패션포스트 - 깊이 있고 재미있는 패션과 라이프스타일 이야기

  나는 티셔츠를 좋아한다. 혹시 “티셔츠를 싫어하는 사람도 있나요?”라고 반문할 수도 있다. 물론 대부분의 사람들이 티셔츠를 좋아하지만, 나의 경우 ‘좋아한다’는 것은 대부분의 보통 사람들의 기준으로 보았을 때 정상적이지 않은 정도를 말한다.  패션 업계에 몸담고 있는 분들이나 티셔츠를 생산하는 분들의 기준으로 봐도 아마 보통은 아닐 듯하다. 물욕이 그다지 없는 사람이나, 사용하고 소모하는 개념이 더 큰 사람들의 입장에서 보면 상당히 피곤한 성격일 것이다. 무엇인가를 좋아하더라도 그것이 반드시 양적인 소비를 동반하지 않는 경우도 있기는 하겠지만, 나의 경우는 반드시 양이 동반돼야 직성이 풀리는 타입이기 때문이다.  이미 드레스룸과 옷장의 서랍이 모자라서 박스며 바구니에 넣은 티셔츠가 다른 방의 공간을 침범한지 오래다. 아마 더 이상 티셔츠를 사지 않아도 한 십 년은 거뜬히 지낼 수 있을 듯하다. 그래도 매년 산다. 이것은 이래서 사고 저것은 저래서 산다. 원단이 좋아서 사고, 봉재가 좋아서 사고, 컬러를 잘 뽑아서 사고, 핏이 좋아서 사고, 프린트가 맘에 들어서 사고, 디자이너의 의도가 너무 사랑스러워서 사고, 집에 있는 것이 헐어서 같은 것을 또 산다.  사고 한 번도 입지 않은 것도 있고, 일 년에 한두 번 입을까 말까 한 것도 있고, 단종될 것이 두려워서 사재기해 놓은 것도 있고, 빨고 마르면 바로 입을 정도로 자주 입는 것도 있다.  나의 사랑, 티셔츠다른 물건도 비슷한 방식으로 좋아한다. 애정하는 품목은 소비도 많다. 기호품은 제외하고 생필품의 범주에서는 셔츠도 그렇고 양말도 그렇다. 아주 좋아하고, 아주 많이 사고, 아주 많이 가지고 있다.  셔츠는 행거로 두 행거에 가득 걸려 있고, 양말도 서랍으로 치면 다섯 서랍쯤 가지고 있다. 그런데 티셔츠에 비하면 아무래도 좀 덜하다. 왜일까. 티셔츠는 셔츠보다는 충동적으로 사기 쉽다. 셔츠는 아무래도 조금 더 계획적으로 구매하게 된다. 사기 전에 고민도 좀 한다.  티셔츠는 정신을 차려보면 이미 결제를 했다. 양말은 좀 더 생필품에 가까워서 필요할 때마다 사지만(응?) 티셔츠는 필요가 없어도 마음에 들면 산다. 아니 마음에 들면 꼭 사야만 한다. 몇몇 브랜드에서 상시 만드는 기본형 티셔츠 이외에 대부분의 티셔츠는 여름 한 철 판매하니까 지금이 아니면 못 사니까 꼭 사둔다. 사서 입어보고 마음에 들면 똑같은 것을 또 사기도 한다. 같은 것을 돌려 입기도 하고 한 녀석이 헤지면 버리고 또 꺼내어 입을 심산으로 고이 보관해 두기도 한다.  분명 사더라도 딱히 입지 않거나 일 년에 한두 번 입을까 말까 할 것임을 알면서도 만듦새나 프린트가 마음에 들면 일단 사는 경우도 있다. 특히 프린트 티셔츠는 바디가 딱히 마음에 들지 않더라도 프린트가 마음에 들면 산다. 나름 집에 쌓여가는 티셔츠 더미를 보면서 이제 그만 사도 되지 않을까 마음을 다잡아 볼 때도 가끔 있지만, 마음에 드는 티셔츠를 만나면 금세 그 다짐 따위는 여지없지 무너지고 만다.  거친 원단이 좋아티셔츠를 살 때는 주로 20수 이하의 굵은 원사로 된 두께가 좀 있는 원단을 선호한다. 코마사(combed yarn)의 맨들맨들한 촉감보다는 카드사(carded yarn)의 거친 느낌을 더 좋아한다. 30수 이상의 티셔츠는 오로지 속옷으로 입는 용도로는 구매하지만 겉에 입는 용도로는 사지 않는다. 한철 입고 버리기 보다는 꽤 여러 시즌 동안 입기 때문에 잦은 세탁에도 어느 정도 견디면서 점차 부드러워지는 원단이 좋다.  또 몸통이 튜브같은 원통형으로 되어 옆구리에 봉제선(side seam)이 없는 것을 특별히 좋아한다. 사실 봉제선이 있거나 없거나 몸이 느끼는 차이는 거의 없다. 봉제선이 있다고 특별히 불편하지도 않고, 없다고 훨씬 더 편하지 않다. 그러나 봉제선이 있고 없고는 2D냐 3D냐의 차이만큼이나 커서, 입었을 때 몸과 더 잘 반응한다고 느낀다.  몸을 따라 흐르는 피팅감이 더 좋고 보기에도 더 유려하다. 아무래도 티셔츠는 니트(knit)이기 때문에, 튜브 형태가 니트로써의 특성을 더 잘 반영하기 때문이 아닐까 한다.    <츠리아미키(吊り網機)라고 부르는 구식 니팅 머신.> 이왕이면 원통형으로원형 몸통의 티셔츠 이야기를 조금 더 해보자면, 아마도 초기의 모든 티셔츠는 다 이렇게 환편기로 짠 튜브형의 몸통이었을 것이다. 그것도 영어로는 루프휠 머신(loopwheel machine), 일본어로는 츠리아미키(吊り網機)라고 부르는 구식 니팅 머신이었을 것이다.  셀비지 데님을 짜는 구식 편직기들이 이제는 모두 일본의 오카야마 지역의 데님 공장에 남아서 명맥을 이어가고 있듯이, 티셔츠용 면 원단을 짜는 구식 환편기의 대부분도 일본의 와카야마에 있는 단 3군데의 공장에서 그 역사를 이어가고 있다. 길단이나 헤인즈, 챔피언 등의 미국 티셔츠 전문 브랜드들도 여전히 튜브형 몸통의 티셔츠를 생산하고 있지만, 그들이 사용하는 신형 환편기와 구식 환편기는 완전히 다른 촉감을 가진 원단을 만들어 낸다.  츠리아미키라고 불리는 구식 환편기는 실을 잡아당기지 않고 원단이 매달려 떨어지는 힘으로만 니팅을 한다. 속도도 엄청나게 느려서 고작 1시간에 1미터 밖에 짤 수가 없다. 하지만 그렇기 때문에 ‘공기 반 실 반’이라고 할 정도로 적당한 장력을 가진, 마치 손으로 짠 니트와도 같은 촉감을 선사해 주는 원단을 만들어 낸다.  츠리아미로 짠 튜브형 티셔츠는 촉감과 피팅이 다른 티셔츠에 비교할 바가 아니다. 마치 폭신폭신한 가제 수건이 몸을 감싸주는 느낌과 비슷하다. 일본 현지에서 사도 싼 것이 한 장에 6천엔 정도 하기 때문에, 아무래도 애지중지 아껴가며 입게 된다. 그런데 사실은 어느 때 입는 것이 제일 좋으냐 하면, 잘 때 입고 자는 것이 최고로 좋다. 실크나 캐시미어 잠옷을 입고 자는 것에 비할 바는 아니겠지만, 나름 사치스러운 행위다.     프린트도 중요해티셔츠를 고르는 기준 중 중요한 요소 중 하나인 프린트 이야기를 해볼까. 티셔츠만큼 자기  표현을 직접적으로 할 수 있는 옷도 없기 때문에 프린트를 고를 때에는 여러 가지 요소를 고려하게 된다.  브랜드명, 실존하는 학교의 로고, 내가 좋아하지 않는 록밴드, 내가 듣지도 않는 힙합 가수, 디즈니 캐릭터, 마블 캐릭터, 지나친 자기표현 스테이트먼트, 정치적 스테이트먼트, 실존하는 스포츠팀, 내가 실제로 즐기지 않는 스포츠 테마 등은 이제 사지 않는다. 특히 브랜드명이 새겨진 티셔츠는 입기가 좀 그렇다. 브랜드가 떡하니 새겨진 티셔츠 중 부끄럽지 않게 입을 수 있는 것은 몇 가지 되지 않는다. 가슴에 브랜드를 새기고 다닌다는 것은 내 취향과 그 브랜드의 페르소나를 일치시키는 행위이니 아무 브랜드나 입을 수는 없다.  만화 캐릭터 중 사십대 이상이 입어도 좀 덜 우스꽝스러운 것은 내 기준에는 피너츠(PEANUTS) 정도라고 생각한다. 왠지 철학적이니까. 클래식 중 클래식인 디즈니 캐릭터들은 아슬아슬하게 괜찮은 기준에 들어오지만, 약간 식상한 것도 사실이다.  티셔츠에 들어가는 프린트의 내용은 아주 약간의 위트면 족하지 않나 싶다. 그리고 개인의 취향이나 개인의 생각을 아주 간접적으로 슬쩍 드러내는 것을 입는 것이 쿨해 보인다.  약간의 시니컬함과 유머가 있으면 금상첨화일 것이다. 나도 실은 위의 모든 종류의 프린트 티셔츠들을 닥치는 대로 샀었기 때문에, 모두 가지고는 있지만 이제는 그냥 집에서 편하게 걸치는 용도로만 입게 된다. 티셔츠가 다른 아이템과 확연히 다른 이유는 입은 사람과 그 사람이 속한 문화적 배경을 드러내는 수단이 되기 때문이다.    티셔츠가 이런 문화적 아이콘이 되기 전에는 그냥 속옷이었다. 대부분의 옷이 그렇듯 티셔츠 역시 19세기 말에서 20세기 초반에 미국 군인들에게 지급되었던 속옷이 그 기원이다.  티셔츠가 겉옷으로서의 시민권을 획득한 것은 역시 복식 역사에서 매우 중요한 미국의 50년대와 60년대부터이다. 말론 브란도와 제임스 딘이 영화에서 흰 티셔츠를 입고 나왔다. 티셔츠가 청바지와 함께 미국을 대표하는 아이콘이 되기 시작한 것은 이 두 영화배우의 공이 크지 않을까.  티셔츠의 앞면에 프린팅이 들어가기 시작한 것도 이 즈음이다. 그리고 티셔츠에 프린팅을 하는 것이 커다란 비즈니스로 연결되고 사회적 메시지를 표출하는 문화적 아이콘이 되기 시작한 것은 60년대 후반과 70년대에 걸쳐서이다.  히피 문화, 베트남 전쟁, 록뮤직과 펑크 문화의 속에서 티셔츠는 메시지를 실어 나르는 도구가 되었다. 그 뒤를 이어 80년대 후반과 90년대에 힙합이 태동하면서, 티셔츠는 입은 사람의 메시지를 표출하는 강력한 무언의 도구로써 발전해 왔다. 그래서 티셔츠의 프린트는 고르는 재미가 있고, 그만 사야겠다고 다짐을 하면서도 나를 대변할 수 있는 내용의 프린트가 찍힌 티셔츠는 사지 않고는 못 배기게 되는 것 아닐까 하고 소비에 대한 자기 합리화를 한다.  소소한 즐거움여전히 대부분의 사람들에게 티셔츠는 그저 속옷이거나, 여름에 입는 옷의 일종일 것이다. 매년 유행하는 핏과 컬러와 브랜드의 티셔츠를 사서 입고 또 버리고 새로 사는 것이 일반적으로 티셔츠를 소비하는 행태일 것이다.  나 같은 사람은 그야말로 비정상적인 사람인 것을 나도 잘 알고 있다. 딱히 수집을 하기 위해 사는 것도 아니고 기본적으로는 다 입는 것을 전제로 구입하는 것이지만, 그러기에는 약간 과하게 사들이는 것이 확실히 병적이기는 하다. 입지 않는다고 잘 버리지도 않는다. 하지만 다른 옷들과 마찬가지로, 또는 다른 어떠한 물건들과 마찬가지로, 조금 더 애정을 가지고 골라서 입고 쓰면 삶의 스펙트럼이 확연히 넓어진다.  백종원 씨가 말했듯, 알고 먹으면 더 맛있다. 티셔츠도 알고 입으면 더 멋있어 질 수 있고 더 재미가 있다. 적어도 나는 그렇게 믿는다. 자기합리화를 한다. 위에서 말한 여러 가지 기준을 충족하는 티셔츠를 어딘가에서 발견하면, 그저 혼자 ‘후훗’하고 만족하며 구매한다. 이게 참 소소한 즐거움이다. 그래서 티셔츠는 사도사도 끝이 없는 개미지옥이 아닐까.  ​ 

 내추럴 와인이 뜨겁다. 요즘 인스타그램에서 핫한 맛집에서는 내추럴 와인을 내는 곳이 대부분이다. 우리가 언제부터 내추럴 와인을 이렇게 마셨을까 싶을 정도로 세상의 와인 트렌드가 한꺼번에 바뀌어 버린 느낌이다. 이미 외식 트렌드에 밝은 분들이라면 최근의 내추럴 와인 유행을 즐기고 계신 분들도 많을 것이다.   필자의 첫 내추럴 와인 경험은 그리 유쾌하지는 않았다. 처음 마신 와인이 하필 레드였고, 그 중에서도 악명 높은 특정한 향을 가진 와인이었다. 내추럴 와인은 정도의 차이는 있지만 발효 과정에서 생성되는 독특한 냄새가 나는데, 레드의 경우 흔히 두엄냄새라고 하는 꿈꿈한 냄새가 나는 와인이 종종 있다.  아마 지금 내추럴을 즐기시는 분들 중에서도 그 첫 만남이 반드시 유쾌하지만은 않았던 분들도 꽤 되시리라. 처음에는 분명 ‘부쇼네’-상한 와인을 뜻하는 프랑스어-라고 생각했을 정도였다.  화이트는 레드에 비해 그런 향이 덜한 것이 대부분이고 일반적 기준으로도 매우 향기롭고 맛있는 와인이 많다. 아마 화이트를 처음 마셔보았다면 조금은 나았을지도 모르겠다. 어쨌든 불쾌한 첫 경험을 뒤로 하고 조금 더 내추럴의 세계를 헤매어 보니 이게 제법 매력적인 와인이라는 사실을 알아가기 시작했다.   아직 내추럴 와인이 무엇인지 생소하신 분들도 꽤 되실 터. 그게 오가닉 와인이냐고 반문하시는 분들을 꽤 많이 만나봤고, 나 자신도 그게 뭔지 궁금해서 최근 1여 년간 내추럴 와인을 집중적으로 마시고 있다.  내추럴 와인을 정의하는 공식적이고 법적인 정의는 아직 없다. 그러나 현재까지 알려진 최소한의 기준은, 유기농법에 준하여 재배한 포도를 사용해 자연효모로 발효시키고, 와인을 만들 때 아무 것도 첨가하지 않고 아무 것도 빼지 않은 와인이라고 한다.  보존재로 쓰는 이산화황은 넣지 않거나 아주 소량 첨가한다. 내추럴 와인의 반대말은 컨벤셔널 와인이라고 하는데, 이것은 우리가 그동안 마셔온 와인을 뜻한다.  천차만별개성만점내추럴 와인을 마시게 되고 나서 알게 된 사실인데, 컨벤셔널 와인은 사실 엄청나게 기술적인 통제 하에 생산된다. 현재 생산되는 와인에는 400종 이상의 화학물질과 배양 효모를 쓰는 것이 법적으로 허용된다. 와인 생산자는 특정한 맛을 얻기 위해 무엇인가를 넣거나 빼거나 알콜  도수를 조정할 수가 있다는 뜻이다. 최근의 발달된 양조 기술로 생산된 와인은 마치 공산품 같다. 특정 지역의 특정 품종으로 만든 와인은 특정한 맛이 난다.   반면 내추럴 와인은 살아 있다. 마치 우리나라의 생막걸리 같기도 하다. 포도 자체가 가진 자연 효모로 발효시켜서 그대로 얻어진 와인을 마신다. 어떤 내추럴 와인은 오래 보존할 수 있지만 어떤 내추럴 와인은 병 안에서 빠르게 맛이 변한다. 같은 품종으로 만든 와인도 생산자에 따라 개성이 천차만별이다. 어쩌면 떼루아-포도가 생산되는 땅의 환경이 미치는 와인의 풍미-는 오히려 내추럴 와인이 더 많이 가지고 있을 것 같다는 생각도 든다.   사실 인류가 와인을 만들기 시작한 8,000년 전부터 1900년도 중반까지도 와인 생산자는 이렇게 와인을 만들었다. 1900년 중·후반 이후로 대량 생산을 위해 여러 가지 화학 물질과 통제 기술이 집중적으로 사용됐다. 1980년경 프랑스에서 다시 예전 방식대로 와인을 만들자는 운동이 조금씩 확산되었고, 이것이 전 세계적으로 소비자들의 관심을 끌기 시작한 것은 불과 몇 년이 되지 않는다.  그런데 왜 내추럴 와인이 이렇게 핫한가? 외국에서도 이 이슈는 분명 뜨거운 감자인 것이 분명하지만, 우리나라는 특히 내추럴 와인이 빠르게 퍼지고 있는 기분이다. 전세계 와인 생산량의 1% 밖에 되지 않는다는 물량이 다 한국에 들어와 있는 것 같다. 레스토랑에 가서 와인 리스트를 펼쳐보았을 때 컨벤셔널 와인뿐이라면 왠지 고루하다는 느낌조차 들 정도다. 내추럴 와인과 신상 핫플 맛집은 서로 필요충분조건이 돼버렸다.    그냥 즐겨라내추럴 와인의 인기는 인스타그램과 20대 여성이 주도하고 있다고 해도 과언이 아니다. 왜일까. 내추럴 와인은 고루하지 않다. 패셔너블하다. 트렌디하다. 컨벤셔널 와인이 가진 딱딱하고 머리 아픈 지식들로부터 자유롭다. 그냥 느낌 따라서 주문하면 된다. 맛있으면 맛있다, 맛없으면 맛이 없다고 해도 된다. 새롭게 태어나는 시장이라 힙하다.  라벨들은 어찌나 그리 개성적이고 인스타그래머블한지. 어떤 라벨 디자인은 생산자의 정신 상태가 의심스러울 정도로 파격적인 것들도 있다. 가격이 컨벤셔널 데일리 와인처럼 싸진 않지만, 말도 안 되게 비싼 와인도 없다. 외식 업장 가격 기준으로 십만 원이면 맛있는 와인이 드글드글하다.  생산량이 워낙 적어서 찾아 마시는 재미도 쏠쏠하다. 내추럴 와인 업계에서 ‘유니콘’이라고 하면 맛있다고 소문이 났지만 유통량이 워낙 적어 찾아볼 수가 없는 와인을 뜻한다.   내추럴 와인은 숙취가 없다는 것이 세간에 퍼진 내추럴 와인에 대한 가장 큰 도시전설이 아닐까 하는데, 필자의 경험에 의하면 애석하게도 절대 그렇지 않다. 내추럴 와인도 많이 마시면 다음날 힘들다.  아직 한참 피어나기 시작하는 종류의 시장이라 이것 말고도 수많은 카더라 통신과 편 가르기와 허세가 난무하는 것이 내추럴 와인인 거 같다. 컨벤셔널 와인 애호가들 중에서는 아직 내추럴 와인에 고개를 갸웃거리시는 분들도 있다.  누군가 내추럴 와인을 접하는 방법에 대해 물어본다면 “그냥 받아들이고 즐겨보자!”고 말하고 싶다. 트렌디하지 못한 사람으로 비추어질까봐 내추럴 와인의 역한 향을 참을 필요도 없고, 또 내추럴 와인을 그다지 좋아하지 않는 사람에게 강요할 필요도 없다. 마셔보고 판단하는 것은 개인의 몫일 터이다.  단지 이 트렌드는 상당히 매력적인 것임에는 틀림없다. 버질 아블로가 루이비통의 크리에이티브 디렉터가 되는 날이 올지 90년도에 상상이나 할 수 있었겠는가. 우리는 앞으로 큰 줄기가 될 트렌드를 새싹부터 즐기는 행운의 한 가운데 있을지도 모르니까. ​ 

 얼마 전 뉴발란스에서 스티브 잡스의 신발로 유명한 992라는 모델이 무려 14년 만에 복각되어 재발매됐다. 물량이 심하게 적은 편은 아닌 듯했고, 회사 측에서도 최근의 스니커즈 발매 방식인 드로우나 래플(온라인 응모, 추첨방식)이 아니라 선착순 판매를 해서 조금 부지런을 떨고 매장 앞에 줄을 서면 구할 수 있었다. 다행히 필자도 큰 유난을 떨지 않고도 구매할 수 있었다.      몇 달 후에는 또 뉴발란스에서 5년마다 한 번씩 재발매되는 것으로 유명한 1300JP 라는 모델이 발매가 됐다. 이번에는 물량이 심하게 적다는 소문이 돌았고, 판매 방식은 오로지 온라인 선착순이었기 때문에 발매하는 시각에 맞추어 필자도 웹에 접속을 했다. 이 모델은 한국에서는 비교적 인기가 적었고, 5년 전인 2015년 당시에는 그리 어렵지 않게 구입이 가능했었다.  그렇기 때문에 이번에도 살 수 있을 것이라는 안일한 생각 반, 하지만 요즘 같은 스니커즈 인기에 설마 하는 우려 반으로 뉴발란스 홈페이지에 들어갔다. 그러나 웬걸, 몇 분의 버퍼링과 새로 고침 후에 접속한 페이지에는 벌써 품절표시가 떠 있었다.   그러면 그렇지. 조금이라도 희망을 가졌던 것이 너무 순진하였었던 것이다. 차라리 드로우를 해서 떨어지면 덜 억울하기라도 했을 텐데. 이제는 온라인 선착순 발매의 경우에는 ‘봇’이라고 불리는 프로그램 없이 사람이 하는 클릭으로는 거의 구매가 불가능한 세상이 되었다.  은근슬쩍 부아가 치밀어 오르는 것은 왕년부터 운동화를 찾아서 사 모으던 OG(Original Gang, 어떤 분야의 원로, 원조, 선배 등으로 해석하는 힙합 문화에서 기원한 속어) 스니커헤드(sneak er head, 스니커즈 덕후)라고 자부하는 아저씨의 꼰대 같은 마인드가 있어서 일까.  옛날엔 운동화 한 켤레를 사려고 전날 새벽부터 매장 앞에서 캠핑을 하는 일 따위는 상상도 못했는데. 마이클 조던이 NBA 리그에서 뛰는 것을 보지도 못했던 친구들과 에어조던 운동화를 사기 위해 경쟁을 하고, 신거나 수집하기 위한 것이 아니라 오로지 리셀(웃돈을 얹어 되파는 행위)을 위해 구매하려는 리셀러들과 경쟁을 해야 한다.  이제는 그 마저도 불가능한 것이, 한정수량 발매하는 스니커즈는 거의 대부분 온라인 드로우에 응모한 후 당첨이 돼야 살 수 있으니, 인기 있는 한정판 스니커즈를 정가에 사는 것은 순전히 운의 영역이 되어 버렸다.   <뉴발란스에서 스티브 잡스의 신발로 유명한 992모델을 14년 만에 복각해 재발매 했다.>  스니커헤드의 시작작금의 스니커즈 광풍은 국내에서는 90년대 초반에 태동하였다. 지금도 대부분의 수집 또는 리셀되는 신발 중에서 나이키가 8할 이상을 차지하는데, 이런 열풍의 시작이 결국 나이키였고 그 중에서도 에어조던 시리즈였다.  초창기 스니커헤드들은 NBA와 에어조던과 힙합 뮤직의 팬이었다. 그들은 없는 돈에도 에어조던을 사서 신주단지 모시듯 아껴가며 신었다. 마이클 조던이 속해 있던 시카고불스가 NBA 리그에서 연승을 달성하던 시절이다.  그 당시 조던이 신었던 6, 7, 8(에어조던은 85년에 첫 번째 모델이 출시된 후 매해 번호가 붙은 새로운 모델이 출시되는데 2020년 현재 34까지 출시되었다)은 그 앞의 3, 4, 5와 함께 콜렉터와 리셀러들 사이에서 인기가 많은 모델이다.  지금도 ‘레트로(재발매를 일컫는 말)’가 될 때마다 여전한 인기를 자랑한다. 그리고 당시 한국에 소개된 슬램덩크라는 농구만화도 에어조던의 인기에 한 몫을 했을 것이다.  만화의 주인공인 강백호가 극 중 신발가게에서 강탈하다시피 산 첫 농구화가 에어조던6였고, 강백호의 라이벌 서태웅은 에어조던5를 신고 나온다. 다른 캐릭터들도 당시에 발매된 여러 브랜드의 농구화를 신고 나오는 것으로 충실히 묘사되는데, 운동화를 좋아하는 사람에게는 그것도 큰 재미였다.   개인적으로는 1992년에 발매된 나이키 에어조던7이 그 첫 발걸음이었다. 정말 사람이 맞나 싶을 정도로 코트 위를 날라 다니다시피 하던 마이클 조던을 처음 접한 것도 그 즈음이다. 그가 신고 뛰는 바로 그 신발을 사서 신을 수 있다니 얼마를 주고라도 신고 싶어지는 것이 당연했다. 당시에도 십만 원이 넘는 가격이라 고등학생이 사기에 엄청나게 부담스러운 신발이었다. 철이 없게도 부모님을 졸라서 사서 동생과 같이 신었다.  리복에서는 펌프로 공기를 넣어 피팅을 좋게 해주는 센세이셔널한 농구화가 나왔다. 그리고 혜성과 같이 등장한 괴물 센터 샤킬 오닐의 이름을 딴 샤크라는 농구화가 역시 리복에서 발매되기도 했다. 뉴욕닉스의 센터 패트릭 유잉은 자신의 브랜드를 론칭해 유잉이라는 브랜드로 농구화를 발매했다.  특정 선수의 이름을 딴 농구화를 발매하는 마케팅이 활발하게 행해지던 때였다. 교복을 입던 세대라 농구화가 유일한 패션 아이템이기도 했다. 친구들 사이에서 에어조던을 신으면 ‘자신감 뿜뿜’하던 시절이었다. 불량 학생들이 값비싼 농구화를 폭력으로 빼앗기도 한다는 뉴스가 나오기도 했다.  이런 관심은 대학생이 되어서도 계속 이어져, 많아진 용돈과 알바비를 모아 나이키의 운동화들을 요즘 말로 ‘플렉스’하기도 했다. 중요하다고 생각하는 신발은 신을 용도와 컬렉팅을 위한 용도로 똑같은 것을 두 켤레씩 사기도 했다. 보다 더 적극적으로 에어조던을 모았던 것은 남동생이었다.  몇몇 매스컴에서 취재를 나오기도 했다. 이상한 취미를 가진 형제 때문에 어머니의 잔소리와 걱정이 많았다. 결국 이 취미 덕분에 형제가 신발을 업으로 삼게 된 것은 우연의 일치만은 아닐 것이다.  <2020년 나이키 에어포스1은 리액트 D/MS/X 모델로 출시됐다.> 스니커즈, 당당해지다2000년대에 들어서는 마이클 조던의 은퇴, 농구 붐의 쇠퇴와 더불어 다른 스니커즈들이 주목을 받기 시작했다. 나이키의 에어맥스 시리즈나 에어포스1 등이 인기를 이어갔다. 브랜드들은 여러 가지 새로운 최첨단 테크닉을 사용한 운동화를 계속 출시했다. 뉴욕의 플라이트클럽, 로스엔젤레스의 언디피티드, 도쿄의 아트모스, 서울의 카시나 같은 부티크형 스니커즈 편집숍 또는 리셀 전문숍이 속속 등장하기도 한 시기이다.  90년대에 태동한 스니커즈 문화는 계속 이어졌지만, 여전히 이것은 패션계의 메인 스트림 트렌드는 아니었고 서브컬처였다. 루이비통, 프라다, 발리 등이 각 브랜드의 아이덴티티를 담은 스니커즈 라인들을 발매했고 꽤 인기를 끌었지만 여전히 스포츠 브랜드들의 스니커즈와는 다른 세상의 이야기였다. 아마도 98년도에 질샌더와 푸마가 콜라보레이션으로 선보인 스니커즈가 두 세상을 잇는 첫 신호탄이 아니었던가 싶다.   2010년에 들어서 비로소 스니커즈가 패션계의 메인 스트림으로 떠올랐다. 이전까지 스트리트 패션과 런웨이의 패션이 수평으로 흐르는 두 물줄기였다면 2010년도에는 그 둘이 합쳐지기 시작했다. 특히 스니커즈를 본격적으로 패션계의 메인 스트림으로 끌고 들어온 것은 뎀나 바잘리아와 버질 아블로가 아닌가 싶다.  90년대에 십대를 보내며 스니커즈 문화를 향유했을 초기 밀레니얼 세대 디자이너가 패션계 현역의 중심에 서면서, 스니커즈는 모든 룩에 당당하게 매치시킬 수 있는 중요 아이템이 된 것이다. 럭셔리한 아웃 핏과 가방에 나이키나 아디다스의 스니커즈를 신는 것이 이상하기는커녕 더 스타일리쉬한 시대, 대디 슈즈와 어글리 슈즈가 최고 핫한 트렌드가 됐다.  스포츠 브랜드와 하이엔드 패션 메종과의 콜라보레이션이 이루어지고, 뮤직 아티스트가 스니커즈 디자인을 하는 시대. 버질 아블로가 따옴표를 붙인 나이키와, 래퍼인 칸예 웨스트가 디자인하고 아디다스가 만든 이지부스트는 스니커즈 역사에 큰 획을 그은 사건이었다.   스니커테크와 리셀 거래 플랫폼2020년, 스니커즈는 패션의 메인 스트림 트렌드가 되다 못해 재테크의 대상이 되어 버렸다. ‘스니커테크’라는 신조어가 등장하고, 한정판 스니커즈를 거래하는 플랫폼 앱도 여러 가지가 생겨났다.  <‘스니커테크’라는 신조어가 등장하면서 스톡X(StockX), 고트(GOAT) 등 한정판 스니커즈를 거래하는 플랫폼 앱도 생겨났다.> 글로벌하게는 스톡X(StockX), 고트(GOAT), 킥시파이(Kixify)가 있고 국내에도 엑스엑스블루(XXBLUE)와 크림(KREAM)이라는 리셀 거래 플랫폼이 생겼다. 레어(rare)한 스니커즈를 운 좋게 정가에 구매하면 적게는 1.5배에서 많게는 열배 이상, 드물게는 몇 십 배의 가격에 되팔 수가 있다. 얼마 전 지드래곤과 나이키의 협업으로 발매돼 큰 화제를 불러일으켰던 에어포스1은 현재 리셀 가격이 250만원에서 500만원 사이에 형성되어 있다.  한정판 나이키나 이지부스트 같은 스니커즈를 신고 다니는 것은 이제 명품 백을 들고 고급 시계를 차는 것과 동등한 대우를 받는다. 왜냐하면 그들 중 대부분은 정가에 프리미엄이 붙은 가격을 지불하고 리셀되는 신발을 플렉스했을 가능성이 크기 때문이다. 너무나도 사고 싶은 한정판 스니커즈가 있다면, 이 리셀 전문 사이트들을 뒤지면 웬만한 것들은 구할 수가 있다. 단, 정가에 붙은 프리미엄을 기꺼이 지불한다면 말이다.   진짜로 원하는 것이제는 나이가 든 X세대 스니커헤드의 한 명으로써 이런 모습을 보는 것은 즐거우면서도 아쉽다. 한정판 스니커즈를 발매하는 날 숍 앞에 줄을 서있는 젊은 친구들의 모습을 보면서 ‘아, 오늘 또 뭔가 레어한 신발이 나오는군’ 하고 지나칠 정도로 무신경해지기도 했다. 온라인 드로우를 할 때에는 혹시나 하는 마음에 한 번씩 응모해보지만, 당첨된 적은 거의 없다.  이지부스트는 요즘 너무 스트리트 느낌이라 신고 싶지가 않다. 버질 아블로가 자신의 디자인 시그니처를 불어넣은 나이키는 너무 요란해서 별로다. 트래비스 스캇이 기민한 아이디어로 만드는 나이키도 흥미는 가지만 굳이 사서 신고 싶지는 않다.  사카이와 나이키의 콜라보레이션도 스니커즈 역사에 획을 그은 디자인임에 분명하지만, 너무 많이들 신는다. 그저 몇몇 에어조던을 사서 옛날 기분을 내며 신고 싶지만, 리셀 사이트의 가격을 보면 좀 망설여진다. 삐뚤어진 성격의 아저씨 스니커헤드는 아쉬울 따름이다. 이지부스트도, 오프화이트의 나이키도 신지 않는 주제에 스니커헤드라고 스스로를 칭할 자격이 있나 싶기도 하다.   하지만 여전히 스니커즈를 보고, 사고, 신는 즐거움은 포기할 수가 없다. 콜라보레이션과 한정판과 리셀이 횡행하는 세상 한편에서 조용히 이 유행의 부산물들을 즐긴다. 그 어느 때보다도 수많은 스니커즈가 발매되고 있으니, 여러 브랜드 중에서 내 나름의 기준으로 잘 만들었다 싶은, 리셀러들의 주목을 받지 않는 스니커즈들을 찾아 신는다.  숨은 맛집, 언더 독 스포츠 스타, 저평가 블루칩을 찾는 것과 같다. 트렌디하게 디자인된 어글리 슈즈가 아니라 진짜로 대디들이 신을 법한 어글리한 신발을 찾아 신고 다닌다.  나이도 딱 그런 신발이 어울리는 나이가 되었지 아니한가. 그리고 노포 맛집 같은 클래식 스니커즈들을 두 켤레 째, 세 켤레 째, 계속 사 신는 것도 좋다. 제 아무리 리셀가가 높은 초인기 스니커즈라 한들, 척테일러와 스탠스미스 같은 클래식 스니커즈의 한결같은 맛에 비할 수 있을까. 이제는 컬렉팅도 하지 않고, 값비싼 한정판을 플렉스하지도 않고 그저 이렇게 독야청청 즐긴다. 바로 이것이 ‘OG 스니커헤드’의 기개와 내공이라고 자신하면서.    [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2020-04-27 10:49:43 test에서 이동 됨]

 과거 게임 산업에 한정됐던 가상현실과 증강현실 기술이 문화 예술의 영역은 물론이고, 유통업계와 심지어 산업현장까지 폭넓게 파고들고 있다. 또한, 메가 쇼핑몰이나 각종 문화 예술, 전시 현장에서 소비자를 열광시키는 VR, AR용 디지털 콘텐츠 산업도 덩달아 커지고 있는 상황이다. 이렇듯 VR과 AR은 컴퓨터 기술의 또 다른 패러다임을 만들어 나가고 있다.  이번 호에서는 컴퓨터를 통해서 사람이 실제와 같은 체험을 할 수 있도록 하는 기술인 VR 즉, 가상현실 기술과 현실세계에 3차원 가상물체를 겹쳐 보여주는 AR이라는 증강현실 기술에 대해서 알아보고 실제 VR, AR의 기술이 어떻게 다양한 산업의 영역에서 사용되고 있는지 재미난 사례들을 가지고 함께 알아보도록 하겠다.  새로운 비즈니스를 창출하는 VRVR(가상현실)기술은 영화나 엔터테인먼트 업계뿐만 아니라 많은 산업영역으로 확대되고 있고 이제는 대규모 쇼핑몰과 매장에서도, 각 기업들의 교육용 자료에서도, 게임에서도 쉽게 찾아볼 수 있는 친숙한 기술로 자리 잡았다. 글로벌 조사기관 닐슨에 따르면, VR시장이 2020년에는 160억 달러 시장으로 성장하게 될 것이라고 예상하고 있다.  VR은 현실이 아닌 100% 가상의 이미지를 사용하는 기술로서 특수 제작된 고글 모양의 헤드셋을 써서 가상현실을 경험하는 것이다. 기업들은 이러한 VR 기술을 이용해서 새로운 비즈니스 모델과 획기적인 고객경험을 만들어내고 있다.  코로나19 사태로 인해 각종 컨퍼런스가 취소되는 상황이 속출하고 있는 가운데, 최근 VR기술이 비용절감과 시공간 한계 극복 가능성을 보여줌으로써 각종 기업들이 마케팅 행사, 패션쇼, 컨퍼런스에 적용하려는 움직임을 보이고 있다.  올해 3월 개최된 ‘IEEE VR 2000’ 컨퍼런스는 당초 미국 애틀랜타에서 개최 예정이었지만 코로나19 사태로 VR 이벤트로 대체됐고, 본 행사는 모질라(Mozilla)의 VR 플랫폼 허브에서 개최됐다. 58개국 약 2,000명이 참가했으며, 이들은 모두 VR 헤드셋 혹은 PC 브라우저를 통해 시청했다.  행사는 참가자들로부터 큰 호응을 얻었다고 한다. 적정 인원수를 초과하면 개개인에 대한 정보전달의 한계가 있는 화상회의와는 달리 VR회의를 통해 참가자의 표정과 몸짓 등을 생생하게 전달할 수 있었기 때문이었다.   <미국 월마트에서는 유통매장에서 벌어질 수 있는 각종 상황을 직원들에게 VR로 모의체험을 하는 직원교육을 진행, 호응을 얻고 있다.>  VR기술 적용 기업을 살펴보면, 미국 월마트에서는 유통매장에서 벌어질 수 있는 각종 상황을 직원들에게 VR로 모의체험을 하는 직원교육을 진행, 호응을 얻고 있다. 글로벌 스포츠브랜드 아디다스는 수년전부터 스톡홀롬에 있는 플래그십 스토어를 VR기술을 이용해 고객이 집에서도 매장 구석구석을 사이버공간을 통해 검색하고, 원하는 제품을 바로 클릭해서 온라인 공식 쇼핑몰을 통해 구입할 수 있는 새로운 경험을 시작한 바 있다.  내셔널지오그래픽은 유튜브와 손잡고 360도 세계여행 콘텐츠를 VR기술을 입혀 더욱 웅장하고, 입체적인 영상으로 탈바꿈시키고 있다. 페이스북에서도 자사의 핵심사업인 소셜미디어와 VR을 엮어 대중들이 일상에서도 VR을 활용하도록 유도하고 있다.  VR기술을 활용한 몰입형 피트니스 사례도 있다. 특히 코로나 바이러스로 인한 홈트레이닝 시장의 인기로 실내자전거에서 복싱, 댄스, 요가에 이르기까지 VR을 활용한 운동 프로그램이 급속 성장하고 있다. 사용자들이 운동하는 동안을 입체적이고 웅장한 VR화면에 집중하다 보면, 운동이 힘들다는 사실을 잊을 수 있다고 한다.  이에 따라, 실제 미국의 헬스클럽과 체육관에서는 VR헤드셋을 끼고 몰입형 피트니스와 복싱 에어로빅, 댄스 프로그램에 VR기술을 접목하고 있다. 뉴욕의 한 피트니스 센터는 요가 수업에서 서라운드(surround) 화면과 3D음향을 통해 VR 명상 프로그램도 운영하고 있다.  ​ 무궁무진한 AR기술의 세계로 AR(증강현실) 기술은 우리가 직접 보는 현실세계의 모습에 3차원 가상 이미지를 겹쳐서 하나의 영상으로 보여주는 기술로, 공상과학 영화를 봤을 때 빈 공간에 다양한 비주얼 정보가 가상의 형태로 떠오르는 장면을 생각하면 된다.  AR은 VR과는 다르게 별도의 헤드셋 착용이 필요 없기 때문에 그 활용 범위가 VR보다 월등히 넓을 것으로 예측하고 있다.  영화 속 미래의 이야기 같았던 AR기술은 게임 같은 엔터테인먼트 콘텐츠는 물론이고 대형 쇼핑몰이나 생산 현장에까지 널리 확산되는 등 일상생활은 물론 산업의 효율성을 끌어올리는데 큰 역할을 하고 있다. 이와 더불어 최근에는 예술과 접목한 마케팅에도 AR기술을 사용하기 시작했다.  올해 1월 이미지 기반의 SNS 핀터레스트(PINTEREST)가 앱을 통해 다양한 색조의 립스틱을 테스트해 볼 수 있는 AR기반 가상 메이크업 툴인 ‘TRY ON’을 출시했다. 소비자들이 온라인상에서도 가능한 있는 그대로 제품 시연을 직접 해보게 하고, 구매 의사결정에 도움을 주고자 시도한 것으로, 그 결과 많은 트래픽을 유도했다.  이러한 AR접목의 온라인 테스트는 유튜브와 인스타그램에서도 도입하고 있고, 빠른 속도로 확대되고 있다. 이번 코로나로 야기된 e커머스의 폭발적인 성장과 리테일 테크의 기술 고도화로 인해 쇼핑경험의 수준 향상을 요구하는 소비자의 기대치가 더욱 높아졌기 때문에 AR기술과 VR기술을 접목한 소비자의 사전경험과 사전테스트 경험 제공은 앞으로 빠르게 늘어날 전망이다.  AR은 가상체험으로 소비자가 제품에 대한 보다 정확한 사전 진단과 평가를 할 수 있도록 하고 소비자의 구매결정에 올바른 판단과 확신을 갖도록 해줌으로써 온라인상의 구매촉진과 구매 전환율 증대는 물론이고, 브랜드에 대한 신뢰구축에 아주 긍정적인 효과를 가져다 줄 것으로 기대된다.  <구글은 작년 6월에 열린‘Canne Lions of Creativity’를 통해 실시간 방송 중에 활용할 수 있는 AR 기반 가상 메이크업 기능을 선보였다.>  구글의 광고전략도 이미 AR중심으로 재편하고 있으며 이미 검색 서비스에 AR기능을 적용하고 있다. 작년 6월 세계 최대 광고 이벤트인 ‘Canne Lions of Creativity’를 통해 실시간 방송 중에 활용할 수 있는 AR 기반 가상 메이크업 기능을 선보여 인플루언서가 홍보하는 뷰티 제품을 시청자가 AR로 체험해 볼 수 있도록 지원했다. 이를 통해 유튜브는 인플루언서 마케팅 플랫폼으로서 입지를 강화하고 있다. 국내 기업의 경우, 롯데백화점이 인공지능 챗봇 ‘로사’를 개발할 때 VR이미지 인식기술을 탑재한 서비스를 실시했다. 이외에 건대점에 ‘롯데 몬스터 VR존’을 오픈했는데, 그 결과 고객들의 매장 평균 체류 시간이 늘어났고 가족 단위의 입점 고객 방문 수도 크게 증가했다.  이렇듯 VR과 AR기술은 머지않아 디지털 영상 기술의 또 다른 패러다임을 만들어낼 것이다.게임과 유통은 물론이고 예술, 문화, 교육, 제조, 관광에 이르기까지 적용 분야가 넓어지고 있어 국내의 해당 산업에서는 이 기술에 대한 특별한 관심을 가질 필요가 있다.  뿐만 아니라 향후 VR, AR기술 상용화와 함께 관련 콘텐츠 시장 역시 수요가 높아질 것이다. 현재 영화 산업 외에는 VR 콘텐츠 시장을 이끌고 있는 회사는 뚜렷이 없는 상황이다. 따라서 VR, AR, 홀로그램 기술 시장에 대한 우리나라 기업의 참여만큼이나 VR 콘텐츠 시장을 선점할 수 있는 좋은 기회가 될 것이다. 올해 초 CES2020에서 주목받은 웨어러블(wearable) 기기를 살펴보면 모바일 시대 이후 VR과 AR기능의 적용 범위와 방향을 읽을 수 있다.  운전자에게 졸음 경보를 제공하는 안경, 집중력 향상을 지원하는 아이웨어(eyewear), 물속에서 수영속도와 거리 등의 정보가 표시되는 커넥티드 수영 고글(swimming goggles), 실시간으로 20개국의 언어를 통역 지원하는 이어피스(over the ear) 등을 미루어 보면, VR과 AR기능이 가미된 인공지능 기반의 웨어러블 기기들이 앞다퉈 시장에 출시될 날이 머지않을 것으로 보인다. 

 코로나 사태로 촉발된 비대면 온라인 비즈니스의 폭발적인 성장에 따라 아마존, 페이스북, 인스타그램은 물론, 중국의 알리바바는 그동안 선제적으로 투자해왔던 e커머스 기반의 비즈니스 플랫폼을 기반으로 위기상황을 도리어 성장의 기회로 삼고 있다.  2018년 맥킨지가 발표한 미래 패션 변화 트렌드를 보면 그 중 몇 가지 눈에 띄는 부분이 있다. ‘디지털 기반의 세계화’, ‘개인화 큐레이션의 확대’, ‘온라인 플랫폼이 생존의 열쇠’, ‘인공지능 기술과 패션의 접목’이 그것이다. 필수가 된 옴니채널화총 10가지 발표한 미래 변화 중에 위의 4가지는 지금의 코로나 사태를 맞이한 전세계 비즈니스 환경을 예측이나 한 듯 훨씬 빠른 속도로 자리매김하고 있다.  코로나 사태 이후 우리의 일상에 중요한 트렌드로 자리매김한 언택트(Indirect/contactless) 비즈니스를 시도하고 접목하고 있는 사례들을 살펴보며 우리에게 던지는 시사점과 적용기회에 대해 고민할 필요가 있다. 코로나가 터지기 바로 직전 올해 우리나라 1월 전자상거래 한 달 규모가 13조 9천억 원이었고 그 중 모바일 커머스가 8조 9천억 원이었다. 2월 이후 코로나 사태가 본격화된 이후 국내뿐만 아니라 전세계 전자상거래 비즈니스 성장속도는 생필품을 시작으로 모든 업종에서 폭발적으로 늘어나고 있다.  온·오프라인을 뛰어넘는 크로스채널 지향의 소비자 쇼핑행동은 패션은 물론 유통산업의 지각변동을 일으키고 기존 오프라인 매장의 옴니채널화가 선택이 아닌 생존의 필수로 바꾸어 놓고 있다고 해도 과언이 아니다.  여기에 덧붙여 디지털 트랜스포메이션 혁명은 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷, 스마트 팩토리, 로보틱스, AR(증강현실), VR(가상현실), MR(혼합현실), 홀로그램기술, 블록체인 기술, 물류·배송을 위한 모빌리티 기술 혁명으로 소비자의 구매행동, 쇼핑습관은 하루가 다르게 진화하고 변모하고 있는 것이다.  이러한 급변하는 상황에 대처하는 국내의 많은 패션, 유통업체들의 변화 대응 속도는 기업마다 다르겠지만 필자가 보는 입장에서는 다소 느리다는 안타까운 느낌이 드는 것도 사실이다. 이런 와중에 코로나가 발발된 상황에서도 기민하게 언택트 비즈니스 환경 구축과 위기극복 지원방향 사례를 보면서 우리가 얻을 수 있는 아이디어를 찾아야 된다. 타오바오 라이브의 성장세중국 경제의 디지털화를 주도하고 있는 라이브 스트리밍 기반 e-커머스 플랫폼인 ‘타오바오 라이브(Taobao Live)’도 눈여겨 볼 필요가 있다.  라이브 스트리밍을 통한 실시간 제품 시연 및 양방향 소통은 물론이고, 엔터테인먼트적 요소를 가미하여 제품이해도와 관심도를 증가시켜 빠른 판매율을 기록하며 e-커머스의 급성장을 이끌어내고 있는데, 2019년 중국 라이브 스트리밍 기반 e-커머스 시장규모는 전년대비 72% 증가한 630억 달러였고, 2019년 기준 중국 라이브 스트리밍 기반 e-커머스 시장은 타오바오 라이브가 79%를 차지하고 있다.  매년 광군제에서 보여주는 기록적인 매출 기록은 전세계를 깜짝 놀라게 하는데 작년에도 무려 28억 달러를 기록했다. 타오바오 라이브의 매출은 수년 동안 150% 이상 증가했고, 전년 기준 1일 평균 거래액만 3,000만 달러, 2019년 한 해 총 매출은 284억 달러를 기록했으며 올해 말까지 타오바오 라이브 이용자 수는 5억5천만 명에 이를 것으로 예견되고 있다.  <타오바오 라이브>  타오바오는 코로나 위기 상황이 심각하다고 판단해서 어려움에 직면한 오프라인 매장의 활성화와 빠른 지원을 위해서 지난 2월10일부터 전국의 오프라인 판매자들이 타오바오 라이브에 자유롭게 진입할 수 있도록 플랫폼 이용 수수료를 면제해줌으로써 전월대비 720%에 이르는 폭발적인 매출 기록을 달성했다.  타오바오 라이브는 라이브 커머스의 전략적인 확대를 위해서 매장 직원 1만 명을 대상으로 라이브 스트리밍 호스트 교육을 지속적으로 실시하고 있고, 월 수익 1만 위안 이상의 호스트 10만 명 신규 육성을 목표로 하고 있다. 그리고 5G, AR, VR 등 각종 새로운 디지털 기술을 이용해서 개인화된 교육 지원을 하고 있고 동영상 교육 자료를 통해 팔로워 숫자를 빠르게 늘려 나가고 있다.  이와 같이 중국의 라이브 스트리밍 기반의 e커머스 시장이 폭발적인 성장을 이룰 수 있었던 이유는 코로나 19의 발발로 온라인 판매, 재택근무, 홈코노미, 편리하고 빠른 배송 시스템을 지원하는 디지털 기반의 기술 인프라가 가능해졌기 때문이다. 각종 플랫폼, 라이브 스트리밍 적극 도입중국이 이토록 라이브 스트리밍 기반 커머스 시장에서 선전을 벌이는 동안에, 미국에서도 페이스북, 인스타그램, 아마존과 같은 주요 소셜 미디어와 e커머스 플랫폼들이 라이브 스트리밍 기능을 적극적으로 도입하고 있다.  페이스북은 2016년 1월 페이스북 라이브(Facebook Live)를 처음 론칭했고, 자체 라이브 쇼핑 기술 확보를 위해 비디오 커머스 스타트업 ‘Package’를 인수했고 현재 페이스북의 마켓 플레이스 섹션에서 라이브 방송을 보면서 실시간으로 주문할 수 있는 기술을 개발 중에 있다.  ‘인스타그램 라이브(Instagram Live)’도 2017년 1월 라이브 스트리밍 기능을 처음 시작했는데 모바일 전용의 라이브 기능을 PC로 확대함으로써 오프라인 리테일러 들의 새로운 판매채널로 급부상하고 있다.  <인스타그램 라이브>  라이브 기능을 통해서 유명 셀럽들과 인플루언서들이 상품 홍보에 적극 생방송에 참여함으로써 코로나 19로 매출 격감을 겪고 있는 리테일러와 인플루언서들에게 새로운 수익원으로 급부상하고 있다.  아마존 역시 ‘아마존 라이브(Amazon Live)’를 2019년 2월에 오픈했는데 ‘Am azon Talent’에 소속된 영향력이 큰 인기 인플루언서들이 ‘Amazon Live Creator’ 앱을 설치하고 개인방송을 할 수 있도록 하고 방송이 진행되는 동안 추천 페이지 링크를 통해 구매가 발생되면 일정 비율의 수수료를 지급하는 윈윈 시스템을 실시하고 있다.  이렇듯 디지털 기반의 라이브 스트리밍 e커머스는 스트리머와 시청자간 실시간 상호작용이 가능하고 즉문즉답의 인터렉션을 통해 구매 상품에 대한 빠른 정보와 구매결정을 할 수 있다는 점에서 높은 가치를 지닌다고 볼 수 있다.  그리고 인플루언서나 셀럽들의 엔터테인먼트 요소가 재미를 추가함으로써 구매 전환율을 더욱 높이고 있다는 기록들을 볼 필요가 있다. 그래서 코로나 이후에도 새로운 오프라인 채널의 대안이자 e커머스의 성장 동력으로 라이브 스티리밍 e커머스의 성장 잠재력과 기회요인을 면밀히 볼 필요가 있다.   다음은 아마존 고 그로서리(Amazon Go Grocery) 사례를 살펴보기로 하자. 언택트 쇼핑의 선두주자인 ‘아마존 고’가 미국 도심 내 위치한 ‘고급 무인 스토어’라면 ‘아마존 고 그로서리’는 아마존이 최근에 오픈한 ‘동네 마트의 프리미엄 버전’이라고 볼 수 있다.  올해 2월에 시애틀 캐피털 힐에 첫 오픈을 했고, 취급품목을 보면 유기농 신선식품, 디저트류, 스타 셰프의 반조리 식품 등으로 큰 매력을 끌고 있는데 이용 방법은 아마존 고와 흡사하다. <아마존 라이브>   아마존 앱을 다운로드 받고 매장에서 쇼핑하고 물건을 카트에 담아 나오면, 매장내의 수백대 카메라가 인식한 데이터를 통해 카트 내 물건을 스캔하고 앱으로 연결된 신용카드로 비용을 청구하게 된다.  이처럼 고객의 ‘시간절감과 편의성’을 극대화시켜 새로운 게임 체인지를 만들어내는 언택트 무인 스토어는 앞으로 더욱 빠르게 확산될 것으로 보이고, 한국에서는 이마트와 GS25에서도 시범 운영하고 있다.  현대백화점 그룹 역시 아마존과 협업해서 언택트 무인 서비스 개념을 적용한 미래형 매장을 여의도에 오픈 준비를 하고 있어 앞으로 기대가 크다.  새로운 시장 기회‘포브스’의 발표 자료에 따르면 올해 1월 이후 4월까지 미국의 온라인 주문량은 전년동기 대비 80% 증가했으며, 코로나19가 언제 끝날지 모르는 현재 전세계 경제 여건 속에서 온라인 구매를 지속하겠다고 응답한 비율이 무려 60%에 이른다. 따라서 라이브 스트리밍 기반의 e커머스는 더욱더 날개를 달고 오프라인 채널의 온라인 트랜스포메이션을 가속화시킬 것이다.   최근 두 달간 중국의 e커머스 지출은 약 1,600억 달러를 기록하며 e커머스와 오프라인 리테일의 격차가 점점 더 빠르게 벌어지고 있는 점을 눈여겨보면서 국내업계도 ‘채널의 트랜스포메이션’과 ‘하이브리드 형태의 채널 옵티마이제이션’을 서둘러야 할 것이다. 이제는 영업도, 프로덕트도, 마케팅도 옛날과 다르게 일해야 하는 시대가 온 것이다. 로컬 마켓에서 채널의 정비와 영업 전략의 변화는 글로벌 경쟁에서도 로컬이 결정 내리면 할 수 있는 문제이므로, 서둘러 ‘채널 옵티마이제이션’을 실시하여 새로운 시장 기회를 잡는 것이야말로 아마존의 제프 베이조스가 한결같이 주장하는 진정한 고객중심의 고객 집착(consumer focus, customer obsession)이 아닐까?  

디지털 트랜스포메이션과 유통의 미래 - 1편   우리는 왜 4차 산업혁명을 알아야 할까? 4차 산업혁명은 크게는 세계 산업전반을, 작게는 소비자의 구매 행동을 계속해서 바꾸고 있기 때문이다.  리먼 브라더스 사태 이후 세계 경제에 공통으로 나타났던 글로벌 메가 트렌드는 더욱 본격적으로 가속화됐는데, 그것은 경계 없는 글로벌화, 초경쟁, 대과잉, 수축시대 진입, 인구의 도시 집중화, 고령화와 생산인구의 본격적인 감소, 그리고 디지털 기술의 중심의 빠른 비즈니스 모델 변환이었다.  특히 지난 10여 년간 사물인터넷 기술, 정보통신 기술, 빅데이터 기술과 인공지능 기술 개발의 빠른 기술 진전으로 인해 많은 산업에서 기업의 순위가 뒤바뀌고 있고, 이에 대한 대비를 잠시 소홀히 했던 전통 강자 기업들이 갑자기 퇴출되는 이변도 속출했다. 이것은 지금도 국내 유통에서도 벌어지고 있는 일이기도 하다.  이미 국내 시장도 피크쇼크 기간에 진입을 했기 때문에 온오프라인 경계없는 비즈니스 모델과 비즈니스 프로세스 혁신, 새로운 성장과 이익창출 방식, 조직과 문화의 재설계, 직원들의 역량에 대한 리스킬과 업스킬을 더욱 빠르게 서둘러야 한다고 본다.  필자 역시 아디다스에서 30년 가까이 비즈니스와 조직의 성장을 함께 해오며, 그  과정 속에서 수도 없는 많은 변화를 경험했고, 글로벌과 아시아 리전과 함께 조직의 리셋과 프로세스 혁신과 재설계를 수시로 진행했다.  하지만 지난 과거의 성장 방식은 이제 종말을 고했다고 판단했고 마케팅, 영업, 상품 기획, 공급망 관리, 고객 파트너 관리의 개념과 정의를 디지털 트랜스포메이션 시대에 맞게 재정비해야 한다고 생각했다.  이에 글로벌 브랜드 디렉터라는 자리를 내려놓고 지난해 1년간 서울대 공과대학교 대학원에서 제4차 산업의 핵심 기술의 개념과 이들이 만들어내는 새로운 비즈니스 모델 이노베이션 응용 사례에 대해서 집중적으로 공부했고, 현대경제 연구원과 함께 6개월간 디지털 트랜스포메이션 15회 시리즈 방송을 진행했다. 이번 호에서는 전통강자와 혁신기업, 떠오르는 스타트업의 다양한 디지털 트랜스포메이션 응용 사례에 대해서 소개하겠다.  언택트 기반의 디지털화와 테크슈머의 일반화이번 코로나 사태 이후를 전망하는 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지, 보스턴컨설팅 그룹, 베인앤컴퍼니의 전망을 보면 공통적인 주제 중의 하나로 언택트(untact) 기반의 디지털화와 테크슈머의 일반화를 꼽고 있다.  해외나 국내의 유통산업에서도 이미 인공지능과 빅데이터, 센서기술 기반의 디지털 리테일, 사물인터넷, 3D프린팅, 블록체인, 로보틱스(RPA), 스마트 팩토리와 스마트 공급망 관리, 그리고 라스트마일 모빌리티, 구독경제, 공유경제 비즈니스 모델 같은 개념들을 시도해서 새로운 비즈니스 기회 창출과 리모델링을 적극적으로 하는 사례가 많아지고 있다.  그러므로 앞으로 어떤 부서에서 일을 하더라도 테크놀로지의 기본적인 개념과 현재 비즈니스 모델에 응용되어지는 다양한 사례와 최신 기술 트렌드에 대해서는 당연히 알고 있어야 하는 시대가 되었다고 본다.   인더스트리 4.0은 기계간 통신이 이루어지는 세상을 뜻한다. 각종 생산설비와 제품이 기계와 기계간에 정보교류를 하게 되면서 생산 프로세스의 효율을 높이고 비용절감이라는 효과도 가지고 온다.  제4차 산업혁명에 대한 정의는 사람마다 보는 관점에 따라 다르겠지만, 그 속성은 IT 정보기술과 다른 여러 산업기술의 결합을 통해 새로운 비즈니스 생태계가 만들어지는 것이라고 볼 수 있다.  따라서 제4차 산업의 핵심 키워드는 모든 것을 하나로 연결하는 ‘초연결’이라고도 말할 수 있다. 사물인터넷 기술과 정보통신 기술에서 발생하는 각종 빅데이터가 인공지능 기술을 발달시키고, 이를 기반으로 스마트 제조, 스마트 물류, 디지털 리테일, 지능형 로봇, 드론은 물론이고 무인 자율주행차에 이르기까지 광범위한 기술진전의 시너지를 이끌어내고 있다.  이렇듯 제4차 산업혁명은 산업의 경계를 무너뜨리며 기업의 기존 성장 공식과 경쟁의 방법마저 통째로 바꾸어 놓고 있는 것이다.  디지털 트랜스포메이션이란 기존의 제품, 서비스, 프로세스, 플랫폼에 새롭게 등장하는 디지털 혁신 기술을 적용해 새로운 비즈니스 모델을 구축하고 재정렬 시켜 나가는 비즈니스 전반의 디지털 전환 작업이라고 말할 수 있다. 단순한 디지털 마케팅이고, CRM이고, 매장의 디지털 키오스크, 모바일 결제 시스템 정도로 생각했다면 일각만 보는 착각인 것이다.   매출상승의 효과그러면 기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 궁극적인 목표는 무엇일까?  시대에 따라 기업의 성장 공식과 시장 창출 방식은 늘 바뀌어 왔고, 최근의 디지털 기술 변화가 소비자의 라이프스타일, 쇼핑습관, 기업과 브랜드의 선택까지 모조리 바꾸어 놓고 있다. 또한 오랫동안 시장에서 산업의 흐름을 주도해왔던 전통 강자들의 위상을 순식간에 바꾸어 놓고 있다. 이러한 전통강자들 역시 디지털 트랜스포메이션의 빠른 전환을 통해 스스로 파괴적 혁신을 단행하고 있다.  자고 일어나면 새롭게 생겨나는 신기술을 보면서, 제4차 산업혁명 시대를 두고 ‘끌려갈 것인가 아니면 끌고 갈 것인가’는 디지털 트랜스포메이션에 대한 대응 방식에 달려 있다.  모든 산업 영역에서 최초의 기술개발 기업이 되지 못하더라도 급변하는 디지털 변혁에 대한 과감한 실험과 변환으로 새롭게 펼쳐지고 있는 미래의 혁신게임에 있어서 중요한 축으로 자리 잡아야 할 필요가 있다고 본다.  지금은 이미 테크슈머를 붙잡기 위한 기업들의 테크 경영은 노멀이 됐다. 이미 미국의 한 보고서에 의하면 2029년에서 2030년이 되면 미국 소비자들의 패션 의류나 신발 구매의 75%가 온라인 구매로 전환될 것이라고 전망하고 있어서 옴니채널 환경 하에서 기업들의 비즈니스 모델과 고객구매 여정의 혁신적인 개선이 그리 먼 미래의 얘기가 아닌 것은 확실하다.  글로벌 혁신 기업들의 최근 모습에 대해서 한번 살펴보면 손짓으로 자동차를 움직이고, 얼굴 인식으로 엘리베이터가 작동되고, 햄버거가 드론으로 배달되고, 사람 없는 매장에서 음성으로 결제하고, 제조기간이 6개월 걸리던 옷이 2주 만에 생산되는가 하면 로봇이 알아서 우리의 일을 대신 해내는 시대가 일상화됐다.  고객이 매장에 남긴 구매 이력의 오프라인 데이터와 온라인에서 로그인 하지 않고서도 상품 검색을 했던 내비게이션 이력을 통합해서 맞춤형 제안이 가능한 통합 솔루션도 이미 일본과 해외에서는 상용화 되어서 매출의 효과를 보고 있다. 우리의 생활은 편리함을 넘어서 매일매일 놀라움의 연속이 되고 있는데 AI도입으로 패션테크를 선도하는 패션 업체 사례를 살펴보도록 하겠다.  패션테크 시대의 선도기업패션산업에도 AI기술이 빠르게 접목되고, 또한 패션 대기업과 IT기술 기업과 협업이 이루어지면서, AI 기반의 패션 제품 디자인 과정과 맞춤형 쇼핑 솔루션 구축 등 패션 테크의 시대가 본격적으로 열리고 있다.  이는 AI 머신 러닝과 빅데이터 분석을 통해 소비자의 취향을 보다 정확하게 파악함으로써 서비스 개인화를 통한 소비자 만족도 제고는 물론이고 온디맨드(on-demand) 방식의 최적화된 자동화 생산으로 비즈니스 리스크를 최소화하는 효과까지 기대할 수 있게 됐다.  H&M과 구글은 고객의 행동 데이터 기반 주문형 드레스 제작 앱인 ‘COD ED COUTURE’를 개발했는데, H&M 산하의 온라인 전문 패션 브랜드인 ‘IVYREVEL’이 구글과 협업해 개발을 주도했다. 구글의 어웨어니스(awaren ess) API를 탑재해 가입자의 행동환경을 주간 분석해서 개인형 맞춤형 드레스로 제작하는 서비스를 실행하고 있다.  타미 힐피거는 IBM 및 FIT과 함께 제품 디자인 과정에 인공지능 기술을 접목시킨 ‘Reimagine Retail’ 프로젝트를 운영하고 있는데, IBM의 딥러닝, 자연어 처리, 컴퓨터 비전을 고객 경험 개선과 제품 디자인 개선과 개발에 활용하고 있다.  유럽 17개 국가의 2천7백만 명의 고객을 대상으로 영업 중인 유럽 최대 온라인 패션 플랫폼인 ‘ZALANDO’는 AI기반 실시간 개인 맞춤형 의류 코디네이션 추천 서비스인 AFC(Algorithmic Fashion Companion)를 자체 개발함으로써 패션계의 큰 주목을 받고 있다.  AI 기반의 패션 개인화 솔루션 업체인 ‘Savitude’는 작년 6월 IBM Watson의 시각 인식 기술을 사용해 나눈 체형 데이터를 기반으로 ‘고객 체형에 최적화된 의류 상품’ 추천 서비스를 출시해서 패션 비즈니스의 개인 맞춤형이라는 미래 시장 가능성 차원에서 많은 관심을 끌고 있다.  알리바바는 중국 내 13개 의류 매장에 인공지능 기반의 패션 어시스턴트 시스템 ‘FASHION AI’를 운영해서 매장 내 모든 제품에 주파수 식별 태그와 블루투스 칩을 탑재해 판매 정보 자동 수집을 아주 효율적으로 실시하고 있다.   알리바바의 신유통 전략에 대응한 텐센트의 AI기반의 스마트 리테일 전략도 눈여겨 볼만하다. 텐센트는 위챗 기반의 ‘Good Product Circle’ 프로그램을 통해서 사용자 고객이 제품을 추천하면 친구의 추천목록에 자동 게시되고, 친구와 함께 정보를 공유할 수 있는 기능을 탑재해서 큰 호응을 얻고 있다.  또한 럭셔리 브랜드 버버리와 협업해서 올해 상반기에 중국 심천에 있는 한 매장에서 소셜 리테일 매장을 오픈할 예정이라서 벌써부터 큰 호기심을 불러일으키고 있다. 이외에도 얼굴인식 솔루션에 대해서도 투자 확대를 하고 있고 텐센트 주력 사업인 게임영역과 커머스의 시너지 모델을 개발하고 있는 것으로 알려지고 있다.  이탈리아의 고급 의류 소매업체인 YO OX의 경우도 인공지능 분석을 통해서 최신 트렌드와 최적의 가격을 적용한 맞춤형브랜드 ‘8’을 작년에 출시해서 시장 반응을 살피고 있고, 미국의 패션 스타트업인 ‘MAISON ME’는 인공지능 기반의 챗봇 서비스를 활용한 맞춤복 제작 및 배송 서비스를 제공하고 있다. 패션업계에서 AI 기술을 응용해서 새롭게 비즈니스 모델을 만들어가고 있는 글로벌 패션 브랜드와 세계 곳곳의 스타트업, 그리고 IT기업들의 모습을 살펴보았다.  AI 기술은 빠른 진화단계에 있고, 사물인터넷 기술과 정보통신 기술의 발달로 인해 발생하는 고품질 빅데이터 기술로 인해 패션 산업에서도 새로운 비즈니스 모델이 생겨나고 있다. 따라서 이미 대과잉 시대와 수축시대, 그리고 저성장 시대에 맞설 수 있는 새로운 성장 공식을 만들어야 하는 패션기업 입장에서도 AI 와 빅데이터 기술이 바꿀 수 있는 다양한 고객 경험과 새로운 사업기회를 자세히 볼 필요가 있다.  

  아마존은 명실상부 세계 최대의 온라인 마켓이다. 온라인 서점으로 출발해서 가전제품, 화장지, 요가매트를 팔더니, 홀푸즈를 인수하며 식료품업계까지 뒤흔들었다. 거기에 오스카 수상에 빛나는 필름 스튜디오까지 가지고 있다. 그야말로 다 가진 자이다. 그러나 이런 아마존이 아직 넘지 못한 벽이 있으니, 바로 럭셔리 마켓이다.  ‘모든 것을 파는 스토어’라는 아마존의 이미지는 ‘스페셜과 리미티드’를 추구하는 럭셔리 마켓과 상충할 수밖에 없다. 아마존은 이미 미국 전체 패션 부문에서 가장 많은 마켓 쉐어를 차지하고 있지만, 대부분 저가 상품과 베이직한 아이템에 집중돼 있다. 패션 부문 마켓 쉐어를 더욱 늘리기 위해서는 패션너블한 아이템, 고가 아이템으로의 확장이 불가피하다.  지속적인 패션 사업 확장 전략아마존의 패션마켓을 향한 본격적인 움직임은 이미 2006년부터 시작됐다. 샵밥(Shopbop) 인수를 시작으로 2009년에는 자포스(Zappos)까지 인수에 성공한다. 물론 이 두 온라인 플랫폼은 독립 자회사로 운영되기 때문에 아마존 패션 카테고리와 많은 상호작용이 있지는 않지만 샵밥의 경우 자체 웹사이트 외에 아마존 내부에 Shop by Shopbop을 운영하고 있으며, 자포스 고객은 아마존 프라임(Amazon Prime) 계정을 연결하여 자포스 VIP 회원이 될 수 있다.  이후 2011년에는 길트 그룹(Gilt Groupe)으로 시작된 회원제 플래시 세일 열풍으로 인해 myhabit.com이라는 사이트를 론칭하면서 하이엔드 시장에 진입하려고 노력했지만 기대에 못 미치는 성과를 내면서 2016년 문을 닫았다.  2016년에는 CFDA와 협력해 뉴욕 맨즈 패션위크의 스폰서로서 하이 엔드 패션계에서 입지를 넓히기도 했으며, 2016년부터 2019년 라쿠텐이 메인 스폰서 자리를 넘겨받기 전까지 6시즌 동안 도쿄 패션위크의 메인 스폰서이기도 했다.  2017년 아마존은 패션부문 수장으로 크리스틴 보샹(Christine Beauchamp)을 영입하면서 보다 공격적으로 패션부문 확대를 위한 노력에 돌입하는데, 구매 전에 입어볼 수 있는 서비스인 프라임 워드로브(Prime Wordrobe), 인공지능 스타일링 스피커인 에코룩(Echo Look), 아마존 익스클루시브 컬렉션 등을 연이어 론칭했다.  또한 지난 3월 27일에는 아마존 프라임 비디오를 통해 공개한 패션 경연 프로그램 ‘메이킹 더 컷(Making the Cut)’을 통해 엔터테인먼트와 전자상거래의 융합을 시도했다는 점에서 주목을 받았다.  매 에피소드 마다 경연을 하고 우승자를 선출하는 것까지는 메이킹 더 컷의 전신인 ‘프로젝트 런웨이’와 다르지 않지만, 시청자가 우승한 디자이너의 의상을 바로 아마존에서 구매할 수 있다는 점은 충분히 매력적으로 다가왔을 뿐만 아니라 패션에 관심이 많은 고객들을 자연스럽게 아마존 패션 플랫폼으로 불러들일 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의미가 있다. <최근 아마존은 보그와 CFDA와 협력해 인디펜던트 디자이너들을 위한 온라인 스토어‘커먼 스레드’를 오픈했다.> 위기가 기회이러한 끊임없는 노력에도 불구하고 럭셔리 패션계의 아마존에 대한 평가는 냉혹하기만 했다. 그러나 코로나로 전세계 패션계가 위기를 맞으면서 아마존은 오히려 기회를 맞이하게 된다.  오프라인 매장이 문을 닫고, 백화점이 문을 닫고, 네타포르테 같은 럭셔리 온라인 리테일러 조차 물류창고를 닫게 되면서 소규모 디자이너 브랜드들은 특히나 큰 타격을 입었다. 소비자들이 구매를 할 수 있는 곳은 한정적이 됐고, 모든 물품을 아마존에서 구매하는 것이 어색하지 않은 일상이 됐다.  최근 아마존은 보그와 CFDA와 협력해 인디펜던트 디자이너들을 위한 온라인 스토어 ‘커먼 스레드(Common Threads)’를 오픈했다. 코로나 팬데믹의 영향으로 위기에 처한 소규모 브랜드, 디자이너를 돕기 위한 ‘A Common Thread’ 프로젝트의 일환이다. 아마존은 온라인 스토어 외에도 이 기금에 50만 달러를 기부했으며, 이에 보그 편집장 안나 윈투어는 “아마존과 이번 파트너십을 발표하게 되어 기쁘다.  커먼 스레드에 대한 관대한 지원뿐만 아니라 코로나로 영향을 받는 미국 디자이너를 돕기 위해 리소스를 신속하게 공유해 준 아마존 패션(Amazon Fashion)에 감사를 전한다”고 소감을 전했다. 최근 소식에 따르면 영국 패션 위원회(British Fashion Council) 역시 젊은 영국 디자이너들의 디자인을 판매하기 위해 아마존과 제휴를 계획하고 있다고 한다.  ‘Common Threads: 보그 × 아마존 패션’은 어떻게 진행되나아마존 커먼 스레드 숍에 참여한 브랜드는 3.1 필립 림(3.1 Phillip Lim)을 비롯해 바체바 헤이(Batsheva Hay), 브록 컬렉션(Brock Collection), 에디 파커(Edie Parker) 등 20여 개에 달한다. 이들은 아마존에서 판매할 제품(현재 재고와 과거 재고 혼합)을 선택할 수 있으며, 각 제품에 대한 가격과 사이트에 올라가는 제품 이미지를 제어할 수 있다. 일반적으로 17% 정도의 판매 수수료가 적용되지만 일부 수수료에 대한 면제에 합의했다는 소식이 있어 정확한 수수료는 아직 공개되지 않았다.  아마존의 물류 시스템을 이용하는 것은 선택사항이며 이용 시 추가 비용이 발생한다. 아마존을 이용하는 고객이 조나단 코헨(Jonathan Cohen)의 1,000 달러짜리 메탈릭 드레스나 웨딩 드레스 디자이너 다니엘 프랭클(Danielle Frankel)의 9,000 달러 짜리 슬립 드레스를 구입할 지는 의문이지만 사실상 유통 루트가 거의 막힌 브랜드 입장에서는 선택의 여지가 없는 것이나 마찬가지다.  <아마존 커먼 스레드 숍에 참여한 브랜드는 3.1 필립 림을 비롯해 바체바 헤이, 브록 컬렉션 등 20여 개에 달한다.>  한계 및 문제점이 사업의 취지 면에서나 브랜드 다양성, 보그의 에디터스 픽과 같은 큐레이션은 기존 아마존 패션의 약점을 보완한다는 측면에서 긍정적인 평가를 받고 있지만 여전히 고객 경험의 측면에서는 안타까운 평가를 피할 수 없다.  아마존 패션의 인터페이스가 그대로 적용되기 때문에 제품에 대한 세부사항과 정보가 부족하다. 또한 아마존 알고리즘은 모든 페이지 맨 아래에 고객 데이터베이스를 바탕으로 한 추천 제품들을 보여주기 때문에 아마존에서 화장지를 사고 세제를 사고 편하게 신을 최저가 아이들 양말을 검색했다면 9,000 달러 짜리 드레스와 함께 이런 제품들을 같이 보게 된다. 네타포르테 또는 파페치에서 느끼는 공기와는 사뭇 다를 수밖에 없다.  현재 아마존 패션에서 가장 많이 팔리고 있는 아이템은 티셔츠 묶음팩, 하네스(저가 언더웨어 브랜드) 남성용 스웨트셔츠와 크록스이다. 코어사이트 리서치에 따르면 프라이빗 라벨이라 할지라도 평균가격은 32달러에 지나지 않는다. 과연 고가의 디자이너 브랜드의 제품이 얼마나 판매 측면에서 실효를 거둘지 미지수이다. ​   아마존의 큰 그림하지만 아마존 입장에서는 확실히 득이 되는 전략이다. 올해 초 WWD를 통해 공개된 기사내용을 보면 아마존이 알리바바의 티몰에 경쟁할 새로운 럭셔리 플랫폼을 준비 중이며 1억 달러 규모의 마케팅 캠페인을 벌일 것이라고 한다. 이 럭셔리 플랫폼을 성공적으로 론칭하기 위해서는 무엇보다도 아마존의 이미지를 끌어올릴 필요가 있다. 물론 샵밥처럼 전면에 아마존을 내걸지 않고 다른 이름으로 론칭을 할 수도 있지만 럭셔리 브랜드의 안정적인 유치를 위해서라도 이번 전략은 유효해 보인다. 코어사이트 리서치에 따르면 현재 아마존은 111개 이상의 프라이빗 레이블 패션 브랜드를 소유하고 있으며 이를 통해 22,617개의 제품을 출시한다고 한다. 아마존의 럭셔리 마켓 진출을 위한 노력은 실제로 에르메스를, 샤넬을, 루이비통을 유치하려는 노력이기보다 중가 이상의 디자이너 브랜드들을 제 1자 파트너십으로 끌어들이면서 럭셔리 플랫폼으로서의 이미지를 구축해 패션에 민감한 고객들까지 마켓을 확대하려는 의도로 해석할 수 있다.  뿐만 아니라 이전에 리한나의 셀비지 패션쇼를 아마존 프라임 비디오를 통해 공개했던 것처럼 현재 가지고 있는 강력한 비디오 스트리밍 서비스를 바탕으로 뉴욕 패션위크와 연계해 스트리밍과 이커머스를 통합시킨다면 럭셔리 플랫폼으로서도 엄청난 시너지를 발휘할 가능성도 있다.  어떤 방식이든 패션계에 미칠 아마존의 영향력은 점차적으로 커질 것이 자명하다. 이에 이커머스 공룡이 패션계를 독식하고 그에 따른 폐해가 발생할 것을 우려하는 시선도 적지 않다. 무엇보다 중요한 것은 이미 소비자의 라이프에 많은 영향을 미치고 있는 아마존이라는 거대한 흐름을 어떻게 읽고 어떻게 대비하느냐 하는 것이다. ​ 

 <Ganni 팟캐스트‘How are you?’. photo Ganni 웹사이트> 아침에 일어나면 평소와 같이 아침을 먹고 준비를 한다. 옷은 그냥 편한 니트에 레깅스가 전부. 화장은 하지 않아도 되고, 딱히 헤어스타일을 다듬을 필요도 없다. Zoom(온라인 화상회의 앱) 미팅으로 진행되는 온라인 수업이 시작되기 전 아이들의 크롬북과 아이패드를 점검하는 것으로 등교 준비를 마친다.  아이들이 온라인으로 등교를 하고 나면 남편과 나는 식탁에 앉아 각자 일을 시작한다. 간간히 동료들과 미팅이 있으면 시간에 맞춰 방으로 들어가서 화상 회의를 하고 나온다.  코로나19가 확산되기 전, 주말이면 같이 자주 만나던 친구는 얼마 전 동료들과 Zoom 해피아워를 하면서 원격으로 맥주를 마셨다고 했고, 텍사스에 사는 친구는 요가클래스를 같이 듣는 친구들이 깜짝 생일파티를 Zoom 미팅으로 열어주었다고 했다. 코로나 시대의 뉴노멀이다.  코로나 시대, 어떻게 소비자와 커뮤니케이션을 할 것인가?모든 것이 비대면으로 이루어지지만 조그만 스크린을 통해 어쩌면 훨씬 더 가까워진 느낌이 들기도 한다. 요즘은 업무적인 이메일에서도, 화상회의에서도 서로의 안부를 묻고 걱정하는 것으로 시작한다. 오늘 아침 로컬 뉴스에서는 메인 앵커 1명을 제외한 나머지 앵커와 기자들이 각자의 집에서 뉴스를 전했다.  미국 현지 상황이 워낙 심각한 터라 뉴스는 안타깝고 걱정스러운 내용들로 가득했지만, 한편으로는 각자의 취향이 묻어나는 서재에서, 거실에서 뉴스를 전하는 그들의 개인적인 공간을 들여다 볼 수 있어서 그런지 왠지 모를 유대감과 인간적인 친근함이 느껴지기도 했다.  인간은 사회적 동물이다. 코로나 시대에도 여전히 관계를 맺고 소통을 하는 것은 매우 중요하다. 특히 이렇게 고립되고 불안한 상황일수록 다른 사람과 연결되어 있다는 느낌은 심리적인 안정감을 주기에 더욱 더 중요해진다. 그렇다면 브랜드에서는 이러한 시기에 어떻게 효과적으로 고객과 커뮤니케이션을 하고 관계를 이어가고 있는지 살펴볼 필요가 있겠다. <Everlane 의‘트랜스페어런시 타임’캡쳐. photo Everlane 인스타그램> 정서적 교감이 우선덴마크 패션 브랜드 가니(Ganni)의 오너이자 크리에이티브 디렉터인 디테(Ditte)와 니콜라이(Nicloaj) 부부는 그들의 팟캐스트를 통해 패션계의 지인에게 전화를 걸어 이야기를 나눈다. 팟캐스트의 제목은 ‘How are you?’. 말 그대로 안부를 묻고 각자의 자리에서 이 어려운 시기를 어떻게 보내고 있는지 이야기하는 내용이다.  브랜드와 고객도 마찬가지이다. 패션 브랜드 가니가 이런 팟 캐스트를 올리는 이유는 다른데 있지 않다. 이런 종류의 개인적인 이야기는 브랜드를 인간화시키고 모든 사람들이 직면하고 있는 불안을 인정하며 함께 나눔으로서 정서적인 유대감을 형성시킨다. 고객과의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 함께 하고 있다는 메시지를 전달하는 것이다. 신제품이 나왔고 세일을 한다는 광고보다 어쩌면 더 효과적이고 단단하게 고객을 붙잡을 수 있는 방법이지 않을까. 투명하게 있는 그대로DTC 브랜드 에버래인은 브랜드의 핵심 철학인 투명성을 바탕으로 코로나19 시대를 헤쳐 나가고 있다. 자사의 인스타그램 계정에 업로드한 Transparency Time(투명성 시간)에서는 서플라인 체인 담당자와 연결해 코로나 바이러스가 에버래인의 협력 생산 업체 공장과 근로자에 어떻게 영향을 미치고 있으며 에버래인은 그들을 어떻게 지원하고 있는지에 대해 설명하고 있다.  중국, 이탈리아, 베트남 등 세계 각지에서 제품이 생산되기 때문에 각각의 상황이 다르고 그 만큼 영향을 받는 정도도 다르겠지만 그들이 가장 중요하게 전하고자 하는 메시지는 얼마만큼 협력 업체와 커뮤니케이션을 원활하게 하고 지원하고 있는지, 그리고 이런 부분들을 고객과 얼마만큼 투명하게 공유하고 있는 지다.  한국 정부가 코로나에 대응하는 방식이 전 세계적으로 인정을 받고 국민의 신뢰를 얻을 수 있었던 것도 바로 이 투명성에 기반 한다. 신뢰야말로 불확실성으로 가득한 코로나 시대에 더욱 빛나는 가치이다.    ‘함께’의 가치자택대피명령 기간이 길어지면서 많은 인플루언서들이 홈트레이닝 영상을 공유하고 있다. 아마존에서는 홈트레이닝 기구가 불티나게 팔리고 있고, 문틈에 설치하는 풀업바는 이미 매진이 된지 오래라고 한다. 집안에서 특별한 도구 없이 홈트레이닝을 할 수 있는 팁들을 공유하기도 하고 챌린지를 통해 서로 의지를 북돋워 주기도 한다.  나이키, 알로 등의 스포츠웨어 브랜드도 이를 적극적으로 활용해 고객에게 다양한 무료 서비스를 제공하고 있다. 이 외에도 DIY 팁, 홈쿠킹, 크래프트 아이디어, 재택근무 스타일링 등 코로나로 바뀐 일상에 맞춰서 다양한 콘텐츠가 생산되고 있다. 브랜드 입장에서는 이러한 콘텐츠를 무작정 따라 하기보다는 고객의 입장에서 어떤 부분이 가장 필요할지, 어떻게 효과적이고 지속적으로 콘텐츠를 유지해 나갈지를 생각해보는 것이 더욱 중요하다.  스페인 아동복 브랜드 보보쇼즈의 경우, 학교가 문을 닫고 아이들이 집에서 지내야 하는 상황에 맞춰 아이들과 할 수 있는 다양한 “#Stayathome 플랜을 인스타그램과 웹사이트를 통해 공유하는 캠페인을 벌였다. 또한 웹사이트에는 보보쇼즈에서 제작한 책들을 무료로 다운받을 수 있는 링크와 우주에 대한 흥미로운 교육용 비디오, 다양한 키즈 액티비티 자료와 설명서를 올려 고객들이 무료로 이용할 수 있도록 했다.  본의 아니게 갑자기 홈스쿨링을 해야 하는 전 세계의 부모들이 서로에게 다양한 영감을 주고 아이디어를 공유함으로써 실질적인 팁뿐만이 아니라 네크워크를 통해 ‘함께’ 한다는 정서적 교감이 더해진다. 단순히 콘텐츠를 제작해서 공유하는 것보다 네트워크를 통해 직접 참여할 수 있는 공간을 제공함으로써 시너지 효과를 얻는 것이다.  모두가 어렵고 힘든 시기다. 하지만 반대로 생각하면 브랜드가 진정으로 어떤 가치를 추구하는 지를 보여줄 수 있는 기회이기도 하다. 단순히 물건을 파는 곳이 아니라 고객의 건강, 가족, 생활에 대해 걱정하고 함께 하는 친구로 거듭난다면 코로나 이후 시대에 소비자는 어떤 곳을 선택하게 될까? 지금이야말로 미래를 준비하는 혜안이 필요하다. ​ 

 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 아카데미 시상식 4관왕에 빛나는 엄청난 기록을 세운 2020년 2월 9일 일요일 저녁, 한국뿐 아니라 전 세계의 이목이 할리우드로 몰렸다.  이 중요한 순간을 놓칠 수는 없는 일. 일찌감치 저녁을 먹고 티비 앞에 앉았다. 칸 영화제를 시작으로 전 세계 영화제를 휩쓴 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 오스카 트로피까지 거머쥘 수 있을지 초조하고 긴장되는 마음으로 기다렸다.  봉준호 감독이 국가를 대표해 시나리오를 쓰고 영화를 만드는 것은 아니지만, 특히 해외에 살고 있는 한국 사람의 입장에서는 마치 올림픽 경기를 지켜보듯 두 손에 땀을 쥐고 지켜볼 수밖에 없었다.  비영어권 영화에 박하기로 유명한 오스카에서 처음으로 작품상을 포함해 4관왕을 차지했다는 사실은 한국인으로서 뿐만이 아니라 영화를 사랑하는 사람으로서, 특히 봉준호 감독의 시각과 스타일을 좋아하는 사람으로서 감동적인 경험이었다.  지금 입고 있는 드레스는?올해 아카데미 시상식은 영화 기생충만으로도 무척 특별했지만, 또 다른 의미에서 특별한 순간들이 많았다.  영화제는 항상 레드카펫으로 시작된다. 레드카펫은 영화제의 꽃이라고 불릴 만큼 모두의 이목이 집중되는 이벤트이다.  특히 아카데미 시상식의 레드카펫은 전 세계가 주목하는 행사로 패션 브랜드로서도 놓칠 수 없는 중요한 마케팅 기회이다.  매년 영화제 수상소식 만큼이나(어쩌면 더 많이) 레드카펫 베스트 드레서 & 워스트 드레서 기사가 올라오니 말이다.  배우들이 레드카펫에 도착하면 기다리고 있는 수많은 카메라를 향해 포즈를 취한다. 그리고 바로 이어지는 인터뷰에서 리포터의 첫 질문은 대개 “지금 입고 있는 드레스는 어느 디자이너의 옷인가요(Who are you wearing)?”이다. 대중의 관심사는 누가 수상을 하는지 보다, 누가 어느 디자이너의 드레스를 입었는지에 더 쏠려 있는 듯 말이다.  이번 아카데미 시상식 레드카펫도 경쟁작 만큼이나 뜨거운 스포트라이트를 받았다. 영화 ‘북스마트’의 떠오르는 스타인 ‘케이틀린 데버(Kaitlyn Dever)’가 레드카펫에 도착했을 때 E!(미국의 연예 프로그램)쇼의 호스트는 그녀에게 같은 질문을 던졌다.  “지금 입고 있는 드레스는 어느 디자이너의 옷인가요?” 그녀의 대답은 무엇이었을까? 모두들 어느 브랜드의 이름이 나올까 궁금한 그 순간, 브랜드보다 먼저 나온 단어는 “Sustainability(지속가능성)”이었다.  “이 드레스는 완벽하게 지속가능한 루이비통의 드레스에요. 나는 지속가능하고 친환경적인 옷을 지지하며 그것은 매우 중요한 일이라고 생각합니다.”그녀의 대답에서 레드카펫이 변화하고 있다는 점만큼은 확실하게 느낄 수 있었다.  물론 이전에도 환경문제에 대한 자각을 위해 여러 방식으로 레드카펫을 활용한 스타들을 볼 수 있었다. 올해는 특히 더 많은 스타들이 적극적으로 참여하고 있고, 패션계와 영화계 모두 공감하고 있다는 점에서 의미가 있다. 엘리자베스 뱅크스(Elizabeth Banks)​  레드카펫, 그린으로 물들다이러한 변화의 뒤에는 수년전부터 시작된 많은 노력이 있었다.  2019년에 10주년을 맞이한 ‘레드 카펫 그린 드레스(Red Carpet Green Dress(이하 RCGD)’가 대표적인 예이다.  환경운동가 수지 에이미스 카메론(배우 및 작가이자 제임스 카메론 감독의 부인)이 윤리적이고 친환경적인 패션을 촉진하기 위해 설립한 단체로 RCGD는 전 세계 디자이너들에게 사회적 영향 고려, 제조업체의 공정하고 인간적인 대우, 명확한 공급망, 재활용 및 생분해성 재료 사용 등에 초점을 맞춰 친환경 의류를 공급하도록 촉구하고 있다.  루이비통, 아르마니, 비비안 웨스트우드, 리포메이션과 같은 글로벌 브랜드와 콜라보레이션을 비롯해 최근에는 렌징의 프리미엄 친환경 소재 브랜드인 텐셀 럭스(Tencel Luxe)와의 콜라보레이션을 통해 레드카펫을 그린물결로 물들이는데 앞장서 왔다.  올해 오스카 레드카펫에서는 케이틀린 데버 뿐만 아니라 레아 세이두도 RCGD의 엄격한 지속가능성 기준에 따라 만들어진 커스텀 메이드 루이비통 드레스를 입었는데, 이는 모두 텐셀 럭스 필라멘트 실로 만든 유기농 실크 대체 원단으로 만들어졌다. 이 원사는 100% 식물성 원료로 재생 가능한 목재를 사용해 생산된다. 아카데미 시상식보다 먼저 진행된 BAFTA(British Acad emy of Film a nd Television Arts) 어워즈는 아예 공식적으로 가이드라인을 정해 시상식에 참석하는 스타들에게 “예전에 입었던 의상을 다시 입거나”, “빈티지 의상을 입거나”, “스텔라 매카트니나 가브리엘라 허스트와 같은 친환경 디자이너의 의상을 입기를” 권유했다.  물론 실제 이 가이드라인을 제대로 따른 스타는 많지 않았지만, 케이트 미들턴이 2012년에 입었던 알렉산더 맥퀸의 금색 자수가 놓인 크림컬러 드레스를 다시 입고 등장해 주목을 받았다.  이 외에 영화 작은아씨들로 여우 주연상후보에 오른 시얼샤 로넌(Saoirse Ronan)은 BAFTA 시상식에서 입은 구찌 블랙드레스의 원단을 재활용해 만든 페플럼 드레스로 아카데미 시상식 레드카펫을 밟았다.  제인 폰다(Jane Fonda)​ 지속가능한 패션에 대한 관심과 실천친환경 소재를 사용해서 만든 드레스나 리폼한 드레스도 물론 좋지만, 환경적인 측면에서 볼 때 가장 이상적인 선택은 이미 갖고 있는 의상을 입는 것.  호아킨 피닉스는 스텔라 맥카트니의 턱시도 한 벌로 수많은 시상식을 모두 소화했고, 제인 폰다(Jane Fonda)는 2014년 칸에서 입었던 엘리사브 드레스를 올해 오스카 레드카펫에 다시 입고 등장했다.  그녀는 평소에도 환경문제에 적극적으로 참여하는 스타로 유명하며 더 이상 새 옷을 사지 않겠다는 선언을 한 후 수년째 몸소 실천하고 있다.  엘리자베스 뱅크스(Elizabeth Banks) 또한 2004년 베니티 페어 애프터 파티에서 입었던 브래들리 미카사의 레드 드레스를 입고 오스카 레드카펫에 섰다. 그녀는 자신의 인스타그램을 통해 “기후변화와 연관된 패션에서의 지속가능성과 소비주의, 생산과 소비, 해양오염, 노동과 여성문제 등의 중요성을 전 세계적으로 인식시키기 위해서”라고 소신을 밝힌 바 있다.   이 모든 변화가 레드카펫의 미래에 어떤 의미를 지닐까? 물론 BAFTA만 봐도 상대적으로 참여도가 미미했고, 오스카도 이러한 변화의 흐름이 지배적이라고 말하기에는 아직 시기상조이다. 브랜드와 광고 및 스폰서 계약을 맺고 있는 샐럽의 입장에서 본인의 의지만으로 친환경적인 선택을 하기는 현실적으로 제약이 따를 뿐만 아니라 브랜드 입장에서도 이런 엄청난 마케팅 기회를 그저 빈티지 아카이브로만 채우라고 하기에는 한계가 있다.  분명한 것은 전 세계가 주목하는 행사에서 패션계나 영화계 모두 환경문제에 공감대를 형성하고 변화를 위한 노력을 하는 것만으로도 많은 영향을 미칠 수 있기에 충분히 의미 있다.​ 

 방탄소년단의 “Make it right”이 울려 퍼지는 타임스퀘어의 티비를 보면서 2020년 새해 카운트다운을 한게 바로 엊그제 같다. 벌써 새해의 첫 달이 눈 코 뜰 새 없이 바쁘게 지나가고 있다.  새해가 되면 모두 저마다의 계획과 다짐으로 한껏 들뜬 첫 주를 보내게 된다. 누군가는 ‘나 혼자 산다’에 나오는 배우 이시언 처럼 금연을 다짐하기도 하고 누군가는 라디오쇼 디제이를 하고 있는 박명수 처럼 영어공부, 피아노 배우기 등 자기계발에 더 매진하겠다는 계획을 세우기도 한다. 그리고 언제나 신년 계획 순위에서 1위 2위를 차지하는 운동과 다이어트가 있다.  액티브 웨어 의류 검색 59% 증가연말동안 줄줄이 이어진 송년회와 각종 모임으로 불어난 몸을 제자리로 돌리고 좀 더 건강한 새해를 시작해 보고자 하는 마음은 전 지구인이 공감하는 과제인 듯 하다.  새해 첫 주가 지나자마자 발표된 리스트(Lyst)의 패션 인사이트 보고서 ‘액티브웨어2020(Activeware)’에 따르면 올해 첫 1주일동안 액티브 의류에 대한 검색이 59%나 증가했다고 한다.  특히 그중에서 레깅스에 대한 수요는 2019년 내내 꾸준히 상위를 차지했고, 이 달 첫째 주 이후 15%가 추가적으로 증가했다. 또한 시간당 평균 35쌍의 레깅스가 리스트 플랫폼을 통해 판매되며, 구매 평균 비용은 전년 대비 17% 증가했다. 물론 신년계획으로 운동을 계획하는 사람들이 늘면서 일시적으로 더 많은 검색이 이루어지는 것이라고 볼 수도 있겠지만 애슬레저룩의 대중화와 소비자 라이프 스타일 변화에 따른 액티브웨어, 그 중에서도 피트니스 의류에 대한 수요는 지속적으로 증가하고 있고 이러한 흐름은 2020년에도 지속될 전망이다. 리스트의 보고서를 바탕으로 올 한해 액티브웨어 트렌드는 어떤 방향으로 전개될지 미리 살펴보자.  몸매를 완벽하게 부각시켜주는 아이템이 키주목할 만 한 부분은 ‘shaping’, ‘lift’, ‘sculpting’과 같은 키워드를 포함한 검색어들이 지난 3개월 동안 총 392% 증가하면서 주목을 받고 있다는 점이다.  이와 함께 허리는 조여 주고, 아랫배를 탄탄히 잡아주며, 힙라인은 부각시켜주는 바디 쉐이핑 기능이 있는 ‘스팽스(SPANX)’, ‘스웨티베티(Sweaty Betty)’, ‘알로 요가(Alo Yoga)’ 레깅스의 페이지뷰가 새해 들어 급격히 증가했다.  <올리비아 컬포 화이트 레깅스룩> 하이 웨이스트 레깅스와 브라탑 스타일의 인기가 이어지면서 전체적으로 몸매를 타이트하게 잡아주고 부각시켜주는 것이 중요한 포인트로 작용한다. 이러한 흐름의 연장선으로 슈퍼 하이웨이스트 레깅스에 대한 검색은 전년 대비 65% 증가했다.  1월 초부터 21%의 추가 증가율을 보인 바디수트와 레오타드 스타일에 대한 관심 역시 높아지고 있다. 아디다스부터 아소스, ‘프리피플무브먼트(Free People Movement)’까지 이러한 올인원 스타일을 선보이여 주목을 받고 있다. 친환경 피트니스웨어 인기지속가능한 패션에 대한 검색이 전년 대비 75% 증가하면서, 친환경적인 액티브웨어는 2020년 가장 큰 트렌드로 떠오를 전망이다. 재활용 플라스틱, 재생나일론, 유기농 면, 재활용 폴리에스테르 등을 활용한 친환경 피트니스웨어 브랜드가 점점 더 구매자들 사이에서 인기를 끌고 있다.  소비자들이 보다 더 적극적으로 지속가능하고 친환경적인 방법에 대해 관심을 가지고 구매를 하면서, 일반적으로 액티브웨어에 사용되는 특정 지속 가능한 소재에 대한 검색도 매년 증가하고 있다.  에코닐 102%, 리프레브 130%, 텐셀 42%, 유기농 면화 52% 순으로 검색량이 증가했다. 그 어느 때보다 많은 소비자가 친환경적인 옵션을 선택하고 있으며, ‘지속 가능한 액티브웨어’에 대한 검색은 작년대비 151% 증가하며 사상 최고를 기록했다.  현재 리스트에서 지속가능한 액티브웨어로 가장 많이 검색된 브랜드는 ‘걸프렌드 컬렉티브(Girlfriend Collective)’, ‘아디다스X팔리(Adidas x Parley)’, ‘아웃도어 보이스(Outdoor Voices)’ 등이다. 가장 빠르게 떠오르는 브랜드로는 친환경적인 요가 & 피트니스 웨어 브랜드인 ‘바야마(Vyayama)’가 있다.  <비욘드 요가의 메탈릭 핑크 레깅스를 입은 제니퍼로페즈.>피트니스 웨어, 스타일리쉬한 일상복으로여러 운동 중에서도 요가의 인기는 점점 더 증가하고 있다. 인스타그램의 수많은 인플루언서들은 너나 나나 할것 없이 멋진 여행지에서 혹은 럭셔리한 아파트 발코니에서 고난도의 요가 포즈를 취하며 <건강한 라이프 스타일=트렌디 하다>라는 공식을 전파하고 있다. 그들의 세련되고 멋진 요가 아웃핏은 그대로 주말 브런치 장소로, 또는 다른 일상으로 이어진다.  소비자의 라이프스타일 변화에 좀 더 주목해서 보더라도 출퇴근 자율화에 따라 재택근무 비중이 점점 더 높아지면서 편하게 입을 수 있는 신축성 있는 소재의 액티브웨어가 일상복으로 더욱 확대되는 것은 어쩌면 당연한 흐름이다.  액티브웨어와 일상복의 경계가 모호해 지면서, 액티브웨어는 점점 더 스타일시하게 업그레이드 되고 있다. 두드러지는 특징은 파스텔 컬러의 요가 레깅스가 인기를 끌고 있으며, 라이트 블루, 베이비 핑크, 라일락, 베이지 등의 누드톤, 화이트 등의 컬러에 대한 관심도가 높게 나타난다.  뿐만 아니라 메탈컬러에서 지퍼와 포켓이 있는 레깅스에 이르기까지 하이브리드 스포츠웨어에 대한 수요는 더욱 증가하고 있다. 실제로 ‘주머니가 있는 레깅스’에 대한 검색은 지난 3개월 동안 전년대비 180%, ‘지퍼 레깅스’는 76% 증가했다.​ 

<화가 히에로니무스 보스의‘세속적인 쾌락의 동산’>  화가 히에로니무스 보스의 ‘세속적인 쾌락의 동산(The Garden of Earthly Delights)’은 1490~1510년쯤 그려진 작품으로 현재 마드리드의 프라도 미술관에 전시돼 있다. 3폭의 패널로 왼쪽부터 아담과 이브로 상징되는 인간의 탄생, 쾌락 속에 빠져 있는 많은 인간들, 그리고 파라다이스의 파멸이라는 주제로 구성돼 있다.  기괴한 느낌이 드는 이 그림의 구석구석을 카메라가 비추면서, 레오나르도 디카프리오(Leonardo DiCaprio)의 멘트로 다큐멘터리는 시작된다. ‘나는 어릴 적 매일 밤 침대에 누울 때마다 이 그림 포스터를 바라보았다.’ 2016년 개봉된 이 다큐멘터리에는 당시 반기문 유엔사무총장, 오바마 대통령도 출연한다. 제목은 ‘Before the Flood’. 적극적인 환경 보전 활동가로 알려진 디카프리오는 지구촌 곳곳을 찾아다니며 자원의 남용, 생물 다양성의 훼손, 환경오염을 통해 인간이 초래하고 있는 기후변화의 위기가 더욱 심화되고 있는 것을 보여준다. 그린랜드의 빙하가 해가 다르게 줄어들며, 미국 토지의 47%가 식량 생산을 위해 사용되지만 그중 70%는 소고기를 얻는 작물을 키우며, 이로 인해 온실 효과를 초래하는 다량의 메탄가스가 발생한다고 전한다.  당시 촬영 중이던 영화 ‘레버넌트: 죽음에서 돌아온 자’의 마무리를 위해 겨울철임에도 불구하고 더 이상 눈이 없는 캐나다에서 아르헨티나로 촬영지를 옮겨야 했던 상황을 얘기한다. 오바마 대통령은 인터뷰에서 기후변화에 의해 해수면이 상승하면 해안가에서 집중해 있는 사람들이 내륙으로 이동해 한정된 자원을 놓고 경쟁하게 되고 이는 곧 단순 ‘환경문제’가 아니라 ‘국가안보문제’가 될 것이라고 전한다.  지구의 기후 변화를 연구하는 NASA의 우주 조종사는 해수면 온도 상승으로 줄어드는 북극의 빙하를 보여 주며, 자신에게는 췌장암 4기 투병으로 이제 시간이 얼마 남지 않았지만, 지구를 살리는데 대한 진심어린 당부를 전한다.  경제학자와 생물학자간 기후변화, 환경문제에 대한 대표적인 논쟁으로 1980년 경제학자인 줄리언 사이먼(Julian Simon)과 생물학자인 폴 에를리히(Pa ul Erlich) 사이에 있었던 내기를 꼽는다. 5가지 천연자원을 골라 10년 후 가격이 오르면 에를리히가, 내려가면 사이먼이 이기는 내기를 했다.    경제학자와 생물학자의 이상한 내기에를리히는 공급은 제한되어 있는 반면 수요는 증가할 것으로 예상한 구리, 크롬, 니켈, 주석, 텅스텐 5가지 광물을 골랐다. 10년 뒤 가격은 평균 60%까지 하락했고, 사이먼에게 약속한 576.80달러를 주면서 생물학자의 패배로 결론이 났다. 자원은 이론적으로 제한되어 있어 수요가 증가할수록 가격이 오르지만, 이를 대비해 새로운 자원과 채취 기술을 발전시켜 나가기 때문에 가격이 떨어진다는 사실을 입증한 결과로 자주 인용되는 에피소드이다. 그러나 이 내기에는 애초에 에를리히가 패배할 수밖에 없는 잘못 설정된 기준이 있다. 내기 대상이 된 자원의 ‘가격’ 변동은 과학적 원리에 근거하지 않고 경제적 논리로 결정된다. 경제학자는 내기의 대상이 된 5가지 광물을 지구로부터 무한히 얻을 수 있다는 가정 하에 기술 발전이 가격을 낮춰 줄 것이라고 생각한다.  반면 생태학자는 지구라는 한계 내에서 자원은 유한하기 때문에 내기의 대상이 된 5가지 자원의 절대적인 가치는 상승한다고 믿는다. 실제로 생산 기술의 발달로 구리 가격은 2000년 초반까지 감소한다. 그 이후 정보통신산업 등의 영향으로 오르다가 내려가기를 반복하고 있다.  기후변화를 부정하는 측에서는 위험성을 제기하는 과학자들을 ‘환경론자’라고 칭한다. 단순히 경제학에서 존재하는 것과 같은 여러 주장 중의 하나라는 의미로 축소시키려는 의도가 엿보인다. 경제학자들은 미래에 대해 늘 낙관적이다.  인류가 당면한 문제는 과학, 기술이 해결할 것이라는 막연한 믿음을 가지고 있다. 식량문제도, 환경오염도, 기후변화도 모두 과학 기술의 발전을 통해 해결될 것이며, 경제성장은 모두에게 좋은 것이라고 주장한다.  경제학자는 단기간에 걸친 현상을 설명하는데 집중하고, 생태학자는 장기간에 걸친 궁극적인 결과에 집중한다. 기후변화와 같이 오랜 기간 동안 걸쳐 나타나는 변화의 양상을 측정한 데이터를 통한 추세의 변화에 따라 판단해야 할 문제에 대해서 단기간에 걸쳐 나타나는 현상에 근거한 경제성의 결과로 판단하는 것은 돌이킬 수 없는 오류를 범하도록 만든다.  지금의 우리가 마주하고 있는 기후문제는 근본적으로 폭발적 인구 증가에서 기인한다. 1800년대 초 10억이던 인구가 2020년 현재 78억에 이르고 있다. 산업혁명 이후 본격적인 경제 시스템의 작동은 지속적으로 인구 증가를 바탕으로 성장하면서, 인류에 의한 인위적 온실가스 배출 증가가 동시에 진행되고 있다.  지구상에서 이전에는 없던 이산화탄소 발생원을 인류가 만들어냈다. 에너지를 얻기 위한 석탄발전, 화석연료를 사용하는 자동차, 항공기, 육류를 얻기 위한 대량 목축 등을 통해 인구 증가와 동시에 폭발적인 온실가스 발생을 이루어냈다. 따라서 지구가 그동안 유지해온 시스템을 통해 지구 대기 내의 온실가스 균형을 맞출 수 있는 한계를 벗어나고 있는 점은 부정할 수 없다.  <2019년 8월에 전 세계 패션시장의 20% 이상을 차지하는 기업들이 참여해 패션 팩트 7(Fashion Pact 7)을 결성했다.> 미래를 대비하는 패션 비지니스전 세계는 코로나 바이러스 사태를 맞아 집안에만 머물게 하고 서로 접촉하는 것을 자제하면서 바이러스가 퍼지는 것을 막으려 했지만, 6월 중순까지 46만 명이 목숨을 잃었다. 계속되는 위협에 마스크를 착용하면서 2020년 이전과 같은 생활로 되돌리기 위해 모두 애쓰고 있다. 바이러스를 치료할 수 있는 치료제나 백신이 개발된다면 문제를 해결할 수 있다고 기대한다.  혹시 완벽히 가능하지 않더라고 적응하면서 해결해 나갈 수 있을 것으로 기대하고 있다. 그러나 기후변화는 집에 머문다고, 에어컨을 켠다고 해결될 수 없다는데 문제의 심각성이 있다. 이런 상황에 공동으로 대응하고 미래를 준비하는 패션업계의 움직임이 보다 적극적으로 나타나고 있다.  2019년 8월에 전 세계 패션시장의 20% 이상을 차지하는 기업들이 참여해 패션 팩트 7(Fashion Pact 7)을 결성했다. 이는 과학적 기반 목표(Science-Based Targ ets)를 기반으로, 지구 온도 상승 수준을 산업화 시대 대비 1.5℃ 이하로 유지하기 위한 2050년까지 온실 가스 배출 제로화, 자연 생태계를 복원하고 종을 보호, 해양 보전을 위한 일회용 플라스틱의 사용을 점진적으로 제거하는 등의 패션 산업 전반에서의 환경 부담을 줄여 기후변화 대응에 노력하겠다는 합의된 실행 계획에 따라 움직이고 있다.  당장의 경제적 이익과 양적 성장을 위한 기업 활동이 아니라 보다 거시적이며 장기적 관점에서 패션 비즈니스를 새롭게 만들어가고 있다. 온라인 시장의 급속한 확대와 오프라인 매장의 대규모 축소는 현재 코로나 바이러스 사태로 나타난 일시적 현상이 아니라 장기적 관점에서 패션 비즈니스를 구조 조정하는 과정이며, 이는 패션 기업의 역할 변화와 사회적 요구에 대한 대응의 일례이다.  경제학자의 판단처럼 어떤 특정 시점이나 기간 동안  자원이나, 상품의 가격은 내릴 수도, 오를 수도 있다. 그런데 경제성은 언제나 상대적이다. 1980년대 중반 검은색 화면에 노란색, 초록색 글자가 표시되던 진공관 모니터가 포함된 286 컴퓨터는 당시 200만 원 정도였다.  오늘날 화려한 컬러 화면과 더 성능 좋은 컴퓨터도 200만 원이다. 경제적 성장이 이루어낸 결과가 아니라 과학 기술의 발전이다. 우리는 최근 코로나 바이러스 사태로 마이너스 유가 시대를 경험하기도 했다. 맹목적으로 경제적 성장 지표에 집착하는 것은 지구와 인류에게 기후변화 위기, 환경오염, 생물 다양성의 훼손, 자원고갈 등을 가져다 줄 뿐이다.  패션 비즈니스를 포함한 경제활동의 목적은 경제적 지표 달성이 아니라 우리의 삶과 인류의 미래에 긍정적인 영향을 주는 것이어야 한다. 글로벌 패션 업계는 변하고 있다. 

​​우리는 ‘패션(fashion)’을 단순한 옷(clothing)보다 더 포괄적인 의미에서 입는 행위를 통한 자신의 표현 수단으로 생각하고 있다. 그렇지만 아직도 ‘패션’은 ‘옷’이라는 개념에서 벗어나고 있지 못하고 있다는 객관적(?) 통계 자료를 소개하고자 한다.  패션(fashion)은 옷(clothing)인가?구글의 다양한 제품군 중에는 1800년부터 2008년까지의 출간된 책에서 특정 단어의 출현 빈도를 알려주는 엔그램 뷰어(Ngram Viewer)가 있다. 여러 가지 단어를 함께 검색하면 약 200년간의 그 단어의 출현빈도 추이를 비교하여 보여 준다.  ‘패션(fashion)’과 ‘옷(clothing)’을 엔그램 뷰어를 통해 비교해 보면, 서로 상대적으로 어느 한쪽의 출현 빈도가 높아지면, 다른 한 단어는 같은 비율로 출현 빈도가 낮아지는 결과를 보여준다. 산업혁명 이후 제1차 세계대전 이전까지는 산업의 발전과 경제성장의 영향으로 지속적으로 ‘fashion’, ‘clothing’의 출현 빈도가 함께 늘어나는 현상을 보이다가 1914년~1918년 제1차 세계대전 기간 동안에는 ‘clothing’이 ‘fashion’의 출현 빈도를 대치하고 있다.  이후 1929년~1939년 대공황 기간에는 ‘fashion’의 출현이 증가하다가, 세계 제2차 대전 기간 동안에는 다시 ‘clothing’ 이 ‘fashion’을 대치하고 있다. 이후 완만한 유지를 보이다가 2000년 초반 이후에는 다시 ‘fashion’의 출현 빈도가 높아지고 있다.  두 단어 간의 비교 그래프만 놓고 보면, 완벽하게 ‘패션(fash ion)’ 과 ‘옷(clothing)’이란 단어는 상호 대체재로서 사용되었음을 알 수 있다. 세계 대전과 같이 생존을 걱정해야 하는 시기에는 ‘clothing’을 통해 입는 행위 본질에 집중하고, 대공황 시기와 같은 고민의 시기에는 새로운 돌파구로서 ‘fashion’이 보다 많이 언급된 것으로 생각된다. 그렇다면 코로나 바이러스 사태로 인한 현 상황을 지나면서 어떤 표현이 더 언급될지 궁금해진다. 현 상황을 대공황과 같은 경제적 침체에서 온 상황으로 생각하면, 아마도 ‘fashion’ 이라는 단어가 더욱 많이 인용될 것으로 예측해 본다. 즉, 새로운 변화와 기회를 기대하면서 ‘fashion’이란 단어가 자주 언급될 것이다. 그러나 코로나 바이러스 사태가 지나고 난 이후의 뉴 노멀(new normal)을 예상하면, 앞으로의 ‘fashion’은 지금까지 입을 것으로서의 ‘clothing’의 대체재가 아닌 좀 더 다른 의미의 단어로서 활용되어야 할 것이다. 개인을 표현하는 수단으로서 ‘옷’의 기본적인 역할은, ‘패션’을 통해서 입는 사람의 몸을 통해 표현하는 수단의 하나로 규정되어야 할 것이다.  따라서 ‘fashion’은 옷, 신발, 모자, 안경, 시계 그리고 웨어러블 디바이스와 같이 몸에 착용하는 것은 물론이고 화장을 위한 모든 것을 포함한다. 앞으로 엔그램 뷰어가 보여주는 ‘fashion’은 단순한 ‘clothing’ 대체재가 아닌 보다 확장된 영역으로 발전할 것이다. ​ 패션은 오케스트라, 패션산업은 지휘자 지금 글로벌 ‘패션’산업은 디자인, 섬유, 염색, 화학, 환경, 정보통신, 물류 산업 등을 총 망라하는 오케스트라의 지휘자와 같은 역할을 하는 리딩(leading) 산업으로 크게 변모하고 있다. 소비자들은 ‘fashion’의 완성을 위한 최적의 조합을 원하고 있다.  반면 우리의 산업구조는 공급자 중심으로 유지되고 있다. 섬유소재 부문에서는 품질과 기능성을 개선하고자 하고, 패션부문에서는 디자인과 마케팅을 통해 경쟁력을 확보하고자 한다. 공급자는 각자 잘 하고 있는 것, 즉 익숙한 방식에 집중하고 있다. 세미나 발표 시 의류패션을 공부하는 대학생들에게 질문하면 대부분 디자인과 마케팅 분야에서 일하기를 선호한다는 것을 알 수 있다. 디자인, 마케팅은 패션산업에서는 매우 중요하고 반드시 필요한 요소이지만 충분조건은 아니다.  섬유공학도들은 가장 큰 ‘고객’인 패션산업에 대한 이해를 넓히고 함께 시장을 만들어 가는데 주저했다. 품질과 기능성이 섬유소재가 가져야 할 핵심 요소이지만 지금 변화하고 있는 패션시장은 섬유산업이 ‘지속가능한 소재(sustainable material) 공급 산업’으로 거듭나기를 요구하고 있다.  코로나 바이러스 사태를 지나면서 시장은 요동치고 있다. 품질과 디자인 이상의 것을 요구하고 있다. 지속가능한 소재와 생산방식을 통해 신뢰할 수 있는 공급자에 의해 생산된 제품의 정보가 투명하게 공개되기를 바라고 있다.  내가 할 수 없는 것은 소비자에게 제공할 수 없고 그것은 다른 누군가의 몫이라고 미루어 왔다. 그러는 사이 세상은 변하고, 통합된 플랫폼을 통한 상품과 서비스가 결합된 새로운 상품은 더 이상 생산, 공급자들의 중심으로 움직이지 않는다.  단순 ‘옷’이 아닌 ‘패션’으로서의 역할을 위해서는 소비자에게 제공할 수 있는 최상의 서비스를 마련해야 한다. 그런 기능과 자원이 내게 없으면, 누군가 가능한 파트너와 협력해야 하고 이를 통해 새로운 시장을 함께 만들어내며, 시장의 새로운 변화에 대응할 수 있는 비즈니스를 업그레이드해야 하지 않을까? 2000년 이후 엔그램 뷰어에서 ‘fashion’의 출현 빈도가 계속 증가하기 바라며, 또한 세계적인 지휘자로 새롭게 변화될 우리의 패션산업의 미래를 기대해본다.​ 

 지금 전 세계는 코로나 바이러스 사태로 인한 경제 침체를 맞고 있다. 글로벌 패션업계 유통의 흐름이 멈추면서 오더가 취소되고, 매장이 문을 닫는 어려움에 직면하면서, 예상되는 마이너스 성장에 어떻게 대처해야 할지에 대한 전례 없는 심각한 고민에 빠져있다.  전문가뿐만 아니라 일반인들도 경제에 대한 관점은 항상 성장에 있다. 경제활동을 통한 성장이 우리에게 좋은 것이며, 끊임없이 바삐 돌아가는 사이클을 통해 얻어지는 ‘경제성 있는 서비스와 상품’을 구매하는 것이 미덕이라 믿고 있다.  코로나 바이러스 사태로 잠시 일상의 사이클이 멈춘 지금, 그동안 우리는 습관적으로 이어져 왔지만 합리적이라 할 수 없는 결정과 행동을 하고 있지 않았을까 라는 질문을 던져 본다. 경제적인 소비란 무엇인가?우리나라에서는 냉장고, 에어컨과 같이 에너지를 소모하는 상품에는 소비 전력량, 연간 에너지 비용 등의 정보가 표시된 ‘에너지 소비 효율 등급’ 라벨을 표시하도록 하고 있다. 따라서 소비자들은 여러 조건이 비슷하다면 효율이 보다 높은 상품을 선택할 수 있다.  그런데 놀랍게도 우리는 에너지 효율이 평균 5% 정도 밖에 되지 않는 상품을 이용하고 있다. 2019년 기준으로 우리나라에 약 2천만 개 정도 있으며, 한 개 가격은 보통 2천만 원 이상인 물건을 출퇴근하면서 하루에 2시간 남짓 이용한다. 이 정도면 짐작할 수 있다. 승용차다.  승용차의 목적은 사람이 타고 이동하는 것이다. 그런데 승용차 무게 1.8톤, 1인 몸무게 70kg을 기준으로 할 때, 탑승자 이동에 소모되는 연료는 3.7% 뿐이다. 연료의 96.3%는 승용차 자체를 이동시키는데 쓰인다. 이렇게 이상하고 불합리한 에너지 소모가 발생하게 된 것은 경쟁적으로 승용차를 빠르게 달리게 하고, 각종 편의기능을 넣고, 안전을 확보하기 위한 장치를 부착하면서 무게가 점점 늘어가고 있기 때문이다. 점점 무거워지는 승용차들과의 충돌로부터 안전을 확보하기 위한 장치가 늘어나면서 무게는 더 늘어난다. 그러면서 에너지 소모는 더욱 심화되면서도 승용차는 점점 비싸진다.  다행히도 우리는 승용차를 선택할 때 연비를 고려한다. 자신이 부담하는 비용에 비해 얼마나 경제적인지 알고 싶기 때문이다. 물론 연비를 기준으로 한다면, 보다 경제성 있는 승용차를 선택할 가능성은 커진다.  그 차이에 의한 선택으로 개인에게는 다소의 이익이 생길 수 있으나, 지구라는 큰 틀에서 생각해 보면 어찌됐든 승용차 자체가 이동하는데 에너지의 대부분을 사용하는 불합리한 사실에는 변함이 없다. 경제 사이클이 멈춘 지금, 우리가 그동안 본질적인 문제를 놓치는 것은 아닌지 스스로를 돌이켜 볼 때다. 경제적인 것이 항상 옳다?지금 패션업계에서도 앞서 승용차의 ‘이상한 에너지 소모’와 같은 일이 계속 벌어지고 있다. 전 세계 서플라이 체인을 바탕으로 글로벌 소싱으로 움직이는 패션산업은 상대적으로 인건비가 낮은 곳을 찾아 생산지를 옮겨 다닌다. 좀 더 저렴한 가격에 옷을 시장에 내놓고는 이렇게 말한다. ‘경제적이다.’ 그러다가 끝내 팔리지 않는 옷은 소각장으로 보내 태워 버린다.  이리저리로 원료와 소재를 옮겨 다니면서, 많은 인력과 자원, 에너지를 소모하면서 옷을 만들어 내지만 팔리지 않았다는 이유로 태워 버린다는 것은 결코 합리적이지 않다. 그럼에도 이런 사이클이 빠르게 회전하면, 숫자로 양적 성장이 표시되고, 경제적으로 성장했다고 말한다. 기업의 투자 검토를 위한 회의석상이나 연구 개발 계획을 발표하는 자리에서 항상 직면하는 곤혹스런 질문이 있다. ‘경제성이 있느냐?’ 경제학자로서 현대 환경운동사의 중요한 역할을 한 에른스트 슈마허(Ernst F. Schumacher)는 그의 명저 「작은 것이 아름답다」에서 경제성이라는 가치 판단 기준에 대해 명쾌한 해석을 제시한다.  “<경제성장>을 방해하는 것으로 알려진 것은 모두 부끄러운 것이며 거기에 집착하는 것은 방해꾼이나 바보 취급을 받는다. <비경제적이다> 라는 말만큼 결정적인 것은 거의 없다. 어떠한 행위에 비경제적이라는 낙인이 찍히면, 그것은 존재할 권리를 의심 받는데 그치지 않고 강하게 부정된다.”  그는 모든 인간의 활동의 가치가 경제적이지 않다면 그 존재 가치도 불필요하다는 우리가 오랫동안 당연하다고 생각한 ‘경제성을 기준으로 삼는 가치 판단’에 대해 문제를 제기했다.  경제성이라는 기준에 의해 너무나 많은 것이 쉽게 판단되고 결정되는 것이 아닌가? 우리가 늘 가장 중요하다고 생각해 온 ‘경제성’이라는 기준에 의해서 우리가 인식하지 못하는 사이에 지금 우리 자신과 그리고 후손들의 미래를 해치고 있지는 않는지 고민해야 하지 않는가?  합리적 생산과 소비, 지구가 기준이다코로나 바이러스로 일상이 멈춘 지금의 상황은 그동안 당연하다고 느꼈던 것을 다시 들여다 볼 기회를 준다. 많은 사람들이 코로나 바이러스 사태가 해결되고 난 이후의 글로벌 패션시장은 이전과 같지 않을 것이라는데 동의한다.  기존의 대량 생산-소비의 방식이 더 이상 유효하지 않을 것이며, 적정 생산-소비-유통 방식으로 바뀌게 될 것이다. 즉, 지금까지 보다 적게 만들고 따라서 적은 수의 공장으로도 물량 공급이 가능하게 되면, 글로벌 브랜드들은 지속가능성이 적용된 생산방식을 준비한 공급자를 우선적으로 선택할 것이다. 지금과 같은 무분별한 방식으로 자원을 소모하는 생산과 소비가 계속된다면, 향후 100억 명의 인구가 되는 시점에 현재와 같은 수준의 수요와 소비를 해결하려면 3개의 지구가 필요할 것이다.  현재 우리가 누리고 있는 패션산업의 풍요를 해치지 않으면서 미래의 수요와 공급 사이에서 균형을 맞추는 일은 쉽지 않다. 지속가능한 비즈니스는 지금 당장의 경제성이 아니라 지구라는 한계를 인식하는데서 시작한다. 패션업계의 미래는 지구라는 한계를 인식하고 이를 바탕으로 어떻게 변모할 것인가에 달렸다.  패션산업을 통해 발생하는 환경오염, 온실가스 배출에 의한 기후변화 그리고 자원의 낭비 같은 문제들이 무절제한 생산과 소비를 통해서 너무나 쉽게 벌어지고 있지는 않는가 하는 근본적인 의문에 답할 때다. 수억 년의 시간에 걸쳐 생성된 다시 만들어 낼 수 없는 에너지원인 석유, 셰일가스 등의 천연 자원을 너무 쉽게 써버리면서 ‘경제성’이라는 단순화된 기준을 따라가면서 안심하고 있지 않는지 생각해야 한다. 지구는 우리의 유일한 삶의 터전이고, 여기서 얻을 수 있는 것으로 살아간다. 그러나 지구에서 얻어 쓸 수 있는 자원은 한정돼 있다. 그리고 거침없이 꺼내 써버린 자원 낭비로 지구가 유지해 온 절묘한 균형을 무너뜨리고 있다. 혹시 미래의 우리 후손들이 이렇게 얘기할지도 모르겠다.“그 때 사람들이 석유로 움직이는 자동차를 타고 다니면서 그 귀한 것을 펑펑 태워 없애 버렸어. 그냥 여기 저기 왔다 갔다 하느라…. 그리고 입지도 않은 옷을 태워 버렸어.”​ 

지속가능성이란 단어를 처음 접했을 때의 느꼈던 생경함을 아직도 기억한다. 도대체 지속가능해야 한다는 말이 무엇을 의미하는가에 대한 질문에 답을 얻을 수 없었다. 다만 오늘과 같은 생활과 세상이 내일 다시 해가 뜨면 그대로 지속되는 것이 아닌가 하는 정도로만 생각됐다.  왜 지속가능성인가?리사이클 소재나 유기농 소재와 같이 비싸다고 무조건 품질이 더 낫다고 장담하기 어려운 소재로 옷을 만드는 시도가 과연 필요한 지 의문을 가지던 시절이었다. 그러나 불과 10여년 사이에 글로벌 패션업계는 완전한 패러다임의 전환을 맞고 있다.  2018년 12월 폴란드에서 개최된 UN 기후변화 회의기간 중 ‘기후변화 대응을 위한 패션산업 헌장(Fashion Industry Charter for Climate Action)’이 제정됐다. 2050년까지 온실가스배출을 제로(zero)로 하는 계획을 발표했고, 이후 100여개 브랜드가 서명을 통해 이행을 약속했다.  2019년 8월 G7 정상회의 기간 중 프랑스 마크롱 대통령 주도로 온난화 억제, 생물다양성 회복, 해양 보전을 위한 패션 브랜드들의 글로벌 협약인 ‘패션 팩트(The Fashion Pact)’가 결성돼 60여개 패션기업이 이행을 선언했다.   <작년 8월 G7 정상회의 기간 중 프랑스 마크롱 대통령(앞줄 왼쪽에서 여덟번째) 주도로 온난화 억제, 생물다양성 회복, 해양 보전을 위한 패션 브랜드들의 글로벌 협약인‘패션 팩트(The Fashion Pact)’가 결성됐다.> 글로벌 패션기업들은 이러한 약속의 이행과 자발적인 지속가능성 목표 달성을 위한 계획을 수립한다. M&S는 2022년까지 항공운송을 끝내기로 했고, 랄프 로렌(Ralph Lauren)은 2030년까지 온실가스 배출을 30% 줄이겠다는 정량화된 수치를 제시하고 달성 정도를 공표했다.  이처럼 패션업계는 매년 지속가능성 보고서를 발행하여 자사의 친환경 방침, 기후변화 대응 방안, 순환경제 이행, 근로자 인권, 사회적 보장 등에 대한 실행 목표와 실천 결과를 발표하면서 점점 그 수준과 범위 확대한다. 이익창출을 목표로 하는 기업에게 이런 활동은 추가적인 비용부담을 요구하는 것임에도 불구하고 담대한 목표의 실현을 위한 약속을 선언한다. 누가 이들에게 강요하지 않았는데도 불구하고 이처럼 과감한 목표를 실현시키고자 하는 것일까?  많은 비용과 노력이 요구되는 행위(물론 브랜드보다는 서플라이어들이 나서서 해결해야 할 일들이지만)에 자발적으로 나서는 이유는 무엇인가? 단지 친환경 마케팅 전략인가? 아니면 그냥 무시하기 힘든 트렌드라서 참여하는 것인가?  이익창출은 왜 필요한가?이에 대한 대답은 다음의 질문으로 대신하고자 한다. 기업의 목표가 우리가 생각하는 것과 같이 과연 이익 창출인가에 대한 질문이다. 기업에게 이익 창출은 필수요소로 여겨진다. 그런데 왜 이익창출이 필요한가라고 당신에게 묻는다면 당신의 대답은 무엇인가?  기업에게 이익창출은 내일도 비즈니스를 계속할 수 있게 해주는 필요 요소이지 최종 지향점이 아니다. 기업의 궁극적인 목표는 이익창출이 아니라 ‘내일도 살아남아 계속 비즈니스를 할 수 있게 되는 것’이다. 그렇게 되기 위해서는 비즈니스의 내용과 형식이 지속가능한 것이어야 한다.  세 번의 산업혁명을 거치면서 패션산업은 대량생산, 대량소비에 익숙해졌다. 그러나 온라인 유통의 활성화와 함께 대량생산으로 산더미 같은 재고를 쌓는 방식은 더 이상 유효하지 않으며 따라서 이제는 바뀌어야 하는 시점이 된 것이다.  과잉생산은 이제 패션산업을 위협하는 요소이며, 소모적이다. 환경을 오염시키는 생산 방식, 기후변화를 초래하는 기업 활동과 같이 미래를 고려하지 않는 비즈니스는 이제는 더 이상 환영받지 못한다. <버버리, 기후 변화 대응을위한 G7 패션 협약 체결> 지속가능성은 비즈니스의 생존 요소현재 75억 명의 인구가 2050년에는 100억 명에 이를 것이라는 전망이다. 소비시장 확대라는 희소식에도 불구하고 패션 비즈니스의 미래는 그다지 희망적이지 못하다. 지금처럼 앞으로도 의류를 공급하기 위해서는 더 많은 자원의 소비가 요구되며, 그 생산과정에서 더 많은 에너지 사용과 온실가스 배출, 화학물질에 의한 환경오염 증가, 기후변화 촉진, 생물 다양성 훼손과 같은 심각한 문제점에 직면해 있기 때문이다.  글로벌 패션기업들이 함께 기후변화 대응에 공동 노력하고 지속가능성 프로그램의 공유를 통해 패션산업의 패러다임을 전체를 바꾸고 있는 이유는 궁극적으로 자신의 비즈니스가 미래에도 계속 가능하도록 하기 위함이다. 이러한 글로벌 패션업계의 변화에도 불구하고 국내 패션업계에서의 이해와 노력은 상당히 부족한 편이다. 대부분 업계 관계자들은 소비자들의 관심이 제한적이며, 매출확대에 크게 도움이 되지 않기 때문이라고 말한다. 그러나 이는 지속가능성에 대한 이해 부족에서 비롯됐다고 할 수 있다.  글로벌 브랜드들은 그들의 지속가능성 추진에 대한 노력에 대해 소비자에게 어필하지 않는다. 마케팅 요소로 활용하지 않는다. 단지 기업으로서 해야 할 일로 규정하고, 기업으로서의 책임과 의무로 받아들인다.  상품과 기업 활동 전반에 지속가능성을 포함시킴으로서 패션기업으로서 위치를 확보하는 것뿐만 아니라 기업 가치와 주주의 이익을 보호하는데 필수적이라고 생각하기 때문이다.  기업의 재무적인 건전성뿐만 아니라, 기업 활동 전반에 걸친 지속가능성 유지여부가 기업평가의 핵심적인 요소로 인식하기 때문이다. 기업의 자발적인 목표 제시와 이행의 결과는 지속가능성보고서로 평가받게 된다.  기업의 지속가능성의 이행 결과는 S&P의 환경사회적 책임지수(Environmental & Socially Re sponsible Index)나, 다우존스지속가능성지수(Dow Jones Sustainability In dex)와 같은 주요한 기업 평가 지표에 반영되고 활용된다. 지속가능한 방식이 아니면 이제 기업 활동이 불가능한 시점에 접어들었다. 지속하는 트렌드H&M의 지속가능성 프로그램을 이끌었던 헬레나 헬메손(Helena Helme rsson)이 최근 새로운 CEO로 선임됐다. 미국을 대표하는 브랜드인 랄프 로렌의 지속가능성 프로그램은 3남인 데이비드 로렌(David Lauren)이 실질적으로 이끌고 있다고 한다.  그리고 재출발하는 포에버21(Forever21)을 이끄는 다니엘 쿨(Daniel Kulle)도 지속가능성의 불모지였던 포에버21에 지속가능성을 불어 넣을 계획을 밝혔다.  물론 국내와 글로벌 패션업계의 상황과 여건은 다르다. 온라인으로 확장하는 패션 시장에는 국경이 없다. 그리고 주어진 시간도 그리 많지 않다.단순히 이 또한 반짝하고 지나가는 트렌드가 아니라 ‘지속하는 트렌트’임을 받아들일 때다. ​  [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2020-03-24 10:39:08 test에서 이동 됨]

 2020년 1분기 민간소비가 -6.4%를 기록했다. 이미 예측된 일이지만 외환위기 이후 최대의 역신장이다. 코로나 19의 영향으로 많은 산업군이 침체됐지만, 가장 타격이 큰 분야는 국경 폐쇄와 직접 관련된 것이다.  항공, 해운, 관광과 소매부문에서는 면세점의 타격이 가장 크다. 그 다음은 글로벌 서플라이 체인이 붕괴된 산업으로 특히, 중국 의존도가 높은 어패럴, 자동차, 전기전자 산업이 타격을 입었다. 세 번째는 순수한 내수 관련 업종으로 사회적 거리 두기와 관련해 오프라인 소매와 외식산업의 영향이 컸다.  지금의 위기는 글로벌화의 산물순수 내수 관련 업종은 사회적 거리 두기가 완화되면 실적 회복이 예측되지만, 앞선 국경 폐쇄와 서플라이 체인의 붕괴처럼 글로벌화와 관련된 산업은 언제 실적 회복이 될지 가늠이 안 된다. 왜냐하면, 우리가 그만큼 전 세계를 네트워크로 하는 촘촘한 사회에 살면서 그 메리트를 향유했기 때문이다.  세계 경제의 글로벌화는 1차 세계대전 이전부터 진행되고 있었다. 그러나 1930년대 초의 세계 공황은 글로벌화를 묻어 버리고 국가의 격차를 크게 벌렸다. 공황으로 전 세계 40% 국가가 디폴트를 선언했다.  그리고 그들 대부분이 1950년대까지 세계 자본 시장에 참여하지 못했다. 2차 세계대전이 종식될 즈음 미국 달러를 기축 통화로 하는 ‘브레튼우즈’ 체제가 성립하는 한편, 많은 국가의 중앙은행이 인위적으로 금리를 억제하는 금융억압 정책을 쓰기 시작했고, 동서냉전이 확대되면서 국경을 넘는 상품과 화폐의 이동이 극히 제한됐다.  <지난 1989년 11월 독일 베를린 장벽 붕괴 당시 거리로 나온 시민들.>  1989년 베를린 장벽이 무너지면서, 이를 계기로 사회주의 진영에 균열이 생겼다. 1991년에 소비에트연방이 붕괴하고, 전 세계의 무역자유화가 진전되었다. 본격적인 글로벌화는 이때부터 시작됐다. 같은 시기에 정보의 장벽도 붕괴되기 시작했다. 인터넷이 세상을 변화시켰기 때문이다. www 신호를 타고 수많은 정보들이 국경을 넘으면서 상품과 화폐의 교류에 박차를 가했다.  이 두 가지 장벽의 붕괴는 국가의 위기관리에도 극적인 변화를 제공했다. 과거에 비해서 국가가 방어해야 할 수비 범위가 넓어졌고, 대응 속도도 빨라야 했다.  이 때부터 국경을 넘어서는 위기는 상상한 것 보다 크게 다가왔다. 당장에 우리는 1997년 외환위기를 격어야 했고, 2008년에는 리만 쇼크를 통해 세계 금융시스템이 휘청거리는 경험을 했다. 또 다른 영역에서는 해외로부터 컴퓨터 바이러스가 침투해 왔고, 다수의 가상 통화가 넘쳐 나기 시작했다. 그리고 지금은 코로나 바이러스가 전 세계인을 공포의 바닥으로 내몰고 있다.   탄력성이 풍부한 산업 시스템 절실사람과 화폐가 국경을 넘어 대량으로 이동한 결과였다. 따라서 우리가 겪고 있는 각종 위기는 글로벌화의 산물이므로, 글로벌 해법이 필요한 것이다. 문제는 글로벌화의 공죄가 아니라, 국가를 움직이는 사람들이 변화하고 있다는 점이다. 중동에서는 反글로벌리즘을 주창하는 과격파 조직이 출현했다.  이들은 종교관의 차이를 통해 치안을 악화시켰다. 이로 인해 대량 이민과 난민이 발생했다. 이제는 이들 난민을 유입을 거부하는 ‘자국 제일주의’를 주장하는 국가들이 대두했다. 민족 간의 경계가 벌어지기 시작한 것이다. 작금의 세계는 마스크와 의료 물자를 확보하느라 국경이 이전보다 큰 의미를 갖게 됐다. 코로나 19는 세계 국경의 봉쇄와 입국제한을 통해 정치, 경제의 기본이 국가임을 강렬하게 각인시켜 주었다.  1차 세계대전부터 이제까지 우리는 가장 싼 가격으로 상품과 서비스를 공급하는 업자를 세계 각국에서 찾아내어 효율적인 서플라이 체인을 구축해 왔다. 그러나 이 시스템은 탄력성과 다양성이 낮아 생각보다 불확실성에 약한 것이었다.  2008년 금융위기 때에 우리는 탄력성이 얼마나 중요한 것인가를 배웠다. 복잡하게 연결된 금융시스템은 작은 충격에도 쉽게 무너지고, 정부의 대규모 구제가 없으면 붕괴되었음을 알게 됐다. 같은 의미에서 판데믹 후에 글로벌 SPA는 패스트 패션 시스템에 변화를 주지 않을 수 없다. 효율적인 서플라이 체인 어느 한 곳에서의 균열이 전체를 무너뜨리는 일을 겪으면서, 우리가 얻는 교훈은 보다 장기적인 시야에서 탄력성이 풍부한 산업 시스템을 만들어야 한다는 점이다.  자국제일주의의 확산코로나 위기는 선진국, 도상국의 관계없이 세계 경제에 타격을 주었다. 이것은 1930년대 대공황 이후의 최고 사태로, 장기간의 경기후퇴를 초래할 가능성이 크다.  대공황 때처럼 디폴트에 빠지는 국가도 나올 가능성이 높다. 백신의 등장으로 감염원을 봉쇄한다고 해도 글로벌 서플라이 체인과 외국 여행의 안전성이 불확실한 상황에서 각국은 ‘자국제일주의’를 표명할 것이 자명하다.  각국은 국민이 국경을 넘는 것을 금지시켰다. 그리고 일부 사람들은 공포심으로부터 국적에 대한 차별을 시작했다. 결국 국가 간의 감정적 거리도 멀어지기 시작했다. 또한 각국은 위기에 대응하기 위해 생활필수품과 에너지의 자급률을 높이기 위해 분주할 것이다.  당장에 일본 슈퍼마켓에서는 구매가 어려울지 모르는 수입상품 리스트를 만들었다. 그리고 그 상품들을 비축하며 대비하고 있는 상황이다.  <표1>은 모 일본 슈퍼마켓체인이 작성한 향후 구매 불가능할지 모르는 상품 리스트다. 작게는 식품에서 시작하는 이런 리스트가 각 산업 전반에 확산될 때, 소비자의 공포심은 커지고 자국제일주의는 더욱 기승을 부릴 것이다.   ​ 

 ‘마스크 대란’이라는 평생 경험해보지 못한 상품 유통의 붕괴를 보면서 심경이 참담했다. 유통업에 종사한 30년 동안, 수요 공급 메커니즘에서 벗어나 있는 상품은 일부 농수산물인줄 알았다. 이마저도 수입이라는 백업 시스템으로 인해 큰 피해 없이 가격 구조의 안정화를 가져왔기 때문에 다시는 ‘배추 파동’ 과 같은 단어는 못 볼 줄 알았다.  쌀, 배추 그리고 마스크유통업에 있으면서 필자가 경험한 가장 최악의 수급 불균형은 ‘쌀’이었다. 1994년, 당시 우리 보다 훨씬 선진 사회였던 도쿄에서 주재원으로 일하던 시절이었다.  1993년 일본은 전후 최대의 냉해를 겪었다. 벼 품종으로 재배 면적이 1위인 ‘코시히카리’에 이어, 2위였던 ‘사사니시키’가 추위에 약한 품종이었던 탓에, 전년비 작황이 62%나 줄어들며 94년 ‘쌀파동’으로 이어졌다.  일본 정부는 수급을 맞추기 위해 호주, 중국, 미국, 태국 등에서 엄청난 양의 쌀을 수입했다. 그러나 쌀은 지역에 따라 찰기가 달라서 주식을 쌀로 하는 일본인에게 입에 맞는 쌀이 없었다. 그러다 보니, 코시히카리 쟁탈전이 벌어지고, 사재기가 빈번했다.   두 번째 수급불균형은 2010년 ‘배추 파동’이었다. 2009년 배추 재배면적이 확대되고, 유래 없는 풍작으로 배추 1포기당 500원에 팔리자, 배추밭을 갈아엎어 버리는 농가가 많았다.  결과적으로 2010년에는 배추 재배면적이 급격히 축소되고, 날씨마저 좋지 않아 최악의 흉작이 되면서 배추 1포기에 1만5천원까지 오르는 ‘미친’ 배추 값으로 인해 ‘금치’가 되었다. 당시 이 난국은 발 빠르게 움직인 대형마트의 중국산 수입 배추로 안정화됐던 경험이 있다.  이번 마스크 파동은 앞선 사례들과 비교할 수 없는 미증유의 사건이다. 코로나19가 전 세계를 강타하면서, 해외 수입뿐만 아니라 해외 교류가 모두 정지되었다. WHO가 팬데믹(Pandemic, 전염병의 대유행)을 선언하자 전 세계가 빗장을 잠그면서 인적, 물적 공간 이동이 어렵게 되었다.  이전의 경험으로는 판단할 수 없고, 상상할 수 없는 일들이 곳곳에서 벌어지고 있다. 코로나 바이러스 방어의 최일선인 마스크 사재기는 그 대표적인 사례다.  최소 극대화의 원리기존 자본주의 시장에서는 경제학자 하이에크가 설파한 ‘지식의 분업’ 이라는 시스템이 작동되었다. 그러나 불확실성을 앞에 두고는 그 시스템이 작동되지 않는 경우가 종종 있었다.  코로나19 사태처럼 실제 시장의 움직임은 이전에 경험하지 못한 시장을 보고 우왕좌왕하는 인간의 모습만 보인다. 신고전파 경제학의 핵심은 간단히 말해 ‘인간이 합리적으로 판단해서 행동한다면, 그 집합체인 시장과 경제 전체도 제대로 작동한다’는 동의반복이다.  이를 역으로 생각해보면, 누구도 다음 상황의 전개에 대해 예상하기 어려운 불확실성 하에서는, 인간은 합리적 행동을 취하지 못하고, 이에 따라 시장도 합리적으로 기능하지 않는다는 의미도 된다. 이런 경우, 불확실성 하에서 인간이 아예 각자 다른 불합리한 행위를 한다면 오히려 나을 수 있다.   경험상으로 모든 사람이 일제히 똑같이 불합리한 행동을 취하면 시장에 대참사가 일어나기 때문이다. 불확실성 하에서 인간이 일제히 취하는 행동은 Maximin 원리(최소 극대화의 원리)이다. 최악의 상황에서 잃을 수 있는 손실을 상정하고 그 피해를 최소화 하려는 것이다.  코로나19에 대응해 트럼프를 비롯한 전 세계 지도자들이 최악의 경제 상황을 고려해서 선제적인 조치를 취하는 것도 이러한 행위이다. 자본주의 사회에서 인간이 경제적으로 맞는 최악의 상태는 ‘결제불능’ 사태이다. 이런 사태를 만나면 그동안 축적한 생활기반이나 지위를 잃게 될 수 있다.  결제불능(채무불이행)이라는 최대의 공포를 피하기 위해 사람들은 어쨌든 현금, 예금 등 안전자산을 확대한다. 구체적으로 보면, 일제히 소비를 억제하고, 투자도 주식처럼 리스크가 따르는 자산보다는 현금, 예금, 국채로 자금을 이동하게 된다. 이런 상황에서 전자는 불황, 후자는 자산가격 급락 혹은 금융위기를 초래하기도 한다.  ‘一物一價’에서 ‘一物多價’로문제는 시장에서 유언비어가 확대되면서 생필품의 사재기가 급속히 행해져 일시적인 상품 부족 현상이 전개된다는 점이다. 헛소문을 믿고 사재기를 한사람은 우둔하지만, 그것이 거짓임을 알고도 다른 사람들이 사재기를 하면 시장에 상품 부족이 올 것을 예측해서 사재기를 하는 것은 합리적인 행동이 된다.  결과적으로 사재기의 양은 폭증한다. 이것이 금번 마스크 사태를 비롯해 전 세계적으로 불고 있는 휴지 사재기의 실상이다. 그런데 국내에서는 마스크 이외에는 사재기가 그리 심하지 않았다. 미국을 비롯해 일본, 프랑스에 이르기까지 휴지며 생필품 사재기 전쟁이 일어났던 것을 보면 상대적으로 국내 소비자들이 매우 침착했다. 왜 그랬을까?   필자는 한국의 디지털화 진전에 그 이유가 있다고 본다. 2018년 ‘비즈니스 인사이더’가 발표한 글로벌 하이테크 도시 랭킹을 보면, 1위 샌프란시스코, 2위 뉴욕, 3위 런던, 4위 로스앤젤레스, 5위 서울이었다. 경쟁 도시인 타이페이 6위, 도쿄는 12위, 베이징은 16위였다.   <이탈리아에서는 코로나19 사태로 불안감이 고조된 가운데 주민들이 한 마트에 들어가기 위해서 줄을 서 있다. >  서울은 압도적으로 우세한 하이테크 도시이다. 유통 부문에서 하이테크, 디지털화의 진전은 ‘일물일가(一物一價)’를 붕괴시키고, 시시각각 가격이 변하는 다이나믹 프라이싱을 보급시켰다. 수급의 매칭이라는 관점에서 이 가격 체제는 매우 진보적이다.  같은 물건을 2개 사면 가격은 2배라는 전제가 붕괴되는 비선형 가격 특히, ‘1+1 가격’에 익숙해 있기 때문에 사재기가 비효율이라는 판단을 할 수 있다.  극히 복잡한 비선형가격인 휴대전화 요금 체계나 포인트제도가 생활화 되어 있기 때문에 국내 소비자는 사재기가 합리적 소비가 아닌 것을 경험적으로 알고 있다. 디지털화에 의해 고객 구매기록 관리가 가능해지면서 기업이 ‘일물다가(一物多價)’를 적극적으로 채용하는 것도 한 몫 했다.  코로나19 사태를 맞으면서 국내 소비자들이 전 세계에서 가장 현명한 선택적 소비 행동을 하고 있음이 다시 확인되고 있다.  

 ‘그때는 맞고 지금은 틀리다’ 영화 제목이 아니다. 홍상수 감독의 영화는 ‘지금은 맞고 그때는 틀리다’이다. 말장난을 하려는 것이 아니다. 세상의 이치가 다 이렇다는 이야기를 하려는 것이다.   ‘그때는 맞고 지금은 틀리다’ 어느 지인이 엉뚱하게도 필자가 30년 동안 써 놓은 원고를 달라고 했다. 필자의 블로그를 읽다 보니 재미있는 내용이 많아 깊은 관심을 갖게 되었단다. 필자의 원고를 모아서 유통으로 바라본 ‘30년 변천사’ 라고 정의하고 세상의 변화를 정리하고 싶다고 했다. 이런 이유로 원고 정리 겸해서 컴퓨터를 뒤져 보니 30년이라는 세월 동안 600여 편의 글을 기고했다. 신문, 잡지, 방송원고 등 다양한 매체에 패션, 유통에 대한 글을 줄곧 기고했다. 10년이면 강산이 변한다고 표현한 옛날 사람들의 감각으로도 3번이나 변한 세상을 특정 키워드로 정리하는 것은 매우 흥미로운 작업인 것 같다. 지금 감각이라면 세상은 30번도 넘게 변했을 테니까. 롯데, 200여 점포 정리최근 롯데쇼핑이 강도 높은 ‘다운사이징(Downsizing)’을 통해 운영의 효율성을 높이고 수익성을 개선하는 방안을 제시했다. 롯데쇼핑 내 백화점, 마트, 슈퍼, 롭스 등 총 700여 개 점포 중 200여 개 비효율 점포를 접는 구조조정이 최우선 과제로 전체 오프라인 매장의 30%를 줄이는 극약 처방을 제시했다.  또 다른 뉴스도 있다. 이마트 영업이익이 작년 4분기에 전년대비 714억 원이 감소해 결과적으로 100억 원의 적자를 냈다고 한다. 작년 2분기에 이어 분기당 영업이익이 두 번째 적자를 기록한 것이다.  국내 유통을 견인하는 최대 기업에 왜 이런 상황이 발생했을까? 한 마디로 ‘그때는 맞고, 지금은 틀린’ 상황이 연출됐기 때문이다. 점포는 매출 인식 단위이다. 따라서 규모의 경제를 확보하고 다점포를 전개한다면 전체 매출이 오르고 이익이 극대화한다. 고객 수를 늘리거나 객단가를 늘리면 매출은 성장한다. 여기에 점포 수를 늘리면 매출은 기하급수로 성장한다. 이는 성장 시기에 통하던 논리이다.  단위 점포당 적정 매출이 나오지 않으면 즉, 고객이 늘지 않거나 객단가가 오르지 않으면 그때부터 점포는 애물단지로 전락한다. 이때는 비용이 부담스러울 수밖에 없다. 비효율점포로 전락하면 그 점포를 폐쇄하는 것이 단기적으로 유리한 상황이 된다. 롯데는 이를 실현하겠다는 것이다.   쿠팡, 12조원 기록무점포인 쿠팡의 매출은 매년 기하급수적으로 늘고 있다. 상품 취급고는 매출액의 두 배 이상인데, 작년에 약 12조원을 기록했다. 성장기 대형마트가 점포 출점에 목숨을 걸었다면 쿠팡은 배송물류에 모든 것을 걸었다.  그 결과, 24개의 물류센터를 운영하고 ‘쿠팡맨’이라는 배송 직영 인원으로 인해 적자가 크게 발생하고 있다. 하지만 이미 머니게임으로 들어선 이상 누적적자 4조원은 문제가 아니다. 7080의 고령 세대 조차도 쿠팡의 앱으로 초대돼 있는 상황에서 쿠팡의 취급고 12조원은 경쟁사의 고객을 줄였거나, 객단가를 줄이고도 남는 숫자이다.  보다 정확히 계산하자면 2018년에 비해 확대된 쿠팡의 거래액 3조원은 경쟁사의 매출에 지대한 영향을 주었고, 그 경쟁의 큰 축이었던 대형마트가 가장 큰 영향을 받음으로써 이마트 마저도 최초의 적자를 경험하게 된 것이다. 20년 동안 유통업을 리딩하던 대형마트가 이렇게 자존심을 구긴 이유가 단지 쿠팡 같은 경쟁사 때문일까? 끊임없이 진화하고 있는 시장독신 가구의 증가, 소량구매, HMR 등 소비환경 변화도 영향을 주었지만, 디바이스의 개발에 의해 소비자가 현명해진 업태와 만나게 된 것이 대형마트 위축에 더 큰 영향을 미쳤다. 인터넷과 PC의 보급으로 인터넷 쇼핑이 확장하던 2000년대 초반과 CATV로 인해 TV홈쇼핑 시장이 폭발적으로 성장하던 2000년 중반을 거쳐, 스마트폰의 보급으로 모바일 쇼핑이 증가하는 현재의 상황이 오프라인 시장을 압박하고 있다.  한편으로는 의무 휴일제와 영업시간 규제와 같은 중소상인보호 정책도 영향이 있었다. 상대적으로 대형마트가 들어서던 초기에는 정부에서 대형마트를 바라보는 시각이 지금과 달랐다.  대형마트로 인해 국내 물가안정이 유지된다는 관점에서 대형마트 물류 부지 등에 혜택을 준 사례도 있다. 그러나 상황은 급변하여 대형마트가 다점포를 통해 매출 인식 단위로 점포를 공격적으로 확대하면서 지역 소상공인의 다양한 저항을 받게 됐다. 신규 점포의 출점 규제는 물론 의무 휴일제, 영업시간의 규제 등을 통해 지역 소상공인과의 상생이 강제된 것이다.  이러한 관점에서 본다면, 12조원의 거래가 이루어지는 쿠팡을 비롯해 유사 모델인 위메프, 티몬 등 소셜커머스 계열과 네이버, 11번가, 이베이, 옥션 등의 오픈마켓 계열 등 후발 무점포 소매업이 중소상인에 대한 상생 책임이 상대적으로 작은 것은 신흥시장의 성장을 담보한다는 관점에서 의미가 있다.  점차 투자 시장은 오프라인 유통보다는 온라인, 모바일 마켓에 투자하는 머니 게임을 치르게 된다. 지금은 이것이 맞다고 느낄 수 있다. 그러나 월마트가 아마존의 공세에도 견디며, 점포를 또 다른 배송의 무기로 사용해 시장에 새로운 사인을 주는 것도 동시에 볼 수 있어야 한다.  최근 워렌 버핏이 미국의 슈퍼마켓 체인인 ‘크로거’의 주식을 자산에 편입했다는 뉴스가 화제가 되고 있다. 성장이 정체돼 있는 크로거이지만, 워렌 버핏은 크로거가 보유하고 있는 4,000개의 점포가 수행할 수 있는 배송 기능에 배팅을 한 것이다. 결과를 봐야겠지만, 줄곧 외면 받던 오프라인 점포의 가능성에 새로운 시선이 쏠리고 있다. 현재의 국내 대형마트의 전략적인 전환도 같은 맥락으로 볼 수 있다.  30년간 써온 원고를 찬찬히 읽어보면, ‘그때는 맞다’는 주장의 글이 대부분이다. 그러나 시간이 지나서 그 글을 평가해보면, ‘지금은 틀린’ 경우도 많다. 쑥스러운 일이다. 그래서 전문가는 글을 함부로 쓰면 안 되겠다는 생각을 하게 된다. 투자자들이 신중한 투자를 하듯이 전문가도 글쓰기에 신중해야 한다. 그리고 그 글에 책임을 져야한다.  

 정부의 소비 진작 정책과 고용 시장 개선에도 불구하고 가처분소득 감소와 소비심리 부진으로 인해 올해 민간소비는 둔화될 것으로 예상한다.  소비자물가는 올해 2% 정도 상승할 것으로 보이나, 수요 둔화로 인해 저물가 기조가 계속될 것이다. 그럼에도 2019년에 보여준 명품 매출의 탄력적인 상승 여력은 그 유일한 수요처로서 백화점의 전망을 어둡게만 하지는 않는다.  90년대 생을 중심으로 플렉스(flex) 문화가 형성되면서 명품 소비가 눈에 띄게 급증했다. 명품의 주요 고객은 30~40대 지만, 20대 고객들의 명품 소비 성장세가 커서 최근 명품 브랜드들이 20대 구매자를 주목하고 있다.  힙합 붐과 함께 재력이나 귀중품을 과시하는 플렉스라는 용어와 함께 문화로 자리 잡고 있다.  명품 소비를 하는 20대는 주로 유튜브, 인스타그램 등 SNS 인플루언서를 통해 명품 정보를 얻고 있으며, 구매채널은 플래그십 스토어나 백화점 직영 매장에서 남들보다 빨리 신상품을 획득하고, 우대 서비스로 플렉스하는 기분을 더 즐기면서, 인증 사진도 남기려는 것이다.  롯데의 1점포 1명소 化2000년대 초 명품 시장에서 회자하던 과시. 동경, 모방의 순환 과정이 2030의 SNS를 통해 보다 적나라하게 드러나면서 시장은 더욱 커지고 있다.  이러한 영향으로 백화점은 고급 패션에 특화한 전략을 강화하고 있다. 롯데백화점이 최근에 발표한 사업 전략은 이러한 백화점 환경을 정확히 진단, 대응한다고 할 수 있다. 오프라인 유통업의 어려움을 극복하기 위한 혁신 키워드로 첫째, 판매 공간에서 경험의 공간으로 탈바꿈하고 1점포 1명소化를 제안했다.  차별화된 판매 공간으로 전환하고자 판매 공간의 일부를 체험을 위한 공간으로 바꾸는 것이 요체이다. 이를 위해 중소형 점포를 중심으로 1층에 테마형 전문관을 도입할 예정이다.  백화점 1층은 단순 판매 공간이 아닌 문화, F&B등 다양한 경험요소가 가미된 복합적인 쇼핑 공간으로 꾸며진다. 더불어 1점포 1명소 공간도 선보인다.  <롯데백화점 강남점에 오픈한 더콘란샵 코리아​>  둘째, 주요 점포의 리뉴얼을 통해 프리미엄 매장으로 개편하는 방법론의 도입이다. 지난 해 말 강남점에 오픈한 더콘란샵 코리아는 프리미엄 전략의 일환이며, 2021년 오픈 예정인 동탄점 역시 프리미엄 백화점으로 선보일 예정이다.  백화점이 주요 점포 리뉴얼을 통해 프리미엄 매장으로의 개편을 꾀하는 데에는 앞서 지적한대로 명품 매출 증가율이 크게 작용했다.  셋째는 프리미엄 매장화의 일환으로 ‘최저가는 NO!’ 온라인에서도 고가 명품으로 차별화를 꾀한다는 전략이다. 백화점이 최저가 전쟁으로 혈투 중인 온라인 시장에서 가격 경쟁을 하지 말고 해외명품으로 차별화하자는 것이다.  해외 브랜드와 컨템포러리 의류 등 고가 상품군을 온라인몰에 모아 놓아, 오프라인 매장을 방문하지 않아도 상품 구매가 가능하도록 하는 것이다.  백화점, 복합쇼핑몰 시장 환경 키워드백화점이 가진 상품 신뢰성과 운영 노하우를 기반으로 피팅 예약, 프리 오더, 배송 등 차별화된 서비스를 제공하는 것이 요체이다. 출혈을 감수하면서 쿠팡과 매출 경쟁하는 것보다는 백화점의 강점에 집중하는 것이 보다 효율적이라는 것을 체감한 전략이라고 볼 수 있다.  올해 백화점, 복합쇼핑몰 산업을 둘러싼 시장 환경의 키워드는 위 <라이프스타일에 따른 유통 산업 키워드>도표를 통해 볼 수 있다. 먼저 패션시장을 보면, 합리적 소비, 가치소비를 추구하는 슈퍼 스마트 컨슈머의 증가가 패션시장을 지속적으로 축소시키고 있다.  글로벌 SPA가 유니클로의 ‘지유(Gu)’, H&M의 앤아더스토리(&Otherstory) 등의 다양한 브랜드를 통해 꾸준히 성장하고 있고, 아웃렛과 복합쇼핑몰로 시장이 움직이면서 단가가 저하되고 있다. 백화점도 Ops(오프 프라이스 스토어)를 개설해 이 시장에 대응하고 있다.  한편으로는 영 럭셔리 시장이 성장하고 있는 점도 주목할 만하다. 소비심리 위축 상황에서도 소비의 다극화로 트레이딩 업(Trading Up) 시장은 확대될 것으로 보인다.  같은 관점에서 식품시장의 고급화, 패션화, 캐주얼화 및 푸드 브랜드의 스토리텔링을 기반으로 작은 사치감을 유도하는 백화점 식품관은 강세를 보이고, 한편에서는 합리적이고 저가격에 접근 가능한 푸드코트와 라이프스타일샵 카페 등이 식품시장을 이분화하고 있다.  전체적으로 보면, 젊은 패션의 강세, 카페의 다양한 진화, 푸드 시장의 작은 사치, VR 등 체험매장 확대, 중저가 라이프스타일샵 지향의 상품 콘셉트 변화는 백화점에 부정적인 영향을 미치고 특히, 푸드 스트리트와 라이프스타일숍, SPA, 체험형 어뮤즈먼트(Amusement)에 강한 복합쇼핑몰 시장에는 긍정적인 영향을 주고 있다.  한편, 엔터테인먼트 족의 영역은 주 52시간 근무의 정착으로 시장이 더욱 확대될 것으로 보인다. 이는 보다 강화된 워라벨 의식, 미 이코노미(Me Economy)와 결합해 1인 맞춤형, 가족 맞춤형, 취미 맞춤형 등 다양한 형태로 자기 자신을 위한 소비와 연결될 것이다.  캐릭터, 키덜트 시장은 여전히 복잡한 사회의 탈출구로서 계속 확대될 것이며, 특히 쥐의 해를 맞이하여 미키마우스 캐릭터가 복권할 것으로 보인다. ​ 

 코로나19가 우리의 생활패턴에 변화를 가져올 것이라는 예측은 단지 예측으로 그치지 않고 현실화되어 가고 있다. 사스, 메르스, 코로나19와 같이 갈수록 강해지는 신종 바이러스의 등장으로 생활은 점점 바이러스로부터 자신을 보호하기 위해 대면활동을 줄이는 쪽으로 변하고 있다.  강력한 전파성을 가진 코로나로 인해 교육이나 업무를 포함한 일상생활과 연계된 모든 영역들은 비대면 상태에서도 진행될 수 있도록 시스템 변환이 산업 전반에 걸쳐 빠르게 이루어지고 있다.  온라인으로 집중된 소비활동물론 비대면 상태의 유통인 온라인커머스는 배송 캐파(CAPA)를 넘어 빠른 품절과 배송 지연으로까지 이어지는 슬픈 환호성을 지르고 있는 상황이다.필자 또한 평소에 점심, 저녁 약속까지 가득 찬 상태로 일상생활이 돌아가다 재택근무까지는 아니더라도 모든 약속을 아주 필요한 경우 마스크 쓴 상태로만 진행하고 있다.  식사를 같이 해야 하는 경우는 아주 드물게만 하고 있어 출근 후 사무실에서는 각종 도시락 배달 서비스를 이용하고 저녁은 집에서 해먹는 빈도가 늘어 식자재 구매량이 늘고 있다. 원래도 오프라인보다는 온라인 쇼핑을 주로 하고 있었지만 오프라인에서 시장조사를 한 후 온라인에서 구매했던 패턴은 완전히 버리고 아주 작은 물품 하나도 온라인으로 바로 쇼핑하고 있다. 이렇게 쇼핑을 하다 보니 가끔 약속시간 전 짬을 내서 오프라인 숍에 들러 뷰티 용품 중에 마음에 드는 샘플 몇몇을 테스트 해보고 구매를 한 경험, 피팅룸에서 나홀로 패션쇼를 하다가 패션 아이템을 사는 즐거움, 단향이 확연한 과일을 당도 테스트를 한다면서 킁킁거리며 고르던 쏠쏠한 재미들이 모두 사라졌다. 필요충분조건이 된 정기구독 서비스 지난 일요일에는 골프복을 사기위해 모바일에서 스타일을 하나씩 골라보다가 답답해서 마스크를 쓰고 과감히 골프용품 매장이 밀집해 있는 곳으로 갔다. 매장을 드나들 때마다 소독제로 손을 소독해가며 짧은 시간 눈요기를 하면서 쇼핑을 끝내고 왔다. 이렇게 생활을 하다 보니 정기적으로 나의 쇼핑생활에 도움과 재미를 주는 쇼핑 서비스를 좀 더 디테일하게 찾아보게 되었다. 일단 서치 기준은 편리성 우선인지라 정기배송 형식의 서비스부터 찾게 되었고, 그 다음은 좀 더 재미있는 요소가 있는 콘텐츠 퀄리티가 있는지 보게 되었다.  관련 서비스들을 리서치를 하다 보니 콘텐츠 정기구독 서비스로 성공한 ‘넥플릭스’나 ‘스포티파이’ 외에 다양한 아이템의 정기배송과 정기구독 서비스가 넘쳐나고 있었다. 앞으로의 커머스 시장의 핫한 키워드 중에 하나는 서브스크립션(Subscription), 즉 구독 경제라는 말이 실감이 났다. 물론 이전에도 정기배송, 정기구독 서비스가 없었던 것은 아니다. 관련 서비스들이 지속적으로 이슈가 되었던 것도 사실이다. 그렇다면 왜 이렇게 구독서비스가 이슈가 되고 있는가?  다들 알다시피 인구는 줄어들고 개인의 취향과 라이프스타일은 다양해짐에 따라 기존의 방식으로는 시장 확장이 쉽지 않다는 미래에 대한 위기감이 관련 서비스에 집중하도록 했다. 일본 자동차 기업 토요타도 소비 트렌드 변화와 함께 IT기업과 리스회사가 직접 나서 모빌리티 서비스를 제공하는 변화된 경쟁 구도 속에서 비록 자동차 구독서비스는 수익 측면에서는 큰 효과를 기대할 수 없음에도 새로운 비즈니스 모델을 구축하기 위해 구독서비스를 시작하게 된 것이다.  ​ 락인 효과에 충성고객까지 정기배송, 정기구독 서비스는 해당 서비스에 아주 큰 불만만 없다면 지속적인 충성고객을 만드는 ‘자물쇠 효과(Lock-in Effect)’를 누릴 수 있는 서비스이다.  생수뿐만 아니라 생리대, 심지어 콘돔까지도 정기배송 서비스를 하는데 이런 생필품들은 상품에 큰 문제가 없다면 굳이 다른 대체 브랜드를 찾으려고 노력하지 않는다. 한번 정기배송 결제를 해놓으면 결제 취소를 하지 않을 품목들이다.  3040 홈쇼핑 이용자들을 대상으로 정기배송 관련 설문 진행을 했을 때, 4명 중 1명은 정기배송 서비스에 관심을 가지고 있으며 그 중에서 1위 품목은 생수와 음료라는 대답을 했다. 재구매의 귀찮음을 줄여주는 편리성에 기반을 둔 아이템들은 제품의 퀄리티와 브랜드력만 갖췄다면 정기배송 서비스를 통한 고객 락인(Lock-in)효과가 큰 품목들이라 할 수 있다.  또한 공유의 가치를 지니는 차량공유 서비스 같은 구독서비스는 비싸게 지불하고 소유하지 않아도 제한적인 비용만으로 최고의 효율을 느낄 수 있는 가성비 높은 경험을 할 수 있다는 점에서 서비스 성공 요소가 된다. 하지만 수없이 나타났다가 사라진 서비스들을 보면 빠르게 변하는 고객의 라이프스타일에 기반을 둔 트렌드가 반영돼야 하는 아이템들의 정기배송, 정기구독 서비스의 경우에는 상품의 퀄리티와 브랜드력만으로는 고객 락인효과가 성공할 수 없다는 것을 알 수 있다. 기존의 몰개성적이고 획일적인 서비스들은 몰락하고 있다. 반면 구독 서비스는 개인의 취향과 개성을 존중하는 개인 맞춤형 서비스로 발전하고 있으며, 소유를 넘어 제품의 가치를 어떻게 고객에게 채워주는지에 대해서 고민하고 있다.  결국 관련 서비스들은 얼마나 다양한 상품을 확보할 수 있는지에 대한 바잉 능력을 비롯해 관련 아이템들을 고객의 다양한 취향에 맞춰서 제안을 할 수 있는 디테일함과, 서비스 아이템들과 고객의 친밀도를 높여주기 위한 재미있는 콘텐츠의 지속공급 능력이 서비스의 성패를 결정짓는다. 고객은 새로운 아이템이라도 몇 개월이면 흥미를 잃고 피로도를 호소하는 아주 변덕스런 대상이라는 점을 알아야 한다. 관련 서비스의 기준에 대해서 생각하다가 얼마 전 론칭한 생수 정기배송 결제가 떠올랐다.  40만년의 제주의 미네랄을 마신다는 생수의 푸짐한 프로모션에 매료가 되어 정기배송 결제를 하고 난 뒤에는 생수가 떨어져도 번번이 쇼핑앱을 열어 결제하지 않아도 되고 급하게 목마름을 해소하기 위해 편의점으로 뛰어 내려가지 않아도 되니 ‘편리성 갑’임을 다시금 실감했다. 또 오늘 무엇을 해먹을까 고민하지 않아도 된다.  쉐프가 직접 요리하는 동영상을 보면서 재료에 대한 설명과 맛에 대한 설명을 듣고 대리 만족을 하면서 요리의 재료가 매일 킷으로 배달되는 서비스에 결제를 했다.  행복한 상상으로 마무리이후에는 정기배송을 해주는 뷰티서비스 박스에서 제공받는 아이템들이 나의 피부상태와 잘 맞을까 고민을 하면서 좀 더 디테일한 피부 상태를 점검해주는 서비스를 찾아본다.  그리고 단순한 렌털 서비스가 아닌 큐레이터가 고객의 취향에 맞는 신상품을 들고 집으로 직접 와서 스타일에 대한 설명을 하고 구매를 돕는다는 백화점 VIP서비스에서나 가능한 구독 서비스에 대해 상상해본다.  큐레이터는 오지 않더라도 다양한 카테고리의 옷들을 내 취향에 맞게 집으로 배송 받아 입어보고 구매할 상품만 구매할 수 있는 내 입맛에 딱 맞는 서비스는 왜 없을까. 행복한 상상과 함께 누군가 빨리 서비스를 오픈 해주기 바라는 마음으로 하루를 마무리 했다. 

 얼마 전 패션 스트리밍 서비스에 대한 궁금증으로 전화 인터뷰를 요청받았다. 그는 이제 막 회사의 신규 프로젝트를 준비하는, 목소리만으로도 열정을 느낄 수 있는 업계 후배들이었다.   대화 중 패션 스트리밍 서비스의 수익모델에 대한 얘기를 했었는데, 서비스 이용료만으로는 이익을 내기 어렵고, 결국 서비스가 이루어진 후 중고 상품에 대한 판매율을 어떻게 높이는 것이 중요하다는 얘기를 했었다. 대화를 하면서 당시 세웠던 서비스 운영에 대한 기획들이 잠시 생각났다. 스트리밍 서비스 이용 중에 바로 판매로 이어지는 경우를 수익으로 가장 크게 잡아야겠지만 관련 가설에 판매율이 높지 않을 경우를 대비, 오프라인 유통을 통한 소진 부분과 재고 상품에 좀 더 가치를 부여 해 판매할 수 있는 업사이클(upcycle) 프로젝트 등에 대한 기획을 잡았다. 하지만 짧았던 서비스 운영기간으로 결국 서비스 종료 시점에서 아웃렛 상품 유통업체에게 재고를 넘기고 판매를 마무리했던 아쉬웠던 기억이 난다. 중고의 천국 일본관련 기획을 했던 당시에 중고시장이 가장 활성화 되어 있던 일본 사례를 참고 했었다. 일본은 세컨 스트리트의 천국이다. 중고 전문점 메루카리는 지난 2018년 상장해 시가 총액이 7조원에 달한다.  시장조사를 하고 매장을 직접 방문하면서 중고 상품에 가치를 부여하며 디테일하고 깊이 있게 운영하는 일본의 업그레이드 된 패션 세컨핸즈 시장에 대해서 감동을 받았던 기억이 난다.  일본의 대표적인 패션 세컨핸즈 유통 브랜드로는 ‘랙택(RAGTAG)’ 사례를 많이 든다. ‘랙택’의 경우 ‘Designer’s Brand Used Selected Shop’이라는 슬로건에서만 보더라도 취급하는 상품에 대한 명확한 콘셉트를 가진 세컨핸즈 숍이다.  1985년 창업 이래 전국에 15개 매장을 운영하고 있는데 디자이너 브랜드를 취급하고 있는 만큼 상품관리에 대해서 굉장히 까다로운 운영방식을 고집하고 있다.  일단 매입된 상품은 기본 세탁 및 간단한 수선 등이 진행되고 관련 작업을 거친다 해도, 남아 있는 오염이나 흠집에 대해서는 태그 및 상세 페이지에 자세히 명시하며, 전문가들에 의해 정품 인증을 철저히 진행한다. 정품과 가품의 차별을 알리기 위한 짝퉁 박멸 프로젝트인 ‘가증 위조품 전’을 열기도 한다. 오프라인 매장 구성도 좋았지만 랙택의 온라인 쇼핑몰은 일반 정상품을 판매하고 있는 의류쇼핑몰보다도 디테일하고 편리한 서비스를 제공하고 있다. <랙택>디테일의 정점 ‘랙택’일단 사이즈에 대한 고민을 해결해 주는 온라인 피팅룸 서비스인 비츄사이즈(Virtusize)는 기존 구매 이력이 있는 상품이 있으면 관련 상품과 현재 구매하고자 하는 상품의 사이즈를 이미지로 비교해 한눈에 피팅감을 상상할 수 있게 해준다. 구매 이력이 없을 경우 고객이 갖고 있는 상품에 대한 기본 사이즈를 입력해 차이를 볼 수 있다. 매장 내에 있는 상품DB를 불러와 비교해주기도 한다. 또 피팅룸 서비스는 구매하려는 아이템의 사이즈 정보만 입력하면 매칭되는 아이템을 정렬해서 보여준다. 이때 조건에 몇 프로 일치되는 상품인지 보여주고, 제안된 것 중 맘에 드는 상품을 추려 장바구니에 담는 서비스가 있다.  온라인 쇼핑 중 직접 입어보고 결정하고 싶을 때는 픽업을 원하는 매장을 지정하고, 매장에 상품이 도착하면 알림이 온다. 오프라인에서 피팅 후 구매하거나 맘에 들지 않은 아이템은 바로 취소할 수 있다. 소비자가 이용하기 편리하도록 최적의 서비스를 제공하고 있다. 정교한 매입 프로세스매입 프로세스도 정교하다. 고객이 택배로 보내거나, 매장을 방문하거나, 상품이 많을 시 직접 픽업 요청을 하는 경우로 나눈다. 매입가는 캐주얼 제품은 트렌드 변화가 빠르기 때문에 신선도를 구매 평가 기준으로 잡고, 명품은 몇 십 년이 지난 상품이라도 희소성 등을 기준으로 평가 점수를 높게 주기도 한다. 아웃도어는 깊은 흠집이라도 멋스럽다면 높은 점수를 주는 등 카테고리별로 명확한 매입 기준을 가지고 있다. 가장 큰 시부야 매장을 방문했을 때 콘셉트 별로 매장 구성이 되어 있고 제품의 종류도 상당하고, 중고상품인가 싶을 정도로 상품상태도 좋아서 감동했던 기억이 난다. 본사의 타이트한 관리 프로세스로부터 나온 결과라 생각이 든다.  <​메루카리​> 미국의 메이시스나 제이씨페니도 자사 매장에 중고 매장을 오픈을 하고, 노드스트롬 백화점은 렌트더런웨이(RentTheRunway)에 중고매장을 오픈하는 추세이지만 랙택은 몇 년 전부터 후쿠오카 백화점에 매장을 오픈해 운영을 하고 있었다. 또한 중고 상품에 가치를 부여하는  패스더바튼(PasstheBaton) 이라는 브랜드가 있다.  이 브랜드는 세컨핸즈 개념을 한 단계 높여 업사이클 개념을 구현했는데 ‘‘새로운 것을 창조하는 것도 좋고, 이미 있는 것을 소중히 하는 것도 좋다. 이미 누군가의 기술, 지금의 나의 가치, 미래의 누군가에게 소중한(Pass the Personal Culture. New Recycle. Pass the Baton)’ 이라는 슬로건에서 나타나듯이 개인의 추억이 담겨 있는 상품을 개인의 사진과 프로필, 상품에 얽힌 이야기들을 같이 판매하는 셀렉트 샵이다.  오모테산도 매장을 방문했을 때 바이어들이 구매 담당자들과 상품 판매 가치를 얘기하는 것을 넘어, 상품에 대한 개인의 추억을 얘기하며 담소를 나누던 모습이 너무 신기하고 감동적이었다.  또 이 브랜드는 브랜드의 재고나 여러 가지 사정에 의해 처분 대상이 된 아이템에 본질과 아이디어를 더해 새로운 생명을 불어 넣고, 다시 세상에 소개하는 뉴리사이클(New Recycle)이라는 의미 있는 프로젝트를 진행을 하고 있다. 재미와 감동이 있어야한다패스더바튼은 품질 기준을 충족하지 못해 판매되지 않은 딘앤델루카(DEAN&DELUCA)의 도트백들을 가져다가 자수와 프린트를 더해 리메이크한 제품을 내놓기도 하고, 프랑스 고급 발효 버터 에치르(ECHIRE)에서 버터 운반에 사용되던 케이스를 램프에 리메이크해서 새롭게 선보이는 등 중고상품에 ‘RECYCLE’, ‘REM AKE’, ‘RELIGHT’의 모토에 맞춰 가치를 부여하고 있다. 이제 세컨 핸즈 시장은 리커머스(recommerce) 시장으로도 불린다. 중고시장이 활성화되기 어려울 것이라고 예상했던 중국까지도 시장규모 1조 위안을 바라 볼 정도로 세계적으로 무궁무진한 가능성을 가진 시장이 되었다. 에이치앤엠(H&M) 앤아더스토리(&otherstory) 같은 글로벌 SPA 기업도 운영할 정도로 확대되어 가고 있는 이 시점에서, 트렌디한 인플루언서들이 옷장을 공개하며 판매하는 미국의 포스마크(Poshmark)나, 리커머스계의 슈프림으로 불리는 영국의 드팝(Depop)과 같이 컨셉츄얼한 콘텐츠를 가미한 사이트들이 성공사례로 등장하고 있다. 이제 중고시장도 고객들에게 재미나 감동을 줄 수 있을 만한 차별화된 운영전략이 있어야 한다. 아이템 마다 많은 수량이 있지 않은 중고 상품의 경우에도 한 장을 판매하기위한 콘텐츠와 서비스가 이렇게 정교하게 운영이 되고 있는데, 하물며 희소성이 없는 다량의 상품을 생산하는 브랜드에서 아직도 룩북과 PPL 정도의 콘텐츠와 서비스로 소비자에게 어떤 매력을 줄 수 있을까.​  [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:31:00 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:32:30 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨]

 유니콘으로 등극한 무신사에서 가능성 있는 스몰 브랜드들에 전략적 투자를 한다는 기사가 나왔다.  무신사는 매출이 볼륨화 되면서 입점사들의 업무 효율화를 위한 무신사 스튜디오를 오픈을 하고 업무 공간의 활용 외에도 물류 통합으로 택배비를 저렴하게 이용할 수 있게 하거나, 매출 상위 브랜드에는 생산비 지원 등 입점사의 실질적 운영 효율화를 위한 지원사업을 지속적으로 진행을 해왔었다.  물론 높은 수수료율에 대한 부정적인 의견도 많았지만 모든 업체에 만족을 줄 수 있는 유통사가 어디 있겠는가 싶다.  운영상의 불합리한 부분들이 없지는 않겠지만 무신사의 관련 행보들은 입점 업체와의 상생을 위한 지원이며 관련 투자들은 결국 장기적인 관점에서는 회사의 성장에 디딤돌이 될 수 있는 신성장 동력 확보를 위한 투자라는 의견에는 많은 업계관계자들이 동의를 하고 있는 내용이며 바른 행보라 볼 수 있다. 서비스 지원의 한계성유통사들은 생존을 위해서 입점사와의 동반 성장에 대해서는 지속적으로 고민을 해나가야 하는 부분이다. 입점사에 자금적 지원이든지 운영상의 편의를 위한 풀필먼트 서비스 지원 등 실질적 도움을 위한 활동들이 조금씩 보이고 있어서 그나마 다행이라는 생각은 한다. 그런데 아무래도 관련 서비스들은 유통사와 전략적 협업을 이룰 수 있는 업체들에 한정적으로 지원이 될 수밖에 없다. 유통사도 한정적 자원으로 운영되다 보니 어느 정도 안정적인 규모를 가진 컨디션의 업체에게만 1차적인 지원 및 투자가 이루어질 수밖에 없는 구조이고 그러다 보니 사실 실질적인 지원이 필요한 작은 업체들은 아직까지도 어느 정도 입지를 잡아나가기 전까지는 고군분투 해나가야 한다.  관련 업체들, 특히나 신진디자이너 또는 인디디자이너라 불리는 신입생들(?)에 대한 지원 사업은 협회 차원의 정부지원사업이 여러 가지 운영되고 있기는 하다. 필자도 관련 사업에 컨설팅 등 업무를 진행하면서 많은 디자이너(디자이너, MD, 디렉터, 경영 등 모든 업무를 1인 또는 소규모로 운영을 해야 하는 멀티플레이어라 칭해야겠다)분들과 미팅 기회를 통해 신진디자이너들에게 도움이 될 수 있을 만한 현실적인 지원은 어떤 부분들인지에 대한 생각을 해볼 기회들이 많았다.  <메이커스로우에서 입찰된 공장 모습>  자립을 위한 지원 선행되야재정적인 어려움에 대한 지원을 받았으면 하는 경우도 많겠지만 실질적으로 자립을 하기 위한 내공을 길러주는 일들이 먼저 진행이 되어야 하는 것이 기본이다.  몇 년 전만 해도 디자이너들은 하나의 브랜드를 운영하기 위한 기본 지식은 장착하지 않은 채, 창의성만으로 사업에 도전하는 대담함을 가진 경우도 많았다.  사실 요즘은 정보의 홍수시대에 사는지라 기본 정보에 대해서는 많이 습득하고 필드에서 고군분투 하며 내공을 쌓아가는 분들이 실제 운영상의 시너지를 내기 위한 지원을 요청하는 경우가 많아지고 있는 상황이다. 아직까지 정부지원사업들도 체계적이지 않고 실질적인 사업지원금도 분산되어 있어 시너지를 내기도 어려운 상황이지만, 지속적으로 유지되고 있는 지원사업이 좀 더 효율적으로 움직여주기를 바라는 마음들이 아직 많다.  또 관련 지원들은 협회 차원뿐 아니라 직접 매출로 연결되도록 유통사와의 협업을 통한 지원까지 이어지는 구조를 만들어가야 된다고 생각한다.  상생 플랫폼 만든 선행 사례해외 사례를 보면 2012년 오픈한 ‘메이커스로우’라는 플랫폼 비즈니스가 있다.  마케터였던 창업자 둘이 본인들이 쓰고 싶은 가죽잡화 브랜드를 만들고자 했다. 그러나 어디에서 어떻게 만들어야 하는지도 모른 채 제조사 정보부터 모으다보니, ‘관련 니즈를 매칭시켜주는 서비스가 필요하겠다’는 생각에서 시작해 만들게 된 서비스 플랫폼이었다. <무신사스토어.> 제조사 DB를 카테고리별로 모으고 관련 정보를 필요로 하는 회원들과 매칭 시켜주는 서비스 외에 실질적으로 ‘어떻게 만들어가는지’에 대한 교육 프로그램과 컨설팅 프로그램을 지원하고 트렌드 및 마켓 리서치 등 정보를 제공했다.  상품을 만들고 난 후 운영을 위한 서비스 지원까지 통합 운영할 수 있는 용역서비스까지 제공을 했다. 관련 프로세스를 거쳐 생산된 상품들은 ‘made in usa’ 택을 달고, 정부 지원으로 세금혜택까지 받고, 마케팅 지원, 오프라인 팝업스토어나 온라인 유통 연계(펀딩사이트와 전략적 제휴 등), 페어지원까지 해주는 그야말로 원스톱 솔루션을 제공해 주는 서비스 플랫폼으로 자리잡아갔다.  물론 관련 서비스에서 활동하는 양 사이드의 회원들은 회비를 내고 참여하며, 양질의 정보를 받기 위해서는 유료서비스들도 사용한다.  하지만 비용대비 얻는 정보의 양과 플랫폼 측에서 정부지원을 연계해서 얻는 혜택이 더 크기에 많은 제조사 및 새롭게 브랜드를 시작하는 디자이너나 중소기업 이상의 업체들도 관련 서비스 회원으로 활동을 하고 있다.  플랫폼, 브랜드, 정부 삼박자가 맞아야이런 생태계를 만들어 놓으면 신상품에 대한 DB를 가장 먼저 획득할 수 있는 것도 결국 생태계를 만들어 놓은 플랫폼이 될 것이고 결국 양질의 신상품에 대한 소싱력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 것도 플랫폼이 될 것이다. 국내에서도 제조공장 활성화 프로젝트로 매칭 서비스 등을 온라인으로 오픈 사례들도 있지만 아직도 보수적으로 움직이는 제조공장의 DB 확보의 어려움과 매칭까지 이어지는 기준을 정교하게 만들어내지 못해 효율적인 활동들이 이루어지지 않거나 정부지원에 대한 부처 간 이권갈등으로 지원이 분산되며 시너지를 내지 못하고 있고, 효율을 낼 수 있는 운영과 유통 지원으로 까지 이어지는 사례는 아주 미미하다.  정부차원에서 지원하는 솔루션을 통해 브랜드 운영을 위한 자양분을 얻고 무신사 등 유통채널에서 지원하는 솔루션을 통해 판매활동에 직결되는 서포트를 받는다면 높은 성장 가능성을 가진 브랜드들이 더 많이 성장해 나갈 수 있는 기반이 마련되지 않을까.  또 관련 생태계를 만들어 가는 유통사는 회사 성장과도 직결되는 신 성장 동력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 상생구조를 만들어갈 수 있으니 이 같은 움직임이 동반성장의 이상적인 그림이 될수 있지 않을까 한다.​ 

 <아마존PB LarkandRo.> 리테일 업체는 어느 정도 인지도가 생기면 매출의 성장과 더불어 수익성의 증대를 가져다 줄 수 있는 자체 브랜드(이하 PB)를 론칭하는 것이 수순이다. 필자도 오프라인 백화점에서 PB를 기획 운영했던 이력이 있는데 그때 당시에는 백화점의 매출 호시절이었고 여성복, 캐쥬얼, 아동복 카테고리의 가장 잘 나가는 조닝 컨셉으로 PB를 론칭했다.  아무래도 자체 브랜드이다 보니 매장위치도 특혜를 받아 매출도 좋고 수익성도 높아 재미있게 운영했던 기억이 있다. 그러나 요즘 백화점 PB, 특히 패션 PB는 어떠한가? 수익성 증대를 위한 론칭이라기 보다 비어 있는 MD군을 메우기 위한 대안으로 운영을 하는 경우가 많다. 그럼 매출이 오프라인보다 상대적으로 호시절이라는 온라인 리테일 플랫폼에서의 패션 PB현황은 어떠할까?  온라인 리테일 PB의 현주소보통 온라인 MD들은 카테고리별로 소수의 MD들이 수많은 브랜드 관리를 하면서 운영을 하고 있다. 상품 기획을 구색과 퀄리티와 감도까지 디테일하게 기획 및 생산을 하기에는 어려운 점이 많다.  보통은 협력업체에 의존하거나 기존 브랜드의 시즌 아이템 중 단독 물량을 사입해 판매하는 방식으로 운영한다. 또한 MD들은 재고부담을 가져가다 보니 관련 아이템들은 최상단 노출이나 재고를 소진할 때까지 지속적인 노출을 하게 된다. 상황이 이러하다 보니 요즘같이 나노 트렌드를 추구하는 고객의 취향을 저격할 만한 매력적인 PB를 기획할 수 있는 리테일 플랫폼은 많지 않다. PB 상품이 많아지면 위탁 브랜드들의 노출 기회는 줄게 되고, 고객에게는 다양한 브랜드의 상품을 보여줄 수 없게 되어 여러모로 역효과를 보는 경우가 많다. 해외에서는 성공사례가 생겨나고 있다 아마존에서도 많은 카테고리에서 PB 비중을 지속적인 늘려가고 있다. 그 중에서 패션 PB는 아무래도 아마존이라는 플랫폼의 이미지가 패션에는 적합하지 않았던 게 사실이다.  패션사업 강화를 목표로 2007년 shopbop 인수, 패션스튜디오 오픈 및 신진 디자이너 발굴 프로그램 지원 등 아마존의 이미지를 바꾸려는 많은 시도를 했고, 라크앤드로(Lark&Ro), 프랭크린앤드프리맨(Franklin and Freeman), 더 픽스(The Fix)등 패션 PB를 확대해 나갔다.  상품기획은 아마존 쇼핑몰의 판매 데이터는 물론이고 에코쇼와 에코룩에서 취합된 빅데이터를 기반으로 소비자의 취향을 디테일하게 파악해 반영하고 있다. 프라임 워드로브 서비스를 통해서 고객에게 적극적으로 추천하고 피드백 데이터를 기반으로 지속적 머신러닝을 통한 정교화된 데이터로 판매 적중률을 높여 재고 부담도 줄이고 있다.  <미국 리볼브revolve) 쇼핑몰.>스티치 픽스는 고객의 취향을 분석해 큐레이션해주는 정교한 시스템이 있기에 일반 쇼핑몰 대비 개인 취향에 가장 근접한 상품제안을 해줄 수 있다. 700개가 넘는 입점 브랜드들이 갖고 있지 않은 상품을 직접 기획해 하이브리드 디자인(Hybrid Design)이라는 PB를 런칭했다.  플러스 사이즈 등 틈새 아이템을 기획 및 생산하고 분석한 취향을 바탕으로 이상적인 옷을 새롭게 만들어 주는 고가의 프리미엄 제품군까지 상품 영역을 확대해 나가고 있다. 이상적인 PB운영으로 2018년 매출 1조 원을 돌파하고 상장을 준비하고 있는 미국의 리볼브(revolve) 쇼핑몰이 있다. 일반 유통채널에 포진되어 있는 브랜드가 아닌 유망한 신진 디자이너 브랜드가 많은 쇼핑몰로 잘 알려져 있다.  또한 데이터를 잘 활용하기로 유명한데 수집된 데이터를 입점 브랜드에게 공유한다. 처음에는 브랜드에서 디자이너의 고집으로 받아들이지 않는 브랜드도 많았다.  하지만 적중률이 높아져 매출에 지대한 효율을 내다보니 입점 브랜드들의 신뢰가 늘고 있다. 모든 브랜드들이 리볼브 고객만의 상품을 기획 하고 있으니 매출은 그냥 나온다.  리볼브의 PB 운영 방식은 조금 다르다. 디자이너 브랜드가 많다 보니 판매율에 따른 리오더 시기를 정확하게 잡는데 어려움이 있었다. 리오더 적정 타이밍에 브랜드에게 알림을 주는 자동 리오더 시스템을 적용했고, 브랜드가 적정 리오더 시점을 알고 대응하도록 도왔다.  그 이후 재고가 부족한 상품군에 한해 리볼브가 빠르게 상품을 기획해 직접 제조하는 시스템으로 운영하고 있다. 구글도 H&M과 공동으로 개인 맞춤형 드레스를 디자인하는 코디드 꾸뛰르를 개발 중이다. 데이터를 기반으로 한 PB가 관건이렇게 쇼핑몰들은 수많은 상품 DB를 기준으로 관련 상품을 선택하는 고객들의 다양한 취향에 대한 빅데이터를 수집하여 AI를 통한 상품기획 및 추천 서비스를 제공한다. 적중율을 높여 매출 및 수익성 증대와 재고에 대한 부담을 줄여가고 있는 상황이다. 어패럴 브랜드 대비 상대적으로 상품기획 리소스가 부족한 리테일 플랫폼에서는 양질의 빅데이터를 기반으로 한 적중율 높은 아이템을 기획해야한다. 또는 소비자의 소리를 직접 듣거나 감성 전달기획에 강점을 두어 차별화된 상품기획을 해야 한다. 그러나 국내 쇼핑몰의 경우는 오프라인은 물론 온라인 쇼핑몰에서도 데이터 수집 기초단계부터 설계구조가 빈약한 상황이고 관련 데이터를 정교하게 분석할 만한 기술력도 아직 미비한 상황이다.  물론 최근 쇼핑몰 별로 데이터 활용을 위한 투자 소식이 전해지고 있으니 조만간 정교한 데이터에 기반으로 한 상품기획이 가능하리라 본다.  2015년 론칭한 무신사 스탠다드는 베이직 상품군으로 가격과 퀄리티를 잡아 작년 170억 원의 매출을 올렸다. 앞으로는 PB브랜드를 다양한 브랜드들와 협업 플랫폼으로 만들어 PB 및 리테일 브랜드로서의 로열티를 높이는 역할에 주력할 예정이다.  또한 유저가 상품 기회부터 마케팅가지 직접 참여해 전개하는 스타일 쉐어 PB 어스(US)는 첫 상품라인업이 3차까지 리오더가 진행되며 반응이 좋았다. 이들을 시작으로 국내 리테일 PB도 지속적으로 발전할 것으로 기대한다. ​ 

​ 한국에서 스톤아일랜드는 연예인들이 입기 시작하면서 유행이 시작되었고 이를 통해 대중으로 퍼지게 되었다. 너무 뻔한 스토리이지만 이번에는 어떤 연예인들이 왜 입게 되었는지에 대해서 확인을 진행해보고자 한다.  젊은 세대의 저항을 기반으로 시작유행은 보통 젊은 사람들끼리 동질 문화를 기반으로 이끌어 가고 이들 문화 중심에는 저항이 있다. 여기서 말하는 저항의 정의는 기성세대의 행동과 다른 방향으로 나아가는 것을 의미한다. 유행은 항상 가장 어리고 젊은 세대의 문화적 기반에서 시발점을 찾을 수 있다.  한국의 경우 사교육 열풍이나 게임 문화로 인해 교육, 게임 이외에 서브컬쳐가 탄생하기에 어려움이 있지만 북미, 유럽의 경우는 케이스가 조금 다르다. 이들은 비슷한 문화의 생성을 진행하면서 유행을 창조하며 스톤아일랜드 역시 이런 유행의 가장 큰 수혜를 보면서 대중의 명품 반열에 오르게 된 제품이다.  스톤아일랜드는 이탈리아 브랜드임에도 불구하고 영국에서 인기가 시작되었다. 흔히들 영국을 신사의 나라라고 하는데 영국에서 유학을 했던 필자는 ‘영국이 왜 신사의 나라인가?’에 대한 질문에 ‘사실 신사가 아니기 때문이다’라고 답하겠다.  강한 규율이 존재하지 않으면 질서가 지켜지지 않기 때문이다. 반대로 이야기하면 1960년대 영국은 저항의 상징으로도 볼 수 있다. 위에서 언급했듯이 젊은 사람들의 유행의 기반은 ‘저항’이고 이는 기성세대와 다름을 의미한다.  2020년인 지금까지 여러 세대에 걸쳐 많은 유행이 존재해 왔는데 대부분의 기성세대는 현세대의 유행에 대해서 “이게 뭐니?”, “그게 무슨 꼴이니!”로 대변할 수 있는 것 같다.  이는 반대로 얘기하면 그리스의 위대한 철학가 소크라테스가 얘기한 “요즘 아이들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고, 음식을 게걸스럽게 먹고, 스승에게도 대든다”와도 맥락을 함께 한다고 볼 수 있겠다.  사회적 계급 차별과 캐주얼 열풍 스톤아일랜드의 이탈리아에서 시작된 씨피 컴퍼니의 2nd 브랜드로 시작되었지만 현재 1st 브랜드보다 잘 나가는 2nd 브랜드가 되었다. 한국을 비롯하여 전세계 어디에서도 1st 브랜드보다 판매가가 비싼 2nd 브랜드는 스톤아일랜드가 유일할 것이다.  스톤아일랜드의 브랜드 콘셉트는 사실 특이한 염색 기법과 새로운 원단으로 표현된다. 스톤아일랜드는 일반 브랜드와 달리 옷을 봉제하고 염색을 진행하는 가먼트 다이닝이라는 기법을 이용한다. 하지만 이런 염색법이 스톤아일랜드를 지금의 브랜드 반열에 올려놓은 것은 아니다.  영국은 아직도 왕족과 귀족이 존재할 정도로 계급이 존재하는 사회다. 영국은 흔히 상류층, 중산층, 노동자 계급(Upper, Middle, Working class)로 나뉘는데 23 아이덴티티의 주연 제임스 맥어보이가 인터뷰에서 자기가 노동자 계급 출신이어서 젊은 유망주들이 배우가 되는데 어려움이 많다고 토로하였다.  <프레드페리>영국 사회는 계급으로 인한 차별을 의도적으로 서민 스포츠인 축구에서 표출될 수 있도록 하였다. 일반 사회에서 문제를 발생시키도록 하기보다는 전략적으로 축구에서 노동자 계급의 불만을 표출할 수 있도록 세팅하였다. 훌리건들이 대표적인 예인데 이를 시간의 흐름으로 비추어 보면 2차 대전 이후 1950년대에는 스킨 헤드족들이 있었고 경찰들은 축구장 근처에서 스킨헤드족들만 집중적으로 단속을 진행하였다.  이를 파악한 훌리건들은 이후 헤어스타일을 바꾸고 헤어스타일에 맞게 패션 스타일을 변경하였다. 이후에는 프레드페리의 피케티가 유행하였는데 이는 당시 프레드페리가 상류층의 스포츠인 테니스복이었기 때문에 단속 위험에 대비하기 위해 프레드페리 피케티를 착용하였다. 프레드페리는 피케티 착용자들을 타깃으로 각 지역 FC의 유니폼 컬러별로 피케티를 모두 발매하여 큰 인기를 끌었으나 이후에는 이들이 영국 경찰의 주요 관리 대상으로 올랐다. 이러한 상황의 변화에 맞추어 일반인들과 구분이 어렵도록 훌리건들은 캐주얼을 입기 시작하였다. 일반 사람들과 구분이 어렵지만 늘 폭력과 함께 하였기에 옷이 편했어야만 했다. 이후 훌리건들은 트레이닝 웨어와 운동화를 신기 시작했고 이 복장으로 축구장으로 향했다. 이때부터 훌리건들의 문화에는 캐주얼 복장이 완전히 자리를 잡게 되었다. 물론 이는 철없는 어린 세대가 이러한 복장을 동경하게 되는 부작용을 나았다.  80년대 들어오면서 나이키와 아디다스가 유행을 타기 시작하면서 트레이닝 웨어가 이들의 선망이 되었고 조금 더 나아가 스포츠 웨어와 비슷하지만 뛰어난 염색력, 돋보이는 디자인의 스톤아일랜드가 훌리건들 사이에서 유행을 하게 되었다.  특히 훌리건 안에서도 보이는 것을 중시하고 피라미드의 최상층에 있던 탑보이즈라고 불리는 이들이 차별성을 두기 위해 가격이 높은 스톤아일랜드를 주로 착용하였으며 경찰의 단속을 피해 와펜을 제거하고 착용하기 시작하였다. 사실 이런 탑보이즈들이 착용하였던 브랜드들은 스톤아일랜드, 버버리, CP 컴퍼니와 아쿠아 스쿠텀 등이 있다.  실제로 유행까지는 축구와 얽힌 여러 가지 과정들이 더 있지만 생략하고 91년도부터 가족단위 관중을 타깃으로 한 EPL이 출범하면서 훌리건들에 영국경찰의 단속 강도가 눈에 띄게 높아졌다. 이로 인해 훌리건 문화가 점점 감소하였으나 이들의 편한 옷을 입는 문화는 남아 애시드 하우스 및 개러지 장르로 이어졌고 종국에는 차브족으로 이어졌다.  이들은 마가렛 대처 시대의 민영화로 인한 피해를 본 세대의 자녀들로 싸움과 사치를 좋아하는 세대로 특정할 수 있다. 이들로 인해 한때 버버리는 차브족들이 버버리 야구모자를 대거 착용하여 브랜드 이미지가 하락하는 것을 우려, 해당 제품의 생산을 중단하기도 하였다.  <밀라노 플래그십> 스트리트 문화로 정착하지만 영국에서는 이러한 문화가 힙합의 한 종류인 그라임이라는 장르의 탄생으로 이어지게 되었고 실용성을 중시한 노동자 계급이였기에 실용주의에 가까우면서 가장 원했던 스톤아일랜드를 즐겨 입기 시작하였다. 시간이 지나 그라임 아티스트들이 주목을 받기 시작하면서 최근 나이키와 협업을 진행하였던 스켑타(skepta)의 영향을 통해 본격적으로 주류로 입성하기 시작했다.  현시대 가장 각광받는 래퍼 중 한명인 드레이크(Drake)가 스톤아일랜드를 상, 하의 모두 지속적으로 착용하게 되면서 스트리트 끝판왕인 슈프림(supreme)과 협업을 진행하게 되었고 현재 패션의 메인 스트림인 스트리트에서 빼놓을 수 없는 하이엔드 브랜드가 되었다.  결론을 내리자면 괄시받았던 스트리트 브랜드들이 명품들에게도 주요 디자인 키워드가 되면서 누구나 선망하는 패션이 되었고 스트리트 하이엔드 브랜드의 대명사에는 스톤아일랜드가 존재하게 되었다.  즉 저항으로 대표되었던 영국 훌리건이 캐주얼스가 되고 이들의 음악을 하던 그라임아티스트들이 현재 주류 힙합 아티스트 혹은 이들에게 많은 영향을 주게되고 그라임 아티스트들에게 독보적인 영향력을 행사하고 있던 스톤아일랜드는 매스티지 반열에 오르게 되었다.​ 

 세대를 뛰어 넘은 팬덤 뒤에 감춰진 회전문 발매 향수와 레트로를 초월한 헤리티지 ​ 지난해 美 월트 디즈니社는 전 세계 영화 스튜디오 최초로 연간 흥행 수익 100억 달러(11조 6,450억 원)를 돌파했다.  알라딘, 토이스토리, 라이언킹, 겨울왕국2 외 마블 2개 영화가 각각 10억 달러 이상의 흥행 수익을 거뒀다. 영화 제작사 업계의 유례없는 성공 사례다. 여기서 눈에 띄는 지점이 있다. 실사 판으로 리메이크된 알라딘과 라이언킹이 흥행에 대성공했다는 것이다. 라이언킹은 ‘94년 개봉 당시 스토리를 고스란히 채택했다.  알라딘 역시 큰 변화가 없었다. 그럼에도 전 세계의 관객들을 극장으로 끌어 모았다. 이미 내용을 뻔히 꿰고 있는데 말이다. 많은 사람들이 실사 판에 기꺼이 비용을 지불한 이유가 무엇일까.  아마도 3040세대 층이 ‘90년대 디즈니 르네상스 시대의 감성을 떠올리며 자녀와 함께 좋은 추억을 만들 수 있는 콘텐츠라는것이 가장 큰 성공 요인이었다고 분석된다. 어찌 보면 이 같은 디즈니 전략은 단순히 회전문이 돌아가듯 과거 콘텐츠를 재활용하는 형태로 볼 수 있다.  회전문 발매 전략의 첨병 ‘에어 조던’ 회전문 발매 전략을 적극적으로 활용하고 있는 대표적인 곳이 나이키다. 꾸준히 활용해 마케팅 효과도 높다. 더불어 매출 상승에 크게 기여 하고 있다. 실제 나이키는 매년 12월 홀리데이시즌이 되면 에어조단 11(Air Jordan 11)을 발매한다. 지난 2014년 레전드 블루(Legend Bl ue)의 경우 전 세계 각 매장에 50만족이 발매됐다. 당시 단일 모델로 8,100만 달러(943억 5,690만 원)의 매출을 기록했다.  2016년에는 마이클 조던이 출연했던 애니메이션 ‘스페이스잼’(1996년 개봉작)에서 신었던, 국내 스니커 마니아들 사이에 3대장이라 회자되는 ‘AJ11(에어조던 11)스페이스잼’을 발매했다.  2018년에는 마이클 조던이 최고의 성적을 기록했던 ‘95-96 시즌 착용 신발 ‘AJ11 Concord(에어조던 11 콩코드)’를 내놨다.  당시 언론에 보도된 기사들을 살펴보면 단일 모델로 1백만 족을 출시했다고 추측했으니 이에 따른 매출은 대략 짐작된다. 지난해 재발매된 95~96 시즌의 또 다른 조던 착용 농구화 ‘AJ 11 Bred(에어조던 11 브레드)’는 사실상 조던 넘버링의 최고 인기 제품이다.   <에어조단 11​을 사기위해 매장을 찾은 사람들.> 세대를 아우르는 공감, 흥행의 힘나이키에서 독립한 조던 브랜드는 2020년 2분기(나이키 회계 기준) 최초로 분기 매출 10억 달러(1조 1,654억 원)를 돌파하는데 ‘AJ 11 Bred’가 크게 기여했다. 나이키는 희소성을 중요하게 생각한다. 하지만 매년 12월 미국 홀리데이 시즌에 발생하는 조던 구매 불상사(폭력 및 총기 사건)를 예방하기 위해 발매량을 늘렸다고 하니 조던의 성공 스토리와 향수를 경험하려는 사람들이 얼마나 많을지 유추해 볼 수 있다.  또 다른 조던 넘버링의 인기 제품인 ‘AJ 1(에어조던 1)’ 역시 ‘84년에 발매된 디자인임에도 불구하고 2015년 ‘Chic ago OG(시카고 OG)’를 시작으로 2016년 루머로 알려진 마케팅의 산물인 브레드 밴드(Bred Banned), 조던 브랜드의 점프맨 마크 촬영 당시 착용하였던 Black Toe(블랙 토)를 발매했다.  2017년에는 OG 모델은 아니지만 인기가 가장 높은 제품 중 하나인 Shadow (쉐도우)와 2018년에는 Royal Blue(로얄 블루)모델을 발매하면서 많은 인기를 누리고 있다.  사실 조던이 미국 NBA 시카고 불스 선수 시절 착용했던 대부분의 넘버링이 최소 4회 이상 로테이션을 거쳤으니 회전문 발매에 있어 나이키가 가진 노하우는 최고 수준이라고 봐도 무방하다. 나이키는 조던에 국한하지 않고 최근 2000년대 초반 풍미했던 ‘Nike SB Dunk Low(나이키 SB 덩크 로우)’를 연달아 재발매하고 있다.  동북아 지역에서 특히 인기 있었던 에어맥스 OG  제품들 역시 꾸준히 재발매하며 매출을 일으킨다. ‘82년 발매부터 스테디 제품인 ‘에어포스’의 경우 꾸준한 수요를 보이며 기본 컬러의 제품을 매년 상시 판매될 정도다.   또 일부 마니아층에 국한된 신발이 아닌 대중적인 성향의 소비자의 꾸준한 수요 유지를 위해 나이키는 단종 및 재발매와 같은 회전문 발매를 이어가고 있다.  10만 원대 초반 가격의 볼텍스, 인터내셔널리스트, 빈티지 등의 모델이 대표적이다. 해당 제품들은 동시 발매된 사례가 거의 없다. 즉 볼텍스와 인터내셔널리스트가 같은 해 동시 발매 되지 않고 둘 중 하나 단종되면 다른 모델이 발매되는 식이다.  결과적으로 소비자의 니즈를 꾸준히 유지하는데 중요한 역할을 하고 있다.  디즈니와 나이키의 회전문 발매 효과는 과거 향수를 지닌 세대의 구매로 곧장 연결되고 10대를 포함한 Z세대의 새로운 경험과 추억을 만든 과정이라고 보인다.  <스페이스잼 포스터>세대간 마케팅 기대 효과필자 역시 학창시절 당시 비싼 가격으로 구매하지 못했던 스니커즈의 재발매 소식에 망설임 없이 지갑을 열었다. 또 박스오피스의 다른 영화와 비교 없이 라이언킹을 관람했다.  나이키 스니커는 지금 충분히 지불 능력을 지닌 성인들이 리세일 구매를 하거나 Z세대가 매장에서 긴 줄을 설만큼 가치 있는 브랜드라는 인식을 심어주기 충분하다.  월트디즈니의 라이언킹, 알라딘 역시 세대를 넘어 가족 구성원 모두 함께 추억을 남기는 콘텐츠로 기억 속 남게 될 것이다. 이 것이 콘텐츠의 힘이다.  또 다시 시절은 돌고 돌아 어린 시절 선망했던 콘텐츠의 좋은 경험치가 가까운 미래 핵심 소비자층이 될 지금의 세대에게 다시금 막강한 영향력을 발휘할 것으로 보인다. 또 가까운 미래 등장한 새로운 젊은 세대가 지금 Z세대의 향수를 공유하면서 말이다. 나이키와 월트디즈니의 회전문 발매 전략 역시 이들과 함께 더욱 공고해 질 수밖에 없을 것이다. ​ 

 모두를 위한 ‘나이키’…모두가 가질 수 없는 ‘나이키’아디다스·발렌시아가에 밀렸던 주도권 회복 트렌드·희소성 높여 ‘스니커즈 광팬’ 매료시켜 ​ 정확히 3년 전 일이다. 미국 주식 시장과 신발 커뮤니티에서 나이키에 대한 견해는 절망적이었다. 단발성 이슈가 아닌 1년간에 걸쳐 일어난 사건이다.  신발 커뮤니티에서는 아디다스 부스트(신발 모델)와 발렌시아가로 몰린 사람들의 관심을 다시 나이키로 돌릴만한 제품이 없다는 인식이 지배적이었다.  그만큼 신발 시장에서 아디다스 부스트, 발렌시아 트리플S 등 스니커즈 수집가들은 나이키의 추락한 브랜드 위상 재고에 대한 부정적인 견해를 쏟아냈다. 실제 나이키의 주가는 급격히 하락했고 2016년 슈즈 멀티숍 풋락커의 나이키 재고율은 68%까지 치솟았다.   나이키는 수년간 자기 자신과 싸웠지만 가까운 미래에는 아디다스와 힘든 싸움을 해야 할 것이라는 주장까지 나돌던 시기다. 이 문제를 해결하기 위해 나이키는 소비자와 스니커즈를 추종하는 마니아들이 진정으로 원하는 것을 직접 듣고 상품을 전달할 수 있는 대책을 찾으라고 기업 안팎의 전문가들은 입을 모았다.아디다스·발렌시아가 트렌드 주도 실제 2017년 나이키는 매출 확대를 위한 전략 이행의 과도기를 겪었다. 대표적 사례는 희소가치가 높던 조던 시리즈의 판매량을 적극 늘렸던 사건이다. 문제는 덩달아 브랜드 가치 추락까지 맛봤다는 것이다. 소비자들 역시 반복적으로 내놓는 같은 스타일의 상품에 피로감을 느꼈던 시기다.   반대로 경쟁사인 아디다스는 스탠스미스, 슈퍼스타(각각 아디다스 대표 신발 모델)에서 벗어나 부스트 베이스와 NMD, YEEZY(신발 모델)를 시장에 내놓으며 브랜드 가치를 끌어 올렸다. 나이키와 정 반대 상황이 연출된 것이다.  당시 가장 뜨거운 반응을 불러 모았던 발렌시아가는 크리에이티브 디렉터로 뎀나 바잘리아를 영입해 스피드러너, 트리플S 등 전 세계 스니커즈 광팬과 인플루언서를 넘어 일반인까지 열광하게 만든 신발을 출시했다. 이 일을 계기로 발렌시아가는 스니커즈 시장에 성공적으로 트렌드 주도권을 가져오게 됐다. 나이키는 자존심에 큰 상처를 받았다. 스포츠 이미지 짙어…인플루언서 마저 떠나  나이키가 퍼포먼스 위주의 제품 라인 구성과 스포츠 스타 중심의 마케팅에 치우쳐 있을 때 이들의 영향력은 가히 폭발적이었다. 나이키의 문제는 바로 이 지점에서 두 가지로 선명하게 드러난다.  애슬레저 시장 확대로 소비자들은 스포츠 브랜드의 제품을 운동을 위한 것이 아닌 개개인의 패션을 표현하기 위한 하나의 수단으로 활용하는 추세였다는 것이다. 함께보면 좋은기사 : 누구도 나이키가  될 수 없다? JUST DO IT.  이때 나이키의 주요 제품은 러닝, 농구를 위한 제품이 대부분이었다. 또 스포츠 분야에 너무나 치우쳐진 마케팅 전략과 제품 발매 전략으로 소비자들의 선택에 큰 영향을 미치는 인플루언서나 셀럽 등이 나이키를 떠나 트렌디한 브랜드로 이동했다는 점이다.  당시 애슬레저 시장 확대와 더불어 글로벌 패션 시장을 관통하는 또 하나의 트렌드가 등장했다. 바로 스트리트 웨어다.  슈프림과 극과극 컬레버레이션으로 최고의 마케팅 효과를 누린 루이비통, 뉴트로 열풍에 불을 지핀 고샤 루브친스키과 협업으로 기존의 이미지를 완전히 벗어던진 버버리, 그리고 패션 시장에서 트렌드를 이끌던 발렌시아가 역시 ‘스트리트’가 키워드였다.  이들 럭셔리 브랜드의 특징은 그동안 격이 맞지 않는다고 스트리트 웨어 브랜드 배척해왔지만 단 한 번의 협업을 계기로 관성적인 구매 패턴에서 탈출한 밀레니얼 세대에게 주목을 받게 됐다.   <나이키와 버질아블로의 협업제품.>  지금도 밀레니얼 세대의 관심과 럭셔리를 브랜드를 동경하는 환타지는 이어지고 있다. 이 같은 방식은 패션 업계로 이어졌다. 휠라가 하이엔드 스트리트 웨어 3대 디자이너(뎀나 바잘리아, 버질 아블로, 고샤 루브친스키)중 한 명인 고샤 루브친스키와 컬레버레이션을 통해 제 2의 부흥 신호탄을 쏘아 올렸다. 샤넬은 아디다스, 루이비통은 오프화이트 버질 아블로를 남성복 아티스틱 디렉터로 영입해 세상을 깜짝 놀라게 했다.   오프화이트 협업으로 스니커즈 명가 재건 이때부터 나이키의 움직임에도 새로움이 감지됐다. 정확히 2017년 10월이다. 나이키가 지닌 브랜딩 파워를 최대한 이용해 럭셔리 업계보다 한 걸음 더 나아간 협업 프로젝트를 내놓는다.  바로 나이키의 ‘나이키 오프화이: 더 텐(Nike off-white: ‘The Ten’)이다. 나이키의 스테디한 10가지 제품을 오프화이트의 버질 아블로가 해체주의 정신으로 재해석한 협업 컬렉션이다. 오프화이트의 케이블 타이가 달린 컬렉션의 인기는 실로 어마어마했다.  한국을 예로 들면 발매 장소인 나이키 홍대 스니커즈 매장에서 제품 발매 전 7천장의 추첨권(추첨권이 구매를 보장하지 않음)을 지급하는 날 홍대입구역 매장 앞에서 상수역까지 긴 대기열이 늘어서는 진풍경이 벌어질 정도였다.  꼼데가르송 한남점 역시 매장에서 한강지역 근처까지 추첨권 수령을 위한 대기열이 이어졌었다. 성공이었다. 한국뿐만 아니라 전 세계적으로 이 열기는 그 어떤 브랜드의 협업 컬렉션 발매 프로젝트보다 대단했다.   협업 이전부터 인기가 있었던 조던 컬렉션 스니커즈 발매 때마다 매장에서 스니커즈 마니아들의 대기열도 대단했다. 하지만 오프화이트 협업 더 텐(THE Ten)이 전 세계 스니커즈 마니아를 매장 앞으로 불러 세운 것과는 질이 달랐다. <나이키 강남점 매장> 모두가 가질 수 없는 ‘나이키’더 텐 컬렉션은 퍼포먼스 제품도 아니다. 필드 위의 스포츠 스타들을 위한 것은 더욱 더 아니다. 당시 트렌드를 주도하고 있는 한 디자이너에 의해 재해석된 패션을 위한 스니커즈였다.  기존 대기열은 인기 조던시리즈 넘버링 혹은 과거 제품에 대한 향수와 구매의 열망을 가진 일부 마니아와 소수의 소비자였다면 더 텐부터는 제품의 가격에 상관없이 패션 트렌드를 세팅하는 셀럽, 인플루언서, 부유층은 물론 일반 대중까지 퍼져나간 것이다. 이들을 매장 앞으로 끌어 들인 셈이다. 더 텐의 성공은 나이키 스니커즈 광팬에서 벗어나 새롭고 광범위한 소비층을 두텁고 그리고 넓게 만든 시발점이 됐다.  누구나 살 수 있는 나이키 스니커즈에 럭셔리 콘텐츠처럼 쉽게 접근 할 수 없는 희소가치(높은 리세일 밸류를 의미함)를 씌워 모두를 위한 ‘나이키’지만 모두가 가질 수 없는 ‘나이키’로 브랜드 가치를 수직 상승시키고 있다.  오프화이트 협업 이후에도 국내 포털 사이트 네이버 실시간 검색어 1위에 오른 사카이, 더 텐 수준의 리세일 밸류를 만들어 내고 있는 랩퍼 트래비스 스캇,  몇몇 사이즈에 따라 1천만 원 이상의 리세일 가격을 만들어내 지드래곤(GD)과 같은 인플루언서와 다품종 소량 생산 기반의 협업 컬렉션은 지금 이 순간에도 이어지고 있다.   앞으로도 트렌드를 이끄는 컬레버레이션으로 브랜드를 다시 포지셔닝하고 패션 시장의 중심에 서길 원한다면 나이키의 사례를 관찰해 볼만하다. 그리고 오늘까지도 이어지고 있는 나이키의 무한 컬레버레이션 전략을 느껴보고 싶다면 당장 다음 협업 컬렉션 드롭 발매일에 맞춰 줄을 서보는 것도 좋을 것이다. ​ 

<‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈슨.> 우뚝 선 바위 위에 한 남자가 끝없이 펼쳐진 광활하고 장대한 자연을 내려다보고 있습니다. 정장을 입고 지팡이에 기댄 뒷모습만 볼 수 있는 우리는 순간 그 남자의 시선으로 자연을 마주하는 상상을 하게 됩니다. 이 작품은 19세기 독일 낭만주의를 대표하는 풍경화가인 카스파르 다비드 프리드리히의 작품 중 가장 유명한 ‘안개바다 위의 방랑자’ 입니다.  그는 어린 시절 어머니와 두 누이, 그리고 남동생을 잃었습니다. 그래서인지 광활한 대자연에 홀로 마주 선 고독과 상실감과 함께 더 단단해지겠다는 결연함이 동시에 느껴집니다. 그러면서도 그림에서 그는 자연을 지배하는 자가 아닌 언제라도 훌훌 털고 또 다른 길을 걷고자 하는 방랑자로 묘사되고 있습니다.  <안개바다 위의 방랑자> 머메리즘의 발현오스트레일리아에서 가장 영향력 있는 역사학자로 손꼽히는 존 허스트에 따르면 낭만주의는 유럽 전역에 걸친 운동이었지만 독일에서 가장 강력했고 가장 완전하게 발현됐다고 합니다. 그의 저서 ‘세상에서 가장 짧은 세계사’에는 이런 구절이 나옵니다.  “독일 낭만주의 작가들은 게르만 전사들이 문명과 혼합되고 로마와 기독교와 혼합되기 전에는 어떠했는지를 알고 싶어 했다. 낭만주의자들은 이 숲 속의 사람들, 그들의 활력과 생명력, 미숙함을 좋아했고, 나약한 지식인들을 따르고 싶어 하지 않았다. 지식인들이 처음으로 민속 문화를 수집하기 시작했을 때쯤, 건방진 프랑스 지식인들이 이성에 대해 재잘거릴 때 그에 대한 대답은 ‘문명은 인위적이다’라며 부츠를 신고 도보 여행을 떠나는 것이었다.” 여기서 말하는 프랑스 지식인들은 바로 이에 앞서 시작된 18세기의 계몽주의자들입니다. 이들은 세계를 무지와 미신이 지배하는 곳으로 간주했습니다. 그리고 “종교는 미신이다”라며 과학혁명의 발견들을 통해 이성을 최고의 권력으로 만들고자 했습니다.  이 당시 유럽에서는 중세 이후 아주 오랜 세월 동안 ‘알프스에는 악마가 산다’고 믿었다고 합니다. 자애로운 대상으로 보는 우리나라나 경외의 대상으로 보는 히말라야와는 달리 그곳은 두렵고, 추악하며 인간을 괴롭히는 존재였습니다. 근대 등반이 시작되기 위해서는 이러한 미신들이 타파됐어야 했고 알프스 초기 등반사에서 많은 과학자들이 거론된 것 또한 우연이 아닙니다. 이들은 ‘학문적 연구’를 명분으로 내세우며 알프스에 오르면서 빙하를 연구하고 지질을 탐색하고, 기압을 측정했다고 합니다.  과학적 근대 등반의 아버지라 불리우는 오라스 베네딕트 드 소쉬르 또한 스위스 제네바의 부유한 귀족 가문에서 태어난 학자였습니다. 이렇게 동전의 양면과 같은 계몽주의와 낭만주의 부르주아 지식인들의 기존 체제에 대한 저항감으로 알프스는 악마의 땅에서 자연스레 탐구의 대상이 됐고(알피니즘의 유래) 자아를 찾아 오르는 대상이 됐습니다.   그렇게 알프스에서 시작한 알피니즘의 새로운 시대를 연 낭만주의 시대의 대표적인 등반가는 바로 ‘머메리즘’으로 유명한 앨버트 머메리입니다. 높이 보다 ‘남들이 가지 않은 길’을 ‘좀 더 어려운 방식’으로 오르는 것이야 말로 등반의 가치라고 생각하는 사고방식을 머메리즘이라고 합니다. 당대의 반항아였던 이런 청년 머메리의 주장은 그 당시엔 대단히 전복적이고, 위험하며 매혹적이었다고 합니다.  “문제는 고도(altitude)가 아니라 태도(attitude)다!”라는 한국 산악인 김영도의 유명한 말의 뿌리도 머메리즘에 닿아 있습니다. 정상이라는 ‘결과’를 두고 남들과 경쟁하지 않고 그곳에 이른 ‘과정’을 통한 성장을 더욱 중시한 것입니다. ‘자신만의 독창적인 루트를 개척하라’라고 해석되는 머메리즘은 스포츠 정신과는 다른 아웃도어 정신의 태동이기도 하죠.  실제로 20세기 초반에는 가이드를 대동하지 않는 ‘단독등반’이 알피니즘을 풍미했다고 하는데요, 훗날 우연히 발견된 그들 시체 곁의 배낭 속에서는 니체의 책들이 자주 발견됐다고 합니다.  그들은 인간이란 더 나은 존재로 다시 태어나야 한다고 믿고 자신에 대해 끊임없이 질문하며 이를 위해 더 나아가기를 주저하지 않았던 것 같습니다. 이렇게 목숨을 내걸고 등반에 나선 이들을 현세를 혐오하거나 염세주의적으로 보는 시선도 있습니다. 하지만 자아를 찾고 삶의 새로운 루트를 개척하기 위한 진취적인 기상과 변화의 과정이었을 것입니다.  미국 아웃도어는 히피가 만들었다?1967년 미국 샌프란시스코에는 약 10만 명이 모여 ‘새로운 삶의 방식’을 외치며 인위적인 문명에 대해 저항하는 거대한 폭발이 있었습니다. 이들은 산업의 급속한 발전과 기계문명, IT산업의 발전으로 인한 인간성 회복을 외치며 개인의 행복과 평화를 꿈꿨습니다. 동시에 반핵과 반인종주의, 베트남 전쟁 참전 반대를 위한 대규모 시위를 맨발에 장발 차림으로 펼쳤죠.  “어떠한 규칙도 만들지 말고 단순하고 솔직하고 소박하게 살자. 자신의 먹을거리는 자신이 재배하고 자신의 옷은 자신이 만들자. 머리를 기르고 공동체 생활을 하자. 자신의 감정에 솔직하고 서로를 솔직하게 대하자. 그리고 노동자나 농민이나 ‘고결한 야만인들’처럼 더욱 믿을 만한 사람들에게서 삶의 방식을 차용해 오자.” 이들의 외침은 이후 힙스터, 여피, 보보스, 보헤미안 등 ‘히피적 삶의 태도’가 되기도 합니다. <‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스(좌).> 미국을 대표하는 아웃도어 브랜드는 노스페이스와 마모트, 파타고니아입니다. 노스페이스는 1966년 히피문화를 대표하던 ‘더 그레이트풀 데드(The Gra teful Dead)’의 음악이 흘러나오는 샌프란시스코 해변가 작은 가게로 시작했습니다.  1971년 캘리포니아 대학생들이 알래스카 탐험을 하며 직접 제품을 만들기로 결심한 마모트 또한 그 시대 청춘들의 시대정신을 품고 있는 브랜드이죠. 주한 미군 출신으로 인수봉에 ‘취나드 길’이라는 멋진 등반선을 남긴 이본취나드는 1973년 캘리포니아 버려진 도축창고 보일러실에서 파타고니아를 창립합니다. 젊은 등반가들과 요세미티 거벽을 등반하면서 말이죠.  미국의 현대 등반은 바로 이 즈음 캘리포니아 요세미티의 거대한 바위에서 꿈틀대기 시작합니다. 지구상에서 가장 크고 높은 요세미티의 랜드마크인 앨 캐피턴은 전 세계 암벽등반가들에겐 꿈의 거벽(Big Wall)이기도 합니다.  유럽인에겐 역사와 문화가 천박했던 미국의 등반문화는 거벽등반의 등장으로 전 세계 등반계의 스포트라이트를 한 몸에 받기 시작했다고 합니다. 그 주인공은 바로 워렌 하딩.  “등반? 그런 건 미친놈들이나 하는 짓이죠. 아무런 가치도 없고 의미도 없어요. 마치 우리들의 인생처럼”  이렇듯 그는 미국 히피문화의 등반사적 대변인이기도 했습니다. 심드렁하고 쿨하게 내뱉긴 했지만 건설기사로 일하다 오른 쪽 다리가 부러져 무기력해질 때쯤 이 운명의 바위를 올라가보기로 결심했다고 합니다. 무기력보다 견디기 힘든 건 없었을 테니까요. ​  워렌 하딩은 이후 거벽등반의 또 다른 거물인 브랜드 ‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스와 등반윤리에 대한 뜨거운 논쟁 벌이기도 합니다. 어렸을 때부터 맨발로 나무위를 올랐던 로열 로빈스는 암벽등반에 대한 태생과 지향점 그리고 철학과 윤리를 만천하에 공표한 등반가입니다.  바로 ‘소년이 나무에 오르는 즐거운 놀이 그 이상 그 이하도 아닌 이 놀이에도 지켜야 할 윤리가 있다’는 단순하고도 분명한 어조로 말입니다. 그는 화려한 등반 경력에도 ‘최고의 등반가’가 되려고 했던 자신의 목표가 ‘잘못됐다’고 서슴없이 말하곤 ‘우정’과 ‘즐거움’이라는 좀 더 훌륭한 목표로 수정했다고 합니다.  등반 윤리 논쟁에 대해서도 “제가 잘못 생각했던 거 같아요. 난이도를 높이기 위해 볼트를 박는 하딩의 등반철학에 동조하는 사람들은 그들의 길을 가고, 자연 보호를 위해 틈새에 끼워 넣는 저의 등반철학에 동조하는 사람들은 우리의 길을 가면 되는 건데 말이죠”라고 초연하지 못했음을 뉘우치기도 했습니다.   유토피아의 귀환현재 세계 1인당 소득은 1850년의 10배에 이른다고 합니다. 그 당시 사람들이 가장 선명하게 꿈꿨던 곳은 젖과 꿀이 흐르는 무릉도원 ‘코케뉴’였습니다. 풍요의 땅인 코케뉴에서 사람들은 서로 다투지 않고, 파티를 열어 춤을 추고 술을 마시며, 졸리면 아무 곳에나 쓰러져 잤다고 합니다.  중세인이 꿈꿨던 코케뉴는 아마 지금의 현대 사회일 것입니다. 하지만 거의 모든 사람이 부유하고 안전하고 건강하게 생활하는 무릉도원인 풍요의 땅에서 찾아보기 힘든 것은 ‘아침에 잠자리에서 일어날 이유’라고 합니다.  블랙야크에서 2013년부터 운영하고 있는 앱 기반 국내 최대 산행 커뮤니티인 BAC 회원수가 4월 한 달간 작년 동기 대비 2배가 늘어 현재 15만 명이 되었습니다. 주목할 만한 것은 증가한 회원 중  2030세대가 절반을 차지했다는 것입니다. 코로나로 인한 혼산족 증가도 물론 영향이 있었을 것입니다. 하지만 이러한 경향은 작년부터 두드러지기 시작했습니다.  이들은 자연과 마주하며 내면세계를 확장하고 환경에 대한 책임의식을 자발적으로 확산시키고 있습니다. 이토록 내적 외적인 성장을 주는 대자연을 내가 ‘이용’한 만큼 ‘보존’해야겠다는 의식이 높아지는 것은 너무나 ‘자연’스러운 현상입니다.  이들이 ‘클린마운틴365’나 ‘Leave no trace’와 같은 해시태그를 달고 자연윤리를 확산하는 것도 같은 맥락입니다. 이제 국립공원과 산업계는 소비자들과 함께 자연이 주는 혜택을 더 많이 되돌려줄 수 있는 루트를 함께 개척해야 합니다.  아직 한국 시장에서는 누구도 정상을 등반한 적이 없는 거벽인 ‘지속가능성’. 몽상가(utopian dreamer)의 ‘좋은 장소’와 ‘없는 장소’를 동시에 가리키는 유토피아적 사고로 돌아간다면 가능하지 않을까요.  마치 ‘문명은 인위적이다’라며 ‘날 것’ 그대로인 자연으로 저벅저벅 걸어갔던 낭만주의 시대와 60년대 미국 서부 거리로 뛰쳐나온 10만 명의 청춘들이 떠오르는 요즘 시대라면 말이죠. ​ 

 “우리가 특별히 잘못한 게 없는데도 대륙의 문명이 급격하게 변했을 때, 항상 위기가 옵니다. 한반도에서 오순도순 청동기 문명을 멀쩡히 누리며 살고 있는데, 대륙에서 철기병들이 내려오면 문명의 교체가 시작되는 것과 같죠. 그때 우리는 철기의 엄청난 위력 앞에 절망과 고통을 경험해야 했습니다.” <스마트폰이 낳은 신인류, 포노사피엔스. 저자 최재붕(2019) 본문 중에서> 스마트 폰이 낳은 신인류, 포노 사피엔스태초에 하나님이 호모 사피엔스를 창조했다면, 스티브 잡스는 포노 사피엔스를 창조해냈다고 합니다. 스마트폰을 마치 신체의 일부처럼 여기는 인류, 즉 밀레니얼과 Z세대라 불리는 포노 사피엔스. 이들은 불과 10년 사이 엄청난 라이프스타일의 변화를 촉발시켰고, 이로 말미암아 인류 사회는 거대한 근간의 변화를 겪고 있습니다.  4차 산업혁명이니 블록체인과 같은 기술의 변화와 더불어, 시장 생태계의 중심에 등장한 ‘신인류’로 인해 전 세계 비즈니스 질서와 자본의 무게가 재편되고 있는 것입니다.  사실 어느 시대든 세대 론이 부상하고 확산되는 메커즘 가운데 광고가 있었습니다. 광고 마케팅을 위해 신세대의 라이프스타일, 소비패턴, 구매행태와 선호도를 예의 주시하고 사회의 트렌드를 재빨리 읽어내고 활용해야하기 때문이죠. 그런 맥락에서 돌이켜보면 문화에 대한 관심과 문화담론의 부상 중 가장 영향력 있었던 것은 1990년대의 ‘신세대론’일 것입니다.  당시 신세대의 모습을 제일 먼저 선보인 것은 역시나 광고였고, 눈에 띄는 변화는 바로 영상기법이었습니다. 소위 ‘다양화, 개인화, 탈 대중화’라는 흐름과 함께 기존의 전통적인 광고상에서 벗어나기 시작한 것이죠.  특히 ‘나’를 강조하는 광고가 많았습니다. ‘나는 나’라는 광고카피로 유명한 톰보이가 최근 그 당시 광고 캠페인의 아카이빙 전시를 해서 화제가 되기도 했죠. 바로 이들의 자녀들이 바로 지금의 포노사피엔스가 되었습니다. 그리고 문명의 교체가 일어나는, 바야흐로 ‘혁명의 시대’가 시작되었습니다.“Belin means clubs?” 얼마 전 지역문화에 대한 연구를 위해 베를린을 방문한 한국의 국제학 교수님에게 받은 카카오톡 메시지입니다. 50대 교수에게 가볼만 한 곳으로 모든 사람들이 추천한 곳이 클럽 아니면 클럽 많은 지역이었던 것입니다. 교수님은 아마 적잖이 당황하셨을 것입니다. <나우매거진 베를린편. photo 나우> DIY 문화운동으로 재생된 베를린 역사적으로 오랜 시간 동안 독일 전역, 그 중에서도 베를린에서 울려 퍼지던 음악은 클래식 악기로 연주되는 서양 고전음악의 전형이었습니다. 그러나 클래식 음악이 주도적 역할을 해오던 베를린 음악의 이면에는 현재 가장 동시대적인 사운드라고 할 수 있는 일렉트로닉 뮤직이 왕성하게 성장하고 있었습니다.  전 세계 DJ와 뮤직 애호가들의 성지로 불리는 베를린에 이처럼 다양한 음악이 공존할 수 있었던 건 베를린 장벽의 붕괴로부터 시작합니다. 동서를 가로지르던 장벽이 무너지자 동베를린에는 소유주가 불분명한 공간이 많아졌는데 이를 관리하는 책임자나 단체도 없었습니다. 이때 주로 거리 아티스트(squatter)들이 빈 건물을 무단 점거하는 일명 ‘스쾃’ 행위가 빈번하게 이루어지게 됩니다.  빈 건물을 무단 점거해 만든 클럽이들은 이 건물들을 사회적 메시지를 표출한 현란한 그래피티와 함께 작업실을 차리고 전시를 하는 등 점차 대안문화공간으로 발전시켜갔습니다.  지속적인 추방압박 속에서도 지역 주민들과 함께 버티기를 반복하며 결국 허가를 받아지역의 대표적인 문화공간이 된 곳도 있습니다. 처음 방문한 여행객이라도 거리 분위기만으로 동베를린인지 한눈에 알아차릴 수 있을 정도로 거리 특유의 정서가 느껴집니다. 당시 성행하던 ‘트레조’라는 클럽도 이와 같이 공간을 스쾃의 행위로 무단 점거하면서 시작된 클럽이라고 합니다. 이 혼란은 베를린의 음악 뿐 만이 아니라 여러 분야의 문화 예술이 더욱 다양하게 발전하는 뜻밖의 자양분이 되었습니다.  그 당시 젊은 예술가들을 중심으로 옛 규칙을 깨고 스스로 규칙을 만들어가자는 다짐은 이 혼란 속에서 내 삶을 스스로 디자인하겠다는 DIY 문화운동으로 이어져갔습니다. 베를린에서 만난 어느 DJ가 베를린의 클럽 신을 ‘스무 살 대학생과 예순 살 노인이 함께 파티를 하는 곳’으로 정의한 것도 이와 같은 맥락일 것입니다. “베를린! 베를린! 너의 심장은 벽을 모른다”  길거리를 지나가다 종종 마주치던 그라피티의 메시지입니다. 장벽은 무너졌지만 눈에 보이지 않는 장벽이 실제로 무너지기까지는 꽤 오랜 시간이 걸렸다고 합니다. 그러나 이러한 세대간 혹은 문화적 갈등을 편견이 아닌 다양성을 존중하는 방향으로 노력해온 베를린은 다른 도시는 갖지 못한 개방성을 지닌 곳으로 변모해갔습니다. 오갈 데 없어진 가난한 예술가들이 서로의 경계를 넘나들며 싹 틔워간 거리의 흔적들은 아직도 시큰하고 아련한 감정으로 남아있습니다.  <나우매거진 베를린편. photo 나우>​ ‘자율’과 ‘연대’로 ‘연결’되는 포노사피엔스최근 한국에서도 도시재생 성공사례로 관심이 쏠리고도 있는 베를린 거리들이 인위적인 건물재생과 겉만 그럴싸한 공간과는 공기가 다른 이유이기도 합니다. 그 안에는 유기적으로 콘텐츠를 자생시킬 수 있도록 개개인으로 구성된 공동체 즉, ‘사람들’이 존재하기 때문입니다.   최근 40여 년 전 불법으로 지어진 중림창고가 ‘서울로7017 주변 도시재생사업’을 위한 앵커 시설 중 하나로 리뉴얼 하게 되었습니다. 서울도시재생사회협동조합 CRC와 어반 스페이스오디세이 USO가 함께 만든 이 공간은 여타 다른 도시재생 사업과는 다른 공기가 느껴집니다.  아레나 옴므 前 편집장이자 심야살롱을 진행했던 박지호 편집장과 동시대적인 도시 잡지를 발행하고 있는 어반 북스팀이 기획한 USO는 공간에 대한 관점부터 달리했습니다. 도시를 기반으로 공간을 캔버스 삼아 각종 콘텐츠를 매거진처럼 협업 큐레이팅 한다는 것인데요, 매거진을 1P(페이지) 기준이라 한다면 공간에서 일어나는 경험을 1PY(1평) 개념으로 바라본 것이지요.  이에 앞서 작년 초 도산공원에 오픈한 나우하우스도 공간에 대한 관점부터 다르게 시작했습니다. 나우매거진에 이은 NAU의 두 번째 아트&컬쳐 프로젝트로 패션 브랜드의 플래그십 스토어 혹은 복합문화공간을 탈피하여 열린 공간과 개방된 거리문화를 창조하는 ‘문화공터’를 지향하고 있습니다.  가구 디자이너 ‘문승지’의 아티스트 레이블인 ‘팀 바이럴스’와 협업한 이 공간은 다음 세대를 위한 작고 다양한 이야기를 협업을 통해 지속적으로 전달하고 있습니다. 이 두 공간 모두 주목 한 것은 비슷한 취향과 세계관을 가진 이들과의 자율적 연대를 통한 연결입니다.  이는 기술의 혁명을 타고 타인과의 주요 연결 공간이 되 버린 소셜 미디어가 있었기 때문에 시청각화 할 수 있었을 것입니다. 그 안에서 우린 모두 각자의 페르소나가 존재하고 이는 개인, 브랜드, 공간을 넘나들기 때문입니다. 2020년의 트렌드를 예상하고 분석하는 책들이 공통적으로 꼽는 키워드가 바로 이 느슨한 연대입니다. 사실 연대는 1990년대 후반 정치·경제권에서 기존 협력 시스템이나 제도가 지닌 물리적인 한계를 돌파하기 위한 대안적 방식 혹은 참여 형태를 제안하는 방법의 하나로 쓰였던 표현입니다.  경계를 넘나드는 느슨한 연대그러나 그 당시의 ‘끈끈한 연대’의 주어가 ‘우리’였다면 ‘느슨한 연대’의 주어는 ‘개인’입니다. 끈끈한 연대의 암묵적 조건은 ‘대의를 위한 나의 희생’이라면 느슨한 연대는 ‘훼손되지 않는 나의 감정’이기도 합니다.  이는 학교와 직장 등 소속감에 묶일 필요도 없고, 승진이나 결혼, 주식과 같은 대화가 아닌 공통된 취향과 관심사를 기반으로 한 살롱 문화가 확대되고 있는 것과 같은 맥락일 것입니다.   이제야 비로소 포스트모더니즘 시대가 도래 했고, 문명의 교체로 인한 혁명의 시대라고는 하지만 인간에게 연대는 생존입니다. 하루하루가 급변할수록 우리가 왜, 어떤 방식으로 포노사피엔스들과의 연대를 통한 연결을 할 수 있을 것인가와 같은 근본적인 질문은 중요한 화두가 되고 있습니다.  

 <‘제58회 베니스비엔날레’에서 ’황금사자상’ 을 수상한 리투아니아관. 쓰레기로 가득 찬 해변 연출을 통해 환경 문제에 대한 경각심을 일깨웠다.> 지난 9월, 영국 테이트미술관 큐레이터들은 ‘기후 비상사태’를 선언했습니다. 테이트모던 미술관에서 열리는 올라퍼 엘리아슨의 대규모 회고전을 계기로 예술가, 운동가, 문화단체 등 관계자 수백 명이 미술관 터바인홀에 모여 토론을 진행하고 2023년까지 탄소소비량을 10% 줄이겠다는 목표를 세웠습니다.  테이트 산하 4개 미술관과 각 미술관에 입점한 카페, 바 등 매장에서도 기후 변화를 방지하는데 동참하는 것은 물론, 예술을 통해 기후변화 문제를 지속적으로 다루겠다고 밝힌 것입니다. 그에 앞서 지난 5월, 이탈리아 베니스의 주택가에 마련된 한 전시장에는 비바람이 몰아치는 변덕스러운 날씨에도 몇 시간씩 줄을 서며 전시 관람을 기다리는 수많은 인파들로 가득 찼습니다.  그 곳은 ‘제58회 베니스비엔날레’에서 ‘황금사자상’을 수상한 리투아니아관이었는데요, 상설 전시관이 없어 대관으로 국가관 전시장을 마련하고도 최고 영예의 상을 거머쥔 리투아니아관의 주제는 ‘태양과 바다’(Sun & Sea)였습니다.  전시장 안에는 인공 해변이 조성됐습니다. 20여 명의 오페라 가수들이 하루 종일 ‘휴양객’을 연기하며 환경 재앙을 우려하는 레퀴엠을 불렀습니다.  기후 변화로 해수면이 상승함에 따라 점점 사라져가는 해변의 모습을 직관적제58회 베니스비엔날레으로 보여주며 환경 문제에 대한 질문을 던졌고 관람객들은 2층에 마련된 객석에서 이들을 바라보며 그 의미를 곱씹었습니다.  가장 동시대적이면서도 세계 최고 권위를 내세우는 현대미술계와 건축계에서 지구의 지속가능성, 특히 ‘인류세(Anthropocene)’를 주목하기 시작했으며 진지한 성찰과 담론이 시작됐습니다.  <‘제58회 베니스비엔날레’에 전시된 지미더햄의 작품.> 6번째 지구 대멸종이 시작 새로운 지질학적 시대, ‘인류세’올 해 초 우연히 보게 된 EBS 창사 특집 3부작 다큐멘터리 <인류세>에서 담은 세계적 석학들의 메시지는 가히 충격적이었습니다.  ‘인류세’라는 용어는 노벨화학상 수상자 폴 크뤼천(Paul Crutzen)이 지난 2000년에 처음 제시한 용어입니다. 폴 크뤼천은 당시 한 학회에서 지금의 지구가 이전과 반드시 구분돼야 한다며 지금은 새로운 지질학적 시대인 ‘인류세’라고 주장한 것이 그 시작입니다.  인류가 나타나기 전 지구에는 다섯 번의 대멸종이 있었고 현재 우리는 지질학적으로 인류가 나타나기 시작한 약 1만 년 전 시작된 ‘홀로세’(Holocene)에 살고 있습니다.  그러나 인간의 자연환경 파괴로 인간을 포함한 6번째 대멸종이 시작됐다며 새로운 지질연대를 스스로 일컫는 전대미문의 일이 벌어지고 있습니다.  1950년대 이뤄진 핵실험과 플라스틱 등 인공물의 증가, 이산화탄소와 메탄 농도의 급증, 대기·수질·토양 오염 증가, 지구 온난화의 급격한 확대 등은 지구 시스템(Earth System) 전반에 빠른 속도로 엄청난 영향력을 끼치고 있다고 보고 있습니다.   아직 인류세는 새로운 지질시대를 지칭하는 말로 공식적인 인정을 받지는 못했습니다. 하지만 인류세의 등장에 국제 사회가 주목하는 건, 인간의 잔혹한 미래 때문입니다. 일반적으로 두서너 세대는 족히 지나야 온전히 이해가 가능한 변화가 순식간에 일어났으며 그 속도는 점점 더 가속화될 것이라는 절박함 인 것이죠.  실제로 2009년 국제지질연합(IUGS) 산하의 국제층서위원회(ICS)는 인류세 연구를 위해 미국, 영국, 프랑스 등의 과학자들로 구성된 ‘인류세워킹그룹(AWG)’을 만들었습니다. 지난 5월 AWG는 20세기 중반을 인류세 시작으로 보자는 안을 통과시켰고 2021년에 국제층서위원회에 공식 제안할 예정입니다.   <‘제58회 베니스비엔날레’ 전시관> 이러한 관심은 이미 학계를 넘어 산업 전반으로도 빠르게 확산되고 있습니다. 실제로 지난해  구글 트렌드로 검색어 순위를 확인해보면 해외에선 ‘4차 산업혁명’ 보다 ‘인류세’가 월등히 높게 나왔다고 합니다.    ‘4차 산업혁명’에 가려진 ‘불편한 진실’하지만 한국에서는 올해 EBS 다큐를 시작으로 이제 막 주목받기 시작했지만 아직 대중적인 관심은 미비한 것 같습니다.  일민 미술관에서 4개월 가까이 진행된 ‘Dear Amazon: 인류세 2019’나 세계 디자인계 ‘다보스포럼’을 지향하는 ‘헤럴드디자인포럼 2019’ 등 미술계의 토픽으로 소개되었을 뿐 정작 인류세의 주범으로 꼽히는 산업계의 체감온도는 매우 낮습니다.  실제로 ‘4차 산업혁명’을 많이 검색한 나라는 동남아 국가와 남아프리카공하국, 그리고 우리나라 정도였습니다.  기술혁명이 초래한 불편한 진실보다 새로운 테크놀로지를 기반으로 한 산업성장에 더 주목해왔죠. 이에 일부 학자들은 인류세를 인류세가 아닌 자본주의세라고 말해야 한다는 학자도 있습니다. 결국에는 지금의 자본주의가 이런 세상을 만들었기 때문이라는 것입니다.   “우리는 지금 엄중한 선택의 갈림길에 서 있다. 기후 혼란이 세계의 모든 것을 변화시키도록 지켜만 볼 것인가, 아니면 기후 재앙을 피하기 위해 경제의 모든 것을 변화시킬 것인가?”  나오미 클라인이 쓴 ‘이것이 모든 것을 바꾼다-자본주의 대 기후’의 발제문입니다.  이젠 다음세대가 아닌 당장 우리 세대의 어두운 미래에 대한 절박함이 밀려오기 시작하면서 마주하게 된 나오미 클라인이 던진 이 질문은 저희들에겐 매우 묵직한 화두가 되고 있습니다.  우리는 그 동안 기업의 사회적 책임(CSR)은 비지니스보다 우선이 될 수 없고 기업 본연의 목적은 ‘이익 추구’라고 배워왔습니다.  가해자이자 피해자이며 개인이면서 조직원인 사람들. 소비자이면서 기업을 대변해야하는 우리는 과연 환경과 사업 모두를 어떻게 하면 슬기롭게 지속해나갈 수 있을까요.   ‘지속가능성’ 담론…고정관념에서 탈피 특히 패션산업은 석유산업에 이어 두 번째로 환경을 심각하게 파괴하는 산업이기에 더 이상 외면할 수 없는 당면과제가 되었습니다. 예를 들면, 청바지 한 벌을 생산하는 데 32.5kg의 이산화탄소가 발생합니다.  이는 어린 소나무 11.7그루를 심어야 상쇄할 수 있는 수준이지요. 직조와 염색, 워싱 과정에서 사용되는 물은 약 7000리터로 우리나라 4인 가족을 기준으로 잡을 때 5~6일 사용할 수 있는 물의 양입니다.  특히 패스트 패션 브랜드는 일주일마다 신상품을 쏟아내고 가성비를 앞세워 무분별한 소비 심리를 자극하죠. 그리고 사람들은 저렴한 가격이니 한 철 입을 생각으로 가볍게 사고 버리곤 합니다. 사실 이는 패스트 패션만의 문제만도 아닐 것입니다.  하지만 이를 역설적으로 기업입장에서 이야기하면 유행을 타지 않고 오래 입을 수 있는 내구성이 강한 옷을 만들면 사람들은 자주 사지 않을 것입니다. 대물량에 의한 단기간의 매출을 기대하기 어렵겠죠.  노동 착취를 하지 않고 인권을 보호하며 공정을 까다롭게 할수록 단가는 올라갑니다. 브랜드 가치가 높지 않다면 가성비가 낮다고 외면 받기 십상입니다. 스타마케팅 보다 가치 있는 활동을 통한 지지기반으로 성장하겠다는 장기 계획을 세우면 영업팀과 위탁 매장 사업자들은 매우 불안해합니다.  언론 또한 마치 성적순으로 행복을 메기듯 관습적으로 판매율을 묻고 매출로 브랜드 서열을 세우는 것에 익숙해져있지요. 이런 내외부의 시선들은 새로운 물결을 받아들이고 대응하기까지 기업의 적지 않은 용기를 필요로 합니다.  또한 매출 규모가 크고 조직원이 많을수록 개개인 모두와 동시에 공감대를 형성하기 힘들기에 집합적인 시선을 한 번에 바꾸기 힘든 구조적 문제를 야기합니다.  그러는 사이 새로운 물결은 기술혁명을 타고 밀레니얼 세대를 중심으로 더욱 확산 될 것이고 그 중요성을 인식하기 시작한 글로벌 브랜드들은 점점 그 세를 확장할 것입니다.  이제는 친환경을 넘어 소비하는 방식, 입는 방식, 경영하는 방식 등을 집합적으로 아우르며 세상을 바라보는 태도의 전환이 절실한 시점입니다.  결국 ‘지속가능성’에 대한 담론은 기존의 모든 관습과 고정관념을 탈피하는 것에서부터 시작해야 합니다. 현대미술만큼이나 가장 동시대적인 트렌드에 민감한 패션산업이 가진 문화적 힘을 선한 영향력으로 발휘한다면 사업과 환경을 모두 지속가능하게 할 수 있지 않을까요.​ 

 “광고인 여러분은 스토리텔러이자 크리에이티브의 힘을 가지고 있습니다. 가난 퇴치, 불평등 퇴치, 차별 퇴치 프로젝트를 도와주세요. 인류가 아무도 소외되지 않도록. 우린 글로벌 가난을 종식시킨 첫 세대이자 기후변화를 겪을 마지막 세대입니다.  가난, 불공정, 불평등이 우리의 지속 가능한 성장을 방해하고 있습니다. 이 문제는 어느 한 국가가 해결할 수 없습니다. 모든 국가, 세대, 성(Gender)이 동참해야 하며 특히 민간 기업이 중요합니다. 그저 할 일만 했다는 안도감을 주는 CSR(Corporate Social Resp onsibility 기업의 사회적 책임)에서 한 걸음 더 나아가야 합니다.” 2016년 칸 광고제로 간 UN(국제연합)지난 2016년 당시 UN 사무총장이었던 반기문 총장이 칸 라이언즈 페스티벌(前 칸 국제광고제) 무대에서 했던 기조연설에 담긴 내용입니다. 아마 제 기억 속에 반 총장의 호소와 촉구는 꽤 긴 시간을 할애했습니다. “저는 여기 매드맨(Mad Men;미국 드라마 제목을 따라 광고인을 일컫는 말)들에게 브리프(Brief;광고인들에게 주어지는 캠페인 주제)를 주러 왔다”며 마치 캠페인 의뢰를 하러 온 광고주처럼 ‘지속가능한 발전 목표(SDGs)’의 구체적 실행을 위한 글로벌 캠페인 확산을 호소했었죠. 그와 함께 무대에 섰던 옴니콤, WPP, IPG, 하바스, 덴츠, 퍼블리시스 등 세계 6대 광고 지주회사 회장들은 3천여 명의 크리에이터들 앞에서 SDGs를 주제로 광고 캠페인 확산에 동참하겠다고 선언했죠. 크리에이터들 사이에 당시 이 사건은 유명한 일화입니다.  정확히 3년이 지난 올해 칸 라이언즈의 수상작들의 키워드는 여전히 SDGs입니다. 매년 SDGs를 반영한 캠페인 가운데 수상작으로 당선으로 사례도 늘었고요. 글로벌 기업들의 마케팅과 캠페인에 큰 변화의 물결이 일어나고 있습니다. 아예 올해는 SDGs 부문이 신설되기도 했습니다. UN이 말하는 지속가능개발 목표 국제연합(UN)은 지난 2015년 열린 70회 정상회의에서 환경, 경제, 사회통합을 아우르는 지속 가능한 발전을 위한 각국 공통의 목표를 뜻하는 Sustainable Development Goals, 이른바 SDGs를 주창했습니다.  ▲빈곤퇴치 ▲기아해소 ▲건강증진과 웰빙 ▲교육의 질 ▲성평등 ▲깨끗한 물과 위생 ▲저렴하고 깨끗한 에너지 ▲경제성장/좋은 일자리 ▲산업 혁신 및 사회기반시설 ▲불평등 감소 ▲지속가능한 도시와 커뮤니티 ▲책임감 있는 소비와 생산 ▲기후행동과 해양보존 ▲육상생태계 보호 ▲평화/정의/제도 개선을 위한 파트너십이 SDGs의 목표로 삼고 오는 2030년까지 달성하겠다는 것이 UN의 계획입니다. 대부분의 사람은 ‘지속가능성’이라고 하면 친환경에 관한 것에 그칠 것으로 생각하는 경향이 두드러집니다. 하지만 우리의 지구, 인류의 생존과 존엄까지 모든 것들을 지속시킬 수 있는 가능성에 대한 이야기로서 세상을 바라보는 관점의 변화로 인식하는 것이 더욱 적절합니다. 그런 맥락에서 볼 때 UN이 가장 먼저 ‘자본주의의 꽃’이라 불리는 광고 캠페인의 크리에이티브 올림픽이, 칸 라이언즈로 향했다는 것은 많은 것을 시사합니다. <2016년 칸 광고제에서 UN 사무총장이었던 반기문 총장이 칸 라이언즈 페스티벌(前 칸 국제광고제) 무대에서 했던 기조연설을 하고 있다.> 자본주의 사회의 ‘빅브라더들’이 어디로 향하느냐에 따라 사회문화 구조적 흐름은 그 뒤를 따라가기 때문입니다. 아마도 현업 광고인들과 마케터들의 대부분은 대학 시절 칸 광고제의 수상작들을 보며 미래의 꿈을 키웠을 것입니다. 안타깝게도 현실의 벽 앞에서 크리에이티브를 포기하는 경험 또한 그리 오랜 시간이 걸리지 않았을 테지요. 칸 광고제의 상업 ‘예술’이 한국에선 ‘상업’ 예술이 되어야만 했으니 말입니다. 좁은 땅덩어리에 높은 인구밀도에선 TV, 신문, 라디오와 같은 강력한 전파 매체를 통해 유명인을 앞세운 광고 캠페인은 절대적인 광고 효과를 가질 수밖에 없습니다. 여기에 대량으로 쏟아져 나오는 재화의 규모의 경쟁까지. 크리에이티브의 힘을 무력화시키기도 합니다. 이러한 현실의 벽 앞에서 ‘크리에이티비티’에 대한 욕망은 브랜드를 위하는 것이 아닐 수 있다고 자책하며 광고주 입맛에 맞는 뻔한 광고들을 만들어 냈습니다. 하지만 크리에이터로서의 개인적 욕망과 현실 사이에 괴리감을 느끼던 국내 크리에이티브 산업 종사자들에게도 변화의 물결이 일고 있습니다. 아직은 소수에 그치지만 그들의 목소리는 점차 커지고 있습니다.   국내 광고계, 브랜드 액티비즘 시대 맞아칸 라이언즈 크리에이티비티 페스티벌(칸 국제광고제)의 주요 세미나와 수상작들을 상영하고 국내 크리에이티비티산업 인사들의 인사이트를 공유하는 ‘칸 라이언즈 X 서울’ 페스티벌에선 올해 처음으로 SDGs 포럼을 개최했습니다.  포럼의 시작은 3년 전 반기문 총장의 6분여짜리 기조연설의 재상영이었습니다. 이뿐만이 아닙니다. 24회째를 맞는 ‘칸 라이언즈X서울’의 이번 주제는 ‘지속가능발전목표(SDGs), 다양성(Diversity), 접근성(Accessibility)’이었습니다. 이는 지난 6월 프랑스 칸에서 개최된 칸 라이언즈에서 화제가 된 세미나와 수상작들의 3대 키워드이기도 합니다. 사실 이보다 더 눈에 띄는 것이 있었습니다. 어느 해보다 월등하게 많은 국내 업계 관계자들의 참석입니다.  아직은 생소한 SDGs 키워드는 한국정서상 순식간에 언론을 도배하게 될 것이 분명합니다. 기술혁명의 물결을 타고 이미 사회 곳곳에 그 세를 조용히 넓혀가고 있는 UN의 접근방식을 민간기업에서 눈여겨봐야 하는 이유이기도 합니다. 한편에선 이른바 ‘착한 캠페인’에 대해 피로감을 벌써부터 이야기합니다. 이윤 창출이 목적인 기업들이 활동이 근본부터 선하기 때문이 아니라고 믿기 때문입니다. 그리고 사람들은 기업들이 소비자들이 선하다고 생각하는 것에 돈을 쓸 때만 착한 일을 한다고 여기는 것이지요. 하지만 역설적으로 말하면 이제 소비자들은 선하다고 생각하는 것에 돈을 쓰기 시작했습니다. 정확히 말하면 선한 행동을 ‘쿨’하게 보여주는 브랜드를 지지하는 것이 ‘쿨’하다고 생각하기 시작했죠. 그것도 아주 엄격한 잣대로 말이죠. 그럼에도 기업이 선해지기란 여간 어려운 것이 아닙니다. 강력한 리더십과 내부 이해 관계자들 간의 집단지성을 바탕으로 한 확고한 신념과 과감한 의사결정이 필요합니다. 착한 기업 마케팅의 기반을 약화시키는 사례는 말과 행동의 불일치이기 때문입니다.  소비자의 구매를 직접적으로 유도하는 것이 아니라 브랜드가 행동으로 옮기며 동참을 유도하며 팬덤을 확산시키는 이른바 ‘브랜드 액티비즘’ 현상이 부각되는 배경이기도 합니다. 이는 지금까지 거대한 경제체제와 자본주의하에서 일어난 수많은 문제점이 발견된 이후 기업의 용기가 세상을 변화시킬 수 있다는 신념일 것입니다. 이는 진정성 없는 얄팍한 상술이나 선심성, 호혜적으로 이뤄졌던 CSR 활동과는 본질적으로 다른 맥락이어야 합니다.   “우리 적은 P&G가 아닌 기후변화와 빈곤” 앨런 조프(Alan Jope) 유니레버 CEO는 이번 칸 라이언스 강연에서 “우리의 적은 P&G가 아닌 기후변화와 빈곤”이라고 말했습니다.이는 앞으로 창업자의 정신이 브랜드를 차별화하고 창업자의 사고방식이 성공을 좌우하는 것을 간파한 행보인 것으로 읽혀집니다. 키스워드 유니레버의 CMO는 브랜드의 미래를 ‘Iⁿ’으로 정의 내렸습니다. 이는 개인 영향력 효과를 뜻하는 ‘I’를 여러 번 곱할수록 브랜드의 파워는 높아진다는 뜻입니다. 앨런 조프가 말했던 창업자와 그의 철학과 정신을 인지하고 있는 브랜드를 움직이는 모든 구성원들의 사고방식과 진정성, 영향력 또한 중요해진다는 것을 시사한 것이지요. 부서와 상관이 없거나, 신입 사원이라도 외부 채널에서는 브랜드를 대표하는 ‘브랜드’로서 인격체를 갖기 때문입니다.  그리고 이제 각 구성원은 개인의 소셜 미디어를 통해 가상의 페르소나 역할을 할 수도 있습니다. 나는 어떻게 살아야 하는가? 라는 물음에 프랑스의 철학자이자 대표적인 실존주의 사상가인 샤르트르는 앙가주망(engagement)하라고 제시한 답입니다. 앙가주망이란 지식인의 적극적인 사회참여를 뜻하는 말입니다. 민주주의 사회에서 살아가는 이상 모든 행동과 선택은 자유입니다. ‘무엇을 할까?’라든지 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’라는 의사 결정에 개인과 기업은 스스로 선택할 권리와 책임이 있습니다. 자본주의 시대에 걸맞은 자본주의식 화법으로 말이죠. 실제 칸 라이언즈 페스티벌에서도 크리에이티브의 영향력을 증명하기 위한 다양한 정량적 평가를 하고 있는 것만 봐도 알 수 있습니다.  해마다 SNS를 통해 실제 반응이 얼마나 효과적인지를 데이터로 평가하니까요. 어워즈 수상작 역시 사회적 확산의 규모를 산정하고 수치로 정량화해서 증명을 해야만 선정되는 경향이 두드러지고 있습니다.광고주의 상품이 팔려야 하고 팔리니까 말이죠.​ 

​  패션과 사회는 더욱 밀접하게 연결되고 있다. 코로나 사태로 패션 세계가 거의 멈춰있는 듯이 보이지만 중요한 움직임들은 계속 나오고 있다.  우선 관심이 가는 큰 뉴스라면 ‘YZY’라는 이름으로 카니예 웨스트와 갭이 10년간 협업 컬렉션을 내놓겠다는 발표다. 갭의 상황이 좋지 않다는 소식은 몇 년 전부터 계속 들려오고 있는데 카니예와의 협업이 과연 어떤 결과를 만들어낼지 관심을 끈다.  향후 스트리트 패션의 방향은?스트리트 패션은 일반적인 브랜드 옷의 응용에서 시작해 중저가의 개성 있는 브랜드로 정착을 했다가 하이패션과 만나며 새로운 모습을 만들어 간다. 유니클로에서 UT를 담당하고 있는 니고(NIGO)도 있지만 갭 역시 대중적인 대형 패션 브랜드이기 때문에 스트리트 패션의 방향에 앞으로 새로운 양상을 만들어 낼 가능성이 높다.  물론 카니예 웨스트의 패션은 그의 인기와 함께 구하기 어렵다는 점에서 사람들을 끌어당겼는데 과연 대중화됐을 때도 지금 같은 인기를 끌 수 있을지에 대해 염려하는 이들도 많다.  시카고 갭 매장이 이미 YZY 이름을 붙이고 리뉴얼 공사를 하고 있다고 하니 패션업계에 어떤 영향을 주게 될지 주목할 만하다. 카니예 웨스트에 대한 다른 뉴스로는 이지(YEEZY)의 온라인 쇼핑몰인 이지 서플라이(YEEZY SUPPLY)의 리뉴얼 소식이 있다. 사진작가이자 쇼 스튜디오를 이끌고 있는 닉 나이트가 3년 동안 진행해 온 프로젝트라고 하는 데 쇼핑을 아트로 만들겠다는 목표를 갖고 있다.  코로나 문제로 인해 온라인 쇼핑은 새로운 전환점을 맞고 있다. 이왕 진행되고 있던 오프라인에서 온라인으로의 이동은 굉장한 탄력을 받고 있지만 그 형태는 이전과 크게 달라지지 않았다. 그렇기 때문에 앞으로 새로운 타입의 온라인 쇼핑몰 실험이 계속 이어질 것 같다.  <지방시> 파리 패션이 갖는 의미이런 식으로 과거 카니예 웨스트의 동료로 크리에이티브 디렉터를 하고 함께 협업으로 제품을 내놓던 이들이 속속 밀라노나 파리로 거점을 옮기고, 디자이너 하우스에 들어가 하이패션 신에 진입하는 가운데 카니예는 대형 중저가 브랜드와 새로운 온라인 매장 실험을 하는 등의 다른 행보를 보이고 있다. 이 역시 힙합 문화가 패션에 끼친 영향 중 하나로 남게 될 것이다. 또 다른 소식도 있다. 알릭스 스튜디오의 매튜 윌리엄스가 지방시의 크리에이티브 디렉터가 됐다. 매튜 윌리엄스는 시카고 출신이지만 캘리포니아에서 어린 시절을 보냈고 특히 스케이트보드 컬처의 영향을 크게 받았다고 한다. 레이디 가가를 비롯해 카니예 웨스트의 크리에이티브 디렉터로 일하기도 했었고, 헤론 프레스톤, 버질 아블로, 저스틴 선더스와 함께 DJ 크루이자 크리에이티브 아트 집단인 브랜드 빈 트릴에 참여하기도 했다. 위에서 말했듯 버질 아블로, 헤론 프레스톤, 매튜 윌리엄스는 이제 모두 파리를 중심으로 자리를 잡았다. 스트리트 컬처, 힙합 문화, 티셔츠와 후드로 상징되는 패션 민주주의 등이 중요한 이슈로 되어 있지만 하이패션이라면 여전히 성공의 지표는 파리에 들어가는 것이다. 사실 이같은 등식이 끝나는 순간이 유럽을 중심으로 하는 베이비 부머 시대의 하이패션이 끝나는 날이라고 볼 수도 있을 것이다. 하지만 프랑스 패션은 이러한 거대한 변화마저 흡수해 버리는  대단한 적응력을 보여주기도 한다.  시대 흐름과 패션의 변화이번 지방시의 크리에이티브 디렉터 교체는 다른 면에서도 생각해 볼 수 있다. 최근 패션은 한때 서브 컬처였던 문화가 떠오르면서 대체되고 변형되고 있다. 그 원인으로는 세대교체가 있을 테고 그와 함께 벌어지고 있는 구시대 질서에 대한 공격도 있다.  예를 들어 미투, 다양성 존중 같은 변화 속에서 빅토리아 시크릿 같은 브랜드는 그 변화를 넘지 못했다. 그러는 동안 2017년 즈음에 랑방, 디올, 지방시 같은 디자이너 하우스가 큰 관심을 받으며 여성 크리에이티브 디렉터가 임명됐다.  하지만 3년이 조금 넘은 이 브랜드 중에 지금 남아있는 곳은 현재 디올의 마리아 그라치아 치우리 밖에 없다. 랑방은 브루노 시아렐리로 일찌감치 교체됐고 이번에 지방시가 매튜 윌리엄스로 바뀌었다. 어쨌든 패션은 예술적 측면이나 정치적, 사회적 태도가 하이패션의 사회적 역할이나 이미지의 형성 측면에서 중요하겠지만 본질은 비즈니스다. 이슈가 되고 역사적으로도 의미있는 사람들의 이동이 있다고 해도 매출의 지배력은 클 수밖에 없다.  따지고 보면 어차피 개인의 명암이라지만 중요한 기회가 왔을 때 잘 살리는 것이 미래를 향해서도 중대한 일이다. 이왕 변화의 흐름이 시작됐고 감시의 눈도 훨씬 많아진 만큼 예전처럼 편향적인 분포는 보이지 않도록 해야 할 것이다. <카니예 웨스트의 패션.> 최근 조지 플로이드 사건 이후 인종 차별은 흑인 문제에 집중하며 미국을 넘어 세계적인 이슈로 대두됐다. 거의 모든 분야에 전방위적 영향을 미치고 있고 이에 부응하는 움직임도 많이 보인다. 예를 들어 미국의 하퍼스 바자는 창간 153년 만에 처음으로 흑인 편집장 사미라 나스르가 취임했다. 수많은 패션 브랜드들이 인스타그램에 시위에 대한 지지를 표시하는 블랙 스퀘어를 올렸지만 보다 현실적인 참여를 요구하는 목소리도 매우 높다.  또한 틴보그의 린지 피플스 와그너 편집장을 중심으로 ‘패션과 뷰티 산업에서 흑인 개인의 발전을 대표하고 보호한다’는 목표로 ‘블랙 인 패션 카운실’이 만들어져 모델, 에디터, 실무자 등의 폭넓은 지지를 받고 있다. 앞으로 LGBTQ(성소수자) 지지 단체인 휴먼 라이트와 연합으로 브랜드, 미디어 회사, 기업, 무역 조직, CFDA(미국 패션 협회) 등의 평등성 지표를 공개하겠다고 했으니 앞으로 패션 관련 업계 전반에 많은 영향을 줄 것으로 예상된다.  이런 식으로 패션은 세대교체와 미투 이후에 코로나와 블랙 라이브스 매터(Black Lives Matter)로 또 한 번의 중요한 분기점을 맞게 됐다. 아주 큰 틀에서 단계적으로 하나씩 하나씩 등장하며 그에 해당하는 대책들이 논의되고 있다. 여전히 많은 문제들이 쌓여있으니 앞으로 또 다른 이슈가 등장할 가능성도 높다.  얼마 전 국내 신생 항공사가 발표한 젠더리스 유니폼에 대한 사람들의 긍정적 반응에서 볼 수 있듯 패션과 사회의 연결은 이렇게 더욱 강력해지고 있다. 디자이너와 브랜드가 사회적, 정치적으로 무엇을 하든 그다지 상관하지 않고 패션이라는 개인의 취향 영역과 분리한 채 옷은 예쁘니까, 가방이 멋지니까 하던 시절은 분명히 지나갔다. 사회적 이슈를 무시한 ‘멋짐’은 생산자에게도 소비자에게도 이제 선택받을 수 없다는 것을 분명하게 마음에 새겨야 하는 시대다. 

 코로나 시대에 많은 이들이 재택근무를 하고 있다. 물론 우리나라의 경우 특별한 일이 없는 한 직장 폐쇄까지 하는 경우가 드물어 회사에 출근하는 사람들이 많지만, 다른 나라에서는 가능한 출근을 줄이고 재택근무를 장려하는 분위기다.  이런 일은 사실 비상 상황에서의 일시적인 변화다. 코로나 바이러스를 치료할 수 있는 방법이 등장하면 일시적 변화들은 다시 제자리로 돌아갈 것이다. 그렇지만 이전과 똑같지 않은 상황들도 있다. 예를 들어 재택근무 시스템은 코로나 시대 이후 크게 발전할 가능성이 높다. 서서히 진행돼 오던 재택근무 시스템이 이번 기회로 인해 쌓인 사례들과 함께 불완전한 부분은 수정하고 반드시 필요했던 부분은 찾아냄으로써 발전시킬 계기가 생겨났기 때문이다.  마치 재난이나 전쟁 같은 거대한 사건이 지나가고 나면 각종 기술 분야가 대거 보완, 발전하게 되는 것과 마찬가지다. 현대의 의복도 세계 대전 때 공장에서 대량 생산되는 등의 체계가 본격적으로 만들어졌다. 그전까지는 많은 의복을 한꺼번에 생산할 필요가 없었던 것이다. 이같은 변화가 이전과는 다른 삶의 양식을 만들어 내고, 문명의 일부를 형성하게 된다.   개인적인 이야기를 해보자면 필자 역시 코로나 시대를 맞아 변화를 겪었다. 그동안은 프리랜서로 일하면서 정해 놓은 몇 군데 공공장소에서 작업을 해오고 있었다. 그러던 2월의 어느 날 건물 관리자가 들어오더니 당분간 폐쇄한다고 다 나가라고 했고 지금까지 열리지 않고 있다. 코로나 관련 뉴스를 보며 나와는 무관할 거라는 생각에 대비책을 마련해 놓지도 않았는데 갑자기 변화를 맞게 된 것이다. 재택근무와 업무 복장사회적 변화는 개인의 일상을 바꾸고 있다. 그중에서도 복장 문제가 새롭게 등장했다. 지금까지는 집에 있을 때와 일할 때의 복장이 완전히 다를 수밖에 없었다. 복장에 크게 구애받지 않는 직장을 다니더라도 잠옷을 입고 나갈 수는 없는 실정이었다. 잠잘 때 입는 편한 옷을 입고 바깥에서 일을 하지 않는 이유에는 사회적인 체면도 있고 동시에 눈이나 비, 더위 또는 추위 등 환경 요인에 대비한 생존의 측면에 있기도 하다.  여기에 더해 심리적인 요인도 무시할 수 없다. 즉 업무의 시작과 끝의 구분을 지어주는 경계가 되기도 한다. 아무렇게나 입고서도 할 일을 잘 해내는, 외부 요인에 쉽게 흔들리지 않는 강인한 정신력이 언제나 있다면 좋겠지만 그런 마인드는 아쉽게도 매우 급할 때가 아니면 잘 생겨나지 않는다.  이런 상황에서 집에서 일하게 되자 일과 휴식 사이의 공간 분리는 물론 심리적인 분리도 어려워졌다. 때문에 필자는 아침에 일어나 집에서 해야 할 일을 마치고 본격적인 업무를 시작하기에 앞서 출근하던 때처럼 옷을 갈아입게 됐다. 하지만 굳이 바깥에 나갈 정도로 모든 것을 다 착용할 필요는 없다. 그렇다고 너무 편한 것만 찾다보면 일 착장과 집 착장의 경계가 지나치게 모호해져서 옷 갈아입는 효과는 반감된다.  예를 들어 하의의 경우 책상에 앉아서 일을 하는 데 벨트까지 하는 바지는 너무 불편하기 때문에 릴렉스 와이드 핏의 바지나 트레이닝복을 입는 선에서 착용한다. 상의의 경우에는 굳이 재킷까지 갖출 이유는 없지만 바지보다는 조금 더 신경을 쓰게 된다.  드레스 셔츠까지는 아니더라도 이왕이면 단추를 채워야 하는 버튼 셔츠를 입는 것이 좋지 않을까 하는 문제로 나름 고민을 했었는데 기분이 많이 늘어지는 아침에만 입고 있다. 재택근무 시 복장의 선택에는 작업의 편의성과 심리적 효율성 등이 복합적으로 작용한다.   <미국의 어떤 기자는 트렁크 속옷 차림에 상의만 갖춰 입고 뉴스에 출연했다가 큰 화제가 되기도 했다.>  복장을 둘러싼 많은 이견들위의 예는 재택근무 복장에 대해 개인적으로 규칙을 만들어 내는 정도지만 화상 회의 등을 하면서 타인과 계속 접해야 하는 재택근무자는 의복이라는 사회적 합의 사이에 충돌이 생길 수 있다.  요즘 들어 많은 재택근무자들이 화상 회의를 할 때 상의만 챙겨 입고 있다는 뉴스를 종종 접하곤 한다. 미국의 어떤 기자는 트렁크 속옷 차림에 상의만 갖춰 입고 뉴스에 출연했다가 큰 화제가 되기도 했다.  그리고 옷에 민감한 상사가 있는 경우 상의뿐만 아니라 바지를 제대로 입고 있는지 확인하는 경우도 있다는 이야기도 들은 적이 있다. 카메라 각도를 잘 조정해서 상의만 입어도 단정하게 보이는 것만으로는 만족할 수 없는 상사였나 보다. 직장인뿐만 아니라 학생들에게도 비슷한 이슈가 있다. 해외사례지만 온라인 수업을 받으면서 교복을 입고 있어야 하는가를 두고 여러 가지 견해가 나온 것을 본 적이 있다.  그런가 하면 화상 회의를 하면서 ‘프로’처럼 보이는 방법을 알려주는 뉴스도 있었다. 이 기사는 복장뿐만 아니라 조명, 카메라 각도, 배경 통제 등 다양한 팁을 제시했다. 과연 복장이 업무에 영향을 미치는지에 대해 의문을 가질 수 있지만 이왕 같은 능력이라면 화상 카메라에 조명을 잘 넣는 사람을 선호할 수도 있겠다. 물론 아닐 수도 있다. 이러한 변화들은 기존 관습과 충돌하는 모습을 보여준다. 과거 왕이 전갈을 보내면 신하는 의복을 갖추고 그것을 맞이했다고 하는 데 그와 비슷한 느낌이 들기도 한다. 신하처럼 할 필요 없다고 느끼면서도 화상 카메라로 복장 검사를 하는 것은 괜찮다는 생각이 드니 참으로 아이러니하다.  사회 변화와 패션 역할물론 옛 방식이 소중하고 보이지 않는 곳에서 그것을 고수하는 것이 일종의 예의라고 여기는 사람들도 있다. 하지만 별로 필요하지도 않은 에너지를 굳이 써서 낭비할 필요는 없다. 이러한 관례적인 활동에 패션은 항상 중요한 역할을 했다.  다양한 전문 서적과 여러 인터넷 사이트에서 능력 있어 보이는 엄격한 옷차림과 가방, 액세서리 등을 이야기해 왔다. 하지만 이 오래된 패션의 역할과 중요성이 점차 쇠퇴하고 있다. ‘다양성의 존중’이라는 말은 피부색과 같은 겉모습에 서로 상관할 필요가 없고 상관하지도 말자는 의미를 담고 있다. 이는 능력 발휘를 막는 형식을 타파하자는 효율 중심의 현대사회를 대변하기도 하다. 사실 옷을 잘 챙겨 입는 것은 성실함의 표시가 아니라 그저 옷을 좋아한다는 표시에 불과할 가능성이 높다. 지금과 같은 코로나의 시대는 엄격한 비즈니스 의복 예절과 같은 과거의 유산이 급속도로 사라지게 하고 있다. 그리고 과연 복장의 의미가 무엇인지, 패션이라는 사회적 시그널이 무엇인지라는 근본적인 역할을 다시 한 번 생각해 보게 만든다. 균열이 생기고 있던 관습들은 분명 더욱 빠르게 사라질 것이다. 이제 패션은 변화 이후를 이야기하며 새로운 대안을 제시해야 한다. 

<앞으로 코로나 사태가 진정되고 혹은 백신이 나오고 나면 사람들은 마스크를 벗게 될 것이다. 분명한 것은 패션의 흐름이 한 번 끊겼다는 점이다. 흥분과 몰두에 기반을 두고 있는 패션 트렌드는 이전의 기분을 다시 느끼기며 분위기를 되살리기가 쉽지 않다. > 하이프, 어글리 프리티, 부랑자 룩, 스트리트 패션 등은 기존 하이 패션의 대척점을 형성하는 비주류 패션이었다. 이것이 패션이 주류의 자리로 넘어와 자리를 차지하게 된 지도 벌써 꽤 시간이 흘렀다. 물론 그동안 힙합, 스트리트, 스케이트보드, 서핑, 스니커즈 문화 등이 함께 섞여 1980년대 이전부터 쌓여왔지만 2010년이 지나 본격적으로 올라오기 시작했다고 볼 수 있다. 그 후로도 10여년 가까이가 지났다. 이렇게 기존의 패션 미감에 일부러 트집을 잡는 듯한 반항적 패션은 모두 일종의 안정을 기반으로 한다. 여기서 ‘일종’이라고 말한 이유는 개인은 위태로울 수 있더라도 적어도 사회의 기반 시스템은 단단하고 안전해 보인다는 믿음을 포함하기 때문이다.  사회 안정과 부랑자 패션지금의 사회는 인류 역사의 그 어느 때보다 튼튼하다. 지하철, 도로, 건물 등 정교한 구조물들은 어지간히 큰 태풍 같은 것이 와도 대도시 속에서는 그저 비와 바람이 심한 날 정도로 생각하며 지나가 버리게 만들기도 한다.  사람들은 이런 풍요가 만들어 낸 사회 안전망, 복지 등의 기반 시설 위에 놓여 있음에도 젊은 세대인 십대, 이십대는 불안하기 그지없다. 이들은 전후 세대가 경험한 성장률을 다시 만날 가능성이 없기 때문이다. 모든 것이 단단하게 고정돼 있다. 그렇기 때문에 돈이 조금만 생기면 주식, ETI, 비트 코인, P2P 투자 등 낯선 고위험 금융의 세계에 뛰어드는 젊은 세대의 이야기를 많이 들을 수 있다.  스트리트 패션이 주류 패션 시장에 자리를 잡게 된 배경에 비트 코인에 투자했던 십대, 이십대 덕분이라는 이야기가 있는데 과장이 있을지 몰라도 마냥 소문이라고 하기는 어렵다. 손해를 봤다는 사람이 잔뜩 있다지만 누군가는 큰 돈을 벌었다. 그리고 비싼 옷은 모두를 위한 것이 아닌 바로 그런 소수를 위한 옷이다.  이와 같은 사회 안정이 바탕이 되어 있어야만 부랑자의 옷이 패션이 될 수 있다. 진짜 부랑자가 부랑자의 옷을 입는 것은 냉혹한 현실일 뿐이다. 그렇지만 비비안 웨스트우드나 카니예 웨스트가 부랑자나 유목민 풍의 패션을 테마로 옷을 만들면 이야기가 달라질 수 있다. 왜냐하면 사회의 구성원들이 그런 패션을 받아들일 준비가 되어 있다는 의미로 받아들여지기 때문이다. 가난한 나라에서는 일부러 누더기 같은 옷을 입고 다니는 비싼 패션은 자리를 잡을 수 없고 비난의 대상이 된다.  패스트 패션과 과거 지향이런 새로운 패션 감각은 고급 패션과 정 반대편에 있다고 할 수 있는 패스트 패션도 큰 영향을 미치고 있다. 빠르고 인스턴트 같은 패션 소비 방식은 예술적이고 창조적인 면이 다분히 포함되어 있어서 거기에 뭔가 있는 것이 아닐까 믿어 왔던 패션이라는 문화를 진정 소모적으로 만들었다. 게다가 이런 패션은 보다 본격적으로 과거를 지향하기 시작했다.  지금 티셔츠나 스니커즈를 사려는 사람에게 있어 힘들었고 소수였던 시절의 어려움과 이유는 망각된 채 즐거웠던 기억만 새롭게 포장되어 미화되고 있다. 구찌와 함께 70, 80년대의 조악한 모조품을 복각하고 협업 라인을 론칭한 힙합 패션의 전설 대퍼 댄은 1980년대에 뉴욕에서 부티크를 운영하던 사람이다. 뎀나 즈바살리아가 발렌시아가에 안착하는 기반이 된 포스트 소비에트는 1990년대 이야기고 러시아에서 버버리를 입던 교외의 반항아들인 차브는 2000년대의 이야기다. 얼마 전 슈프림은 영국 그룹 마이 블러디 발렌타인의 러블리스(loveless) 앨범과 협업으로 팝업 컬렉션을 선보였는데 러블리스는 1991년에 나온 앨범이다.  물론 지금의 현실이 있게 한 과거를 현재로 끌어오는 방식이 새로운 세대들이 현재를 기념하고 소비하는 방법이라고 볼 수도 있다. 그렇지만 한 시대의 선두에서 이미지를 끌고 가는 패션이 과거를 지향하는 것은 그다지 좋은 신호는 아니다. 미래에 대한 어떤 기대도 없는 경우에 등장하기 때문이다. 멈춰버린 세계와 앞으로의 방향이렇게 해서 하이프 문화와 패스트 패션은 패션의 주기를 훨씬 빠르게 만들었고 트렌드에 정착하며 주변 사람들에게 쉴 틈을 주지 않고 새로운 이미지를 밀어 붙였다. 이런 속도는 집착을 만들어 낸다. 그렇게 극적인 순간을 향해 그칠 기미도 없이 나아가는 도중에 갑자기 암초를 만났다. 바로 코로나 바이러스다.  갑자기 모든 것이 멈춰버렸다. 패션 시스템 특성상 생산부터 운송, 판매까지 전반적으로 마비가 되면 끊임없이 이미지를 쌓아야 하는 지금의 패션은 특유의 폭발적인 추진력을 발휘할 수 없게 된다. 그리고 사람들은 그 자리를 뒤돌아본다. 코로나 바이러스는 이 세계가 그다지 안전하지 않다는 것을 고스란히 보여줬다. 굳건하다고 믿었던 것들이 허둥지둥 대는 모습을, 발전된 곳이라고 믿었던 나라에서 수많은 시신이 제대로 처리되지도 못하고 있는 끔찍한 모습을 목격했다.  이런 경우 가게 될 길은 크게 봤을 때 두 가지다. 보다 극단적이 되어 언제 끝날지 모르는 세상을 마지막까지 즐겨보자는 사람들과 혹시나 방법이 있다면 파멸의 속도를 늦춰보고 회복을 바라는 사람들이다.   양쪽 진영 모두 서로의 기대가 있다. 오프라인 매장들이 문을 닫았지만 온라인의 스니커즈 재판매 사이트들은 여전히 아무 문제없이 돌아가고 있다. 오프 화이트의 마스크가 리셀 시장에서 인기를 끌고 있다는 소식을 들으면 알 수 있듯 이 웃고 즐기는 거리의 문화는 여전히 유효하다.  그런 반면에 깊은 회의에 빠진 사람들도 있다. 세상이 이렇게 된 이유는 자연을 파괴했기 때문이고 그것은 뭐든지 빠르게 소비하고 소모하는 방식에서 비롯됐다는 것이다. 지금이라도 기회가 있으니 하이프와 속도에 중독된 패션을 늦추고 주변을 돌아보자고 이야기한다. 제품의 질을 중시하고 아끼고 오래 입는 방식을 지향한다. 이것은 지속 가능한 패션과도 연결된다.  앞으로 코로나 사태가 진정되고 혹은 백신이 나오고 나면 사람들은 마스크를 벗게 될 것이다. 분명한 것은 패션의 흐름이 한 번 끊겼다는 점이다. 흥분과 몰두에 기반을 두고 있는 패션 트렌드는 이전의 기분을 다시 느끼기며 분위기를 되살리기가 쉽지 않다.  코로나 사태는 전 세계에 걸쳐 영향을 미치며 위기의식을 갖게 했고 보통 이럴 때 인식이 리뉴얼되기 마련이다. 그렇지만 전쟁처럼 모든 기반을 파괴해 버린 것은 아니고 세상은 그대로 있다.  패션 위크나 오프라인 매장 등 존재 의미가 희미해지고 있던 것들은 다른 방식으로 변할 가능성이 높다. 슬로우 패션은 문제를 극복할 수 있는 꽤 괜찮은 길처럼 보이지만 안타깝게도 인류는 검소함이나 절제, 자연으로의 복귀 같은 것을 선택해 온 경우가 거의 없다. 그렇다고 작년 말의 코로나 이전 시점으로 그대로 복귀할 거라 생각되지도 않는다. 과연 코로나 시대를 거친 패션은 무엇을 얻고 무엇을 잃게 될까. ​ 

 코로나 바이러스 때문에 현대 문명은 새로운 경험을 하고 있다. 지난 1월, 중국에서 정체를 알 수 없는 폐렴이 발생했다는 뉴스를 볼 때만 해도 그저 ‘저런 일이 생겼구나’ 하고 말았는데 3개월이 지난 지금 전 세계가 그 영향을 받고 있다.  어디 산속에 홀로 들어가 있는 게 아닌 이상 모든 사람들의 생활이 달라졌다. 사람들은 자발적으로 혹은 강제적으로 자가 격리 중이며, 매장은 휴관됐으며, 도시는 봉쇄 또는 폐쇄됐다. 3월 말 뉴스에 의하면 이동 금지령 등에 의한 자택 대피자가 전 세계에 30억 명에 이른다고 한다. 자가 격리, 사회적 거리 두기를 유지하는 삶을 의미하는 뉴 노멀 일상이 자리를 잡았다. 또한 감염 공포뿐만 아니라 실직, 폐업 등 경제적 위기에 대한 불안이 사람들을 덮치고 있다.  세계는 공포와 불안의 시대이런 상황 속에서 공공기관은 대부분 휴관에 돌입했고 필자 역시도 집에 틀어박혀서 패션과 관련된 뉴스를 검토하며 일을 하고 있다.  들려오는 소식도 반가운 것도 흥미로운 것도 거의 없다. 세계적인 패션쇼와 행사들은 모두 취소되거나 연기되었고 새로운 상품 소식도 별로 없다. 사는 사람도 파는 사람도 활동이 제한되고 있는 상황에서 규모가 축소되는 건 당연하다.  게다가 삶에 여유가 있어야 비로소 찾게 되는 패션 아이템 특성상 관련 업계는 더욱 움츠려 들 수밖에 없다. 사회적 활동이 제한되고 있는데 새 옷을 입고 어디 갈 곳도 없고 언젠가 괜찮아질 날을 기대하며 미리 옷을 살 리도 없다.  온라인 매출이 늘어나고 있다고 하지만 대부분은 생필품이 중심일 수밖에 없다. 일단 뉴스고 관심이고 이동 동선이고 온통 코로나 바이러스에 쏠려 있는 지금, 패션에 관심을 가질 만한 여유 따윈 없다. 문제가 상당히 심각하다. 과거 세계대전이 발생했을 때도 지금처럼 패션 행사들이 밀린 적은 없었다. 패션 업계의 기부 행렬상황이 심각한 만큼 패션 업체들은 위기 극복을 위한 활동에 적극 참여하고 있다. 패션 기업들의 위기 대응 모습은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째는 문제 해결을 위한 비용을 감당하는 것, 즉 패션기업들이 기부를 하거나 필요한 물품을 제작하고 있다. 패션 업계가 큰 타격을 입고 있음에도 많은 패션 기업들이 코로나 사태 해결을 위한 기부에 나섰다. 유럽의 많은 유명 럭셔리 브랜드들이 국제적 기부 행력에 동참했다.  베르사체, 아르마니는 디자이너 개인의 이름으로 병원이나 연구소에 기부를 했고 LVMH나 케어링 같은 대기업도 의료 기관 등에 기부를 했다. 다만 해외 기부 대부분이 중국에 집중되었고 한국 역시 많은 피해가 보도됐음에도 기부가 이루어지지 않았다는 점이 지적되기도 했다. 물론 이런 기부 활동은 위기 상황에 많은 도움이 되지만 사회 문제의 근본 해결책은 아니다. 사회의 시스템 문제를 선한 기업의 자선이나 자발적 참여에만 기대서 해결하는 것은 사실 국가의 위기 대처 시스템이 잘못 설계되어 있다는 반증이기도 하다.  지금의 사태는 위험 요소는 과소평가하고 안정 요소는 과대평가한 과학 기술의 시대를 맞아 위기는 있을 수 없다는 자만심이 만들어 낸 결과라고 해도 과언이 아니다. <이탈리아의 미로 글 리오 그룹 공장에서 마스크를 만들고 있다.>​ 패션업계의 전방위적인 대응패션업체들의 두 번째 위기 대응 방식은 의료 물품의 생산과 기부다. 이 방식은 긴급한 사태를 맞은 패션 업체들이 이례적이고 적극적인 대응 모습을 띠고 있다. 세계대전 때 물자 생산에 동원된 민간 기업들과 유사한 모습으로 그만큼 전방위적이고 급작스럽게 발생한 위기라는 증거이기도 하다.  최근 발렌시아는 공방과 생로랑 프랑스 공장을 이용해 마스크를 생산하기로 했다. 프랑스, 스위스 등지의 생산 공장이 코로나 바이러스로 임시 폐쇄가 된 샤넬도 마스크를 제조한다. 또한 지방시나 디올의 향수 공장에서는 손 세정제를 만든다고 한다. 프라다도 이태리 공장에서 보호복과 마스크를 생산한다.  이외에도 뉴발란스 공장도 마스크를 생산하고 캐나다 구스 공장은 의료용 수술복과 환자복을 만들기 시작했고 국내에서도 LF가 의료진이 방호복 안에 입을 수 있는 기능성 티셔츠를 기부하기도 했다.  이외에도 많은 사례가 있다. 이처럼 패션 산업은 당장 급하게 필요한 제품을 제작하거나 보내는 방식으로 위기를 이겨내기 위해 세상에 기여하고 있다. 사람들에게 위로를 주고 위안이 되다 패션은 기업의 대외적인 활동 외에도 개인에게 위로와 위안을 주기도 한다. 수공업 기반의 예전 방식으로 돌아가려는 움직임이 패션 아이템을 사이에 포착되고 있다. 옷은 오랜 역사를 가지고 있는 만큼 그와 관련해 우리 스스로 할 수 있는 일이 아주 많은 편이고 시간을 많이 들이는 만큼 보람을 느낄 수 있기 때문이다. 영화배우 샘 닐은 가지고 있는 모든 스니커즈를 빨았다며 SNS에 영상을 올렸다. 많은 쇼핑 사이트, 패션 사이트들이 집에서 할 수 있는 옷 세탁, 옷 관리 방법을 공유하고 있다.  청바지를 다루는 사이트에서는 손바느질로 청바지를 수선하는 콘테스트를 개최하기도 한다. 이럴 때 잘 익혀 놓으면 앞으로 두고두고 잘 써먹을 수 있는 유용한 정보들이 넘쳐나고 있다. 패션기업뿐 아니라 개개인들도 지금의 위기를 극복하기 위해 노력하고 있다. 최근 많은 사람들이 자발적 격리의 시대에 무료함을 이겨내고 약간이라도 더 보람있게 시간을 보낼 수 있도록 하는 여러 가지 활동을 인스타그램이나 유튜브 등 SNS에 공유하고 있다.  달고나 커피 만들기, 대형 퍼즐 맞추기 그리고 가드닝이나 꽃 가꾸기처럼 시간과 공이 많이 들어 평상시에는 시도하지 못할 일들을 집에서 하고 있다. 하루 속히 정상화되기를얼마 전 세계 최대의 자산운용사라는 블랙록의 래리 핑크 회장이 “코로나 사태가 종식된 이후 사람들은 그동안 일했던 방식, 소비하던 방식, 여행하던 방식, 모이던 방식에 대해 근본적으로 다시 생각하게 될 것”이라고 인터뷰한 기사를 봤다. 즉 이전과는 다른 세상이 될 것을 의미한다. 인류는 분명 지금까지 쌓아온 것들의 한계를 경험하고 있고 패션에 대한 태도 역시 변화할 것이다.  이 변화가 지금보다 더 미래적이거나 오히려 방탕한 무엇이 될지 혹은 지금까지의 생활 방식을 돌아보며 슬로우 라이프를 지향하며 지속 가능한 패션이 될지 아직은 모른다.  최근 들어 많은 이들이 후자 쪽에 무게중심을 두고 예상하고 있지만 어떤 방향이든지 새로운 모습에 대한 기대를 가지고 있는 것은 사실이다. 아무쪼록 이렇게 다들 노력하고 있는 만큼 힘든 시기가 어서 지나가고 세상이 다시 정상화되기를 기원한다.  

 대수롭지 않은 아이디어가 만든 기능성의 창조, 불가능한 것일까 세간의 인기를 끌고 있는 백종원의 ‘골목식당’이나 ‘맛남의 광장’을 보면, ‘백종원’ 브랜드 파워를 몸소 체감할 수 있다.  방송에 한번 나온 것만으로도 전 국민의 관심을 끈다.  새벽부터 줄을 서야 먹을 수 있는 냉면 가게, 돈가스 가게 등 백종원의 작은 아이디어 하나로 소위 ‘대박 식당’으로 거듭나며 시청자들에게 꿀 재미를 선사하고 있다. 이런 백종원이 세상에 던지는 요리에 대한 방식이 섬유의 기능성에도 접목되는 부분이 있다. 바로 표면적을 크게 함으로써 맛도 배가 시키고 요리 시간도 단축시키는 것이다.  우리가 잘 알고 있는 백종원의 최초 성공작 대패삼겹살은 실패를 딛고 성공한 것 같지만, 기존의 두터운 식감의 삼겹살에 익숙한 소비자들에게, 두께를 얇게 함으로써 빨리 익고, 양념이 쉽게 고기에 베이게 하는 고안이 담겨져 있다.  특히 백종원이 운영하고 있는 식당에 가면 쉽게 찾을 수 있는 얇디얇은 단무지도, 기존의 단무지 식감에서 얇게 썰되, 식감은 더 아삭하게 만드는 백종원만의 아이디어가 고스란히 담겨져 있다. 요리에 있어서 이러한 표면적을 넓혀 우리에게 더욱 친숙하게 다가온 것이 돼지 껍데기다.  <돼지 껍대기를 벌집모양으로 칼집을 내면 양념이 속까지 베어들어 맛의 풍미가 살아난다.>  칼집을 넣어, 빨리 익고, 더 쫀득하게 구워지도록 하는 방식이나, 갈비살에 칼집을 넣어, 숯의 적외선이 고기의 내부까지 최대한 많이 도달하게 하는 방식도 체표 면적을 넓혀 얻을 수 있는 결과물이다. 요리를 즐거워하는 분이라면, 이 방식을 다양한 식재료에 적용시켜 보시라 권하고 싶다. 또 다른 즐거움을 느끼게 될 것이다. 표면적을 넓히는 아이디어는 섬유와도 ‘떼려야 뗄 수 없는’ 관계다. 섬유의 대표적 기능성으로 꼽히는 흡습속건은, 원사의 단면을 이형단면화 해 원사의 표면적을 최대한 극대화 시킨다.  또 원사와 원사간의 공극을 최대화 시켜, 식물의 모세관과 같은 통로를 만들어줘 수분의 확산을 돕는 것이 아이디어다. 또 미 군복에 납품되어 글로벌 아웃도어 시장에서 주목을 받았던 ‘프리마로프트’는 마이크로파이버를 이용한 패딩솜으로 인지도를 높여 아웃도어 업계에 이슈가 됐다.  <프리마로프트는 습기에 취약한 천연 다운의 단점을 보완 하고자 미 육군의 방한 의류와 침낭을 위해 알바니 인터내셔널에서 개발한 초 미세 섬유 소재로 천연 다운과 가장 비슷한 보온력을 가지고 있다. 사진은 프리마로프트로 만든 옷을 입은 미군이 동계훈련을 받는모습.​> ‘프리마로프트’의 원리 역시 마이크로파이버 구조를 통한 표면적의 극대화다. 소수화 되어 있는 원사들을 표면에 치밀하게 배열함으로써(표면적을 넓힘으로써), 물방울의 표면 장력을 활용, 방수 성능이 있다는 아이디어다.  뿐 만 아니라 1980년대 섬유계의 롤스로이스라 평가받던 도레이社의 ‘엑세느’ 역시 극세사의 특징인 단일 부피의 표면적 극대화로 스웨이드와 같은 터치감을 구현한 대표적인 사례라 할 수 있다.  별 다른 가치도 없을 것 같은 단순한 표면적 증가는 음식에서도 섬유에서도 커다란 혁신으로 시장의 수요를 창출하였으며, 소비자들에게 사랑을 받아 왔다.  음식에서는 맛을 끌어 올렸고 섬유에서는 기능성과 터치감을 한층 업그레이드 시키는 결과물을 창출했다.이것이 바로 ▲흡습속건 ▲발수 ▲자외선 차단 ▲대전방지 ▲생활방수 등 다양한 기능성으로 표현되고 있다. 대수롭지 않은 아이디어가 백종원의 골목식당에서 홈쇼핑에서 날개 돋친 듯 팔리고 있다.   이즈음에서 국내 소재 업계로 다시 눈을 돌려보자. 지금까지 패션 업계가 소재 브랜드와 택(TAG)을 사용한 제품 판매에 열을 올려왔다. 산업계 스스로 발상의 전환을 통한 창조적이고 혁신적인 소재 개발은 뒷전이었다.  실제 한국 스포츠·아웃도어 의류 업계는 글로벌 유명 기능성 소재는 다 가져다 사용해 본 곳이다. 또 5천만 인구의 한국 시장은 미국 고어社의 기능성 소재 ‘고어텍스’의 전 세계 매출 2위인 곳이다. 놀랍게도 대한민국 육군 신형 전투복 체계에 고어텍스의 핵심 멤브레인 기술이 체택될 정도다. 코오롱패션머티리얼이 고어社로부터 멤브레인 원료를 수입해 방한복으로 납품하고 있다.  일본 패션 브랜드보다 일본 기능성 소재를 많이 채택하는 것도 국내 업계의 현주소다. 해외 유명 기능성 소재를 들여와 사용하면서 우리 업계는 스스로 소재 개발 능력을 포기한 것은 아닌지 자괴감까지 든다. 우리 정부가 올해부터 소재·부품·장비 소위 ‘소부장’ 사업 경쟁력 강화를 추진하고 있다. 늦지 않았다. 다시 국내 소재 업계는 발상의 전환이 시도 될 때다. 

  패션시장에 영향을 미치는 요소는 인구, 소득, 지출성향, 엥겔지수, 여가시간, 사회정치적인 변수 등 상당히 다양하다. 하지만 우리는 언제나 패션을 ‘감, 필(feel), 유행’에서 대부분의 해답을 찾고 있었는지 모른다.  판매가 이루어지지 않으면 정부탓, 취업이 안 되도 정부탓, 경기탓, 제품탓, 디자인탓 등 심도 깊은 분석을 통해 미래를 예측하고 준비하지 못한 채, 반복되는 시장의 패턴에 익숙해져만 가는 성향이 있다. 다양한 변수들 중에 오늘은 인구가 스포츠 패션시장에 과거 어떠한 영향을 미쳤었는지에 대해 분석해보자. 여기에서 나오는 인구그래프는 유튜브 ‘크기로 보는 Top’에서 가져왔음을 미리 밝힌다. 1997년 IMF경제활동인구의 20%에 가까운 400만 명에 가까운 사람들이 직장을 구하지 못하던 그 어려운 IMF사태에도 스포츠 어패럴에는 새로운 패러다임이 발생한다.  35세 이상의 1차 베이비부머를 중심으로 퇴사하는 하는 사람들이 1998년 러너스클럽이라고 하는 다음카페의 마라톤동호회에 적극적으로 참여하였고, 서울마라톤클럽등과 함께 적은비용으로 건강을 유지할 수 있는 마라톤붐을 이끌었다. 2000년 밀레니얼세대의 개막1978년의 산아제한정책 이후의 세대(1979~1985년 태생, 에코세대 510만명)가 20살에 이르게 된다. 이들 세대는 1차 베이비부머, 2차 베이비부머와 다른 풍요와 자유를 누렸으며, 자신의 개성이 뚜렷한 세대이다.  이들은 스포츠 어패럴에 새로운 캐주얼화, 스포츠 룩, 스트리트 패션을 만들어 냈으며, 푸마(PUMA), 이엑스알(EXR), 컨버스(Converse), 케이 스위스(K-Swiss) 등의 성장을 만들어 냈다. 기존 아디다스와 나이키, 프로스펙스로 대변되는 스포츠웨어에 식상함을 드러낸 세대이기도 하다.   2004년 주5일 근무제 실시2004년 주5일 근무제의 실시로, 스포츠저변이 약했던 1차 베이비부머들을 중심으로 아웃도어 산업이 급성장하게 된다.  1차 베이비부머(41~48세)는 평균적으로 1988년을 중심으로 결혼하였고, 막내가 초등학교 이상으로 육아부담이 아내에게 있다고 생각하며, 관람형 스포츠에 익숙했던 베이비부머세대가 자신들만의 첫 여가로 아웃도어를 선택하며, 아웃도어 산업을 이끌게 된다. 2010년 에코세대 자신을 위한 소비 시작2000년에 20대에 진입했던 에코세대가 대학교를 졸업하고 30세에 진입하게 된다. 자신의 노동력으로 벌어들인 수입을 자신에게 지출하며, 이전 세대와는 차별화되는 자신들만의 브랜드를 추구한다. 이는 곧 고급형 스포츠웨어인 데상트, 그리고 두잉형 골프웨어 시장을 확대하는데 영향을 미치게 된다. 2020년의 유아동 인구는 2000년 대비 280만 명, 2010년과 비교하면 70만 명이 줄어든다. 매년 7만 명씩 줄어들고 있는 수치이며, 저출산에 의한 유아동 인구의 감소는 6 포켓 베이비(6 Pocket baby), 골든 베이비(Golden Baby) 문화를 만들며, 키즈 용품의 고급화를 이끌었다. 하지만 전체적인 키즈 시장은 지속적으로 감소하고 있다. 대한민국의 5세구분의 인구분포는 전 세대에서 하락세를 보이고 있으나, 50대와 60대에서는 증가세를 보이고 있다. 2018년 40대 인구와 50대 인구의 역전현상이 생겨났으며, 2020년 1차 베이비부머는 본격적으로 60대에 접어들었으며, 2차 베이비부머는 50대에 진입하여, 초고령화사회를 목전에 두고 있다. 이는 50대와 60대에 진입한 대한민국 인구의 주축인 2세대의 평균소비성향의 하락이 올 수 있음을 의미한다. 더 이상 1차 베이비부머와 2차 베이비부머가 소비의 주인공이 아니며, 소비의 주인공은 그 이후 세대로 넘어가고 있다는 의미이다. 2016년부터 가속화된 취업난을 이해하기 위해서는 경기불황도 아니며, 취업시장의 문이 좁아진 것도 아닌, 단순히 2016년부터 대한민국의 인구구조에서 25~29세의 인구가 늘어났기 때문이다.  2016년부터 2021년에 이르기까지 취업대상연령인 25~29세의 인구증가는 좁디 좁은 취업문을 열고 들어가기 위한 험난한 경쟁을 유발시켰으며, 이러한 좁디 좁은 취업문은 3포, 5포, 7포 극기야 10포에 이르는 니트(Neet, Not in education, employment or training)족을 만들어 냈던 것이다. 현재 대한민국의 가장 큰 문제는 1인 가구의 증가, 1인 가구 삶의 만족도 증가에 따른 비혼가구의 증가, 그에 따른 저출산, 가속화 되는 고령화 시대라고 말할 수 있겠다.   2020년 이후의 스포츠패션시장은?특히, 2019년 12월은 인구증가가 0%에 머물렀던 대한민국 역사상 최초의 일이 있었으며, 이는 우리가 과거에 예측했던 것보다 더 빠르게 고령화 사회로 접어들고 있음을 의미한다. 2019년 1년 동안 서울에서만 1인가구가 8만4천여 가구가 증가하였으며, 20~30대, 그리고 60대 이상의 1인 가구 증가가 두드러졌다.  1인 가구 증가와 인구고령화에 맞는 건강, 웰빙 등에 대한 지속적인 수요(Walking, 피트니스, 요가, 트레킹, 가벼운 등산 등)가 늘어날 것이며, 1인가구의 증가에 따른 퍼스널 스포츠(Personal Sports)웨어 시장은 점진적인 확대를 보일 것이다. 패션시장에서의 주요고객층의 인구변동은 타깃 마켓(Target Market)의 전체규모를 결정하고, 새로운 고객층의 등장은 스포츠패션시장에 새로운 패러다임을 가져온다. 성장만을 추구하는 한국의 패션시장은 ‘인풋(Input)보다 아웃풋(Output)이 크다’라는 상식에서 빨리 벗어나야 하지 않을까? 2014년 정점을 찍고 하락하고 있는 아웃도어 시장규모를 이해하려면 어떻게 해야 할까? 디자인이 나빠져서? 경기가 좋지 않아서? 날씨가 도와주지 않아서? 스포츠패러다임이 바뀌어서? 단순히 분석할 수만은 없지만, 다양한 요인들이 있을 수 있다. 하지만 전체 패션시장에 영향을 미치는 부분에 있어서 인구는 가장 큰 영향력을 미치는 변수다. 아웃도어시장의 매출규모와, 아웃도어 시장의 주요 고객층인 40~55세의 인구변화 그래프를 비교하면서 글을 마친다.​ 

 2019년 6월 KB금융지주가 발표한 ‘2019 한국 1인 가구 보고서’를 보면, 한국 1인 가구는 기존 예상보다 더 빠르게 늘어나고 있으며, 인구 성장률이 마이너스가 되는 시점 이후에도 지속적으로 성장할 전망이다.현재 한국의 1인 가구는 약 562만 가구이며, 100명 중에 11명이 1인 가구이며, 여성은 29세를 전후로, 남성은 50세 전후로 1인 가구가 많은 것으로 나타났다.다만 예전과 달리, 비자발성 1인 가구가 아닌 자발적 1인 가구가 지속적으로 증가하고 있으며, 앞으로 10년 이상 혼자 살 것이라고 예상하는 1인 가구가 증가하고 있다는 것은 향후 지속적인 증가추세를 보일 것이라는 것이다. 1인가구의 증가요인1979년부터 1992년 사이에 태어난 세대를 베이비부머의 2세라고하여, 에코 베이비부머라고 부른다. 이러한 에코 베이비부머는 945만 명으로 전체 인구의 19.9%를 차지하며, 고학력에 미혼 비율이 높고 출산율이 낮은 것이 특징이다.특히 1인 가구 중에 에코세대가 차지하는 비중은 현재 100만 가구에 이르며 남성은 50세 전후의 기러기아빠가 많은 반면, 여성은 20대 후반부터의 젊은 여성이 1인 가구 비율이 높다는 것이다. 물론, 에코세대는 2019년 현재 34~40세에 포진하고 있으며, 에코세대 이후의 세대로 갈수록 20대 후반의 1인 가구가 증가추세를 보이고 있다는 것이다.또 세대별 인구분포 추이를 보면, 인구고령화로 인해 45세 이상의 세대에서만 인구 증가추이를 보이고 있는데 반면, 유독 취업적령기인 26~29세 인구는 2016년부터 증가추세를 보이고 있으며, 이러한 추세는 2020년까지 이어질 것으로 보인다. 이러한 취업적령기의 인구증가는 청년실업 증가로 이어지고 있으며, 또 다른 1인 가구의 증가수요를 높일 것으로 예측된다.즉, 고령화에 따른 평균수명연장, 독거노인 증가와 같은 사회적 현상과 더불어 청년실업, 에코  베이비부머의 미혼과 만혼율의 증가로 인해, 한국 사회는 빠른 속도로 1인 가구가 증가할 것이다.2005년의 일본과 2019년의 한국현재 한국의 1인 가구 증가세는 2005년의 일본과 상당히 흡사하다. 2005년의 일본 사회와 2019년의 한국 사회를 비교해보자.현재 한국의 1인 가구는 562만 가구로 전체 가구 수의 30%이며, 총인구의 11%를 차지한다. 또한 최근에 급격한 증가세를 보이고 있는 20~39세의 1인 가구는 약 27%로 2016년부터 25~29세의 인구의 증가로 인한 청년구인난이 심화되고 있는 상황이다.이러한 인구통계학적인 변수들이 2005년의 일본과 아주 비슷한 양상을 띠고 있으며, 일본의 경우, 1인 가구와 다인 가구의 세대수가 2010년에는 역전하는 현상이 나타남에 따라, 한국도 예상보다 빠르게 1인 가구의 증가가 확산될 것으로 보인다.2005년 이후, 일본의 스포츠시장을 보면 우리의 미래도 보이지 않을까?세대를 구분하는 이유는, 이전세대와 살아온 환경, 교육수준, 경험 등 다양한 변수에서 다른 경험치를 가지고 있기에 가치관의 차이로 인한 다른 경향을 보이기 때문이다. 한국 또한 1차 베이비, 2차 베이비, 2차 베이비부머를 386세대, X세대로 나누기도 하며, 에코 베이비부머, 밀레니얼세대, Y세대, Z세대 등 다양하게 나누어서 구분하기도 한다.일본과 한국의 모든 변수들이 동일한 조건은 아니지만, 큰 변수들의 움직임을 통해 일본의 스포츠 아웃도어 산업의 변화를 보고 우리의 스포츠 아웃도어 산업을 예측하는 것도 참고할만하다 할 수 있겠다.2007년 1회 도쿄마라톤 대회가 개최되고 일본의 마라톤인구는 급격히 증가하게 된다. 이때부터라고 말할 수는 없지만, 도쿄 및 오사카 등의 도심지에서 황궁과 공원 주변을 조깅하는 젊은 여성들이 늘어나기 시작한다. 이러한 젊은 여성들의 러닝붐은 다른 젊은 남성들의 참여를 이끌었고 일본 스포츠시장에 새바람을 불어넣게 됐다.러닝붐은 스커트나 드레스 스타일의 러닝웨어 또는 레이어드 패션 트렌드를 만들고 2009년 젊은 여성을 대상으로 하는 ‘란도네’ 등산잡지에서 ‘야마갸루’라는 신조어를 유행시키며 일본의 제2의 아웃도어 붐이 일어난다.2008년부터의 일본의 스포츠 아웃도어시장은 전문가보다 신규고객, 즉 젊은 20~30대의 여성소비자가 리드해 가는 시장으로 변모하며, 이들의 미용지향, 건강지향, 패션지향에 따른 다양한 상품들이 스포츠 및 아웃도어의 트렌드로 자리매김을 하게 됐다.젊은 층의 1인 가구를 급격하게 증가시키고 있는 에코베이비부머세대는 넓은 의미로는 1979~1992년 태생을 말하기도 하고, 좁은 의미로는 1979~1985년 사이에 태어난 세대를 말하기도 한다.2019년 이후 한국시장의 미래는?에코세대는 기존의 1차 및 2차 베이비부머들과 다르게, 참여형 스포츠에 익숙한 첫 세대이기도 하며, 기존의 세대들과 다르게 풍족하며 자유분방한 삶을 살아왔다. 이 세대는 1994년부터 시작된 농구붐의 주역이었으며, 2000년에 푸마를 성공으로 이끈 스포츠캐주얼의 주역이었고, 2010년의 데상트를 필두로 하는 고가 스포츠브랜드의 메인 고객이기도 했다. 그리고 이들이 여행을 테마로 하는 미디어와 연계된 아웃도어시장을 성장시켰고, 2015년 두잉 골프시장의 성장세를 이끌기도 했다. 가치관이 다른 새로운 세대의 등장은 스포츠시장에 새로운 수요를 창출하고 새로운 문화를 만드는 것이다. 1인 가구의 증가는 단순히 젊은 여성의 참여만을 이끄는 것이 아니라, 퍼스널 스포츠 웨어 시장을 확대시키는 요인으로 작용할 것이다.  

<프로스펙스 로고를 달고 뛴 한국축구대표팀. photo 박일왕>  해외 스포츠 브랜드 중 국내에 가장 먼저 법인을 설립한 것은 일본의 미즈노다. 1975년 법인 설립 이후 배구, 야구 대표팀과 1978년 방콕아시안게임 출전선수 및 임원들에게 유니폼을 무상으로 공급했다.  그다음은 아디다스다. 아디다스는 1980년 법인을 설립하고, 매장 오픈 전부터 축구 대표팀, 축구 대학 선발팀에 유니폼과 스파이크를 무상으로 공급했다. 야구 대표팀, 야구 대학선발팀, 데이비스컵 테니스 대표 선수들의 유니폼을 만들었다.  이러한 대표팀과 당시 유명선수들에게 옷을 무상 공급하며 선수들의 입을 통해 전해지는 탑 다운 방식의 홍보 전략은 상당한 효과를 거두었다. 이는 국내 업체들이 상표를 도용해 복제품을 만들어 판매하는 결과를 불러왔고 이 같은 복제품들은 아디다스에 커다란 광고효과가 되었다. 해외 브랜드들의 탑 다운 마케팅 방식은 1981년 루마니아에서 개최된 유니버시아드 대회에서 한국선수단이 일본 아식스와 미즈노 유니폼과 신발을 착용하면서 한국선수단이 일본사람으로 보이는 상황까지 만들게 된다. 이 사건으로 1981년 8월 대한체육회는 각 가맹경기단체에 공문을 발송하고 ‘태극마크가 달린 유니폼에는 상표나 상호를 부착시켜서는 안 된다’는 지시를 내리게 된다. 그러나 글로벌 브랜드로부터 제품을 무상공급 받아오던, 대한축구협회, 야구, 테니스협회 등의 반발로 인해 이는 해프닝으로 끝나기는 했지만 말이다. <프로스펙스유니폼후원> 국내 브랜드의 첫 후원‘한국선수는 한국 브랜드를 입어야 된다’라는 국민적 정서에 힘입어 국제상사가 프로스펙스 신발을 배구협회에 지원하고, 테니스 대표선수를 비롯해 모든 경기종목의 국가대표선수 5백 명에게 무상으로 신발을 공급하게 된다. 프로스펙스는 아시안게임과 88올림픽의 공식후원업체로 선정되게 된다. 이 같은 일련의 사건들은 왼쪽 가슴에 태극기를 달고 오른쪽에는 외국상표가 달린 유니폼을 입고 뛰는 국가대표선수들과 이를 허용하는 스포츠 단체에 대한 비판적 국민정서가 깔려 있었기 때문이기도 하지만 당시 변변한 국내 스포츠 브랜드가 없었기 때문이라고 하는 것이 더 정확한 이유일 것이다.  이에 당시 언론들은, ‘촌스럽기는 하지만 주체성은 잃지 말자’는 주제로 논평을 내기도 했다.프로스펙스는 86년과 88년의 서울올림픽을 발판 삼아, 88년에는 세계 50여 개국에 프로스펙스라는 이름으로 수출을 하게 되고, 대한민국을 대표하는 스포츠브랜드로 자리매김을 하게 된다.  올림픽이라는 가장 큰 스포츠 이벤트를 통해, 한국은 전 세계 스포츠 브랜드의 각축전에 뛰어들게 됐다. 빠른 경제성장과 민주화를 거치면서, 프로스펙스는 또 하나의 애국심 마케팅인 정복자시리즈를 마케팅으로 활용한다. 정신대(94년), 슈샤인보이와 학도병(95년), 96년(독도)에 이르기까지 다음과 같은 멘트들로 국민들의 지지를 끌어내며 국민 브랜드로 자리매김을 하게 된다. 정복당할 것인가? 정복할 것인가? 역사는 되풀이될 수도 있습니다. 독립했소? (학도병), 그 욕심! 조그만 바위섬 하나에 그치겠습니까? 물론, 정신대라는 당시 우리사회에 금기시되었던 대상을 광고로 내세운 것에 대해서는 많은 논란이 있었고 비판을 받았지만, 이러한 애국심 마케팅의 광고들은 1997년 IMF가 터졌을 때 역시 프로스펙스, 역시 국민 브랜드라고 하는 평판을 듣는 데 일조를 하게 된다. 애국심 마케팅의 틀을 깬 나이키하지만 이러한 애국심 마케팅은 한국시장에서 매출을 증진하고자 하는 나이키의 새로운 마케팅에 조금씩 희석되기 시작한다. 1994년 나이키는 메이저리그에서 한 번도 뛰어본 적이 없는 당시 새내기였던 박찬호에게 1994~1995년 50만 달러(한화 약 6억 원 상당)라고 하는 거금의 모델료를 지급하고 모델로 기용했다. 나이키는 한국 Top 야구선수 후원을 통해 한국 선수를 모델로 쓰는 브랜드는 한국 브랜드라는 공식을 깨버렸다. 이어 1996년 대한축구협회에 2년간 30억 원, 1997년 5년간 380억 원으로, 대한민국 축구협회를 2012년부터 2018년까지 8년간 현금 600억 원, 용품 600억 원을 제공하는 계약을 체결했다.  즉 나이키는 1996년부터 지금까지 한국 축구협회를 후원하고 있으며, 이러한 나이키의 마케팅방식은 한국의 스포츠발전을 위해 노력하고 있다는 이미지를 소비자들에게 심어주면서, 국내 브랜드들의 애국심마케팅을 유명무실하게 만들어 버렸다. 이러한 분위기는 2000년대에 들어서 더욱 심화됐다. 야구는 일본의 데상트가, 축구는 나이키가, K리그와 프로야구, 각종 프로리그에 이르기까지 국내 토종 브랜드의 자리를 해외 브랜드들이 차지하고 있다.  프로의 세상이며, 자본의 논리로 움직이는 시장이기는 하나, 왠지 국민의 한사람으로써 씁쓸하게 느껴진다.  어쩌면 해외 브랜드들이 잘 했다기보다 토종 브랜드들이 분발하지 못한 것이 현재의 모습을 만들었다고 해도 과언은 아닐 것이다.  국내 스포츠 선수들에 대한 후원은 애국심도 무기가 될 수 있으며 한국 브랜드이기 때문에 사용할 수 있는 보편적 수단이라고 볼 수 있다. 어쩌면 자본주의 사회에서 해외 브랜드들이 만들어 놓은 짜여진 프레임 안에 갇혀 우리의 무기인 애국심 마케팅은 서서히 무뎌져 버린 듯하다. 해외 브랜드들이 만들어 놓은 그 틀을 깨트리는 것 역시 토종 브랜드들의 몫으로 남아있다. 한국 스포츠 브랜드들에 후원하는 해외 브랜드들을 탓하는 것은 아니다. 국내 브랜드들의 분발을 바랄 뿐이다. 한국어 로고 조차 없는 국적모를 브랜드들에게 너무 많은 것을 바라고 있는 것일까.​ 

  소비재를 다루는 기업에서 기획자들이 갖는 소비자에 대한 이해와 통찰력은 사업의 성장을 좌우한다고 봐도 과언이 아닐 것이다. 기업들이 시장에서 리더십을 갖기 위해 시장 트렌드와 소비자를 어떻게 이해해야 하는가를 다뤄보고자 한다. 방문조사 vs 전화조사, 당신의 선택은?시장 조사대상이 많고 방대하다 보니 인터넷을 통해 자료를 조사하고 사진이나 내용을 조금 가공해서 회사 자료로 쓰는 것을 보는 경우가 점점 많아진다. 이 방식의 옳고 그름을 말하기 전에 오래전 경험 하나를 공유하고자 한다. 필자의 첫 번째 회사에서 있었던 일이다.  회사는 4개 시즌으로 운영되고 있었고 매 상품기획 직원들은 시장조사 상품기획 수주의 사이클을 연간 4번씩 진행하고 있었다. 재미난 것은 신발팀과 의류팀이 일하는 방식에 크게 차이가 났다는 점이다. 특히 시장조사의 방식에서 차이점은 극명했다.  신발팀은 팀원 모두가 소비자 전문가를 자칭했다. 그들은 부단히 소비자와 학교를 방문하고 트렌드를 분석하고 상품에 반영하는 일을 가장 중요하게 여기고 있었다. 반면 의류팀은 잡지나 전화 조사를 주로 하고 있었다.  그런 시간들이 반복되면서 사내 헤게모니에 변화가 발생했다. 신발팀이 시즌 기획미팅을 하면 영업부는 그들의 의견을 거의 100프로 받아들였고 조금의 첨언만을 하는 정도로 미팅이 진행됐다. 판매율도 좋았고 기존에 스포츠 시장을 선점한 브랜드로부터 점유율을 지속적으로 가져왔기 때문이다. 반면 의류팀과의 미팅은 늘 불협화음이 따랐다. 시장과 유통 변화에 대한 이해가 영업부보다 훨씬 부족한 상황이였기 때문이다.  회사에서 업무부서가 나눠져 있는 것은 각자의 전문성을 극대화함으로써 업무를 효율적으로 하여 최고의 결과를 가져오기 위함이다. 물론 건전한 문제 제기를 하면서 안목을 키워 나가는 일도 역시 중요하다. 역할을 제대로 하지 못한 결과물로써 상품기획은 불편함과 저조한 판매율이라는 결과로 돌아왔다. 의류 영업사원들에게 경쟁사의 제품들을 부러워하는 일들이 늘 반복되었고 불만도 증폭됐다.    상품 리더십을 위한 소비자와 시장 조사 방식본인이 하는 일에서 리더십을 갖고, 더 나가 회사가 시장에서 상품의 리더십을 갖기 위해서 필자가 소비자와 시장을 조사한 방식을 공유해 보고자 한다. 첫째, 성급하게 트렌드를 확신하지 않는다.  충분한 시간을 갖고 다양한 정보를 수집해서 결론을 내려야한다. 예를 들어 명동에 나가서 시장조사를 할 때 소비자들이 잘 보이는 카페에서 바로 결론 내리지 않고 1시간 정도는 계속 보기만 했다. 그리고 1시간 이후부터 동일하게 반복되는 트렌드를 조사했다. 조사의 오류를 최소화 하는 방식이었다.  둘째, 소비자에 대한 통찰력을 길러라. 소비자의 현재를 이해하는 것도 중요하지만 그들이 미래에 어떤 판단을 내릴 것인가가 더욱 중요하다. 소비자들과 한 몸 한 생각을 한다고 말 할 정도로 그들과 많은 시간을 보내라. 어느 순간부터 정말 중요한 정보들이 흐르기 시작할 것이다. 형식적으로 주는 정보가 아닌 마음속에서 나오는 정보가 흐르기 시작할 때 회사는 본인을 통해 소비자와 연결되기 시작한다. 셋째, 본인이 맡은 종목은 업계 누구보다 최고의 전문가가 되겠다는 목표로 접근하라. 워라밸을 핑계로 쉽게 수집한 자료들은 순간적인 면피는 되겠지만 회사의 성장에 도움을 주지 못함을 알아야 한다. 성장하지 못한 회사의 기획자는 어디서도 선호하지 않는다. 넷째, SNS를 소비자와 유통의 흐름을 이해하는 주요 창구로 활용하라. 개인사를 전달하는 창구로써만 SNS를 보지 말고 실시간 정보가 오가는 중요한 채널로써 효율적으로 활용하라. ​ 

   지금 우리는 너무나 많은 변수의 시대를 살고 있다. 하루가 멀게 터져 나오는 문제들, 더 나가 우리의 미래를 위협하는 요소들까지 말이다. 그럼에도 리더들은 끊임없이 결정을 내려야 한다. 그것이 리더들의 존재 이유이며 급여를 받는 이유다. 실무자였을 때와는 상황이 판이하다. 이들의 대화를 들어보자.  M차장: 상무님, 어제 드린 결재 부탁드립니다. 지난번에 한 번 말씀드렸던 FW20 모델별 색상별 예측수량 그리고 마진 계획입니다.  386상무: 아, 어제 보긴 했는데… 이거 지금 결재해야 하나? 내가 지금 좀 바쁜데. 내가 곧 나가봐야 하고. M차장: 상무님 좀 급하긴 한데, 그럼 보시고 내일까지는 결재 부탁드립니다. (딱 보니 모레는 돼야 결정해 주시겠네. 도대체 언제쯤 제때에 해 주시려나? 상무님이 바쁜 걸 모르는 건 아니지만)이 대화를 보면 386상무는 결정 장애가 있어 보인다. 여러분의 생각은 어떤가? 이 경우는 단순히 일방과실인가 아니면 쌍방과실인가? 386상무의 입장을 들어보자. 박대표: 저는 조직 진단을 위해 고용된 컨설팅회사 캠프코리아의 박대표입니다. 불편하시겠지만 직원대상 설문결과를 가감 없이 말씀드리겠습니다. 상무님과 함께 일하는 직원들이 상무님이 결정 장애라고 피드백 했습니다. 상무님의 생각을 들어보고 싶습니다.  386상무: 음, 좀 당황스럽네요. 난 제때에 해줬다고 생각하는데, 물론 제 입장을 말씀드리자면 제가 수많은 미팅을 자주 다닙니다. 다녀오면 한 가득 쌓여 있는 결재판을 보면 가슴이 답답하긴 합니다. 그렇다고 안 보는 건 절대 아닙니다. 내가 지시한 게 이렇게 많았나 싶기도 하고, 담당자들을 다 불러서 일일이 확인하려니 쉽지 않고, 그러다 보니 조금씩 밀리는 경향이 있긴 했습니다. 근데 직원들도 문제는 있다고 봅니다. 엘리베이터 톡이니 복도 톡이니 캔틴 톡이니 수많은 방법들이 있어서 정말 필요한 것이라면 좀 더 적극적으로 임할 수도 있잖아요. 내 사정 뻔히 알면서 결재를 안 해준다, 결정 장애다, 좀 그렀습니다. 그리고 똘똘한 친구들은 메모를 통해서 설명을 쉽게 해 주기도 해서 그런 경우는 금방 승인을 해 줍니다. 요즘 젊은 친구들 너무 자기 위주 아닌가요? 박대표: 상무님 말씀에서 직원들의 적극적인 방법 모색도 필요하다는 말씀이시네요. 알겠습니다. 공감은 가는데요. 하지만 직원들의 불만도 상당히 많다는 것을 고려해 볼 때, 상무님 입장에서도 좀 변화하면 좋겠다 싶은 점이 있으실 것 같은데요. 듣고 싶습니다. 결정 장애 오명을 벗을 수 있는 5가지 방법1. 먼저 결재의 우선순위를 정리하라. 결재함을 따로 마련해 직원들이 놓고 가도록 하라.요즘은 디지털 결재를 많이 하지만, 중요도나 상사의 스타일에 따라 여전히 아날로그 방식이 공존한다. 디지털 문서에서도 상중하를 구분하도록 지시하라. 2. 아날로그를 선호하는 자세를 바꿔라. 이제는 디지털화된 업무역량을 갖춘 리더를 원한다.어느 상황이라도 일이 진행되도록 적극 도움을 줘라. 기업에서는 리더의 시간 사용은 매우 중요하다지만 리더뿐만 아니라 과제를 받은 직원들도 마찬가지다.   3. 움직이면서 결재할 수 있는 준비와 배려를 하라. 급하게 나갈 일이 있다면 차까지 함께 가는 짧은 시간을 적극 활용해 업무가 진행되도록 하라.   4. 직원들이 보고할 때 구체적으로 피드백하고 승인이 빠르게 날 수 있는 방법을 교육하라. 자신의 스타일을 명확하게 보여줘라. 물론 합리성이 담보돼야 한다. 5. 같은 내용을 계속해서 설명하게 하지 마라. 리더들도 중요한 것들은 메모하고 기억하라. ​ 

 X이사 : 자네 지금 어딘가? 급하게 논의할 사항이 있는데…M차장 : (어떡하지 친구 만나러 나왔는데) 아, 네. 잠시 뭐 사러 밖에… 30분후쯤에 하시면 안 될까요? X이사 : (짜증을 내며) 뭐… 어제도 전화하니 뭐 사러 나왔다고 하고. 그리고 지금 근무시간 아닌가? 안 본다고 이렇게 행동하는 사람이었나, 자네?M차장 : (매번 체크할 바에는 그냥 마스크 쓰고 일 하는게 백 번 낫겠네) 아닙니다. 죄송합니다. ​ 바야흐로 재택근무의 시대가 열리는 것인가? 그것은 아닐 것이다. 분명 재택근무가 많아질 수는 있을 것이다. 회사는 직원들이 한 공간에 없는 상황에 익숙하지 않다. 하지만 이내 2가지의 계산을 하게 될 것이다.  첫째는 ‘직원이 집에서 일해도 회사가 굴러간다면 굳이 회사 공간에 비용을 들일 필요가 있을까? 이 돈을 다른 곳에 사용하면 더 도움이 되지 않을까?’이다. 둘째는 ‘이렇게 근무시간에 사적인 볼 일을 보면서도 회사가 큰 이상 없이 굴러간다면 실제로 직원 수를 줄여도 되지 않을까’ 라는 이상한 셈을 할 수도 있다. 과거 프랑스의 한 학자가 실제로 이런 계산을 하기도 했다. 위의 이유에서 보면 재택근무를 무작정 편하게 일할 수 있는 방식으로 판단하기에는 직장인의 경우는 위험도가 크다. 그리고 단순히 감원의 문제를 떠나서 근무와 삶의 공간이 하나가 되어 구분이 어렵게 되어 피로도가 증가한다. 바로 눈앞에 가족들이 지나다닌다.  특히, 어린 아이들이 있는 경우 아이들은 부모에게 놀자고 떼를 쓸 것이 뻔하다. 가족의 불화가 발생할 수 있다. 공간의 경계가 무너진 상황에서 어떻게 성과를 동일하게 유지할 수 있을 것인가? 여기서 우리는 이 질문을 던질 필요가 있다. 진정 재택근무가 쌍방과실로 끝나지 않고 성과를 내기위한 전제 조건은 무엇일까? 팀을 이끄는 리더와 팀원들에게 필요한 리더십을 각각 한 가지씩 정리해 보았다. 1. 팀장의 재택근무 리더십 ‘신뢰’독자들은 성악설과 성선설 둘 중에 무엇을 믿는가? 아이러니하게도 직원이었을 때는 성선설을 믿다가 상사가 되면 성악설을 믿게 된다. 나의 상사가 출장을 가면 좋아했던 나와 이제 내가 휴가나 출장을 가면 최고의 방학을 맞이하는 직원들을 보면서 더욱 확고해 진다.  자, 이제 눈에 없는 직원들은 어떻게 관리하나? 매시간 감시해야 할까? 의심하고 불안해해야 하나? 수많은 생각이 들것이다. 종교에서 최고의 경지는 보이지 않는 것을 믿을 수 있는 믿음이라고 한다. 하지만 대단한 성현이 아닌 우리의 리더들은 어찌 불안하지 않을 수 있겠는가? 그렇다면 작은 솔루션은 결국 상호 신뢰의 프레임을 작성하는 것이다. 감시 체크가 아니라 상호 합의된 업무의 방식에 대한 것이다.  평소에 직원의 일하는 방식이 마음에 들지 않았지만 피드백을 주지 못했던 상사들은 오히려 더 잘 된 것일 수도 있다. 직원들로부터 먼저 어떻게 시간을 보낼 지를 계획하게 하고 리뷰 그리고 피드백을 하라. 모두 인지하듯 스스로 계획한 것이 가장 강력하다.  지금 코로나를 대처하는 정부의 모습에 세계가 감탄하듯 투명한 공유가 리더와 직원들의 신뢰를 증폭시킨다. 매시간 점검하는 것은 오히려 상호 신뢰를 쌓을 수 있는 좋은 기회를 날려버리는 것일 수 있다.   2. 팀원의 재택근무 리더십 ‘자기 규율’당신은 평소에 하루 일과를 시작하기 전 시간 계획을 하는가? 그리고 꼼꼼히 다이어리에 기록하는가? 아니면 급하게 사무실에 도착해서 바로 일을 하는 부류인가? 이런 습관은 재택에서도 당연히 이어질 가능성이 높다.  리더가 보고 있지 않으므로 열심히 일하는 척도 소용이 없어진 상황에서 하루를 계획한다는 것이 더 어려운 일일 수 있다. 지금부터 하루를 정확히 설계하라. 그리고 적극적으로 팀의 리더와 공유하라. 회사가 준 시스템에만 의존하는 것이 아니라 나름의 방식을 찾아서 더욱 더 빈번히 공유함으로 존재감을 보여줘라. 보이지 않는 곳에서도 일관성을 유지하는 직원에게는 더욱 믿음이 커질 것이다.  하루 8시간 중에 6시간 정도를 업무 설계를 하고 2시간 정도를 비워서 어떤 돌발적인 상사의 업무지시나 미팅 요청에도 능동적으로 대처할 수 있도록 하라. 재택근무 상황에서 상사들의 불안감은 더욱 커진다. 상사가 원하는 시간에 원하는 일을 해줄 수 있는 상황이 되려면 나의 스케줄에 유연성 역시 중요하다.  결과적으로 재택근무는 잘 활용하면 개인에게는 상황별 적응력과 리더십을 향상시키고 회사에는 꼭 필요한 인재(feat. 충성심)임을 보여줄 기회가 되는 것이다. ​ 

 요즘 기업의 화두 중 하나가 ‘90년대생’입니다. 90년대생은 책으로 출판될 만큼 연구의 대상이 되고 있습니다. 역으로 90년대생들은 자신을 어떻게 말하는지 궁금해 이 책을 사보고 있다는 웃지 못할 이야기도 들립니다. 다음은 90년대생과 함께 일하는 필자의 지인이 털어놓은 고민입니다. 인간의 사고 메커니즘이 원시시대부터 바뀐 적이 없다는 뇌과학자들의 연구가 있습니다. 생존 방식이 지금까지 이어지면서 우리 사고의 전반을 지배한다고 합니다. 그런데 지금의 90년대생이라고 해서 사고방식이 뭐가 다를까요? 아니라고 봅니다. 그럼 무엇이 달라진 것일까요?  표현의 시대, 90년대생을 이해하라달라진 것이 있다면 사고를 논리적으로 표출하고 자기 몫을 찾으라고 하는 사회적 분위기가 고조되면서 통제되었던 욕구(needs & wants)를 구체적으로 표현하기 시작했다는 것입니다. 그것을 옹호하는 법령 중 하나가 ‘직장 내 괴롭힘 방지법’이기도 합니다.  90년대생들은 이런 분위기 속에서 학창시절을 지나 사회에 진출하기 시작했습니다. 이것을 버릇없는 이기적 행동이라고 하기에는 그들도 역시 억울합니다. 과연 우리는 어땠습니까? 그들이 느끼는 감정을 우리도 동일하게 지니고 있었던 것이죠. 이제 시대는 표현하라고 합니다. 부당한 대우를 신고하라고 합니다. 90년대생과 조화를 이루기 위한 3가지 지침저는 90년 이전 세대들이 이 부분을 이해하고 지지해 주는 것이 중요하다고 봅니다. 인간이 욕구를 표현하는 것은 너무나 정상적이라는 사실에서 출발하기를 바랍니다. 그렇다면 문제는 ‘어떻게 조화를 이루어 나갈 것인가’ 입니다. 저는 이 문제의 해답을 3가지로 정리해 보았습니다.  1. 예절을 교육하고 성장의 방법을 교육하십시오. 90년대생들을 위한 기본적 교육을 간과하면 안 됩니다. 표현을 하는 방식을 교육하고, 어디까지 표현하는 것이 장차 성장에 도움이 되는지를 가르치는 예절 교육이 절대적으로 필요합니다.  90년대생이 결국은 회사를 이끄는 리더가 됩니다. 이런 과정을 훨씬 오래전부터 겪어온 서양의 사례를 보면, 신입 사원이 기업 회장에게 당당히 자기 의사를 표현하는 모습을 볼 수 있습니다. 누구도 그것을 막지 않습니다. 하지만 직급이 올라가면서 행동과 표현이 바뀝니다. 함부로 표현하는 것이 생존에 방해가 된다는 것을 알아가는 것입니다.  인간의 욕구와는 별개로 자기의 욕구를 거침없이 표현하는 것이 전부가 아니라는 조직의 냉엄한 현실을 이해하게 됩니다. 이것을 방치하는 것도 조직의 지속적 성장의 관점에서 보면 큰 손해입니다. 왜냐하면 조직원의 불화, 이탈, 붕괴는 실제 꽤 큰 비용을 지불해야 하는 항목입니다. 그리고 비용 이외에도 장기적으로 기업 문화까지 손상을 주게 됩니다. 2. 기본 교육은 전문 외부인력을 통해 진행하십시오.​ 진부하지만 인정할 수밖에 없는 진실 하나가 있습니다. 부모라도 자식의 사고와 행동을 바꾸는 것은 매우 어렵다는 것입니다. 부모도 전문적으로 양성된 리더십 교육가는 아니기 때문입니다.  본인의 업무를 수행하기 바쁜 회사 간부들처럼 수없이 많은 일들을 쳐내고 있는 인사부도 바쁘기는 마찬가지입니다. 교육은 외부 전문 인력을 동원하는 것이 효과적입니다. 어설프게 접근하면 오히려 역효과가 나기 때문입니다. 그리고 많은 사람들이 객관적 시각을 선호합니다. 3. 조기 리더십 교육을 시키십시오.​ 많은 회사들이 신입직원들에게는 외부 기관을 통한 직무교육에 집중하는 경향이 있습니다. 오히려 직무교육은 회사 내에서 고참 매니저들을 통해서 시키는 것이 더 좋다고 생각합니다. 전에 몸담았던 직장에서는 공식적으로 선배들의 직무 지식을 후배 직원에게 교육시키면서 소통하는 창구를 마련했습니다.  이를 통해 여러 후배들은 평소 본인이 관심 있었던 분야를 향해 새롭게 성장하고 있습니다.  회사가 일반적으로 간부급들에게만 제공하는 리더십 교육을 오히려 신입직원부터 하라는 조언을 드리고 싶습니다. 90년대생들이 이기적이라고 오해하는 대신 그들의 생각을 다듬어 성장을 위한 방향으로 재정비할 수 있는 방법이 리더십 교육이라고 믿기 때문입니다. 어떤 사고와 행동이 자신에게 더 유리한지 알려 준다면 자신의 사고를 표현하는 방법을 터득하게 될 것입니다.  모든 리더들에게 다시 한 번 당부 드립니다. ‘본인의 가치를 실현하고 존중받기 위해서 사고의 방향을 어디로 어떻게 전개해야 하는지’를 가르치십시오. 똑똑한 90년생대들은 잘 이해할 것입니다.  또 한 가지는 그들을 믿으십시오. 우리가 선배들에게 왜 우리를 못 믿느냐며 속으로 외쳤던 것처럼 90년대생들이 우리를 믿지 않으면 안 되니까요.​ 

 신라호텔 발레파킹 부스 앞으로 노란색 포르쉐 911 한 대가 들어옵니다. 누가 튜닝의 최고봉은 옆자리 튜닝이라고 했던가요, 균형 잡히고 보기 좋은 외모의 커플이 키를 맡기고 로비로 향하는 사이 사람들은 순간 911에게 주었던 시선을 거두어들이기 바쁩니다.  방금 전 들어온 911은 997모델입니다. 포르쉐는 모델명 뒤에 코드네임을 붙이는데 2019년부터 양산한 8세대 911의 코드네임은 992입니다. 조금 전에 우리가 본 997모델은 2004년부터 생산됐으니 만약 2004년형 모델이라면 무려 16년이나 된 차네요.  16년이나 된 차에게 우리가 시선을 빼앗기는 이유는 무엇일까요? 5세대 모델인 996은 1997년에 출시됐으니 25년이 다 되어 가는데, 5세대 911을 타는 사람들에게 클래식 자동차 마니아라는 근사한 타이틀을 붙여 주는 이유는 무엇일까요?  정답은 독일차라서 그렇습니다. 너무 황당한 대답인가요? 하지만 1927년 GM 사장 앨프레드 슬로언의 ‘고의적 진부화(planned obsolescence)’ 전략이 GM의 성공과 동시에 오늘날 미국차의 위상(이 글을 읽고 있는 여러분이 생각하는 바로 그 독일차에 대한 미국차의 위상)을 만들었다는 점을 생각해 보면 제 말이 맞다는 생각이 들 것입니다. 효과적인 마케팅 전략‘obsolescence’는 ‘스러져감’ ‘없어져 가고 있음’ ‘기관 따위의 폐퇴나 위축’을 뜻하는 단어입니다. 여기에 계획적이라는 ‘planned’가 붙어 ‘planned obsoles cence’는 고의적으로 또는 계획적으로 진부하게 만들었다는 뜻이 됩니다.  이 말은 1954년 산업 디자이너 브룩스 스티븐슨이 미니애폴리스에서 열린 광고인들의 모임에서 발표하고 대중에게 알려졌습니다. 하지만 이 용어를 사용하지만 않았을 뿐, 사실상 GM의 사장이었던 앨프리드 슬로언이 이 개념을 마케팅적으로 적극 활용한 인물입니다.  슬로언은 이 개념을 다음과 같이 설명했습니다. “신형차 모델의 변화는 소비자들이 기존 모델에 불만을 느낄 수 있게끔 진기하고 매력적으로 이루어져야 한다. 파리 패션업체들의 법칙이 자동차 산업에도 적용돼야 한다.”   <포르쉐> 슬로언은 1927년 아트 앤 컬러(Art and Color) 라는 부서를 만들고 새로운 모델을 끊임없이 내놓아 소비자들이 기존 제품에 계속 질리게 만들어야 한다고 주장했습니다. 여기에 더불어 자동차의 등급을 만들어 더 상위 클래스의 자동차를 갖고 싶게 하고 PPL에서 보여지는 이미지를 통해 새로운 자동차를 구입하도록 부추겼습니다.  자동차 수명이 다하거나 문제가 있는 것이 아닌데도 신모델을 구입하도록 기존 모델을 고의적으로 진부하게 만들어 버리는 전략 덕택에 1934년 미국인의 평균 자동차 보유 기간은 5년에서 1950년대 후반에는 2년으로 짧아졌습니다. 서로 다른 이름을 가진 자동차도 셀 수 없을 정도로 많아졌습니다.  고의적 진부화는 미국 자동차의 시장 점유율을 올렸지만 동시에 미국 자동차 디자인의 아이덴티티도 사라지게 만들었습니다. 포르쉐 911이나 BMW 3시리즈는 최초 모델부터 현재 모델까지 한 줄로 세워 놓고 보면 미묘한 디자인의 변화가 사람들 기분을 좋게 만듭니다. 특히 BMW는 같은 코드네임을 쓰는 한 세대 모델이 끝날 즈음엔 모든 기술적 문제점들이 거의 완벽하게 개선된 자동차가 나옵니다. 새로운 모델은 외관에서만이 아니라 기술적으로 진일보한 모델이 출시되는 것입니다. 새로운 트렌드 등장고의적 진부화는 산업군을 막론하고 제품의 수명을 줄여 소비를 촉진하게 만들고 공장이 돌아가게 하며 현대 경제 발전에 큰 몫을 담당해 왔습니다. 물론 패션 산업에서의 고의적 진부화는 그 기법이 훨씬 다양하고 소비자에게 각인시키는 방법도 다채로울 뿐만 아니라 오랜 시간 우리 머릿속에 깊숙이 침투해 있는 개념입니다.  ‘유행이 지나서 입기 힘들다’ 혹은 ‘신제품 출시’라는 문구가 우리를 설레게 하는 것은 패션에 대한 우리의 태도가 패션업계가 만들어 온 고의적 진부화에 우리가 얼마나 많이 노출되었는지 보여주는 예입니다.  이에 반해 브랜드의 디자인 원형을 유지하는 것이 얼마나 비즈니스를 쉽고 강력하게 만드는지도 알 수 있습니다. 버버리의 체크, 메킨토시의 트렌치코트, 루이스레더의 라이트닝 재킷 등은 고의적 진부화와는 거리가 머니까요.  어쩌면 몇 년 전부터 패션업계의 트렌드로 등장한 ‘지속가능성’이라는 키워드도 고의적 진부화에 더 이상 매력을 느끼지 않는 소비자들로부터 추출된 키워드라는 생각이 듭니다.​ 

 SNS상에서 관계를 맺고 소통하고 아이덴티티를 쌓아가는 지금, 이미 우리는 어느 정도 언컨택트 시대에 돌입했음을 시사합니다. 코로나19로 언컨택트 사회로의 가속화가 이루어지고 있는 가운데 대두되는 것이 재택근무와 근로시간 단축이라는 주제입니다.  재택근무나 근로시간 단축은 공간적인 측면에서 볼 때 꼭 특정한 장소에 모여서 근무하는 것이 효율적인가 하는 의문을 제기합니다.  능력위주사회로의 가속화2005년 뮬렌웨그가 창업한 오토매틱은 2020년 5월 기준으로 1,177명의 직원이 70여 개국에서 일하고 있으며 물리적 공간이 필요하지 않다는 기업정신에 따라 모든 사람이 원격근무의 형태로 일하고 있습니다. 심지어 본사 사무실조차도 없습니다.  오토매틱의 대표 소프트웨어는 워드프레스(wordpress)입니다. 현재 전세계 사이트의 3분의1이 워드프레스로 만들어져 있고 워드프레스닷컴의 유료 모델, 플러그인과 테마 판매, 기업용 서비스, 배너 광고 등을 통해 수익을 올리고 있습니다.  직원 모두가 직무, 직함과 상관없이 각자가 원하는 장소(그곳이 워커힐 커피숍이든 몰디브의 해변가이든, 테헤란로의 공유 오피스이든)에서 일하고 그에 따른 모든 비용을 회사가 지불합니다.  심지어 직원들에게 홈오피스 구축을 위한 최고 사양의 노트북 등 장비와 한 명당 2,000달러의 비용을 지불하지만 물리적 공간을 유지하는데 들어가는 고정비에 비하면 아무것도 아닙니다. 회사원 모두를 리모트 환경에서 일하는 디지털 유목민으로 만들어버린 셈이지요.  재택근무와 자유로운 업무 환경을 제공함으로서 성공한 기업의 사례로 오토매틱의 예를 들었지만 원격근무의 보편화가 과연 몰디브에서 모히또 한잔하며 일할 수 있는 삶을 가져올까요?  재택근무와 근무시간 단축은 마치 주5일제가 처음 시작되었던 것처럼 더 많은 여가 시간과 레저 활동을 보장할 것처럼 보입니다. 하지만 현대의 샐러리맨들에게 물리적인 공간에 모여 일하는 시간이 줄어든다는 것은 끊임없이 공부하고 은퇴할 때까지 실력을 갈고 다듬어야 한다는 것을 의미합니다.  컨택트 시절의 샐러리맨들은 잘 모르고 있지만 사실 서로서로 동료의 혜택을 누립니다. 아이디어를 얻기도 하고 일을 부탁하기도 하고 상사는 부하직원에게 일을 떠넘기고 먼저 퇴근하기도 합니다.  이런 모양새는 지금은 나이와 직급을 앞세워 권위를 누리겠다는 것으로 보이겠지만 머지않아 돌아가고 싶은 향수와 낭만으로 남을 것입니다.  일을 대신해줄 사람은 없습니다. 지루한 회의를 통해 얻어지는 아이디어도 없습니다. 재택근무와 근무시간 단축은 오로지 자기 스스로 처리해야 할 업무와 책임만이 남는 회사를 만들고 샐러리맨의 경제활동은 진정한 능력위주사회(meritocracy)로의 이동을 가속화할 것입니다. 중간 관리자 이상의 직원이 갖추어야 할 인간 친화형 리더십과 조직관리 역량은 이제 필요 없어질 지도 모릅니다.  기업의 구성원으로서의 삶이 끝나고 독립적으로 실력을 발휘할 있는 인재가 되어야 하고 그 실력이 시대와 새로운 업무에 적합하도록 계속 다듬어야 하는 프리랜서로서의 역량만이 중요시 될 날이 올 것입니다. 　 평생직장이란 말은 이미 사라진지 오래 되었고 고용은 더욱 불안해 질지도 모르겠습니다.  창의성은 회의와 토론에서 일찍이 야후는 2013년에 재택근무를 폐지했고, 1990년 원격근무를 도입했던 IBM은 2017년 실적 부진과 업무 비효율을 이유로 “팀이 될 때 더 강력해지고 창의적으로 된다”며 원격근무를 폐지했습니다. 또 우리 삶을 바꿔버린 스티브 잡스는 이렇게 말한 바 있습니다.  “네트워크 시대에는 이메일과 채팅으로 아이디어를 개발할 수 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 그것은 미친 짓이다. 창의성은 즉흥적인 회의와 무작위로 이루어지는 토론에서 비롯된다. 당신이 누군가에게 다가가 어떤 업무를 하고 있는지 묻고 ‘와우’라는 반응을 보이는 순간 이미 새로운 아이디어들이 머릿속을 떠다니고 있을 것이다.”  언컨택트 시대의 라이프스타일이 컨택트와 맞바꾼 시간으로 취미를 갖고 여유를 부리고 인생이 한가로워 질 것이라는 기대는 헛된 바램입니다.  직업의 세분화가 고도화 되어버린 현대 사회는 개인이 모든 것을 독립적으로 의사결정하고 관련부서나 협력팀의 동료 없이 진행하기 어려운 것이 많습니다. 더욱이 모두가 프리랜서가 될 수 없고 독립적 기술을 보유하고 있지도 않습니다.  언컨택트로 물리적인 제약이 사라지고 더 많은 사람과 비대면으로 만나고 더 많은 비즈니스 기회를 제공하는 것은 사실입니다. 하지만 일하는 방식이 언컨택트로 바뀌어 버리면 우리는 끊임없이 스스로를 착취하며 살아야 하는 삶을 살게 될 것입니다. 오피스 프리는 결코 우리 삶을 자유롭게 하지 못할 것입니다.  

 욕망, 모든 감정에 숨겨 있는 동반자 욕망이란 통제의 대상이 아닌 인간의 본질 그 자체다.  욕망은 자신의 의식을 동반하는 충동이다. 충동은 자신의 이익을 유지하는 한에서 인간의 본질 자체다. 이 욕망은 독립적으로 존재하는 것이 아니라 타인과의 관계를 맺고 있다. 흔히 우리는 인간의 사고와 행동의 근원을 이성과 감정으로 나눕니다. 그에 따라 인과관계를 설명하려 합니다.  논리적으로 추론이 가능한 경우에는 숫자와 통계, 시간과 거리로 표현되는 속도의 도움을 받아 이성적으로 세상을 설명하고 마치 모든 것이 이성의 법칙에 따라 움직이는 것처럼 말합니다. 이성은 머리의 지배를 받고 한 치의 흐트러짐이 없으며 맞거나 틀리거나만 존재 할 뿐 그 사이는 없습니다.  그렇게 만들어진 세상은 12시간 내 지구 반대편에 가 있을 수 있고, 태어나서 죽을 때까지 모든 중요한 순간을 사진과 비디오로 남길 수 있습니다. 인간을 기아와 질병, 고통과 불편으로 부터 구원해 주는 것처럼 보입니다.  쓰레기로 변해가는 지구를 떠나 새 터전을 마련하기 위해 끊임없이 우주를 향해 무언가를 쏘아 올리고 동물을 복제하고 인간의 뇌를 리버스 엔지니어링 해 머지 않아 나와 똑같은 인간을 마주 할 수 있을 것 같습니다. 이성은 실로 위대합니다.  욕망을 넘어 사랑하다인간이 동물과 구별되어야 한다면 인간은 본질로서 모든 원초적 욕구와 욕망에도 개개인의 자유로움이 있어야 합니다. 이 과정을 찾고 물으며 살아가는 동안 삶의 의미를 찾아 평생 헤매는 것도 이성의 역할이지요.  이성은 인간답게 살아 갈 수 있는 토대를 마련했고 중세 암흑기 때 빛을 드리웠습니다. 이것이 많은 철학자들이 인간의 이성에서 비롯해 윤리학을 시작한 이유입니다. 하지만 인간이라는 마부가 이끄는 말은 이성만 있는 것은 아닙니다. 이성이라는 말과 욕망이라는 말 두 마리의 고삐를 쥐고 있고, 이것을 조화롭게 이끌 때 비로소 스스로 긍정하고 자신의 내면을 보다 잘 이해하게 됩니다.  스피노자가 다른 철학자들과 명백히 다른 점이 있다면 욕망을 있는 그대로 받아들이는 것을 넘어서 그것을 사랑한데 있습니다. 스피노자는 욕망을 긍정했고 욕망에 따라 행동하는 모든 감정을 심지어 인간 본질이라고 까지 말합니다. 그래서 스피노자의 철학을 욕망의 윤리학, 긍정의 윤리학이라고 합니다. 또 그를 감정의 철학자라고 부릅니다.    충동구매의 경험누구나 충동적으로 물건을 샀던 경험이 있습니다. 매치스 패션에서 릭오웬스의 신제품을 구매한 뒤 다음 달 카드 값을 걱정하고 발렌시아가의 트리플에스를 가졌더니 이번에는 스피드러너가 가지고 싶습니다. 어느새 둘러보니 방안은 내가 구매한 물건들로 산을 이루고 있고 언제 이것들을 샀는지 내가 진정 원했던 물건인지 후회가 밀려오지만 쇼핑을 멈출 수는 없습니다.  어떤가요? 자신의 이야기를 하는 것 같다고 너무 괴로워하거나 자책하는 사람에게는 스피노자가 도움이 됩니다. 그는 욕망과 의지, 충동은 인간의 보편적인 정서이기 때문에 그것을 없애버리거나 훼손할 필요가 없다고 말합니다.  다만 우리가 알아야 할 것은 내가 진정 스피드러너와 트리플에스를 원했냐 하는 것입니다. 라캉은 인간은 타자의 욕망을 욕망한다는 아주 무서운 말을 남겼습니다.  내가 구매했던 물건들은 어쩌면 자신 내면의 욕망이 아니라 부모님이 친구들이 때로는 직장동료가 나아가 사회가 욕망하는 것을 욕망했을지도 모릅니다.  스스로의 행복 돌아보기스스로 자신이 언제 행복한지 들여다보지 않은 사람은 쉽게 타인의 욕망에 감염됩니다. 스피노자의 가르침은 그저 욕망을 있는 그대로 받아들이고 충동의 노예가 되어 하고 싶은대로 하라는 것이 아닙니다. 내면의 소리에 깊이 귀 기울이면 각자가 진정으로 욕망하는 것이 무엇인지 알게 됩니다.  무엇이 나를 열정적으로 만들고 환호하게 하고 부드럽게 감싸는 빛이 되어주는지 생각해 본다면 우리의 쇼핑은 훨씬 즐거운 행동이 될 것입니다. 자신의 내면의 욕망을 이해하고 그것에 따라 행동하는 것은 인간은 본질이며 살아있는 증거이고 삶의 활력입니다.  

 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 말은 ‘그레샴’의 법칙이라고도 불리는데 ‘그레샴’의 법칙의 어원은 16세기 영국의 금융업자이자 엘리자베스 여왕의 재정 고문관이었던 토머스 그레샴의 이름을 따서 붙여졌습니다.  이 말을 처음 들었을 때 쉽게 이해가 되지 않는 이유는 ‘구축한다’라는 표현 때문에 그렇습니다. 흔히 우리가 일반적으로 사용하는 ‘구축하다’는 말은 ‘이루다’, ‘체계 따위의 기초를 닦아 세우다’의 의미로 사용하는데 그대로 적용해 보면 ‘나쁜 돈이 좋은 돈을 이룬다?’, ‘나쁜 돈이 좋은 돈을 세운다?’라고 떠올려져서 도대체 이게 무슨 말인가 싶습니다.  ‘구축하다’라는 말의 두 번째 뜻을 보면 비로소 해석이 되는데 ‘어떤 세력 따위를 몰아서 쫓아내다’의 의미가 있습니다. 예를 들어 ‘중국 어선이 불법 조업을 하자 구축함을 파견했다’에서 구축함이 ‘구축하다’의 두 번째 의미로 쓰인 단어가 되겠습니다. 이런 경우엔 오히려 번역보다 영어 표현이 더 쉬울 때가 있습니다.   악화가 구축한 양화‘악화가 양화를 구축하다’는 영어 표현으로 ‘Bad money drives out good if their exchange rate is set by law’ 인데, 해석해보면 ‘교환비가 법으로 정해져 있을 때 나쁜 돈이 좋은 돈을 몰아내다’입니다.  돈을 처음 만들었을 때 사람들은 몹시 당황했을 것 같습니다. 금속으로 만든 주화를 가지고 쌀이나 옷이랑 바꾸라고 하니, 이게 그렇게 해도 되나 싶었겠죠. 그래서 초기의 화폐가 금이나 은으로 만들어졌나 봅니다. 사람들이 귀하다고 여기는 금이나 은으로 만들면 화폐의 가치에 의문은 품는 사람은 없었을 테니 말입니다.  가치 있는 광물로 화폐를 만든다면 이제부터는 화폐의 무게가 모두 똑같아야 합니다. 그래서 각국에서 쓰는 돈의 단위가 중량에서 기원하기도 합니다.  파운드는 고대 로마의 중량 단위인 폰두스에서 유래했고 1파운드는 0.454킬로그램입니다.  달러는 체코슬로바키아의 은화였던 탈러에서 유래했으며 당시 1달러의 무게는 27.5그램이고, 멕시코의 페소는 라틴어 중량을 뜻하는 ‘펜슘’, 우리의 조선시대 돈이었던 관과 은도 각각 3.75kg, 37.5g으로 역시 중량에서 그 어원이 왔습니다.  돈을 만들어서 유통하니 세상이 편해지기는 했는데 세상의 왕들은 항상 더 많은 돈을 갖고 싶어 합니다.  이익을 위해 돈을 더 만들다16세기 영국의 헨리 8세는 무리하게 지속했던 전쟁과 종교개혁, 여섯번의 결혼을 통해 국가의 재정을 심각하게 만들었고 왕은 재정을 충당하기 위해 가장 손쉬운 방법인 돈을 더 찍어내기로 했습니다.  당시 은화의 은 함량은 92.5퍼센트였는데 은 함량을 33퍼센트까지 낮추어서 발행한 겁니다. 은 함량을 줄인 화폐가 기존의 은화와 같은 가격에 교환되면 은화를 발행한 왕은 그 차액만큼 이익을 볼 것으로 생각했습니다. 하지만 사람들은 은 함량이 다른 주화를 쉽게 구별해 냈고 질 좋은 주화(양화)는 집에 고이 모셔두고 질 나쁜 주화(악화)만 사용했습니다.  결국 은 함량이 낮아지면 더 많은 주화를 만들 수 있을 뿐만 아니라 시중에 돈이 돌지 않으니 더 많은 통화를 유통하게 되고 결국 은의 부족과 인플레이션에 이르게 됩니다.   그레샴의 법칙으로 본 이월과 정상헨리 8세 사망 이후 엘리자베스 1세가 토머스 그레샴에게 나라에 은이 부족한 원인을 조사하게 했는데 그레샴이 여왕에게 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 답변을 했고 경제사에 명언으로 남게 되었습니다.  그런데 이 말은 그레샴이 처음 했던 표현은 아니라고 합니다. 그 보다 앞서 코페르니쿠스가 동유럽의 무질서한 화폐 제도를 지적하면서 비슷한 말을 했고 그런 이유로 동유럽에서는 그레샴의 법칙이라고 하지 않고 코페르니쿠스의 법칙이라고 부릅니다.  ‘이월이 정상을 구축한다’라는 말을 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 말에 빗대어 생각해 보면 별반 다르지 않다는 생각이 듭니다. 판매율은 물론 판매 예측을 잘못한 경우에도 낮아지지만, 의도적으로 물량을 많이 만들고 외형을 키우기 위해 낮게 설정 할 때도 있습니다. 판매율을 낮게 설정하면 시중에 유통되는 물량이 많아지고 판매 로스가 없어 외형은 커지지만 다음해에 재고가 남게 됩니다.  이렇게 비즈니스를 계속하다보면 쉽게 처분하기 힘든 수준으로 재고가 쌓이게 되고 심지어 재고 중에는 고어텍스와 폴라텍을 사용해서 만든 고기능성 제품도 속하게 됩니다.  신상품과 이월 상품을 비교할 때 디자인이라는 주관성을 배재하고 바라본다면 고어텍스 방수재킷은 비록 1년이 지나긴 했지만 같은 브랜드의 방수 재킷이라는 교환비가 성립합니다.  이런 제품들이 50%에서 많게는 70%까지 세일을 하면 소비자는 정상 제품을 사지 않고 이월 제품만 구매합니다. 결국 정상 제품의 판매율은 계속 낮아지고 재고가 정상 제품을 몰아내는 사태에 이르게 됩니다.  유통은 정상만으로는 판매가 힘들어져 재고와 정상 제품을 같이 취급하는 복합 매장과 같은 기이한 형태의 유통으로 변질 됩니다. 이미 우리가 경험하고 있는 일이며 현재 아웃도어 브랜드들이 심각하게 생각해 봐야 할 커다란 문제점 중 하나일 것입니다. ​ 

   OTT라는 용어는 ‘OVER THE TOP’의 약어로 인터넷을 통해 볼 수 있는 TV서비스를 말합니다. 바로 ‘유튜브’와 ‘넷플릭스’입니다. 물론 지금은 수많은 OTT 서비스가 생겼지만 위의 두 가지가 가장 대표적인 OTT의 사례들입니다. 이 둘은 처음에는 단순히 남들이 만든 결과물을 재송출하는 정도였다면 지금은 자체 제작해서 내어놓는 결과물도 꽤나 많아졌고 이제는 과거의 공중파가 가지고 있던 지위를 대부분 가져갔습니다.  이 세상의 모든 정보가 있다고 하는 ‘유튜브’야 새삼 말할 필요도 없거니와 ‘라면 먹고 갈래?’가 아닌 ‘넷플릭스 같이 볼래?’가 트렌드의 대표적인 변화를 상징하고 있습니다.  넷플릭스가 보여주는 방향성넷플릭스의 시작이 단순 VOD처럼 여겨졌던 과거에는 상상도 못할 만큼 우리생활에 밀접한 영향력을 행사하고 있다는 것은 아마 보지 않는 분들도 느끼고 있을 것입니다. 넷플리스 오리지널 제작 제품이 우리나라에 본격적으로 알려지고 사람들이 관심을 가지기 시작한 것은 아마도 봉준호 감독의 ‘옥자’때문이 아닐까 합니다.  칸영화제 출품이 에정돼 있었으나 영화제 측에서 넷플릭스 스트리밍에 대한 극렬한 반감을 표현했다는 관련 일화가 국내 매스컴이나 포털에도 꽤나 자세하게 소개가 됐지요. CGV, 메가박스, 롯데시네마 등 국내 대형 극장 체인들도 영화상영을 거부해서 소규모 극장에서만 상영됐습니다. 심지어는 칸 영화제에서 ‘옥자’가 상영될 때 심한 야유가 있었다는 보도도 있었습니다.  아시는 분은 아시겠지만 ‘옥자’라는 영화는 처음부터 ‘넷플릭스’가 제작하고 그곳을 통해 상영할 계획은 아니었다고 합니다. 영화에 나오는 도살장면 때문에 다른 제작사들이 모두 난색을 표했고 때마침 넷플릭스가 투자를 결정해서 그렇게 된 거라고 하더군요. 그 후로 넷플릭스는 다른 제작사가 제작한 작품을 재방송하는 것보다는 자체 제작한 작품들이 더 유명해졌습니다.  국내에도 큰 인기를 끌었던 ‘기묘한 이야기(STANGER THINGS)’를 비롯해서 크리스마스가 되면 상영하는 자체제작 로맨스영화들은 현재 넷플릭스가 가고자 하는 방향을 잘 보여주고 있다는 생각이 듭니다.   국내 소프트웨어 산업의 현주소그럼 우리나라는 이런 서비스가 없었을까요? 우리나라의 동영상 스트리밍 서비스는 꽤나 역사가 오래되었고 지금도 포털사이트를 중심으로 없어지지 않고 생명력을 이어가고 있습니다.  이런 IT산업의 역사를 공부할 때면 항상 생기는 의문이 있습니다. 인프라의 속도나 촘촘함, 그리고 그것을 뒷받침하는 반도체 같은 하드웨어의 발전 속도나 그 모습에 비해 소프트웨어의 발전 상황이 너무 뒤떨어져 있는 이유는 무엇일까요?  비단 이런 전자산업이나 IT가 아닌 국내의 하드웨어 산업(자동차, 조선, 철강업 등)이 세계에서 핵심적인 위치를 차지한지는 너무나도 오래 됐습니다.  어렸을 때 지겹도록 들었던 것처럼 기능올림픽 같은 대회를 몇 번이나 재패한 단순 손기술 때문에 이런 중후 장대한 산업들의 선도자가 됐을 거라고 할 수도 없을 것입니다.  뿐만 아니라 수많은 하드웨어와 다양한 소프트의 결합인 스마트폰은 또 어떻습니까? 이 모든 것들의 발전이 훌륭한 손기술 때문이라고 말할 수는 없지만 애플의 아이튠 생태계나 구글의 소프트파워를 생각하면 아쉬운 것 또한 사실입니다.  앞에서 얘기한 것처럼 IT를 위한 생태계가 너무나 잘, 그리고 먼저 발달한 국내환경을 돌아보면 현재 하드웨어를 제외한 소프트파워를 발전시켜가지 못한 것이 너무나 아쉽기만 합니다.  지금의 SNS생태계를 만든 장본인인 페이스북 창시자 저커버그가 “과거에는 대부분의 소프트웨어를 미국에서 만들었다면 현재는 10개 중 6개는 중국에서 만든다”라고 말한 것만 봐도 알 수 있듯이 우리나라는 가지고 있는 IT인프라에 비해 실제 세계를 움직이는 소프트웨어에 대한 영향력이 거의 없다시피 합니다. 물론 카카오 톡이나 라인 같은 훌륭한 통신용 어플리케이션이 있긴 하지만요.   AI가 세상을 바꿀 거라고 하는 지금은 더욱 그렇습니다. 어디선가 국내에도 AI를 연구하는 사람들이 있긴 하겠지요. 그러나 국내 AI가 세계에서 으뜸가는 실적을 거둘 거라고 믿는 사람들은 많지 않습니다. 그것은 아마도 지금까지 국내 과학기술의 개발방향이 모두 하드웨어 중심으로 이루어졌던 것을 알고 있기 때문입니다.  국뽕에 가까운 이야기이긴 하지만 각종 매체들에서 우리나라 사람들의 머리가 유대인 다음으로 뛰어나다는 이야기도 심심치 않게 나오는 것을 보면 머리가 나빠서라거나 아이큐가 낮아서 같은 단순 원초적인 이유만은 아니겠지요.  국내 소프트웨어들이 사실 다른 것들에 비해 시작이 늦은 것도 아닙니다. 우리가 잘 아는 국내판 SNS의 개척자인 싸이월드는 설립이 1999년입니다. 페이스북은 2011년이구요. 시작이 중요한 IT월드에서 10년은 어마무시한 간극인데 싸이월드는 스마트폰 세상의 적응에 실패하여-물론 다른 이유도 너무 많지만-2020년 현재 서비스를 중단한 상태입니다.  국내 동영상 서비스들이 기존에 존재하던 작품들을 저장했다가 재방송하는 것에 그쳐 더 이상 성장하지 못한 점을 생각해보면, 국내 소프트웨어들이 실패한 가장 큰 원인은 변화하는 세상에 대해 적응하지 못해서라는 생각이 듭니다.  익숙하지 않지만 새로운 목표를 위해​​SF영화나 SF만화를 보면 우리가 오래전부터 상상하고 예측한 미래가 담겨져 있습니다. 20세기 초에 소식을 빨리 전하는 방법을 상상한 미래화를 보면 우편배달부가 편지를 들고 하늘을 날아가서 수신자에게 직접 전하고 있습니다. 그런데 지금은 어떤가요? 스마트폰 메시지나 이메일을 사용하면 굳이 날아가지 않아도 소식 전달 속도는 너무나도 빠르고 정확합니다.  흔히 현재 응용 가능한 상황만을 가지고 미래를 상상하고 목표를 세우기 때문에 이런 결과가 벌어지게 되는 것입니다. 인지심리학자인 김경일 교수는 그의 강연에서 능력보다는 상황이라는 이야기를 합니다.  익숙한 상황이라면 유사한 결과만 도출되겠지만 낯선 환경과 상황에 던져두면 전혀 다른 결과가 나온다는 것을 그가 했던 실험의 예를 들어 이야기하고 있습니다. 그러면서 덧붙입니다. “인지심리학자들은 ‘창의적 인재’라는 말은 쓰지 않고 ‘창의적으로 만드는 상황에 들어갈 줄 아는 사람’이라는 표현을 쓴다”라고 합니다. 바로 상황이라는 중요성을 지적하는 것이지요.  익숙한 도구들이 주변에 있으면 도구들을 먼저 보니 큰 목표를 못 만든다고 얘기합니다. 긍정하는 사람도 있을 것이고 그렇지 않은 사람도 있겠지만, 우리에게 익숙한 상황은 익숙하게 늘 봐온 결과만 도출하게 된다는 것은 맞지 않나요? 현재 우리에게 닥친 상황은 지금껏 한 번도 경험해보지 못한 위기상항입니다. 그리고 낯설고 익숙하지 않은 상황입니다. 하지만 오히려 지금이 새로운 생각을 할 수 있는 가장 좋은 때가 아닌가 합니다.  유튜브나 넷플릭스가 꼭 아니더라도 이미 우리는 그런 것에 대한 생각을 했을 수도 있고 우리주변에는 이미 오래 전부터 생각해왔던 그런 아이디어들이 버려져 있을지도 모르겠습니다. 꿈은 익숙한 것으로는 이룰 수 없을 것 같긴 합니다. 현 상황이 너무 어려운 것 또한 사실이구요.  다시 한 번 시도해 봅시다. 허황되고 불가능해 보이는 꿈을 꾸고 그 꿈을 이루기 위해 지금까지 써왔던 방법이 아닌 완전히 새로운 방법들을 생각해 봅시다. 지난 IMF기간이 단순 추억정도로 기억되듯이 지금의 코로나 사태 역시 얼마 후엔 곧 그리 될 것이라고 믿어봅니다. 

 IMF가 세계 각국의 경제 성장률을 예측했습니다. 이것을 두고 정부측과 반정부진영측에서 저마다 말이 많습니다. 코로나라는 절대적으로 최악의 상황에서 다른 나라와 비교하면 선방했다고 말하는 사람들이 있는가 하면 그래도 실적이 안 좋은 것은 사실이라며 비난하는 사람들도 있습니다. 하필 지금 그 방법 밖에는 없었나정치적 견해, 그리고 타국의 성장률이 어떻든 간에 우리나라 경제 성장률이 역신장한 것은 분명한 사실입니다. 최악의 상황에 선방했다고 할 수 있는 것도 사실이긴 하지만요. 그래서 걱정했던 일들이 일어나고 있는 것도 부인할 수 없습니다.  이미 매스컴에도 보도가 됐듯이 일부 업체가 브랜드들을 접는 쪽으로 결정을 했고 그것이 구조조정의 시작이 되고 있습니다. 게다가 그 업체가 우리나라 대기업 중의 하나이기 때문에 거기에 딸려있는 2,3차 업체들에게도 큰 영향을 미칠 것으로 예상이 되고 있습니다.  물론 기업의 존속이유 중 하나가 수익이므로 지금 같은 상황이라면 돈이 안 되는 브랜드들을 계속 끌고 가는 것이 도움이 되지 않는다는 것을 우리 모두 잘 알고 있긴 합니다.  그러나 다시 생각해보면 조금 아쉽기도 합니다. 지금 경제적인 어려움이 많다는 것을 모르는 국민이 있을까요? 거의 처음이다시피 할 정도로 전 국민에게 국가에서 재난지원금이라는 명목으로 현금을 지급하면서 경제를 살리려 하고 있고 그에 따라 국민들도 어려움을 이기기 위해 저마다의 방법으로 노력하고 있습니다.  이 때 함께 어려움을 이겨나가기 위한 노력을 해도 부족할 대기업이 마치 이런 때를 기다렸다는 듯이 브랜드를 철수하겠다고 발표를 해버리는 것은 아무리 그들의 어려움을 이해한다고 해도 공감하기가 어렵습니다. ‘어렵고 힘들 때 모두 힘을 합쳐 같이’라는 것이 말처럼 쉽지는 않겠지만 정말 그 방법 밖에는 없었을까 하는 생각이 드는 것은 비단 혼자만의 생각은 아니겠지요. 게다가 ‘하필 지금?’이라는 생각도.  물론 지금 발표해야 내년 춘하를 준비하는 시간을 감안할 수 있다고 생각 했겠지요. 하지만 이렇게 어려울 때 살아나갈 다른 방법을 내놓은 것도 아니고 가장 쉬우면서도 무식한 방법을 택해야 했을까 하는 아쉬움이 듭니다.  어쨌든 대기업은 국내 경제의 한 축으로 책임감을 가져야 정상 아닐까요? 매일 매스컴마다 국내 경기상황의 안 좋은 면을 얘기하고 나라 경제의 심각성을 지적하고 있는 어려운 시점에 마치 ‘나만 살겠다’고 하는 것과 다른 점이 있나요? 경제가 어려웠던 시절에 기업들이 한 행위를 돌이켜보면 ‘구조조정’외에 다른 노력을 했던 적이 있었나요? 나는 나고 회사는 회사이제 그 없어진 브랜드에 근무하던 직원들, 그 브랜드를 유통하던 유통업체의 직원들, 그리고 생산업체의 직원들 모두 다 실업자가 되어 코로나로 인해 얼어붙어 있는 시장에 내던져져 버렸습니다.  그들이 다루던 수많은 원부자재들도 갈 곳을 잃었고 무엇보다 큰 문제는 내부직원들이나 그 업체와 거래하는 2,3차 업체들은 그 기업체를 믿지 못하게 될 거라는 것입니다. 어떤 어려움이 있어도 우리 회사는 나를 지켜줄 거라는 생각은 절대 하질 않게 될 거고 뿐만 아니라 내가 좀 힘들고 어려워도 어떡하든지 이겨내면 우리 회사를 살릴 수 있을 거라는 생각도 당연히 하질 않게 되겠죠. 이제 ‘나는 나고 회사는 회사 일뿐’이라는 지극히 당연한 사실을 새삼스럽게 각성하는 계기가 될 것 같습니다.  2,3차 하청업체 또한 마찬가지겠지요. ‘상생’이라는 말을 아무리 떠들어도 더 이상 믿지 않게 되는 이유를 만들어 주었습니다. 그전까지 몇 번을 당했어도 설마설마 했을 텐데, 이제는 다시 믿을 수 없는 이유 중 하나를 쌓아두게 됐습니다. 더욱 안타까운 것은 입만 열면 ‘위기가 기회’라는 말을 되풀이했던 그들이 지금의 위기를 기회로 삼기보다는 도망갈 길만 생각했다는 것입니다.  세상에 나와 있는 모든 회사들과 그들이 운영하는 브랜드들이 어려움을 겪고 있는 이 위기상황이 매일 말로 되풀이하던 기회로 만들 방법은 없었는지, 이 험난한 상황에도 되는 브랜드가 있다는 것은 어떻게 설명해야 하는지 진지하게 고민해 봤을까요? 그래도 비교적 인적 자본이나 기타 자본이 충분한 대기업이라면 이런 어려움에 그렇게 도망가는 것만이 유일한 방법은 아니었을 텐데 하는 아쉬움이 더 크게 듭니다.  믿음을 줄 수 있어야사람의 진면목도 힘든 일이 있을 때 알아보게 되는 것처럼 각 업체들의 대응방식도 마찬가지가 아닌가 합니다. 다른 나라에서 우리나라의 코로나 대응을 칭송하는 것도 마찬가지로 이렇게 어려운 국난이 닥쳤을 때 진정한 품격을 알게 되는 것 아닐까요?  우리나라는 숱한 위기를 조금씩 헤쳐 나가며 코로나라는 어려움을 이겨내고 있습니다. 그리고 우리들은 국가를 믿고 위기를 잘 물리치고 있습니다. <그림>에 나와 있는, 소위 말하는 선진국들의 경제 지표가 우리나라에 비해 훨씬 낮은 원인 중 하나도 위기 대응력이 아닐까요? 이미 많이 알려진 것처럼 선진국 국민들이 이번 사태에서는 국가를 믿지 못하고 있습니다. 똑 같은 위기를 겪고 있음에도 지금까지 몇 번이나 반복된 유사한 사태를 통해 배운 경험들로 얼마나 잘 준비해서 대응하는지가 저런 큰 차이를 낳은 것이 아닌가 합니다.           그렇다면 각 기업체들도 비슷하지 않을까요? 지금까지의 숱한 위기에서 배운 것들이 분명 있을 텐데 그 교훈들은 모두 어디로 갔을까요? 코로나는 아직 끝나지 않았다고 하고 심지어는 다시 온다고도 합니다. 그렇다면 같은 일이 또 벌어진다는 얘기인데 누가 회사를 믿고 목숨 바쳐 일하려고 할까요? 나부터 먼저 탈출하지 않을까 하는 쓸데없는 걱정마저 듭니다.  제발 이런 일은 이번이 마지막이었으면 합니다. 당연히 위기에 대한 준비도 해야 하지만 어려움도 같이 이겨나간다는 믿음을 어떻게 줄 수 있을지 심각하게 고민해야겠습니다. 물론 쉽지는 않을 것 같습니다.  

 얼마 전 TV의 모 방송에서 진행하는 퀴즈프로에 젊은 여성들이 생각하는 ‘아재패션’이 어떤 것인가 라는 문제가 나온 적이 있었습니다.  패널들이 처음에 이구동성으로 외친 답은 등산복이었습니다. 물론 이 답도 완전히 틀린 것은 아니었습니다만 정답은 폴로 티셔츠의 깃을 세우는 모습이었습니다.  남성복 패션업계의 핵심 타깃이라고 할 수 있는 ‘아재’들의 전형적인 모습인 아재패션에 대해 젊은이들은 폴로 티셔츠의 깃을 세우고 등산복을 입은 상태로 우리들 곁을 지나치는 모습을 떠올린다는 것입니다.  ‘아재’와 ‘라떼’‘아재’라는 말을 처음 들었을 때 느끼게 되는 감정은 ‘어딘가 모르게 조금은 촌스러움’이라는 것입니다. 그리고 이 용어는 ‘아재 개그’같은 용어로 인해 더욱 그런 모습을 떠올리게 합니다.  ‘아재’라는 단어에 대해 구글링(googling)을 해보면 여러 가지 설명과 함께 아재는 아저씨의 낮춤말이라고 합니다.  뭐, 다들 아시는 것처럼 언재부터인지 아저씨라는 용어대신 아재라는, 어찌 보면 조금은 친숙하고 어찌 보면 조금은 더 촌스러운 단어가 쓰이기 시작했습니다. 그래서 이제는 나이든 남자들, 트렌드를 이끌어가거나 쫓기보다는 ‘라떼는…’에 더 익숙해진 남자들을 지칭하는 용어로 쓰이고 있습니다.  물론 아주 조금은 부정적인 의미도 있긴 합니다. 나이든 중년의 남자들을 아저씨라고 부르던 습관들이 이제는 조금은 비하의 의미를 담은 아재라고 부르기 시작한 것이지요. 그리고 그들은 예전의 잘 나가던 때를 그리워하고 최근의 트렌드와는 담을 쌓고 있는 것으로 묘사되곤 합니다.  트레이닝복 또는 등산복을 일상복으로 입고, 검은 구두에 하얀 양말을 신고, 하얀 드레스셔츠 안에 러닝셔츠를 입는 모습이 전형적인 아재들의 패션인 것이지요. 물론 남자들이 패션에 무심하긴 하지만 왜 이런 모습들이 전형적인 중년남자들의 모습이 되었을까요?  열심히 살았을 뿐각 패션 브랜드들은 시즌이 시작될 때마다 새로 만든 옷들을 멋지게 코디해서 내놓곤 합니다. 룩북이든 아니면 오프라인 매장에서 보여지는 VMD를 통해서든 타깃 고객들에게 브랜드 콘셉트가 전달되기를 바랍니다.  하지만 아시는 것처럼 아재라고 불리는 나이또래의 남성들은 패션에 그다지 관심이 없습니다. 한참 아이들이 커가는 나이, 그리고 조금씩 집을 키워 나가야 하는 나이이기 때문입니다.  우리나라의 중년남자들은 자신을 위한 돈은 거의 쓰질 않습니다. 아니, 설령 돈이 있다고 해도 어떻게 돈을 쓰는지를 배운 적도 없습니다. 게다가 본인을 멋지게 보여주기 위해 패션에 투자한다는 것은 아마 한 번도 생각해보질 않았을 것입니다.  지금 젊은 세대들은 영상에 익숙한 세대들입니다. 그리고 본인들을 표현하는 것에 거리낌이 없는 세대입니다. 아주 어렸을 때부터 자신들을 나타내는 SNS에도 능하고 유튜브를 비롯한 각종 인터넷을 통해 본인들을 더 알리는 데에도 친숙합니다. 그 바로 윗세대인 아재들과는 너무나도 다른 세대들입니다.  반면 아재들은 본인을 나타내는 일에 포커스를 맞출 수 있는 상황이 되질 않았죠. 그냥 열심히 살아야 하는 것이 가장 중요한 일이었고 그 사이에 세상은 너무나 급하게 바뀌었습니다. 이제 아재라는 용어는 세상을 전혀 따라가지 못하고 예전에만 머물러 있는 사람들을 희화화하기에 이르렀습니다.  바짓단의 길이가 꽃중년과 아재를 나누는 기준이 된다는 이야기도 있지요. 원빈 같은 셀럽이 바짓단이 길던 짧던 그게 무슨 중요한 기준이 되겠습니까. 굳이 그런 유명한 셀럽이 아니더라도 체형을 멋지게 관리한 사람이라면 어떻게 입어도 멋지게 자신을 나타낼 수 있을 것 같습니다.  <모델 김칠두> X세대를 이해해야사실 지금 아재라고 불리는 세대의 대부분은 X세대라고 불린 세대들입니다. 제일기획이 작성한 트렌드 리포트에 의하면 X세대는 ‘주위의 눈치를 보지 않는 개성파였으며 경제적 풍요 속에 성장했던 세대로 경제적으로 원하는 것은 무엇이든 얻을 수 있었던 세대’라고 정의했습니다.  즉 지금 우리가 밀레니얼 세대를 이해 못하고 있는 것처럼 그 당시 기성세대는 X세대를 전혀 이해할 수 없는 신인류라고 생각했었죠. ‘한국에서 최초로‘OO세대’라는 합성어로 규정될 만큼 특징적이었던 X세대는 경제적 풍요에 따른 물질주의를 바탕으로 자기 주장을 강하게 내세웠던 세대다.  이들은 조국 근대화를 위한 산업역군의 역할을 담당하며 절약과 근검 속에서 생산 지향적일 수밖에 없었던 이전 세대와 비교해 상대적으로 풍요로운 성장기를 보냈기 때문에 소비 지향적이라는 특징을 드러낸다.  제품의 필요성보다 제품의 이미지에 열중했던 X세대는 적극적인 소비 행위를 통해 자신의 존재감을 표현했다. X세대는 2000년이라는 새로운 밀레니엄 세기에 30대의 기성세대가 되었다.’ ‘네이버 지식백과 대중문화사전’에 나온 X세대에 대한 내용입니다. 지금 아재라고 불리는 중년의 남자들은 그 당시 기성세대들이 전혀 이해하기 힘들었던 신인류였던 것입니다.  수많은 격변의 세월을 거치고 그들은 살아남았지만 이제는 트렌드의 대척점에 서 있는 ‘아재’라는 용어로 불리고 있습니다. 그렇다고 해도 소비라는 측면으로만 본다면 가장 왕성한 능력을 가진 세대들이지요. 뿐만 아니라 사회적 영향력도 가장 강한 세대이기도 하구요. 그렇게 빛나던 이들이 어찌해서 ‘아재’라는 조금은 촌스러운 용어로 불리게 된 것일까요? 그들이 세상에 던져진 시기는 우리나라가 너무 힘든 때였던 IMF언저리였습니다. 제품의 이미지에 열중했고 적극적인 소비행위로 존재감을 표현했던 그들이 너무나도 힘든 경제적 터널을 지나면서 그들만의 정신적 아이덴티티가 자신도 모르게 모두 소멸해 버렸던 거죠.  유행을 선도하던 그들이 ‘아재’나 심지어는 ‘꼰대’라는 말로까지 불리면서 희화화되고 우스갯거리가 된 데에는 그런 시대적 아픔이 있었던 것입니다.  하지만 뭐라고 해도 지금 각 패션 브랜드들의 핵심 타깃은 아재라고 불리는 그 또래들입니다. 그들이 자신을 표현해야만 하는 이유와 방법을 스스로 찾는다면 각 브랜드들의 고민도 자연스럽게 해결될 수 있을 것입니다.  생각해보면 좀 안타깝습니다. 그렇게나 잘나가던 소위 신인류라 불리던 세대들이 본인들의 뜻과 상관없이 이런 대접을 받고 있다는 것이 말입니다.  ‘아재’라는 말을 듣고 단지 우스꽝스럽게만 생각할 것이 아니라 그들이 젊은 시절에 가졌던 것들을 다시 일깨울 수 있다면 몇 년 전에 슬그머니 사라진 꽃중년이라는 말이 다시 ‘아재패션’을 대신할 수 있지 않을까요.  다만 그들에게 이유를 만들어 주었으면 좋겠습니다. 남성복 브랜드들의 핵심 타깃인 그들을 위해 왜 자신을 표현해야 하는지에 대한 이유를 만들어 그들이 가진 멋진 모습을 스스로 드러낼 수 있도록 했으면 합니다.  적어도 패션 업계 사람들은 ‘아재’라는 말에 조금이나마 책임감을 가져야 하며 그 말을 듣고 비웃으면 안 되지 않을까 합니다. 

 온라인 중심으로 재편고난 통해 해법 찾아야​ 국내에 한정된 것이기는 하지만 이제 코로나의 새로운 환자들이 늘어나는 숫자가 마침내 하루 10여명 안팎으로 확 줄어들었습니다. 그토록 기다리던 끝이 오고 있는 건가요? 물론 아직 안심하긴 이르긴 합니다.  확진자 수가 지금과 비슷했던 지난 2월 초에도 드디어 끝이 보인다고 했다가 갑자기 집단감염이 발생하면서 기하급수적으로 늘어났던 사례를 기억하고 있으니까요. 하지만 지금은 그때와는 다르지요. 정부차원에서 방역하는 모습이나 국민들 마음가짐을 보면 한번 당했던 것을 두 번 다시 당하지는 않을 거라고 다짐하듯 보입니다.  코로나 이후 우리의 모습은좀 비관적인 이야기인지는 모르겠지만 이제 다시 예전의 삶의 모습으로 돌아갈 수 있을까요? 쉬울 것 같지 않다는 것이 문제라면 문제입니다. 사람들은 살아오면서 견디기 힘든 일을 겪고 나면 일부는 그 힘든 일에 대한 대비책을 세우고 또 일부는 괴로웠던 일들을 하루빨리 잊어버리려고 애를 쓰게 돼지요. IMF가 지나갔을 때도 그런 일이 다시는 닥쳐오지 않을 거라고 생각했었고 그런 일이 또 생겨도 그것은 내 일이 아닐 거라고 생각했었죠.  유사한 상황은 아닐지라도 그 후 미국발 금융위기가 닥쳐와서 경제적으로 어려웠을 때도 지나간 고난을 다시 생각하기보다는 IMF도 이겨냈기 때문에 이런 금융위기도 금방 이겨낼 거라는 자기최면에 가까운 희망사항이 온 나라에 퍼지곤 했었습니다. 그리고 불과 얼마 전 겪었던 다른 종류의 감염병-사스와 메르스-도 이미 일반 국민들은 모두 잊고 있었습니다.  희망사항이긴 하지만 시간이 지나면 현재의 감염병도 끝은 오겠지요. 얼마 전 싱가포르에서 AI를 이용해서 코로나19가 끝나는 기간을 예측해 보았다고 하던데 우리나라는 약 한 달 후쯤(5월 12일경) 끝이 보일 거라고 했다고 합니다. 현재의 통계적인 상황만을 감안한 것으로 지난번 단체감염 같은 극단적인 상황이 재발하지 않을 경우 그렇다는 것이고 전 세계적으로 종료되는 시점은 올해 가을쯤이라고 예측을 했다고 합니다. 부디 이 예측이 맞았으면 좋겠습니다.  지금 모든 사람들이 걱정하는 것은 코로나가 언제 끝이 나던 끝나고 난 후에 예전의 모습으로 돌아갈 수 있을까 하는 것입니다. 사스가 끝난 후 메르스가 다시 나타나고 그 후 코로나가 다시 온 것처럼 또 다른 바이러스가 오지 않을 거라고 장담할 수 있을까 싶긴 합니다. 각종 언론 매체에서 다룬 것처럼 바이러스의 시작점이 명확하지 않기 때문에 더욱 우려스러운 것 또한 사실이구요.  여기에 더 걱정스러운 것은 경제가 다시 좋아지려면 또 얼마만큼의 시간이 필요할까 입니다. 대다수의 전문가들은 이 코로나가 완전히 없어지지 않고 날이 추워지면 다시 나타날 거라 경고하고 있습니다. 정말 그렇게 된다면 잠시 다시 돌아올 삶의 모습이 예전처럼 마냥 자유스럽지만은 않을 것이 이미 박살나버린 경제가 향후 몇 년간은 계속 휘청거리는 영화나 소설에서나 보던 최악의 아포칼립스의 모습이 그려집니다.     온라인에서 성공하려면너무 비관적인 상상일지도 모르지만 우리가 그리워하는 평범한 삶의 모습으로 돌아가는 것이 어쩌면 불가능할 거 같은 생각마저 듭니다. 아마 정부기관이나 각 기업체들도 그런 최악의 모습을 상정하고 있을 거고 각자 대책을 세우고 있었으면 좋겠습니다.  지나가버린 역사를 돌이켜 생각해보면 인류의 발전은 위기를 거쳐 오면서 이뤄냈습니다. 과거의 위기라고 하면 대부분이 전쟁이었고 그 수많은 전쟁들을 거쳐 내면서 인류는 지금의 발전을 이끌어 냈습니다. 그리고 그 수많았던 전쟁이 아니더라도 인류가 비켜가지 못했던 자연재해들도 그런 위기들이었을 거고 오랜 세월이 지난 후 돌이켜본다면 지금 우리가 겪고 있는 코로나라는 감염병도 그 범주에 속해 있지 않을까요?  다 알고 있다시피 코로나 와중에 매출이 올라간 업체들의 대다수는 온라인 위주의 쇼핑업체들이었습니다. 그래서 아마도 오프라인 중심으로 운영하던 대부분의 기업들도 이제는 심각하게 온라인으로의 이동을 검토할 것으로 보입니다.  대부분의 업체들이 유통형태를 변경하려 들겠지만 바꾸기만 한다고 다들 잘 될지는 의문입니다. 원래 오프라인이 중심인 기업체들의 정책방향 또한 오프라인 중심으로 세워져 있을 텐데 쉽게 될 수 있을 것 같지도 않습니다. 현재도 오프라인에서 성공적으로 움직이던 브랜드들을 온라인으로 유통을 옮긴 일부 대기업들이 고전하고 있는 모습을 보고 있지 않습니까. 그런 모습은 삼성이나 LF같은 패션 대기업들도 마찬가지입니다. 패션기업들이 배우려고 노력하는 일본의 유통이 백화점 중심에서 편집숍으로 바뀐 지가 꽤나 오래되었고 그 모습을 벤치마킹하려고 패션대기업들이 무척이나 노력했지만 성공한 곳이 거의 한 곳도 없는 것을 볼 수 있습니다.  지금 잘 안 되는 패션 대기업들의 온라인 유통이 코로나 이후 바뀐 환경 때문에 자의반 타의반으로 바뀐다 한들 그리 잘 될 것으로 생각되지는 않습니다. 무게중심을 바꾸는 일은 단순히 프로세스를 바꾼다고 달성되지 않음을 우리 모두 너무나 잘 알고 있는 일입니다.  전반적인 기업 시스템을 바꿔야지금 대다수의 패션업계들이 온라인이나 모바일이라는 익숙하지 않은 유통으로의 변경을 시도하고 있습니다. 코로나 이전에도 숱하게 도전했다 실패한 것처럼 단순히 온라인 사이트를 만들어 제품을 올린다고 성공이 보장되지는 않습니다. 오프라인 위주로 만들어진 회사의 환경부터 바꿔야, 다시 말하면 전반적인 기업의 분위기를 완전히 바꾸지 않고서는 성공하기는 어렵습니다.  버버리가 회사의 전체적인 환경을 디지털 중심으로 바꾼 것처럼, 그리고 우리나라의 대표적인 패션유통업체인 무신사의 운영방식처럼 지금까지 오프라인에서 성공한 방정식을 모두 잊고 새로 시작한다는 각오가 아니면 성공하기는 어려울 거라고 봅니다. 그래도 다행인 것은 국내에는 벤치마킹할 만한 온라인 업체들이 무척이나 많다는 것이지요. 기후마저 도와주지 않았던 지난 겨울부터 이번 봄까지 고전했던 과거를 남김없이 복기해본다면 또다시 코로나와 같은 상황이 닥쳐도 문제를 해결할 수 있는 방법을 발견할 수 있을 것입니다.  이번 위기가 당장의 경제적인 이득만을 목표로 삼지 않고 회사의 전반적인 시스템을 뜯어 고칠 수 있는 촉매제가 되었으면 좋겠습니다. 지금까지 겪은 숱한 위기도 모두 지나가버린 것처럼 이번 것도 지나가겠지요. 지나가버린 시간에서 무언가를 배우지 못한다면 다시 다가올 다른 모습의 위기도 헤쳐 나가기 어렵다는 것을 아마 다들 알고 있으리라 믿습니다. 뉴스에 나온 섬유업체의 모습이 여러분의 미래가 되지 않기를 간절히 바래봅니다. 

 세상이 바뀌고 있다. 그런데 지금 세상을 바꾸고 있는 것은 몇 년 동안 천지가 개벽할 것처럼 모두가 떠들어대던 4차 산업혁명도, 인간의 자리를 대체할거라 두려워했던 인공지능도 아닌, 바이러스다.  비자발적 칩거벌써 며칠째 집밖을 나가지 않고 있다. 오라는 곳은 없어도 갈 곳은 있었던 것 같은데…. 코로나19 사태에 따른 정부의 ‘사회적 거리두기’ 권고에 따라, 학교는 대면수업을 세 번이나 연기했고, 소속된 모든 커뮤니티는 모임이나 행사를 취소했고, 피트니스 센터는 문을 닫았다.  하루라도 운동을 안 하거나, 누구를 만나 수다를 떨지 않으면 입안에 가시가 돋거나 하지는 않기에 사실 큰 문제는 없었다. 오히려 사회적인 활동을 게을리 해도 되는 확실한 명분이 생긴 것 같기도 했다.  평소에 나는 스스로에 대해 ‘관성이 잘 붙는 사람’이라고 이야기한다. 집에 있을 땐 하루 종일 현관문 한번 열지 않을 정도로 처박혀 있고, 어느 날 외출하면 여러 가지 볼 일을 한꺼번에 보느라 좀처럼 귀가하지 않기 때문이다. 나가면 나가는 대로, 머물면 머무는 대로 잘 사는 인간이라는 말이다.  그런 내가 비슷비슷한 몇 주가 흘러가니 감각이 둔해진다. 오늘이 어제 같고 내일 같다. 개강일이나 수업 운영을 여느 때와 다르게 진행하다 보니 지금이 몇 주차인지 헷갈린다. 몇 번이나 달력을 확인하고 휴대폰의 액정화면을 들여다본다. 바깥바람이라도 쏘이자 싶어 창문을 열려고 하면 ‘미세먼지 매우 나쁨’이라고 한다. 집안에서 맴맴 돌기. 슬슬 갑갑하다.  가볍게 입고 책상 앞에 앉아 있다 갑자기 오슬오슬 추워지는 것 같아 두를 것을 찾다 문득 생각났다. 담요를 몸에 둘둘 말고 모니터를 들여다보며 의자 위에 웅크리고 앉아있는 나. 바로 누에고치.  코쿤(Cocoon)족코쿤족은 ‘누에고치처럼 외부세상에서부터 떨어져 다른 사람과의 관계에서 멀리 자신만의 공간에 있으려 하는 사람들’을 일컫는 용어다. ‘나홀로족’이라고 부르기도 하고 거창하게는 ‘칩거증후군’이라 일컫기도 한다.  세계적인 트렌드 전문가이자 미래학자인 페이스 팝콘(Faith Popcorn)은 사회학적인 관점에서 코쿤을 ‘불확실한 사회로부터 격리되어 보호받고 싶은 욕망을 해결하는 공간’이라고 표현했다.  코쿤족은 정상적인 사회생활과 경제생활을 하면서 혼자만의 라이프스타일을 즐긴다는 점에서 세상과의 접촉을 피하고 인간관계 자체를 단절하는 은둔형 외톨이를 지칭하는 일본의 ‘히키코모리’와는 구분된다.  사적인 공간에서 충분히 업무해결이 가능한 직업을 가진 작가나 블로거, 유튜버 중에 코쿤족이 많으며 싱글족, 디지털노마드, 귀차니스트 등으로 불리는 사람들도 대부분 코쿤족에 속한다.  코쿤족의 등장과 확산 배경에는 서양의 개인주의와 디지털 테크놀러지의 발달이 있지만, 오늘의 경우는 좀 다르다. 우리 모두가 비자발적으로 코쿤족이 되어 버린 것이다.     슬기로운 내 집 생활신종 코로나 바이러스 감염증의 여파로 인해 비자발적 코쿤족이 늘어나면서 우리의 라이프스타일은 여러 가지로 달라지고 있다. 집에 머무는 시간이 길어지자 사람들은 각자 ‘슬기로운 내 집 생활’을 위한 방법들을 찾아내고 이를 실행하고 있다.  위생상의 염려로 식사를 집에서 만들어 먹는 사람들이 많아지자 연예인들은 간단하게 직접 요리할 수 있는 레시피 동영상을 올리고, 어느 할리우드 스타는 마트에 갔다가 식자재를 구할 수 없게 되자 자기집 뒷마당에 아예 텃밭을 가꾸기로 했다는 소식을 SNS에 올렸다.  이들을 겨냥해 홈쿡(Home-Cook)을 도와주는 주방가전의 인기 또한 올랐다. 지금 유튜브에서 가장 핫한 콘텐츠는 ‘위드 미(With Me)’이다. 자신의 일상을 콘텐츠로 만들어 공유하던 유튜버들이 최근 들어 더 적극적으로 흥미로운 영상을 올리고 있다. 이른바 ‘랜선 거리 좁히기’인 셈이다. ‘400번 저어 만드는 달고나 커피’에 이어 ‘오조 오억 번 저어 만든 달고나 커피’까지 등장했다.  34만 명의 구독자를 가진 강하나 유튜버는 실제로 개인 트레이닝을 해주는 듯한 ‘홈트족들 모두 모여!’라는 50분짜리 홈트레이닝 영상을 자신의 유튜브 채널에 올리기도 했다. 그 중에서도 급증하고 있는 것은 ‘스터디 위드 미(Study with me)’. 갑자기 학교나 학원을 갈 수 없게 된 학생이나 취업준비생들이 혼자 공부하면서 생기는 집중력 저하나 불성실함을 스스로 방지하기 위해 자신들의 공부하는 모습을 실시간으로 중계했다.  유튜브 채널 ‘연고티비’는 ‘개강이 미뤄져도 공부는 미룰 수 없으니까’라는 센스 있는 제목으로 연고대생 6명이 24시간 릴레이로 공부하는 모습을 담은 영상을 올렸고, 이에 대한 조회수는 18만 회를 넘어섰다. ‘사회적 거리두기’ 상황에 최적화된 ‘사회적 촉진’인 셈이다. 전쟁이 끝나면 독일 뮌헨대학교의 칼 하인츠 A. 가이슬러 교수는 그의 저서 ‘시간’을 통해 “전쟁에서 가장 중요한 덕목은 빠름이지만, 사랑에서 그리고 평화에서 가장 중요한 것은 느림이다”라고 말했다.  세실 앤드류스는 ‘Slow is Beautiful’에서 “인간의 행복요소 중 한 가지는 타인과의 교류다. 기술이 발달하고 경제가 풍요로워지면서 삶의 양식은 세련되게 바뀌었으나, 사람들의 대화 능력은 오히려 퇴보하는 경향을 보인다. 사람들은 타인에게 말을 거는 것을 싫어하는 것도 아니고, 말을 거는 법을 모르는 것도 아니다. 단지 두려워 한다”고 말한 바 있다.   언제 어디서나 인간과 인간을 연결하기 위해 등장했으나 오히려 디지털 기기 뒤에 숨어 소외되게 한다는 비판을 듣기도 했던 디지털 테크놀로지. 그 디지털 테크놀로지가 비자발적 코쿤족으로 살고 있는 지금의 우리를 지탱하고 있다.  하지만 우리는 만나야 한다. 인간에겐 신체와 신체를 맞닿아 애정을 교류하는 것, 스킨십이 반드시 필요하기에. 신체적으로 매우 가깝게 밀착하여 서로의 체온을 느끼고 체취를 맡아야 심리적인 안정감을 느낀다.  기댈 곳이 있다는 의지가 되기도 하고 따뜻한 위로와 고마움을 주기도 하고, 때로는 설레게도 한다. 화면 속의 얼굴이나 전화기 너머의 목소리에는 손이 닿지 않는다.   코로나19 바이러스와의 전쟁에서 승리해 사회적 거리두기가 확실히 끝나면, 문을 열고 밖으로 나가 만나는 누구든 좀 안아주련다. 그리고 이바구를 나누련다. 얼굴을 맞대고 손을 잡고 한참동안….​ 

 출근길 버스나 전철을 이용하는 대부분의 사람들 귀에 이어폰이 꽂혀 있다. 휴대폰 액정화면을 들여다보지 않아도, 걸어가거나 집안일을 하면서도 우리는 무언가를 ‘들을 수’ 있다. 청각은 멀티태스킹이 가능하다.  오디오북, 종이책을 대신하는가? 2016년 기준 우리나라 출판시장의 규모가 약 3조 163억 원이었을 때, 이 중 전자책의 출판은 약 2,310억 원 규모였다. 모바일 혁명 이후 한참의 시간이 지난 2019년에도 전자책이 전체 단행본 시장에서 차지하는 비중은 고작 5%에 그치고 있다. 이런 현황은 국내뿐 아니라 독일이나 프랑스의 경우도 마찬가지다. 종이책을 대신할 거라 예상했던 전자책은 전 세계적으로 매우 더딘 성장세를 보이고 있다.  기대에 미치지 못한 전자책의 파급력을 대신하듯 서점가의 새로운 틈새시장으로 급성장하고 있는 것이 오디오북이다. 오디오북은 말 그대로 귀로 들을 수 있게 만들어진 디지털 콘텐츠다. 초기에는 테이프나 CD에 저장했으나 최근에는 다운로드 가능한 인터넷 스트리밍 방식, MP3 파일 등 디지털 음원으로 제공되는 것이 더 많다. 스마트폰만 있으면 언제 어디서든 독서를 할 수 있다. 이미 시장에는 엄청나게 많은 오디오북이 유통되고 있다. 소설, 판타지, 미스터리, 비즈니스, 역사, 자기계발, 종교 등 일반적인 서적과 유사한 장르로 구분하고 있다. 구글에서 소개하고 있는 인기 오디오북은 쉬셴장의 ‘하버드 첫 강의 시간관리수업’, 노규성의 ‘커뮤니케이션 이해 총서’, 박형준의 ‘빅데이터 빅마인드’, 엄지인의 ‘안녕? 나의 한글 맞춤법’, 대교의 ‘고영이 수염에 불이 났어요’ 등 자기계발과 어린이를 대상으로 한 것이 비교적 많다.  전문 성우뿐 아니라 책 저자가 직접 낭독하는 경우도 있다. ‘아이돌이 읽어주는 이야기’라는 코너가 따로 있을 정도로 유명 연예인이 참여한 오디오북이 인기다. 청하의 목소리로 듣는 ‘환한 밤’, 하성운의 목소리로 듣는 ‘라면은 멋있다’ 등 아이돌의 네임 밸류를 이용한 마케팅을 하고 있다. 아이돌이 이미 오디오북 제작에 대거 참여하고 있다는 사실은 오디오북이 지닌 영향력과 앞으로의 비전을 증명하는 셈이라고도 볼 수 있다.  2030세대와 통하다오디오북의 확장세는 전 세계적인 현상이다. 미국 오디오북 시장은 2017년 기준 약 3조 2천억 원으로 전체 출판계의 10%를 차지했다. 2018년 프랑크푸르트 도서전에는 오픈 이후 처음으로 오디오북만 전문적으로 다루는 콘퍼런스가 개최되기도 했다. 독서강국인 일본의 경우 오디오북의 인기는 더욱 커서 종이책 없이 아예 오디오북만 출간하는 사례가 늘고 있다.  국내 오디오북 시장은 빠르게 성장하고 있다. 2017년 네이버가 KTB 네트워크와 300억 규모의 펀드를 만들면서 이러한 분위기가 가속화되었다. 2018년에는 오디오북 유료 이용 회원 수가 전년 대비 400% 가까운 신장세를 보이기도 했다. 교보문고는 출판사 미메시스와 함께 전문배우들이 낭독하는 ‘낭만서점 낭독극장’을 제작하는 등 전자책 사업에 힘을 쏟고 있다.  오디오북 유통에서 가장 인기를 얻고 있는 방식은 월정액을 지급하면 무제한 이용이 가능하게 한 회원제 서비스다. ‘밀리의 서재’는 배우 이병헌 등이 읽어주는 ‘리딩북’ 서비스로 화제를 모았고, 출판사 인플루엔셜이 출시한 ‘윌라’는 방대한 양의 오디오북과 함께 강연까지 들을 수 있어 빠르게 확산되고 있다. 오디오북은 종이책보다 미디어에 익숙한 2030세대에게 책과 친해질 수 있는 새로운 경로인 셈이다.  오디오북과 사랑을 책은 일반적으로 읽는 사람의 독해력과 상상력에 따라 책 내용에 대한 이해도와 그에 대한 감상이 달라진다. 그래서 흔히 행간을 읽는 능력이 매우 중요하게 작용한다.  이에 비해 오디오북은 책과 나 사이에 제3자가 엄연히 존재하며, 목소리라는 매체를 통해 책 내용이 나에게 전달된다. 특정인의 목소리를 빌어 책을 듣는 셈이지만, 엄밀히 말해 내가 직접 읽는 것과 똑같지는 않다.  오디오북은 책의 내용을 누군가의 목소리에 태워 그저 나르는 것(carrier)이 아니다. 책을 읽어주는 누군가는 소리를 내고 호흡을 하고 쉼을 두고 억양을 바꾸며 쉴 새 없이 연기를 하고 있다.  자신이 해석한 바에 따라 자간에, 행간에 의미부여를 하며 감정을 한껏 싣는다. 잘 만들어진 오디오북은 한편의 잘 만들어진 드라마(Well-made drama)처럼 나를 몰입하게 한다.  특히 여성에게 청각에 호소하는 오디오북은 매우 매력적인 매체이다. 성별로 느끼는 감각의 정도 차이는 엄마 뱃속에서부터 생기는데, 태아에게 분비되는 남성 호르몬은 시각 세포들을 발달시키고 청각과 후각은 손상시킨다.  남성이 여성보다 게임을 더 잘하는 것은 시각이 발달되었기 때문이고, 여성이 남성보다 이성의 목소리에 더 반응하는 것은 상대적으로 청각과 후각이 더 발달되었기 때문이다.  요즘 잠자리에서 잠을 청할 때 예전처럼 재미없는 TV 프로그램을 대충 보거나 휴대폰으로 음악 감상을 하지 않는다. 대신에 눈을 감고 좋아하는 목소리가 들려주는 책을 ‘듣는다’.  이어폰을 통해 흘러나오는 목소리는 세상과 나를 적당히 단절시켜준다. 편안하고 따뜻하며, 그래서 행복하다. 이러다 책이 아니라 책을 읽어주는 그 누군가와 사랑에 빠질 지도 모르겠다. 우리와 가장 친밀한 공간에 오디오북이 놓여 있다.​ 

 잠자리에 누운 한 여성이 좀처럼 잠들지 못하고 계속 무언가를 생각하고 있다. 허공에 대고 투두리스트(To-Do-List)를 적어가며, 당장 해야 할 일과 진작 했어야 할 일, 곧 해야 할 일들을 끊임없이 썼다 지우다를 반복하고 있다.   2011년 사라 제시카 파커가 주연으로 나온 ‘하이힐을 신고 달리는 여자’의 한 장면이다. 영화의 원제인 ‘I don’t know how she does it’가 말해주듯이 그녀에게는 엄마, 부인, 펀드매니저, 며느리 등 많은 역할이 있고, 그녀는 그것들을 다 제대로 하려 애쓰고 있다. 여러 개의 공을 던졌다 받았다 저글링하듯 아슬아슬하게 살고 있는 모습은 영화 속 워킹맘뿐이 아니다.  시시각각 변화하는 사회 속에서 우리는 모양만 조금씩 다를 뿐 모두가 고군분투하고 있다. 탄력을 잃기 시작한 공을 보면서 저러다 떨어지지 하면서도 다른 공을 부여잡느라 미처 손을 뻗지 못한다. 그러다 한꺼번에 공을 돌리느라 정신이 없어 공이 바닥에 떨어져 깨진 후에나 공 하나를 완전히 잃었다는 것을 깨닫기도 한다.   스스로 열심히 살고 있다 느끼든 그렇지 못하든 우리는 무언가 불안하고, 불현듯 초조하고, 때때로 답답하다. 숨이 차다. 숨을 쉬어야 한다. 2016년 일본 작가 3인의 공저로 출판된 ‘세계 최고 인재들의 집중력 훈련법’에서는 “멈추는 것이 오히려 일을 더 빨리, 잘할 수 있게 한다”고 말하고 있다.  불확실한 시대에 성과를 내는 힘‘불확실한 시대에 성과를 내는 힘’으로는 1.멈춰 서서 생각하고 지금의 방식을 내려놓은 힘, 2.불확실한 세계를 받아들이고 다시 일어서는 힘, 3.복잡함을 받아들이면서 앞으로 나아가는 힘, 4.모순이나 대립을 그대로 두는 힘, 5.지금 자신에게 일어나고 있는 일을 깨닫게 하는 힘, 6.아무것도 하지 않는 시간 속에서 행복을 만드는 힘, 7.행복을 전염시키는 힘, 8.타인을 공감하고 배려하는 힘, 9.지금 이 순간에 완전히 집중하는 힘 등 아홉 가지를 꼽고 있다.  몇 년 전 일리노이 대학 연구팀에서는 명상과 정신적 수양이 스트레스를 낮추고 뇌에 물리적 작용을 더해 우리 삶에 긍정적인 영향을 미친다고 발표했다. 애는 쓰고 있지만 오히려 남보다 더 애를 쓰고 있고 있는 것 같은데 좀처럼 성과로 연결되는 것 같지가 않다면 잠시 멈춰 보자. 멈춰서 호흡을 고르고 생각을 고르고 본질을 생각해 보자.  잠시 멈추는 것은 아까운 시간을 흘려버리는 것이 아니라 효율을 높인다. 자신에 대한 이해가 깊어지며 팀의 성과를 높여준다. 이러한 노력은 특별한 행위나 훈련을 통해 더욱 개발될 수 있는데, 이것을 우린 ‘마인드풀니스(mindfulness)’, 마음챙김이라고 부른다.  마음에 근육을 생기게 하는 힘우리는 대부분 바쁘고 해야 할 일이 너무 많다. 이것도 해야 하고 동시에 저것도 생각해야 한다. 컴퓨터 운용 프로그램 윈도우의 가장 큰 장점은 멀티태스킹이지만 불행히도 인간의 대뇌는 그렇게 작동하지 못한다. 여러 가지 일을 동시에 하고 있다고 느낄 뿐, 실제로 여러 대상에게 똑같은 양만큼의 주의를 기울이지도 못하고 일정한 성과를 내지도 못한다.   구글은 2007년부터 사내 마인드풀니스 프로그램 중의 하나인 ‘SIY(Search Inside Yourself: 내면검색)’을 시작했다. 강사 중의 하나인 보쿠라 사페 기미코의 설명을 빌자면 마인드풀니스 명상은 ‘야구 선수가 체육관에서 훈련하는 것’과 같다. 야구를 더 잘하기 위해서는 야구장이 아닌 체육관에서 근력운동 등에 힘써야 하는 시간도 필요하다는 거다.  마인드풀니스는 지금 이 순간 마음에 일어나는 모든 것들을 온전히 알아차리는 상태를 말한다. 우리를 스쳐 지나가는 많은 순간들을 잠시 멈추는 일이다. 그러기 위해서 마음에는 긴장을 풀고, 머리 속에는 생각을 비우고, 몸에는 힘을 빼야 한다. 편한 자세로 스스로의 호흡에 최선을 다해 집중한다. 단지 호흡을 들이마시고 내뱉는 단순한 과정에서 우리는 침잠(沈潛)하게 되며, 그 침잠을 통해 마음에 근육이 생겨날 수 있다.  마음챙김 습관들이기일상생활에서 잠시 멈추는 것. 마음챙김은 이루어야 할 목적이 아니라 일종의 습관이자 태도여야 한다.  시중에는 이미 명상을 보다 쉽고 효과적으로 할 수 있게 도와주는 다양한 앱이 나와 있다. 명상이 무엇인지, 어떻게 해야 하는지 전혀 몰라도 된다. 그저 앱을 작동시키고 그대로 따라 하면 된다.  무료로 접속할 수는 있지만 대부분 프로그램은 유료로 전환돼 있다. 대표적인 명상 앱으로는 ‘헤드스페이스(Headspace)’와 ‘캄(Calm)’이 있으며, 국내에는 ‘마보’가 대중적인 인기를 얻고 있다.  리치 피어슨과 앤디 퍼디컴이 공동 창업한 ‘헤드스페이스’를 켜면 전형적인 영국 악센트가 들려온다. 두 사람 모두 마음의 상처를 치료하고자 명상을 시작했으며, 각자의 재능을 살려 콘텐츠를 개발하고 명상을 가르쳤다.   영국 언론사 ‘가디언(The Guardian)’을 위한 독점 명상 콘텐츠 개발을 시작으로 지금에 이르렀다. 단순히 기초적인 명상에서부터 창의성, 행복, 집중력 등 분야별로 특화시켜 놓은 섹션도 있다. ‘마보’는 ‘마음보기 연습’의 약자로 ‘언제 어디서나 마음챙김 명상을 일상의 습관으로’라는 슬로건을 내세우고 있다. 마음챙김 명상과 구글 직원교육 명상프로그램을 기반으로 명상 전문가가 한국어로 직접 녹음한 명상 앱이다.  ‘마보지기’라는 일종의 퍼실리테이터를 두어 명상 초보자를 돕고 있다. 기초부터 주의력 집중까지 단계별로 훈련할 수 있게 하고 있으며, 특별한 상황이나 기분에 따라서도 선택할 수 있다.  세상이 혼란스럽다. 그런데 생각해보면 세상은 늘 혼란스러웠다. 이 혼란 속에서도 누군가는 묵묵히 자신의 삶을 살고, 성과를 내고, 성취를 하고 있을 것이다. 또 그래야만 한다.  자의반 타의반 각자가 격리된 채 창밖만 바라볼 수밖에 없는 요즘, 내면의 소리에 귀를 기울여 보자. 분명 내 것인데 내 마음대로 할 수 없는 것이 마음이기도 하지만 내 마음대로 할 수 있는 것이 또 마음이기도 하다. 토닥토닥 내 마음부터, 우리 마음부터 챙기자.  ​ 

   스무살 시절 학교 선배를 따라 인사동, 그것도 찻집이라는 곳에 처음 갔다.  커피를 마시는 분위기는 아닌 듯 한데 마셔본 차는 없어서 메뉴판을 한참 공부한 후에야 국화차를 주문했다. 잠시 후 내 앞에는 묵직한 도자기 잔이 놓였고, 뚜껑을 여니 마른 풀같이 생긴 것이 동동 떠 있었다.  조금 기다렸다 마시라는 선배 말에 잠시 있으니 꽃잎이 하나둘 벌어지며 곧 찻잔 가득 국화꽃이 피어났다. 태어나서 처음 본 신기한 장면에 감동하며 차를 음미했다.  코로는 은은한 국화 향을 느끼며, 입으로는 자꾸 들어오려 하는 꽃들을 연신 후후 불어대며 한껏 우아하게 차를 마시는 내 모습을 지켜보던 선배가 더는 참지 못하고 말했다. “필터를 꺼내고 마셔야지.”  오래된 것에 대한 그리움, 복고 눈에 보이는 것이든 눈에 보이지 않는 것이든 세상은 너무나 빨리 변하고 있다. 그 흐름 속에서 우리 또한 자신의 의지와 상관없이 빨리 변하고 있음을 느낀다. 누구나 가끔은 걸음을 멈추고 숨을 고르고 싶다.  복고(復古)의 원래 의미는 과거의 정치, 사상, 제도, 풍습, 모양새 따위로 돌아가는 것이다. 대중문화에서는 주로 한때 유행했으나 흘러가버린 옛 여러 가지 요소들이 다시 유행하게 되는 현상을 두고 복고, 레트로(Retro, Restoration)라고 말한다.   나에게 복고의 향기는 종종 원초적인 본능에서 시작된다. 오랫동안 사용하지 않아 닫혀 있던 다락방을 열었을 때 훅 들어오는 먼지 냄새, 한쪽 끝이 살짝 말아 올라간 중고서적의 책장을 넘길 때 손끝에서 느껴지는 눅눅한 기운, 빛이 들어가 반쯤은 바래진 흑백사진 등 세련되진 않으나 투박해서 더 좋다. 사실 복고는 우리 것이 아닌 듯 우리 것이다. 복고는 오래된 것에 대한 그리움이자, 지금은 멀어진 것들에 대한 향수다. 그래서 요즘은 옛 풍경과 문화를 고스란히 간직한 장소인 ‘레트로 플레이스’가 핫 플레이스로 떠오르고 있다.  <합지로> 어른들의 아지트 ‘힙지로’하루가 멀다 하고 첨단 테크놀로지와 트렌디한 신문화가 쏟아지는 이 시대에 여전히 쌍화차를 팔고 있는 한옥 카페, 산동네를 따라 이어지는 오래된 골목길, 전쟁 이후 옛 풍경이 간직된 박물관 마을이 있다. 최근 들어 을지로는 ‘힙지로’로 불리며 새로운 핫플레이스로 등장했다. 간판을 달지 않은 점포가 많아 초행길인 사람은 길 찾기가 어렵고, 아는 사람만 찾아갈 수 있다는 이 점이 오히려 매력으로 어필되고 있다. 유년시절에 어른들 모르게 단짝 친구들하고만 드나들었던 ‘나만 아는 가게’ 혹은 ‘우리들만의 아지트’처럼 비밀스럽다. 새로운 느낌을 칭하는 젊은이들의 언어인 ‘힙(hip)’과 ‘을지로’의 합성어인 ‘힙지로’라는 말 자체가 을지로에 불어온 새로운 복고 바람을 한마디로 보여주는 셈이다. 좁고 긴 통로와 오래되고 허름한 건물 외관과는 다르게 안으로 들어서면 화려한 조명과 음악, 감각 있는 소품들, 젊은이들의 열기로 넘친다.  마을 전체가 박물관으로 변신서대문이라는 이름이 더 익숙한 돈의문 옆에는 조선시대 동네의 흔적이 고스란히 남여긴 ‘돈의문 박물관마을’이 있다. 한 때는 과외촌으로, 한 때는 골목식당으로 유명했던 이 곳이 2003년 종로구 교남동 일대와 함께 ‘돈의문 뉴타운’ 지역으로 선정되면서 전환기를 맞는다.  옛 것은 일단 밀어버리고 마는 국내 재개발의 폐해가 다행히 이 곳은 비켜갔다. 기존 건물을 보수하는 도시재생방식으로 진행돼 마을 전체가 박물관처럼 변신했다.  마을에는 지역의 역사와 재생을 소개하는 전시관이 있고, 전통문화 체험공간인 한옥이 있으며 곳곳에 60~80년대 아날로그 감성이 묻어 있는 공간을 볼 수 있다. 그 시절 그 곳에 살았던 부모가 해설사가 되어 자녀들에게 직접 근현대사에 대한 설명을 해 준다.   <부산 수정산복도로> 좁은 골목길과 한옥 카페에서 느끼는 옛 정취부산 동구 백제병원이 있던 부근에는 골목길이 이리저리 연결된 ‘산복도로’가 있다. 산 중턱을 휘감으며 도로가 이어진다고 해서 붙여진 이름으로, 이 동네는 한국전쟁 때 갈 곳 없는 피난객들에 의해 만들어지기 시작했다.  급격한 개발로 옛 정취를 다 잃어버린 대도시와는 달리 좁고 구불구불한 언덕길을 따라 19세기와 20세기를 거쳐 21세까지 넘어오는 유산들이 적잖이 남아 있다. 흙먼지 나는 땅에서 놀며 자란 50~60대에게는 유년시절을 떠올리게 하는 고향 같다. 개발을 최소화한 마을 재생 사업인 ‘산복도로 르네상스 프로젝트’ 덕분이다.  걷기 싫어하는 이들을 위한 ‘이바구 자전거 투어’도 마련돼 있다. 문화재 해설사가 관광객을 전기 자전거에 싣고 이동하면서 지역 명서와 그에 얽힌 이야기를 재미나게 들려주는 체험 프로그램이다.   경기도 성남시 오야동은 서울 강남의 세곡동과 맞닿은 곳이다. 경주 이씨 집성촌으로 알려져 있는 이 곳에 ‘새소리 물소리’라는 한옥 카페가 있다.  1923년에 이씨 후손이 지은 전통 가옥으로, 산자락에 기대어 있는 한옥 주변에는 작은 대숲이 있고 300년 넘은 느티나무와 팔각정자가 있다. 한옥 바로 앞에는 작은 연못이 있고 전래동화에 나올 듯한 돌다리가 몇 개 놓여 있다. 방에 들어서면 요즘 보기 드문 두툼한 방석이 놓여 있다. 한옥의 정취가 듬뿍 담긴 이 곳에서 대추차나 쌍화차를 마셔도 좋고, 달달한 단팥죽과 몰랑몰랑한 경단을 함께 먹어도 좋다.  이처럼 마음 속 깊은 곳에 숨겨둔 서랍을 하나씩 하나씩 열어보는 고즈넉함이 우리가 복고를 찾는 이유가 아닐까? 어느 볕 좋은 날, 백년 한옥 툇마루에 앉아 안뜰을 내려다보며 가배차를 천천히 마셔보고 싶다. 별다방의 별스러운 커피와는 전혀 다른 맛이리라. ​ 

 이번 코로나19 여파는 예전의 메르스 또는 사스가 퍼졌을 때와는 너무나 다른 양상이다. 포스트 코로나(Post-Corona)가 의미하는 것처럼 이젠 과거의 삶으로 되돌아 갈 수 없다는 다소 무시무시한 변화들을 마주하고 있다.  의도한 바는 아니더라도 삶의 크고 작은 변화들은 이미 시작됐다. 거대한 시장경제부터 우리네 소소한 일상까지 바뀌어 가는 것을 보고 있자니 신기하기도 하고 앞으로의 변화에 대비해야겠다는 생각이 든다. 변화의 시대에 새롭게 조명되는 자전거이미 여름에 접어들었지만 지난 춘삼월 봄 얘기를 해보겠다. 자전거 라이딩을 즐기기에 좋은 3월이 시작되면서 여느 해와 마찬가지로 한강 길을 따라 나섰는데 무언가 다른 느낌들을 받았다. 예전에 비해 조깅을 하는 사람들이 부쩍 늘어 보였던 것. 당시 사회적 거리 두기가 시작되어 시내 곳곳에 캠페인 현수막이 걸리던 때였다.  대부분 마스크를 착용하고 있었고 사람들이 조금 늘었구나 정도로만 여겼다. 그 후 초중고생의 입학식이 모두 연기됐고 신학기 특수도 함께 사라져 버렸다. 대구의 신천지 사태가 터진 이후, 갈 곳이 마땅치 않은 사람들은 남녀노소 한강변으로 모이기 시작했다. 십 년이 넘도록 자전거 길을 달려봤지만 3월에 한강이 이처럼 붐비는 모습은 올해가 처음이었다.  그 무렵 후배의 페이스북에는 아이의 자전거를 사 주려는데 재고가 없어 구매 자체가 어렵다는 이야기가 올라왔다. ‘무슨 소리야, 동네 자전거 가게에는 여전히 자전거들이 그득한데’라고 했으나 그 이후 궁금해서 알아 본 상황은 놀라웠다. 지역에 따라 차이는 있었지만 아동용 자전거는 후배 이야기처럼 품귀현상이 일어났고 성인용 중고 자전거를 파는 매장들도 재고가 급격히 떨어지고 있어 자전거 가게들은 때 아닌 즐거운 비명을 지르고 있었다. 그 후 오랜만에 다시 나간 한강의 자전거 길은 서울시 공유 자전거인 ‘따릉이’가 점령해 있었다. 그야말로 우리나라에 이렇게 많은 자전거 인구가 있었나 싶을 정도로 폭발적으로 늘어난 상태였다.  자전거 렌탈은 전년대비 약 30% 이상 증가했고, 자전거 매출은 1분기에 지난해 대비 45% 증가했다. 남산과 북악산을 오르는 전문 자전거 인구 역시 작년과는 다르게 대규모 인원들이 형성되고 있었다. 새로운 라이더들이 대거 유입되다보니 기존의 라이더들 입에서 ‘도대체 다들 언제부터 이렇게 자전거를 좋아하고 있었냐!’ 하는 우스개 섞인 볼 멘 소리도 나왔다.   사이클링을 둘러싼 전세계적인 움직임이런 현상은 우리나라에만 국한된 얘기는 아니다. 영국과 독일을 비롯한 유럽의 여러 나라들, 미국과 중국을 포함한 많은 도시 자전거 네트워크에서 트래픽이 급증했다. 미국의 필라델피아는 처음 코로나19가 발생한 뒤로 사이클링이 150% 증가했고 일부 주 정부에서는 긴급 자전거 차선을 열고 주요 작업자들의 이동을 위해 개인의 자전거를 공유하게 함으로써 수요급증에 대응하고 있다. 영국에서는 바이러스 확산을 막기 위해 필수적이지 않은 상점 폐쇄를 명령했으나 자전거 상점만은 제외시키기도 했다.  하지만 사실 자전거는 현실적으로 이동수단의 대체가 되기에는 아직 무리가 많아 보인다. 특히나 대도시에서는 이동 거리가 긴 편이라 개인 간의 운동 능력과 전용도로 등의 각종 교통 상황에 따른 제약이 많다. 그럼에도 불구하고 이렇게 라이딩 인구가 늘어난 이유는 자전거가 자연스레 주변과의 거리를 두면서도 빠른 속도로 이동이 가능하기 때문에 밖으로 나올 수 있는 일종의 탈출구라고 판단한 것이다. 사회적 거리두기, 그리고 이동 자제 또는 금지로 집에만 있게 된 사람들이 답답함을 느끼자 자전거를 타고 밖으로 나오기 시작했다. 또 피트니스 센터 같은 실내 운동의 감염 위험성 역시 이런 움직임에 크게 일조를 하여, 코로나19 상황에 아주 적합하고도 유일한 운동 수단이 됐다. 아마도 포스트 코로나 시대의 도시에서는 라이딩의 장점들이 복합적으로 이어져 결국 이동성을 넘어서는 혜택을 볼 수도 있지 않을까?  전략적 접근 필요미국의 세계 자원 연구소(WRI: World Resources Institute)에서는 코로나19 이후에 벌어질 조금 더 긍정적인 방향에 대한 의견들을 내놓았다.  코로나19가 경제에 미치는 영향은 이미 심각하고 앞으로도 더 나빠질 것이라는 것에는 이견이 없다. 따라서 많은 정부들이 일자리와 경제 활동을 창출할 수 있는 대규모 ‘기반시설’ 프로젝트를 고려하고 있다.  즉 라이딩을 위한 기반 시설에 투자하는 것은 화석연료를 더 많이 태우는 프로젝트와 인프라를 피해 기후 변화를 억제하고 대기오염을 줄이며 인간 건강을 보호하는 동시에 경제의 회복에 도움을 주는 윈윈 투자 유형으로 보고 있다. 환경적인 측면이야 이미 잘 알려진 사실이고 WRI의 연구 결과에 따르면 자전거 이용자들은 지역 사업체를 운영하는 자동차 운전자들보다 평균 3배나 더 많은 돈을 지출하고 있어서 자전거 타기 인프라는 소매 판매 증가와 관련이 있다고 한다. 이렇게 긍정적인 방향으로 가기 위해서는 물론 넘어야 할 많은 과제들이 많다. 어떤 것들이 있을까 찾아보던 중, 얼마 전 김포시의회의 최명진 의원의 발의한 ‘포스트 코로나 시대, 자전거 정책 제안’이 있어 간단히 소개한다.  첫째, 자전거 도로를 온전한 교통수단으로 인식하고 인정해야 한다. 둘째, 자전거 도로의 전략적 접근이 필요하다. 셋째, 자전거 도로 전담 부서 구성을 해야 한다. 그리고 이번 코로나 기본소득과 재난지원금 지급 이후 자전거 구매 규모가 급격하게 늘었다는 언론 보도는 자전거 이용의 잠재적 수요가 그만큼 많다는 것을 의미한다고 덧붙였다. 우리가 본의 아니었던 계기로 갑자기 라이프스타일을 바꾸어 간다는 것은 매우 어려운 일이지만 어차피 미래에 변화될 일들이라면 충분히 고려해야 하며 변화를 두려워 할 필요도 없을 것이다.  라파(Rapha) 창립자 사이먼 모트람(Simon Mottram)대표가 사이클링 클럽 회원들에게 하던 인사말이 이젠 어색하지 않게 들릴 것 같다. “길 위에서 만납시다!” 

<둘루스 백팩(Duluth Pack).> 졸업식과 입학식이 사라졌다. 물론 코로나19 탓이어서 올해의 해프닝으로 끝날 듯하다. 결과적으로는 ‘신학기 특수’ 역시 큰 타격을 입었다.  학생들의 절대숫자가 줄어든 것은 아니어도 새롭게 시작하는 학기가 계속 미뤄져 학생들에게는 매우 이상한 학기를 보내게 될 터이고 다수의 브랜드들도 무척 어려운 분위기가 이어지고 있다.  신학기 가방의 매출은 당연히 한국에서만 발생하는 것은 아니고 전 세계적으로 일어나는 이슈인데 방학이 끝나고 학교로 되돌아간다는 뜻에서 BTS(Back To School) 시즌이라고 부른다 (방탄소년단도 이 사실을 아는지는 모르겠지만). 그리고 이 시즌에 판매되는 가방은 약 80% 이상이 백팩이다. 책을 비롯한 여러 소지품을 넣어 가지고 다닐 수 있는 가방이야 매우 다양하지만 백팩만큼 효율적으로 다양한 무게를 견디며 몸의 부하를 줄이고 움직임이 자유로울 수 있는 가방은 없을 것이다. 가방의 시작은 언제부터인지 알 수 없을 정도로 오래 되었다. 동화책에서 보던 보따리를 나무 막대에 끼워 어깨에 메고 다니던 시절은 과연 언제였고 또 어떻게 변해 왔을까? 보따리에서 시작된 백팩의 기원사람들은 태초부터 물건을 운반해 왔다. 물론 그 방법은 무게, 지형 또는 사용 가능한 재료에 따라 달랐지만 간단한 천 자루에 어깨끈을 매달아 짐을 실었다.  당연히 그 구조나 프레임까지는 생각하지 못하던 때였으나 어떤 사람들에게는 더 안정적인 가방이 필요했겠고, 더 큰 자루와 어깨끈이 필요했을 것이다. 청동기 시대의 유물에도 이미 나무와 동물 뼈, 가죽을 이용한 가방을 들고 다녔다고 하니… 이러한 긍정적인 욕구와 필요성에 의해 가방은 계속해서 개선이 이루어졌다.  이런 개선들을 통해 백팩이 생겨나게 되었는데, 이 현대적인 백팩이 공식적으로 등록이 된 것은 1878년도이다. 미국의 헨리 메리엄(Henry Merriam)이 자신의 배낭에 대한 특허를 내면서부터 공식기록이 시작된 것이니 이미 이전부터 백팩의 형태가 발전되어 왔음을 충분히 짐작할 수 있다.  메리엄이 만든 배낭은 미 육군에게 지급될 군납용 백팩 모델이었고 그동안 백팩이 등 뒤에서 매우 불편하게 느꼈던 모양인지 사상 처음으로 금속 프레임을 도입했다. 이 프레임은 백팩과 등 사이에 공간을 만들어서 하중을 균일하게 분산시키고 어깨끈과 조임끈의 부담을 덜어줄 것이라고 기대했으나 현실은 전혀 달랐다. 이 백팩은 착용이 매우 불편하고 판금 프레임은 쉽게 떨어져 나갔다고 한다. <카밀 포아리에(Camille Poirier)가 무거운 짐을 더 효울적으로 운반할 수 있도록 개발한 둘루스 백팩.> 군용을 넘어 아웃도어와 일상생활로 확대1882년에는 카밀 포아리에(Camille Poirier)가 무거운 짐을 더 효울적으로 운반할 수 있도록 독특한 백팩을 만들었다. 이 백팩은 어깨 스트랩 말고도 헤드 스트랩을 만들어 이마로 하중을 분산시키는 것이 특징으로 내구성이 좋은 캔버스 원단으로 제작됐으며 카누 바닥에 딱 맞도록 정사각형 형태로 제작됐다.  여기에 큼지막한 덮개와 고정용 스트랩을 달아 물이 튀어도 쉽게 젖지 않도록 했다. 이 가방은 둘루스 백팩(Duluth Pack)이라고 불렸는데 지금은 브랜드명이 되었고 현재도 그 때의 모습을 복각하여 판매하고 있다. 이러한 노력은 대부분 군용으로 사용하기 위한 목적이었으나 노르웨이의 버간(Bergan)은 순전히 개인적인 이유로 고민하기 시작했다. 사냥 여행 시 많은 짐들을 편하게 메기 위해서 그동안 나무 프레임이 끼워져 있던 백팩에 가벼운 금속 파이프를 대신 끼워서 더욱 튼튼하면서도 가볍게 만들었다. 이제부터 현대적인 느낌의 아웃도어용 백팩이 등장하기 시작했다.  현재의 게리 아웃도어스(Gerry Out doors)를 만든 게리 커닝햄(Gerry Cun ningham)은 1938년에 백팩계의 스티브 잡스처럼 놀라운 혁신을 이루어 냈다. 바로 지퍼를 처음으로 사용한 백팩을 만들어 출시했다. 이전까지의 가방은 모두 버클과 스트랩만 사용됐기 때문에 지퍼의 접목은 무척 유용했고 프레임을 넣은 백팩은 전문적인 야외활동 용도뿐만이 아닌 일상생활에도 자리 잡게 되는 결정적인 계기가 되었다.  커닝햄은 1960년대에 들어와 나일론으로 배낭을 만들어 또다시 빅 히트를 쳤고, 아웃도어의 열풍이 시작되었다. 장비 회사들이 여기저기서 생겨났고 우리가 너무나 잘 알고 있는 노스페이스(The North Face), 켈티(Kelty), 파타고니아(Patagonia) 모두 이 때 생겨난 브랜드이다.  백팩에 관한 또 다른 뒷이야기스킵 요웰(Skip Yowell)과 그의 사촌 머레이 플리츠(Murray Pletz)는 시애틀에서 아웃도어 장비 회사를 시작했다. 문제는 봉제를 할 수 있는 사람이 없었다는 것. 당시 머레이는 잔 루이스(Jan Lewis)라는 여자와 사귀고 있었다.  그녀는 교육자였으나 당시 시애틀에는 선생들이 너무 많았기에 어찌할 줄 모르고 있던 차에 머레이는 그녀를 동업자로 삼기로 했다. 이유는 그녀가 재봉틀을 갖고 있었기 때문이라고… 이는 필자가 아는 최고의 동업 계기가 아니었을까 싶다. 동업이후 머레이는 결국 그녀에게 프로포즈를 했다고 한다. “당신이 나와 결혼을 해 준다면 당신의 이름을 따서 회사 이름을 짓겠소”라고. 그렇다, 이것이 바로 우리 모두가 알고 있는 학생 백팩의 대명사 잔스포츠(JanSport)의 탄생이었다.  이처럼 백팩의 시작은 군용이나 등산객을 염두에 두고 제작, 판매됐지만 잔스포츠가 데이팩(Day-Pack)을 학생 스포츠용품점에 선보인 뒤로는 양상이 완전히 달라졌다. 이후로 대다수의 브랜드들이 학생들의 요구에 맞게 디자인, 제작을 하게 된 것이다. 지금의 백팩은 크게 아웃도어용과 학생용의 두 가지 범주로 나뉜다. 하지만 생활 패턴이 변하고 활동 범위가 크게 늘어나면서 여행이 일상이 되듯 양 쪽의 경계가 점점 모호해지고 있다.  주말여행용 더플백 대신 데이팩에 꾸려 넣기도 하고 전통적인 배낭에 노트북을 넣어 가지고 다니는 것도 이젠 이상해 보이지 않는 세상이다. 백팩의 역사는 그 백팩을 메고 다녔던 사람들의 영감에서 계속해서 창조되고 또 변해간다. 물건, 책 등을 실어 나르던 것이 디지털 시대에 와서 또 다른 형태로 변하고 있는 것처럼.  

 얼마 전 봉준호 감독이 오스카상을 받던 환희의 순간이 있었다. 수상 소감에서 그는 오스카 트로피를 텍사스 전기톱으로 5등분으로 나누고 싶다고 했고, 그 중 1/5 조각의 주인은 바로 샘 멘데스 감독이라고 말했다.  그는 영화 ‘1917’로 기생충과 함께 아카데미 작품상을 두고 경합을 벌였던 감독이다. ‘1917’은 1차 세계대전에 중 어느 프랑스 전선에서 벌어진 영국 육군의 이야기를 생생하게 담은 영화이다.  샘 멘데스 감독은 할아버지에게 들었던 이 이야기를 각색하여 영화화 했다. 고증도 매우 훌륭하여 밀덕(밀리터리 덕후; Military Mania)들에게도 꽤 인기가 있었다. 전쟁이란 인류에게 끔찍한 상처를 남기지만 아이러니컬하게도 전쟁을 통한 여러 기술의 발달이 이후의 인류에게 많은 도움을 주기도 한다. 군용으로 개발되었다가 전쟁 후 민간용으로 전환된 사례는 과거의 화학이나 포목 기술, 금속 제조 기술 같은 것부터 현대의 GPS 또는 레이더 등 셀 수도 없이 많다.  패션에서도 밀리터리 룩 외에 다양한 의복과 용품 등에서 현재까지 남아있는 것들을 볼 수 있다. 우리가 의식하지 못 하고 지나치는 디테일에서도 역사의 흔적이 남아 있음을 알게 된다면 ‘1917’ 같은 영화를 볼 때에 그것들을 발견하는 소소한 재미를 더할 수 있지 않을까.  트렌치 코트에 숨겨진 비밀수년 전부터 다시 유행하기 시작한 트렌치 코트 또는 매킨토시 코트 역시 군용 코트에서 시작되었다. 물론 요즘 디자인은 1차 대전 당시와는 아주 많이 다르지만, 우리가 흔히 떠올리는 버버리의 코트가 1차 대전 당시의 군용 코트와 유사한 디자인이다.  사실, 버버리의 내수성 원단인 개버딘을 사용한 코트는 1차 대전 이전 남아프리카의 보어전쟁에서부터 지급되었고, 그 길이도 현재와는 다른 무릎 위 길이었으며 고무가 발린 트렌치 코트와는 다른 제품이었다. 1차 세계대전 중 3대 악마라고 불리던 것들이 있었다. 바로 참호, 철조망, 기관총이었는데 현대전에서는 통하지 않지만 바로 이 세 가지 때문에 엄청난 수의 군인들이 사망했다. 그 중 가장 의외의 것이 바로 참호(Trench)이다.  당시에는 전선에서 2m 이상 땅을 파고 미로 같은 참호를 만든 뒤 그 안에 숨어서 적군끼리 서로 대립을 했다. 전선은 프랑스와 벨기에 쪽에 형성되었고(독일 소설 ‘서부전선 이상 없다’의 바로 그 전선), 하필이면 땅을 팠던 토양이 비옥했던 것에 비하면 무척이나 운이 없었다. 땅만 파면 수분이 올라와 진창이 되었고 흙이 무너지기도 했으며 비만 오면 물이 가득 차 군인들은 늘 축축하고 젖은 상태였다. 온갖 질병과 전염병이 만연했고 심지어 익사하는 사람들도 다수였다. 트렌치코트는 군인들에게 일말의 보호막이었다. 단단한 개버딘 천은 약간의 수분을 머금으면 섬유가 팽창을 하면서 조직을 더욱 단단하게 만들어 방수가 되었고, 바닥의 진흙이나 차오르는 물은 코트 길이가 짧아지게 했다. 몸 안으로 습기가 들어오지 않게 더블 브레스티드로 제작이 되었다.  당시에는 군인들이 무조건 뛰어 나가는 돌격전이라 수류탄을 허리에 찰 수 있도록 벨트에 D링이 달려 있으며 어깨에는 계급을 표시할 수 있는 견장이 있어야 했다. 이 모든 것들이 당시 필요에 의해서 만들어진 디테일이며 현재까지 그대로 이어져 오고 있다.  <하버백> 건 플랩과 하버백현대의 남성용 코트를 볼 때, 어깨에서 가슴까지 한 겹이 덧대어져 있는 것들을 볼 수 있는데 간혹 이것이 왼쪽 가슴에 붙어있는 것을 보면 살짝 한숨이 나오기도 한다. 이 부분은 건 플랩(Gun Flap) 이라고 불리는 부분이며, 이 플랩은 소총 사격을 위하여 견착을 할 때 개머리판이 오른쪽 가슴에 닿아 쉽게 더러워지거나 해어지기 때문에 탈부착이 가능한 덧대는 천을 붙인 것에서 유래가 되었기 때문에 전통을 따른다면 반드시 오른쪽 가슴에 디자인이 되어야 한다. 군인들은 그들의 많은 도구들을 가지고 다녔다. 그들에게는 옷, 부츠, 탄약, 그리고 개인 용품들이 지급되었고 각자 ‘하버백(Haversack)’ 이라고 불리는 작은 배낭(독일군은 이것을 ‘빵자루(Brotbeutel)’ 라고 불렀다)에 온갖 잡다한 것들을 담았다.  이 하버백은 아주 간단한 모양을 하고 있었다. 두 개의 벨트가 가방의 덮개 위를 지나는 모양이어서 당장 사용해야 할 탄약이나 구급상자, 물컵 등은 이 벨트 위에 달았고 덮개 내부엔 통조림이나 빵 같은 식료품을 담고 가방 내부엔 수건, 면도기, 늘 젖어있던 발에 뿌리는 파우더와 양말 등을 넣었다. 당시에는 군장이 간단해 보였으나 전반적인 무게가 꽤 나갔기에 이 작은 배낭이 꽤 유용했던 듯 싶다.  이러한 수납공간은 현대 군용 또는 아웃도어에서 사용되는 배낭의 용도별 수납에 지대한 영향을 미쳤다. 수많은 벨트고리를 만들고 물통을 끼울 수 있는 주머니라든지 신발 또는 젖은 물품을 넣을 수 있는 전용 방수 주머니를 따로 만들게 된 것이다.  현대 배낭의 기원2차 세계대전을 지나면서 군용 배낭의 사이즈는 점점 커졌다. 그 이유는 배낭 이외에 부착하고 다니던 여러 용품들을 체계적인 방법으로 한 군데에 수납을 하기 시작했기 때문이다. 점차 평원뿐 아니라 산악지대 전투가 많아지자 가방 내부에 등나무나 두꺼운 강철 프레임을 넣어 운반의 편리성을 강구하기 시작했다. 이것 또한 근현대의 대용량 배낭에서 볼 수 있는 프레임 배낭으로 발전했다. 현대의 가방에서 흔하게 보는 나일론 또는 폴리프로필렌 소재의 웨빙(Webbing; 직물로 짠 납작한 벨트형태의 끈)은 1차 대전 직전 영국군이 가죽끈을 대체하여 처음 도입하기 시작했다.  가급적 중량을 줄이려 했던 의도였으나 전쟁 발발 후에 당시의 산업 상황으로는 도저히 이 웨빙의 수요를 따라가지 못했다. 여러 가지 가죽 용품들은 훈련이나 재택 근무 시에만 사용하고 참전 시에는 웨빙으로 교체될 예정이었으나 실제로는 그 상태 그대로 가죽 끈을 맨 채 전장을 향했다고 한다.  당시의 사진이나 고증을 보면 면으로 만든 웨빙과 가죽끈을 혼용하고 있는 것을 볼 수 있다.(이 사실을 모르고 고증을 통한 클래식한 가방을 만들겠다는 생각을 했을 때 어느 것이 맞는지 내심 고민을 했던 기억이 있다.)  시대를 거쳐 여러 가지 이유에서 생겨난 수많은 디테일들은 현재의 패션으로 이어져 오고 있다. 지금은 잊혀진 기능이지만 아직 남아있는 흔적들을 빵가루를 좇아가듯 찾다보면 재미난 역사 속 이야기들을 발견할 수 있다.  훗날에는 지금 우리들의 디자인을 어떻게 생각할 지도 무척 궁금해진다. “세상에, 이 주머니가 말이야” 하면서.​ 

  여느 때 보다 따뜻한 겨울이 지나고 있다. 보통 겨울에는 추위와 안전상의 이유로 자전거를 잘 안 타게 되지만 영상을 유지하는 날씨 덕분에 여느 해 보다 길거리에서 라이더들을 많이 마주친다.  이제 곧 3월이고 많은 자전거 마니아들이 쏟아져 나올 채비를 갖출 것이다. 물론 따뜻한 날씨와 함께 몰려오는 황사와 미세먼지가 또 한 번 발목을 잡겠지만, 확실히 몇 년 전과는 다른 양상의 생활 패턴이 벌어지고 있다.  자전거에 필요한 스타일링은 ‘환경’ 자전거 라이딩은 그다지 어렵지 않아 이미 오래 전부터 대중에게 친숙한 활동이며 접근 방법도 다양하다.  그런데 왜 자전거 스타일링을 생각하면 딱히 떠오르는 이미지가 없는 것일까? 굳이 떠올려 본다면 역시나 빕숏(=쫄바지)에 주름도 안 보이는 저지를 입고 헬멧과 고글로 무장한 사이클리스트가 있을지 모른다. 투르 드 프랑스의 특정 선수도 아니고, 그냥 한강에만 나가도 흔하게 볼 수 있으니 자전거에 관심이 없어도 충분히 연상 가능하다. 주로 이런 레저(leisure)로 떠오르는 자전거 라이딩은 시간이 지날수록 전문 스포츠 쪽으로 편중되는 현상을 보이며 선수들이 쓸 법한 장비로 많은 관심이 쏠린다.  아니, 이런 것 말고 우리가 생활하면서 접하는 자전거에 필요한 스타일링은 과연 없을까? 이런 고민을 하다 보면 정말 많은 단어들이 떠오른다.  기능성, 편안함, 안전성, 지속 가능성(매우 필요하지만 왠지 정이 덜 가는 단어)·하지만 역시 대전제는 ‘자전거를 탈 수 있는 환경’이 아닐까. 라이프스타일이라는 것이 존재하기 위해서는 환경이 고민의 대상이 될 수밖에 없다. 자전거를 주제로 하는 여러 가지 이야기들 중에는 ‘환경’ 또는 ‘건강’이라는 이슈가 대부분을 차지한다. 환경 친화적 교통수단의 활성화가 녹색성장을 이루는 기초라는 것은 이미 널리 알려져 있는 사실이다.  따라서 대표적인 친환경 교통수단인 저공해 자동차와 자전거를 타야 한다는 얘기도 식상할 정도로 보편화 됐다.  문제는 이렇게 대기의 질이 나쁜 상황에서 어떻게 자전거를 탈 수 있느냐다. 자전거를 타면서 환경 개선에 동참하고는 싶지만 막상 그렇지 못한 현실을 마주한다. 영국의 가디언지에 재미있는 기사가 실렸다. 혼잡한 도심으로 매일 통근하는 사람들 중 대기오염에 가장 적게 노출이 되는 사람이 자전거를 타는 사람들이라고 한다.     스타일링도 정당성을 갖춰야영국의 리즈(Leeds)대학에서 실시한 실험이었다. 4km의 통근길에 버스, 승용차, 자전거, 도보로 이동하는 사람들에게 정밀한 측정장비를 사용해 검증한 결과, 놀랍게도 자전거를 탄 사람이 대기오염에 노출된 빈도수가 자동차에 비해 절반 수준이었고 도보로 이동하는 경우가 가장 많은 오염에 노출됐다. 격렬한 자전거 활동이 아닌 경우라도 통상 자전거를 탈 때에는 걷는 것에 비해 호흡이 세 배 정도 많아진다.  이것을 감안하더라도 자전거 이용자들의 결과가 차 안에 갇혀서 또는 걸으며 오염된 공기를 마주한 경우보다 훨씬 적게 노출된 것은 놀라울 뿐이다.  버스, 지하철, 승용차, 도보의 경우만 실험한 과거 연구에서는 승용차 운전자가 대기오염의 영향을 가장 적게 받는다고 나타난 바 있다. 최근 실험은 이마저도 완전히 뒤집는 결과였다. 자전거를 제외한 연구 결과에 따라 개인의 대기오염에 대한 노출을 약간 줄이기 위해 승용차 운전을 선택한다면 그것은 과연 정당한 것일까. 차의 창문을 닫고 에어컨과 공기 청정기를 틀어 놓으면 출퇴근길에서는 대기오염에 덜 노출될 수 있지만 지역사회의 오염 부담은 더욱 커질 뿐이다.  차에서 내려서는 결국 다른 사람들과 같은 공기를 마시게 될 테니 혼자만 좋아할 일은 아니다. 과연 개인의 위험이나 불편보다 사회나 집단에 도움이 되는 행동이 가져다주는 이득이 더 크다면, 범세계적이자 바로 우리 주변에서 일어나고 있는 오염 위기 속에서 무엇이 정당한지 더욱 고민할 필요가 있다. 적어도 자전거 타기의 관점에서 본다면 간단하다. 길 위에서 차 한 대를 치우고 자전거를 타는 것. 건강상의 혜택도 있겠지만 개인적인 보상과는 상관없이 도시 공기 질을 향상시키는데 여러분의 기여를 ‘정당화’ 할 수 있다. 한국 패션계에서도 환경과 관련해 업사이클링이나 지속 가능(여전히 정이 안 가는 단어)한 패션에 대한 관심이 높아지지만 특정 브랜드가 아닌 이상 기본 철학도 부족하고 메시지도 너무 약해 보인다. 늘 이런 점이 아쉽기만 하다. 간단하게나마 실제로 행동을 보여주면 좋으련만. 생각은 이러면서도 인터넷으로 라이딩용 재킷을 검색하고 있는 자신을 발견한다.    자전거를 탄다고 착장이 평상복과 완전히 달라지지 않겠지만 그에 적합한 스타일링은 꼭 있어야 한다는 믿음 같은 것이 있기 때문이다. 어쩌면 T.P.O.의 주술에서 못 빠져나오고 있는지도 모르지만 이런 작은 믿음에서 세상을 바라본다. 자, 이제 자전거를 타고 선거일에 투표를 하고 헬멧을 쓰세요. 이 말, 언젠가부터 꼭 글 말미에 쓰고 싶었다. 

 오늘날의 소비자는 매장에서 쇼핑하는 동안 여러 디지털 장치를 사용해 제품정보 및 브랜드와 상호작용한다. 특히 2030 디지털 네이티브 세대는 직원과의 접촉 없이 매장에 비치된 디지털 도구나 모바일 앱을 통해 상품정보에서 주문과 결제까지 총체적 디지털 쇼핑 경험이 구현되는 매장을 선호한다. 하지만 아쉽게도 새로운 방식의 디지털 경험을 선사하는 매장이 많지 않다. 최근 리테일의 위기 극복에 나선 브랜드들은 저마다 독자적인 디지털 도구들을 선보이며 디지털 혁신을 꾀하고 있다. 하지만 공간을 방문해보면 본질적으로 고객 참여를 유도하는 디지털 경험 요소가 부족해 단순히 표면적인 디지털 전개로만 그쳐 아쉬움을 남긴다.  더 안타까운 점은 디지털 전환을 시도조차 하지 못한 브랜드가 더 많다는 것이다. 온라인과 오프라인을 잇는 옴니 채널 전략, 소비자 참여를 극대화하는 리테일 전략 등을 효과적으로 구사하지 못한 전통 기업들의 입지는 갈수록 좁아지고 있다.  그렇다면 오프라인 채널이 디지털 툴과 결합해 고객의 커뮤니케이션 접점을 높이는 방법은 무엇일까? 한발 더 나아가 매장의 미디어 플랫폼화를 위한 열쇠 즉 디지털 툴은 어떤 방식으로 준비를 해야 할까? ‘디지털 미디어 플랫폼’을 구축에 필요한 4가지 디지털 툴이 무엇인지 살펴보자. 매장의 디지털 미디어 플랫폼 구축을 위한 4가지 도구디지털 도구인 디지털 사이니지(Digital Signage), 키오스크(Kiosk), 모바일 앱과 대화형 탈의실은 매장을 하나의 ‘미디어 플랫폼’으로 연동시켜줌으로써 고객에게 유용한 정보 제공은 물론 주문에서 결제까지 수행하는 ‘인 스토어 어시스턴트(In Store Assistant)’ 역할을 한다. 이와 함께 매혹적인 미디어 콘텐츠와 서비스는 고객이 브랜드의 모든 요소들을 다채롭게 경험하도록 돕는다. 1. 미디어 콘텐츠, 디지털 사이니지상업시설이 밀집된 지역을 방문하면 건물에서 내뿜는 강렬한 빛의 초대형 디지털 사이니지가 시선을 사로잡는다. 영상에서는 제품광고를 비롯해 환상적인 미디어 아트 영상까지 행인의 발길을 멈추게 한다. 이렇듯 디지털 사이니지는 광고는 물론 미디어 아트 그리고 최근에는 쇼핑 경험을 새로운 차원으로 끌어올리기 위한 디지털 도구로 활용된다.  디지털 사이니지는 주로 광고주와 소비자라는 두 이용자를 이어주는 의미로 잘 알려져 있다. 광고 목적으로 사용되는 정적인 라이팅 박스와 다른 이점은 소비자와의 상호작용을 가능케 한다는 점이다. 또한 LCD, LED 고화질 디스플레이 화면은 공간의 모든 표면, 모양에 디지털 캔버스처럼 활용할 수 있어 쇼윈도 또는 매장 내부에 미디어 연출 도구로써 사용된다. 매장에서 디지털 사이니지의 역할은 고객과의 인터랙티브(Interactive)이다. 디지털 사이니지는 클라우드 기반 소프트웨어 플랫폼으로 스크린에 지원되어 어디서라도 접속 및 운영하는 시스템이다.   <런던 나이키 매장 디지털 사이니지.> 디지털 사이니지를 통해 정보와 가격, 색상 그리고 재고 파악 등을 확인할 수 있다. 또한 고객에게 제품 구매만이 아닌 엔터테인먼트 요소로 비디오 및 음악 등 미디어 콘텐츠와 서비스를 제공하는 장소로써 리테일테인먼트(retailtainment) 경험을 유도할 수 있다.  양질의 미디어 콘텐츠는 페이스북 및 인스타그램의 소셜 미디어 콘텐츠를 통해 고객과의 실시간 소통이 가능해 자연스럽게 데이터를 수집할 수 있다. 이러한 데이터 수집을 통해 브랜드는 개인화 서비스(Customization)를 적극적으로 실행할 수 있다. 디지털 사이니지는 영업시간 외에도 고객과 접점을 유도할 수 있다. 폐점 후 상점 외부 또는 쇼윈도에 설치된 디지털 사이니지 화면으로 광고 콘텐츠 및 제품 이미지를 재생해 지속가능한 매장환경을 구축할 수 있다.  예를 들어 쇼윈도에 디지털 마네킹 즉 디지털 사이니지에 다양한 상품 이미지와 스타일링을 제한하고 화면에 QR코드를 연계하면 소비자가 원하는 제품과 스타일링 그리고 상품 정보를 어느 시간대이든 확인할 수 있다. 더 나아가 현장에서 바로 주문·결제까지 연결할 수 있어 옴니 채널(omni-channel) 프로세스의 속도를 높일 수 있다. 2. 비대면 키오스크디지털 사이니지 기술을 기반으로 한 키오스크(Self Service Terminal)도 대화형(Interactive) 서비스를 구현한다.  국내에 처음 도입됐을 때 키오스크에 대한 인상은 고객이 직접 주문하고 계산까지 해야 하는 번거로움으로 인해 편리함보다는 의외로 어색하고 귀찮은 기계로 취급을 받았다.   <대화형 서비스를 구현하는 키오스크.> 하지만 인간은 불편했던 것도 자의반 타의반 반복되고 지속되면 체화돼 결국 자연스럽게 받아들이는 것처럼, 오늘날 우리는 키오스크를 통해 직원과의 비대면, 대기 시간 단축과 정보 서비스 등 시스템의 편리함에 점점 익숙해져가고 있다. 키오스크는 고객이 직접 터치 모니터를 이용해 필요한 상품을 선택 후 결제하는 무인 주문·결제·배송 시스템부터 가격 조회, 재고 품목 확인 등 정보 포인트 역할을 한다.  또한 바코드나 QR코드를 사용해 제품 카탈로그를 검색하거나 품목 번호를 입력하면 품목이 기록되고 제품 설명, 가격, 크기, 기타 색상 및 스타일링 제안 등 정보가 표시되는 셀프 서비스 대화형 디지털 도구로 역할이 커지고 있다. 3. 완벽한 개인화를 위한 모바일 앱스마트폰 하나로 생활의 대부분을 해결하는 시대가 되다보니 브랜드는 고객 구매 접점과 서비스, 사후 관리 접점 그리고 홍보, 마케팅 관리를 위해 모바일 앱을 적극 활용한다. 특히 모바일 앱을 통해 개인화 서비스도 실현가능하다.  예를 들어 고객이 앱에서 확대한 제품사진, 고객이 오래 머물렀던 페이지, 검색 상품, 과거 이력 등 데이터를 바탕으로 모바일 앱은 자동으로 고객 여정 중심화가 되어 개인 맞춤 서비스를 제안할 수 있다. 따라서 브랜드가 개인화 서비스 실현을 위해선 개인화 알고리즘과 다량의 고객 데이터, 이를 제어할 역량 있는 개발 인력이 절대적이다.  <나이키 모바일 앱.> 디지털 사이니지, 키오스크와 마찬가지로 모바일 앱은 매장시간 내 고객 개인 쇼핑 보조원 즉, 인 스토어 어시스턴트(In Store Assistant)를 담당한다. 고객은 관심 제품의 모든 품목을 스캔하고 특히 모바일과 연동되는 RIFD, NFC(무선태그) 또는 QR코드를 통해 상품 정보와 연결, 제품을 선택하면 앱을 통해 품목을 탈의실로 보낼 수 있다. 고객이 매장에서 비대면을 원할 때 모바일 앱으로 사이즈, 색상, 재고 확인 및 주문·결제 등 옴니 채널을 적극적으로 실행에 옮길 수 있다. 4. 새로운 디지털 고객 경험, 인터랙티브 탈의실고객이 매장에서 몇 가지 의류를 골라 탈의실에 들어간 후 사이즈나 스타일이 어울리지 않을 때 난감하다. 다시 탈의실을 벗어나야 하는 번거로움은 순간, 구매포기로 이어진다. 이렇듯 탈의실에서 예상치 못한 고객의 불편을 해결하고 커뮤니케이션을 유도하는 방법 중 하나가 대화형 탈의실이다.  대화형 탈의실 내부는 다양한 디지털 기술이 결합돼 고객이 탈의실을 통해 셀프 서비스 기능을 사용할 수 있다. 제품에 부착된 RFID가 탈의실 센서를 통해 자동 인식돼 고객이 몇 개의 품목을 탈의실에 입장시켰는지, 어떤 탈의실이 사용되고 있는지 확인할 수 있다.  RFID에 연결된 제품은 미러링된 터치스크린을 통해 제품 정보에 접근할 수 있어 스타일, 제품 세부 정보를 확인할 수 있다. 고객은 탈의실의 통화 버튼을 사용해 직원에게 알리고 고객 상담을 시작할 수 있으며 디지털 장치에 따라 탈의실에서 다양한 비디오, 음악 및 엔터테인먼트 요소들을 즐길 수 있다.  언택트 즉, 비대면 스토어가 증가하고 있는 시점에서 앞으로 대화형 탈의실은 그 동안 겪어보지 못한 새로운 디지털 고객 경험을 선사할 것이다.  <랄프 로렌이 뉴욕시 플래그십 스토어에 설치한 대화형 피팅룸.> 디지털 립스틱을 피하는 방법매장의 디지털 전환에 대한 흔한 오해 중 하나가 획기적인 아이디어와 디지털 기술을 디지털 변혁으로 이해한다는 것이다. 디지털 경험은 IT 중심이 아닌 고객 중심이어야 한다. 준비된 디지털 전환은 소비자의 니즈와 여정을 담은 아이디어를 디지털 툴을 기반으로 디지털 혁신 본질에 가깝고 성숙한 디지털 전환을 하는 것이야말로 가장 쉽고 효과적인 방법이다. 하지만 디지털 전환을 시도한 몇몇 브랜드 현장을 방문해보면 립스틱만 바른 것처럼 겉으로만 디지털 전환을 흉내 낸 채 근본적으로 고객과의 커뮤니케이션이나 참여의 접점을 이끌어내지 못해 안타깝기만 하다.  표면적으로는 각종 디지털 도구들이 비치됐지만 홍보를 위한 제품 정보, 이미지 등을 나열하는 단순 전개가 대부분이고, 소비자를 위한 디지털 전환이 아닌 브랜드 과시용 또는 CEO 보고용 등 운영자 입장의 디지털 전환에 불과한 경우도 많다.  디지털 전환은 고객에게 정보 및 서비스 그리고 엔터테인먼트 요소를 갖춘 미디어 플랫폼이 여야 한다. 고객의 초점은 단순히 상품을 구매하는 장소가 아닌 참여하고 몰입할 수 있는 기술과 서비스가 융합된 경험 장소를 기대한다. 이러한 고객의 니즈를 충족해주는 디지털 경험 요소들이라면 고객의 지지를 받는 브랜드가 될 수 있지 않을까.​ 

‘애플(Apple)’의 성공 요인으로 단순함의 미학과 충성스러운 애플의 소비자를 꼽는다. 제품에서 패키지 그리고 스토어에 이르기까지 심플한 디자인이라는 일관된 브랜드 철학은 소비자들에게 높은 신뢰를 얻었다.  국내는 안드로이드 폰 점유율이 아이폰보다 높지만 안드로이드 폰 사용자보다 아이폰 사용자의 충성심이 더욱 지속성을 띠고 있다. 사용자가 특정 브랜드를 선호하고 지속적으로 구매를 한다면, 그 브랜드는 경쟁사보다 비교우위를 갖는다고 할 수 있다. 그렇다면 애플의 ‘무엇’이 브랜드를 지지하게 할까? 애플 제품과 브랜드 철학에 대해서는 이미 많은 미디어에서 다루었기에 필자는 공간을 통해 애플의 고유성과 미학을 찾아보았다. 애플의 단순함‘애플’하면 아마도 브랜드 로고와 스티브 잡스(Steve Jobs) 그리고 미니멀(minimal)이 떠오를 것이다. 애플은 전통을 만들어낸 대표적인 브랜드로 ‘i’라는 소문자를 붙인 통일된 제품명과 일관된 디자인으로 고유한 브랜드 아이덴티티를 유지하고 있다. 애플에서 제품은 곧 디자인이자 마케팅이라고 할 만큼 사용자에게 큰 존재감을 준다. 제품, 디자인, 마케팅의 철학이 일관성을 갖고 맥락을 이어가고 있다. <붉은 벽돌과 우드 프레임이 주는 감성.>  스티브 잡스는 레오나르도 다빈치의 “단순함이야 말로 궁극적인 우아함이다”라는 말을 그의 디자인 철학으로 삼았다. 스티브 잡스와 조너선 아이브(Jonathan Paul Ive)의 합작으로 만들어진 애플 제품의 디자인에는 단순함에 대한 그들의 철학이 잘 드러나 있다.  세계 최대의 크리에이티비티 축제인 ‘칸 라이언즈 2019(The Cannes Lions International Festival of Creativity)에서 애플 마케팅 커뮤니케이션 담당 부사장인 토르 마이런(Tor Myhren)은 “단순한 것은 어렵다. 하지만 단순하지 않으면 애플이 아니다”라며 애플의 단순함을 고집하는 이유를 공개했다. 토르 마이런 부사장은 애플은 심플리시티(simplicity), 크리에이티비티(creativity), 휴머니스티(humanity) 세 가지가 애플의 DNA이며 이 세 가지의 가치 중 하나라도 어긋난 것은 애플 브랜드가 아니라고 강조했다. <애플 유리 큐브.> 애플의 DNA는 제품뿐만 아니라 공간에서도 녹여냈다. 뉴욕의 애플 매장은 뉴욕시에서 사진이 가장 많이 찍히는 공간이다. 투명성과 반사성으로 재료의 특징을 살린 유리 큐브(Cube)는 애플의 단순함을 그대로 공간에 담았다. 상하이 푸동(Pudong)의 유리 실린더와 투명 계단, 보스톤의 애플 매장에서도 동일하게 투명성과 단순함으로 브랜드의 아이덴티티를 이어갔다. 뉴욕이나 상하이의 애플 스토어가 투명성과 단순함을 강조한 외관이라면, 런던 코벤트 가든의 애플 스토어는 19세기 역사적 건축의 특징을 살렸다. 최근 애플 스토어는 로컬의 특징과 맥락을 적극적으로 공간에 녹여냈는데 그 대표 사례가 일본 교토 애플 스토어이다. <일본 교토 애플 스토어.> 일본 교토는 전통과 혁신이 조화로운 국제도시로 거듭나고 있다. 건축물의 옛 모습을 살리면서도 새로움을 가치 있게 창조하며, 외국 자본이 짓는 최신식 건축물들도 일본의 미감(美憾)과 조화로 채웠다. 그 중에 교토 중심 번화가인 시조도리에 문을 연 애플 스토어도 로컬의 이미지와 디자인을 발휘했다.  영국 건축가 노먼 포스트(Norman Foster)는 일본 전통 등롱에서 영감 받아 특유의 격자 비례를 외관에 적용했고 마감재료는 종이를 사용해 전통미를 녹였다. 저녁이면 불투명한 종이 파사드에서 은은히 비치는 불빛이 밋밋하지 않고 입체적인 볼륨감을 준다. 애플스토어의 새로운 로컬 디자인은 장소와 도시를 이해하고 지역성과 연계한 보다 조화로운 건축에 초점을 맞추고 있다. 코벤트 가든 애플 스토어<코벤트 가든 애플 스토어.> 런던 리젠트 스트리트에 위치한 애플 스토어도 근사하고 매력적이지만 코벤트 가든의 애플 스토어는 또 다른 느낌으로 다가왔다. 코벤트 가든은 런던 중심가에 위치한 복합 쇼핑센터로 여행객은 물론 현지인들도 즐겨 찾는 명소다. 광장에서 펼쳐지는 길거리 공연자의 독특한 행위가 시선을 끌게 하고 사람들을 모이게 한다.  마켓 곳곳에서는 독특함이 무엇인지 자랑하듯 진열된 다양한 수제품들과 도대체 언제 만들었는지 궁금하게 만드는 골동품들 등 그냥 지나치면 후회할 만큼 볼거리가 가득하다. 최근 코벤트 가든은 티파니(Tiffany & co)의 새로운 콘셉트 체험 매장인 스타일 스튜디오(Style Studio)를 비롯해 폴 스미스 플래그십 스토어 등 체험형 콘셉트 매장들이 곳곳에 개장하면서 새로운 쇼핑 명소로 떠오르고 있다. 그 중심에 있는 애플 스토어는 코벤트 가든의 새로운 경험의 장소로 떠올랐다.  코벤트 가든 애플 스토어는 역사적인 건물을 보전하고 지역 문화와 소통하는 공간으로서 런던에서 가장 큰 규모의 매장이다. 2018년 대대적인 리노베이션으로 한층 미니멀하고 개방적이며 인터랙티브를 강조한 공간으로 구현했다. <코벤트 가든 애플 스토어.>  19세기 건물은 곡선의 깊이를 느낄 수 있는 아치 기둥이 방문객을 맞이한다. 아치 기둥의 길을 통과해 1층에 들어서면 방문객을 압도하게 하는 애플 그로브(Apple Grove) 공간, 아트리움이 시선을 사로잡게 한다. 초대형 비디오 월이 설치되어 있는 아치벽, 세련된 갈색 가죽의 화분 안에 길쭉하게 뻗는 식물과 큐브 모양의 의자들이 자유롭게 배치된 분위기는 이곳이 커뮤니케이션 공간이라는 것을 알려준다. 애플은 이 공간을 워크숍, 사진 산책, 음악 실험실 등을 위해 매일 사용한다.  아트리움을 더욱 신비로움을 품게 하는 것은 유리지붕이다. 애플 공간에서 빠지지 않는 재료인 유리를 통해 전달되는 자연채광은 아치의 벽기둥과 벽돌로 마감된 내부공간을 한층 부드럽고 친근하게 유도한다. 공간이 주는 편안함애플의 단순함과 재료의 투명성을 명확하게 보여주는 나선형 유리 계단은 스티브 잡스가 가장 애착을 갖고 설계한 코벤트 가든 스토어의 상징이다. 주변의 붉고 거친 벽돌 벽은 공간을 격리시키는 것이 아닌 유리와 보완적 역할을 하듯 투명하고 반짝이는 유리계단을 더욱 빛나게 한다. 나선형 유리계단을 오르내리면 투명함과 은은한 빛이 조화를 이루어 마치 미지의 세계를 경험할 수 있는 통로처럼 특별한 경험을 자아낸다. 나선형 유리계단과 함께 층을 이동하는 모든 계단은 유리계단으로 각 층을 이동할 때마다 설레게 한다.  코벤트 가든 애플매장은 전체적으로 편안함을 준다. 각각의 영역이 상당히 넓다보니 벽 곳곳에 설치된 우드 프레임과 제품들은 마치 전시관에서 작품을 둘러보는 듯한 착각이 들게 한다. 높은 천장과 탁 트인 공간은 조용히 작품을 둘러볼 수 있는 전시관 느낌을 주며 체험하는 사람들 모습 역시 편안해 보인다. 아마도 다른 애플매장보다 넓은 공간과 아늑한 조명 그리고 붉은 벽돌의 아날로그적 감성 등이 편안함을 주는 이유가 아닐까. <코벤트 가든 애플매장은 전체적으로 편안함을 준다.>  19세기에 사용된 붉은 벽돌(일부 벽돌은 재건 벽돌)의 거칠고 복고적인 텍스쳐가 부드럽고 따스한 이미지를 주는 우드 프레임의 집기와 묘하게 조화를 이룬다. 우드 프레임 벽면 집기 안에는 애플의 제품 또는 그래픽 패널 등이 심플하게 전개돼 있으며 하단에는 제품을 편안하게 시연할 수 있는 선반이 마련돼 있다. 방문객이 가장 많은 공간은 3층이다.  이 공간은 방문객 또는 애플 사용자를 위한 제품 브리핑 및 개인 회의실이 비치된 스페셜 커뮤니티 공간이다. 테이블마다 직원과 방문객들이 상담을 하고 있었는데, 그 풍경을 유심히 지켜보는데 순간 애플 직원이 번쩍 팔을 흔들더니 나를 향해 환영의 웃음을 지으며 테이블로 오라는 신호를 했다. 순간 당황한 이유는 내 손안에는 삼성 갤럭시 폰을 들고 있었으니 조금은 미안한 마음이랄까, 직원을 향해 함박웃음과 손을 흔들어 주는 것으로 인사를 대신했다. 이유 있는 애플의 충성고객<애플 그로브 공간.>  소비자들은 비슷한 기능을 가진 제품이라도 브랜드 이미지 또는 경험적 이미지에 따라 다르게 인식한다. 삼성 갤럭시만 사용했던 사용자가 런던 애플 스토어에서 뜻밖의 감동적인 공간 체험과 유쾌한 직원들을 통해 얻은 브랜드 이미지와 경험적 이미지는 애플의 인식에 변화를 주었다.  애플의 단순성과 고유성 그리고 브랜드 철학은 제품과 패키지뿐만 아니라 직원의 열정 그리고 지역 커뮤니티의 포용성에서도 나타난다. 이 모든 것이 애플이 기술과 기능만 내세우는 브랜드가 아닌 사람들의 삶을 읽어내는 ‘라이프스타일 브랜드’로 인식되는 이유이기도 하다.  이렇듯 브랜드와 고객과의 지속적인 정서적 연결은 소비자의 인식에 변화를 준다. 애플의 충성고객은 제품만을 선택하는 것이 아니라 브랜드 이미지, 기업의 고유한 개성과 미의식에 이르기까지 복합적인 요소를 통해 ‘애플’ 자체를 선택하는 것이 아닐까. 

 향긋한 모닝커피로 하루를 시작하듯 PC에서 윈도우OS가 열리는 것 역시 그날의 시작을 알린다. 가정에서나 사무실에서 우리가 자주 접하는 윈도우(Microsoft Windows)나 오피스(Office 365가 Microsoft 365로 변경)는 우리의 일상과 비즈니스를 돕고 있으며, X-box는 차세대 게임과 엔터테인먼트로 테크(Tech)의 영역을 확대하고 있다.  2020년 4월 기준 마이크로소프트는 미국 시가 총액 1위 기업으로서 애플, 아마존, 페이스북, 구글 등 테크 자이언트(Tech Giant) 기업들과 함께 지속적인 성장을 하고 있다. 하지만 수년 전만해도 마이크로소프트의 전망은 밝지 않았다. 마이크로소프트(이하 MS) 창업자인 빌 게이츠에 이어 두 번째 CEO였던 스티브 발머는 무리한 경영과 스마트폰 시장 확대로 위기를 맞게 되었다.  스타트업 육성기업 ‘와이 콤비네이터’의 공동 창업자인 폴 그레이엄이 “MS는 죽었다”며 “아무도 MS를 두려워하지 않는다”고 거침없는 말들을 쏟아낼 만큼 2007년은 MS의 최대 위기였다. 강력한 IT기업의 맏형이었던 MS는 애플, 페이스북, 아마존, 구글, 넷플리스에 밀리며 무너지는 것처럼 보였다. 위기에서 부활한 마이크로소프트마이크로소프트가 윈도우에 집중하던 기존방식을 버리고 클라우드 시장을 확대시킨 사람은 MS의 세 번째 CEO인 사티아 나델라(Satya Nadella)이다. 뼛속까지 MS의 맨인 그는 마이크로소프트의 본질을 누구보다 잘 알기에 모바일 시장을 과감하게 포기하고 IT업계에서 모바일 다음으로 각광받을 클라우드에 기업의 모든 역량을 집중했다.  특히 PC운영 체제에서 벗어나 기업용 운영체제와 솔루션, 클라우드 서비스에 집중 투자한 결과, MS가 마지막으로 1위를 지켰던 2003년 이후 2018년에 이어 2020년 4월 13일 기준, 미국 주식 시가 총액 1위를 달성하며 마이크로소프트의 부활을 이끌어 냈다.  <마이크로소프트는 플래그십 스토어.>  매출 신장의 가장 큰 원천은 클라우드 사업인 애저(Azure, Microsoft 클라우드 컴퓨팅 서비스)이다. 특히 코로나19 팬데믹으로 재택근무를 하는 기업이 늘었고 원격수업은 물론 온라인 쇼핑, 게임 등의 비대면 문화 확산에 힘입어 PC사업, 노트북 그리고 클라우드 수요급증으로 MS는 급격한 성장을 이루게 됐다.  MS 최고 경영자 시티아 나델라는 2020년 4월 29일 1분기 실적을 발표하며 “우리는 (코로나19의 영향으로) 단 2개월 만에 2년 치에 해당하는 디지털 전환이 이뤄지는 것을 봤다”고 평가했다. 유럽 최초, 마이크로소프트 플래그십 스토어국내에서 마이크로소프트 공간 즉 매장에서 제품을 경험하는 것은 쉽지 않다. 직영 마이크로소프트 매장이 없으며 전문 전자용품 매장의 일부 코너에서만 제품을 만날 수 있다.  대부분의 소비자는 제품을 온라인인 제품인 프로그램을 다운 받거나 구독서비스를 받는 등 브랜드의 실제 매장공간을 접할 수 있는 기회는 극히 적다. 하지만 런던거리에서 예상치 못한 기회로 마이크로소프트 플래그십 스토어를 만나게 됐다. 마이크로소프트의 오프라인 매장은 전세계 80여 개이며 최근에는 플래그십 스토어를 더욱 늘려 최상의 브랜드 경험을 온전히 즐길 수 있는 공간을 확장해가고 있다.  마이크로소프트는 플래그십 스토어를 애플 스토어가 위치한 미국 뉴욕 5번가에 오픈함으로써  두 IT 업체간 경쟁 구도는 세간의 큰 주목을 끌었다. 같은 상황이 런던에서도 벌어졌다.  유럽 최초의 마이크로소프트 플래그십 스토어 역시 애플 스토어와 가까운 거리에 위치하고 있다. 영국에서 가장 번화가인 리젠트 스트리트와 옥스포드 서커스역 교차로 중심부에 위치한 마이크로소프트는 애플과 경쟁이 아닌, 애플과 함께 그 지역에서 IT 공간으로서 허브역할 즉 사람과 사람, 사람과 기술의 연결 역할을 기대하고 있다. 애플 스토어는 전세계 어디에서나 미니멀한 디자인으로 유명하며 이러한 ‘애플다움’은 고객에게 동일한 브랜드 아이덴티티를 전달한다. 그렇다면 마이크로소프트 스토어의 공간은 무엇을 담았을까? MS 플래그십 매장에 들어서면 애플 스토어를 연상케 하는 부분도 있지만 MS만의 개성 넘치는 공간구성들이 분명 있다. MS의 오프라인 공간엔 무엇을 담았나<런던 플래그십 스토어 전경.>  옥스퍼드 서커스와 리젠트 스트리트는 낮과 밤이 전혀 다른 경관에 놀라는데 특히 밤이 되면 비로소 액자에 담고 싶게 할 만큼 매력적인 장소로 바뀐다. MS 플래그십 스토어를 확실하게 보여준 시간대도 역시 밤이었다.  MS 플래그십 스토어를 낮 시간대에 봤다면 그냥 지나칠 수도 있었을 것이다. 그 자리는 수십 년간 베네통 매장이었고 인파가 몰리면 무심코 지나가기 쉬운 위치에 있기 때문이다. 야간의 MS 플래그십 스토어는 영국 문화유산으로 등재된 클래식한 건물 외관에 선명하게 드러난 MS의 로고가 마이크로소프트 브랜드를 각인시키고, 매장내부에서 뿜어내는 강렬한 빛은 고객을 매장으로 유인한다.  1층에 들어서니 거리에서 본 환상적인 빛의 노출이 무엇에서 비롯됐는지 바로 확인할 수 있었다. MS 소프트웨어 및 제품에 대한 콘텐츠를 스트리밍하는 HD 비디오 월이다.  비디오 월은 매장의 긴 벽면을 감싸고 있어 어떤 방향에 서있든, 시시각각 MS 콘텐츠로 내부고객은 물론 외부 보행자의 관심을 사로잡아 매장으로 유도한다. 비디오 월은 브랜드의 콘텐츠를 전달하는 역할도 있겠지만 사람들을 모이게 하는 시각적인 효과가 뛰어났다. <HD 비디오 월.>  1층은 노트북 서피스(Surface)를 비롯해 Windows, Micr osoft 365, Xbox, 증강현실(HoloLens)등 MS 제품들의 콘텐츠가 무엇인지 강렬하게 보여준다. 개인적으로 서피스를 사용하기 때문에 좀 더 제품에 몰입한 이유도 있겠지만 제품마다 체험을 유도하는 전개는 소비자가 제품과 함께 긴밀한 호흡을 나누는 공간으로 느껴지기에 충분했다.  나선형 나무 계단을 이용해 2층에 도착하면 서비스 데스크와 각종 액세서리 영역 그리고 엔터프라이즈 영역으로 비즈니스 지원 및 교육 프로그램이 진행되는 장소가 나온다. 브랜드 체험을 위한 공간으로 셀카를 즐길 수 있는 포토존이 있으며, 서피스를 활용한 다양한 체험 공간도 마련돼 있다. 그 중 가장 인상적인 체험 공간은 X-box 게임 라운지이다. 게임 라운지는 최신 X-box 및 PC 게임을 실제로 체험할 수 있는 쇼케이스로 설계된 공간이다. 입구의 아치형 통로를 지나가면 마치 가상의 게임공간을 들어가기 위한 관문처럼 설렘을 느낄 수 있다.  <X-box.> 게임 라운지의 공간은 디지털 쇼무대를 연상케 했는데 X-box의 색상인 검정색과 녹색으로 미니멀한 공간으로 꾸며졌다. 특히 게임용 PC와 모니터 3개가 연결된 게임 의자 ‘프레데터 스로노스(Predator Thronos)’가 시선을 사로잡았다. 수많은 사용자들이 열정적으로 게임을 즐기는 모습에 필자 역시 주변의 자리를 찾아 기다렸지만 기회는 오지 않았다. 오프라인 고유의 장점을 살리다국내에서는 MS의 제품을 온라인 또는 전자코너 한 켠에서만 만날 수 있었으니 브랜드를 온전히 경험해 보기 힘들었다. 하지만 런던 MS 플래그십 스토어의 체험은 브랜드의 아이덴티티를 경험할 수 있는 기회의 장이 되었다.  소비자는 플래그십 스토어를 통해 브랜드가 얼마만큼 고객과 항상 연결을 시도하는지 알 수 있으며, 고객 중심의 새로운 쇼핑 경험하게 된다. 또한 판매보다는 제품 홍보에 숙련되고 집중된 직원들의 적절한 응대는 플래그십 스토어가 소비자들의 관심을 끌게 되는 충분한 이유가 되었다. 온라인 중심이었던 아마존이 오프라인까지 영역을 확장하여 온·오프라인의 시너지 효과를 기대하는 것처럼, MS도 오프라인 공간을 확대하여 자사의 제품을 모두 탐색할 수 있는 체험의 공간으로서 그리고 서비스 및 커뮤니티 제안의 공간으로서 고객 경험 이니셔티브를 강조했다.  즉 옴니채널로서 MS 플래그십 스토어는 온라인의 편리함과 오프라인의 경험을 공존하게 하고 더불어 플래그십 스토어를 통해 제품을 홍보하고 브랜드를 구축하고 있다.  이렇듯 MS는 광범위한 브랜드 리뉴얼을 통해 브랜드의 자산인 소프트웨어 개발에 집중했다. 자사몰과 함께 오프라인 공간을 통해 소비자에게 과거에 경험하지 못한 새로운 경험을 제공했고, 제품에 소비자의 경험을 절묘하게 입혀 브랜딩을 성공시킴으로써 거대 수익을 창출하는 대표 IT기업으로 우뚝 섰다. 

유서 깊은 런던 해로즈 백화점의 첫인상은 특별했다. 길고 웅장한 바로크 건축양식에 감탄하며 내부로 들어서면 아르누보 스타일의 장식적인 요소들이 오감을 자극한다. 해로즈의 공간은 그만큼 특별함으로 다가와 상업공간이라는 인식보다는 유서 깊은 건축공간을 둘러보는 느낌을 받게 했다.  하지만 시간의 흐름에 따라 해로즈 공간에 대한 인식이 차츰 빛이 바랬을까? 오프라인 콘텐츠 개발을 게을리 하지 않는 헤로즈는, 최근에 공격적인 내부 리노베이션으로 오프라인 쇼핑의 가치를 강화했다. 해로즈 백화점은 어떻게 탄생했나 <해로즈 백화점.>  해로즈 백화점은 세계에서 가장 규모가 큰 백화점이며 고급 슈퍼마켓과 장난감 그리고 럭셔리 패션의 집합소라고 불릴 만큼 수많은 브랜드들을 만날 수 있다.  해로즈 백화점의 시작은 1834년 이스트 엔드에 카를로스 해로드(Charles Harrod)가 설립한 식료품점이었다. 차를 다루는 식료품점에서 시작해 의약품과 향수 그리고 의류와 음식에 이르기까지 모든 것을 제공하는 백화점으로 발전하며 부유한 고객을 끌어 들였다.  1849년에 나이츠브리지(Knightsbridge)로 이사한 해로즈는 큰 화재가 발생해 회복이 불가능해 보였지만 건축가 윌리엄 스티븐스(Charles William Stephens)의 도움을 받아 재건에 힘을 기울여 지금의 모습으로 재탄생할 수 있었다.  백화점이 재개되었을 때 건축에서 보이는 아기천사로 장식된 테라코타 타일, 유연하게 뻗어가는 넝쿨 모티브의 아르누보 창문 그리고 바로크 양식의 돔은 해로즈의 웅장함을 알렸다.  그 이후 새로운 매장환경을 위한 지속적인 리뉴얼과 고객 쇼핑경험을 중요시한 해로즈는 170년의 명성을 이어가며 세계인들이 찾는 럭셔리 백화점으로써 자리매김을 했다. 2020년 2월 방문 당시, 리노베이션을 거의 마친 해로즈 백화점은 놀라움 감탄을 자아내게 했다. 놀랍게 변신한 푸드 홀<식품관.>  해로즈는 식품으로 시작한 백화점이다. 따라서 해로즈의 식품관은 여타 백화점에서 볼 수 없는 독창적인 공간과 존재감으로 세계인에게 사랑을 받아왔다. 필자 역시 런던으로 출장가면 꼭 방문해 스페셜 제품과 섹션별 푸드 홀의 공간 경험을 즐겼지만, 어느 순간부터 변하지 않는 공간이 지루하고 올드하게 느껴져 몇 해 동안은 푸드 홀을 가지 않았다.  이러한 느낌은 다른 소비자도 마찬가지였을까? 아마도 새로운 경험을 하고 싶은 욕구는 누구나 같은 마음이었나 보다. 기업은 항상 고객의 생각을 읽어야 하고 무엇보다 한 발짝 앞서가 고객에게 새로운 쇼핑경험을 제공해야 한다. 다소 늦은 감이 있지만 해로즈는 고객의 니즈를 공간에 담았다.  오랜만에 방문한 푸드 홀은 놀라움을 금치 못하게 했다. 지금껏 경험해보지 못한 새로운 이미지의 식품관이다. ‘테이스트 레볼루션(Taste Revolution)’ 프로젝트로 새롭게 단장한 푸드 홀은 데이비드 콜린스 스튜디오(David Colli ins Studio)가 설계했다. 그들이 중요하게 다룬 것은 소중한 유산과 분위기는 보전하되, 고객 중심의 현대적인 새로운 공간을 만드는 것에 초점을 두는 것이었다.   <프레쉬 마켓 홀.​> 프레쉬 마켓 홀(Fresh Market Hall)은 천장의 장식적인 요소들을 현대적으로 심플하게 마감했으며, 전체적인 공간의 색상을 흰색과 검은색으로 적용해 다채로운 식품에 집중할 수 있도록 설계했다.  자칫 밋밋할 수 있는 공간을 디자이너 크리스티나 첼레스티노(Cristina Celestino)의 깃털 모티브를 적용한 녹색이나 금속 및 흰색 깃털 타일을 매장 곳곳에 벽면 배경의 장식적 요소로 새겼는데, 이러한 장식 전개는 자연환경의 모티브를 담고자 한 것이다. 개별 카테고리의 매장들은 각양각색 식품의 특징을 살린 공간과 독창적인 비주얼 머천다이징으로 호기심을 샘솟게 한다. “제품을 어떻게 이토록 아름답게 진열할 수 있을까?” 라는 말이 절로 나올 정도로 제품 하나하나 감성적인 디테일을 엿볼 수 있는데, 전체적으로 보면 마치 제품이 만들어 내는 변주곡처럼 리듬감이 넘친다.  특히 그윽한 차와 커피향 그리고 30분마다 종이 울리면 갓 구운 고소한 빵과 페스트리를 만날 수 있는 로스트 & 베이크 홀(Roastery & Bake Hall)에서는 미소가 절로 나온다.  다이닝 룸은 해로즈의 기념비적 가치가 있는 천장의 타일 데코와 아르누보 장식들이 보존되어 반가웠다. 1902년 윌리엄 제임스 낫비(William James Neatby)가 디자인한 모자이크 타일과 원형 덮개는 해로즈 푸드 홀의 상징이다.  오랜 시간을 거치면서 손상된, 자연의 풍경을 담은 타일은 데이비드 콜린스 스튜디오에서 1년 이상의 시간을 투자하며 그 원형을 복원하는데 심혈을 기울였다. 다이닝 공간은 이전에 농수산물과 간단한 바(Meat & Fish Hall)로 알려진 푸드 홀이었다. 리노베이션 이후 다이닝 룸은 아늑한 조명과 기념비적인 천장 아래 위치한 6개의 레스토랑에서, 150명의 셰프가 요리한 최고의 계절 음식들을 즐기며 음식 여행을 떠날 수 있다. 새로운 뷰티 공간 ‘H Beauty’<뷰티홀.​> 해로즈의 뷰티홀은 ‘H Beauty’라는 이름으로 새로운 콘셉트를 도입하며, 고객이 창의적으로 참여할 수 있도록 다채로운 뷰티 체험공간으로 전개해 고객의 요구를 충족시켰다.  기존의 아일랜드의 매장에서 탈피, 개별 부티크 형태로 전개해 고객 경험의 최적화된 공간을 시도한 이 공간은 브랜드마다 동일하게 전개한 대리석 기둥과 금색의 철제 프레임의 설계로 고객이 각각의 브랜드에 집중할 수 있도록 구성했다. 이러한 공간 구성 개념은 남성관에서도 동일하게 적용되었다. 몰입형 공간 전개를 시도한 남성관대체적으로 백화점의 의류 브랜드들은 개방적으로 구성돼 멀리서도 어떤 브랜드가 있는지 확인이 가능하다. 해로즈 백화점 역시 대부분의 브랜드들이 개방적이고 탁 트인 공간을 배치한 구성이었으나 최근 리노베이션을 마친 남성관은 매우 창의적인 공간 구성으로 변신하며 남성관 자체가 하나의 플래그십 스토어가 됐다. 해로즈의 170년 역사에서 가장 획기적으로 리노베이션을 시도한 남성관은 1층에서 2층으로 이동하며, 개별 브랜드 인테리어가 두드러져 보이지 않고, 남성관 전체가 하나의 브랜드처럼 보이게 했다.  이러한 방식으로 남성관은 새롭고 통합된 콘셉트의 이미지를 구성했다. 개인적인 느낌을 전달하자면 마치 럭셔리 호텔의 객실 통로를 지나가며 각 객실마다 어떤 공간을 제안했는지 궁금하게 만드는 콘셉트였으며, 또 어떤 공간은 아늑한 골목길에서 접할 수 있는 다양한 개별 숍들처럼 브랜드의 개별 세계에 몰입하게 하는 구성이다.  <남성관.​> 남성관에서 시선을 집중시키는 매력 포인트는 통일성 있는 공간전개도 한 몫 하지만, 우아한 콜로네이드(colonnade, 돌기둥)와 이어진 대리석 체크 보드의 바닥패턴이 큰 역할을 하여 길을 안내하듯, 원근감이 강조된 공간 전체를 바라보며 개별 브랜드들을 탐색하게 만든다.  이러한 동선에 쓰이는 바닥패턴 전개는 최근 리노베이션한 상업공간에는 거의 빠지지 않고 눈에 띄는 트렌드이다. 이처럼 새롭게 제안한 공간 구성과 콘셉트가 명확한 매장환경은 소비자로 하여금 공간과 브랜드에 몰입하게 만든다. 남성관을 매우 창의적 공간으로 느끼게 하는 것은 슈퍼브랜드(Superbrands)와 인터내셔널 디자이너 룸(International Designer rooms) 섹션이 자연스럽게 연결된 구성이다.  19개의 플래그십 개념의 슈퍼브랜드는 럭셔리 브랜드만의 개성 강한 이미지를 집기를 통해 유연하게 풀어낸다. 집기는 마치 가구들을 배치한 듯한 한층 편안한 공간구성으로 다가왔으며 심지어 몇 곳의 브랜드는 별도의 개인 라운지나 바를 제안하며 집과 같은 편안함을 전달한다. 세계 유명 디자이너 브랜드 매장인 인터내셔널 디자이너 룸은 트렌드와 취향을 나누는 공간으로서 각국의 개성 넘치는 디자인을 선보여 쇼핑객을 사로잡으며 호기심과 재미를 안겨주었다.  공간의 놀라움은 긍정과 설득이다해로즈 백화점의 리노베이션은 놀라움을 주었다. 해로즈의 기념비적인 유물은 최대한 보존하면서 현대적인 감각으로 공간을 재구성한 푸드 홀의 변신이 좋은 사례다. 또한 부티크 형태로 고객 경험 중심에 초점을 맞춘 ‘H Beauty’는 최신의 뷰티 트렌드를 전하는 집합소의 장이 됐다.  남성관에서는 마치 미로 속에 펼쳐진 듯한 브랜드와 공간을 경험하는 과정도 흥미롭고 집중하게 만들었다. 그 외 리노베이션으로 메종의 모든 것을 창조적으로 전개한 리빙관은 이번 호에서 다루지 못했지만 꼭 둘러봐야 할 곳이다. 그리고 그냥 지나칠 수 없게 만든 서적코너와 장난감 매장 환경은 쇼핑의 경험을 확장시켜준다.  토마스 가드는 저서 ‘브랜드 경험을 디자인하라’에서 훌륭한 브랜드를 창조하고 유지하기 위한 하나의 요소가 ‘놀라움’이라고 강조했다. 고객 경험에서 놀라움은 재미와 긍정효과를 주며 브랜딩에서는 더욱 효과를 발휘한다고 언급했다. 필자는 여기에 하나를 덧붙여 ‘설득’까지 포함된다고 강조하고 싶다.  공간에서의 신선한 놀라움은 호기심 넘치는 쇼핑의 경험을 제공하고 이러한 고객경험은 브랜드에 대해 긍정적으로 다가서게 하며, 공간에서 전해지는 브랜드의 이념과 가치로 설득되는 브랜딩 효과까지도 연결하게 했다. 해로즈 백화점의 리노베이션은 고객에게 놀라움과 더불어 긍정과 설득으로 ‘해로즈 다움’이라는 인식에 큰 영향을 주었다.​ 

  어휘는 문화적 깊이를 나타낸다. 풍성한 어휘는 그 사회에서 해당 분야의 문화가 얼마나 발달했는지, 또 얼마나 다양하게 감성을 표현할 수 있는지 척도가 된다. 얼마 전까지 필자는 ‘북극에 사는 이누이트족들에게는 흰 색을 표현하는 단어가 수백 가지 있다’고 한 말을 믿었다. 책과 방송에서 본 북극은 온 천지가 흰 색이었다. 북극에 가 본 적은 없지만 그런 곳에서 흰 색을 표현하는 단어가 수백 개라는 것은 당연해 보였다. ‘북극곰도 흰 색, 눈도 흰 색, 얼음도 흰 색인 곳에서는 ‘흰 색’하면 그것이 어떤 흰 색을 말하는 것인지 구분되어야 했으리라. 흰 북극곰이 나타났는데, 흰 눈더미로 알아들으면 목숨이 위태로울 테니까.’ 이런 논리가 머릿속에서 전개됐다. 그리고 생각했다. ‘역시 환경과 문화에 따라 어휘는 다양하게 발달하는구나.’ 하지만 이 사실은 신문기사를 통해 산산이 깨어졌다. 이누이트족이 수백 가지 흰 눈 낱말을 갖고 있다고 여겨진 것은 1911년 인류학자 프란츠 보애스 탓이라고 한다. 다음은 그 오해를 설명한 기사원문이다. ‘이누이트의 언어는 포합어로 교착성이 강하다. 동사에 접미사, 형태소 같은 것이 주렁주렁 달려서 띄어쓰기 없는 하나의 문장상당어(sentence word, 하나의 단어가 하나의 문장을 만드는 경우)를 형성하는 특징이 있다.  예를 들어 ‘Tusaatsiarunnanngittualuujunga’는 ‘듣다’라는 뜻의 ‘Tusaa’에 많은 접미사를 붙여 만든 “나는 잘 들리지 않아”라는 문장상당어다. 이런 식이면 이누이트족은 모든 사물이나 동작에 대해 수백 개씩의 단어를 갖는 셈이다.’(이코노미인사이트, 2017년 3월 1일, 곽윤섭, 뭐라 꾸며대도 흰 눈은 ‘흰 눈’) 수백 가지 표현의 흰 눈은 그들 언어에 대한 오해에서 비롯됐다. 심지어 필자가 주워들은 단어는 ‘눈’도 아닌 ‘흰 색’이었으니 잘못 알고 있어도 단단히 잘못 알고 있었다. 어휘 다양성의 의미이 해프닝은 이누이트족의 언어에 대한 무지와 오해에서 비롯됐지만 그렇다고 다양하고 풍성한 어휘가 가진 사회·문화적인 의미를 폄하하지 않는다.용어가 생기고 그 의미가 정의됐다는 것은 사물과 상황에 대해 객관적으로 인식하고 있으며 구성원이 공유하고 있다는 뜻이다. 집단따돌림을 의미하는 ‘이지메’란 단어가 있다. 예전에 누군가가 우리나라에는 집단따돌림이 없었는데 일본에서 ‘이지메’란 단어가 들어오면서부터 청소년 사이에 집단따돌림 현상이 생겨났다고 주장했다. 이 주장에 너무 어이가 없어 실소했던 기억이 있다. 우리나라에도 이미 집단따돌림은 있었다. 하지만 ‘왕따’나 ‘이지메’로 용어가 통용되지 않았을 뿐이었다. 이문열의 소설 ‘우리들의 일그러진 영웅’에서 화자(한병태)가 ‘엄석대’로부터 왕따를 당하는 것이 주요 줄거리이다.  일본의 ‘이지메’란 단어가 알려지고, 우리에게 ‘왕따’란 용어가 생겨난 후에야 비로소 사회적인 인식이 생기고 그 문제를 객관적으로 바라보게 되었다.용어가 정의되고 어휘가 발달하는 것은 해당 문화가 그만큼 발달하고 성숙한다는 의미이다. 그런 의미에서 사용되는 어휘의 다양성은 매우 중요하다, 국내 패션계의 글 ‘보그병신체’그럼 우리나라 패션계는 얼마나 많은 용어가 정의되어 있고, 어휘가 발달했을까?여성복 업체서 근무하던 시절, 품평회에서 디자인실장의 상품을 설명하던 것을 떠올려보면 부끄럽기 그지없다. “이 원피스는 엘레강스하며 매우 여성스럽게 디자인된 제품입니다. 실루엣이 특히 우아합니다.” “다음 제품은 모던한 스타일의 재킷입니다. 매우 시크하며 트렌디합니다.” 계속해서 이어진 상품 설명은 위 용어들에 단지 몇 개의 단어가 추가된 조합의 반복이었다. 디자인 실장이 상품 설명을 위해 사용하는 단어는 몇 개 없었다. 당시 품평회를 참관했던 인턴이 끝난 후 내게 물었다. “모든 옷의 설명이 다 똑같던데, 무슨 차이가 있는 건가요?” 큰 기대와 호기심을 갖고 품평회를 참석했던 인턴은 몇 개의 단어로 모든 옷을 설명하는 것에 대해 의아해했다. 국내 브랜드의 콘셉트 설명이나 시즌 테마를 표현하는 문구를 떠올려보자. 거의 모든 브랜드가 동원한 단어와 어휘는 몇 개 안 된다. 모두가 거기서 거기인 용어를 사용하고, 단어 돌려막기와 순서 조합으로 자신의 브랜드를 표현한다. 사용하는 용어도 거의 외래어와 귀화어이다. 브랜드를 설명할 때 사용하는 순수한 우리말은 조사밖에 없다. 그래도 패션업계 종사자들은 기가 막히게 알아듣지만 일반인들에게는 도대체 이해할 수 없는 단어의 나열일 뿐이다. 그래서 사람들은 패션계의 글을 ‘보그병신체’라 부르며 조롱한다. 패션 문화의 균형 잡힌 성장 필요풍부한 어휘가 해당 문화의 발달과 깊이 정도를 나타낸다면 우리나라 패션 문화는 매우 아쉽다. 심지어 생산과 봉제 용어는 거의 모두가 일본어이다. 세계 의류시장에서 손가락 안에 드는 우리나라 패션산업계의 위상에 비해 이런 실상이 부끄럽다. 패션산업에서 쓰는 모든 단어가 한국어일 필요는 없다. 하지만 패션산업이 점점 발달했는데도 용어가 빈약하다는 것은 그만큼 산업의 크기에 비해 깊이가 부족하다는 반증이다. 양적인 성장과 질적인 성장이 균형을 이루지 못하고 있다는 뜻이다. 영국의 데이터 분석 컨설팅 기업인 글로벌 데이터(Global Data)는 최근 코로나 팬데믹 이후 2023년 세계 10대 의류 시장 판도에서 한국이 프랑스를 제치고 9위로 부상할 것이라고 예측했다. 한국의 의류 소비 시장 규모가 크긴 하지만 이것이 한국 브랜드들의 경쟁력이 높다는 것을 의미하지는 않는다. 이제 한국 패션문화는 질적으로도 성장을 이뤄야 한다. 그러면 비로소 패션 용어 역시 지금보다 훨씬 더 다양하고 풍부해질 것이다. 

 지난 해 전라남도 여수를 방문했을 때 최고의 가격전략을 보았다. 관광객들로 붐비는 포장마차가 즐비한 여수 밤바다에서 어느 사장님이 판매하는 솜사탕의 사례였다. 바닷가를 걷다가 초등학생인 둘째에게 이끌려 솜사탕을 판매하는 곳으로 가게 됐다. 거기에는 다양한 동물모양의 솜사탕이 있었다. 핑크색 문어모양 솜사탕, 노랑오리 솜사탕, 하얀 토끼 솜사탕, 이 외에도 다양한 예쁜 솜사탕들. 빨리 사달라고 졸라대는 둘째 앞에서 사장님에게 얼마인지 물었다. 가격은 무려 5천원! 몇 스푼의 설탕을 백배쯤 부풀려 만들었을 솜사탕 하나가 5천원이었다. 순간 멈칫하며 망설이다 다시 물었다. “혹시 아무런 디자인이 없는 하얀 동그란 솜사탕은 얼마인가요?” 흰색 솔리드 솜사탕은 3천원이었다. 판매를 하면서도 연신 솜사탕을 만들고 있는 사장님의 손놀림을 보았다. 흰색 솔리드 솜사탕과 다양한 동물모양의 솜사탕을 만드는 속도는 같았다. 사장님은 능숙한 솜씨로 준비된 다양한 색상의 설탕을 일정한 속도로 투입했다.  그리고 마치 누에고치에서 실크가 나오듯 설탕은 실 모양으로 바뀌어 끊임없이 나무막대기에 감겼다. 하얀 설탕을 투입하면 흰 솔리드 솜사탕이 됐고, 여러 색상의 설탕을 투입하면서 나무막대기의 움직임을 조금씩 바꿔주면 다양한 모양과 색상의 솜사탕이 됐다. 투입되는 설탕의 양은 차이가 없었고, 만들어지는 시간도 거의 차이가 없었다. 차이라고는 동물 모양의 솜사탕에 들어가는 눈·코·입 스티커 정도였다.이 얘기는 둘 사이의 원가가 거의 같다는 뜻이었다.  원가를 구성하는 원자재(설탕)와 부자재(나무막대기), 공임은 같은데 몇 십 원도 되지 않을 스티커로 디테일만 약간 차이를 주었기 때문이다. 그런데 한 디자인은 가격이 3천원, 다른 디자인은 가격이 5천원이다. 사장님의 입장에서는 5천원 짜리 솜사탕을 파는 게 이익이다. 그렇다면 사람들은 어떤 솜사탕을 더 많이 살까?  고객 만족도가 상품의 가치상품의 가치는 고객의 만족을 가격으로 나눈 것이다(가치 = 만족 ÷ 가격). 그동안 많은 브랜드가 가치를 높이기 위해 가격을 낮추는 전략을 취해 왔다. 고객이 느끼는 만족을 올리는 것보다 가격을 낮추는 것이 쉬운 선택이기 때문이다. 반면에 고객의 만족을 올리는 것은 머리 아픈 일이다. 브랜드들은 고객이 무엇을 원하는지 잘 몰랐고, 어떻게 해야 만족이 올라가는지도 몰랐다. 하지만 가격을 낮추는 것은 브랜드가 노력하면 되는 일이었기 때문에 원가를 낮추고, 가성비에 집중했다. 그리고 그것이 먹혔다. 이 전략의 문제는 지속될 수 없다는 것이다. 오직 한 브랜드만이 살아남을 수 있는 전략이다. 그 하나가 되기 위해 모두가 가격을 낮추기 시작했고 치킨게임은 시작되었다. 가격을 낮추는 전략에 한계를 느낀 브랜드들을 이제 소비자가 중심이 되어야 한다고 말하기 시작했다. 하지만 소비자를 중심에 두고 그들의 만족을 높이는데 집중하는 브랜드나 기업은 여전히 찾아보기 어렵다.가격을 낮추기보다 고객의 만족을 높여서 상품의 가치를 높이는 사례는 오히려 식품 쪽에서 더 많이 접할 수 있다. 집에 있는 냉장고에서 달걀을 보자. 예전에 달걀을 구매하는 기본 단위는 달걀 30개가 들어있는 한 판이었다. 하지만 요즘에는 한 판 짜리 달걀을 구매하는 가정집을 보기 어렵다. 10구나 15구 짜리 유정란을 기본으로 구매하는 가정이 많아졌다.  가격은 마트 기준 15구 유정란이 대략 6,000원, 30구 한 판이 8,000원 정도 하니 유정란이 1.5배 정도 비싸다. 그럼에도 달걀을 공급하는 기업들은 유정란으로 차별화해서 가격보다 고객의 만족을 더 높여서 가치를 높이는 전략을 쓴다. 우유도 마찬가지다. 서울우유, 매일우유가 아닌 자연드림 우유, 파스퇴르 우유 같은 차별화된 우유를 만들어 가치를 높였다. 이런 우유들은 가격은 높지만 소비자들이 느끼는 만족도는 더 높아서 선호하는 가정이 많다. 그 동안 많은 브랜드와 패션기업들이 가치를 높이기 위해 고민해왔다. 하지만 가격을 낮추는 손쉬운 방법을 써왔고, 소비자의 만족을 높이는 상품을 만드는데 소홀히 해온 것이 사실이다.  최저가 타이틀은 오직 한 브랜드만이 가져갈 수 있다. 낮은 가격은 더 이상 브랜드의 핵심 경쟁력이 될 수 없다. 이제는 전략을 바꿔야 한다. 소비자의 만족을 극대화해야 한다. 그러기 위해서는 소비자 중심으로 사고하고 소비자의 시각에서 상품을 기획해야 한다. 가격이 올라가도 소비자가 느끼는 만족이 더 올라가면 가치는 올라간다. 소비자는 그런 브랜드를 충분히 구매할 자세가 되어있다.  행복을 주는 윈윈전략이제 아까 했던 질문으로 다시 돌아가 보자. 사람들은 어떤 솜사탕을 더 많이 살까? 한참을 관찰했지만 흰색 둥근 솜사탕을 사가는 사람은 단 한 명도 보지 못했다. 젊은 남녀커플, 아이와 함께 온 가족, 모두 동물모양의 솜사탕을 샀다.그들이 솜사탕을 사는 이유는 먹기 위해서만은 아니다. 솜사탕을 들고 사진을 찍기 위해서이고, 어린 시절을 추억하고 위해서이며, 솜사탕의 달콤함으로 야외에 놀러 나온 기분을 배가시키기 위해서이다. 솜사탕은 행복을 맛보게 해준다. 그래서 행복을 느끼고 만족감이 커진다면 가격은 아무런 문제가 되지 않는다.나 역시 어떤 솜사탕을 살지 결정해야 했다. 간절한 눈빛으로 솜사탕을 쳐다보는 둘째에게 “맛도 차이가 없고, 원가도 같으니 가격이 싼 흰 둥근 솜사탕을 사주겠다”라고 얘기했다면 아마 그 여행은 지옥이 됐을 것이다. 0.1초의 고민 끝에 솔로몬과 같은 지혜를 발휘했다. 원하는 디자인을 고르라 했고, 둘째는 5천원 짜리 키티 모양의 솜사탕을 선택했다. 키티를 받아 든 둘째는 그 누구보다 행복했다. 돈을 받은 솜사탕 사장님도 행복했다. 비록 3천원에 살 수 있는 솜사탕을 1.67배나 더 지불하고 샀지만 나 역시 즐거운 여행이 계속될 수 있다는 안도감에 행복했다. 솜사탕을 파는 사장님의 가격전략은 모두에게 행복을 주는 윈윈전략이었다.​ 

 롯데백화점 잠실점 10층 리빙관에는 재미있는 매장이 하나 자리 잡고 있다. 바로 ‘온앤더리빙’으로, 이곳은 롯데백화점에서 2018년 9월 21일 오픈한 ‘리빙 옴니스토어’이다. 최근 온라인과 오프라인의 유통들은 옴니채널 전략을 활용해 고객에게 어느 유통채널에서나 동일한 경험을 제공하고자 노력하고 있다. 이러한 가운데 롯데백화점은 옴니채널 전략의 일환으로 ‘온앤더리빙’ 옴니스토어를 전개하고 있다. ‘옴니스토어’란 온·오프라인을 통합한 스토어로, 고객 체험을 통해 쇼핑의 편의를 제공함은 물론 유익한 정보와 즐거움까지 선사하는 특별한 공간이자 업계 최초로 새로운 형태의 소통공간을 선보이는 매장이다.(이호택·정난희 (2017. 8), 국내·외 옴니채널 트랜드와 사례, 경영컨설팅연구, 제17권, 제3호, pp. 231-240) ‘온앤더리빙’은 롯데백화점 잠실점에 입점해 있는 가구, 가전, 홈패션, 키친웨어 등 리빙 브랜드 상품을 온라인상에 모아놓은 공간이다. 이곳에서 고객은 원하는 아파트에 원하는 상품을 3D로 배치해보고 원하는 공간의 모습을 VR 시스템을 통해 실제로 구현해볼 수 있다.  <온앤더리빙​ 컨설팅 예약. photo 황현상 기자> 고객이 원하는 방식대로고객들이 구성, 가격, 배치, 콘셉트를 잘 할 수 있도록 전문 컨설턴트들이 도움을 주고 있는데, ‘온앤더리빙’이 보유한 프로그램에는 전국의 모든 아파트의 평형별 정보가 담겨 있고, 입점 브랜드의 모든 상품을 3D로 정보화하고 있다. 고객은 원하는 상품의 세부정보를 매장에서 온라인으로 확인할 수 있고, 예산에 맞춰 견적을 산출할 수도 있다.  ‘온앤더리빙’ 옴니스토어 프로그램은 고객으로 하여금 리빙 아이템을 선택하게 한 뒤 기호에 맞게 큐레이팅(Curating)하고 실제로 시뮬레이션(Simulation)하여 가상현실(VR)로 보여주는 것이 특징이다. 유사한 프로그램이 해외의 이케아와 메이시스 백화점에서 진행되고 있지만 롯데백화점의 리빙옴니스토어는 이보다 진일보한 프로그램으로 볼 수 있다. 이 매장에서 고객은 원하는 상품을 검색할 수 있고, 예산에 맞춰 견적을 산출할 수도 있다. 더 나아가 원하는 상품들을 조합해 원하는 공간에 원하는 콘셉트가 구현되는지 가상현실로 구현해 볼 수 있기 때문에 고객이 원하는 방식대로 참여할 수 있는 상호작용성(Interactivity)의 특징을 나타낸다.  동시에 고객의 상황과 필요에 맞춰서 고객이 원하는 것을 적시에 제공할 수 있기 때문에 맥락 기반(Context-based)이라는 특성을 보여준다. 롯데백화점은 잠실점에 이어 2019년 10월 부산본점에 온앤더리빙 2호점을 오픈했다.  고급화와 차별화로 확대 중롯데가 전개하는 옴니스토어는 ‘온앤더리빙’이 처음은 아니다. 오프라인 가전 카테고리킬러형 매장인 롯데하이마트는 온라인 유통의 성장에 따라 이에 대응할 수 있는 전략으로 기존 로드숍을 ‘옴니스토어’로 전환해 왔다.  소비자의 소비 패턴이 온라인 채널 중심으로 변화하고, 가전양판점 이외에 이커머스 업체까지 경쟁에 가세했기 때문이다. 이는 소비자의 소비 패턴 변화에 유연하게 대처하면서, 실적을 안정적으로 유지하겠다는 의도이다.  롯데하이마트는 2018년 1월 구리점을 시작으로 올 1월 잠실점까지 지속적으로 옴니스토어를 오픈했고, 고급화와 차별화를 목표로 매장을 확대하고 있다.  옴니스토어는 진열하는 제품 수를 축소하고, 프리미엄 제품의 진열을 강화했다. 매장 내에 태블릿 PC를 두어 제품을 조회할 수 있게 했고, 즉시 구매도 가능하게 만들었다. 기존 로드숍의 오프라인 네트워크를 살리며, 온라인 판매의 시너지를 극대화하겠다는 전략이다. 롯데백화점은 ‘온앤더리빙’에 이어 뷰티 옴니스토어도 전개했다. 2018년 11월 26일 ‘온엔더뷰티’를 프리오픈한 뒤, 12월 14일 정식으로 매장을 오픈했다.  롯데백화점은 ‘온앤더뷰티’를 ‘뷰티 큐레이션스토어’로 홍보하고 있는데, 매장을 ‘새로운 제품을 마음껏, 제품 정보를 한 곳에서, 메이크업 서비스까지’라는 문구로 표현하고 있다. 오픈 당시 총 197개의 브랜드가 입점했다. ‘온앤더뷰티’는 오프라인과 온라인이 결합된 옴니스토어의 개념이라고 보긴 어렵다. 알려지지 않은 다양한 중소브랜드를 발굴해 전개하는 ‘코스메틱 뷰티 편집숍’에 가깝다. 다양한 뷰티 콘텐츠 정보를 제공하고, 뷰티 스타일리스트를 통해 메이크업 서비스를 제공하며 매장 판매랭킹을 업데이트해 보여준다. IT 기술이 접목되거나 온라인 형태는 거의 보이지 않는 오프라인 중심이라 할 수 있다. 롯데백화점은 ‘온앤더리빙’과 ‘온앤더뷰티’에 이어 2019년 12월 패션기업 ㈜대현과 협업해 스타일링 추천기술을 적용한 ‘온앤더스타일’을 오픈했다.  아쉬움 많은 뷰티 브랜드들의 옴니스토어국내 뷰티 브랜드들은 옴니스토어 매장을 일찍부터 전개했다. 뷰티 산업의 특성에 맞게 고객들이 메이크업을 체험할 수 있는 공간을 마련하여 차별화했기 때문이다. 국내에는 뷰티기업 아모레퍼시픽이 전개한 아리따움 ‘옴니스토어’가 대표적이다. 이 외에도 다양한 브랜드들이 옴니스토어를 내놓았는데, 미샤에서 전개하는 ‘갤러리M’이 있으며, 아리따움의 또 다른 플래그십 숍 ‘아리따움LIVE’가 있다. 두 매장 모두 온라인과 오프라인을 접목한 옴니스토어로써는 다소 아쉬움이 있다. 미샤의 ‘갤러리M’은 매장을 피부나이 측정용 IT기기를 비롯한 다양한 체험 공간으로 만들기 했으나 대부분 인스타그램용 사진 촬영 공간 중심의 오프라인 공간으로 구성했다.  곳곳에 체험과 경험을 위한 공간이 있었으나 실제 고객들은 거의 이용하지 않아 브랜드의 의도와 실제 운영이 차이를 보였다. 아모레퍼시픽의 ‘아리따움LIVE’는 오프라인 체험 공간으로 대부분 구성되었는데, 이곳은 현재 폐점한 상태다.  두 매장 모두 뷰티의 특성을 살려 IT기술과 온라인을 접목한 다양한 경험과 체험을 제공하는 데에는 미흡하였기에 ‘옴니스토어’로써 기능했다고 보기는 어렵다. 다양한 해외 사례해외에도 다양한 ‘옴니스토어’가 전개되고 있다. 메이시백화점은 가상피팅 프로그램을 운영하고 있다. 고객이 가상현실 프로그램 내에서 자신의 이미지을 사진으로 촬영 후 입력한 후 옷을 고르면 자신이 실제 착장한 듯한 이미지를 볼 수 있다. 이것을 통해 실제 옷을 입어보지 않아도 자신에게 어울리는 옷을 선택할 수 있다. 푸마는 ‘인터랙티브 미러(Interactive Mirror)’란 프로그램을 통해 가상피팅 체험을 제공하고 있고, 랄프로렌은 ‘인터랙티브 피팅 룸(Interactive Fitting Room)’을 운영하고 있다. 고객은 랄프로렌 피팅룸 내에서 자신이 원하는 옷을 선택하면 직원이 해당 제품을 가져다준다. 이 서비스는 고객이 옷을 고를 때마다 직접 이동하고 상품을 가져오는 번거로움을 피할 수 있게 해준다. 그러나 이러한 서비스들은 프로그램을 조작하는데 시간이 많이 소요되고, 실제 입은 것과는 다소 차이가 있어 아직은 소비자의 기대에 완벽히 호응한다고 보긴 어렵다.  고객이 새로운 것을 경험해 볼 수 있는 재미 요소는 있을 수 있지만 반복적이고 지속적으로 이용하기에는 어려움이 있다. 그렇기 때문에 오히려 이 프로그램은 박물관이나 기념관 등에서 방문객들에게 흥미를 주어 기념이 될 만한 요소로 활용되는 경우가 많다. 해결해야 할 과제와 기대되는 효과옴니스토어는 최근 옴니채널 전략의 하나로 온라인과 오프라인을 결합해 고객들에게 최적의 서비스를 제공하기 위해 다양한 형태로 전개되고 있다. 그러나 현재와 같은 수준에서 머무르는 것이 아니라 향후 지속적으로 확대되고 다양한 분야로 접목되기 위해서는 다음과 같은 질문에 충분한 답을 할 수 있어야 한다. 첫째, ‘옴니스토어’는 고객에게 의미 있는 경험을 제공하는가?옴니스토어의 지속성 문제인데, 고객에게 의미 있는 경험을 제공하지 못한다면 옴니스토어는 단순 이벤트성 유통형태에 지나지 않을 것이며 지속되기 어려울 것이다. 둘째, 비용편익은 어떻게 되는가? 옴니스토어의 경제성에 관한 문제다. 아무리 좋고 많은 장점을 갖고 있는 유통형태이더라도 편익에 비해 비용이 크다면 사업성이 없으므로 의미가 없다. 물론 마케팅적인 의미로써는 존재할 수 있으나 이익을 창출해야 하는 유통 본연의 의미는 아니다. 이러한 문제에 대해 해결점을 찾는 것은 향후 옴니스토어의 향후 전개 확장에 매우 중요하며 고객의 경험을 극대화하는 옴니채널 전략의 성공적 실행에 큰 역할을 할 것이다. 위에 기술한 한계와 문제점에도 불구하고 국내 옴니스토어는 다음과 같은 긍정적인 효과도 기대할 수 있다.첫째, 옴니스토어는 오프라인 매장에 온라인을 자연스럽게 결합할 수 있다.  ​  이커머스는 빠르게 성장하며 확대되고 있다. 기존의 오프라인 중심의 리테일 산업은 현재 온라인이 큰 부분을 담당하는 모습으로 변화하고 있기 때문에 오프라인 유통은 옴니스토어를 통해 이러한 변화에 적응할 수 있다.  반대로 온라인 유통도 옴니스토어를 통해 자신의 장점을 기반으로 오프라인 유통을 결합해 더 많은 소비자에게 접근할 수 있다. 둘째, IT기술을 통해 체험과 경험을 매장에 접목할 수 있다.IT기술을 통해 온라인을 체험할 수 있게 하는 것은 경험과 체험을 중시하는 최근 소비자의 성향에 부합하며, 브랜드와 제품을 고객에게 어필할 수 있는 좋은 수단이다. 셋째, IT 기술을 통해 소비자의 정보를 수집할 수 있다. 기업은 고객에 대해 더 많은 것을 알아내고, 이를 매출로 연결하고자 한다. 이러한 욕구를 옴니스토어의 IT 기술을 통해 고객의 정보를 수집할 수 있다.  수집된 정보를 이용하여 매출로 연결될 수 있는 마케팅과 판촉을 전개할 수 있고, 고객 맞춤형 판매 방안을 제공할 수 있다. 이미 아마존고나 허마센성은 IT 기술을 통해 소비자의 욕구를 찾아내고 있고, 이를 매출로 연결시키고 있다.  성공하기 위한 필수 전략지금까지 국내외의 다양한 옴니스토어 사례와 현황을 살펴보았다. 이를 통해 국내 옴니스토어의 긍정적인 효과와 함께 한계와 문제점을 짚어보았다. 앞으로 국내 옴니스토어가 더 발전되고 개선된 모습으로 나아가기 위해서는 다음과 같은 것들이 충족된 옴니스토어 매장이 필요하다. 첫째, 소비자 친화적인 기술의 개발이 필요하다, 현재 옴니스토어가 전개하고 있는 다양한 체험과 경험 프로그램들은 고객의 참여와 지속적인 호응을 이끌어내기 부족하다. 고객들에게 실질적이고 실용적인 체험과 경험 프로그램을 개발해 소비자에게 다가가야 하고, 고객의 자발적 참여와 이용을 끌어낼 수 있는 매장을 개발해야 한다.  그리고 고객의 상황과 필요에 맞춰 적시에 제공하는 콘텍스트(context) 기반의 기술을 통해 고객들에게 실질적인 도움은 주는 옴니스토어 매장이 필요하다.둘째, 경제적 성과를 창출할 수 있는 옴니스토어 매장이어야 한다. 옴니스토어 매장은 단기적으로는 어려울 수 있으나 장기적으로는 손익을 낼 수 있는 매장이 되기 위한 방안이 필요하다. 또는 손익이 나지 않더라도 기업 전체의 손익에 기여할 수 있어야 하며 이를 위해서는 옴니스토어가 고객들에게 체험과 경험을 극대화하여 브랜드와 제품에 대한 충성도를 올리며 전체 매출을 끌어올릴 수 있는 역할을 감당할 수 있어야 한다. 즉 손익과 상징성에서 모두 의미 있는 옴니스토어 매장이 돼야 한다. 옴니스토어는 최근 옴니채널 전략의 일환으로 많은 기업과 브랜드에서 시도하고 있다. 전통적인 오프라인 기업은 자신의 장점을 기반으로 온라인 유통에 진입하기 위해, 온라인 기업은 한계를 극복하고 오프라인 체험을 제공하고 사업영역을 확장하기 위해서이다. 서로 대립하는 개념이었던 오프라인과 온라인은 서로의 영역에 진출하기 위한 접점으로써 옴니스토어를 적극 활용하고 있다. 양쪽 모두 성공적인 진출을 위해 고객들이 수용할 수 있고 지속적으로 이용하고자 하는 체험과 경험을 제공하는 옴니스토어가 절대적으로 필요하다.​ 

 옷은 인류가 시작된 때부터 사람과 같이 해왔기 때문에 무엇보다 친숙하고 익숙한 것 중의 하나다. 그렇기 때문에 사람들은 누구나 자신이 옷에 대해 잘 알고 있다고 생각하며, 제품이 좋은지 나쁜지, 디자인이 예쁜지 또는 그렇지 않은지 판단할 수 있다고 여긴다. 하지만 과연 그럴까? 우리가 항상 옷을 입고 있다고 해서 옷에 대해 잘 알고 있는 것은 아니다.마치 사람들이 항상 노래를 흥얼거리고, 언제나 음악에 노출되어 있다고 해서 음악을 잘 알고 있다고 말할 수 없는 것과 같다. 미술도 마찬가지다.  패션, 아는 만큼 보인다현대미술은 주위에 가득하지만 누군가 알려주지 않으면 작품인지조차 분별해낼 수 없는 경우도 많다. 제대로 음악을 즐기고 미술을 이해하기 위해서는 체계적인 공부가 필요하다. 패션도 마찬가지다. 아는 만큼 보이는 법. 모든 분야는 공부하지 않으면 일정 수준 이상을 넘어서기 어렵다. 클래식을 즐기기 위해서는 클래식을 많이 듣고 공부해야 하고, 랩을 즐기기 위해서는 그 문화를 이해해야 하듯이 패션을 이해하고 브랜드를 즐기기 위해서는 옷을 많이 입어보고 깊이 있게 공부해야 한다. 단순히 옷을 소비하는 사람이 되기 위해서는 그저 기초적인 기능을 하는 옷을 구매하고 입기만 하면 된다. 하지만 소비자를 넘어서 패션의 수용자가 되기 위해서는 그것만으로 부족하다. 패션에 대한 감각과 안목을 갖추지 못하면 옷이나 상품을 평가함에 있어서 ‘디자인이 예쁘다’ ‘색깔이 화려하다’와 같은 단순한 인상 비평 이상을 넘어서지 못한다. 어떤 사람들은 타고난 천부적인 감각이 있어서 체계적인 교육을 받지 않아도 일정 수준 이상의 비평이나 감상을 할 수 있다. 하지만 대다수의 사람들은 패션에 있어서 높은 안목을 갖기 어렵다. 그들이 패션을 이해하고 즐기기 위해서는 형태와 색채, 디자인, 그리고 그 안의 사회적인 의미를 이해할 수 있는 교육과 훈련이 필요하다. <브랜드를 선택한다는 것은 그 브랜드의 가치를 인정하고 이해한다는 뜻이며 디자인적 완성도를 알아볼 수 있는 안목을 갖고 있다는 것이다.> 아름다움을 이해하는 안목을 갖춰야패션은 기본적으로 미술에 대한 지식을 바탕으로 한다.  정규교육 때 배웠던 색채에 대한 기초 지식과 함께 비례와 균형, 구성과 같은 형태에 대한 지식이 기본을 이룬다. 이것을 통해 디자인을 이해한다. 하지만 많은 사람들이 기초적인 훈련이 제대로 되어 있지 않아 좋은 디자인을 선별하지 못한다. 더욱 안타까운 것은 자신이 좋은 디자인을 선별할 줄 모른다는 사실조차 모른다는 것이다. 물론 자신만의 기준을 통해 상품을 판단하는 것도 필요하고 의미가 있겠으나 미학적으로 뛰어난 상품의 규칙을 이해하고 알아보는 것은 매우 중요하다. 보편성을 획득한 아름다움을 인식하고 공유하는 것은 사회성을 가진 인간에게 기본이기 때문이다. 간혹 옷을 입을 때 자기만의 기준에 심취해 보편타당한 미학적인 고려를 전혀 하지 않는 이들을 ‘패션 테러리스트’라고 부르는 것은 이러한 이유 때문이다.브랜드에 대한 이해도 마찬가지다. 우리들에게 잘 알려진 브랜드들은 다 이유가 있다. 샤넬과 루이뷔통, 에르메스와 같은 명품뿐 아니라 나이키, 아디다스와 같이 대중적인 브랜드들도 다 그들만의 역사가 있고 스토리가 있으며 차별화된 가치로 대변되는 이미지가 있다. 브랜드를 선택한다는 것은 그 브랜드가 갖고 있는 가치를 인정하고 이해한다는 뜻이며 그 브랜드의 디자인적 완성도를 알아볼 수 있는 안목을 갖고 있다는 것이다. 그리고 자신의 취향에 맞춰 브랜드를 선택했다는 것을 표현하는 것이다. 그러기 위해서는 그 브랜드를 알아야 한다. 브랜드를 공부하고 이해하는 노력이 선행돼야 한다. 패션 활동에도 공부가 필수패션을 즐긴다는 것은 단순히 유명한 브랜드, 예쁜 상품을 산다는 것 이상의 의미가 있다. 브랜드가 갖는 사회적인 의미와 이미지를 알아보는 것이며, 자신만의 독특한 취향을 알고 기호에 바탕을 두어 상품이 지닌 디자인적 완성도와 미학적인 성취를 선택하는 것이다. 그리고 이것들을 통해 자신의 이미지를 만드는 것이다. 이 모든 과정이 진정 패션을 즐기는 활동이다. 패션을 제대로 즐기기 위해서는 공부가 필요하다. 그저 내 몸을 걸칠 외피가 필요한 것이 아니라면.우리의 문화적인 수준은 이미 높아졌다. 매슬로우의 욕구단계설을 이야기하지 않더라도 패션은 이미 성공, 지위, 명예를 나타내는 것을 넘어서서 자아실현의 욕구를 표현하는 도구로써 기능한다. 집이 단순히 잠만 자는 공간이 아니고 음식이 끼니를 해결하기 위한 수단만이 아니듯, 옷도 단순히 나를 보호해주는 껍데기가 아니다. 패션은 나의 정체성의 표현이다. 이제는 옷도 공부하고 입어야 한다. 그래야 여름에 근무복장으로 반바지를 허용했더니 집에서 잠잘 때 입던 반바지를 입고 출근한 공무원의 사진을 보는 일이 없어질 것이다.​ 

 이번에는 블랙핑크다.  여성 그룹 블랙핑크는 지난 6월 26일, 신곡 How you like that을 선보이면서 컴백했고, 발표된 신곡은 32시간 만에 무려 1억 뷰를 달성하면서 전 세계 뮤직비디오 중 최단시간 1억  뷰를 기록했다.  공개 7일째인 7월 3일에는 역시 최단기간 2억 뷰를 달성했을 뿐만 아니라, 공개된 신곡은 국내 음원 챠트는 물론이고 미국을 포함한 전 세계 64개국 아이튠즈 챠트에서 1위를 차지하는 등 승승장구했다. 그러는 사이에 엉뚱하게 불똥 튄 것이 하나 있었으니, 그것은 그녀들의 행동거지나 멤버들 사이에서의 불화가 아니라 무대의상인 ‘한복’이었다.  ‘K’로 시작하는 모든 문화의 끝판왕 ‘전통문화’생각해보면 서태지와 아이들이 인기의 정점을 찍던 시절에도 ‘하여가’라는, 국악을 접목시킨 시도가 있었고 BTS 역시 큰 무대에서 국악이나 사물놀이 같은 전통문화를 끌어오는 노력을 했던 것으로 보아 한국인들의 마음 속 ‘전통문화’란 어쩌면 ‘K-’로 시작하는 모든 문화의 끝판왕 쯤으로 여겨지는 것 같다.  한복을 응용하고 재해석한 패션들은 곰곰이 생각해보면, 시도될 때마다 좋은 평가를 받았던 적이 단 한 번도 기억나지 않을 만큼 가혹하게 평가받곤 했다.  이번 블랙핑크의 무대의상이 지적받는 지점도 ‘기모노를 연상하게 하는 실루엣’과 ‘기생 옷 같은 천박함’이었고, 급기야 의상디자이너가 직접 하나 하나의 디테일을 설명하고 이 옷들이 왜 기모노가 아니라 한복인지에 대해서 구구절절 해명까지 했지만 대중들을 적절히 이해시키지는 못한 것 같다.  물론 누군가의 눈에는 그 의상들이 왜색이 짙은 기모노 형태로 보였을 수도 있고, 또 누군가의 눈에는 천박한 기생 옷이 떠올랐을 수도 있다.다만 이 지점에서 이런 생각을 하게 된다. “그래서?”  <블랙핑크> 물론 일본과 불편해질 대로 불편해진 요즘 시기에 컴백 무대에서 기모노를 굳이 입겠다는 멍청한 생각을 하는 한국인이 있을 리도 만무한데다, 아무리 봐도 기모노 같아 보이는 구석이 단 한 군데도 없어 보인다. 하지만 일본의 ‘일’자만 들어도 몸이 부들부들 떨리는 어떤 분들을 위해서 백 번 그들의 입장에서 생각해보니, 기모노 같아 보인다기 보다는 일본 애니메이션이나 게임 속 여성 캐릭터들 중에 이와 비슷한 옷을 입은 것 같기도 하다.  그렇다면 과연 그 게임이나 애니메이션 캐릭터들이 입고 있던 것들은 기모노라고 부를 수는 있을까? 예를 들면, 가장 널리 알려진 일본 캐릭터 중 하나인 ‘킹 오브 파이터즈’의 시라누이 마이나 ‘철권’의 카즈미 미시마가 입고 있는 의상을 과연 기모노라고 부를 수 있을까? 만약 이것들도 기모노라면, 블랙핑크의 의상 역시 한복이 아닐 이유가 없다. 그리고 이것들이 기모노가 아니라면, 블랙핑크 의상 역시 기모노 같은 옷이 아니라는 의미가 된다. 때문에 그것들은 한복으로 볼 수 있게 되지 않을까?  계승과 발전 사이, 시도는 많아야 하고 틀은 깨야한다블랙핑크의 의상이 ‘한복이냐, 기모노이냐’라는 지루한 공방은 마치 시라누이 마이가 걸치고 있는 가슴이 다 드러난 의상이 기모노이냐 산타 할아버지의 코스튬이냐를 따지는 것만큼이나 지루할 뿐이다.  결과적으로 그 의상은 무대 위에서 굉장히 훌륭하게 작용했고, 그녀들의 의상 자체가 해외 커뮤니티에서 이슈가 되고 많은 궁금증을 불러일으켰다. 마치 넷플릭스 드라마 ‘킹덤’을 본 외국인들이 ‘갓’을 비롯한 한국의 오랜 모자들에 대해 관심을 가졌듯이.   한복을 재해석하는 디자인이 등장할 때마다 ‘천박하다’, ‘기생 옷 같다’ 혹은 ‘한복 고유의 아름다움을 무시했다’ 같은 틀에 박힌 표현이 수 십 년째 반복되고 있다는 점도 한 번 생각해 볼 지점인 것 같다.   <철권의 미시마카즈미.> 물론 전통문화라는 관점에서, 오랜 기간 이어져 내려오는 유산의 본질과 정통성을 함부로 무너뜨리지 않고 보존하고 계승하는 것은 중요한 의미가 있다. 다만, 전통을 있는 그대로의 형태로 다음 세대로 계승하는 작업과는 별개로 그 테두리를 벗어나 새로운 시대의 기준을 적용시키는 작업 또한 중요하다. 전자를 ‘계승’이라 한다면, 후자는 ‘발전’이라고 부를 수 있지 않을까. 사실 현재 한국문화의 대다수는 수 백 년간 이어져 내려온 것들이 아니라 수많은 방식으로 파생되고 발전한 것들이다. 감히 김밥에 참치를 넣고 치즈를 집어넣어 먹는 변태적인 실험자가 있었기에 김밥 역사에 혁명이 있을 수 있었고, 쫄깃하게 씹어 먹는 것이 전부였던 피자의 가장자리 부분인 도우가 지루하다고 생각한 미치광이가 있었기에 그 안에 치즈나 고구마를 넣어 2배 맛있는 피자가 탄생할 수 있었다.  이처럼 전통 문화로서의 한복은 그것대로 사라지지 않도록 꾸준히 지켜나가되, ‘대중문화’로서의 한복, 2020년에 걸맞는 형식으로서의 한복 역시 필요하다. 그리고 세상에 잘 알려진 한국문화 대부분이 그렇듯이, 그런 새로운 시도는 많으면 많을수록, 틀은 깨면 깰수록 더욱 발전되고 다양해질 수 있다고 생각한다.  <킹오브파이터즈의 시라누이마이.> 기모노 같아 보이는 한복이면 어떻고 치파오 같아 보이는 한복이면 어떤가. 등 부분의 두 갈래 장식이 특징인 로베 아 라 프랑세즈(ROBE À LA FRANÇAISE)를 한복과 뒤섞거나 장 폴 고티에가 디자인했던 마돈나의 코르셋과 한복을 뒤섞으면 또 어떤가.  지금의 한국 대중음악이 그래왔고 영화가 그래왔듯이, 지지고 볶고 뒤섞이는 과정에서 항상 새로운 것이 등장하고 새로운 비전이 제시되곤 한다.  만약 당신이 아직도 전통이 어쩌고저쩌고 하는 따분한 이야기를 늘어놓는 다면 알아야할 것이 있다.  당신이 일 년에 겨우 한두 번 입고 있을 그 한복은 전통적으로 한복을 만들던 비단이나 무명으로 만든 것이아니라 1950대에 영국의 I.C.I(Imperial Chemical Industry)사에 의해 만들어진 ‘폴리에스터’라는 싸구려 합성섬유로 범벅된 것들이 대부분 이라는 것을. ​ 

  필자는 배재고등학교 111회 졸업생이다. 배재 고등학교는 현재 강동구에 있지만, 졸업식은 이사 전 위치해 있던 정동 교회에서 진행된다. 오래된 교회이기도 하고, 워낙 운치 있는 덕수궁 돌담길 근처이기에 아직도 졸업식 때의 기억들이 새록새록 하다.  우리 배재학당 노래합시다  어느 날, 한 고등학교 친구가 결혼을 한다며 청첩장을 주었는데, 식장이 ‘정동 프란치스코 성당’이었다. 아무 생각 없이 식이 열리는 토요일, 예전 졸업식 기억만 하면서 그 근처 어디겠지 하고 정동 교회 정문 앞에 도착했다. 한 점잖은 분께서 입구에서 뭔가를 나눠주고 계셨는데, 그 분께 여쭈었다.  “결혼식장은 어느 쪽으로 가야 하나요?” 그 분은 살짝 놀라면서 되물으셨다. “결혼식이요? 오늘은 결혼식이 없는데… 날짜를 잘못 아신 것 아닐까요?” “어, 그럴 리가 없는데 분명히 오늘인데요.” 나는 그 분께 청첩장을 보여드렸고, 그 분은 “아~”하시면서, 식장은 정동 교회가 아니라 정동 프란치스코 성당(현 성 프란치스코회 수도원)이고, 더 위쪽으로 올라가야 한다고, 매우 정중하고 친절한 자세로 알려주셨다.  “아, 그렇군요. 죄송합니다. 제가 졸업식을 이 교회에서 해서 막연히 여기라고만 생각했었나 봐요. 감사합니다!”라고 인사를 드리고 성당 쪽으로 방향을 바꾸던 그 순간, 그 분은 마치 큰 어떤 것을 놓쳤을 때의 목소리로 “잠시만요!” 하시더니 이렇게 물으셨다. “혹시 배재 고등학교 졸업생이신가요?”  깜짝 놀라서 “아, 네. 맞습니다. 어떻게 아셨어요?”라고 되묻자, 그 때 까지만 해도 누가 봐도 교회 전도사님 혹은 권사님 같은 외모에 환한 미소로 교회에 들어가는 신자들에게 주보를 나눠주고 계시던 태도에서, 허리를 꼿꼿하게 세우시고 차렷 자세를 하시더니 절도 있게 한 손을 내게 내밀면서 이렇게 외치셨다.  “반갑다. 난 8*회, 강**라고 한다!” 배재 고등학교에는 오랜 기간 이어져 내려오는 전통이 하나 있다. 선배와 후배가 만나면, 때와 장소에 관계없이 함께 우렁차게 교가를 부르는 것이다. 선배가 “배~~~~재교가!!!”라고 선창하면, 후배는 “허이!”하면서 합을 맞춰주는 것이 룰이고, 심지어는 특정 자세까지 있다. 토요일, 친구의 결혼식에서 난생 처음 보는 한 성도님이자 까마득한 선배와 만나 팔을 우렁차게 휘저어가며 교가를 불렀던 아련한 추억.  “우~~~리 배재학당 배재학당 노래합시다. / 노래하고 노래하고 다시 합시다. / 우리 배재학당 배재학당 노래합시다. 영원무궁하도록 / 랄랄랄라 씨스뿜바 / 배재학당 씨스뿜바 / 랄랄랄라 씨스뿜바 / 배재학당 씨스뿜바~~~”(1절이 끝나면 100%의 확률로 “한 번 더!”가 외쳐지며, 일반적으로는 2회 반복, 술자리라면 테이블 위에 놓인 소주병 수만큼, 혹은 무한대로 반복됨.)  <대한민국 역사에서 첫 교복은 1886년의 이화학당에서 입기시작 했던 치마저고리로 알려져 있다  사진은 이화학당 저학년생 모습.> 교복의 역사와 찬반 의견대한민국 역사에서 첫 교복은 1886년의 이화학당에서 입기시작 했던 치마저고리로 알려져 있고, 남학생용 교복의 역사는 1898년, 배재학당에서 시작됐다.  물론 교복의 형태는 지금과 달라서 도포 차림이었으며, 일제강점기부터는 가쿠란(学ラン)이라는, 일본식 교복이 도입되어 1980년대 초까지 유지됐으며, 요즘 같은 블레이저 형태의 교복이 도입되기 시작한 것도 이 즈음부터다.  학생들의 교복 착용에 대한 찬반 의견은 아마도 피자의 파인애플 토핑이나 ‘부먹’ ‘찍먹’ 논쟁  만큼이나 오랫동안 어른들 사이에서 치열하게 논의되고 있는 주제일 것이다.  찬성하는 사람들은 교복 착용이 학생들의 신분을 보여주기 때문에 탈선행위를 방지할 수 있다는 의견에서 경제적으로 부모에게 상대적으로 의상에 대한 지출 부담을 줄여준다는 의견, 그리고 학생들의 차림을 단정하게 할 수 있다는 의견까지 뭐 나름대로의 근거들을 제시하고 있다.  반대하는 입장에서 가장 자주 보이는 의견들은, 교복은 학생들의 몰 개성화에 일조하고 획일화시킬 뿐이라는 의견과 일본 제국주의의 산물로서 청산의 대상이라는 의견 등이다. 물론 각각의 입장에서 나름대로의 논리는 존재한다.  하지만 그런 ‘어른들의 개똥철학’을 학생들에게 내세우기 전에, 과연 한국에서 교복이라는 것이 어떤 의미를 갖는가에 대해서 생각해볼 필요가 있다고 생각한다.  교복? 생활복? 교복은 앞서 언급했듯이 영국 사립학교에서 시작됐다. 즉, 교복은 사립학교 학생들이 자신들의 신분 혹은 소속을 드러내는 수단이었고, 그로인해 자신들을 다른 그룹과 차별하고 동시에 특별한 신분을 가진 그룹이라는 소속감을 고취시키는 역할도 했던 것이 교복의 본질인 셈이다.  또한 그런 특별한 의미는 시간이 흐르면서 전통으로 자리 잡게 되고, 전통에는 항상 형식이 함께하게 마련이다. 하지만 한국에서 이런 형식들은 항상 ‘합리성’에 의해 철저히 무시되곤 한다. 예를 들어보자.  설이 되면 한복을 입고 다니는 사람들을 마주하게 되는데, 그 사람들 열에 아홉 이상은 버선 대신 평소에 신는 흰 양말을 신고 있고, 태연히 구두를 신거나 심지어 농구화를 신고 있기도 한다. 또 카페 종업원이 상의는 유니폼에 앞치마를 두르고 있긴 하지만, 언뜻언뜻 보이는 그들의 하의와 신발은 트레이닝복에 슬리퍼 차림인 것을 종종 볼 수 있다.  형식을 갖추지 않는 이유는 단순하다. 그게 편하기 때문이고 돈이 적게 들기 때문이며 귀찮기 때문이다. 즉, ‘그래도 된다’고 생각하기 때문이다. 한국 학생들의 교복차림도 이와 크게 다르지 않다.  반면 일본에 가면 아침마다 란도셀을 메고, 똑같은 흰 무릎길이 스타킹에 검은 구두를 신고, 엄마 손을 잡고 등교하는 초등학생들을 마주한다. 여고생들도 가방 모양은 다르지만 비슷한 길이의 치마, 똑같은 색깔과 길이의 양말, 그리고 검은색 혹은 짙은 밤색 구두를 신고 있다. 이런 교복 차림새에 대한 ‘형식’은 다른 나라라고 크게 다르지 않다.   <한복을 입고 다니는 사람들 열에 아홉은 버선 대신 평소에 신는 흰 양말을 신고 있고, 태연히 구두를 신거나 심지어 농구화를 신고 있기도 한다.> 형식 무시한 한국 교복그런데 한국의 학생들은 이런 형식을 깡그리 무시한 교복을 입고 다닌다. 교복에 농구화를 신거나 날씨가 춥다는 이유로 교복 컬러와도 맞지 않고 학교의 상징 컬러와도 아무 관계없는, 그리고 교복과 어울리지도 않는 오리털 점퍼를 걸치고 다닌다거나, 교칙에 어긋나게 치마의 길이부터 모양을 자기 취향대로 뜯어 고치는데도 주저함이 없다.  교복 디자인은 한술 더 뜬다. 학교를 상징하는 의미를 담거나 그 학교가 떠오르는 모티브 따위는 안중에도 없고, 롤리타 콤플렉스를 마음껏 자극하겠다는 의도가 눈에 선한, 마치 일본 AV 속의 교복 코스튬 같은 천박하고 괴이하고 악랄한 디자인들이 판을 친다. 게다가 교복의 퀄리티는 눈물 없이는 도저히 봐줄 수가 없는 수준이다.  무늬를 어느 정도 맞춰주는 것이 기본이지만 완벽에 가까울 만큼 제멋대로 만든 플릿 스커트는 차치하고, 근본도 없는 정체불명의 타탄으로 만든 데다, 시중에서 구할 수 있는 가장 싸구려 폴리에스터 원단을 사용해서 만든 바지와 치마는 입으면 입을수록, 의자에 비비면 비빌수록, 다리면 다릴수록 80년대 사이버 펑크 느낌 물씬 나는 번쩍거리는 싸구려 광을 낸다.  셔츠나 블라우스 원단은 공장 근로자용 작업복과 흡사해서 외부 충격에는 강하지만 땀을 배출시키거나 공기가 잘 통하게 해주는 기능 따위는 전혀 없어서, 특히 호르몬 분비가 폭발하는 사춘기 남학생들의 경우엔 학교가 끝날 때쯤이 되면 온몸에서 악마의 겨드랑이 냄새와 비슷한 향을 마음껏 내뿜고 다니는 본의 아닌 매력발산을 하게 된다.  교복 착용이 학생들에게 들어가는 옷값을 줄여주기 때문이라면, 학생들이 스스로 노동을 통해 돈을 벌고 옷을 사 입도록 하면 된다. 교복 착용이 빈부격차로 인한 위화감을 줄여주기 때문에 교복착용에 찬성하는 분들에게는 이런 얘기를 하고 싶다. 이런 물질 만능주의적인 시각은 잘못된 사고라는 것을 우리 모두는 알고 있고, 올바른 사고를 가르치기 위해 교육이 존재하고 그 교육을 담당하는 곳이 바로 ‘학교’다.  교복을 입는 이유학생들이 올바른 교육을 받고, 결과적으로 가진 물질의 양으로 계급을 나누고 차별하지 않게 만드는 것이 올바른 해결방법이지, 교복을 입혀서 해결하겠다는 태도는 마치 지하철 성폭력을 막겠다며 여성 전용 칸을 만들어서 또 다른 불평등을 조성하는 꼴밖에 되지 못한다. 결과적으로, 한국의 교복은 도저히 왜 입어야 하는지 단 한가지의 근거조차 명확하지 않은 정체불명의 천 조각에 불과하다.  애초에 학교를 상징하는 아이콘으로서의 존재감도 없고, 제복으로서의 권위나 전통은 물론이며 ‘옷’으로서의 기능성도, 디자인성도 없으며, 교복착용에 대한 명분조차 결국은 철저하게 어른들의 입장만을 대변하는데 불과한 ‘교복’을, 이제는 불태워버릴 때이지 않을까?​ 

 지난 5월 5일, 한국 프로야구 리그인 KBO가 개막했다.  코로나 사태 이후로 전 세계의 모든 프로 리그가 중단되거나 개막하지 못한 상황에서 개막된 리그였기에 무관중 경기로 대단히 제한적인 조건이었음에도 스포츠에 관심을 가진 이들, 특히 야구라면 사족을 못 쓰는 미국 야구팬들의 엄청난 관심을 받게 됐다.  세계 최대의 스포츠 전문 방송국인 채널인 ESPN이 미국 전역에 하루 1경기씩을 생중계하면서 우리가 예상한 것과는 또 다른 방향으로 이야기가 전개되기 시작했다. 한국 야구팬이 된 미국사실 한국 야구팬들 대다수는 미국인들이 한국 프로야구에 크게 관심을 가지지 않을 것으로 예상했다. 아무리 한국 프로야구의 수준이 나름 높다고는 하지만, 세계 최고의 선수들이 모여 있는 메이저 리그와 비교했을 때 많은 부분이 부족한 것은 사실이기에 그저 비웃음거리나 되지 않으면 다행이라고 생각한 사람들이 대부분이었다.  그러나 막상 리그가 시작되고 한 달 가까이 지나는 사이, 한국 프로야구를 즐겨 보는 미국 팬들은 점점 늘어가고 있을 뿐만 아니라 오히려 미국 야구와는 다른 ‘새로운 야구’를 즐기고 있다.  미국인들은 개막 초기, 정을 줄 만 한 팀을 고르는 것으로 시작해 각 팀의 에이스급 선수들 이름을 외우고, 라이벌 팀에 대한 정보와 한국 프로야구 역사에서의 뒷이야기들까지 섭렵하면서 어느 한국 골수 야구팬 못지않은 ‘한국 야구팬’이 되어가고 있다.  미국인들의 야구사랑, 나아가 메이저 리그에 대한 자부심은 어떤 면에서 독특하다고 할 수 있다. 물론 비단 야구만의 이야기는 아니긴 하지만, 미국인들은 다른 나라의 야구를 전혀 보지 않는다. 영국인들이 스페인 축구 리그를 보기도 하고, 독일 축구 리그를 즐기기도 하는 것과는 달리, 미국인들은 일본 프로야구를 보지도 않고 이탈리아 농구리그에도 전혀 관심이 없다. 쉽게 표현하자면, ‘MLB가, NBA가 세계 최고의 리그이기 때문에’ 굳이 다른 리그를 봐야할 이유가 없는 셈이다.  그만큼 보수적이고 고지식한 미국인들이 새벽 5시에 일어나서, 혹은 그때까지 자지 않고 기다렸다가 한국 프로야구를 시청한다는 것은 상식적으로는 이해가 가지 않는 일이다.  예를 들면, 만약 코로나 문제로 프로야구 개막이 더 늦춰지는 바람에 방송국에서 급한 대로 KBO 이전에 개막해서 리그가 진행 중이던 CPBL(대만 프로야구) 경기를 방송하기로 했다한들, 과연 한국 야구팬 몇 명이나 한국 야구보다 수준이 낮고 팀도 4개뿐인 대만 프로야구를 시청했겠는가.  치어리더와 응원가, 그리고 야구장 치맥어떻게 생각해도 선뜻 이해하기 쉽지 않은 상황이 또다시 현실로 다가왔다. 하지만 조금 깊게 들여다보면, 어쩌면 미국인들이 ‘도대체 왜’ 한국 프로야구를 즐기고 있는가에 대한 정답은 의외로 쉽게 구할 수 있다.   우선 우리가 착각하지 말아야 할 점은, 실제로 미국 야구팬들 ‘대다수’가 한국 프로야구에 열광하고 있는 것은 아니라는 것이다. 선수 개개인의 능력이나 신체 조건부터 차이가 심한 편이고, 자연스레 전체 리그의 수준도 명백한 차이가 있는 만큼, 세계 최고의 야구를 백년 넘게 즐겨오던 미국인들의 눈에 한국 프로야구는 어쨌거나 빈약해 보이는 것은 어쩔 수 없을 것이다.  그럼에도 불구하고 메이저 리그의 빈자리를 KBO가 훌륭하게 채우고 있는 이유는 바로 ‘콘텐츠’에 있다. 즉, 메이저 리그보다 수준은 떨어지지만, 충분히 즐길 수 있고 매력을 느낄 수 있는, 즉 메이저 리그와는 다른 즐길 거리가 KBO에 존재하기 때문이다.   대표적으로 잘 알려진 ‘빠던(bat flip)’부터 치어리더와 응원가, 나름대로 특색 있는 팀 마스코트와 야구장에서 먹는 치맥이나 코리안 바비큐까지, 사실 한국 프로야구는 메이저리그에서는 경험할 수 없는 많은 ‘한국식 야구문화’가 존재한다. 이런 콘텐츠들은 한국의 전통적인 것들은 아니지만, 1982년 리그가 창설된 이후 38년이 흐르는 과정 속에서 자연스레 형성된 것들이다.  필자는 유학 시절 뉴욕 양키스와 뉴욕 메츠의 야구경기를 보러 다녔고, 일본 여행 당시 요미우리 자이언츠의 경기도 보러간 경험이 있지만, 어느 곳에서도 한국 프로야구 경기장에서의 ‘뜨거운 열기’를 느낄 수는 없었다.  물론 혹자들은 야구경기에 온전히 집중하기를 원하고, 그래서 한국 야구장에서의 들뜬 분위기를 그리 달갑지 않게 생각하는 것도 사실이다. 하지만 그 동네 장터 같은 왁자지껄하고 파티 같은 분위기가 미국, 일본 야구와 구별되는 한국 야구만의 특징이라는 것도, 그리고 지금 미국 야구팬들이 흥미롭게 바라보는 지점이 바로 그런 부분이라는 것도 사실이다.  그 결과, 앞서 언급했듯이 KBO가 메이저 리그를 완벽하게 대체하는 수단일 수는 없지만, 스포츠에 목말라있는 빈 공간을 채워주기엔 충분한 역할을 해주고 있는 셈이다.  <한국 가수가 빌보드 뮤직어워드에서 상을 타고 웸블리 스타디움에서 만석공연을 하는 것도 모자라서 한국 영화가 아카데미 시상식에서 4개 부문을 석권했다.> 패션 역시 우리만의 즐기는 문화로한국의 문화가 ‘한류’ 혹은 ‘K-OO’의 이름을 달고 세계에서 인지도를 높여가고 있다는 뉴스는 익숙하지만, 냉정하게 이야기 하자면 ‘한국 문화’는 여전히 서양문화권에서 ‘주류문화’에 속하지는 않는 것이 사실이다.  그도 그럴 것이, 한국인들이 이른바 주류 국가라는 독일이나 영국, 프랑스의 가요차트나 박스오피스에 딱히 관심을 갖지 않듯이, 그들에게도 자신들의 주류 문화가 이미 존재하고 있으며 언어를 비롯해 여러 가지 진입장벽이 있는 한국 문화가 그들에게 주류가 되기에는 아직은 시기상조이다.  그럼에도 불구하고 현재 한국 문화가 여러 분야에서 그들에게 서브컬쳐로서의 존재감을 확고히 다져가고 있다는 점과, 또 그 범주가 가요나 드라마로 시작해서 먹거리, 여행 같은 라이프스타일, 스포츠까지 점점 넓어지고 있다는 것은, 한국 문화에는 지금껏 단지 알려지지 않고 있었을 뿐, 빠져들 법한 무궁무진한 콘텐츠들이 존재하고 있음을 방증한다.  그런 관점에서, 패션업계는 한국 프로야구를 벤치마킹할 가치가 충분하다.  한국 패션업계의 고질적인 문제는, 독창적이지 못하다는 점이고 다르게 표현하자면 한국 패션만의 콘텐츠가 부족하다는 것이다. 시즌마다 그럴 듯한 대책들은 쏟아지고 투자는 이뤄지지만, 여전히 한국 패션은 앞서가는 것은 상상하기도 힘들고 따라잡기에도 급급한 수준이다.  그렇다면 KBO의 경우처럼, 리그의 수준 차이는 인정하되, 그럼에도 불구하고 나름대로 즐길 수 있고 볼거리도 있으며, 그 안에서 다른 리그와는 다른 개성을 만드는 것을 하나의 방법으로 생각해볼 수도 있지 않을까?  굳이 세계 5대 패션 위크로 도약하겠다는 거창하고 허황된 발상은 이제 그만둘 때가 됐다. 어떻게든 메인 스트림에 편입해야 한다는 강박은 가진 것이 없어서 아등바등 어떻게든 유럽에, 미국에 인정받고 싶고 칭찬받고 싶어 하던 시절의 이야기에 불과하다.  ‘빠던’이 메이저 리그에선 매너 없는 행동으로 간주되니 우리도 해서는 안 된다든지, 야구의 본고장인 미국의 경기장에 오는 야구팬들은 조용히 야구를 즐긴다며 한국의 시끌벅적한 야구장 문화가 천박하고 촌스럽다고, 우리도 제발 조용히 야구만 좀 보자고 말하던 사람들이 있었다. 그렇지만 실제로 미국의 ‘진짜 야구팬’들이 ‘경박한’ 한국의 야구를 접하게 된 후에 우리가 알게 된 것은, 정작 미국인들은 자기들의 야구와는 많이 다른 한국 야구를 뒤떨어진다고 생각하지 않고 오히려 ‘재미있다’라고 느끼더라는 것이다. 어쩌다보니 1년도 안 되는 시간 동안 한국 가수가 빌보드 뮤직어워드에서 상을 타고 무려 웸블리 스타디움에서 만석공연을 하는 것도 모자라서, 한국 영화가 아카데미 시상식에서 4개 부문을 석권하더니, ‘한국’이라는 이름이 전 세계 주요 외신 1면을 장식한 것을 목격했다.  이제는 야구의 본고장인 미국에서 미국인들이 새벽 5시에 한국 프로야구팀 경기를 인터넷으로 보고, 자기가 응원하는 팀 유니폼이나 모자를 구한다. 만약 누군가 소설로 이런 설정을 만들었다면 말 같지도 않은 어설픈 ‘국뽕’ 시나리오라고 크게 한바탕 웃어줬을 법한 일들이 현실에서 계속 일어나고 있다.  이젠 어떤 한국 브랜드 하나가 샤넬 같은 브랜드가 된다고 해도 전혀 이상할 것이 없을지도. 흠, 아직은 아닌가? 뭐, 안될 것도 없지 않은가. ​ 

  2002년 영화 ‘Catch me if you can’에는 아주 인상적인-동시에 어쩌면 이 영화를 본 대부분의 사람들이 기억조차 하지 못할-장면 하나가 있다.  사기로 성공한 사업가인 프랭크의 아버지는 영화 초반에 크게 사업에 실패하고 이혼까지 당하게 되는데, 어느 날 그는 아들 프랭크를 깨워 급히 가야할 곳이 있다면서 “검정색 정장이 있느냐”고 묻는다.  그리고 정장을 구하기 위해 아직 문을 열지도 않은 옷가게에 들러 정장을 구해 아들에게 입히고, 고급 승용차를 빌려 아들에게 기사역할을 시키면서 은행 앞에 차를 세우고 문을 열어달라고 요구한다. 도저히 납득할 수 없는 상황에 프랭크는 “도대체 왜 이렇게까지 해야 하는 거죠?”라고 묻자 프랭크의 아버지는 이렇게 되묻는다.  “프랭크, 너는 양키스가 왜 항상 이기는지 알아?” 뜬금없는 질문에 프랭크는 잠시 생각하다가, “미키 맨틀(당시 양키스의 전설적인 야구 선수)이 있어서요?”라고 대답하지만, 아버지는 이렇게 대답한다. “아니. 그건 바로 다른 팀 선수들이 양키스의 너무 멋진 줄무늬 유니폼에서 눈을 뗄 수 없기 때문이야. 저기 체이스 은행장이 나를 모시러 나오는 거 보이지?” 물론 이 장면 직후의 장면은 체이스 은행에 들어선 아버지가 은행장으로부터 신용문제로 대출이 불가능하다는 말을 듣는 다소 냉소적이고 현실적인 장면으로 연결되니, 프랭크 아버지 말대로 양키스가 언제나 이기는 것은 아닌 모양이다.  드레스 코드우리가 할리우드 영화 속에서 반복적으로 보아온 익숙한 장면이 하나 있다. 그건 바로 미국의 파티 장면인데, 미국인들은 파티의 종류나 규모와 관계없이 여성들은 이브닝드레스를, 남성들은 턱시도 차림을 하는 것이 ‘당연한’ 룰이다. 그리고 이 불문율은  공식적인 성인들의 파티에서 뿐 아니라 고등학생들의 졸업 행사인 PROM(Promenade Dance의 약어), 나아가 초등학생들의 졸업파티에서도 여전히 지켜지고 있다.  실제로 타임스퀘어나 소호같이 금요일 밤에 많은 파티가 열리는 뉴욕 이곳저곳을 다니다보면, 마치 레드카펫 행사를 보는 것처럼 과하고 거추장스러운 차림의 이브닝드레스를 입은 여성들과 다소 과할 정도의 모자와 턱시도까지 차려입은 남성들이 잔뜩 모여 파티를 즐기는 것을 볼 수 있다.  미국은 대단히 보수적인 나라흔히 우리는 미국을 자유롭고 개방적인, 그래서 대단히 진보적인 사람들이 사는 나라라고 착각하는 경향이 있다. 동시에 한국을 대단히 보수적인 사람들이 사는 나라라고 착각하기도 한다.  하지만 미국은, 지긋지긋할 정도로 꽉 막힌 ‘참꼰대’ 80%와 누구보다 진보적인 15%, 그리고 이 세상을 뒤집어 엎어버리겠다는 미치광이 5%로 이루어진 국가다. 한 예를 들어보자. 한국에도 어느덧 파티문화가 자리 잡은 지 오래다. 그리고 한국의 파티들은 절대적으로 미국의 영향을 받은 문화이다. 그런데 한국의 파티가 미국과 다른 것은, 한국의 파티에 이브닝드레스와 턱시도는 ‘절대적’인 요소가 아니라는 점이다.  청바지를 입어도 좋고, 칵테일 드레스가 아니어도 상관하지 않는다. 어떤 경우엔 회사에서 입고 있던 옷차림 그대로 오기도 하고, 반바지를 입거나 샌들을 신고 파티에 참가하기도 한다. 드레스코드를 전혀 지키지 않는 본인도 어색하게 느끼지 않을뿐더러, 다른 이들도 대부분은 그것을 매너 없음으로 간주하지 않는다.  그렇다면 왜 미국인들은 구태의연할 정도로 ‘룰’을 지키고, 한국인들은 그 룰을 벗어나는데 아무런 거리낌을 느끼지 않는 것일까? 또 한 가지의 예를 들어보겠다.   ​  한국 음식을 처음 접하는 외국인들이 가장 놀라는 것 중 하나는 바로 ‘반찬 문화’다. 메뉴 하나를 시키면 적게는 한두 가지부터 많게는 열 개 가까운 반찬이 나온다는 것에 놀라는 장면은 우리에게 익숙하다.  미국 친구들에게 한식을 대접하면서 대화하던 중, 우리에겐 너무 익숙하지만 전혀 생각해본 적이 없는, 미국인들이 한식에 대해 느끼는 한 가지는, 바로 ‘변주가 가능하다’는 점이다. 즉, 한국의 음식은 밥+국+김치라는 기본 매뉴얼은 주어지지만, 그 다음부터는 함께 주어진 반찬들과 요리를 자기만의 방식과 개성에 따라 조합해서 맛있게 먹는 것 외에는 아무런 규칙이 없다.  밥에 김을 싸먹어도 좋고, 그 밥에 나물이나 김치를 올려서 싸먹어도 괜찮으며, 삼겹살을 깻잎 위에 놓고 그 위에 마늘을 올려서 고추장을 넣어 먹어도 좋고, 그 다음번엔 상추에 밥을 올리고 구운 김치를 올린 후 그 위에 쌈장을 올려 먹어도 좋다.  즉, 한식의 가장 큰 매력은, 먹을 때마다 자기가 방식을 정하고, 그 방식과 순서에 따라 맛이 달라지고 텍스쳐가 달라지고 감성이 달라진다는 점이다. 즉, 매 숟가락마다 변주가 가능하다는 이 독특함은 어느 나라 음식문화에도 존재하지 않는 메커니즘이다.  그래서 한식을 처음 접하는 외국인들은 필연적으로 “어떻게 먹는지 알려 달라”라고 묻게 된다. 그게 그들의 방식이기 때문이다. 그리고 “네가 좋아하는 것들을 적당히 알아서 함께 먹든 따로 먹든 네 맘대로 먹으면 된다”는 공식을 알려준 후에 필자의 한 친구는, 한식을 “레고 같다”라고 표현하기도 했다. 예를 더 들어보자.  서양인들은 1962년 이후로 과연 피자에 파인애플을 올리는 것이 올바른 행위인가에 대한 논쟁을 아직도 하고 있다. 이에 대한 답이 제대로 나오기도 전에, 한국인들은 그들에게 묻지도 않고 겁도 없이 피자에 옥수수와 감자를 올리고 고기 덩어리나 치킨을 올리기도 하고, 도우 사이에 고구마를 넣거나 치즈를 넣는 무지막지한 시도를 마구 해대고 있다. 또 피자를 피클과 먹거나 갈릭소스에 찍어먹는 등, 피자의 본고장 사람들은 꿈에서도 생각해본 적 없는 무시무시한 짓들을 아무렇지도 않게 하고 심지어는 그걸 상품화까지 하는 것이다.  우리로서는 피자 위에 엔초비까지 올려 먹는 사람들이 옥수수나 감자를 올려 먹는 것이 도대체 뭐가 놀라운 일인지 모를 법도 하지만, 그들로서는 놀라 뒤로 자빠질 법 한, ‘상식을 뛰어 넘는 시도’인 셈이다. 차라리 파인애플을 올리는 것은 상식적이라고 할 만큼 말이다.  <미국 대통령은 공식 석상에서 마스크를 절대 쓰지 않는 것으로 유명하다. 심지어는 마스크 공장을 방문하면서도 마스크를 쓰지 않는다.> ​한국은 진보적인 국가라는 사실물론 위에 언급한 단적인 몇 가지만을 가지고 한국인들의 성향을 이야기하는 것은 성급한 일반화에 불과하다고 할 수도 있다. 하지만 이외에도 수많은 경우에서 사실은 한국이라는 나라가 우리가 굳게 믿고 있는 것과는 완전히 달리, 대단히 진보적이라는 증거는 차고 넘친다.  대표적으로 한국어는 글자를 조합해서 사용하는 언어이며, 단어를 어떻게 조합하거나 왜곡하느냐에 따라 단어에 감정이 들어가고, 같은 단어라 해도 뉘앙스를 다르게 만드는 것이 가능하며, 영어권 언어에 비해 훨씬 풍부한 변주가 가능하다. 또 어느 나라에도 없는 ‘비빔밥’이라는, 재료를 뒤죽박죽 섞어 만드는 요리가 있다.  비교하면 할수록 한국은 ‘보수적’이라면 결코 넘을 수 없는 선을 자유롭게 드나들면서 새로운 무언가를 만드는 것에 대단히 익숙하고 능숙하다. 즉, ‘비빔밥 문화’는 어쩌면 한국의 모든 문화를 관통하는, 가장 한국적이고 개성적인 한국의 진보적 성향을 보여주는 문화 코드일지도 모르겠다.  지금의 세계가 바라보는 ‘한국 문화’는 한복이나 판소리같이 우리가 ‘전통 문화’라고 부르는 것들이라기보다는, 우리가 우리 입맛에 맞게 이것저것 맛있어 보이는 것들을 뒤섞는 과정에서 태어난 새로운 어떤 것들인 경우가 대부분이다.  마치 K-Pop이 미국 음악을 따라한 일본 음악을 따라하는 것으로 시작해서 고유의 영역을 만들고 있고, 한국 영화가 할리우드 영화와 유럽 영화를 뒤섞어 분명히 양분되어 있던 상업영화와 예술영화의 경계를 무너뜨리며 ‘기생충’같은 독특한 장르의 영화를 만들거나, ‘좀비’라는 대표적인 미국 B급 콘텐츠를 조선시대로 끌고 들어와 이 세상 어디에서도 볼 수 없던 독특한 분위기의-동시에 대단히 한국적인-드라마로 재생산 해버린다던지, 혹은 전혀 한국적이지 않은 치킨과 맥주를 누구나 ‘대단히 한국적인 문화’로 만들어버린 이 모든 것들이 말이다. 우리는 이런 과정이 너무 익숙하고 낯설지 않지만, 사실 미국에서 이런 큰 변화는 거의 발생하지 않는다. 물론 극소수의 괴짜들이 미국 문화를 이끌고 있는 것도 사실이지만, 미국 사회 자체는 보면 볼수록, 겪으면 겪을수록 변하는 것을 싫어하고 두려워하는 보수적인 사회라고 느껴진다.    New World Order 미국인들은 여전히 마스크를 쓰지 않는 사람이 절대 다수이다.  마스크가 부족하기 때문이기도 하지만, 마스크가 충분해진다 해도 미국인들이 우리나라처럼 마스크를 쓸 일은 없을 거라고 확신한다. 그들은 보수적이기 때문이다. 마스크를 써서 얻을 수 있는 이점들보다 중요한 것은, 그들 머릿속에 자리 잡고 있는 ‘마스크’에 대한 부정적인 인식과 고정관념이다.  미국 대통령은 공식 석상에서 마스크를 절대 쓰지 않는 것으로 유명하다. 심지어는 마스크 공장을 방문하면서도 마스크를 쓰지 않는다. 이유는 간단하다. 그는 보수적이기 때문이다. 그는 유치할 정도로 마초적인 인물이며, 미국의 마초맨이 마스크를 쓰는 일 따위는 있을 수 없다.  물론 고집스러울 만큼 보수적인 서양권의 사고방식이 부러울 때가 있다. 오래된 도시가 그대로 보존되어 있고, 오랫동안 비슷한 환경이 유지되고, 사람들의 삶의 방식이 유지되고 그렇게 차곡차곡 물건 하나에, 벽돌 하나에 스며들어 있는 역사와 시간들은 부럽기 그지없다. 불과 70여년 만에 폐허에서 시작해 끊임없이 부딪히고 싸우고 맞아가면서 여기까지 억척스럽게 온 우리가 보기엔 부러운 것들임에 분명하다. 하지만 바이러스 하나 때문에 세상은 다시 한 번 뒤집혔고, 새로운 역사가 2020년을 기점으로 다시 써질 수밖에 없는, 세계가 초기화가 되어버린 이 시점에서는 얘기가 달라진다. 변화를 두려워하지 않고 뚝딱뚝딱 새로운 것을 만들기 좋아하며 변덕스럽기까지 한 한국인들의 진보적이고 도전적인 성향은 모두가 똑같이 다시 시작해야 하는 경주에서 앞서나갈 수 있는 가장 큰 무기일 수 있다.  만약에 아직도 당신이 인터넷을 뒤져 믹스커피와 설탕과 물을 1:1:1로 맞춰 넣고 한쪽 방향으로 한 시간씩 저어 ‘달고나 커피’를 만들면서 스스로를 보수적이라고 생각한다거나, 아무렇지도 않게 5G망을 사용해 이 글을 읽고 있으면서 스스로를 보수적이라고 생각하고 있다면 착각하지 마시라. 당신은 이 세상 어느 나라 사람보다도 진보적인 나라에 살고 있고 누구보다 진보적으로 사고하는, 신인류에 가까운 사람이니까. ​ 

 패션브랜드를 포함해 사업을 하고 있는 사람이라면 계약서가 갖는 사업상의 의미 와 중요성에 대해 잘 알고 있을 것이다.  하나부터 열까지 사업의 모든 일들과 요소들이 계약서라는 형태로 작성된 문서와 이에 준하는 서류들에 의해 형성되고, 실행의 기초와 기준이 되며, 이를 통해서 서로의 권리관계와 의무사항, 그리고 지급하고 받아야할 금전적 기준 등 제반사항이 규정되기 때문이다.  이처럼 사업자들은 경영 전 분야와 영역에서 다양한 형태와 내용으로 계약 혹은 계약에 준하는 약속을 체결하고 그에 따라서 생활과 사업을 하고 있는 것이다.  결국 계약서는 개인의 사소한 생활은 물론이고 대내외 공적인 모든 영역과 함께 기업들의 사업관리운영에 있어서도 가장 기초적인 원리이자 기준과 기본이 된다.  특히 IP관리적 측면에서 보면, 주변과의 필수불가결한 협력과 융합 그리고 소통을 기본으로 하는 특허, 상표, 디자인, 저작권 등 관련 분야에 있어서도 각종 계약들이 가장 핵심적이고 기초적인 기준이 되고 있는 것은 당연하다.   면밀히 검토하고 구체적으로 작성일반적으로 계약서(契約書)는 ‘쌍방 간에 합의한 계약 사항에 관하여 작성한 문서’ 정도를 뜻한다. 흔히 일상과 실무에서는 계약, 협의서, 합의서(MOA), 협약서, 의향서(MOU), 확인서, 각서 등으로 통용되고, 혹은 이름도 없이 편의대로 작성해서 운영되고 있기도 하다.  물론 어떤 계약이든 쌍방 간의 합의사항을 문서로 정리만하면 족한 것이지 제목이나 형식, 내용, 구성 따위는 아무런 문제가 되지 않는다. 이것이 바로 한번쯤은 들어본 ‘계약자유의원칙’이라는 것이다. 계약자유의원칙이란 당사자가 자유롭게 선택한 상대방과 법률관계의 내용을 각자의 의사에 따라 자유롭게 합의할 수 있고, 법이 그 합의를 법적 구속력이 있는 것으로 승인한다는 원칙을 말한다. 이처럼 계약에 대하여는 우리 사회도 법률도 계약주체(미성년자, 금치산, 한정치산자 등 계약주체의 책임성과 적절성문제는 논외로 하고)의 자유의사와 행위를 제한 없이 계약서에 적시한 대로 모두 인정하고 승인해주는 것이 원칙이다 보니 특별히 ‘노예계약’과 같은 공서양속에 반한다거나 ‘첩계약’처럼 윤리적인 문제가 있는 계약이 아니면 된다.  또한 실무나 사업의 경우에서도 간혹 퇴직금을 급여에 포함해 매달 급여로 지급하겠다는 법령위반의 근로계약서를 작성한다든지, 아니면 사업자금 등 금전을 대여하거나 차용 받으면서 이자제한법이 정한 법정이자(현재기준은 이자제한법상 연24%를 넘지 못함이 원칙이다)를 무시하고 고액의 이자를 지급하거나 받겠다는 식의 각 분야별 개별 법률이 정한 기준에 위반한 계약 등이 아닌 이상은 계약서의 유효성에는 아무런 문제가 되지 않는다. 물론 불공정계약 같은 당사자 간 이해관계가 엮인 문제는 별도로 검토해야 한다.  다시 말해 계약은 당사자 간 합의하여 형식에 구애받지 않고 문서의 형식으로만 작성한 것이라면 모든 것이 인정되고 증명되므로 사업을 추진함에 있어서나, 특히 브랜드와 특허, 저작권 같은 지식재산권 기반의 시장 내 관리와 운영에 있어서는 무엇보다 중요한 핵심적인 요소가 된다.  이렇듯 IP분야에서도 관련계약서가 회사마다 보유하고 있는 혹은 사용하고 있는 IP자산들의 관리에 핵심적인 기초이자 기준이 되고 있음에도 불구하고 아직도 많은 기업과 사업자들은 중요성을 인식하지 못하고 있다. 일반계약서는 물론이고 각종 IP관련 계약서를 기존에 가지고 있는 사내자료를 토대로 적합하지도 않게 대충 재구성해서 쓰거나, 계약조건에 맞게 구체성 없이 작성하거나, 상대방과의 작용과 효과 등을 면밀히 검토하지 못하고 즉흥적이고 부주의하게 체결하여 많은 부분 운영하고 있는 실정이다.    ‘구름빵’ 사례를 깊이 새겨야라이선스계약, 임가공납품계약, 유통판매계약 등 IP자산의 운영과 관리상에서 발생되고 있는 대부분의 분쟁과 소송 등은 다양한 계약서상 계약사항에 대한 각자의 해석이 다르거나 구체성 결여된 불투명성에 기인하여 문제된 경우가 많다.  이런 사례들을 분석해보면 관련 계약서 체결 당시부터 계약 내용과 각 조항이 갖는 의미와 범위 등 조문의 뜻도 제대로 이해하거나 알지 못하고 성급하게 체결한 경우가 많았다. 좋은 관계가 유지될 때는 문제도 없었고 인식하지 못하다가 상호간 의견충돌이 발생하거나 여건이 달라져 분쟁 등 제반문제가 촉발 되고나면 계약서의 사전관리와 검토가 매우 부족했던 것을 알게 된다. 체결당시에 불분명하고 부족한 부분이 많아 경솔하게 체결되었던 것에 대한 후회를 뒤늦게 하는 안타까운 경우를 많이 보게 된다.  이런 안타까운 경우의 대표적인 사례가 있다. 얼마 전 한국인 최초로 세계 최대 아동문학상인 ‘아스트리드 린드그렌 문학상’을 받은 ‘구름빵’의 작가인 백희나 씨와 일부 출판사간의 매절계약관련 긴 소송이 대법원에서 심리조차 받아보지 못하는 심리불속행기각으로 결론 났다.  출판사의 최종 승소로 일단락된 사건은 계약당시의 여러 상황과 여건들을 떠나서 IP계약서의 작성이 상표, 특허, 저작권 등 IP자산 운영과 관리에 각 당사자들에게 얼마나 중요한 것인지를 다시 한 번 일깨워주고 상기시키기에 충분한 것임을 알게 한다.  백작가의 입장에서야 자신의 작품이 유명해지면서 자신의 저작권을 가지고 출판사가 전 세계적으로 벌어들인 엄청난 수입에 비하면 자신에 대한 초라한 보상이 터무니없다고 여겼을 것이다. 반면 출판사들은 당시 인지도도 없는 작가의 작품을 잘 된다는 보장도 없이 손해를 감수하고라도 고액을 들여 출판해주고 막대한 마케팅 활동을 펼쳤으니 당연 계약에 따라 자신들이 노력한 대가라고 판단했을 것이다.  만약 그 계약서에 ‘추후 저작권에 대한 국내외 활성도와 매출 확대 및 달성도에 따라 상호 협의를 통한 합리적인 추가보상을 검토하고 지원키로 한다’ 정도의 주의와 보충문구가 있었으면 어땠을까? 물론 각자의 해석과 이해관계는 다르겠지만 이를 기준 잡아주고 판단의 기초가 되는 것은 결국 계약서라는 점을 잊지 말아야 할 것이다.  해당 산업에 대한 실무적 검토 필요얼마 전 한 업체의 상표권자로부터 받아온 계약서 초안을 검토 한 적이 있다. 어처구니없게도  사용하려는 사람도 권리를 주는 사람도 계약대상 권리가 저작권인지 상표권인지 조차도 구분하지 못하고 있었다. 특히 각종 용어는 IP계약서에서 사용하지 않는 일반계약서의 내용들을 조합하여 상표임에도 판권이 어떠니 하는 식의 임의로 만든 계약서였다. 이렇게 계약을 체결했다가는 후에 크게 분쟁의 소지를 남길 수 있음을 경고해 주었다.  다양한 IP관련계약서들을 살펴보면 도대체 계약을 왜 이렇게 체결하는지, 계약을 담당하는 사람은 계약에 대한 기본원리와 핵심적 필수요소는 이해하고 반영하고 있는지 알 수 없을 때가 많다. 특히 계약 담당자들은 사업상의 의도와 내용들이 분쟁의 소지 없이 적절하고 깔끔하게 구분되고 정리되었는지 조차 상세히 점검하지 않고 있다.  심지어 검토할 전문성과 능력이 없음에도 막무가내로 계약을 진행하는 현실을 보게 된다. 물론 변호사가 초안하고 검토한 계약서라도 해당 산업과 업에 대한 이해가 없는 상태에서 구조를 모르고 한 것이라면 세심한 실무적 검토가 필요하다는 것이 필자의 생각이다.        지금 우리는 한순간의 계약실수가 개인과 기업의 운명을 좌우하는 절대적인 계약의 시대를 살고 있다. 모든 이들과 사업상 좋은 관계가 유지되고 문제없는 상황이 계속 이어지면 좋겠지만, 적어도 그런 지속성은 누구도 보장할 수도 계속 될 수도 없을 것이다.  이제는 기초와 기본이 되는 완전한 계약구조를 만들어 누군가 문제를 삼아도 문제가 되지 않도록 해야 한다. 또한 이런 노력들이 IP관리 틀과 체계 형성에 자연스럽게 녹아들 필요가 있어 보인다. ​ 

 그동안 우리 업계는 장기불황이 어떠니 오랜 불경기가 어떠니 하면서도 해마다 각종 ’악재의 늪‘에서 힘들게 생존했고 굳건히 버텨왔었다. 하지만 이번 ’코로나19‘라는 전에 없던 대형악재를 만나면서부터는 소위 과한 엄살과 말로만의 걱정이 아닌 실제의 생존을 위한 처절한 몸부림을 하고 있다. 특히나 국내외시장과 경제상황이 어떻게 돌아갈지 한치 앞도 모를 정도로 예측불가능하고 혼란하기만한 현실 앞에서 위기감을 직접 매일매일 느끼고 경험하고 있는 요즘이다.  자기주도형 상황파악 절실최근 들어 만나는 많은 기업인들과 사람마다 효과적인 해결책이나 마땅한 대안이 없다는 말만 지겹도록 듣고 있어 참으로 답답할 뿐이다. 누구하나 예외 없이 그냥 막연하게 버텨야하고 생존해야 한다는 말만 반복하는 것은 실효성 있는 대안적 측면에서는 그리 도움이 되지 않는다. 하지만 간과할 수 없는 점은 분명 이런 절체절명의 재난적 위기상황에서도 지금의 혼란을 황금 같은 기회로 만들어 급격한 성장을 이어가거나 호기를 누리는 기업들도 있고, 몇몇은 코로나19사태가 남의 일처럼 걱정 없이 잘 버텨나가는 기업들도 없지는 않다는 사실이다.  결국 개인이든 기업이든 수입과 매출이 늘어서 쌀독과 곳간을 풍족하게 채우는 방법이 현실적으로 힘들다면 쌀독과 곳간이 다 비어버리기 전에 가능한 지출과 경비를 최대한 아끼고 줄여서 생존동력인 비상재원을 비축하고 유지해 나가는 방법이 최우선으로 고려되고 실행될 수밖에 없을 것이다. 그런 측면에서 무엇보다 이를 실천하기 위해서는 개인이든 기업이든 현재의 문제점 파악과 실질적인 절약 혹은 절감요소가 없는지를 경영 전분야를 통틀어 살피고 점검하여 자신과 기업에게 적합하고 적당한 상태의 운영인지를 면밀하게 검토하는 등의 자기주도형 상황파악이 절실하다.  최근 이런저런 많은 기업들과 사업자들의 IP관련 상담과 경영컨설팅을 해주면서 들은 이야기는 고액의 관리유지비용 문제였다. 그럴 때마다 드는 생각은 과연 지금 당장 지출해야 하는 IP비용 등 지출들이 꼭 필요한 것인지, 아니면 다른 유지와 관리방법과 대안은 없는 것인지, 그도 아니면 제도적으로 허용되는 지원책과 지출방법을 몰라 놓치고 있는 요소는 없는지 등을 면밀하게 분석하고 알아볼 필요가 있다는 것이었다.  그런 측면에서보자면 최근 기업들의 비용지출부분에서 적지 않은 비중을 차지하고 있는 상표, 특허 등 각종 IP관련분야의 권리확보와 국내외에서의 유지관리비용도 향후에는 반드시 절약방법을 찾고 세심한 관심을 기울이며 관리해야 할 분야인 것은 틀림없을 것이다. 지금도 변리사가 시키는 대로만 하고 있는 것은 아닌지 과연 자사의 상황에 적합하고 적당한지 충분히 고려하고 점검해볼 점이 많아 보인다.   ‘적합적당’을 실천해야 할 때우리는 가끔 ‘적시적소(適時適所)’니 ‘적재적소(適材適所)’니 하는 말을 자주 사용해왔고 지금도 쓰고 있다. 심지어 이런 말들은 기업경영의 일반적 원칙이자 경영원리로까지 작용되고 있기도 하다.  하지만 지금은 이것만으로는 뭔가 부족해 보인다. 흔히 ‘적시적소’는 ‘알맞은 때와 꼭 알맞은 자리’를 뜻하고,‘적재적소’는 사전적으로는 ‘직무가 요구하는 자격요건과 개인이 보유하고 있는 능력 조건이 균형 있게 대응되고 적합하도록 인력을 배치하는 원칙’으로 통하지만 쉽게 말하면 ‘알맞은 인재를 알맞은 자리에 쓴다’ 정도의 의미가 될 것이다. 필자도 작지만 직접 사업체를 운영해보니 적시적소와 적재적소보다는 오히려 나에게 ‘적합적당(適合的當)’ 혹은 ‘적절’이라는 말이 더 필요하고 당장 실천해야할 덕목임을 실감하게 된다.  ‘적합하다’는 말은 ‘일이나 조건 따위에 꼭 알맞음’을 뜻하고 ‘적당하다’는 말은 ‘정도에 알맞게 꼭 들어맞음’을 의미한다. 코로나사태로 극한의 생존을 하고 있는 지금의 우리에게는 알맞은 때와 장소 혹은 인재만으로는 지금의 어려움을 극복하기 부족하고 힘들어 보인다. 그리고 지금의 상황에서는 오히려 이런 원론적인 이론은 턱없이 비현실적이다.  최근 너도나도 본업을 망각하고 적합하지도 않은 마스크와 세정제사업 등에 온통 매몰되어 있는 우리 업계를 보고 있자면 심히 걱정부터 앞선다. 무엇보다 지금은 남들이 가는 길이나 주류를 단순히 따라가고 끌려가는 것이 아니라 자기주도형으로 자신에게 적합하고 적당한가를 살펴야 이 어려운 난국을 헤쳐나 갈수 있다는 점에는 이견이 없을 것이다.  과연 코로나19사태라는 이 엄중한 상황에서 적시적소같은 이상적인 원칙과 이론만으로 추락하는 매출하락 문제가 해결될 것인지 업계인 모두 이제는 심각하게 고민해 보아야 할 때다. 따라서 필자는 우리 업계가 최소한 적시적소니 적재적소에 더해 매사 자사의 상황에 최적화된 적합적당을 반드시 실천하면서 적절히 운영돼야 하는 시점이라고 제안하고 싶다.  IP관련 기관들의 지원제도 적극 활용IP부분만 하더라도 적합적당이 고려돼야 할 부분이 적지 않다. 몇 번 강조한바 있지만 우선 비용의 지출을 줄이는 측면에서 접근해보면, 원론적인 이야기 같지만 불필요하고 소모적인 각종 IP분쟁과 민형사소송들은 지금의 시기에는 웬만하면 절대로 시작조차하지 말아야 할 것이다. 주변의 많은 기업들에서는 아직도 다분히 즉흥적이고 감정적이며 불필요하고 소모적인 법적분쟁을 강행하고 있는 경우를 많이 목격하게 되는데, 이는 결코 기업 활동이나 비용지출면에서 도움이 되지 않는 일임을 명심하고 경계해야 한다.  또한 특허권, 실용신안권, 상표권, 디자인권, 저작권에 이르기까지 사업상 새롭게 IP권리를 창작해 등록하고 권리를 확보하고자 할 때는 반드시 권리화가 필요한 대상인 것인지 그리고 확보하려는 범위 또는 영역과 현재 진행 중인 자사의 사업에 적합하고 당장 필요한 내용인지를 검토한 후 활용가능한 부분만 권리확보를 해야 한다. 특히 등록업무가 시간을 다투어야 하는 급한 사안이 아니라면 비용이 많이 소요되는 상표, 특허 등의 ‘우선심사방식’ 보다는 기간이 좀 더 소요되더라도 저비용이 소요되는 ‘일반심사방법’을 적극 활용할 필요도 있어 보인다.  그리고 상표나 특허 등 권리들의 등록결정이 확정 되고나면 권리자는 등록증을 받기 전에 각 정해진 보호기간에 대한 등록료를 납부해야 하는데 이런 납부의 방법에도 한꺼번에 보호기간 전체에 대한 등록료를 일시에 납부할 것이 아니라, 제도적으로 허용하고 있는 연도 혹은 연차별 분할납부 방식과 권리의 사업상 활용정도를 고려해 추가 납부하면서 유지하는 방법을 활용하면 한꺼번에 고액의 등록비용을 지출하지 않아도 되어 관리비용의 절감에도 분명 도움이 될 수 있다. 예를 들면 상표권에 대하여는 5년 분할납부나 10년분 일시 납부 방법 중 선택할 수 있고 특허권, 실용신안권, 디자인권도 연차별로 등록료가 다르다.  무엇보다 지금 같은 어려운 시기에 현재 보유하고 있는 많은 국내외에서의 IP권리의 존속기간 갱신과 권리의 유지 필요성에 대한 판단이 필요하다. 물론 사업을 고려하여 전문가 상담을 통한 IP권리의 우선순위 분별과 효과적인 관리방법을 마련하고 고민해 볼 필요가 있다.  이미 몇 차례 우리 기업들의 IP과유불급현상과 각종 정부기관의 IP관련 지원사업의 활용부분에 대해 필자가 지적하고 소개한바 있듯이 대부분의 기업들은 사용하지도 않을 불필요한 IP권리의 유지와 관리를 위해 과다한 비용을 지출하고 있는 실정이다.  또 할인과 감면의 대상이 됨에도 이를 적용받지 못하거나 각 기관들이 지원하는 비용지원과 각종 지원 사업이 존재함에도 활용을 하지 않는 것을 보게 된다. 이제는 불필요한 IP유지관리비용은 반드시 찾아서 줄여나가고 지원받을 수 있는 특허청 등 각 IP관련 기관들의 지원제도는 적극 활용하도록 기업 내외부의 ‘적합적당’ 여부와 문제점을 반드시 점검해봐야 할 것이다. ​ 

 대한민국 20대 국회는 ‘식물국회’니 ‘일하지 않는 최악의 정치집단’이니 하는 등의 핀잔과 함께 국민들의 정치혐오와 맞물리면서 많은 지탄과 비난을 받아왔다. 이런 20대 국회가 유일한 입법기관 본연의 일을 마지막으로 처리하고 임기를 마무리 했다는 점은 그나마 불행 중 다행스런 일이 아닐 수 없다.  특히 지난 2020년 5월 20일자 20대 국회의 마지막 본회의에서 지재권 관련해서도 의미 있는 특허법개정안(박범계 의원 대표발의)이 통과되어 빠르면 올해 중 시행을 앞두고 있다.  손해액 산정방식 개선 및 특허침해 손해배상체계 구축오는 12월에 시행될 개정특허법의 주요골자는 2019년 초에 처음 신설되어 7월부터 이미 시행되고 있는 특허권 침해자에 대한 일명 ‘3배 배상제도’라고 불리는 현행 ‘징벌적손해배상제도’와 관련한 것이다.  여기에는 손해액 산정방식을 개선하고, 중소벤처·스타트업의 혁신적 아이디어 보호와 궁극에는 특허침해 손해배상체계를 구축한다는 취지가 담겨있다. 이는 장차 산업계에서 실효성 있는 특허침해에 대한 배상제도의 시행을 보장하고, 피해자를 위해 현실적인 미비점과 문제점을 보완하기 위한 내용들이라 할 수 있다.  그동안 특허법 제128조의 손해배상조항에서 불합리한 조항이었고, 특허권자의 생산능력을 초과하는 특허침해자의 제품판매에 대해서도 상식적인 배상원칙이 아니라고 많이 지적되어 왔던 것이 사실이다. 이제는 합리적으로 손해배상을 인정하도록 하는 등의 내용을 이번 특허법 일부개정안이 담고 있어 개정 의미가 크다 할 것이다.   지난 호에서는 우리나라 시장에서도 상표권 침해가 명백할 시에 우리 상표법이 정하고 있는 5천만 원 이하의 범위 내에서 손해의 입증 없이도 손해배상을 인정해주는 상표권에 대한 법정손해배상제도가 시행 중에 있음에 대해 업계가 이를 잘 활용하라는 차원에서 소개했다.  이번 호에서는 2019년 초에 신설되어 작년 7월부터 시행중인 우리 특허법이 인정하고 있는 특허권 침해에 대한 손해액의 3배 배상 성격의 ’징벌적손해배상제도‘와 이번 2020년 5월 개정법에서 새롭게 반영되어 통과된 특허침해에 대한 손해액 산정방식 등에 관한 추가 개정내용을 함께 소개하고자 한다.   오늘날은 지식기반사회이다 보니 전 세계적으로 특허나 상표, 저작권 같은 지식재산권들에 대한 중요성과 핵심자산으로의 인식이 많이 높아지고 있는 상황이다. 따라서 이를 규율하고 있는 각국의 관련법 역시 침해자 또는 위반자들에 대한 강한 대응과 피해자에 대한 배상을 대폭 강화하는 쪽으로 급격하게 변화해 가고 있는 추세다.  특히 전통적인 지재권 강국인 미국, 유럽 등 선진국들은 이런 배상과 징벌제도들이 각각 잘 발달돼 있다. 우리나라와 중국, 일본 등 대부분의 아시아 국가들과 개발도상국들도 지식재산권 침해에 대한 강력한 손해배상체계의 구축과 3배 배상이니 5배 배상이니 하는 징벌적손해배상제도 등을 법제도적으로 도입하는 등 빠르게 대응하고 있다. 그 중에서도 특허권에 대한 3배 배상제도와 손해액 산정방식을 모두 법률에 명문화한 것은 현재 전 세계적으로 우리나라가 유일하다. 이러한 국제적인 특허권 보호의 강화와 확대기조 그리고 변화의 흐름에 맞춰 우리나라의 법과 제도들이 신설되고 합리적으로 보완되고 있음은 당연한 일이다.  우리나라 특허관련 침해에 대한 특허청 분석자료 등에 의하면 특허침해소송 손해배상액 중간값(1997년~2017년)은 약 6천만 원으로 미국 손해배상액 중간 값이 65억7천만 원인 것에 비해 너무 터무니없이 적은 금액으로 나타났다. 따라서 피해기업이 충분한 보상을 받지 못하고 있는 것에 대해 늘 지적돼 왔다.   시장질서 재정비 및 지식재산 보호기반 강화일부 악의적인 기업들이나 침해자들은 고액의 기술개발 비용을 투자하거나 정당한 사용료를 지불하지 않고 차라리 타인의 특허를 침해 하고서 문제가 되면 손해배상으로 물어주는 것이 더 이득이라는 잘못된 인식이 형성되면서 사회적인 큰 문제로까지 대두 되었다.  이러한 왜곡된 시장 질서를 바로잡고 지식재산 보호기반을 강화하기 위해 침해행위가 고의적인 경우에는 손해액의 3배까지 배상하도록 하는 징벌적손해배상제도가 2019년 전격 도입되었고, 올해 이에 대한 손해액 산정기준시 문제점까지 보완하는 제도정비가 이루어진 것이다.  현행법 기준 상에서는 예를 들어 특허권자의 제품 생산력이 100개인 경우, 침해자가 10,000개의 침해제품을 시장에 불법으로 제조하여 판매해도 특허권자는 본인의 생산능력(100개)을 초과하는 9,900개의 제품에 대해서는 제대로 된 손해배상을 받을 수 없는 불합리한 구조였다.  따라서 규모가 작은 중소 혹은 벤처기업들의 입장에서는 말도 안 되는 손해의 산정방식이었고, 특히 제3자에게 특허실시료를 받고 허락하는 제도가 일반화되고 있음을 간과한 법제도적 허점이었기에 개정은 불가피한 것이었다.  이번 개정 법률이 시행되면 위의 사례의 경우에 특허권자는 그동안 손해배상의 대상이 아니었던 나머지 9,900개에 대해서도 특허발명의 실시에 따른 실시료를 침해자로부터 추가로 배상받을 수 있는 길이 열리게 되는 것이다.  다만 특허에 대한 침해가 발생 시 징벌적손해배상제도의 적용을 받기 위해서는 반드시 침해자의 고의성이 입증되어야 한다는 점이다. 더불어 법원이 손해액 또는 배상액을 판단할 때에는 아래 제128조 9항의 신설된 내용들을 종합적으로 고려하여 합리적으로 결정한다는 점은 실무차원에서도 반드시 알아두어 증거를 수집한다거나 침해대응을 해나가야 할 것이다.    [특허법 제128조 (손해배상청구권 등)]① 특허권자 또는 전용실시권자는 고의 또는 과실로 자기의 특허권 또는 전용실시권을 침해한 자에 대하여 침해로 인하여 입은 손해의 배상을 청구할 수 있다. <신설 2016. 3. 29.>② ~ ⑦ 은 생략한다. ⑧ 법원은 타인의 특허권 또는 전용실시권을 침해한 행위가 고의적인 것으로 인정되는 경우에는 제1항에도 불구하고 제2항부터 제7항까지의 규정에 따라 손해로 인정된 금액의 3배를 넘지 아니하는 범위에서 배상액을 정할 수 있다. <신설 2019. 1. 8.>⑨ 제8항에 따른 배상액을 판단할 때에는 다음 각 호의 사항을 고려하여야 한다. <신설 2019. 1. 8.>1. 침해행위를 한 자의 우월적 지위 여부2. 고의 또는 손해 발생의 우려를 인식한 정도3. 침해행위로 인하여 특허권자 및 전용실시권자가 입은 피해규모4. 침해행위로 인하여 침해한 자가 얻은 경제적 이익5. 침해행위의 기간‧횟수 등6. 침해행위에 따른 벌금7. 침해행위를 한 자의 재산상태8. 침해행위를 한 자의 피해구제 노력의 정도​ 섬유패션업계와 관련된 소위 기술과 특허분야는 상표나 디자인만큼이나 다양하고 무궁무진한 영역을 가지고 있다. 특히 각종 첨단 신소재들의 개발과 이를 생산하기 위한 기계와 각종 장비 또는 장치들 그리고 다양한 원부자재 등 물질들의 제조방법과 이에 수반되는 화학물질들과 첨가제와 보조재들에 이르기까지 분야도 다양하다.  기업들이 지금도 특허획득을 위하여 많은 연구개발과 천문학적인 투자비용을 들여 특허권이라는 권리를 확보하려고 노력하고 있는 만큼 업계와 관련기업들의 세심한 관리가 절실히 필요하다.  전 산업계가 복잡해지고 무한 경쟁의 시대를 살다보니 업계를 막론하고 기술 관련한 ‘특허괴물’이나 중국 등 국내·외에서의 일방적인 기술과 특허침해자들로 인해 적지 않은 피해를 보고 있는 실정이다.  이런 산업계 현실과 실정을 감안하면 특허와 기술을 보유한 기업이나 관계자는 더욱 이런 특허관련 배상제도와 구제의 틀을 잘 알아두고 적절히 활용할 필요가 있어 보인다. 한마디로 타인의 특허를 고의적으로 침해하면 극단적으로는 패가망신까지 할 수 있는 시대임을 결코 잊지 말아야 할 것이다. ​ 

 우리나라를 비롯해 오늘날 대부분의 국가들에서는 특허법, 상표법, 디자인보호법, 저작권법, 일명 부정경쟁방지법 등 소위 각 국의 특성이나 경제적 여건과 사회상황에 맞는 지식재산관련 개별적 법률들을 제도적으로 마련해 활발하게 운영하고 있다.  보통 이들 지재권관련법과 다양한 제도들은 급변하는 대내외 경제상황과 눈부신 현대과학기술의 발전 속도와 밀접하게 연관되어 운영되고 있다. 이렇다 보니 각국의 헌법, 민법, 형법, 상법 등과 같은 일반적 법률들에 비하여는 비교가 힘들 정도로 거의 매년 법 개정과 제도들의 급격한 변화를 겪고 있는 실정이다. 그런 측면에서 우리나라의 지재권관련법과 제도들도 급변하는 국제사회의 경제상황과 시대상을 유효 적절히 반영하고 능동적으로 대처해 나가기 위해서 2000년대 이후 들어서부터 거의 매년 혹은 수시로 관련법들을 개정하고 제도를 정비 보완하는 등 크고 작은 변화가 빈번하게 일어나고 있는 상황이다. 특히 우리 지재권법제에 있어서 2012년 3월 15일 시행된 한·미FTA (2011년 한·EU 발효)는 IP법률이나 제도적으로 큰 변화의 전환기를 맞게 한 계기가 되었다.  짝퉁제품 유통문제 해결타국과의 자유무역협정(FTA)체결의 주목적이 국가 간의 원활한 무역활성화와 교류를 위한 균형을 맞추는 것이다 보니 이를 적용하고 실현하기 위해 당사자간 각 관련법과 제도의 조정은 불가피한 것이었고 이 때문에 지재권관련해서도 큰 폭의 변화가 있을 수밖에 없었다.  당시의 지재권측면의 변화만 대략 살펴보면, 특허법에서 공지기간이 6개월에서 12개월로 두 배 늘어났고, 소송에 대한 비밀유지명령제도를 새롭게 도입했다. 저작권법에는 저작권 보호기간이 기존 50년에서 미국기준 70년으로 늘어났고, 특히 상표법에서는 소리와 냄새같은 비시각 비전형상표의 권리인정과 상표등록원부에 전용사용권의 등기의무가 폐지됐고, 짝퉁방지 등 상표권 침해에 대한 ‘법정손해배상제도’와 비밀유지명령제도가 새롭게 도입된 것이 큰 특징이었다.       당시 특허, 저작권, 상표 등 IP관련 많은 변화들 중에서 특히 패션업계에서는 근절되지 않는 짝퉁제품 유통문제의 심각성과 국내외 기업들 상호간에 상표(브랜드)관련 크고 작은 침해분쟁이 급격하게 늘어나고 있는 상황이었기에 상표법상 전에 없던 ‘법정손해배상제도’의 새로운 도입과 적용된 점이 더욱 주목을 받았었다. 이번 편에서는 이미 제도시행 8년차를 맞은 상표권 침해발생시 유용하게 활용할 수 있는 ‘법정손해배상제도’에 대해서 살펴보기로 하자.       상표권자의 피해입증 곤란 해소일반적으로 우리법제에서 운영되고 있는 대부분의 손해배상제도는 실제로 상대방으로 인하여 발생한 손해만을 전보하여 손해가 없었던 것과 같게 만들어 줌으로써, 공평을 기하려는 제도를 의미한다. 이를 이른바, ‘실손전보의 원칙’이라고 하는데 쉽게 말해 어떤 사안에서든 손해배상의 인정 범위를 실제 증명되는 손해 즉 실손해에 대해서만 인정해주는 것을 말한다.   이에 반하여 법정손해배상제도는 피해자의 실제 손해에 대한 입증이나 증명이 없더라도 침해행위가 확정되는 것만으로 손해를 정해진 기준에 따라 일정금액 인정해주는 제도이다. 우리가 알고 있는 일반적인 ‘법정손해배상제도(Statutory damages)’라는 개념은 소송 등에서 원고가 손해를 입증하지 않은 경우에도 사전에 법령에서 정한 일정한 금액 또는 일정한 범위 내에서의 금액을 법원이 원고의 선택여하에 따라 손해액으로 인정할 수 있는 제도인 것이다.  우리 현행 상표법은 제111조에서 ‘상표권자 또는 전용사용권자는 자기가 사용하고 있는 등록상표와 같거나 동일성이 있는 상표를 그 지정상품과 같거나 동일성이 있는 상품에 사용하여 자기의 상표권 또는 전용사용권을 고의나 과실로 침해한 자에 대하여 제109조(기존의 일반적인 손해배상청구 방법)에 따른 손해배상을 청구하는 대신 5천만 원 이하의 범위 내에서 상당한 금액을 손해액으로 하여 배상을 청구할 수 있다고 명문으로 규정하고 있다.    상표법 제111조 (법정손해배상의 청구)  ① 상표권자 또는 전용사용권자는 자기가 사용하고 있는 등록상표와 같거나 동일성이 있는 상표를 그 지정상품과 같거나 동일성이 있는 상품에 사용하여 자기의 상표권 또는 전용사용권을 고의나 과실로 침해한 자에 대하여 제109조에 따른 손해배상을 청구하는 대신 5천만 원 이하의 범위에서 상당한 금액을 손해액으로 하여 배상을 청구할 수 있다. 이 경우 법원은 변론전체의 취지와 증거조사의 결과를 고려하여 상당한 손해액을 인정할 수 있다. ② 제1항 전단에 해당하는 침해행위에 대하여 제109조에 따라 손해배상을 청구한 상표권자 또는 전용사용권자는 법원이 변론을 종결할 때까지 그 청구를 제1항에 따른 청구로 변경할 수 있다. ​ 물론 이러한 상표권에 대한 법정손해배상제도는 국제적으로 일반화된 제도는 아니지만 미국, 중국, 싱가포르 등 여러 나라들에서 운영되고 있다. 이 제도는 기본적으로 상표권자의 피해 입증의 곤란을 다소나마 해소하기 위한 것이 주목적이고 상표권에 대한 근본적인 침해의 예방은 부수적인 목적 정도로 작용하고 있다고 이해하면 될 것이다.  최근에는 미국 등 많은 영미법계 국가들에서는 이에 더하여 반복적이고 계속적인 불법행위에 대한 예방을 위해서 ‘징벌적손해배상제도(Punitive damages)’라는 형사벌적 성격의 제도들도 다양하게 운영하고 있다.   상표침해에 대한 손해 구제다만 상표권을 보유하고 있는 상표권자라 하더라도 우리 상표법상 법정손해배상제도를 활용하고 손해를 인정받기 위해서는 다음의 세 가지 요건을 충족하여야만 한다.  첫째는 자기의 등록상표를 단순한 등록만하고 있는 것이 아니라 지정상품에 실제 사용하여 거래실정과 현실에서 사용하고 있는 경우여야 한다. 둘째는 동일영역에서의 상표위조행위 등 상표권 침해가 있어야 한다는 점이다. 따라서 유사한 상표의 사용이나 유사한 상품에 사용한 경우의 침해라면 법정손해배상이 인정되지 않는다. 마지막으로 셋째는 침해자에게 고의나 과실이 있어야 한다. 이처럼 자신의 상표권에 대한 침해를 당한 상표권자 또는 전용사용권자는 침해자에게 기존의 일반적 방법에 의한 손해배상청구를 하거나 법정손해배상청구의 두 가지 방법 중 어느 하나를 스스로 선택하여 청구할 수 있다. 다만 둘 다를 동시에 중복적으로 청구할 수는 없기 때문에 상표권자 또는 전용사용권자는 손해배상청구의 청구원인란에 제109조에 따른 일반적 손해배상을 청구하는 것인지, 아니면 제111조에 따른 5천만 원 이하의 법정손해배상액을 청구하는 것인지를 분명히 밝혀야만 한다.  더불어 선택한 손해배상의 청구방법은 소송의 진행과정과 양상에 따라서 변론 종결 시까지(1심 2심 등 사실 심 변론종결시를 의미한다)는 언제든 청구내용을 재차 변경할 수도 있음을 꼭 알아두고 활용해야 한다. 우리 상표법에서 인정하는 법정손해배상액은 하한 액의 기준이 없으므로 상한 5천만 원 이하의 범위에서 상당한 금액을 법원이 변론전체의 취지와 증거조사의 결과 등을 종합적으로 고려하여 상당액을 인정하는 것이 원칙이다. 특히 법원은 손해액 결정시에 ① 침해자가 획득한 이득과 비용의 절감 ② 상표권자가 상실한 수익 ③ 상표의 가치 ④ 잠재적 침해의 저지필요성 ⑤ 침해자의 의도성이나 무지의 정도 ⑥ 수익과 손해의 입증과 관련한 침해자의 정보제공 협력성 ⑦ 장래 재발방지의 필요성 등의 요소들을 고려하여 판단해야 한다. 아직 법정손해배상제도의 활용사례와 판례가 많지는 않지만 패션 업계의 상표침해에 대한 손해 구제를 위해서 제도의 정확한 이해를 통한 적극적인 활용이 필요해 보인다.​ 

*최 부장(모 브랜드사 e커머스 팀장) : 오랜만에 연락하네요. 진행하는 플랫폼 스터디 모임은 잘 되고 있나요?*필 자 : 아, 부장님. 잘 지내셨어요? 코로나로 인해 모임을 몇 번 취소하긴 했지만, 격주 주말마다 잘 모이고 있습니다. 인원도 50명이 넘으니깐, 커리큘럼을 짜기가 너무 힘드네요.*최 부장 : 생각보다 많은 인원이 참여하고 있군요. 저도 주말 일정을 보고, 참여여부 회신 드릴께요. 아참, 그보다 우리 팀 A과장이 상품추천 A.I 서비스인 OOOOO를 세 달 전에 도입하자고 해서 도입했는데, ROAS가 평균 6,000% 라고 말해서 맞는건지 물어보고 싶었어요.*필 자 : 6,000%요? OOOOO를 어떤 영역에 적용 하셨어요? 추천 값(이하 ‘알고리즘’) 기준은 어떻게 설정한 것인지도 말씀해 주시겠어요? 도입 전에 사용하던 자체 상품추천 기능의 ROAS와 비교해 보신건지? 위 내용은 얼마 전, 모 브랜드사 e커머스 팀장과 필자가 실제 통화한 사항을 각색한 것이다. 과연 ROAS가 평균 6,000%가 나온 것이 맞을까? 그렇다면 도입한 것이 옳은 선택이었을까?  리얼 데이터를 받아보지 않더라도 충분히 나올만한 수치라고 말할 수 있겠지만, 그게 상품추천 A.I 서비스를 도입해서 나온 수치라고는 말할 수 없다. 자체 상품추천 기능을 대체해서 도입한 것이라면, 기존의 적용범위 실적, 비용 등을 비교해 봐야 도입성과를 따질 수 있기 때문이다. 개인화 상품추천 A.I 서비스는 레코벨? 레코픽? 에임드? 그루비?개인화 상품추천은 자사몰에 방문한 고객의 행동 이력을 기반으로 A.I가 분석해 실시간으로 상품을 추천해 주는 것으로서, 상품추천을 자동화하여 MD의 업무 리소스 절감, 고객의 페이지뷰/클릭율/구매전환율/주문객단가/체류시간의 증대, 고객 이탈방지 등으로 기여를 해주는 서비스이다. 고객이 로그인을 하지 않더라도, 로그인 하더라도 각각 추천이 가능하며, 여기에 적용되는 알고리즘은 실시간 인기상품(클릭순, 판매순, 장바구니 담은 순, 클릭율 순, 구매전환율이 높은 순 등), 같은 브랜드/카테고리 베스트 상품, 지금 보는 상품과 함께 구매한 상품, 검색어 연관 상품, 기존에 구매한 상품과 유사한 상품, 동일 가격대의 인기상품, 기업별 자체 기준(개인화 기반, 검색어 기반, 고객 세그먼트 기반 등) 등이 있으며, 서비스를 제공하는 각 기업마다 알고리즘은 다소 상이하다고 볼 수 있다.  <레코픽 적용 예시.> 해당 서비스를 제공하는 기업으로는 레코벨, 레코픽, 에임드, 그루비 등이 있는데, 그루비의 경우 온사이트 마케팅 서비스만을 제공하다가 최근 그루비 시즌2를 출시하면서 개인화 상품추천 서비스를 추가했다. 이미지 기반 상품추천 A.I 서비스는 오드컨셉(픽셀)? 옴니어스?위와 달리 상품 이미지를 기반으로 A.I가 소재, 컬러, 패턴, 스타일 등 수십에서 수백 가지의 이미지 속성을 분석해 실시간으로 상품을 추천해 주는 서비스도 있는데 오드컨셉(픽셀), 옴니어스와 같은 기업이 해당 서비스를 제공하고 있다. 개인화 상품추천도 가능하지만, 함께 코디하기 좋은 상품, 지금 보고 있는 상품과 유사한 상품 등 스타일링을 제안하는 알고리즘에 보다 강점이 있다. <오드컨셉 적용 예시.> 리뷰·사이즈 기반 상품추천 A.I 서비스는 크리마핏? 버츄사이즈? 예스나우?고객의 리뷰와 사이즈(체형)를 기반으로 한 A.I 서비스로는 크리마핏이 있다. 크리마핏은 리뷰 자체로서 구매전환율을 높여줄 뿐 아니라, 고객 본인과의 사이즈 적합도(직접 입력, 과거 구매상품과 비교), 다른 상품과 사이즈 비교 등을 해 주는 알고리즘을 적용해 사이즈 선택의 효율성을 높였다. 버츄사이즈는 리뷰 정보는 제공하진 않지만, 크리마핏과 유사 알고리즘을 제공하고 있으며, 최근 자신의 키, 몸무게, 허리, 가슴 사이즈 등을 입력하면 가상의 실루엣을 통해 핏이나 사이즈감을 체크할 수 있는 서비스를 추가했다. <크레마핏 적용 예시.>​ A.I 도입목적과 적용범위, 적용 알고리즘에 따라 서비스를 선택해라필자에게 어떤 A.I 서비스를 도입하면 되는지, 이용료는 얼마인지, 도입절차는 어떻게 되는지 등을 물어 보는 이들이 종종 있다. 개인화 상품추천이나 이미지 기반 상품추천 A.I 서비스는 모두 비교분석을 하고 이 중 몇 가지는 도입 또는 사용해 보았는데, A.I 도입목적과 적용범위, 적용 알고리즘을 고려하지 않고서는 최적의 서비스를 추천할 수 없다고 말해주고 싶다.  첫째, 기업의 궁극적인 목적은 매출증대겠지만, MD(기획자나 마케터도 해당됨)의 업무 리소스 절감, 고객의 페이지뷰/클릭율/구매전환율/주문객단가/체류시간의 증대, 고객 이탈방지, 반품율 최소화 등에 따라 도입 목적이 구분된다. 여기에 일반적인(클릭 순, 판매 순, 장바구니 담은 순 등) 상품추천을 하고 싶은 것인지, 개인화하여 상품을 추천하고 싶은 것인지, 스타일링을 해 주고 싶은 것인지, 핏/사이즈감을 높여주고 싶은지 등에 따라 목적을 세분화할 수 있다.  둘째, 자사몰의 어떤 영역에 적용할 것인지 범위 선정을 해야 한다. 메인/상품상세/로그인/장바구니/주문결제/고객센터/마이페이지, 카테고리, 검색 등에서 적용할 위치 값을 정한 뒤, 리스트업 한다(참고로 PC와 MO를 동일하게 할 필요는 없음). 셋째, 앞에서 말했던 알고리즘들을 영역별로 동일하게 적용할 수도 있겠지만, 영역별로 다르게 적용하는 것이 보다 효율적이고 고객에게 다양성을 제공하는 만큼, 이 부분을 고려하도록 한다.  예를 들면 메인에서는 ‘기업별 자체 기준(즉, OOO님을 위한 맞춤상품 형태) 또는 30대 남성을 위한 신발 추천 상품(고객 세그먼트 기반)’으로, 장바구니 페이지에서는 ‘최근 24시간 이내에 장바구니에 가장 많이 담긴 상품 순’, 남성의류 카테고리에서는 ‘최근 24시간 이내에 해당 카테고리에서 가장 많이 구매된 순’으로 적용하는 것이 좋다.  단, 적용범위와 적용 알고리즘을 명확하게 정하지 못한 경우에는 A.I 서비스를 제공하는 기업과 사전 논의를 통해 결정하는 것을 권장한다. 기술력도 중요하지만, 브랜드사와 고객 친화적인 A.I 서비스를 선택해라수많은 A.I 서비스 기업들이 기술력을 강조하고 있지만, 도입 또는 사용하면서 느꼈던 점은 몇몇 서비스는 이용료와 A.I 정확도는 둘째 치더라도 브랜드사와 고객에게 불친절하다는 것이다. 여기서 말하는 불친절의 정의는 다음과 같으며, 이런 부분도 도입을 결정하기 전에 고려하도록 한다. *로그 데이터 수집에 있어서 브랜드사에게 과도한 정보를 요구함*주말에 크리티컬한 오류가 발생했음에도 불구하고 조치해 주지 않음 등.*특정 사이즈만 재고가 남았을 시 자동 제외처리가 불가함*브랜드사에서 알고리즘을 변경할 수 없음*제공된 관리자 어드민 기능이 부실함 *통계 데이터를 확인할 수 없거나, 정확하지 않음*상품추천 기능이 동작되지 않거나, 오작동됨*품절된 상품이 추천됨. 또한, 그 상품을 클릭 시 메인 페이지로 이탈됨*주말에 크리티컬한 오류가 발생했음에도 불구하고 조치해 주지 않음 등.​물론, 자사몰의 UI/UX를 고려해 상품추천 템플릿을 별도로 제작해 주기도 하고, 제공하지 않는 알고리즘을 브랜드사에서 요구했음에도 개발해 주는 친절한 곳도 있다.​ 

 2020년 아웃도어 업계 패권을 두고, 주요 브랜드사들이 치열하게 싸우고 있어 매달 매출순위가 엎치락뒤치락 변동되고 있다. 매출 신장률만 보면 디스커버리를 1위로 예상할 수 있으나, 내부 전략과 2020F/W 신상품 초기 판매율까지 보지 않고서는 그 누구도 장담할 수 없다. 4월 말 누적 기준으로 아웃도어 매출순위 TOP5를 보면 노스페이스, 디스커버리, 케이투, 네파, 블랙야크 순으로 금번에는 이들의 자사몰 운영현황을 톺아보고자 한다. 자사몰의 매출 기준으로 살펴 볼 수도 있겠지만 브랜드 정책에 따라 판매채널, 물량, 프로모션, 할인율, 인력 등이 상이하기 때문에 전체 매출순위로 선정해 보았다. ‘노스페이스’ 체류시간 7분 17초, 페이지뷰 10PV로 압도적 1위비즈니스 웹 분석 서비스인 ‘시밀러웹(SimilarWeb)’을 바탕으로 로그분석을 했을 때, 국내 웹사이트 순위는 케이투(2,062위), 노스페이스(2,524위), 디스커버리(2,762위), 블랙야크(3,495위), 네파(4,488위)로 나타났다(‘알렉사(Alexa)’라는 타 분석 서비스를 이용했을 때는 노스페이스가 1위였으나, 그 외 데이터가 너무 부족해 표에서는 제외함). 1인당 체류시간은 노스페이스가 7분 17초로 디스커버리 3분 35초, 케이투 3분 6초에 비해 압도적으로 오랜 시간 사이트에 머무르는 것으로 보이며, 1인당 페이지뷰(PV)도 10PV로서 디스커버리 4.8PV, 케이투 4.3PV와도 큰 차이를 보인다. 일반적으로 1인당 체류시간과 페이지뷰를 동시에 높이려면 볼거리 즉, 콘텐츠(착장사진, 기사, 동영상, 프로모션, 디테일한 상품 상세페이지 등)를 많이 제공해 주거나, 페이지간 이동 동선을 길게 잡는 방법 등이 필요하다. 하지만 노스페이스를 필자가 살펴본 바, 볼거리에 있어서는 타 브랜드와 큰 차이가 없어 보였다. 유입경로에 있어서 직접(Direct) 유입은 블랙야크(48.8%), 케이투(44.3%), 네파(28.7%), 노스페이스(26.9%), 디스커버리(26.7%) 순이다. 광고나 검색을 통하지 않고 유입되는 것인 만큼 직접유입 비중이 높을수록 몰 충성도가 높고, 광고비 절감 효과가 있다고 볼 수 있다. 물론 주 고객 연령대, 도메인 URL 길이, 직접유입에 따른 적립·쿠폰 혜택 제공, 광고·마케팅 등에 따른 차이도 있을 수 있다. ​ 참고로 시밀러웹이나 알렉사는 웹브라우저에 툴바를 심고 방문자수, 페이지뷰, 체류시간 등을 표본으로 삼아 로그분석을 해 주는 만큼, 리얼(실제) 데이터와 큰 차이를 보이기 때문에 경쟁사 벤치마킹할 때 비교용으로만 활용하는 것이 좋다. 디지털 트랜스포메이션 실현에 나선 ‘디스커버리’크롬 브라우저에서 키보드의 ‘F12’ 키를 눌러 개발자 도구가 나타나는 것은 e커머스 담당자라면 기본적으로 알고 있는 지식인데, 여기에 ‘김회경의 그로스핵(www.whattooltheyuse.com)’ 서비스를 바탕으로 소스(Source) 분석을 해 보았다. 로그분석은 구글에서 제공하는 GTM, GA나 GA360을 4개 브랜드가(블랙야크만 제외) 이용하고 있었으며, 케이투의 경우에는 유료 로그분석 서비스인 ‘에이스카운터’를 추가로 이용하고 있었다. 광고에 있어서는 애드 네트워크(AD Network) 서비스를 모두 이용하고 있었으며, 노스페이스와 디스커버리는 모비온, 크리테오, 타게팅게이츠 각 3개를, 케이투는 타게팅게이츠, 네파는 크리테오, 블랙야크는 모비온 각 1개만 이용 중이다. 애드 네트워크 서비스는 매체(광고지면)가 중복되는 경우가 많아 다수를 이용한다고 꼭 좋다고 말할 수는 없지만, 초기에는 2개 이상 병행하며 효율 테스트를 하는 것이 좋다. 이 점에 있어서 케이투, 네파, 블랙야크는 다소 소극적인 것으로 보인다(스크립트를 숨김처리 하지 않고, 삭제한 경우에는 파악이 불가하여 해당 브랜드가 이미 테스트를 했을 수도 있음). 그 외 눈에 띄는 점은 전문몰, 종합몰, 오픈마켓 등 상품DB가 많은 몰에서 도입하는 개인화 상품 추천 서비스 중 하나인 ‘레코픽’을 디스커버리가 도입했으며, 로그 기반 마케팅 활동 분석 서비스인 PLAY D의 ‘TERA’ 등도 도입해 디지털 트랜스포메이션 기업다운 면모를 보여주고 있다.   메인은 복합형(카드뉴스 기반의 커머스몰)이 대세?약 2년 전에 비해 PC 메인화면이 리뉴얼된 곳은 디스커버리, 네파, 블랙야크 3개로 파악되는데, 당시와 차이가 큰 곳은 네파다. 네파는 당시 화면구성이 메인 롤링배너, SEASON BEST ITEM, BEST PRODUCT, NEPA 기획전으로 ‘커머스형’ UI 였는데, 현재는 메인 롤링배너, STYLE PICK, BEST SELLER/NEW ARRIVAL, PROMOTION, NEPA SNS로 ‘복합형’ UI에 가깝다. 특히 STYLE PICK이라는 영역에서 카드뉴스 형태의 콘텐츠를 보여 주고, NEPA SNS에서 실시간 SNS 콘텐츠를 보여주는데 집중한 것으로 보인다. 5개 브랜드의 유형을 분류해 보자면 ▲복합형은 노스페이스, 네파, ▲카드뉴스형은 디스커버리, 블랙야크, ▲커머스형은 케이투로 볼 수 있는데 디스커버리는 상황에 따라 복합형으로 분류할 수 있다(디스커버리가 약 2년 전에 비해 카드뉴스를 조금 더 강조해 카드뉴스형으로 분류한 상황임).유형별로 장단점이 있어 무엇을 선택하라고 정할 수는 없지만 케이투, 블랙야크에 있어서는 다소 아쉬운 부분이 있어 보인다. 케이투의 경우 약 5년 전 리뉴얼한 이후, 자사몰에서 콘텐츠를 축소하고 상품 강조에 치중하고 있으며, 화면구성의 변화도 거의 없는 편이다. 안정감을 주는 구도이기는 하지만 케이투 브랜드 자사몰로서 브랜딩은 포기한 것처럼 느껴지기도 한다. 블랙야크는 필자가 2018년 블랙야크 e커머스 간담회 때 제안한 사항이 일부 반영됐으나(상품 카테고리 이동이 수월해야 한다는 사항이 좌측 내비게이션에 반영된 것으로 보임), 커머스를 강화한다고 했음에도 불구하고 카드뉴스형을 고집하고 있으며, 노출되는 콘텐츠 또한 극히 제한적이어서 웹진이라는 느낌이 변하지 않고 있다.  <블랙야크 메인 - 카드뉴스형.>메인 유형*복합형: 카드뉴스형과 커머스형이 적절히 MIX된 유형*카드뉴스형: 카드뉴스 형태의 콘텐츠를 강조한 유형*커머스형: 콘텐츠 보다 프로모션 배너, 상품과 가격 등을 강조한 유형*일반형: 브랜드 사이트 형태. 콘텐츠와 상품의 비주얼을 강조한 유형회원가입을 하려면 본인인증부터 해라? 각 기업들이 브랜드 통합몰(자사 브랜드를 모두 합쳐놓은 몰)을 운영하거나 온오프라인 회원DB를 통합하여 운영하고 있는데, 회원가입 만큼은 고객 편의성을 제공하지 않고 있다.  온오프라인 회원DB 통합으로 인해 그러할 수도 있으나, 가입 시부터 휴대폰 인증이나 아이핀 인증 절차를 밟게 하면 고객은 불편함을 느끼고, 회원가입 페이지에서 이탈할 가능성이 높다. 지난 29호에 기고한 ‘자사몰, 회원결제 비중을 높여라’에서 설명한 회원가 전략을 도입하거나 회원 혜택을 크게 준다면 그나마 이탈율을 줄일 수 있겠지만, 브랜드 정책상 불가능할 것이라 생각된다. 디스커버리는 네이버 간편 로그인을 제공해 주고 있지만, 네이버 회원ID+디스커버리 회원ID 매칭을 해야 이용이 가능하여 반쪽짜리 간편 로그인으로 볼 수 있고 케이투, 네파, 블랙야크는 휴대폰 인증 또는 아이핀 인증을 해야만 회원가입을 할 수 있게 되어 있다. 오직 노스페이스만이 간편 가입을 제공해 주고 페이스북, 카카오 같은 SNS 간편 로그인도 제공해 줄 뿐이다. 간편 회원가입을 비롯해 이메일 인증을 통한 회원가입, SNS 간편 회원가입, SNS 간편 로그인 등의 다양한 방식이 있는 만큼 회원가입이나 로그인의 진입장벽을 낮춘 뒤 고객이 구매, 질의, 오프라인 적립금 조회 등의 문의가 필요한 경우 본인 인증하는 방식을 조심스럽게 제안해 본다.   TIP*직접유입: 광고, 검색, 타 웹사이트 참조가 아닌 즐겨찾기(북마크) 실행, 주소창에 URL 직접입력, 앱 실행, 바탕화면 바로가기 아이콘 실행 등으로 자사몰에 고객이 유입된 것을 말한다.*로그분석: 웹사이트에 방문한 유저의 특성과 행동을 파악하고 분석하는 것으로서 방문자수, 페이지뷰, 체류시간 등을 파악할 수 있다.*애드 네트워크: 광고주와 광고매체를 중개하는 광고 플랫폼을 말한다.​  

 <자사몰/전문몰 회원결제 비중> 표 <자사몰/전문몰 회원결제 비중>에서 보면 A사 48%, D사 75%, G사 97%를 나타나고 있다. 위 수치는 필자가 주요 패션 브랜드사에 문의하여 제공받은 자사몰 전체 매출액 중 회원결제 비중이다. (G사는 J사에서 재직했던 사업부장과 개발실장이 이직하여 J사와 유사한 UI/UX, 가격/쿠폰 정책을 적용했다는 것은 업계 비밀이다.)  편차가 큰 이유는 무엇일까?회원 결제 비중 편차가 큰 이유에 대한 정답은 없다. 판매 복종, 상품DB(몰 규모 포함), 고객층(연령대, 성별 등), UI/UX, CRM 정책, 가격/쿠폰 정책, 네이버 페이(N PAY) 가맹 등 다양한 이유로 인해 편차가 발생하기 때문이다. 또한, 기업마다 회원결제에 대한 집계방식이 상이해 편차가 발생할 수도 있다. 여기서 말하는 ‘회원’이라 함은 자사몰의 멤버십에 가입한 고객을 말하는데, 집계방식이 상이할 수밖에 없는 것은 여러 가지 이유에서다. 기업별로 회원가입 방식이 여러 종류가 있으며, 한 가지 방식이 아닌 두 가지 이상 조합하여 사용하기도 하고, 가입 방식 또는 기업별로 회원 인정여부가 달라지기 때문이다. 실제로 자료 공개를 꺼린 K사의 경우, 타사에서 일반적으로 회원으로 인정하는 ‘2번(간편 회원가입)’의 경우를 비회원으로 분류하기도 한다. M사의 경우에는 타사에서 인정하지 않는 ‘5번(SNS 간편 로그인)’의 경우를 회원으로 분류하기도 한다.  회원결제 비중을 관리하라왜 관리해야 할까? 혹자는 자사몰에서 회원이든 비회원이든 매출만 많이 발생하면 되지 않느냐고 한다. 또한, 회원결제 비중이 높다고 해서 최고의 자사몰은 아니라고도 한다. 틀린 말은 아니지만 일회성 또는 뜨내기로 불리는 비회원 보다 회원에 투자를 해야 하는 목적은 다음과 같다. 1. 예상 매출을 쉽게 계산할 수 있다(회원 1인 평균 구매 객단가×연 평균 구매횟수×회원 수=연 매출).   참고로 트래픽(방문자 수) 등으로도 예상 매출을 계산할 수 있으나, 편차가 커서 정확하지 않다.2. 문자 및 이메일 발송 등 지속적인 CRM을 통해 재방문과 구매 유도를 할 수 있다.3. 회원 혜택 제공으로 인해 부가 비용이 발생하지만, 비회원의 구매 유도를 위한 광고비 비용 보다는 저렴하다.4. 락인(LOCK-IN) 효과를 주어 브랜드 또는 자사몰 충성도를 제고할 수 있다.앞에서 설명했지만 판매 복종, 상품DB, 고객층, UI/UX 그리고 각종 정책 등으로 인해 회원결제 비중은 달라질 수 있다. 때문에 단시간 내에 회원결제 비중을 높일 수 있는 방법만 말하고자 한다. 회원가 전략을 도입해라고객들이 “회원가입 불편해” “개인정보 너희한테 주기 싫어” “문자 받기 싫어”라고 불평하더라도 구매 가격이 10% 아니 20%가 차이 난다면, 과연 고객들은 어떻게 할까?  낮은 가격대의 상품이라면 20%가 차이 나더라도(예를 들어 판매가가 1만원인 경우, 20% 할인하더라도 8천원이다) 귀찮아서 비회원이나 SNS 로그인, 네이버 페이 등으로 구매를 하겠지만, 일반적인 경우라면 회원가입을 하여 회원 혜택을 받을 것이다. <ㅇㅇㅇ몰 회원가 예시> “신규 회원 쿠폰, 신규 회원 적립금 등을 제공해 회원가입을 유도하면 되지 않느냐” 라고 할 수도 있지만, 상품 상세페이지로 랜딩된 고객에게 고지할 수 있는 방법은 제한적이다. 팝업이나 상품 상세페이지 내에 회원 혜택을 배치할 수 있지만, UI/UX상 적합하지 않기 때문에 회원가를 제공해 비회원과 차등을 두는 것이 직관적이다. 이 경우 네이버 쇼핑, 카카오 쇼핑하우 등과 같이 EP(Engine Page)를 통해 가격비교가 가능한 사이트에서 외부몰(오픈마켓, 백화점몰, 종합몰·전문몰)과의 가격문제가 발생하지 않느냐고 우려할 수 있다. 그러나 최저가 문제로 인해 외부몰 행사구좌를 지원받지 못하게 될까 걱정할 필요는 전혀 없다. EP에 가격 전송 시 회원가가 아닌 비회원가(판매가 또는 정상가)로 전송하면 가격비교에서는 회원가가 보이지 않고, 자사몰로 랜딩 되었을 때만 회원가를 볼 수 있기 때문이다. 단, 회원가 전략은 노세일 브랜드이거나, 온·오프라인 동일한 가격에 판매해야 하는 가격정책을 가진 브랜드라면 제약이 따를 수 있어 조심스럽게 제안해 본다. <ㅇㅇㅇ몰 네이버 페이 이탈방지 예시>  네이버 페이 가맹점이라면 N PAY 결제시 회원가로 후킹해라“내가 OOO재킷을 어디서 구매했더라. 에라 모르겠다, 네이버에서 구매했겠지.” 네이버 페이 가맹점은 고객이 자사몰에서 별도의 회원가입이나, 로그인 없이 네이버 ID만으로(단, 네이버 페이 결제형 프로세스를 도입한 자사몰은 제외) 간편하게 구매할 수 있고, 가맹점 아이콘 노출을 통해 신뢰도를 높여주는 등의 장점이 있지만, 고객 입장에서 너무 편하다(?) 보니 어디서 구매를 했는지 모르는 단점이 있다.  또한 주문서, 배송관리, 관리자 주문관리, 취소·반품·정책 등도 네이버 페이 가맹점 정책에 따라 이뤄지는 만큼, 기업 입장에서 해당 고객은 비회원이고, 어떠한 CRM도 할 수 없는 대상인 것이다. 여기서도 회원가 전략은 빛을 발휘한다. 네이버에서 가격비교를 통해 유입된 고객이 N PAY로 결제하려고 하면, 회원가와 N PAY 가격(판매가 또는 정상가로 적용)을 차등 적용하여 네이버 페이로 이탈하는 것을 방지하고, 자사몰 회원가입을 유도하는 것이다.​ 

얼마 전, 모 인터넷 커뮤니티에 인하우스 마케터라는 분이 ‘몇 가지 광고매체(이하 ‘채널’) 조합만으로 ROAS(광고비 대비 매출액)를 최소 2,000% 이상 달성할 수 있다’라는 글을 남긴 적이 있다. 필자는 순간 다음과 같은 생각을 하게 됐다.  *어떠한 상품 카테고리를 판매하는 것일까? 패션? 식품? 뷰티? 리빙? 건기식?*어디에 재직 중이고, 이직 의사가 있으려나?*ROAS를 광고 집행 시 트래킹된 매출액만 계산해야 하는데, 광고비 대비 전체 매출액을 계산한 것은 아닐까? 즉, 광고비는 100만원 집행해서 트래킹된 매출액은 700만원인데, 전체 매출액이 2,500만원 달성했다고 ROAS를 2,500%로 계산한 것은 아닌지?*UTM 코드(자사몰 URL 주소 뒤에 코드값을 입력해 트래킹하는 방법)로 트래킹된 매출액이 아닌, 채널에서 제공해 주는 리포트(직·간접전환 매출 모두 포함)의 합을 계산한 것은 아닐까?​ 그가 실력자가 맞다면, 스카웃을 하거나 퍼포먼스 마케터를 원하는 지인의 기업에 추천을 하려고 했기 때문이다. 그 분이 누구인지 뒷조사(?)는 하지 않았지만, 자사몰 마케팅을 말하면 ROAS가 높은지 낮은지 만을 가지고 마케터의 실력을 평가하는 시대가 된 지금, 관심이 갈 수밖에 없다. 마케터 KPI로 ROAS만 부여하지 마라자사몰 마케팅 업무를 전사 마케팅팀이 담당하게 되면 KPI가 달라지겠지만, 온라인팀에서 담당하는 경우 마케터 KPI로 ROAS만 부여하는 경우가 있다. ROAS가 높으면 당연히 매출이 높아지고 이익률이 개선되겠지만, ROAS만을 KPI로 부여하는 경우 다음과 같은 문제점이 발생한다. 1. 브랜드의 영속성은 브랜딩이고, 자사몰의 영속성은 신규고객 유입과 재방문임에도 불구하고, 당장의 ROAS만 연연해 효율이 높은 리타게팅(Re-Targeting) 위주(크리테오, 타게팅게이츠, 모비온, 페이스북 등의 채널을 통해)로 광고 집행을 하게 된다. 즉, 마케터가 브랜딩과 신규고객 유입에는 신경 쓰지 않고, 재방문(또는 재구매)에 초점을 두고 마케팅을 하는 것이다. 브랜딩을 위한, 그리고 신규고객 유입을 위한 광고 집행은 광고비가 비싸고, 고객유입도 저조하고, CVR(구매전환율, 방문자수 대비 구매자수)이 저조하기 때문에 기피하는 것인데 적절하게 믹스하지 않으면 영속성은 깨지기 마련이다. 2. 브랜딩을 위한 광고소재의 경우 가격, 할인율, 후킹하는 카피 등이 아닌 비주얼, 기능 등으로 표현해 주어야 하는데, 이를 무시하게 된다. 필자도 주니어 시절, 노세일 아웃도어 브랜드 본사에 있었음에도 불구하고 매출과 ROAS 압박으로 인해 임직원, 대리점주, 백화점 매니저들이 모르게 가격, 할인율, 후킹하는 카피에 집착하여 집행한 적이 많다. 저조한 상품 SKU와 재고 DEPTH에도 불구하고, 경쟁사 대비 ROAS가 높게 나와 뿌듯했지만, 지금 돌이켜 보면 다소 반성을 하게 된다. 카피 하나 잘못 선정했다가 한 순간에 브랜드가 망가질 수도 있다는 생각이 들기 때문이다. <브랜딩을 위한 광고소재>  그물망 설계를 해라필자가 자사몰 마케팅과 관련해 외부 강의 시 주구장창 외치는 말이 있다.“물고기를 낚는 그물망처럼 촘촘하게!” 그물망이 널찍널찍 하면 아무리 큰 물고기도 새어나가는 만큼, 피라미 한 마리도 못 빠져나갈 정도로 촘촘하게 ‘마케팅’ + ‘UI/UX 개선’ + ‘CRM’을 하라고 표현하기 위해 만든 카피이다. STEP 1. 매출목표 대비 광고비 예산을 책정한다. 브랜드와 자사몰 론칭 시점 및 자사몰에서 브랜딩까지 고려하는지 여부에 따라 예산을 달리 책정하지만, 일반적으로는 매출목표 대비 15% 전후로 예산을 책정한다. 여기에 추가 변수는 프로모션비, 사은품비 등의 포함 여부이다.STEP 2. 마케팅 채널 믹스를 해야 하는데, 이는 다음 장에서 설명하고자 한다.STEP 3. 고객이 유입되면 ‘STEP 2’에서 채널마다 효율(R OAS), 트래픽(신규고객 유입 등), APP 설치 등 목적에 따라 수립한 KPI를 바탕으로 광고효율을 측정한다.또한, 고객이 유입됐기 때문에 GA, 핫자, 로거, 에이스카운터 등의 웹 분석도구를 이용해 고객이 이탈되는 페이지, 구매전환이 떨어지는 페이지, 체류시간이 저조한 페이지, 클릭/구매전환이 저조한 배너 등을 찾아 UI/UX 개선을 진행하도록 한다.STEP 4. 유입된 고객이 자사몰에서 이탈되더라도 목표전환(재방문, 회원가입, 구매전환, APP 설치, 프로모션 참여 등)을 할 수 있게 앞에서 설명했던 리타게팅 채널로 유도한다.STEP 5. 목표전환이 됐다 하더라도 재방문, 재구매, 휴면회원 방지를 위해 전환 후 리텐션(Retention, 보유한 회원을 대상으로 마케팅 또는 CRM을 하는 활동)을 이메일 발송, 문자 발송, 앱/웹 푸시, 카카오 알림톡 등으로 진행한다.이와 같이 그물망 설계를 해야 이탈이 되지 않을 뿐더러 브랜드명, 자사몰명, URL을 고객에게 각인시킬 수 있다. 각인된 고객은 웹브라우저에 즐겨찾기를 추가하거나, URL 직접입력, 앱 설치 등을 통해 자사몰에 직접유입을 하게 된다. 직접유입 비중이 높을수록 고객 충성도가 높고, 광고비 절감으로 인해 이익률이 높아진다고 말할 수 있다. <그물망 설계 프로세스> 마케팅 채널 믹스를 해라마케팅 채널 믹스(MIX)란 무엇인가? 각 광고매체(채널)별 특징을 바탕으로 한정된 예산 내에서 목적에 맞게 효율(ROAS), 트래픽(신규고객 유입 등), 앱 설치 등의 ‘매체 조합’ + ‘매체별/월별 예산 배정’ + ‘KPI 수립’을 하는 일련의 활동이다. 브랜드와 자사몰 론칭 초기라면 무엇보다 브랜드·자사몰을 알려야 하고 투자하는 시기인 만큼, 상품이나 텍스트 소재로 된 광고보다 배너 광고를 할 수 있는 네이버 DA, 카카오 모먼트, GDN, 모비온 고정배너 등의 매체에 예산을 집중한다.  여기에 유튜브와 같은 동영상 매체, 페이스북·인스타그램과 같은 SNS 매체도 적절하게 믹스해 준다. 즉, 브랜딩에 초점을 두는 것이다. 초기가 지나면 브랜딩도 중요하지만 유입 및 매출 극대화를 해야 하는 시기인 만큼, 앞서 소개한 리타겟팅 매체 비중을 높여 주는 것이 필요하다.단, 네이버·카카오·구글 키워드 광고(SA)와 네이버쇼핑, 카카오 쇼핑하우와 같은 EP를 이용한 제휴마케팅은 론칭 초기, 안정기, 재도약기와 상관없이 필수로 집행하도록 한다. 마케팅 채널 믹스는 최초 수립한 것으로 끝나지는 않는다. 브랜드·자사몰의 내·외부 상황, 채널 광고효율, 신규 채널 도입 등에 따라 재믹스 하도록 하며 그 주기는 최소 한 달 단위로 해야 한다. 그것만이 영속성을 유지할 수 있는 방법이다.    <ㅇㅇㅇ몰 채널 MIX 예시​> TIP*인하우스 마케터 : 광고대행사가 아닌 기업 내 소속된 마케터를 말한다.*퍼포먼스 마케터 : 광고매체(채널)를 통해 자사몰에 유입된 고객이 최종적으로 어떻게 매출로 전환되는지 등을 분석해 성과를 극대화시키는 마케터를 말한다.*리타케팅 : 자사몰에 방문한 고객에게 DA 광고, 네이티브 광고를 집행하여 상품, 배너를 지속적으로 보여줌으로써, 재방문/구매를 유도하는 기법을 말한다.*직접전환 : 고객이 광고를 클릭한 후, 세션(보통 30분)이 끝나기 전에 일으킨 전환을 의미한다.*간접전환 : 고객이 광고를 클릭한 후, 동일한 세션 안에 전환을 일으키지 않고, 간접전환 인정기간 내에서 일으킨 전환을 말한다.*직접유입 : 광고, 검색, 타 웹사이트 참조가 아닌 즐겨찾기(북마크) 실행, 주소창에 URL 직접입력, 앱 실행, 바탕화면 바로가기 아이콘 실행 등으로 자사몰에 고객이 유입된 것을 말한다. [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:06:06 이커머스 마피아/이희택에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:06:42 PHOTO에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:07:40 이커머스 마피아/이희택에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:08:30 FOCUS에서 이동 됨]

 어려운 시절입니다. 도처에서 사업을 정리하는 사람들이 등장하고 있습니다. 시장은 IMF때 만큼이나 얼어붙었고, 생산자와 소비자 모두 경기가 좋지 않음을 자각하고 있습니다. 모두가 움츠린 시국이지만, 새로운 무엇을 시도하며 나아갈 길을 모색하고 내일을 바꾸는 사람들이 있습니다. 최근 브랜드 리뉴얼을 하며 새로운 브랜드와 디자인과 제품을 선보인 마크엠 브랜드도 그렇습니다.  누가, 그리고 언제? 박현우 디렉터와 11명의 사람들, 2017년부터신원그룹이 2017년에 시작한 브랜드입니다. 이번 시즌 컬렉션부터 새로운 브랜딩과 새로운 감각의 디자인을 선보이고 있습니다. 제품뿐만 아니라 얼마 전 홍대 매장을 리뉴얼 하는 등 일신한 브랜드를 만들고자 전방위적 시도를 하고 있습니다. 인터뷰에 응한 이는 박현우 디렉터입니다. 국내 스트리트웨어 브랜드 ‘크리틱’의 초창기 멤버였으며, 그간의 경험을 바탕으로 마크엠을 새롭게 만들고자 얼마 전 합류했습니다. 박현우 디렉터는 11명의 실무진과 함께 마크엠 브랜드를 만들고 있습니다. 제조부터 유통과 판촉까지, 모든 업무분야를 마크엠 사업부 안에서 기획합니다. 그리고 신원의 자원을 통해 결과물로 만들어냅니다. 어디서? 마포, 중국과 베트남과 우리나라, 매장과 온라인사업부는 서울시 마포구 공덕동의 신원 본사 사옥에 있으며, 제품과 브랜딩을 확인할 수 있는 쇼룸은 서울시 마포구 서교동에 있습니다. 기획을 비롯한 사무업무는 본사에서, 마켓 테스트 등의 조사 실무는 쇼룸에서 합니다. 박현우 디렉터는 이 두 곳과 제조처, 유통처 등 여러 관계 현장을 다니며 하루를 분주하게 보내고 있습니다. 제조 인프라를 충분히 갖춘 중견기업의 브랜드인 만큼 여러 국가에서 만듭니다. 중국, 베트남에서 만드는 제품도 있고 국내에서 만드는 제품도 있습니다. 다수는 해외에서 제조함으로써 제조비용 절감을 노리며, 독특한 디자인 등 특별 기획요소를 담은 제품들은 국내에서 제조합니다. 제조물량의 70%는 우리나라에서 소진하며, 20%는 신원의 중국법인을 통해서, 10%는 일본에 수출하고 있습니다. 앞으로는 수출처를 늘려나갈 예정입니다. 미국 등 서구권에서도 통할 수 있는 브랜드와 디자인을 만들고자 브랜드 리뉴얼에 박차를 가하고 있습니다. 온라인은 직영 온라인 스토어와 무신사 스토어를 중심으로 접근하고 있습니다. 그리고 신원의 브랜드들 중 유독 온라인 판매비중이 높은 편입니다. 현시점을 기준으로 30% 정도의 물량이 온라인을 통해 판매됩니다.  그리고 이 비중은 점차 늘려나갈 예정입니다. 지역별로 5개 정도의 매장만 남기고 역량을 모두 온라인 세일즈에 쏟으려고 합니다. 낮게 잡은 타깃 연령, 온라인 유통을 염두하며 만든 브랜드인 점, 실제로 온라인 세일즈에 집중하는 판매 전략 등 다양한 요소가 만든 유통구조입니다. 신원의 가장 젊은 브랜드인 만큼 가장 젊은 유통 행보를 만들어나가고 있습니다. 무엇을? 쉽고 편하고 재미있는 스트리트웨어‘스트리트 캐주얼’의 포지션을 지향합니다. 하드코어 스트리트웨어 브랜드보다는 편히 대할 수 있으며 쉽게 시도할 수 있는 디자인과 제품을 지향합니다. 리뉴얼 이후에는 보다 더 스트리트웨어적 성향을 강조하고 있습니다. 보다 명료한 그래픽 디자인, 보다 강렬한 색 활용, 보다 젊은 실루엣, 그리고 다양한 컬래버레이션 등을 시도하며 나아가고 있습니다.  이번 시즌 컬렉션에는 ‘Water Color Wave’라는 특별제품군을 만들었습니다. 수채화 기법을 사용한 그래픽, 손그림을 기반한 그래픽 등 그간 마크엠 브랜드에서 시도하지 않았던 그래픽을 담은 제품군입니다. 브랜드 리뉴얼 및 새로운 캐릭터 정립에 긍정적인 영향을 끼치길 바라며 시도하는 제품군입니다. 그간 반응이 좋았던 제품이 무엇이냐는 질문을 하니 “그간의 행보를 잊고 새로운 브랜드로 살펴 달라”는 답을 얻었습니다. 박현우 디렉터는 그간의 아카이브를 복기하는 것보다는 새로운 시도에 집중하고 있습니다. 올해부터 나온 고중량·고밀도 편직물 기반 제품들, 그리고 앞으로 개발할 다양한 특성의 직물 기반 제품들에 관심을 가져달라는 말을 더했습니다.   어떻게? 예쁘면 된다디자인과 브랜딩을 다루는 철학을 묻는 질문에 박현우 디렉터는 “예쁘면 된다”며 명쾌하게 말했습니다. 디자인이 품고 있는 이야기나 이념도 중요하지만 그보다 중요한 것은 보자마자 “예쁘다”라는 탄성이 나오는 것이라 합니다. 즉, 시각적 인상을 중요하게 생각합니다. 브랜딩에 있어서도 브랜드를 처음 접할 때 느껴지는 인상이 중요하며 이야기나 이념 등은 그저 부수적인 역할을 한다고 생각합니다. 궁극적으로는 브랜드와 제품을 접하는 사람들이 “이 브랜드의 이 제품을 입으면 내가 예쁠 수 있겠다”라는 판단을 할 수 있기를 희망합니다. 설령 추상적인 가치를 추구하는 것처럼 보일지라도, 그것이 궁극적인 가치라고 말합니다. 브랜드는 소비자가 제품을 지각하게 하는 장치라고 생각합니다. 제품이 단순한 도구에 그치게 하는 것이 아닌 그 이상의 가치를 가질 수 있도록 이끄는 것, 옷의 최소기능 외 품질과 디자인에 대해 고려하게 만드는 장치라고 생각합니다. 브랜드를 운영하며 겪는 가장 큰 난점은 ‘소비자와의 소통’입니다. 박현우 디렉터는 고객의견을 듣는 것은 물론 판매량을 발생시키고 살피는 것까지 소비자와의 소통으로 생각합니다. 그 모든 고객접점에서 성과를 거두는 것, 포괄적이지만 패션 브랜드 본연의 목적 그 자체가 여전히 쉽지는 않다고 말합니다. 소비자들에게는 다양한 브랜드와 다양한 제품들을 시도해보는 것을 권합니다. 특정한 브랜드와 제품과 스타일에 고착되지 않고 다양한 시도를 하며 새롭고 보다 잘 맞는 것을 발견해나가는 소비활동을 권합니다. 그렇게 살피다보면 작지만 각별한 브랜드와 제품들, 사용자에게 보다 정교하게 맞는 브랜드와 제품을 발견할 수 있을 것이라고 말합니다. 왜? 패션이 아닌 것은 생각할 수 없으니박현우 디렉터는 셀렉트숍 매장의 접객 일로 사회생활을 시작해 오늘날까지 패션 일을 계속 이어오고 있습니다. 가끔은 지겹거나 지루할 때가 있기도 하지만 그간 큰 기복 없이 이 분야를 지지해왔다고 합니다. 여전히 흥미로운 분야이며 스스로의 열정과 재능이 가장 잘 쓰일 수 있는 분야라고 생각합니다. 이는 신원그룹과 닮았습니다. 오랫동안 옷을 만들어 왔으며 여전히 옷을 만들고 있습니다. 회사의 본업이자 본질이며, 가장 잘 할 수 있는 분야이자 가장 잘 하고 있는 분야입니다. 기조이자 현재이자 미래입니다. 마크엠 브랜드는 박현우 디렉터와 신원그룹 모두에게 새로운 도전입니다. 환경과 일과 비전 모두 그렇습니다. 이 시도는 박현우 디렉터와 신원그룹의 정체성을 고스란히 따라갑니다. 패션만 보며 살아온 사람과 기업이 함께 하는 새로운 시도입니다.​ 

 ‘이스트쿤스트(ISTKUNST)’ 브랜드는 2009년에 시작해 어느덧 10년 넘게 다양한 디자인의 스트리트 웨어를 만들며 나아가고 있습니다. 지금은 5명의 직원들이 각자 맡은 역할에 따라 시장변화와 동향에 대응하고 있습니다. 매년 새로운 디자인과 제품을 제시하며 국내외 시장을 망라하고 제조와 유통에서 패션 브랜드가 해야 할 역할과 살아남는 당위성을 증명하고 있습니다. 이스트쿤스트 윤환희 팀장에게 이런저런 질문을 물었습니다. 그리고 자연스럽고 수수한 답변을 얻었습니다. 누가, 그리고 언제? 윤환희 팀장과 네 명의 사람들, 2009년부터 구성원들은 ‘어썸브랜드’로 기억하는 ‘주식회사 메디쿼터스’의 패션 사업부에 속합니다. 몇 년 전 법인 이름을 바꿨습니다. 현재 이스트쿤스트는 다섯 명이 함께 만듭니다. 인터뷰에 참여한 윤환희 팀장, 머천다이저 1명, 마케터 1명, 디자이너 1명, 웹디자이너 1명의 구성입니다.  윤환희 팀장은 그간 다양한 패션 브랜드의 일을 다루며 커리어를 이어가던 중 이스트쿤스트 브랜드 중반기에 합류했습니다. 오늘날에는 이스트쿤스트 브랜드에만 집중하고 있습니다. 의외로 오래된 브랜드입니다. 2009년에 시작해 벌써 10년이 넘었습니다. 다만 만드는 사람들 스스로는 아직 ‘신생아’같은 브랜드라고 생각합니다. 브랜드만의 정체성과 취향을 잡는 일에 꽤 긴 시간이 걸렸고 오늘날의 정체성과 취향은 2019년 추동 시점에 정립했습니다.  온 길보다는 가야 할 길이 많다고 자평하는 브랜드입니다. 어디서? 오늘날 다수의 브랜드들과 마찬가지로 회사는 서울시 학동역 인근에 있습니다. 이스트쿤스트 사람들을 포함한 메디쿼터스의 부서 직원들이 함께 일하고 있습니다. 제품 특성상 해외 제조가 유리한 헤비 아우터웨어를 제외한 대다수의 제품들을 국내에서 제조합니다.  위탁판매방식으로 원더플레이스, 에이랜드, 커먼그라운드 등의 오프라인 편집 매장에 유통하고 있으며, 직영 온라인 스토어, 무신사, 원더플레이스, 에이랜드 등의 온라인 스토어에도 유통하고 있습니다. 주요 판매처로 오프라인은 원더플레이스와 에이랜드, 온라인은 직영 온라인 스토어와 무신사를 꼽았습니다.  전체 물량의 8할은 국내에서 유통하며 2할을 일본, 중국, 대만으로 수출하고 있습니다. 앞으로는 작년에 설정한 브랜드 정체성을 바탕으로 국내 시장에서의 확장과 추가적인 해외 진출을 동시에 염두하며 나아가려 합니다.   무엇을? 스트리트 캐주얼웨어의 전형브랜드 스스로는 ‘스트리트 캐주얼웨어’의 분야에 속한다고 생각합니다. 지난 몇 년간 이런저런 시도들을 거치며 잡은 취향이라고 합니다. 동시대의 문화, 음악, 미술 등에서 받은 영감을 디자인으로 이어가고 있습니다. 작년 중 가장 반응이 좋았던 제품은 스웨트셔츠와 후디입니다. 로고 그래픽을 그린 제품들, 그 중에서도 피그먼트 워싱을 거친 제품들의 반향이 좋았다고 합니다.  올해도 캐리오버 제품군으로 이어가려 합니다. 올해 제품들 중 추천하는 제품 역시 스웨트셔츠와 후디를 꼽았으며, 그 외 아우터웨어도 추천했습니다. 모든 계절과 동향을 아우를 수 있는 다양한 아우터웨어를 만들었으니 많은 관심을 보여주기를 바랍니다. 매년 타 브랜드와의 협업을 통한 제품군을 제조했고 올해, 그리고 앞으로도 시도하려 합니다. 올해는 아직 예정하는 파트너가 없으니 이 글을 읽는 사람들이 연락을 주기를 희망합니다. 문화, 음악, 미술, 음식, 주류, 공간, 타 패션 브랜드 등 다양한 대상들과 협업하기를 희망합니다. 어떻게? 시장의 필요에 대응할 수 있는 브랜드와 디자인윤환희 팀장은 디자인에 있어 가장 중요한 것이 타깃과 무드 설정이라고 생각합니다. 그 다음 판매가와 이익률을 살핍니다. 타깃과 무드 설정은 매번 심도 있게 고민하는 편이고, 판매가와 이익률 등은 어렵지 않게 풀어간다고 합니다. 안착하고 있는 소비자군과 가격대가 있기에 그 안에서 잘 할 수 있는 디자인을 선보이고자 고민합니다. 브랜딩에 있어서 중요하게 생각하는 것은 인상입니다. 윤환희 팀장은 시장 현황에 대해 “실제로 싸거나 품질이 낮아도 브랜드 자체의 이미지가 좋다면 시장에서 잘 소비 된다”라고 말합니다. 앞으로 저렴하지만 좋은 이미지를 가진 브랜드, 품질을 놓치지 않는 동시에 가진 품질만큼의 인상을 소비자에게 전달할 수 있는 브랜드를 지향할 것이라 말합니다.  그리고 브랜드와 디자인의 영속성에 대해 고민합니다. 시간이 5년, 10년이 지나도 입고 쓰고 향유할 수 있는 브랜드와 디자인을 지향합니다. 다만 유지하는 동시에 발전해야 한다는 것도 잊지 않습니다. 10년을 넘어 20년을 향해 나아가고 있는 브랜드지만 안주하지 않고 나아가고 있음을 사람들에게 보여주고자 새로운 무엇, 아직 이스트쿤스트를 모르는 사람들에게 브랜드를 각인시킬 수 있을 무엇을 만드는 일에도 집중하고 있습니다. 브랜드를 운영하며 어려운 점으로는 하향평준화하고 있는 가격대를 가장 먼저 꼽았습니다. 시장과 소비자가 요구하는 품질과 가격대는 제한되어 있으며 바뀌지 않는 상황에 대응하며 브랜드를 운영하는 일은 쉽지 않다고 합니다.  대자본을 통해 규모의 경제를 일으킨다면 그나마 해소할 수 있겠지만 그럴 수 없는 업체가 다수이며 이스트쿤스트 역시 그렇습니다. 해소하기 어려운 문제이나 매번 돌파할 수 있는 방법을 찾고자 고민하며 나아가고 있습니다.  그리고 이 상황에서 유통사들의 판매수수료 상승 역시 대응하기 어려운 일이라고 합니다. 매년 상승하는 판매수수료는 중저가 제품 제조 브랜드 운영의 난점이라고 말합니다. 인상 자체는 어쩔 수 없다고 여기지만 그 주기를 길게 잡아주기를 희망합니다.   왜? 막연하게 시작해 구체적으로 다루며왜 패션 브랜드 일을 시작했냐는 질문에 윤환희 팀장은 “배운 게 도둑질이라…” 라며 수수하게 말합니다. 전공한 분야라 당연하다는 듯 일을 시작하게 되었고 오늘날까지 이어오고 있습니다. 다만 성과는 있었습니다. 시작할 때 막연하게 생각하던 산업에서의 역할, 동경하는 사람들처럼 살고 싶었던 목표, 꿈꾸던 모습을 어느 정도는 이뤘다고 자평합니다. 이스트쿤스트 역시 그렇습니다. 패션을 좋아하는 사람들이 모여 추상적으로 시작한 일이 10년이 넘는 시간을 거치며 구체화되어 자리를 잡았습니다. 보다 다양한 시도를 할 수 있는 브랜드이자 새로운 시장과 소비자와 디자인과 브랜딩을 생각할 수 있는 근저를 가진 브랜드가 되었습니다. 우리는 제법 어려운 지난 10년을 보냈고 앞으로의 10년 역시 전망이 좋게만 보이지는 않습니다. 최근만 하더라도 코로나바이러스로 인한 시장의 냉각과 부정적 변동성을 경험했으며, 코로나바이러스가 갑자기 찾아온 것처럼 이런 일은 앞으로도 얼마든지 반복적으로 등장할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 패션 브랜드들은 등장하며 나아가고 새로운 디자인과 제품들을 내놓으며 각자의 역할을 이어갈 것입니다. 뜻을 가진 사람들은 늘 등장하며 그들은 각자의 방식으로 현황에 대응하며 나아갑니다.  이스트쿤스트는 그 수 없이 많은 사례들 중 하나입니다. 어려운 시절을 보내며 성장했고 여전히 어려운 시절을 보내고 있지만 하고자 하는 바를 가다듬으며 단단한 걸음으로 나아가고 있습니다.  그 와중에 꽤 요긴한 제품들을 내놓으며 입지를 만들었고, 새로운 시도를 반복할 수 있는 자원도 만들었습니다. 이스트쿤스트가 앞으로도 꾸준하기를 기원합니다. 그래서 막연하게 시작하는 사람들에게 좋은 사례로 보일 수 있기를 기원합니다.​ 

 지속가능 실현에 있어 가장 어려운 점은 우리 모두의 습관을 바꾸는 것이라고 합니다. 빠르고 간편한 소비에 익숙해진 시대, 빠른 변화의 속도에 익숙해진 것을 바꾸는 일이 어렵다고 합니다. 그것이 좋은 것만은 아니기에, 우리의 삶을 피로하게 만들며 불행하게 만들기 때문입니다.  “습관의 굴레에서 벗어나는 것이 어렵다. 하지만 한 걸음씩 천천히 내딛으며 살다보니 차츰 더 큰 자유로움을 느끼고 있다.” 이옥선 디자이너의 ‘오픈플랜(OPEN PLAN)’은 ‘지속가능 패션’이란 명제에 집중하며 기존과는 다른 결을 갖고 있습니다. 이상을 지향하는 동시에 현실적인 실천을 이어가고 있습니다. 누가, 그리고 언제? 이옥선 디자이너가 2017년부터 이옥선 디자이너는 데무의 박춘무, 오브제의 Y&Key, 한섬의 타임을 거쳤습니다. 그리고 2010년에 ‘아웃스탠딩오디너리’를 통해 자신의 브랜드를 시작했습니다. 그러다 다큐멘터리 ‘플라스틱 차이나(Plastic China, 2016, Jiu-Liang Wang)’를 보고 큰 감동을 받아 이번 호에 소개할 ‘오픈플랜’을 시작했습니다.  2017년 겨울, 당시 크게 느낀 생각을 담아내고자 ‘오픈플랜’을 시작했습니다. 2019년 헬싱키 패션 위크에 참여했을 때가 브랜드의 전환기가 되었다고 합니다. 당시 선보인 옷들은 브랜드의 이념을 충실하게 구현합니다.  GOTS(Global Organic Textile Standard) 인증을 거친 오가닉 코튼, 리넨, 라이오셀 원단을 ‘보태니컬 다잉(오직 식물성 원료만 사용하는 기법)’으로 염색했고, 플라스틱 지퍼와 단추를 사용하지 않고 너트 단추를 써 플라스틱 프리 99%의 컬렉션을 만들었습니다. 지금은 디자이너와 디렉터의 두 사람이 만드는 소규모 브랜드입니다.  <헬싱키 패션위크 2019 Photo Chau Hoang.jpg> 어디서? 하남, 우리나라, 전세계경기도 하남시 조정경기장 옆 미사리의 한적한 곳에 스튜디오가 있습니다. 이 곳에서 기획된 디자인은 모두 국내 공장에서 만들어집니다. 다만 내수 생산을 고집하는 이유가 조금 다릅니다. 지역경제에 조금이나마 이바지하는 것, 이동거리를 줄여 탄소배출을 낮추고, 공급과 유통구조를 간소화해 노동인권 문제도 줄여나가는데 보탬이 되고자 합니다. 판매처는 세계 각국입니다. 중국을 비롯한 아시아, 영국, 이태리, 프랑스 등의 유럽, 두바이와 이스라엘의 중동, 미국과 호주에도 오픈플랜 제품들이 진출했습니다. 중국의 i.t, 미국의 Lisa Says Gah와 같은 유통사들을 통해 세계 사람들과 만납니다. 전 세계로 나가지만 가치를 잊지 않습니다.  원재료의 재배 과정부터 제조, 가공, 유통, 소비자 사용 후 폐기까지의 모든 과정에서 발생하는 환경영향을 최소화하는 ‘지속가능한 패션’을 추구합니다. 수출을 포함하는 유통 역시 그 과정에 속하며, 오픈플랜은 보다 나은 방법을 찾기 위해 섬세하게 다가설 것입니다. 무엇을? 경계가 없는 옷, 다만 아름다움을 잃지 않는 옷브랜드가 어떤 카테고리에 있다고 생각하느냐는 질문에 이옥선 디자이너는 ‘지속가능한 패션’이라 답했습니다. 성별이나 나이로 규정하지 않으며, 브랜드 주제와 방식을 좋아하는 사람이라면 그 누구와도 소통할 수 있다고 합니다. 작년에는 좋은 평가를 많이 받았습니다. 지속가능을 고려하는 윤리적 패션 브랜드들에 대한 선입견이나 편견에서 벗어난 세련된 컬렉션이라는 평가를 얻었다고 합니다. 작년 중 반향이 좋았던 제품군은 일상에서도 입을 수 있는 드레스입니다. 디자이너는 간결하면서도 아름다움을 놓치지 않은 드레스, 탑, 스커트 제품을 추천합니다. 물론 디자인만 신경을 기울인 것은 아닙니다. 앞서 설명한 ‘플라스틱 프리 99%’인 동시에 화학물질의 사용을 최소화했기에 환경과 입는 사람 모두를 생각한 옷입니다. <헬싱키 패션위크 2019 Photo Emilia Bengtstrom> 어떻게? 삶과 환경을 살피며 세부적이고 포괄적으로디자인은 어떤 상황, 혹은 문제를 해결하는 독특한 방식이라고 생각합니다. 디자이너는 그것을 수행하는 사람입니다. 패션은 멋과 아름다움을 논하는 분야라 생각하며, 동시에 그 멋과 아름다움은 다른 생명에 위협을 가해서는 안 된다고 생각합니다.  이옥선 디자이너는 과거 패션 산업이 보인 태도, ‘더 많이’ ‘더 싸게’ ‘더 빨리’ 만드는데 몰두하던 태도에 대해 반성해야 한다고 합니다. 이미 세상에는 옷이 너무 많고, 더 이상 만들지 않아도 될 정도라고 봅니다. 패션 디자이너는 오늘날 패션의 문제를 해결하는 사람이 되어야 할 것입니다. 그 과정에서 지켜야 할 가치가 많아 보입니다.  많이 만들지 않고, 과대포장하지 않으며, 자극적으로 말하지 않고, 지역사회와 지역문화를 소중히 여기고, 모든 생명에 친절하며, 편견과 증오를 멀리하고, 사랑과 평화를 이야기하며, 현재의 우리뿐만 아니라 다음 세대의 지구를 생각하며, 패션의 진정한 가치를 사람들과 나누는 것. 이 모두가 브랜딩에 있어 중요하다고 합니다.  <강원도 산불 피해 복구 숲 조성 현장> 왜? 반성과 역할과 기능,  그리고 지속가능작년 식목일의 강원도 산불에 가슴이 많이 아팠습니다. 그래서 그동안 모아둔 오픈플랜 트리펀드로 1,500여 그루의 나무를 강원도에 심었습니다. 작은 노력이지만 새로운 숲이 시작되는 현장에 함께 있을 수 있어 무척 뿌듯했다고 합니다. 앞으로 더 많은 나무를 심으며 나아가고 싶어 합니다. 개인의 도덕적 성취, 동시에 브랜드 이념을 구현하는 수단으로 유효할 것입니다. 이옥선 디자이너에게 오픈플랜은 입체적인 의미를 가지고 있습니다. 스스로의 삶에 균형을 맞추는 요소이며, 오늘날의 환경적 위기에 대응하며 지속가능성에 대해 말하는, 동시에 패션 본연의 아름다움을 구현하는 과제라고 생각합니다. 그리고 이 셋은 서로 상호작용하며 묶여있습니다. 얼마 전까지만 하더라도 본인을 포함한 우리 세대의 디자이너들이 패션을 대할 때 단지 외형의 미만 보고 말해왔다고 반성합니다.  패션은 멋지고 아름다운 동시에 빠르고 강력한 매체라고 생각합니다. 그것을 증명하는 브랜드가 되기를 희망합니다. 멋지고 아름다운 가치를 빠르고 강력하게 전달하는 매체, ‘지속가능 패션’을 생각하는 오픈플랜이 나아갈 길입니다.​ 

  샐러드볼즈(SALAD BOWLS)는 ‘걸리시 캐주얼웨어’를 다루는 소규모 독립 브랜드입니다.  2009년에 시작해 오늘날까지 이념과 운영방식을 바꾸지 않고 나아가고 있습니다. 디자이너 브랜드의 정체성을 지키고 있으며 독립성, 대중성, 동시대감각 모두를 어느 한 곳에 치우치지 않으며 다루고 있습니다.  한재환 디렉터에게 이런저런 이야기를 물었습니다. 그는 풍성한 이야기를 간결한 어투로 전해줬습니다. 누가, 그리고 언제? 한재환 디렉터와 사람들이 2009년부터 오늘까지샐러드볼즈는 올해 39세의 한재환 디렉터가 이끌고 있는 브랜드입니다.  세종대학교 패션디자인학과를 졸업한 후 두타에서 매장을 연 것을 시작으로 에이랜드 입점을 거쳐 오늘날까지 사업을 이어가고 있습니다.  수많은 유통처 가운데 에이랜드를 기억하는 이유는 브랜드의 전환기가 되었기 때문입니다.  2011년 무렵 에이랜드의 공격적인 운영에 발맞춰 샐러드볼즈 브랜드도 에이랜드에 집중하며 사세 확장에 도움을 받았습니다. 2009년에 시작한 브랜드로 10년이 넘었습니다. 단순히 규모만 크게 불리며 이어가는 회사는 아닙니다.  법인 전환도 2015년에 했고, 현재 5명의 직원들과 함께 하고 있습니다. 디자인 파트에 2명, 머천다이저 1명, 물류 1명, 그리고 마케팅에 1명이 임합니다.  다만 소규모 브랜드인 만큼 R&R을 엄밀하게 나누는 것은 아닙니다. 그간에는 탄력적으로 일해 왔으며 작년부터 업무를 나누며 점진적으로 서로의 영역과 역할을 정립하고 있습니다.  <2019년 런웨이 쇼.photo 샐러드볼즈> 어디서? 대학로에서 국내제조, 내수와 수출과 온라인과 오프라인 모두서울시 종로구 이화동에 사무실이 있습니다. 사무실은 카페, 그리고 쇼룸을 겸합니다.  다수의 패션 브랜드들이 강남이나 동대문 근처에 사무실을 운영하고 있는 반면, 샐러드볼즈는 독특하게도 대학로에 위치하고 있습니다. 국내 제조를 기반으로 하며 국내에서 소화할 수 없는 품목만 중국에서 만듭니다. 섬세한 디자인과 품질관리를 우선해야 할 브랜드이기에 당연한 선택입니다. 물론 국내 패션 제조처들의 현황은 한재환 디렉터에게 고민을 안겨주기도 합니다. 대다수의 품목을 국내에서 제조하기에 제조 공장의 직공들(디렉터는 이모님들이라 부릅니다)이 언제까지 일할 수 있을지가 문제입니다.  그 분들이 일을 계속 할 수 있어야 샐러드볼즈 브랜드 역시 계속 이어질 것이라 말합니다. 제조한 제품의 7할은 국내 유통망을 통해 유통하며 3할은 해외에 수출합니다. 국내는 더블유컨셉, 무신사 등의 셀렉트숍을 통해 판매하고 있으며 셀렉트숍마다 좋은 반향을 얻고 있습니다. 직영 온라인 스토어도 있으며 해외 중 8할은 홍콩이며 그 외 대만, 중국, 태국 등이 있습니다.  앞으로 유통에 있어서는 내수로 발생하는 매출을 더 끌어올리며 공고하게 하는 것, 그리고 해외 판매처를 늘려나가는 것을 목표로 두고 있습니다. 그 일환으로 중국 유통업체와 대량 수출에 대해 논의하고 있으며 올해 안에는 이루어질 것이라 전망합니다. 무엇을? 걸리시 캐주얼웨어여성복 전반을 다루며 캐주얼웨어를 주로 만드는 브랜드입니다. 특히 소녀풍의 캐주얼웨어를 만듭니다. 10년이 훌쩍 넘었지만 여전히 젊고 동시대적인 감각의 옷들을 만들고 있습니다. 이같은 감각을 잃지 않는 것은 본인만의 이념을 고수하기 때문입니다. 한재환 디렉터는 “옷은 100% 상업 디자인이라고 생각한다. 판매가 되지 않을 옷은 그저 천쪼가리에 불과하다”고 말합니다. 작년에는 저지로 만들어 벤트 디테일을 더한 원피스의 반응이 좋았다고 합니다.  다른 브랜드에서는 볼 수 없는 디자인이기에 좋았다고 자평합니다. 추천하는 제품군 역시 원피스입니다. 새 제품군을 기획할 때마다 실루엣을 새로 잡으며 당대 유행하는 실루엣을 디자인에 반영합니다.  이 방법이 좋은 반향의 원인이었다고 생각합니다. 원피스 외에 추천할만한 제품군으로는 스웨트셔츠가 있습니다.  이 역시 원피스와 같은 방법론을 따라 만든다고 합니다. 앞으로 시도하고 싶은 제품은 여성용 가죽 가방과 액세서리입니다.  이미 옷으로는 전방위를 소화하고 있기에 그 다음 행보로 당연하게 보입니다.   어떻게? 팔릴 수 있으며, 사고 싶은 디자인, 역할을 다하는 옷, 자생할 수 있는 브랜드앞서 옷에 대해 말했던 것처럼 한재환 디렉터는 디자인, 더 나아가 패션 브랜드가 가져야 할 상업적 가치에 대해 중요하게 생각합니다. 팔릴 수 있고, 소비될 수 있는 디자인이 아니라면 무가치하다고 생각합니다.  샐러드볼즈 브랜드의 제품들이 동시대적 감각을 잃지 않는 것과 시도하기 편한 가격대를 갖추는 것은 디렉터의 한결같은 이념에 기인합니다. 캐주얼웨어를 주로 만드는 브랜드답게 일련의 브랜드들과 미적 지향점이 비슷합니다. 누구나 편하게 입을 수 있되 멋을 낼 수 있는 옷을 지향합니다.  브랜드는 사람들이 그저 체온을 유지하고자 옷을 입는 것이 아닌, 장소에 따라 어떤 옷을 입어야 하는지를 알려줄 수 있어야 한다고 생각합니다. 유통환경에 대해서는 고민이 많습니다. 특히 급변하는 점에 대해 고민이 많습니다.  온·오프라인 어느 한 곳에 국한되지 않고 다양한 시도를 해야 하되 유의미한 결과를 도출해야만 하는 상황은 쉽게 이해하기도 대응하기도 어렵다고 합니다. 이는 오늘날의 소규모 브랜드들이 공통적으로 겪는 문제입니다.  제조 기반의 업체에서 소수의 인원이 역동적으로 바뀌는 시장현황을 이해하며 대응하는 일은 쉬운 일이 아닙니다. 필자 역시 뾰족한 해법을 찾지 못했습니다. 혹 해법을 찾았다해도 급변하는 속도로 인해 기존의 해법 역시 무의미해졌습니다. 난해한 현황 안에서도 샐러드볼즈 브랜드와 한재환 디렉터와 직원들은 자생할 수 있는 브랜드를 만들고자 노력하고 있습니다.  그리고 그 기조는 정석을 따릅니다. 유통처와 시장현황에 끌려 다니지 않고 브랜드가 나아가는 것, 단단한 역량을 가지는 것을 기조로 합니다.  동향에 휩쓸리지 않는 브랜드, 어느 시절에나 자기 역할을 할 수 있는 브랜드를 지향하며 샐러드볼즈 브랜드는 나아가고 있습니다. <‘샐러드볼즈’를 이끌고 있는 한재환 디렉터. photo  샐러드볼즈> 왜? 자연스럽게, 사람들과 함께, 균형감각을 갖추며한재환 디렉터는 왜 이 일을 시작했냐는 물음에 크게 고민해보지 않은 듯 “패션디자인과를 졸업했기 때문에”라며 단순하게 말합니다. 그리고 그간의 시간을 어찌 버틸 수 있었냐는 물음에도 쉽게 “우리 옷을 즐겨 입는 사람들 덕”이라며 간결하게 말합니다.  수사나 잡다한 생각을 더하지 않았습니다. 그에게 샐러드볼즈 브랜드를 운영하는 일은 자연스럽고 본연에 당연한 일입니다. 앞으로 소규모 브랜드들이 모여 큰 단체를 만들면 좋겠다고 희망합니다. 홀로는 하기 어려운 일들, 업계 다른 사람들과 공통으로 가질 수 있는 목적을 이루는데 있어 사람들의 연합은 도움이 될 것입니다.  앞서 살핀 유통환경에 대한 고민 역시 이를 통해 조금이나마 덜 수 있을 겁니다. 샐러드볼즈 브랜드는 “합리적인 가격으로 옷을 판매하는 디자이너 브랜드”로 사람들에게 읽혀지기를 희망합니다.  이 안에 디렉터의 간명한 이념이 알차게 담겨 있습니다. 합리성, 다가서기 쉬운 가격대 설정, 그리고 디자이너의 취향을 담은 디자이너 브랜드란 요소 모두가 담겨 있습니다. “전방위적인 균형감각을 갖추며 제 역할을 다하는 패션 브랜드”라고 샐러드볼즈를 이해해주기를 희망합니다. 한재환 디렉터의 이야기를 들으며 그가 매우 노련하다고 생각했습니다. 간명하게 간추린 이야기와 어법 안에는 10여년이 넘는 동안 소규모 독립 브랜드를 운영하며 얻은 가치관들이 정돈되어 담겨 있었습니다.  소비자를 포괄하는 사회 안에서 적절한 위치를 찾아야 한다는 것, 산업에서의 패션 브랜드가 할 역할, 그리고 디자이너 브랜드를 이끄는 디자이너로서의 디자인에 대한 고민 모두 생각하고 있으며 그 어느 쪽으로도 치우치지 않았습니다.  특수한 업을 오래 다룬 사람의 역량을 느낄 수 있었습니다. 그리고 ‘이 정도는 해야 이렇게 할 수 있구나, 치열하고 어려운 곳에서는 이 정도로 두루 살필 수 있어야만 오래 업을 이어갈 수 있구나’란 생각에 조금은 안타까웠습니다.  험난한 시절을 보내고 있을 소규모 독립 브랜드들에게 존경과 응원을 보냅니다. 샐러드볼즈의 운영방식은 좋은 사례이니 이모저모 살펴보시는 것도 좋겠습니다. 물론 그들의 사무실 겸 카페를 찾아 이야기를 나눠보시는 것도 좋겠습니다.​ 

 고객과의 약속을 위한 상호작용품질과 만족도로 이어지는 선순환 제공​ ‘서비스 브랜딩(service branding)’이란 서비스를 이용하면서 향후 계속될 수 있는 경험 및 편익에 관한 약속이다. 여기에서 ‘약속’을 도식화하여 살펴보면 [그림1]과 같다.   브랜딩 과정은 기업, 서비스 제공자, 사용자라는 세 주체 간에 이루어진다. 기업은 사용자에게 어떤 가치를 제공할 것인지를 약속하고, 기업은 서비스 제공자에게 가치의 제공이 가능하도록 지원하게 된다.  기업의 지원을 바탕으로 서비스 제공자는 사용자가 기대하는 약속의 내용을 이행한다. 그렇기 때문에 서비스 브랜딩에서 이 세 주체는 불가분의 관계를 맺고 있다.  결국 서비스 브랜딩이란 고객과의 약속을 이행하기 위한 기업과 서비스 제공자, 고객의 상호작용 전반을 일컫는 것이다. 일반적인 브랜딩에서는 고려되지 않는 서비스의 제공자가 가치 전달 과정에 포함되면서 서비스 브랜딩에는 크게 두 가지 특징이 생긴다.   만족도 및 판매 증가첫 번째는 기업과 서비스 제공자의 내부 의사소통이 매우 중요해진다는 점이다.  서비스는 생산과 소비가 동시에 이루어지고(불가분성) 품질의 표준화가 어렵기 때문에(이질성) 직접 서비스를 제공하는 서비스 제공자의 역량이 서비스의 가치를 좌우하게 된다.  그러므로 [그림2]에서 보이듯 사용자에게 명확한 가치를 전달하고 싶다면 내부의 서비스 정책이나 운영 지침 등 구체적이고 명확한 형태로 기업이 추구하고자 하는 방향을 공유하는 것이 효과적이다. 따라서 서비스 제공자의 만족도와 동기가 서비스의 품질과 사용자 만족으로 이어진다. 서비스 제공자의 직무 만족도는 직무 동기에 영향을 끼치고, 높은 동기를 지닌 서비스 제공자로부터 고품질의 서비스가 전달되어 결과적으로 사용자의 만족도가 높아지면 총 판매가 늘어나게 된다. 이는 다시 서비스 제공자의 직무 만족에 영향을 끼치는 선순환 구조를 만든다. 서비스 제공자의 만족이 만들어내는 선순환 구조는 서비스 브랜딩에서 기업과 서비스 제공자 간 의사소통의 중요성을 보여준다. 긍정적 태도와 신뢰도 향상두 번째 특징은 서비스 제공자와 사용자간의 의사소통이 중요해졌다는 점이다.  [그림3]에서 보이는 바와 같이 유형의 제품 같은 경우에는 구매 이전에 제품의 속성에 관해 객관적인 평가가 가능하지만 서비스의 경험적 속성은 구매 이전에 평가가 이루어지기 힘들고, 또 구매 뒤에도 서비스 경험의 신뢰도를 명쾌하게 평가하기 어렵다.   특히 서비스는 생산과 동시에 소비가 일어나며(불가분성) 경험이 종료됨과 함께 소멸하기 때문에(소멸성) 구매 시점부터 경험의 종료 시점까지 신뢰성과 호감을 느낄 수 있도록 가치 전달이 이루어져야 한다.  그러므로 사용자의 참여를 염두에 둔 쌍방향 의사소통으로 사용자에게 진정한 경험을 제공하고 서비스 관여도를 높여 긍정적 태도와 신뢰를 유발하는 전략이 필요하다. 어느 국내 항공사가 신혼여행지 노선 항공편을 중심으로 기내 프러포즈 이벤트를 펼친 바 있다. 이는 고객들의 스토리와 맥락을 이용해 진정한 경험을 제공한다는 의미를 담은 서비스이다.  이 항공사는 단순히 승객을 목적지까지 데려다 주는 것만이 아닌, 비행시간 동안의 즐거움을 스스로 창조해 나간 것이다. 그 결과 한번 이용했던 고객들이 다시 찾는 항공사가 되어가고 있다.  이처럼 서비스를 한 번 이용해본 사람들에게 해당 서비스를 강력하게 각인시키고 지속해서 서비스를 사용하게 만들 방법을 기업은 연구해야 한다.  브랜드는 더 이상 소비자에게 전달하는 것이 아니다. 브랜드는 소비자와 함께 만들어가는 것이다.​ 

  서비스 디자인이 진행되는 단계는 탐구->창조->반영->실행이다. 이 중 이번 호에서는 ‘반영’과 ‘실행’의 단계를 살펴보고자 한다. 3단계 : 반영 - 프로토타입창조 단계에서의 아이디어와 콘셉트를 기반으로 테스트를 할 시간이다. 지난 호(26호)에서 말한 바와 같이 창조 단계와 반영 단계 사이에서는 많은 반복 과정이 이루어진다. 구체적인 제품을 테스트하는 것은 오히려 쉽다. 이는 이전의 시각화된 아이디어를 기반으로 프로토타입을 만들고 그 뒤 프로토타입을 몇몇 고객들이나 전문가들과 함께 테스트해 피드백을 얻고 프로토타입을 개선해 사람들의 기대치와 일치할 때까지 다시 테스트 하는 과정을 거친다.  서비스 디자인도 이런 테스트 과정을 반복하는 공통적인 접근 방식을 사용한다. 그러나 무형의 서비스 개발을 위한 프로토 타이핑에는 제품 디자인과는 다른 방법이 필요하다.  이 단계에서의 주요 과제는 서비스의 무형성을 해결하는 것이다. 서비스를 단순하게 테이블 위에 올려놓고 고객들에게 어떻게 생각하는지 물을 수 없기 때문이다. 심지어 인터뷰나 설문지와 같은 평범한 방법으로 피드백을 수집하려 해도 이 문제를 먼저 해결해야 한다. 이를 위해서는 고객이 미래의 서비스 콘셉트에 대한 명확한 심상을 갖게 하는 것이 필요하다. 서비스 콘셉트가 고객들의 마음속에 자리 잡게 하는 것이 이 단계의 과제이다.  이런 맥락에서 서비스의 감성적 측면을 고려하는 것이 중요하다. 명확한 비전을 전달할 때 묘사만으로 충분한 경우는 극히 드물다. 만화나 스토리보드, 비디오, 사진으로 가능한 이야기를 제공하는 것이 고객들이 참여하게 하는 데 도움이 된다. 하지만 이것만으로 아직 사용자와 의미 있는 상호작용을 하기에는 부족하다. 그러므로 서비스 콘셉트의 프로토타입을 실제 환경이나 실제에 가까운 상황에서 구현하는 것이 중요하다.  이를 위해 서비스 디자인은 연극처럼 다양한 무대와 역할극을 사용한다. 이런 특정 서비스 상황에서의 역할극은 서비스와 개인 간의 상호작용에서 감성적으로 중요한 측면을 발견하고 서비스를 통합하는데 도움이 된다. 이런 즐거운 접근방식은 사용자들의 적극적이고 감성적인 참여를 끌어낼 뿐 아니라 무형의 서비스 콘셉트의 개선을 위한 반복적 테스트를 저렴하고 빠르게 진행한다.  실제 환경에서 발생하는 다양한 서비스 순간을 프로토 타이핑하는 것이 항상 가능하지는 않다. 따라서 서비스가 발생하는 상황의 환경은 무대 배경처럼 구축돼야 한다. 배경을 간단하고 대략적으로 만드는 것은 허점이 아니다. 오히려 여기에서 참여자들의 상상력을 증가시키고 결과적으로 보다 창조적인 답변을 얻을 수 있다.  4단계 : 실행새로운 서비스 콘셉트를 실행할 때에는 변화가 요구된다. 변화의 관리는 그 자체가 예술이며 이를 위해 고려해야 할 변화 관리의 몇 가지 기본 원칙이 있다. 이런 맥락에서 변화의 기획과 실행 및 확인으로 이루어진 기본적인 순서는 변화관리에 관한 많은 기초 이론에 따라 검증된 간단한 원칙이라고 할 수 있다. 이 변화는 이전 단계에서 형성 및 테스트되어 일관성을 확보한 서비스 콘셉트를 바탕으로 이루어져야 한다. 이때 그 콘셉트에 대한 명확한 의사소통은 필수적이며 바람직한 고객 여정을 만들 수 있도록 서비스의 감성적 측면이 함께 고려돼야 한다.  이 프로세스부터는 고객 외에 직원들도 매우 중요해진다. 직원들의 동기부여와 참여는 지속적인 서비스 실행을 위해 매우 중요하다. 이런 이유로 서비스 디자인 프로세스의 초반부터 직원들을 참여시키는 것이 중요하다. 초기 단계에서 직원들의 의견을 무시하는 실수를 하게 되면 결국 나중에 더욱 큰 비용을 대가로 치를 수 있다.  성공적인 서비스를 위해서는 직원들이 서비스 콘셉트를 이해하도록 지원하는 것이 필수적이다. 직원들과의 의사소통을 위해 직원을 위한 지침서나 만화나 사진으로 된 스토리보드, 비디오 등 다양한 도구를 사용할 수 있다. 이상적으로는 직원들이 특정 서비스 순간을 프로토 타이핑하는 데 이바지할 수 있어야 하고, 그것이 가능하려면 콘셉트에 대한 명확한 비전이 있어야 한다. 정리 단계에서는 개선된 프로세스와 결과에 관한 개요를 파악하고 있는 것이 중요하다. 이때 서비스 청사진은 프로세스와 결과를 설명하기 위한 표준적인 방법이다. 변화의 실행은 경영진이 서비스 콘셉트를 확신하고 변화를 시행하면서 발생하는 어떤 문제에도 위축되지 않을 때 가능하다. 직원들은 이 과정을 함께 해야 하고 당면한 문제를 빠르고 창의적으로 해결해야 한다.  늘 예상하지 못한 마찰이 발생할 수 있으며 초기 단계에 투자한 시간과 제원이 많을수록 변화는 더 순조롭게 이루어질 가능성이 크다. 변화의 과정을 확인하고 성공으로 연결될 수 있도록 관리해야 한다. 이상적으로 변화의 시행에는 그 과정을 평가하기 위한 또 다른 연구가 뒤따라야 한다. 이는 다시 서비스 디자인 사고의 반복적인 프로세스를 만들어 낸다.​ 

​ 서비스 디자인이 진행되는 단계는 탐구->창조->반영->실행이다. 이 중 이번 호에서는 ‘탐구’와 ‘창조’의 단계를 살펴보고자 한다. 1단계 -탐구서비스 디자인이 고객을 프로세스 중심에 두는 것을 목표로 삼고는 있지만 프로세스 처음부터 고객과 함께 일을 시작하는 경우는 극히 드물다. 서비스 디자이너의 첫 번째 과제는 서비스를 제공하는 회사가 서비스 디자인 사고를 이해하는지, 그런 프로세스를 수용할 준비가 되어 있는지 등과 관련된 회사의 문화와 목표를 이해하는 것이다.  서비스 디자인 프로세스는 일반적으로 공동 창작 과정을 포함한다.  따라서 서비스 디자이너가 이 프로세스에서 주도권을 얼마나 가질 것인지에 대한 합의가 중요하다. 이는 서비스 디자이너가 해결해야 할 문제를 확인하는 것에서 시작하며 그 문제는 일반적으로 조직의 문제이거나 조직의 입장에서 먼저 눈에 띈다.  따라서 무엇보다 특정 문제에 관한 회사의 관점을 이해하는 것이 중요하며 사실 서비스 디자이너 대부분의 역할은 조직의 문제를 고객의 관점에서 분명하게 설명하는 것이라고 해도 과언이 아니다.  두 번째 과제는 해결책을 찾는 것이 아니라 문제점을 찾는 것이다. 고객과 잠재 고객의 관점에서 특정 서비스의 상황을 명확히 이해하는 것은 성공적인 서비스 디자인을 위해 아주 중요하다. 다시 말하지만 큰 그림을 계속 보며 최대한 고객의 행동 뒤에 숨어 있는 진정한 동기를 알아내는 것이 중요하다. 즉 단순히 경험적 데이터를 모으는 것이 아니라 그를 통한 통찰을 발견하는 것이 필요하다.  서비스 디자인은 서비스와 연관된 모든 사람의 행동과 사고방식을 탐구하고 이해하기 위해 다양한 분야의 방법과 도구를 사용한다.  사회과학 분야의 민족지학적 접근방식은 이런 맥락에서 서비스를 디자인할 때 가장 일반적으로 사용하는 연구 방법 가운데 하나가 되었다. 간단히 말하면 서비스 디자인은 즉각적인 해결책을 찾는 것이 아니라 먼저 문제를 찾는 것이다.  세 번째 과제는 이런 결과물과 함께 무형의 서비스의 기본적인 구조까지 가능한 한 시각화하는 것이다. 이는 복잡하고 눈에 보이지 않는 프로세스를 단순화하며 제 기능을 하지 못하는 부분이 어디인지 찾아내고 정할 수 있다는 확신을 디자인 팀과 서비스 이해관계자들에게 알려 준다. 다시 말하면 이를 위해 사용하는 다양한 분야의 수많은 방법과 도구가 있다.   2단계-창조창조는 이 반복적인 프로세스 가운데 생성 단계에 해당되며 이후 진행되는 반영 단계와 밀접한 연관이 있다. 이 창작과 반영의 두 단계 사이에서 가장 많은 반복이 이루어진다. 이 과정은 아이디어와 콘셉트를 테스트하고 또다시 테스트하는 것이 전부이다. 서비스 디자인 사고의 주요 특징 가운데 하나는 실수를 피하는 것이 아니라 오히려 가능한 한 많은 실수를 탐구해 보는 것이다.  여기에서 핵심은 ‘실수’를 될 수 있으면 빨리 만들고 아이디어를 실행하거나 새로운 콘셉트를 채택하기 전에 이로부터 가능한 한 많이 배우는 것이다. 콘셉트 디자인 단계에서 추가적인 반복 과정에 따른 비용은 출시 후 콘셉트의 실패에 따른 비용에 비하면 미비하다. 누군가는 서비스 디자이너들에게 ‘포스트잇 강박증’이 있다고 오해할지 모른다. 하지만 거기에는 그럴 만한 이유가 있다.  포스트잇은 프로세스를 시각화하고 연관성과 관계성을 보여 주며 아이디어를 생성하는 과정에서 연상을 이용해 기억을 도와주는 간단하고 신속한 도구이다. 서비스 디자인 사고는 여기에 제시된 4단계의 프로세스뿐 아니라 그 각각의 단계에서 진행되는 워크숍과 브레인스토밍 등에서도 모두 그 과정을 반복할 수 있다. 포스트잇은 신속하고 반복적인 개발 방법이 가능하도록 시각적 도움을 준다. 그 실질적인 목적은 문제 발견과 고객의 요구, 동기, 기대, 서비스 제공자의 프로세스와 그 제약조건을 찾아내고, 터치 포인트의 순서를 고려한 고객여정을 설명하는 과정 같은 탐구 단계에서 생성된 깊은 통찰을 바탕으로 해결책을 개발하는 것이다.  전체적이고 지속적인 해결책을 구축하기 위해서는 주요 이해관계자들과 고객, 직원, 관리자뿐 아니라 엔지니어, 디자이너, 서비스 디자인과 서비스 제공 프로세스에 관련된 모든 사람을 포함하는 학제적인 팀과 작업하는 것이 매우 중요하다. 이런 창조적 협업이야말로 훌륭한 서비스 디자인의 주요 특성이라 할 수 있다.  이때 다섯 가지 원칙(1. 사용자 중심 / 2. 공동 창작 / 3. 순서 정하기 / 4. 증거 만들기 / 5. 총체적 관점)에 따라 사용자 중심으로 모든 터치 포인트 순서를 고려하고 증거를 제공해 전체적인 콘셉트를 만드는 해결책을 공동으로 만드는 것이 중요하다. 이를 위한 다양한 방법과 도구가 있다.​ 

 자동차와 같은 물질적 제품의 디자인 과정을 상상하는 것은 오히려 간단하다.  시장조사를 통해 잠재 고객이 선호하는 자동차의 종류와 성능, 차체, 색상, 인테리어, 엔진 등을 알아보는 것에서 시작할 수 있다. 물론 이 제품에 대한 시장 요구가 있을 때에만 그 제품을 디자인하는 의미가 생긴다.  사전 조사를 바탕으로 디자이너는 아이디어를 창출하기 시작하고 다양한 디자인 스케치와  3D 모델링, 점토로 만든 모델로 초기의 아이디어가 점차 형태를 갖추게 된다.  이후에는 처음 도출한 디자인 콘셉트에 기술적 요소들을 하나하나 통합하면서 다양한 측면을 재구성하고 개선한다.  프로토 타입이 개발되면 기능성과 사용성, 생산 가능성, 비용 및 가격, 시장 반응 등의 관점으로 테스트한다. 테스트 결과가 긍정적인 경우에만 새로운 자동차가 시장에 나올 수 있게 된다.  이러한 일련의 과정에서 조그마한 실수라도 있다면, 막대한 비용 발생은 물론이거니와 출시 후에도 있을 수 있는 자동차 리콜과 같이 해당 제조업체의 이미지와 명성에 손상도 가져올 수 있다.  √ 발견(Identify) - 개발(Build) - 평가(Measure)√ 통찰(Insight) - 발상(Idea) - 프로토타이핑(Prototyping) - 전달(Delivery)√ 발견(Discovering) - 개념화(Concepting) - 디자인(Designing) - 개발(Building) - 실행(Implementing)​ 즉 탐구, 창조, 반영, 실행의 디자인 과정은 새로운 제품의 디자인을 위한 주도면밀한 접근이 차후의 성공을 위해 매우 중요하다는 것을 분명히 보여준다. 이렇게 물리적 제품 구현을 위한 체계적인 디자인 프로세스가 있다면 서비스 디자인 역시 체계적 방법을 구축하는 것도 가능하지 않을까? 서비스 디자인 프로세스를 위한 프레임 워크를 살펴보자. 실제 디자인 과정은 비선형적으로 이루어지지만 대략적인 구조는 분명히 설명할 수 있다. 이때 구조 자체가 반복적이라는 것을 이해하는 것이 중요하다.  이는 서비스 디자인 프로세스의 모든 단계에서 전 단계로 돌아가거나 처음부터 다시 시작하는 것이 필요할 수도 있다는 것을 의미한다. 가장 중요한 것은 이전의 실수에서 개선점을 찾는 것이다.  프로세스는 그저 대략적인 틀이며 이를 절대적인 순서나 방법으로 간주해서는 안 된다. 디자인하고자 하는 서비스 맥락에 따라 달라질 수 있으며 결국 프로세스가 프로젝트마다 다를 수 있다는 것을 뜻한다. 따라서 서비스 디자인의 가장 첫 번째 단계는 그 프로세스 자체를 디자인하는 것이라고 할 수 있다. ‘디자이너는 디자인 프로세스에 관한 그 어떤 이론이나 모델에 대해서도 비판적이어야 한다.’ 의식적인 프로세스가 있는지 아닌지의 여부는 어쩌면 그다지 중요하지 않고 최종 결과물에 달려 있다고 볼 수도 있을 것이다.  하지만 어떤 디자인 결과물이 나올지에 대해 디자이너가 숙고하며 더욱 많은 영향력을 가지기 위해서는 명확한 디자인 프로세스가 있는 것이 도움이 된다. 탐구, 창조, 반영, 실행의 반복적인 네 단계는 복잡한 디자인 프로세스를 구조화하기 위한 매우 기본적인 접근 방식이다. 기존의 연구나 사례를 보면 셋에서 일곱 혹은 더 많은 단계로 구성된 다양한 프레임워크가 있지만, 근본적으로는 모두 같은 사고방식을 공유한다. 또 사용하는 용어도 다음의 몇 가지 예시처럼 다르다. 디자인 프로세스를 고민할 때에는 몇 가지 기본적인 사항을 잊지 말아야 한다.  세부 디자인 작업과 전체 디자인 작업을 반복하면서 디자인을 발전시키는 것이 필요하다. 이는 터치 포인트의 세부 사항을 디자인하면서 전체 고객 여정에서 어느 지점에 터치 포인트가 있는지 고려하거나 직원들의 상호작용을 디자인하면서 전체 조직의 구조를 고려해야 한다는 것을 뜻한다. 나아가 딜레마와 모순에 항상 대응할 수 있어야 한다. 모든 측면을 다 고려하고 모든 통찰과 입장을 주목할 수는 없다. 따라서 예산이나 자원, 클라이언트의 의견을 고려해 최적의 의사결정을 내려야만 한다. 

 급성장하는 면세시장에 따라 ​수요를 충족시키기 위한 신규면세업자를 추가 선정해야 한다는 전망과 함께 정부는 시내와 공항에 신규 면세점을 허가했고, 1인당 구매한도를 늘리는 등 규제를 완화하며, 산업성장을 적극 지원하는 태도를 취했다. 2015년 총매출액 9조원 수준이었던 면세시장은 2019년 20조를 육박하는 시장으로 성장했으니 표면만 보면 성장하는 시장으로 바라볼 만도 하다. 일부 언론에서는 중국 보따리상 덕에 면세시장이 최대호황을 맞이했다고, 호들갑을 떨기도 했다. 국내 대기업을 비롯한 건실한 중견기업들은, 황금알을 낳는 시장으로 각광받던 면세시장에 진출하기 위해 대대적인 준비를 서둘렀고, 막대한 자금을 들여 서울시내 신규면세점 부지를 확보하면서, 향후 블루오션으로 성장할 면세시장에 대한 푸른 꿈을 키워나갔다. 덩달아 면세업에 근무하던 인력의 스카우트 전쟁에 몇 안 되던 면세점 근무자들의 몸값 또한 빠르게 높아져만 갔다. 면세사업, 역사의 뒤안길로2015년 한화그룹 임직원들은 면세시장의 추가 사업자 발표 당일에 모든 신경을 곤두세우며 TV 앞에 모였다. 면세업 허가를 득한 당일, 갤러리아 본사에 갤러리아 창사이후 처음으로 회장이 방문해 면세점 허가 취득을 축하하기도 했다.  새롭게 성장하는 면세점의 경영에 회장의 삼남이 한화건설 과장의 직함으로 직접 주간회의를 지휘하는가 하면, 두산그룹의 후계구도도 면세점을 통해 형성되는 등 면세업에 대한 기대는 그야말로 떠오르는 신규 유통채널로 찬란하게 빛을 발하였다. 그 후 2019년 한화그룹은 사업 3년 만에 1,000억 원의 적자를 안고 면세사업을 철수했고, 두산그룹의 두타 면세점 또한 2020년 1월 23일 역사의 뒷길로 사라졌다. 국내 최대 여행그룹 하나투어는 2020년 5월 서울시내 면세점을 철수하고, 인천공항면세점 터미널1 마저 연장 영업 신청을 포기했다.  2018년 서울시내 면세점 대표들이 서울인근 한 골프장에서 회동을 한 적이 있다. 이 자리는 면세협회에서 마련한 자리로 롯데면세점, 신세계면세점, 신라면세점 등 서울시내 모든 면세점의 주요 경영진이 한자리에 모였었다.  이 자리에서, 하나투어 SM면세점 대표 대행자격으로 참석한 필자는 면세시장의 경쟁적 가격 할인의 문제점을, 백화점에서 온라인을 통한 경쟁적 할인으로 백화점 자체의 존폐가 흔들리는 현상과 비교하며 과다 할인 경쟁지양 등 건전한 경쟁을 주장했다.  하지만, 대형 면세점 대표들은 이런 조언을 중견면세점의 자금 부족에 따른 하소연 정도로 취급했다.  비정상적인 수익 창출당시 대형 면세점이 아모레퍼시픽 ‘설화수’ 제품을 중국 보따리 업자에게 넘기는 할인율은 국내 중견시내면세점이 아모레퍼시픽에서 직접 구매하는 마진율보다 높았다.  상황이 이렇다보니 차라리 국내 아모레퍼시픽 본사로부터 상품을 구매하는 것 보다, 대형면세점에서 흘러나온 면세품을 보유한 ‘따이공’에게 상품을 납품받는 것이 중소중견 면세점의 이익율이 더 좋아지는 기이한 현상이 빚어지기도 했다. 지금도 그렇지만, 면세시장이 급성장할 때 면세시장의 성장은 대부분이 비정상적 매출로 형성됐다. 중국 따이공에게 면세점의 상품을 적정 마진 없이 헐값에 팔아넘기는 방식으로 대량으로 판매를 할 당시만 해도, 중국에서 유행하는 한류 화장품 붐과 메이드인 코리아 코스메틱 이라는 이름만으로 외형성장은 멈출 줄 몰랐다.  ​ 중국업자들은 정상적인 유통판로로 대한민국의 화장품을 수입하는 것 보다, 면세점을 통해 엄청나게 할인된 가격으로 물량을 확보하는 것이 더 큰 이윤 확보 수단임을 알아챘다. 게다가 면세품은 가품이 없다는 인식으로 중국시장에서는 그 인기가 날로 더 높아졌다. 따이공을 통한 보따리장수의 활동이 가공할 만한 공식 매출채널로 면세점에서 자리 잡으면서 정상적 루트로 중국으로 진출한 국내 화장품의 시장에서는 적정 소비가격선이 무너졌다.  결국 아모레와 LG를 비롯한 코스메틱 브랜드들은 국내 면세점에서 발생되는 매출 대부분이 비정상적으로 이루어지는 중국 수출임을 알면서도, 당장의 매출 폭발에 성과급 잔치를 벌이는 등 눈앞 이익을 쫓는 행동을 하며 자신들의 장기적 먹거리인 브랜드의 건전한 성장을 훼손해갔던 것이다. 눈 앞 이익에 수익구조 악화면세점 앞에 줄을 선 중국인들이 일반 여행객이 아닌 것은 누구나 아는 진실이었고, 이들로 인한 매출은 점진적으로 정상 채널로 진출한 자사제품의 시장가격을 훼손시키는 것임을 브랜드도 면세점도 알고 있었다.  하지만, 십년 이십년 안정된 먹거리보다는 당장의 성과에 눈이 멀어 황금알을 낳는 거위 배를 가르듯, 이들은 행동했고 관련된 모두는 이를 모르는 척, 눈을 감았다. 결국, 사드(THAAD)배치 문제로 중국과의 관계가 악화되면서 중국 여행객의 한국 방문이 힘들어졌고, 그에 따른 매출감소는 기업형 따이공에게 할인율 증가를 불붙여 주었으며, 따이공 물량에 점점 더 의존하는 형태로 한국면세점은 병들어 갔다. 죽어가면서도 외형만 성장하면 된다는 생각이었는지도 모르겠다. 따이공의 영향만 이야기했지만, 일반 여행객의 경우도 단체여행일 경우, 수익률이 따이공과 별반 다를 바 없이 시장은 변화되어갔다.  중국여행사가 모집해온 여행객이 면세품 사재기를 진행하면서 여행사마저 면세품 매출에 대한 수수료를 챙겨갔다.  따이공이 저가의 여행패키지를 통해 항공권 비용을 아끼면서 면세점 그룹투어 명단에 이름을 올리고, 실제 구매 시에는 별도로 자기 따이공 코드로 구매를 하는 등 나름 변화되고, 진화된 구매형태가 나타나고, 이로 인해 면세점의 수익구조는 날로 어려워져만 갔다.  이렇게 되자, 면세점에서 정상 가격으로 상품을 구매하는 고객은 ‘FIT’라고 불리는 개인고객뿐, ‘GT’라고 불리던 그룹투어 고객들의 수익률 또한 면세점 입장에서는 따이공의 매출 할인과 차이가 없게 되었다. 몰락은 예견된 결과중국내에서 한국산 화장품의 인기가 조금씩 감소되면서, 신규 면세사업자가 영원할 줄 알고 준비했던 면세시장은 그야 말로 혼란의 상태가 됐다. 한화, 두산 등 대기업은 물론, 하나투어를 비롯한 중견 서울시내 면세점과 지방 면세업자들은 줄도산 대열에 합류할 수밖에 없는 상황으로 전개되었다. 국내 면세점의 몰락은 처음부터 예견돼 있었고, 현명하지 못한 경영진의 시장 확대전략으로 인한 당연한 결과이다.  당장의 규모를 키워 본인이 근무하는 기간 동안의 외형성장만 도모하고, 그에 따른 성과급을 받아 챙기며 제살 파먹기를 하든, 국내 산업전체를 잘못된 길로 인도하든, 본인 있을 동안만 견디면 된다는 식의 경영은 끝이 났다. 엎친 데 덮친 격으로 코로나19로 인한 여행객 감소는 2020년 1/4 분기 국내 1위 면세점인 롯데면세점의 영업이익 42억 원, 신라면세점은 -490억 원, 신세계면세점은 -324억 원, 현대면세점은 -194억 원의 성적으로 고스란히 나타나고 있다. 롯데면세점의 경우 지난해 같은 기간 보다 96% 폭락한 수치이다.  2018년 골프회동 당시 대형면세점 대표의 말이 떠오른다. “면세시장은 중소기업이 나설 곳이 아닙니다.” 면세점 시장의 앞길, 코로나19 이후에도 어둡기만 하다.  ​ 

 ‘롯데ON’이 야심차게 오픈을 했다. 오프라인 커머스 강자인 롯데온이 온라인으로 발을 들여 놓는 데는 나름 역사와 이야기 거리가 있다. 1997년 오픈한 롯데인터넷백화점은 초기에는 온라인 커머스가 불가능한 단순히 카탈로그를 홈페이지에 전시하는 수준에 불과했었다.  이후 전자상거래가 본격적으로 성장하기 시작한 초기, 롯데백화점은 온라인 부문을 롯데닷컴으로 분사시켰고, 롯데그룹의 광고 계열사인 대홍기획 인력과, 롯데백화점 인터넷인력, 외부 온라인 경험자들을 모아 ‘롯데닷컴’이라는 회사를 만들었다. 오픈마켓 콘셉트의 롯데ON롯데백화점은 우리나라 최초의 온라인 마켓을 형성하는 토대를 구축했고, 이를 기반으로 한 롯데닷컴은 초기 온라인 종합몰로 높은 인지도와 함께 빠른 성장을 거두었다. 하지만 이를 꾸준히 성장 발전시키는 데에는 다소 어려움이 따랐다. 최저가를 지향하는 가격위주의 오픈마켓, 소셜커머스를 표방한 SNS기반 온라인 쇼핑이 등장한 이후, 전통적 종합몰의 입지는 빠르게 잠식당해왔다.  롯데에서 중계형 오픈마켓을 검토하기 시작한 것은 국내 어떤 대기업보다 빨랐던 것으로 기억한다. 현 롯데그룹 황각규 부회장은 당시 그룹 기조실 차장으로, 롯데백화점 기획실 직원 몇몇과 2000년 경 당시 개념도 생소했던, 오픈마켓에 대한 콘셉트를 검토했다. 그 당시 검토의 모델이 됐던 사이트는 ‘WW.RE’라는 사이트로 B2B와 B2C를 온라인으로 구현하는 사업이었으나, 이는 당시 사업화로 연계되지 못한 채 검토단계에서 중단됐다.  만약 그때 롯데그룹이 오픈마켓 비즈니스 기회를 잡았다면, 구스닥으로 시작했던 ‘G마켓’ 이상으로 온라인시장 전체를 장악할 수 있는 기회가 됐을 것이다. 그로부터 20년이 지난 2020년 롯데그룹은 다시 오픈마켓 콘셉트의 롯데ON을 오픈하기에 이르렀다.   온라인의 강점을 비켜선 쇼핑몰롯데ON은 오프라인에 이어 온라인시장에서도 유통1위 기업으로 우뚝 선다는 야심찬 전략과 온라인시장의 지각 변동을 목표로 2년여에 걸쳐 준비를 했다. 그 결과 오픈 첫날 서버가 다운될 정도로 성황리에 고객의 관심을 이끌어냈다.  물론 오픈마켓에서 제일 영향력이 높은 이베이 조차도 최근 수익성이 약화되고 실정에서, 미래가 무작정 밝을 것으로만 기대하기도 쉽지 않은 것이 현실이다. 더군다나 이미 오랫동안 온라인 채널로 영업을 해온 롯데그룹 유통계열사 입장에서는 자사몰 판매 전략을 강화해 수익성을 높이고자 하는 마음이 간절함에도 롯데ON에 입점으로 인한 수수료 비중 상승에 따른 우려도 예상된다.  온라인 기업은 오픈마켓이나 포털 사이트를 통해 자사몰로 고객을 영입시키는 채널전략과 함께 지속적인 고정고객 확보 과정을 거쳐 자사 온라인 사이트로의 직접 방문율을 제고시켜야 한다. 그런데 롯데 유통계열사 입장에서 보면, 그룹에서 통합적으로 진행되는 오픈마켓의 정책과 각사에서 운영되는 자사몰의 충돌이 쉽게 예상돼 그에 따른 근심 역시 깊어질 듯하다. 롯데ON 입점을 통해 상품의 이익이 줄더라도 총판매수량이 급증하고 박리다매로 인해 총수익액이 증가한다면 이로 인한 수익률을 하락에 대한 위안으로 삼겠지만, 수익액 증가분이 수익률 감소분을 상쇄하는 시점은 언제가 될지 몰라 막연한 답답함만을 더욱 증폭시킬 것이다.   신세계에서 운영하고 있는 ‘SSG’도 신세계백화점의 인터넷백화점 버전에서 시작해, 그룹 IT 아웃소싱 회사인 신세계 아이앤씨 e-커머스 사업부로 운영되다가, 다시 ㈜신세계에 영입됐다. 그 후 이마트와 백화점을 함께 한 사이트로 담아냈고 통합된 모습을 강화하기 위해 신세계인터네셔널 브랜드들을 모아 사이트를 연계하고 트레이더스를 붙이는 과정을 취했다. 그 과정이 롯데닷컴이 새롭게 전개하는 진행방식과 상당히 유사하다. 온라인정책은 현재를 계속 부정하며, 빠른 의사결정을 통해 미래를 기획하는 과정의 연속이기에, 결국 같은 시대에 따른 진단과 처방이 유사할 수도 있다. 하지만 두 군데 모두 전통적 대기업으로서 아직까지는 성공사례로 수익성을 내세우기에는 매우 부족한 것이 사실이다.    유통의 원칙을 지켜야 롯데ON을 방문한 필자의 느낌은 롯데라는 기존 브랜드의 친숙함, 신뢰성을 높이 살 수 있지만 동시에 롯데라는 타이틀을 벗어나지 못하는 한계성을 재차 경험했다는 것으로 설명할 수 있다.  홈쇼핑, 롯데마트, 롭스, 하이마트 등 계열사를 묶은 콘셉트가 눈에 띄었고, 디바이스의 페이스 아이디를 접목시킨 UX부분과 고객의 세부적 정보를 기반으로 한 추천 서비스 등은 새로운 변화를 추진한 시도라는 점에서 인상적이었다. 하지만, 우리가 수차례 경험해온 바와 같이 온라인 유통은 유통의 단순화를 이루어 내는 것이 가장 큰 경쟁력이다. 또 오픈마켓의 사업모델은 판매자로부터 가급적 많은 수수료를 받아내고 검색어 순위, 노출 빈도 등으로 높은 광고비를 수취하고자 한다. 때문에 오픈마켓 운영자와 판매자의 역할을 동시에 같이 수행해야 하는 롯데의 입장에서, 계열사간 시너지를 일으키기 위해서는 더 많은 고민과 전략적 사고가 필요할 듯하다.   최근 성장하는 온라인쇼핑몰의 한결같은 공통점은 차별화된 타깃 고객군과 독창성, 그리고 가성비 높은 상품이다. 타깃 고객군을 선정하여, 제조에서 소비자에게로 다이렉트로 상품을 연계하는 온라인마켓의 강점을 살린 것이다.  목적을 정하고, 그 목적을 달성할 수단을 정하고, 수단은 수단으로서 기능을 다하면 목적을 달성시켜야 함이 전통적 유통과 온라인 유통 모두에게 적용되는 원칙이 아닌가 싶다.  2020년 현재 롯데ON은 2022년 흑자를 구상하고, 2023년에 매출 20조원을 달성하겠다는 계획을 세우며, 온라인 시장의 사망선고 직전에 생명연장 산소통을 또 달았다. 당분간 산소통이 다할 때쯤까지는 걱정하지 않을 것이다. 그때 걱정은 그때 또 해왔으므로…. 온라인 지각변동, 결코 쉽지 않은 것이 현실이다. ​ 

   바야흐로 노출의 계절이 다가오고 있다. 경기가 좋지 않을수록 여성의류가 과감해진다는 것은 패션계에 있어서 정설처럼 내려오는 현상이다. 치마의 길이로 노출을 가늠하던 시절은 이미 오래전에 지나갔다. 맨살을 보이는 노출의 시대에서 몸매를 드러내는 노출의 시대가 다가옴에 따라 전라의 몸매가 그대로 드러나는 핏의 의류가 시선을 잡아채는 시기가 다가왔다. 과감해지는 노출인간의 신체는 아름답다. 따라서 아름다움을 자랑하고 싶은 마음은 모든 인간에게 존재한다. 처음에는 가슴선이 드러나는 상의를 중심으로 타이트한 의류가 선보여지더니, 점차 아래로 내려와 이제는 하체의 라인을 강조한 하의로 그 중심이 이동하고 있다.  레깅스가 처음 나왔을 때, 많은 사람들이 민망한 복장에 한마디씩 했지만, 얼마 지나지 않아 거리는 레깅스로 가득차면서 레깅스를 입은 여성을 어렵지 않게 마주치게 됐다. 레깅스가 민망하다는 생각은 점차 사라지고 익숙해질 정도로 레깅스는 빠르게 대중 속으로 확산돼 갔다. 발레리노의 쫄바지를 연상시키는 남성 사이클 바지도 더는 민망하거나 어색하지 않다. 한강변이나 마운틴바이크를 접하기 쉬운 곳에 가면 나이를 상관하지 않고 남성용 사이클 팬츠를 당당히 착용하고 있는 모습 그대로를 보여주는 남성들 또한 쉽게 마주칠 수 있다.  이렇게 남자건 여자건 노출에 과감해지는 현상이 자연스럽게 확산되고 있다.   극과 극의 패션심리‘야누스’ 소비심리라는 것이 있다. 야누스 소비심리는 자신의 소득과는 다소 무관하게 100만원이 훌쩍 넘는 운동화와 2~300만원을 초과하는 명품 핸드백을 소비하면서도 속옷은 유니클로나 이름 없는 브랜드를 입는 것과 같이 소비의 극과 극을 달리는 두 가지 얼굴의 소비형태를 말한다. 이들은 커피는 한잔에 만 원에 가까운 돈을 내어도, 정작 주식은 길거리 음식을 선호하곤 한다.  이는 패션의 가격적인 면에서 뿐만 아니라, 패션 감각에도 그대로 전이된다. 평상복은 클래식한 전통적 패션을 중시하지만, 속옷은 내면에 감추어진 숨길 수 없는 끼를 발산하기 위해 낯 뜨거울 정도로 야한 옷을 선택한다. 또 얼굴이 가려지는 마스크와 모자, 선글라스를 착용했을 때와 맨얼굴이었을 때의 패션이 완전 극과 극을 보여주는 개념으로 확장되기도 한다.  길거리에서 만날 수 있는 과감한 패션은 더 이상 레깅스나 요가복, 발레복의 범주에 머무르지 않고 일상복으로 진화되고 있음을 알 수 있다. 남성이나 여성 모두 본인의 신체적 강점을 더욱 돋보이게 하는 패션에 민감한 관심을 갖는 것이 어쩌면 당연한 것일 수도 있겠다.  남자나 여자나 타인의 시선을 즐기는 것에 익숙해지면, 그 짜릿한 유혹을 벗어나기 어렵다. 쳐다보지 않는 것 같지만 몰래 자신에게 꽂히는 타인의 시선이 묘한 스릴과 감각으로 느껴지면, 전율처럼 다가오는 그 유혹에서 벗어나기가 쉽지 않다. ​ 2020년 여름은 섹시 룩경기가 좋지 않으면 립스틱과 넥타이가 잘 팔린다는 통설이 최근에는 다소 어긋나고 있다. 립스틱 바른 입술이 코로나19로 인한 마스크 패션으로 가려지고, 마스크에 립스틱이 묻기라도 하면 구하기 힘든 마스크를 여러 번 사용할 수 없는 것도 립스틱 판매저조에 한 몫하고 있는 듯하다.  재택근무의 확산과 캐주얼 복장의 일상화에 따라, 적은 비용으로 남성의 기분을 전환하는 넥타이의 역할도 무색해지는 상황이다. 립스틱과 넥타이는 여성과 남성 모두에게 새로운 개념의 패션아이템으로 바뀌어 갈 것이다.  2020년 여름시즌 화두는 야누스로 대변되는 섹시 룩(Sexy Look)으로 예상된다. 브라톱과 레깅스를 장착하고 모자와 마스크로 보다 익명성이 확보된 패션을 한강변에서, 핫플레이스 길거리에서 쉽게 마주치게 될 듯하다. 좋지 않은 경기와 코로나 19가 빚어내는 또 하나의 패션 트렌트가 아닐까 싶다. ​ 

 오프라인 매장을 운영하는 기업이 오프라인 매장과 함께 보조적으로 온라인매장을 운영하는 경우가 있다. 반대로 온라인기업이 매출이 성장하면서 오프라인으로 매장을 진출하는 경우도 있다. 2012년 현재 6천억 원에 로레알그룹에 매각된 ‘스타일난다’와 같은 온라인 브랜드가 홍대에 오프라인 매장을 낸 사례는 이미 온라인에서 충분히 홍보가 된 상태에서 오프라인으로 진출하는 경우다.  처음 오프라인부터 시작하는 매장보다는 훨씬 유리한 조건에서 스타트한다는 이점을 갖는 셈이다. 스타일난다 온라인몰의 주요 고객인 젊은 세대인 만큼 홍대에 ‘플래그 숍’을 오픈한 이유도 공략 타깃이 그곳에 몰려있기 때문이다. 반대로 대형 백화점의 온라인 채널과 패션 브랜드의 자체 온라인몰 운영 사례 등 오프라인 매장을 운영하던 업체가 온라인으로 진출하는 경우, 엄청난 시행착오를 겪고서도 온라인에서 자리를 잡기가 어려운 경우가 많다. 두 형태는 분명한 차이가 있는데 온라인 매장을 운영하던 업체가 오프라인으로 진출한 경우에는 오프라인 매장과 함께 주목받으며 동반 성장해 시장에서 각광을 받는다. 반면 오프라인 매장을 운영하던 기업이 온라인으로 진출한 경우에는 온라인이 일정 부분 매출을 일으키고 이익을 낼 때쯤이면 여지없이 오프라인 매장이 타격을 입는다는 점에서 큰 차이가 있다. 왜 그럴까? 규모가 작은 스타트업이 온라인 매장을 처음 오픈할 때에는 온라인 매장도 작게 시작하는 경우가 대부분이다. 외부서버를 이용하거나, 오픈마켓 또는 포털의 쇼핑몰과 같은 외부 사이트에 상품을 등록하는 형태로 매장을 만들어 시작한다.  온라인과 오프라인, 시작부터 다르다어느 정도 고정고객이 확보되고, 인지도가 올라가서 더 이상 임차한 시스템으로 원활한 운영이 불가능한 시점이 도래하면 자체 서버를 운영하거나, 인하우스 개발을 통한 시스템 고도화를 진행하는 경우가 많다. 반면, 오프라인 기업이 온라인으로 진출할 경우에는 기업 명성에 부합하도록 시작부터 시스템에 대한 불필요한 투자나 막대한 개발비를 먼저 지급한다. 이러한 시스템에 대한 투자비용이 5년 정도 감가상각으로 고정비로 계상되고, 이 금액이 초기 상품가격에 반영된 채 온라인 매장을 오픈한다. 이처럼 상품가격에 개발 및 투자 비용이 반영된 경우에는 가격 경쟁력이 낮아 매출자체가 발생하지 않는다. 또 시스템 투자비를 상품가격에 반영하지 않고 사업계획을 수립한 경우라도, 아무리 팔아도 결국 적자운영으로 이어지게 된다. 일반적으로 패션기업의 온라인몰 매출 비중은 전체 매출의 10~30%를 차지한다. 또 온라인몰 매출은 자체 성장이 아닌 오프라인 매출이 온라인으로 이동해 발생된 경우도 많기에, 기업 전체적으로는 매출과 이익이 모두 줄어드는 구조를 낳는다. 그렇다면 대기업들은 온라인 쇼핑몰을 어느 정도 규모로 만들고 있을까?  보통 50~80억 원 내외가 일반적이고, 좀 더 고도화한 경우에는 그 이상도 훌쩍 넘어선다. 메인페이지 디자인에만 수억 원을 들이기도 하는데, 온라인 쇼핑몰은 메인페이지가 중요하지 않다. 메인화면은 올리는 상품에 따라 이미지가 늘 변하는 곳이기에 화려한 디자인이나 모델 컷은 대부분 무의미하다.  대기업의 온라인 쇼핑몰, 과욕 버려야온라인 쇼핑몰을 처음으로 경영진에 공개할 시점에는 단순히 메인페이지가 주는 이미지에 따라 사이트의 가치가 평가되기에, 실무진에서는 비싼 비용이 들더라도 메인 페이지를 화려하게 만드는 과오를 범한다. 즉 일주일도 못가는 메인에 돈을 들이는 어리석음에 빠진다. 온라인은 화려할 필요가 없다. 온라인 사이트에 많은 돈을 투자 하는 기업을 보면 안타깝다. 오프라인 매장은 사람이 붐비는 큰 대로에 으리으리한 건물, 대리석 장식과 입구에 들어서면 나타나는 높은 천장의 보이드, 눈부신 조명 등 모든 것이 중요한 요소이지만, 온라인은 멋지게 노출된 상품과 간단한 구매 시스템, 두 가지 조건만 충족시키면 된다. 키워드 검색으로 원하는 곳까지 직진필자가 대기업의 온라인 쇼핑몰을 운영하던 시절, 마케팅 부서에서 매주 보고하는 사항으로 방문율이라는 지수가 있었다. 일별, 주별, 월별로 얼마나 많은 고객이 방문을 했는지를 체크하는 지표다. 방문율의 유의미한 해석을 위해 함께 확인하는 사항으로는 방문이 어떤 채널을 통해서 이루어졌느냐는 것이다. 온라인쇼핑몰 대부분의 방문 루트는 직접 방문이 아닌 간접 방문이다. 이 말은 고객의 대부분이 홈페이지의 메인으로부터 순차적으로 대분류, 소분류, 상품 상세 페이지로 들어오지 않는다는 것을 의미한다. 오프라인에 비유하자면, 고객이 으리으리한 정문으로 들어와 화려한 엘리베이터로 매장으로 이동하지 않고, 직원용 비상구로 들어와 계단을 통해 화장실 쪽문으로 매장에 접근하는 모습이다. 즉 과거 전통적인 방식의 온라인의 사이트 접근 방식이나 고객 접근 프로세스가 무너지고 있는 것이다. 고객은 키워드 검색을 통해, 기업에서 광고한 키워드를 바로 클릭한다. 메인페이지와 카테고리 분류 페이지를 싹 다 무시하고, 맨 마지막 단계인 상품상세 페이지에 접근하고, 그곳에서 상품을 평가한다. 실제 고객 대부분은 기업들이 애써 만든 메인페이지와 카테고리 분류페이지 등을 거의 사용하지 않는다. 롯데백화점이 자사 온라인몰 ‘엘롯데’를 만든 초기에는 메인페이지에 상상 불가능한 금액을 투자해 해외 디자이너 작품을 올려 프리미엄 이미지를 내세웠다. 몇 달 되지 않아, 그 메인 페이지에는 기저귀가 전시되기도 하고, 디자인적 요소가 전혀 없는 다른 상품이 나타나기도 했었던 사례가 있다.  이렇듯 오프라인 기업이 온라인으로 진출할 경우 여러 가지 실수를 하게 되고, 거듭된 시행착오는 고스란히 비용으로 원가를 상승시킨다. 따라서 오프라인 기업은 온라인에 진출할 때 가장 최소의 비용으로 온라인 사이트를 만들고, 점차 고객이 늘어남에 따라 사이트 규모를 키워 나가야 한다. 무엇을 위한 온라인 혹은 오프라인인가?이제 마지막으로, 온라인이 오프라인을 위한 수단인지, 오프라인이 온라인을 위한 수단인지가 명확히 해야 한다. 온라인 기업이 오프라인에 진출할 경우 무리하게 매장을 확대하지 않아야 한다. 쉬운 예로 ‘스타일난다’가 오프라인에 진출할 때, 그 명성과 인지도로 많은 백화점으로부터 러브콜을 받았지만, 절대 백화점에 쉽게 입점하지 않았다. 오프라인은 철저히 온라인의 보조채널로 사용했고, 오프라인을 강화했을 경우 수익구조가 완전히 바뀌어 그 영향을 온라인이 고스란히 받는다는 점 때문에 플래그숍 형태로 소수의 매장을 운영한 것이다. 대기업의 온라인 사이트는 늘 오프라인에서 해오던 대로, 인기스타를 써서 광고를 하고, 고급 이미지를 강조해왔다. 결국 오프라인 기업의 온라인 진출은 십여 년이 지나도 BEP(손익분기점)에 못 미치고, 분기손익이나 월손익만 플러스로 돌아서도 신문에 ‘이제 이익이 난다’고 기사가 뜨는 상황이 됐다.  온라인이 메인 수익모델이 되려면, 오프라인이 보조채널이 돼야 한다. 하지만 이미 전국적으로 깔려있는 그 거대한 규모의 매장이 보조채널의 역할에만 국한될 수 없기에 오프라인 매장은 온라인이 성장하면 할수록 계속해서 영향을 받아 문을 닫을 수밖에 없다. 롯데쇼핑이 오프라인 매장 200개를 닫겠다고 얼마 전 공표한 바 있다. 귀사의 온라인은 메인 비지니스인가 지원채널인가? 반대로 귀사의 오프라인은 온라인을 지원하는 채널인지 아니면, 온라인을 단순히 수단화하는 것인가? 그것부터 명확히 해야 한다.​ 

 지난 호에서 유니클로가 새롭게 선보인 체험형 점포 두 곳을 둘러보았다. 이번 호에서는 앞서 소개한 ‘유니클로 파크 베이사이드’와 ‘유니클로 하라주쿠’에 이어 유니클로의 세 번째 전략 점포이자 글로벌 플래그십 점포인 ‘유니클로 도쿄(UNIQLO TOKYO)’를 소개하겠다.  일본에서도 최고의 상업 시설과 명품 숍들이 늘어서 있으며, 외국인 관광객이 도쿄에 오면 꼭 방문하는 곳이자, 많은 브랜드들이 플래그십을 선보이는 긴자에 유니클로는 과연 어떤 공간을 만들었을까? 유니클로 도쿄는 일본 최대 규모인 약 1500평의 크기로 4층으로 구성돼 있다. 점포의 외관과 내부 디자인은 런던의 현대 미술관인 테이트 모던(Tate Modern)과 베이징 올림픽 경기장을 설계한 스위스 건축 회사인 헤르초크 & 드 뫼롱(Herzog & de Meuron)이 맡았다.  유니클로의 기술을 자랑하다 플래그십 점포의 테마는 ‘아트(art)’와 ‘사이언스(science)’다. 즉, 예술과 과학, 이 두 가지를 통해 유니클로 브랜드를 경험하도록 설계했다. 우선 ‘사이언스’를 어떻게 구현하고 있는지 둘러보자.  1층을 들어서면 중앙에 라이프웨어 스퀘어(Life Wear Square)라고 이름 붙인 공간이 가장 먼저 눈에 들어온다. 유니클로는 언제 어디서나 모두가 편안하게 입을 수 있는 좋은 품질의 옷을 제공하는 ‘라이프웨어’를 브랜드의 철학으로 삼고 있다.  이 곳은 라이프웨어 철학을 체험할 수 있는 장소다. 오픈 직후인 현재는 유니클로를 대표하는 히트 아이템인 에어리즘을 소개하고 있다. 에어리즘의 소재와 일반 면의 소재를 비교한 모형과 영상의 전시를 통해, 에어리즘이 머리카락의 12분의 1정도의 굵기에 해당하는 극세사를 사용해 통기성과 부드러운 촉감을 구현하고 있다는 점을 알기 쉽게 설명해주고 있다.  <유니클로 도쿄는 에어리즘의 소재와 일반 면의 소재를 비교한 모형과 영상의 전시를 통해, 왜 유니클로가 그 소재를 선택해 옷을 만들었는지를 설명하고 있다. >에어리즘 뿐만 아니라 점포 곳곳에는 특정 소재가 어떤 기능과 장점이 있는지, 왜 유니클로가 그 소재를 선택해 옷을 만들었는지를 설명하고 있다. 예를 들면 3D 니트란 어떤 소재인지, 장점은 무엇인지에 대해 텍스트로 설명할 뿐만 아니라 화면에서는 3D 니트를 만드는 장면이 영상으로 소개되고 있다. 물론 주변에는 유니클로의 3D 니트 웨어가 디스플레이되어 있다.  필자 또한 에어리즘이 어떻게 만들어지고 일반 소재와 어떻게 다른지에 대하여 플래그십 점포를 방문하면서 알게 됐다. 자연스럽게 에어리즘을 포함한 유니클로의 옷과 소재의 품질에 대한 신뢰도가 높아졌다.  11명의 예술가와 협업하다유니클로는 ‘아트’라는 테마를 어떻게 표현하고 있을까? 앞서 소개한 ‘라이프웨어 스퀘어’로 잠시 다시 돌아가 보자. 이 곳에서는 에어리즘의 기술을 박물관처럼 설명함과 동시에 예술적으로도 표현하고 있다.  길게 늘어선 에어리즘 소재로 만든 파란색의 긴 천이 인공 바람에 휘날리며 눈길을 잡아끈다. 그 뒤에는 20개가 넘는 마네킹들이 다양한 에어리즘 웨어를 착용하고, 런웨이 같은 느낌으로 공간을 구성해 마치 패션쇼와 같은 느낌을 풍긴다. 즉, 라이프웨어 스퀘어는 플래그십 점포의 두 가지 테마인 과학과 예술로 에어리즘을 표현하고 있다.  조금 더 구체적으로 유니클로와 예술이 어떻게 만났는지 둘러보자. 최근 연달아 선보인 요코하마, 하라주쿠, 그리고 긴자, 세 곳의 체험형 점포에서 모두 만나볼 수 있는 아이템은 바로 다양한 예술 작품과 협업한 UT(유니클로 티셔츠)다.  긴자에서는 협업을 진행한 아티스트를 더 잘 이해할 수 있도록 작은 부스까지 설치하고 있다. 대표적인 아티스트는 앤디 워홀이다. 앤디 워홀의 작품인 브릴로 박스(Brillo Box)를 재현하고 있으며, 옆에는 앤디 워홀 관련 책이 구비돼 있고 영상이 흘러나오고 있다. 모마(MoMA)와 협업해 디자인한 티셔츠 옆에는 자연스럽게 모마와 티셔츠에 사용된 디자인을 알리는 소책자가 놓여 있다.  또한 유니클로는 각 층마다 다른 아티스트와 협업한 VMD(비주얼 머천다이징)를 통해 브랜드의 콘셉트와 이미지를 표현하고 있다.  예를 들어, 2층을 대표하는 아티스트는 세계적인 헤어 스타일리스트인 카모 카츠야(加茂克也)이다. 카모 카츠야가 유니클로 도쿄를 위해 제작한 작품인 헤드 피스를 착용한 마네킹과 헤드 피스는 유니클로 점포라기보다는 카모 카츠야의 작품 전시회 같은 느낌이다. 이 외에도 점포 곳곳에 총 11명의 아티스트들과 협업한 VMD는 유니클로의 옷이 스타일리시하게 보이도록 만들어 주고 있다.  <유니클로 플라워 코너.> 다양하고 풍부한 콘텐츠를 통한 스토리 전달유니클로 긴자는 아트와 사이언스를 메인 테마로, 층마다 각각 다른 콘텐츠를 만날 수 있어 전혀 지루할 틈이 없다.  남성복 전용 코너인 3층에서는 유니클로 앰버서더인 세계무대에서 활약 중인 스포츠 선수 6명을 만날 수 있다. 6명의 활약상을 소개할 뿐만 아니라 경기 중에 입었던 셔츠를 구입할 수도 있어 중장년 남성팬들이 티셔츠를 구입하는 장면을 심심치 않게 목격할 수 있다.  4층에는 리사이클 섬유의 개발 과정이나 유니클로가 개발도상국에 불필요한 의류를 기부하는 활동을 소개하는 등 유니클로가 힘을 쏟는 지속가능성을 표현하고 있다. 또한 긴자의 스트리트 패션 역사를 알려주는 코너도 있어 4개 층을 돌아보는 동안 다양한 볼거리를 즐길 수 있다.  또한 유니클로는 의류를 넘어 생활 전반에 걸친 아이템을 제안하기 시작했다. 체험형 점포 세 곳 모두 유니클로 플라워(Uniqlo Flower)라는 코너를 마련해 꽃을 팔고 있다. 긴자에서는 에어리즘 소재를 활용한 침대 시트도 팔기 시작했다. 어린이를 위한 그림책이나 협업한 아티스트의 작품집 등 다양한 장르의 책이 테마와 어우러져 전시돼 있고 그 중 일부는 판매 중이다.  마치 박물관 같고 미술관 같은유니클로가 일본뿐만 아니라 전 세계에 어필하고자 만든 ‘유니클로 긴자’ 플래그십은 마치 브랜드를 알아가는 작은 박물관, 그리고 유니클로가 만든 미술관을 방문한 느낌이었다. 확실히 어디서나 흔하게 볼 수 있는 유니클로 매장과는 전혀 다른 매장으로 유니클로의 브랜드 이미지를 높이는 역할을 하고 있다.  물건을 파는 역할에 충실하도록 공간을 상품으로 꽉 채우고 있는 것이 아니라 넓은 공간을 활용해 유니클로의 스토리를 예술적으로, 그리고 과학적으로 전달하고 있다.  <유니클로 긴자 플래그십.>  필자 또한 플래그십을 돌아보면서 유니클로의 월등한 품질과 기능성을 잘 알게 됐으며 점포에 구현한 ‘아트’라는 장치를 통해 유니클로의 디자인이 예전보다 훨씬 더 스타일리시하게 느껴졌다. 지난 호에 소개한 유니클로 요코하마가 가족 단위 고객을 위한 놀이 공간을 만들어 놓았고, 하라주쿠가 젊은이들을 상대로 온·오프라인을 융합한 스타일링을 제안하고 있다면, 이 곳은 좀 더 다양한 세대와 고객층을 아우르고 있다. 또한 일본 국내 소비자뿐만 아니라 외국인 방문객들도 충분히 브랜드를 체험할 수 있는 장소다. 한국의 소비자들도 유니클로 긴자에서 ‘아트’와 ‘사이언스’를 체험하는 날이 하루 속히 오기를 바래본다. ​ 

 유니클로가 최근 일본 내에서 체험형 점포를 속속 선보이고 있다. 가족들이 시간을 함께 보낼 수 있는 공원과 같은 점포, 온라인과 오프라인을 융합하여 스타일을 제안하는 점포 등 체험형 점포들을 연달아 오픈했다.  왜 유니클로는 체험형 점포에 힘을 쏟기 시작한 것일까? 유니클로는 2019년 8월 결산에서 매출 2조 2,905억 엔을 달성, 역대 최고 실적을 기록했다. 하지만 해외 매출은 14.5% 성장한 반면 국내 사업은 0.9%의 성장에 그쳤다. 유니클로의 체험형 점포는 국내 소비자들에게 유니클로 브랜드를 새롭게 어필함으로써 정체된 국내 시장을 회복하려는 전략의 하나로 볼 수 있다.  가족 단위 고객을 위한 유니클로 파크4월에 요코하마 베이사이드에 오픈한 유니클로 점포는 약 1,200평의 규모로 지유(GU)와 함께 운영되고 있다. 일본을 대표하는 건축가인 후지모토씨(藤本壮介)가 설계했으며, ‘유니클로가 공원인 점포, 플레이(PLAY)를 콘셉트로 한 점포’를 모토로 한다.  이 곳의 가장 큰 특징은 가족 단위 고객을 타깃으로 놀이 기구와 휴게 공간을 설치하여 마치 공원과 같은 점포를 만들고 있다는 점이다. 어린이들이 마음껏 놀 수 있는 대형 미끄럼틀, 정글짐, 볼더링, 클라이밍이 설치돼 있다.  유니클로라는 간판이 없었다면 공원이라고 착각이 들만큼 대형 미끄럼틀이 가장 먼저 눈에 들어온다. 이러한 놀이 기구는 교육용 완구를 전문적으로 제작하는 보네른드사와 제휴, 안전성을 고려해 제작됐다. 전 층에서 놀이기구가 있는 테라스로 출입이 가능하도록 동선이 설계됐으며, 벤치와 휴게 공간도 만들어 놓아 여유로운 쇼핑이 가능하다. 실외뿐만 아니라 실내에도 어린이들이 뛰어 놀 수 있는 장소를 마련해 날씨가 안 좋은 날에도 가족 단위 고객이 쇼핑을 즐길 수 있다.  유니클로는 왜 대형 미끄럼틀을 만드는 시도를 했을까. 이는 유니클로 요코하마 베이사이드가 위치한 지역을 들여다보면 알 수 있다. 요코하마 베이사이드는 이름에서 알 수 있듯이 요코하마라는 항구 도시에, 그리고 해안가 근처에 위치해 있다. 요코하마 베이사이드는 바다뿐만 아니라 바다에 정박한 요트가 눈앞에 펼쳐져 있어 마치 해외 휴양지와 같은 분위기를 풍긴다.   또 유니클로는 미츠이 그룹이 운영하는 아울렛 바로 옆에 자리 잡고 있다. 경치 좋은 해안가에 약 170여개의 브랜드가 입점한 대형 아울렛까지 위치해 있는 요코하마 베이사이드는 가족 고객이 주말을 보내기에 안성맞춤이다. 경치 좋은 곳에서 식사도 하고 쇼핑을 즐기기 위해 먼 곳에서 방문하는 고객도 많다.  유니클로는 이러한 고객 특성을 점포 내의 머천다이징과 디스플레이에 반영하고 있다. 유니클로와 지유 모두 도심 내 위치한 다른 점포에 비해 다양한 라인과 상품을 구비해 놓았다. 또한 마네킹을 높은 곳에 설치해 스타일이 한 눈에 들어올 뿐만 아니라 고객들이 다니기 쉽도록 동선을 설계했다.  이에 대해 유니클로 관계자는 “아울렛과 가깝기 때문에 지나가는 길에 들르는 것이 아니라 옷이나 잡화를 구입하려고 일부러 방문하는 고객들이 대부분이다. 이러한 고객을 잡기 위해 기존 매장보다 마네킹 수를 늘려 다양한 코디를 제안하고 있으며 다양한 상품 라인을 구비하고 있다”고 말했다.  젊은이들을 위한 스타일링 제안유니클로가 힘을 쏟은 또 하나의 체험형 점포는 하라주쿠에 위치해 있다. 하라주쿠점의 가장 큰 특징은 유니클로와 지유가 공동 개발한 패션 스타일링 앱인 ‘스타일 힌트(Style Hint)’를 오프라인과 융합해 스타일을 제안하고 있다는 점이다. 점포의 콘셉트는 ‘리얼과 가상을 융합한 점포’이다.  ‘스타일 힌트’는 유저들이 올린 사진을 보면서 마음에 드는 패션 스타일을 클릭하면 유니클로 혹은 지유의 상품 중 비슷한 혹은 같은 상품을 보여주는 앱이다. 물론 앱은 유니클로의 온라인 쇼핑몰과 연동되어 있어 마음에 드는 스타일을 발견하면 구입도 바로 가능하다. 그렇다면 하라주쿠점은 스타일 힌트라는 앱을 어떻게 오프라인과 융합하고 있을까?   하라주쿠 점포 지하 1층에는 240대의 디스플레이가 한 쪽 벽면을 가득 채우고 있다. 디스플레이에는 다양한 스타일의 사진이 흘러나오고 있다. 이 사진들은 ‘스타일 힌트’ 앱과 연동돼 있다. 앱에서 마음에 드는 스타일을 클릭하는 것과 마찬가지로 오프라인에서는 마음에 드는 스타일의 디스플레이를 손으로 터치하면 제품에 관한 설명, 재고 유뮤, 매장 내 위치 등을 알려준다. 관심있는 아이템의 QR 코드를 클릭하면 자신의 핸드폰에서도 제품 정보를 확인하거나 구입하는 것도 가능하다. 즉, 유니클로 하라주쿠는 ‘스타일 힌트’ 앱을 리얼 점포에 구현해 놓은 것이다. 하라주쿠는 젊은이들이 모이는 거리다. 유니클로는 하라주쿠 점포의 고객층을 20대로 정하고 있는데, 이는 기존 유니클로 고객층보다 젊은 층에 속한다. 젊은 층에게 유니클로 브랜드로도 트렌디한 스타일링이 가능하다는 것을 어필하려는 심산이다. 실제로 필자가 방문했을 때도 벽면을 가득채운 패널을 시험해 보는 사람들 대부분이 20대였다.  젊은 고객들에게 어필하기 위한 또 한 가지의 전략은 UT(유니클로 티셔츠)의 활용이다. 하라주쿠점은 1층은 UT 티셔츠로 가득 채워져 있다. 헬로 키티, 디즈니와 같은 캐릭터 혹은 앤디 워홀 같은 아티스트의 작품과 협업한 유니클로에서만 만날 수 있는 티셔츠를 제안하고 있다.  유니클로 관계자는 한 인터뷰에서 다음과 같이 하라주쿠 점포의 비전을 설명하고 있다. “유니클로 역사상 젊은이들에게 가장 사랑받는 점포를 만들 것이다. UT를 통해 아트나 문화를 알리고 그것을 흡수한 젊은이들이 또 다시 새로운 문화를 만들어가는 사이클을 만드는데 일조하고 싶다.”   다른 콘셉트의 두 점포, 목적은 하나 위에 소개한 유니클로의 두 점포는 지역의 특성에 따라 타깃 고객도 다르고, 고객에게 어필하기 위한 콘셉트도 다르다. 요코하마는 가족 고객의 시간을 점유하는 전략을, 하라주쿠는 젊은 층에게 최신 기술을 이용해 스타일을 제안하는 전략을 취하고 있다.  각각의 콘셉트는 다르지만 유니클로의 목적은 결국 하나다. 국내 소비자들에게 라이프 웨어(Life Wear)를 모토로 하는 유니클로 브랜드를 체험하게 함으로써 브랜드력을 강화시키기 위함이다. 유니클로는 이달 또 하나의 체험형 점포를 긴자에 오픈할 예정이다. 유니클로의 체험형 점포가 소비자들에게 얼마나 어필할 수 있을지, 그리고 정체된 국내 매출을 성장시키는데 일조할 수 있을지 귀추가 주목된다.  

 최근 일본은 기능성 웨어를 둘러싼 경쟁이 치열해지고 있다. 축소되는 어패럴 시장 중에서 유일하게 성장하는 분야가 스포츠 웨어, 애슬레저(Athleisure), 그리고 기능성 웨어 세그먼트이기 때문이다. 어패럴 업계는 기능성이 강화된 제품 라인을 론칭하고 있으며 어패럴이 아닌 다른 업종에서도 기능성 웨어 사업에 속속 뛰어 들고 있다.  경쟁이 치열해지는 일본 기능성 웨어 시장 재택근무와 프리랜서 인구가 증가하고 야외 스포츠 활동을 즐기는 사람들이 늘면서 편안한 복장과 기능성 웨어에 대한 수요가 높아지고 있다.  특히 최근 높아진 캠핑의 인기 또한 기능성 웨어 수요 증가에 일조하고 있다. 일본에서는 1960년대 이후 몇 번의 캠핑 붐이 일었다 식었다를 반복해 왔는데 최근 들어 다시 캠핑이 인기몰이 중이다. 이번 캠핑 붐의 특징은 여성들과 젊은이들이 적극적으로 캠핑에 참가하고 있다는 점이며 이에 따라 스타일리쉬한 캠핑 웨어를 찾는 소비자 또한 늘고 있다는 것이다.   이러한 사회적 분위기에 더해 ‘워크맨(Workman)’의 대히트 또한 어패럴 업계들이 기능성 웨어에 주목하기 시작한 계기 중 하나이다. 워크맨은 작업복을 만드는 회사로 방한, 방열 등 높은 기능성을 자랑하는 옷을 제조해 현장이나 야외에서 일하는 작업 인부들을 타깃으로 저렴한 가격에 판매하던 회사다.  하지만 최근 몇 년간 워크맨의 높은 기능성을 일반 소비자들이 알아보고 애용하기 시작했다. 예를 들어 야외 노동자용으로 만든 옷이 바이크나 낚시를 하는 사람들 사이에서 입소문을 타면서 품절됐고, 주방에서 일하는 사람을 위해 만든 바닥이 미끄러지지 않는 신발은 임산부들이 신기 시작했다. 이러한 소비자 행동을 관찰한 워크맨은 본격적으로 ‘워크맨 플러스(Workman Plus)’라는 브랜드를 설립했고 매출은 2016년 496억 엔, 2019년 670억 엔으로  급성장했다. 일본 어패럴 업계 중 워크맨 만큼 빠른 성장률을 보이는 브랜드는 찾아보기 힘들다.  워크맨의 성공을 목격하면서 어패럴 업체뿐만이 아니라, 다른 업계에서도 ‘제2의 워크맨’을 꿈꾸며 자사 기술을 활용해 어패럴 시장에 참가하고 있다.     수도관 청소 회사가 만든 정장 작업복 ‘워크 웨어 수트’일본에서 화제가 되고 있는 기능성 웨어는 ‘정장처럼 보이는 작업복(スーツに見える作業着), 워크 웨어 수트(Work Wear Suit)’이다. 이름 그대로 포멀한 정장처럼 보이지만 높은 기능성을 자랑하는 작업복이다.  물에 젖지 않을 뿐만 아니라 구김이 잘 가지 않고, 형태를 기억하는 원단이기 때문에 접어서 가방에 보관하다가 꺼내 입어도 주름이 생기지 않는다. 물론 일반 세탁기에서 세탁이 가능하고 건조가 빠르기 때문에 매일 입는 작업복으로 손색이 없는 제품이다.  워크 웨어 수트는 건물의 수도관을 공사 및 청소하는 ‘오아시스 라이프스타일’이라는 회사가 자사 직원들의 모티베이션을 높이기 위해서 만든 작업복이다. 직원들이 매일 입고 싶을 만큼 패셔너블하면서도 작업복으로서 충실히 기능할 수 있는 옷을 만들기 위해 오아시스 라이프스타일은 2년에 걸쳐 자체적으로 원단을 개발했다.  워크 웨어 수트를 입고 작업하는 직원들을 보고 거래처 회사에서 ‘우리 회사도 그 작업복을 활용하고 싶다’는 의뢰가 쇄도하였고, 이러한 반응을 보고 사업화를 결심했다.  ‘정장처럼 보이는 작업복’이라는 캐치프레이즈가 큰 화제가 되었고, 워크 웨어 수트를 입고 농사를 짓는 농부의 모습이 다양한 언론에 보도되며 또 한 번 화제가 됐다. 물에 젖지 않고 구김이 없기 때문에 활동량이 많은 직업을 가진 사람들 예를 들어, 미용실 직원, 야외 활동이 많은 전문 포토그래퍼, 자동차 관리와 접객을 동시에 해야 하는 중고차 판매 딜러, 그리고 심지어 농부까지도 즐겨 입는다.  위아래 한 벌에 약 3만 엔 정도의 가격으로 소비자에게 크게 부담이 가지 않는 수준이다. 어패럴 업계의 상식을 뒤집는 발상과 기술력으로 연간 3억 엔의 매출을 올리는 히트 아이템을 수도관을 청소하던 회사가 탄생시켰다.  ​ 낚시 도구 회사가 만든 패션 브랜드 ‘디벡’낚시 도구로 유명한 일본의 ‘다이와’는 2018년 ‘디벡(D-VEC)’이라는 패션 브랜드를 론칭했다. 다이와는 낚시 인구가 감소하는데 따른 위기감과 비즈니스를 낚시 분야에만 한정시키면 더 이상 성장할 수 없다는 판단에 따라 패션 업계에 본격적으로 뛰어 들었다. 낚시 관련 용품을 제조하면서 쌓은 방수 및 방한 기술력을 디벡의 모든 패션 아이템에 적용시켰다. 방수 기능이 강한 니트나 재킷, 카본 기술을 활용해 만든 76g 밖에 안하는 접이식 우산 등이 히트 아이템이다.  낚시 웨어를 만들던 회사이기 때문에 디자인이 촌스러울 것이라는 예상을 깨고 디벡은 세련된 디자인을 자랑한다. 본래의 다이와와 전혀 다른 이미지를 풍기기 때문에 다이와가 만든 브랜드라는 것을 눈치 채지 못하는 고객들이 많다.  최근에는 일본의 유명한 어패럴 브랜드 ‘빔스’와의 콜라보레이션을 통해 ‘낚시를 가도 되는 일상복’을 콘셉트로 한 디자인을 선보였다. 다이와의 축적된 기능성과 빔스의 디자인 역량이 조합되어 기능성이 극대화되면서도 센스 있는 연출이 가능한 옷들을 선보였다. 기능성 웨어 시장을 둘러싸고 경쟁이 치열해지고 있으며 이에 따라 제품도 점점 진화하고 있다. 편안함, 방수, 방열과 같은 기능성은 기본이고 업체들은 디자인성을 강화하고 있다.  워크 웨어 수트처럼 멋있으면서도 기능성이 강화된 옷은 소비자들의 선택을 받는다. 가성비가 좋아 호평을 받은 워크맨도 디자인이 별로라는 고객들의 의견에 귀 기울이고 최근 유명 블로거, 유튜버 등과 협업을 통해 디자인에 힘을 쏟고 있다.  앞으로 기능성 웨어 시장은 한국, 일본을 막론하고 성장할 여지가 큰 분야다. 특히 코로나로 인해 양국 모두 재택근무가 증가했으며 앞으로 등산, 골프, 낚시 등 사람이 붐비지 않는 곳에서 즐길 수 있는 야외 스포츠가 더욱 인기를 끌 것으로 예상되기 때문이다. 상식을 뛰어 넘는 발상, 세련된 디자인, 그리고 기술력이 있다면 정체된 어패럴 시장에서도 얼마든지 히트 상품을 만들어낼 수 있을 것이다.​ 

 미국에 ‘베타(b8ta)’라는 회사가 있다. 2015년 실리콘밸리에서 시작한 스타트업으로 전 세계의 혁신적인 제품들을 만날 수 있는 오프라인 매장 22개를 미국을 중심으로 운영 중이다.  베타는 제품을 전시해 놓고는 있지만 제품을 파는 것이 아니라 ‘소비자의 행동 데이터’를 수집해 판매하는 점포로 오프라인 유통의 미래상을 제시하며 많은 관심을 불러 모았다. 베타 매장은 천장에 약 20대의 특수 카메라를 설치, 이를 통해 고객의 움직임을 분석 및 수집하고, 직원과 고객의 대화를 통해 얻은 제품에 대한 피드백을 제조업자에게 제공한다.  방문 고객을 분석해 상품 검증최근 오프라인 점포는 체험형 점포, 옴니채널 등 다양한 전략을 통해 살아남기 위해 애쓰고 있다. 특히 코로나 사태는 온라인 쇼핑의 입지를 더욱 강화시켰고 오프라인 매장의 고민은 점점 더 깊어질 것이다. 이런 상황에서 오프라인 점포를 ‘물건을 파는 장소’가 아닌 ‘데이터를 수집하는 장소’로 활용하는 사례는 오프라인이 나아가야 할 방향에 관한 힌트를 던져준다.  일본에서도 최근 물건이 아닌 소비자의 행동 데이터를 파는 점포가 등장하기 시작했다. 대표적인 예는 한국에도 많이 알려진 츠타야 서점을 운영하는 컬쳐 컨비니언스 클럽(CCC, Culture Convenience Club)이 만든 ‘츠타야 가전’이다.  CCC는 2015년 ‘라이프스타일을 제안하는 가전’이라는 콘셉트로 츠타야 가전을 오픈하였고, 2019년에는 ‘츠타야 가전 플러스’라는 차세대형 쇼룸을 선보였다. 츠타야 가전 플러스는 언뜻 보면 다양한 최신 가전제품을 판매하는 가전 양판점과 비슷해 보이나 실제로 제품 판매로 발생하는 매출은 얼마 되지 않는다(정확한 수치는 비공개). 츠타야 가전 플러스에서는 ‘OPTiM’이라는 회사가 개발한 AI 카메라를 설치, 고객의 영상을 촬영하고 이를 실시간으로 분석한다. 고객을 연령, 성별 등으로 세그먼트한 후 해당 상품 앞에서 어느 정도 서 있었는지, 제품을 어떻게 조작했는지 등의 고객 행동 관련 데이터를 수집하고 이를 제조사에 제공한다. 물론 방문 고객에게는 데이터를 수집할 것이라는 것을 사전에 미리 알려주고 있으며, 분석한 데이터에는 개인정보가 포함되지 않도록 처리해서 제조업체에 전달한다.   카메라를 통한 행동 분석만이 아니다. 츠타야 가전의 점원이 고객들로부터 듣는 목소리도 제조업체에 있어 귀중한 자료가 된다. 예를 들어 고객이 “조작 버튼의 위치가 어디인지 알기 어렵다”라는 의견을 말하면 점원은 즉시 이를 제조업체에게 전달한다. 제조업체가 사전에 고객으로부터 주로 어떤 내용의 의견을 듣고 싶은지를 지정하는 것도 가능하다.  상품 1개당 매월 평균 7천개의 행동 데이터와 약 50건의 고객 의견이 수집되며, 제조업체가 지불하는 비용은 상품 1개당 월 30만엔 정도이다. 고객 관련 데이터를 제공하는 대가로 얻는 수익이 츠타야 가전 플러스의 주된 수익원이다.  제조업체의 주된 목적은 수집한 데이터를 통해 소비자에 관한 이해를 얻어 제품 개선에 이용하거나 제품이 더 잘 팔리게 하기 위함이다. 오프라인에서 얻은 데이터를 온라인 판매에 활용하는 기업들도 많다고 한다. 츠타야 가전 플러스에서는 스타트업 뿐만 아니라 대형 가전 제조사를 포함한 약 90개사가 100개가 넘는 상품을 전시하고 고객의 반응을 들었다.  츠타야 가전에 출점한 어느 IT 회사 관계자는 “라이프스타일이 다양해지고 고객 수요의 변화도 빨라지고 있다. 어떤 고객이 어떤 상품에 흥미를 가지고 있는가를 분석해 상품 콘셉트 검증에 사용하고 싶다”고 전했다. 마케팅에 활용하거나 제품 개선에 이용츠타야 가전뿐만이 아니다. 작년 하반기부터 데이터를 수집하기 위한 쇼룸이 속속 등장하고 있다. 작년 가을에 연달아 개업한 시부야 파르코와 시부야 스크램블스퀘어에서도 이러한 쇼룸을 만날 수 있었다.  시부야 파르코 내에 위치한 ‘부스터 스튜디오(BOOSTER STUDIO)’ 또한 데이터 수집에 특화된 점포이다. 시장에 출시되기 전의 시작품을 주로 전시하고 있어 새로운 것을 좋아하는 얼리 어답터들에게 인기를 끌고 있다.  시부야 스크램블스퀘어에는 기간 한정(2019년 11월 28일~12월 25일)으로 ‘복스타(boxsta)’라는 점포가 운영되었다. 복스타에서는 스타트업 기업들이 개발한 IoT 기기 약 25개 품목을 체험할 수 있는 장소였다. 상품 지식에 관해 교육을 받은 전문가가 고객들에게 상세히 설명을 하면서 고객이 새로운 제품을 체험하도록 돕는다.  복스터 또한 매장 내 카메라와 마이크를 통해 상품에 대한 고객의 반응을 영상과 음성으로 취득, 이 데이터를 분석해 제조사에게 제공한다. 제조사는 마케팅에 활용하거나 제품을 개선하는데 사용한다. 복스타는 데이터 수집을 위한 쇼루밍(showrooming) 점포를 연내 사업화하고자 하며, 이를 위해 한시적으로 점포를 운영해 사업성을 판단했다. 오모테산도에 2019년 2월 기간 한정으로 오픈한 ‘아답터(adpt)’는 생활에서 바로 사용 가능한 실용적인 제품들이 주로 선보였다. 스마트폰의 앱으로 유명 바리스타의 레시피를 다운로드 받아 가정에서 재현할 수 있는 블루투스 커피 메이커, 자율 신경의 상태를 측정해 자신만의 영양보조제를 만들 수 있는 기기, 종이에 쓴 필기가 그대로 디지털로 저장되는 스마트 펜 등이 전시되었다. 얼리 어답터가 아닌 일반인들도 많이 방문했기에 제조업에 있어서는 소비자들의 의견을 듣고 반응을 살펴볼 수 있는 좋은 기회가 되었다.  오프라인에서만 수집할 수 있는 데이터오프라인 점포가 온라인으로 대체될 것이라는 우려가 많다. 하지만 오히려 오프라인은 소비자의 행동을 깊게 이해하고, 온라인에서 수집할 수 없는 데이터를 모으는 장소로서 활약할 수 있을 것이다. 온라인에서는 실제로 제품을 구입한 소비자의 정보가 주로 모인다. 위에 소개한 오프라인 쇼룸에서는 상품을 구입하기 전의 소비자 행동을 파악할 수 있다. 또한 오감을 사용해서 상품을 시험해보는 소비자의 행동에서 얻는 인사이트는 온라인에서는 얻을 수 없을 것이다.  서두에 소개한 미국의 베타가 이번 여름 아시아에 진출, 도쿄에 점포를 오픈할 계획이다. 베타의 운영 노하우를 배우기 위해 실리콘밸리를 방문한 일본 기업들도 다수 있었다. 베타의 일본 진출과 맞물려 제품을 팔지 않는 매장, 데이터 수집을 위한 쇼룸 형태의 오프라인 매장이 도쿄에 더 많이 등장할 것으로 예상된다.  

   지난 2월 흥미로운 뉴스가 커머스 업계를 들썩이게 했다. 김연희 보스턴컨설팅그룹(BCG) 대표가 한 트렌드 컨퍼런스에서 국내 온라인 커머스 시장의 최종 승자는 네이버가 될 것이라는 분석을 내놓은 후였다.  우선 이 분석을 요약하자면 한국의 온라인 커머스 시장은 참여기업이 많고 경쟁이 치열한데다 검색기반의 편의성을 갖춘 곳은 네이버 뿐이라 결국 네이버가 차지할거라는 예상이었다. 물론 이 소식이 전해지고 나서 업계 관계자들은 그 주장에 대해 갑론을박하면서도 네이버가 커머스의 공룡이 됐다는 사실은 모두 인정하는 분위기였다.  그리고 지난 5월 머니투데이에 네이버와 관련한 새로운 기사가 하나 올라왔다. 새로운 뉴스는 아니지만 제목이 시선을 사로잡았다. 제목은 ‘심판이 왜 경기를 뛰나, 네이버쇼핑 ‘공공의적’된 이유’였다.  내용은 네이버가 국내 가격비교 사이트에서 독점적 위치를 점하고 있는데 자신들의 비즈니스모델로 마켓플레이스를 열어놓는 것은 불공정한 일을 만들어낼 수 있다는 커머스 업계의 볼멘소리다.  물론 일부의 시선에서는 당연히 나올 수 있는 이야기다. 하지만 네이버가 왜 심판이냐는 대목에서는 고개를 갸웃하게 된다. 네이버의 영향력이 크다고 해서 심판을 하라고 한 사람이 있었냐고 묻는다면 답할 수 없다. 이는 꼭 e커머스 시장에만 해당되는 말이 아니다. 오프라인 최대 유통업체인 롯데나 신세계는 그럼 심판일까? 롯데나 신세계 그룹 내에서 최근에 가장 활발하게 일어나는 활동들은 아이러니하게도 제조업과 제조업이라고 잘라 말하기는 어렵지만 점점 유사해지는 PB(Private Brand)중심의 비즈니스 확장이다. 이마트에서 시작된 PB인 노브랜드는 전국 각지에 매장을 내고 성업 중이다. 노브랜드는 제조업일까? 유통업일까? 2015년 9개 제품으로 시작한 노브랜드는 출시 첫 달 매출이 약 1억9천만 원이었지만 2020년 현재 천여 개 제품을 내놓고 250개 매장을 운영하고 있다. 그리고 흑자 전환을 이루었다. 이마트가 만들어내는 많은 PB브랜드들의 확장과 성장을 두고 왜 심판이 경기를 뛰냐고 하는 것과 같은 이치다. 이런 PB의 성장은 오프라인에만 해당되는 이야기가 아니다.  홈쇼핑과 e커머스 업체들도 앞다퉈 PB 시장 확장을 위해 고민 중이다. 화장품 브랜드를 이미 오래전부터 운영해 오고 있고, 유통에서 파생된 여러 비즈니스를 확장하기도 하고, 새로 편입시키기기도 한다. 이는 비단 유통업계만의 현상은 아니다.  제조업체들도 생존을 위한 새로운 사업에 도전하고 있다. 패션기업들도 새로운 사업에 발을 들이고 있다. LF는 LF몰을 만들어 프리미엄 라이프스타일몰을 지향하고 있고 2019년 엘티엠푸드와 네이처푸드 등을 인수하며 식품 비즈니스를 확장하고 있다. 이런 현상을 단순하게 심판이 경기장에서 같이 뛰고 있다고 하기엔 시장 환경이 매우 복합적이다.  시장에서 심판이 사라졌다과거 패러다임에서 유통업계는 시장의 심판이라 불렸을 만하다. 제조사가 소비자를 만나는 장을 만들고 거기에서 유통경로 최소화라는 편익을 제공했다. 구색을 갖춰서 선택에 도움을 주고 가까운 곳에서 소비자와 만나게 해주는 전통적 유통의 역할을 했다. 하지만 세상이 바뀌었다.  제조사-도매-소매-소비자로 연결되는 전통적인 경로뿐만 아니라 다양한 업태의 커머스 형태와 유통의 경로가 생기면서 유통 비즈니스를 하는 업체들도 살아남기 위해서 새로운 영역을 넘봐야 하는 환경이 도래했다.  거기다 제조사 중심의 유통경로가 대형 유통업체 중심으로 바뀌면서 시장의 힘도 유통업체로 급격히 옮겨갔다. 이는 공급과잉의 자연스러운 결과이기도 하다.  마케팅이 격화되고 시장에서 선택받기 위해서는 유통의 힘을 이용하지 않을 수 없었는데, 유통 비즈니스도 기존 오프라인에 더해 온라인의 다양한 업태가 등장하고 제조사가 직접 고객과 만나는 것도 어려워지지 않음에 따라 서로 각자도생해야 하는 상황이 됐다. 결국 기존 유통이 주로 심판의 역할을 하다가 유통업체도 경기를 뛰어야 살아남게 된 것이다.  새로운 유통 플랫폼들은 새로운 심판으로 등장하기도 한다. O2O 비즈니스가 활성화되면서 새로운 판을 깔고 힘을 얻은 사업자들이 등장했다. 소비자가 이용하고 싶은 상품이나 서비스를 이용하기 위해서는 거쳐 가야 하는 플랫폼들이 늘어나면서 점점 심판이 더 경기를 잘하는 상황이 전개됐다. 룰을 만드는 선수라면 과연 기존의 선수들이 이길 수 있을까? 거기다 기존에는 이 경기를 중계만 하던 미디어들도 시장에 뛰어들어 돈을 벌지 않으면 살아남지 못하는 시대가 됐다. 미디어와 미디어의 콘텐츠가 상품이 되고 영향력이 커지면서 미디어도 유통을 하고 제조도 하는 업의 경계가 사라져가고 있다. 이런 현상을 블러(Blur) 이코노미라고 하는데 기존에 영위하던 업의 정의나 본질로만 생존하기 어려워지면서 산업간·업종간 경계가 허물어지는 현상을 말한다.  사실 지금은 힘이 있는 곳에서 경기장을 만들고 경기 룰을 만드는 것이 이상하지 않은 상황이 되어버렸다. 그렇다고 모든 룰이 힘있는 곳에서만 만들어지지 않는다는 점은 다행이다. 소비자라는 선수이자 심판이 새롭게 등장했기 때문이다.    소비자라는 심판이자 선수의 등장과거 소비자는 매우 수동적인 존재일 수밖에 없었다. 제조사가 정해주는 스펙에 맞춰 소비하는 것이 전부였다면 공급이 늘고 소비자의 선택권이 확장되면서 시장에서 힘의 우위가 공급자에서 소비자로 이동했다.  거기다 네트워크와 기술의 발달로 완전정보의 시대가 열리면서 소비자들의 한마디가 제조사의 흥망성쇠를 좌지우지하기도 한다. 승승장구하던 기업들도 리스크 관리가 안 되고 소비자들이 이에 대한 응징을 하면 시장에서 판도가 바뀌는 일도 이제 자주 나타난다.  과거 남양유업은 대리점 갑질 사태로 매출이 곤두박질했다. 이후에도 또 다른 구설수에 오르내리길 반복하면서 라이벌 회사인 매일유업과 전혀 다른 위치에 서게 됐다. 일본의 무역규제로 촉발된 노재팬 불패운동을 통해서 많은 일본 브랜드들이 시장에서 사라질 위기에 있고 이미 철수하는 브랜드도 있다.  물론 소비자의 힘으로만 이뤄지는 것은 아니나 이제 기업의 생존권은 그들의 기업 경영능력에도 달려있지만 소비자의 기준에 어긋나는 것도 큰 영향을 미친다는 것이 증명되고 있다. 소비자가 시장원리를 만들어가는 시대가 됐다. 공정이나 환경문제, 가치 소비 등에 관심을 갖지 않는 기업이라면 점점 소비자의 심판을 받게 될 가능성이 높다.  소비자가 심판의 역할만 하는 것은 아니다. 이제는 소비자들이 직접 시장에 선수로 등장하는 경우가 다양해졌다. 제조사의 상품을 소개하던 인플루언서들이 직접 화장품 브랜드나 패션 브랜드를 만들어 나오는 경우는 너무나 흔하고 과거에는 제조사의 이해관계자 역할을 하던 디자인회사나 기술회사들도 제조와 유통에 나서는 모습이 낯설지 않다.  국내 화장품 OEM, ODM의 대표주자인 하나인 한국콜마는 화장품을 매개로 개인도 브랜드를 만들 수 있도록 지원하는 플랫폼 기업이 되겠다고 선포했다. 이는 소비자도 이제 제조가 어렵지 않은 환경이 조성됐다는 뜻이다.  이미 시장은 선수와 심판의 옷이 서로 다르지 않음을 보여주고 있다. 이런 환경에서 심판의 역할은 사실 기업보다는 정부의 몫으로 가고 있다. 하지만 시장논리가 관의 논리에 의해 좌지우지될 수 있다는 우려는 여전히 크다. 이런 현실에서 기업들은 어떤 전략으로 시장에서 살아남아야 할까. 신유통 환경에서 생존하기현대자동차는 자동차 제조업이었던 업의 본질을 모빌리티로 재정의해 가고 있다. 현대자동차그룹이 론칭한 모빌리티 전문기업 모션은 차량관리 플랫폼을 만들어 렌터카 업체들과 협업해 나가겠다고 발표했다. 이는 자동차 유통환경도 소유에서 렌트나 리스 혹은 공유로 바뀌어가고 있기 때문에 나타난 현상이다.  현대자동차그룹이 제조를 하지 않는다는 의미가 아니다. 소비자들의 자동차 소비환경이 바뀌는 상황에서 제조업으로서 정의된 업의 본질만으로는 지속적인 성장이나 생존이 안 될 수도 있다는 위기의식이 담겨있다. 현대자동차 그룹은 이 플랫폼뿐만 아니라 세계 각국에서 새로운 모빌리티 사업을 영위하고 있다. 최근에 롯데쇼핑은 기존 오프라인 중심의 비즈니스 형태에서 벗어나 온라인에 초점을 맞추고자 지난 2년간 3조원을 투자해 롯데온을 론칭했다. 하지만 론칭 이후 평가는 가혹했다. 접속불가는 기본이고 오배송, 반품불가 등으로 인해서 대대적인 론칭 행사들이 빛이 바랬다. 여전히 오프라인의 사고방식에서 온라인을 바라보고 있다는 평도 있었다.  기업들에게는 예측 불가능한 환경에서 비즈니스를 하는 것처럼 어려운 것이 없을 것이다. 하지만 지금의 환경이 그렇다. 트렌드의 속도는 좇아가기도 버겁고 업의 경계들을 넘나들어야 하고 기존의 경쟁자들만 있던 환경에서 새로운 신흥강자들이 나타나고 있다. 어쩌면 새로운 비즈니스에 도전하지 않는 것이 더 안전하다고 푸념하기도 한다. 그런데 잠시는 안전할지 모르나 곧 생존을 걱정하게 될 것이 뻔하다.  지금 시장에서 뛰고 있는 선수들에게 필요한 룰은 점점 사라지고 있다. 기존 방식으로 생존이 힘들다는 것은 룰이 없는 경기장에 올랐다는 말과 같다. 생각하는 시간에 MVP(minimum viable product)를 가지고 시장의 반응을 빠르게 흡수하고 계속해서 소비자의 의견을 담아 확대 재생산하는 것이 중요하다. 가장 힘이 센 심판으로 등장한 소비자들이 어떤 가치로 시장을 평가하고 있는지 꾸준히 지켜보고 그에 부응하는 비즈니스 프로세스를 만들고 이미지도 구축해야 한다.  어려운 시장이라는 말로만 수렴되는 것 같지만 이런 시장에서 생존하는 기업들은 여전히 빠르게 성장하고 새로운 비즈니스를 만들어가고 있다는 것도 현실이다. 스스로에게 가장 엄격한 룰을 만들어내는 기업이 앞으로 생존할 가능성이 높아 보인다. 그래서 심판을 탓하기보다는 이제 선수들이 심판과 같은 역할도 하면서 시장이 요구하는 룰을 만들며 소비자를 이해시키는 경기를 펼쳐야 하는 때가 됐다. 이래저래 힘든 시장 환경이다.  

  1982년 발표된 이용의 <잊혀진 계절>이 있다. 이 노래의 가사 때문이겠지만 10월 31일만 되면 여전히 라디오에선 이 노래가 나온다.  ‘지금도 기억하고 있어요. 시월의 마지막 밤을~’ 보통 이런 경우에 ‘뇌리에 박혔다’고 표현하기도 하는데 비즈니스를 영위하는 모든 이들이 자기의 상품이나 서비스가 <잊혀진 계절>처럼 소비자의 상황이나 조건에 맞게 인지되거나 기억나기를 바란다. 이를 위해서 수많은 커뮤니케이션 메시지나 이미지가 만들어지고 사그라진다. 하지만 사람이 기억할 수 있는 용량은 한계가 있으니 이미지나 메시지를 자극적으로 만들어 인지도를 높이려는 시도가 빈번할 수밖에 없다.    1. 세월이 흘러도 만고불변의 진리는 있다미국의 롤랜드 홀이 1920년 발표한 내용 중에 광고효과의 심리적 단계를 정리했는데 AIDMA, 즉 사람이 정보에 노출되고 행동에 이르기까지를 인지(attention), 흥미(interest), 욕망 (desire), 기억(memory), 행동(action)의 순서로 움직인다는 내용이다.  물론 시대가 흐르고 디지털 커뮤니케이션이 주가 되면서 일본의 광고회사 덴쯔는 AISAS(Attention(인지)→Interest(흥미)→Search(검색)→Action(행동)→Share(공유)의 순서로 움직인다고 발표하기도 했다. 여기서 변하지 않는 2가지의 순서가 있으니 인지(attention)와 흥미(interest)가 바로 그것이다.  세상이 아무리 변해도 상품이나 서비스를 소비자에게 전달하고자 한다면 소비자에게 인지시키고 흥미를 갖도록 하는 것이 만고불변의 진리다. 이런 법칙에서 나온 것이 바로 광고다. 문제는 광고라는 것이 돈이 참 많이 든다는 것이다.  그래서 기업들은 신제품이 나오면 많은 돈을 들여 광고를 하고 온갖 프로모션을 하는데 상품이 성장기를 지나 성숙기까지 오면 광고 투자대비 효율이 나지 않기 때문에 점점 노출을 줄이게 된다.  게다가 과거 화려한 광고의 대장주였던 TV CF는 광고 효과 측정이 어렵고 점점 디지털 광고에 자리를 빼앗기면서 대량 노출보다는 타겟팅된 노출 중심의 커뮤니케이션으로 광고비 지출이 옮겨가고 있다. 이러한 상황에서 비즈니스 영위자들은 어떻게 소비자들의 이목을 사로잡아야 할까? 2. 비즈니스 영역에서 잊혀질 권리란 없다‘잡은 물고기한테 먹이는 주지 않는다’라는 오야 소이치라는 일본 평론가의 말처럼 많은 기업들이 소비자와의 커뮤니케이션에서 간과하는 것들이 있다. 어느 시점이 지나면 상품이나 서비스에 대한 노출에 소홀해 진다는 것이다. 잘 팔리던 상품들도 어느 순간 소비자들에게 노출을 멈춘다. 어느 정도 소비자의 마음속에 들어갔다고 판단하는 경우가 대부분 그러하다.  <장수돌침대 CF> ‘별이 5개’라고 부르짖던 장수돌침대 광고는 요즘 보기 힘들다. ‘남자에게 좋은데 설명할 길이 없네’ 하던 식품회사 광고도 요즘은 보이지 않는다. 물론 광고를 하지 않아도 유통 채널 곳곳에서 혹은 온라인 광고를 통해 개인화된 광고를 하고는 있겠고 매스커뮤니케이션을 통해 만들어진 인지도로 다른 방식의 노출이나 판매를 한다. 이는 일정 정도의 인지도를 쌓았으니 이제는 좀 더 효율에 포커스를 두어 수익을 높이겠다는 의도일 것이다.  반대로 끊임없이 TV 광고를 통해 지속적으로 상품을 노출하던 브랜드들도 있다. ‘침대는 가구가 아니다’를 외치던 침대회사는 여전히 박보검 이라는 톱모델을 기용해 노출하고 있고 우연이지만 같은 모델을 쓰는 코카콜라도 꾸준하게 여러 채널을 통해 메시지를 내보내고 있다. 이는 꾸준한 노출로 TOM(Top of Mind)를 만들어 구매의사를 자신들의 상품이나 서비스로 가져오는 전략이다.  이 전략은 돈이 계속해서 많이 든다는 약점은 있지만 시장의 지배력을 높이고 소비자 인지도를 통한 신뢰감 향상이나 구매의사를 높인다.  <에이스침대 CF>  두 가지 전략 모두 장단점을 가지고 있다. 초기 시장진입이나 인지도 향상을 위해 매스 광고를 하다가 줄이는 방법은 신상품이나 신생기업에게 인지도와 신뢰도를 높여주어 일정시점이 지나면 수익성을 높여준다. 그러나 일정 시점 이후에 광고를 줄이거나 없애면 소비자 인식에서 조금씩 사라져 어느 순간 타이밍을 놓치면 시장에서 주도권을 잃어버릴 수 있는 위험이 있다.  반대로 꾸준히 노출을 계속하는 경우 시장지배력을 유지할 수 있고 고객의 인지도를 일정 수준으로 가져가는 장점은 있지만 비용이 많이 들어간다는 단점이 있다.  여유가 있다면 꾸준한 노출을 해주면 좋겠지만 기업마다 사정이 다르고 시장 환경이 변하기 때문에 어느 것이 유리하다고 말하기는 힘들다. 다만 앞서 언급한 것처럼 일정시점 이후 타이밍을 놓치면 다시 소비자의 선택지에 들어가는 것이 쉽지 않다는 것이 문제다.  최근 프로스펙스의 광고가 회자가 되고 있다. 코로나시대와 맞물려 더욱 힘을 받고 있는데 88올림픽 금메달리스트 복싱선수 김광선과 배우 성훈이 나와 ‘잘됐으면 좋겠어’라고 말한다. 아직 구체적인 수치는 나오지 않았지만 회사 관계자는 광고 덕분에 매출이 오르는 것이 확실하다고 말한다.  소비재라는 특성이 유행을 많이 타고 경쟁자들도 많은 시장이라 조금만 소비자의 선택지에서 사라질 틈이 보이면 잊혀지고 만다. 기업들이 제일 좋아하는 상황이 나쁜 소식은 빨리 잊혀지는 것이고 좋은 소식이나 제품 광고는 오래가는 것이다.  하지만 아이러니하게도 나쁜 소식은 오래가고 제품이나 좋은 소식은 금세 잊힌다. 온라인 세상이 생기면서 개인의 정보나 사생활 이슈들이 본인의 의지와 상관없이 온라인에 지속적으로 존재하게 되어 ‘잊혀질 권리’라는 용어가 생기기도 했다. 하지만 기업에게 이런 잊혀질 권리는 없다고 보는 것이 맞다. 어쩌면 ‘잊히지 않을 권리가 있었으면 좋겠다’ 할지도 모르겠다.  무플보다는 악플이라는 심정이지 않을까? 상품이나 서비스뿐만 아니라 기업의 좋은 이슈나 나쁜 이슈 모두 기업의 역사이자 정체성이 되기 때문에 소비자들은 이를 잊기도 하지만 어디선가는 계속 찾아내기도 한다. 따라서 기업들이 고객과 커뮤니케이션하기 위해선 이런 시장의 생리와 인지상정을 고민하고 신중해야 한다.  3. 잊혀지지 않기 위한 커뮤니케이션 전략(1) 라이프 사이클에 기반한 꾸준한 실행 전략아기가 태어났다고 돌잔치를 하고 여기저기 알리듯이 새로운 비즈니스나 상품은 사방에 알리는 것이 당연하다. 물론 자원이 부족해 못하는 경우도 있겠지만 최대한 멀리 알리려는 노력은 모두가 한다. 다만 무작정 많은 자원을 쓴다고 해서 그에 비례해 매출이 늘지는 않기 때문에 상품의 라이프 사이클에 발맞춰 꾸준하게 소비자의 인식에 자리 잡기 위한 노출 전략을 유지할 필요는 있다.  무신사, 글로우픽, 마켓컬리의 공통점이 있다. 온라인 기반의 카테고리 킬러 브랜드라는 것이다. 이 브랜드들의 또 다른 특징은 디지털 커뮤니케이션 중심으로 성장해 왔다는 것이다. 그런데 최근에 TV광고를 하고 있다. TV가 여전히 타깃을 넓히고 인지도를 높이는데 주효한 채널이라는 증거다. 이 회사들이 더욱 성장하기 위해서는 새로운 고객을 맞아야 하고 인지도도 그만큼 높여야 하는데 이를 해결해줄 채널은 여전히 TV라는 데 이견이 없다는 뜻이다.  물론 MZ세대들이 TV를 점점 안 본다고는 하나 TV에 나오는 광고도 이제는 콘텐츠의 하나로 여겨지기 때문에 비용이 많이 들기는 하지만 이슈를 만들기에는 여전히 영향력이 있다. 그렇다고 많은 비용이 드는 비싼 매체를 계속 이용하라는 것은 아니다. 잊혀지기 전에 움직이라는 뜻이다.  (2) 밋밋해서는 주목받지 못하는 크리에이티브 전략모든 광고들이 소비자의 주목을 받는 것은 아니다. 많은 비용을 들여도 주목받지 못하는 경우도 많다. 모든 상품이 잘 팔릴 수 없듯이 수많은 메시지들 속에서 살아남는 것들도 한정적이다. 때문에 돈을 쓰자고 마음먹었으면 차별화된 메시지를 만들어낼 수 있도록 좀 더 크리에이티브에 강한 에이전시와 작업을 하든가 못 찾겠다면 인하우스에서 크리에이티브를 해결하는 방법도 있다.  <바디프랜드​ 정수기 CF>  최근에 가장 핫한 CF중에 하나가 바디프랜드의 정수기 광고가 아니었을까 싶다. 물론 안마기도 BTS로 인해 이목을 끌었지만 테크노여전사 이정현의 노래로 만든 정수기 광고는 많은 이들에게 회자됐다. 뉴트로에 맞는 기획을 했는데 광고주 쪽에서 내놓은 크리에이티브를 바탕으로 제작했다고 하니 앞으로 에이전시들 일하기 더욱 힘들어 질것 같다.  번뜩이는 아이디어를 바탕으로 광고를 하지 못하겠다면 어쩔 수 없이 빅모델을 써야 한다. 빅모델은 확실하게 주목을 끌어주기 때문이다. 물론 빅모델이 성공을 보장하지는 않는다. 시의적절하면서 상품이나 브랜드에 어울리는 모델을 찾는 것이 중요하다.  빅모델을 쓰건 반짝이는 아이디어를 바탕으로 소비자의 머리 속에 들어가건 밋밋해서는 살아남기 힘들다. 밋밋하다는 말이 무조건 나쁘다는 것은 아니다. 하지만 사람의 뇌는 매우 단순해서 기억하지 못할 메시지를 던지면 그냥 잊혀지는 것은 진리임을 잊지는 말아야 한다.  (3) 전후방 효과를 고려한 커뮤니케이션 전략커뮤니케이션 메시지를 만들기 위해서는 다양한 과정과 장치와 노력들이 필요하다. 과거에는 CF하나만 잘 만들어도 회자가 되기 쉬웠지만 메시지 홍수의 시대에는 쉽지 않다. 그래서 매스 커뮤니케이션만을 고려한 콘텐츠제작과 매체활용은 비효율적이다. 많은 이해관계자와 소비자를 적절히 참여시켜 꾸준히 이슈몰이를 할 수 있도록 고민해야 홍수에서 방주를 탈 수 있다.  버거킹은 최근 선보인 광고에서 2019년 촬영했던 모든 광고 속 와퍼 뒤에 경쟁사 맥도날드의 빅맥이 있었다고 비밀을 폭로했다. 이 광고는 온라인에서 회자되면서 전세계로 퍼졌다. 국내에서는 온라인에서 인기있는 ‘4딸라’의 주인공 김영철 씨나 타짜 곽철용을 연기한 김응수 씨 등을 모델로 기용해 전후방 이슈를 만들어 냈다.  또한 엘리베이터 TV 등 다양한 채널을 활용해 소비자의 기억을 만들어 주었다. 이제는 매스광고라는 말도 어색하다. 전채널에 파장을 일으킬 수 있도록 전방위적 커뮤니케이션 활용 전략이 기획되어야 살아남을 수 있다.  기업의 커뮤니케이션 담당자도 수시로 바뀌고 메시지를 제작해주는 에이전시는 더욱 수시로 바뀌고 소비자의 입맛도 빠르게 변하는 시대에 그보다 빠르게 아이템을 정하고 스토리를 짜고 콘텐츠로 만들어내는 일은 보통 힘든 것이 아니다.  하지만 메시지의 홍수에서 소비자에게 꾸준히 기억되고 사랑받기 위해서는 ‘잊혀질 권리’를 포기하고 지금도 기억하고 있다는 말을 들을 수 있도록 불철주야 고민하고 실행할 수밖에 없다. 이것이 시장이라는 사실을 비즈니스 관계자들은 항상 기억하기를 바란다.   

 1999년 조성모의 미소가 이슈가 되었던 음료가 있었다. 바로 웅진식품의 ‘초록매실’이었는데 광고는 조성모의 오글거리는 멘트로 안티팬을 양산했지만 초록매실은 빅히트를 쳐서 그 해 코카콜라 매출도 넘어섰다고 한다.  시대가 흘러 사회 분위기와 트렌드가 바뀌고 나니 해당 영상들이 재소환 됐고 SNL이라는 프로그램에서 패러디가 되었고 웅진식품은 조성모를 재기용해 초록매실 리메이크 광고를 찍기도 했다.  당시 매실음료의 인기는 웰빙 트렌드와 함께 주목을 받았고 경쟁사들도 유사상품을 앞다퉈 내놓았다. 이후 매실음료 시장은 연 2600억 원 규모가 형성됐다. 온갖 종류의 매실 음료 브랜드가 출시됐고 그 중에 ‘매력(梅力)’이라는 상표도 있었는데 매실이 음료시장의 아이템으로서 소비자에게 매력(魅力)이 있었다는 뜻이다.  시장에서 상품이나 서비스가 매력적이라는 평가를 받는 것은 매우 좋은 신호다. 소비자에게 관심을 받지 못하고 역사 속으로 사라지는 상품들이 셀 수 없이 많기 때문이다. 마케팅적으로 보자면 상품이 매력을 가지려면 상품자체가 형태나 특성, 디자인, 수명 등이 경쟁력을 갖추는 것이 당연하다.  상품이나 가격, 유통, 프로모션 등을 통해서 지속적인 차별화를 만들어 내야한다. 상품이 가지는 속성마다 각기 차별화 포인트가 있겠지만 좀 넓게 상품의 매력을 정의해 보자.  <1999년 웅진식품의‘초록매실’광고는 조성모의 오글거리는 멘트로 안티팬을 양산했지만 초록매실은 빅히트를 쳐서 그 해 코카콜라 매출도 넘어섰다. 사진은 SNL 프로그램에 출현해 화재가 된 조성모(아래).>  1. 상품으로서 매력의 정의매력(魅力)적이란 말은 참 매력적이다. 단어 자체가 주는 시니피앙(significant: 말이 소리와 그 소리로 표시되는 의미로 성립된다고 할 때 그 소리)이 우선 부드럽고 찰지다.  시니피에(signifié: 말에 있어서 소리로 표시되는 의미를 이르는 말)도 마찬가지다. 매(魅)는 한자로 해석해 보면 매혹할 매, 또는 도깨비 매다. 한자는 귀신 귀(鬼)+아닐 미(未)자의 조합인데 나름대로 해석해 보자면 귀신은 아니지만 홀리는 힘이 있다는 뜻이지 않을까? 사람이나 상품이나 ‘참 매력적이다’라는 말을 들을 수 있다면 인간의 관계에서나 비즈니스의 거래에 있어서 선취점을 따고 들어가는 것과 같다.  시장에서도 마찬가지다. 상품이 매력있다는 뜻은 디자인은 물론이고 성능이나 내구성 혹은 가치가 충분히 구매욕구로 연결될 수 있다는 뜻이다. 마케팅 용어로 번역해보자면 상품이나 서비스가 USP를 가지고 있다는 뜻이다.  USP는 ‘Unique Selling Proposition’의 약자로 독자상품으로 혹은 경쟁상품으로서 차별화를 할 수 있는 요소를 의미한다. 1940년대에 Ted Bates & Company의 로저 리브스(Rosser Reeves)에 의해 성공적인 광고캠페인을 위해 직접적인 유익을 제시해야 한다는 의미에서 시작됐지만 지금은 여러 분야에서 사용되고 있다. USP는 소비자에게 어떤 고유한 가치를 제공해야 선택받을 수 있다는 의미다. 시장에서 살아남는 혹은 소비자에게 선택 받는 매력은 어떤 것들이 있을까? (1) 독특한 매력독특하다는 뜻은 이전에 시장에서 보지 못했던 효용을 지닌 상품이 등장했다는 뜻이다. 요즘같이 없는 것이 없는 시장에서는 독특함을 만들어 내기가 쉽지 않지만 여전히 새로운 시장을 만들어내는 상품이나 서비스는 기존에 시장에서 존재하지 않던 또는 볼 수 없었던 효용을 소비자에게 제공한다. 초록매실이 시장에 처음 나왔을 때 시장의 반응은 매실음료의 독특한 매력을 느꼈기 때문에 그 효용을 수용한 것이다.  조성모의 오글거림은 시장의 주목도를 높이는데 한몫을 했지만 주목도가 매출로 항상 이어지지는 않는다. 매실음료가 음료 시장에 충분한 매력적인 상품으로 등장했다는 의미는 상품으로서 독특함을 가졌다는 뜻이다.  (2) 중요한 매력‘예쁜 쓰레기’라는 말이 있다. 공급과잉 시대에 등장한 용어라 할 수 있다. 예쁘고 정서적 만족감을 주지만 생활에 별 쓸모가 없는 즉 실용성이 거의 없다는 의미다. 요즘은 이런 예쁜 쓰레기도 매력이라고 할 수도 있지만 상품이나 서비스가 지속가능성을 가지고 시장에서 생존하기 위해서는 상품으로서 편익이 존재해야 한다는 뜻이다.  현대 생활에 있어서 없어서는 안 될 상품을 꼽으라면 아마 1번으로 오는 것이 핸드폰이 아닐까 싶다. 포노 사피엔스라고 불릴 만큼 현대인의 생활에 매우 중요한 상품이다.  어떤 이는 자동차를, 어떤 사람들은 컴퓨터를 꼽을 수도 있을 텐데 필자는 냉장고를 2번으로 꼽고 싶다. 정전이 되면 어느 집이나 가장 먼저 신경 쓰는 곳이 냉장고 아닐까? 요즘같이 더위가 일찍 시작될 때는 에어컨도 매우 중요하다. 가끔 ‘무인도에 가져가야 할 것 몇 가지’라는 질문을 받고 하는데 그 질문에 답할 수 있는 상품들은 중요한 매력을 가진 것이라 하겠다.  (3) 전달 가능한 매력어느 건강식품 광고 카피가 있었다. “남자한테 참 좋은데, 어떻게 표현할 방법이 없네.” 이 카피는 상품의 효능을 전달해 주고 싶었지만 여러 가지 제약조건을 역발상으로 이겨낸 사례다.  많은 상품들이 어디 어디에 좋다는 객관적 자료를 가지고 이야기하지만 객관적 자료나 메시지로는 사로잡지 못한 소비자들을 주관적 메시지 하나로 설득한 것이다. 이러한 사례는 아주 극히 일부지만 시장에서 사라진 많은 상품들은 시대에 필요한 매력을 전달하지 못하고 사라진 사례가 많다.  그 중에 하나가 3D TV가 아닐까? 기술의 발전으로 모니터를 통해서 3D 화면을 구현할 수 있는 세상이 됐다. 하지만 3D TV로 콘텐츠를 보려면 전용안경이 필요했다. 아직 3D TV를 접해보지 않은 많은 사람들은 경험해 보지 못한 차별화 포인트에 매력을 느끼지 못했다. TV의 많은 기술적인 요소들은 글이나 말을 통해서 설명이 가능하지만 3D의 모습은 비교가 되거나 상상이 잘 되지 않는다.  물론 프런티어 소비자들은 3D안경을 포함해서 신문물을 영접했지만 아직은 설익은 상품의 매력이 소비자에게 어필하지는 못했다. 투명 콜라나 초록색 케첩 같은 경우도 상품의 이미지가 상품매력을 전달하지 못해서 망했다. <LG전자, 이라크 최대 무역박람회서 IT 한류몰이.> ​ 2. 어떻게 매력적인 상품이 될 것인가?이론적으로 보자면 소비자에게 선택되기 그리 어렵지 않다. 소비자가 원하는 것을 공급자가 잘하는 방식으로 만들어서 채널에 공급하고 선택을 기다리면 된다. 하지만 이 이론이라는 것이 참 무섭다.  현실에 가서는 받아들이기 쉽지 않기 때문이다. 과거에 연예인들이 TV에 나와 이성에게 선택을 받기 위해 온갖 개인기를 바탕으로 매력을 발산하곤 했다. 이 과정을 살펴보면 매력적인 상품은 꼭 잘 생기고 춤 잘 추고 노래 잘 부르기만 하는 것이 아니었다. 대화의 과정에서 이성이 좋아할 만한 매력의 형태를 파악하고 그에 맞게 반응하는 이들이 ‘짝대기’를 받았다.  상품이나 서비스도 마찬가지다. 현실에서 먹히는 것은 이론과 현실이 다르다고 말하기도 하지만 소비자가 원하지 않은 상품이 성공한 사례는 별로 없다. 주로 공급자 마인드로 시장을 만들어내면 되지 않겠냐는 고집인 경우가 대부분이었다.  (1) 공급자도 소비자임을 잊지 말자공급자들이 새로운 기술을 가지고 시장을 개척하는 경우가 많다. 새로운 기술이 나타나면 아직 시장에서 평가받지 않았기 때문에 이 기술은 시장에서 먹힐 거라는 막연한 기대에서 상품을 만들어내는 경우가 많다. 이런 경우 대부분 소비자에게 선택되지 못했다. 공급자라는 큰 무리에서 보면 소비자가 보이지 않을 수가 있다.  하지만 공급자 속에 개개인은 소비자라는 점을 잊지 않으면 공급자 속에서 소비자의 니즈를 파악할 수 있다. 구글의 혁신적 상품이었던 구글 글래스도 그랬다. 혁신성은 품었지만 상품성을 놓고 보자면 아직 부족한 점이 많았다.  기술적으로 보면 매우 혁신적이고 시장에서 수용될 것이라 믿었지만 소비자들은 그렇지 않았다. 기술적 완성도를 떠나서 아직은 핸드폰의 상용성을 대체할 수 있는 것은 없어 보인다. 소비자가 이 사실을 가장 잘 알고 있다.  (2) 상품의 매력은 기본기에서 출발 한다LG의 건조기는 빨래의 정의를 바꿔 버렸다. 기존의 빨래는 세탁기가 하고 햇빛과 바람에 장시간 말려야 하는 것이라는 의미에서 지금의 빨래는 세탁기와 건조기를 거치면 바로 입을 수 있는 것으로 말이다. 하지만 LG의 건조기는 소비자의 원성을 듣고 소비자원으로부터 시정권고를 받고 무상리콜을 진행하고 있다. 빠른 건조의 효용성이 건조기의 생명이긴 하지만 냄새나는 빨래는 빨래의 효용성을 훼손한 것이기 때문이다.  건조가 잘 되고 전기요금도 덜 나오는 제품이 소비자의 선택 받는 것은 당연하다. 하지만 건조한 물이 고이고 이로 인해 세탁물이 냄새를 품게 된다는 것은 상품의 기본기를 제대로 고민하지 않은 것이다. 제품 설계 및 출시에 이런 현상을 보지 못했다면 빨래라는 기본기를 잊은 공급자 마인드가 자리 잡지 않았을까? (3) 소비자는 보수적임을 잊지 말자상품의 라이프사이클 그래프나 기술수용주기 그래프를 보면 소비자는 매우 보수적이라는 전제가 나타난다. 혁신수용자나 조기 수용자는 전체 소비자의 15% 뿐이다. 상품이나 서비스가 시장에 적응하는 데 꽤 많은 시간과 노력이 필요하다는 방증이다.  얼리어댑터라는 말이 유행하는 시대가 있었고 SNS에 새롭고 신기한 것들로 플렉스하는 시대이지만 많은 소비자는 여전히 검증되고 안전하고 많은 사람들이 써본 제품을 선택하기 마련이다. 물론 초기 수용자를 공략하지 못한 상품이 대다수 소비자에게 선택 받는 일은 거의 없다. 즉 초기 시장에서 메인 시장으로 넘어가기 위해서는 초기 시장에서 호응을 얻고 캐즘(초기시장과 주류 시장 사이의 정체상태)을 극복해야 한다.  이를 위해서는 소비자와 지속적인 커뮤니케이션이 필요하다. 보수적인 소비자가 움직이기 위해선 시장에서 신뢰와 매력이 담보돼야 한다. 보수적인 소비자를 움직이게 하는 힘이 매력의 완성이 아닐까? 사전에서는 매력(魅力)을 ‘이상(異常)하게 사람의 눈이나 마음을 호리어 끄는 힘’이라고 정의하나 시장에서는 이상하지 않고 현실적이고 논리적이다. 거기에 조금의 마력이 더해져야 매력으로 완성된다. 잘 나가는 즉 소비자에게 선택 받은 상품들은 기본기도 잘 되어 있지만 눈에 보이는 혹은 보이지 않는 매력을 완성하기 위한 끊임없는 노력과 소통이 그 기저에 깔려 있다. 상품의 매력은 마력이 아니다. 기본기와 커뮤니케이션에서 출발하는 실력이다.​ 

  ‘팬티입은 늑대’라는 동화책이 있다. 숲 속에 사는 많은 동물들이 산꼭대기에 사는 늑대를 두려워하면서  그의 출현에 대비해 온갖 비즈니스를 영위한다. 카나리아는 늑대가 나타나면 쓸 올가미를 팔고 멧돼지는 울타리를 팔고, 사슴은 공포증을 이겨내는 강연을 하고, 여우는 그에 대한 소식을 전하는 신문을 판다.  곰은 늑대로부터 살아남기 위한 태권도 수업을 하고, 다람쥐는 무서움에 좋다는 견과류를 판다. 온 마을이 늑대에 대한 불안과 공포로 가득하다. 심지어 세금을 모아 늑대 잡는 용감한 부대도 만들었다.  어느 날 늑대가 마을에 나타났다. 동물들은 얼음처럼 굳어버렸다. 그런데 늑대의 모습은 동물들이 상상하던 모습이 아니었다. 흐리멍덩한 눈빛과 빗자루 같은 털 그리고 우스꽝스러워 보이는 줄무늬 팬티까지…. 이런 늑대 때문에 공포에 떨었다는 것이 믿기지 않는 동물들은 이 늑대는 그 늑대가 아니라 부정했고, 반대로 늑대는 자신이 산꼭대기 늑대가 맞다는 것을 증명하고자 했다. 이 엄청난 사건은 사소한 오해가 점점 부풀어 공포를 만든 것이다. 늑대의 실체를 확인한 동물들은 이제 안심하고 살아갈 수 있겠다 싶었는데 그동안 늑대와 관련된 일만 하던 동물들은 무엇을 해야 할지 걱정이 늘어갔다. 늑대가 사라진 숲에는 또 다른 공포가 나타났다. 불안과 공포의 비즈니스 시대코로나 19가 전 세계를 강타하는 지금 우리나라는 마스크를 제외하곤 사재기 등의 혼란은 없지만 다른 나라 사정은 그렇지 않다. 혼란에 빠진 많은 나라에서 사재기로 인해 텅 빈 마트의 매대 사진들이 속속 올라오고 있으며, 영국의 한 간호사는 사재기를 멈춰 달라는 호소를 영상에 담아 올리기도 했다. 불안은 눈에 보이지는 않지만 시장 경제에는 어마어마한 영향을 끼치고 있다. 이런 불안 속에서 대부분의 비즈니스는 앞길이 보이지 않는 공포에 휩싸여 있지만 일부 비즈니스들은 반대의 경험을 하고 있다.  과거 경험들을 살펴보면 전쟁이나 기근, 전염병 등이 왔을 때 사람들은 불안과 공포 속에서 생존을 위해 사재기를 하는 반면 비즈니스를 하는 사람들은 그 틈을 노려 더 많은 이익을 노린다. 최근 화제가 되고 있는 드라마 ‘킹덤’에서도 그런 장면이 나온다.  역병이 올라온다는 소문이 돌자 장터에서 굿을 하고 귀신이 물러간다는 부적을 파는 장면이다. 이런 전쟁이나 초자연적 현상에 대한 패닉이야 당연한 것이지만 언젠가부터 시장은 불안과 공포를 자연스럽게 비즈니스에 적용하기 시작했다. 시장에서 ‘불안’과 ‘공포’는 다루기 좋은 판매 포인트가 되었다. 이 불안과 공포는 어디에서부터 왔을까? 산업화의 역설생활 속 많은 상품들은 기저에 불안과 공포가 깔려 있다. 생활을 편리하게 바꾸기 위해서 만들었다고 하지만 대부분의 판매 메시지는 불안을 먼저 이야기한다.  1994년 3월 우리나라는 생수 판매를 허가했다. 이미 75년부터 생수개발은 시작되었고 외국인에게 판매가 되었지만 시장에 나온 것은 이때가 처음이다. 왜 물을 사 먹게 됐을까? 산업화로 인해 하천의 수질을 믿을 수 없게 됐기 때문이다. 수돗물에서는 잇따라 중금속이 검출되어 수돗물에 대한 신뢰가 금이 갔고 급기야 ‘낙동강 페놀사건’이 발생해 이런 흐름에 불을 지폈다.  산업화로 인해 새롭게 나타난 상품은 생수만이 아니다. 공기 청정기, 정수기 등은 기본이 됐으며 이제는 산업화를 통해 등장한 많은 상품들이 친환경을 표방하는 상품으로 진화하고 있다. 이런 상품들의 가장 대표적인 메시지는 ‘지금 사용하는 상품의 해로움’이다. 산업화로 인해 많은 비즈니스가 성장하고 풍요로운 삶을 이뤄 준 것은 사실이나, 그 풍요가 새로운 불안과 공포도 가져오고 있다.  <마트에 들어가기 위해 줄선 사람들> 공급과잉과 불안소비 유도현재 시장은 포화상태이다 보니 사소한 것까지 불안과 공포를 바탕으로 한 상품들이 많아지고 있다. 수많은 상품들이 매일 미디어를 통해 사람들을 불안하게 만드는 메시지를 쏟아낸다.  건강식품회사들은 몸이 보내는 신호에 따라 반드시 우리 상품을 먹어야 좋아진다고 하며, 세제업체들은 미세플라스틱의 유해성을 강조하며 우리 제품은 이제 미세플라스틱을 넣지 않는다고 말한다. 가구업체들은 우리 가구는 비싼 대신 몸에 해롭지 않은 접착제를 사용하는데 저가의 가구는 싸지만 화학 접착제가 사용돼 믿을 수 없다고 말한다.  이처럼 친환경 제품이자 몸에 해롭지 않은 상품들은 시장에서 기존 제품들을 밀어내고 있다. 소비자들이 원하기 때문에 판매를 시작했는지, 반대로 판매를 위해 친환경을 내세우는 것인지, 무엇이 먼저인지는 모를 일이다. 시장에서 살아남기 어려운 비즈니스들은 그 불안과 공포를 소비자에게 전가하고 있다.  비교의 함정남과 비교하는 삶의 태도는 한국인이 가진 좋지 않은 습성이지만 비즈니스에서는 좋은 먹잇감이다. 남의 자식들은 다 다니는 학원, 학습지는 내 자식도 해야 하며, 요즘 어떻게 지내냐는 친구의 말에는 “뾱뾱” 그랜저로 대답도 해야 한다.  꼭 한국인만 비교를 하고 사는 것은 아니지만 유독 심해 보이는 것은 사실이다. 10여 년 전에 루이비통의 스피디백이 국내에서는 일명 ‘3초백’이라 불렸다. 지나다니다 보면 3초 만에 한 번씩 마주친다는 의미에서 그렇게 불렸다.  명품백을 온 나라 사람들이 들고 다니게 하려면 ‘누구는 이걸 샀다’라며 부러워해야 하고 ‘어느 집은 좋은 차를 샀다’고 옆구리를 찔러야 한다. 남들보다 뒤쳐지는 것을 상상하기 어려운 나라에서 불안과 공포는 매우 좋은 소재다.  저 사람보다는 내가 있어 보이도록 만들어주는 비즈니스의 현란한 말솜씨는 소비자의 불안을 가중시킨다. 너도나도 동참하도록 밀어준다.  물론 불안과 공포의 메시지가 역기능만 있는 것은 아니다. 사람들이 미래에 대한 불안과 공포를 통해 자신의 삶을 돌아보고, 미래 세대를 위한 준비도 하며, 서로 나쁜 짓을 하지 않도록 감시하는 역할도 한다. 다만 이런 불안과 공포 역시 과하면 모자람만 못하다.  SNS를 들여다보면 온갖 불안요소가 다 있다. 세탁기의 뒷면엔 보이지 않는 묵은 때들이 가득하고, 기존의 쓰던 베개들은 사람의 목을 아프게 하며, 침대에는 진드기가 가득하고, 수돗물로 샤워하면 큰일 날 것 같기도 하다. 눈에 보이지 않는 세상을 많이 보게 되니 불안과 공포는 매일 새로 태어난다.  어려운 시장에서 살아남기 위해서는 당연히 남들과 다른 차별화된 기능과 메시지로 소비자의 마음을 사로잡아야 한다. 그럼에도 넘지 말아야 할 선들이 시장에는 존재한다. 그것을 옛사람들은 ‘상도(商道)’라고 했다. 불안과 공포를 파는 시대, 비즈니스에서는 어떤 상도가 필요할까? 다른 상품 약점은 내 상품의 강점이 아니다시장은 전쟁과 다름없다. 이기기 위해서 살아남기 위해서 모든 수를 고민하는 곳이다. 오죽하면 마케팅 전쟁이라는 말까지 나올까? 하지만 진짜 전쟁에서는 적이 죽어야 내가 살지만 마케팅 전쟁에서는 적도 살고 나도 살아야 하는 경우가 더 많다.  시장에서 독점은 매우 좋을 것 같지만 많은 사례에서 보여주듯이 독점이 소비자에게 주는 혜택은 크지 않다. 같이 경쟁하며 성장하는 경우 소비자들도 좋은 상품을 구매할 수 있고 기업의 입장에서도 시장이 확대되는 효과를 얻을 수 있다. SM6와 말리부가 시장에 처음 나왔을 때 소나타는 긴장할 수밖에 없었다.  그렇다고 현대차는 그들의 약점을 팔지는 않았다. 더 좋은 소나타를 시장에 내놓았고 결과는 다시 예전 강자의 모습이 되었다.가끔 시장에서 다른 회사의 약점을 노출시키며 자사의 상품을 돋보이게 하는 경우들이 있다. 하지만 차별화의 메시지는 자사의 강점만으로도 소비자를 끌어들일 수 있어야 한다.  소비자들은 숫자에 약하다. 그리고 권위 있는 기관의 발표에도 약하다. 많은 상품들이 권위 있는 혹은 있어 보이는 기관의 숫자들을 활용하는데 숫자들이 제대로 검증되지 않는 경우도 많다.  <네덜란드의 한 식료품 점에서 쇼핑객이 힘없이 빈 선반을 바라보고 있다.> 검증되지 않은 데이터는 독의학적 데이터를 기반으로 상품을 팔아야 하는 의약품 업체나 건강보조식품 업체들은 이런 데이터의 유혹에 넘어가기 쉽다. 업체는 수많은 데이터로 소비자에게 소구하고 소비자들도 혹해서 구매하지만 유행처럼 지나가는 상품들이 허다하다.  자동차 회사들은 연비나 배기가스의 숫자를 조작해 홍역을 치른 바 있다. 이동통신사업자들은 최근까지도 속도를 내세워 1등을 자처하기도 했다. 하지만 소비자들이 생활 속에서 느끼는 체감속도와 서비스는 이전 세대 규격보다 나아 보이지 않는다. 소비자에게 체감되지 않는 데이터들은 불신을 키울 뿐이다. 정확한 정보와 데이터를 제공하는 것은 공급자의 기본원칙이다. 검증하기 쉬운 시대이니 팩트에 기반해 소비자와 소통해야 한다.  얼마 전 길 가던 여성을 쫓아가서 집을 침입하려는 사건이 세간을 떠들썩하게 했다. 어느 택배대리 수령회사는 이를 흉내내 피에로 도둑이라는 영상을 올려 원성을 샀다. 많은 기업들이 불안을 야기하는 장면이나 메시지를 통해 소비자에게 자극을 주고 유입되기를 바란다. 하지만 메시지를 잘못 보냈다간 부메랑이 되어 기업으로 돌아온다.  아이를 잘 키우고 싶은 마음은 모든 부모가 같다. 그런데 어떤 교육업체들은 이런 부모의 마음을 이용해 ‘지금 하지 않으면 당신의 아이는 뒤쳐질 것’이라고 이야기를 한다. 그러나 과도한 불안과 공포의 조성은 비즈니스 전반에 대한 불신을 쌓게 한다.  몇 년 전 커피에 들어가는 카제인나트륨에 대한 논란이 있었다. 카제인나트륨이 나쁜 것처럼 광고한 회사는 시장에 어느 정도 안착하게 되었다. 하지만 논란을 야기한 것에 대한 반감도 늘었다. MSG 논란이나 소포제 논란도 마찬가지다. 정확한 검증 없이 치고 빠지는 식의 마케팅은 소비자를 혼란스럽게만 한다. 불안에 매우 민감한 사회다. 점점 그 강도는 세질 것으로 보인다. 하지만 기업이 불안을 조장하고 자사 상품에 투영하는 것은 상도의 선을 넘는 것이다. 불안 말고 안심을 팔아라코로나19로 인해 모든 것이 비정상으로 돌아가고 있다. 많은 사람들의 마음 기저에 불안과 공포가 자리 잡고 있다. 불안과 공포를 통해 이익을 추구하는 것을 나쁘다고만 할 수는 없다. 하지만 비정상적인 상황을 이용하여 비즈니스를 확장한다면 분명 다시 일상이 안정되었을 때 소비자들은 그 기업을 재평가할 것이다.  유사이래 불안과 공포는 항상 비즈니스에서 활용하기 좋은 메시지이자 소재였다. 하지만 불안과 공포가 비즈니스 영역을 과도하게 침범한다면, 역으로 불안과 공포를 기업들이 되돌려 받을 것은 자명하다.  드라마 ‘상도’를 보면 임상옥이 가지고 다닌다는 계영배(戒盈杯)가 나온다. 이 술잔은 과욕을 경계하기 위해 만든 것으로 잔의 7할 이상을 채우면 쏟아진다. 불안과 공포가 비즈니스를 영위하는데 좋은 소재이기는 하나, 과하면 그 화살이 자신에게 돌아올 가능성이 크다. 불안과 공포를 부추기기 보다는 계영배의 의미를 되새기며 다독여주는 비즈니스가 필요한 시기다. ​ 

     수많은 사람들이 오고 가는 강남역과 삼성역. 두 개의 역은 강남구에서 가장 큰 유동인구를 보유하고 있으며, 수많은 회사들의 일터이자 다양한 사람들의 인생살이들이 오마주되는 대표적인 공간이다. 발빠른 사람들 속에서 내가 중심을 잃어버리고 휘청거리며 목표지점을 놓칠 수밖에 없는 그런 공간인 두 역 사이를 지나 선릉역을 빠져나올 때였다.  때론 비슷하게 때론 힙하게때는 바야흐로 6월 어느 날, 삼성역에서 강남역까지 2호선을 타고 오는 중에 굉장히 선명한 노란색 바탕에 백업 로고 프린팅이 형형색색 그려져 있는 티셔츠를 입은 아저씨가 필자의 눈에 들어왔다.  ‘요즘 아저씨들은 엄청 20대처럼 입고 다니는 구나’하면서 그 노란색 티셔츠 아저씨 옆을 보니 머리카락이 퍽이나 많이 쉰 4,50대로 추정되는 또 다른 아저씨가 회사원 옷차림에 백팩을 맨 채 쉴 새 없이 함께 웃고 떠들고 농담하고 있었다. ‘둘이 친구인가 보다’하면서 과연 2호선을 타는 사람들의 패션은 얼마나 휘황찬란한지 궁금해졌다.  오피스 상권이 밀집되어 있고 유동인구가 많은 강남역과 삼성역을 지나는 사람들의 옷차림은 매우 비슷하면서도 굉장히 다르고 다양한 패션 감각을 나타낸다. 오피스 룩을 중심으로 보면 삼성역이 강남역 보다는 조금 더 서구적인 오피스 룩을 연출하고 있는 반면 전통적인 한국 기업들이 많이 있는 강남역은 대체적으로 평범하고 수수한 오피스 룩을 연출하고 있다.  그렇다면 가장 떠오르는 힙한 2호선 패션의 종착역은 어디일까. 필자가 생각하기에 홍대입구역과 한국의 브루클린이라고 불리는 성수역이 아닐까 싶다. 전통적으로 힙합 언더씬과 한국의 스트릿 패션, 한국의 대표적인 예술 학교인 홍대 학생들과 홍대 인디음악 씬 그리고 연남동을 특색 있게 만드는 수많은 카페 사람들이 패션 중심지를 새롭게 형성하는 것이 아닐까.  또한, 성수역은 요즘 대세라고 불리는 블루보틀을 포함해 마치 홍대를 이루는 인디 힙합씬처럼 다양한 패션 브랜드, 수제 구두 브랜드, 그리고 개인 카페들이 다닥다닥 붙어 마치 젊은이의 성지처럼 새로운 패션 마켓이 형성되어 있다.   ​ 평범한 사람들의 진정한 OOTD 패션‘쇼핑’이라고 하는 물건을 구매하는 행위를 아이돌화 포장하는 인스타그램 스토리들을 자랑삼아 올리는 화려한 인스타그래머 스타들의 OOTD 패션을 보고 있노라면 드는 생각이 있다. 그들 패션을 ‘따라하고 싶다’가 아니라 ‘과연 평범한 사람들도 즐길 수 있는 진정한 OOTD 패션은 무엇일까’에 대한 의문점이다. 그 답은 바로 2호선에서 찾을 수 있었다. 지하철의 두 아저씨가 보여준 대조적인 4,50대들의 패션을 비롯해 평범한 오피스룩, 힙한 힙스터 2,30대 친구들의 현란한 룩, 그리고 꾸민듯 안 꾸민 듯한 룩 등 2호선을 타고 다니면서 마주치게 되는 평범한 사람들의 평범한 패션이야 말로 진정한 OOTD 패션인 것이다. 패션쇼장이 아닌 지하철 2호선에서 이 모든 것을 무료로 관람할 수 있어 보는 재미가 쏠쏠하다. 일상의 OOTD는 우리가 흔하게 이용하는 대중교통인 지하철에서 찾을 수 있다.  동대문역사공원역을 내려야만 볼 수 있는 동대문 디자인 플라자에서 서울 패션위크가 진행된다고 하더라도, 평범한 사람들의 데일리 패션위크는 오늘도 쉬지 않고 2호선 전동차 안에서 진행되고 있다.  스타일리스트와 모델 같은 지하철 2호선 사람들은 오늘도 내일도 각자의 개성을 뽐내는 OOTD 패션을 마치 런웨이를 걷듯이 걸어다니며 지하철 2호선의 또 다른 패션 위트를 만들어낸다.​ 

 드디어 온라인 마켓에서의 전쟁이 시작되었다. 바로 에르메스 때문이다. 전통적인 판매 채널인 메종 에르메스 매장 판매 정책(in-store selling policy)만을 고집하던 그 대단한 에르메스 메종이 드디어 온라인 진출을 선포한 것이다.  에르메스의 온라인 판매 전략이 현실화될 것을 상상해본 독자가 있는지 궁금하다. 에르메스의 온라인 판매가 상상이 아닌 실화가 되다니, 필자는 에르메스의 뉴스를 보고 놀라서 할 말을 잃었다. 현재 패션 온라인 마켓은 춘추 전국시대라고 봐도 무방하다. 럭셔리 브랜드 섹터만 봐도 그렇다. 신종 코로나 바이러스처럼 신종 온라인 편집숍들이 전세계적으로 명품 업계를 뒤흔들며, 패션 매거진의 메인타이틀을 거머쥐고 있다. 그 대표적인 예는 육스 네타포르테 그룹과 매치스패션닷컴 그리고 파페치이다. 태생은 영국 런던에 베이스를 둔 온라인 편집숍이지만 판매 전략과 브랜드 아이덴티티 그리고 소비자 성향은 조금씩 다르다. 전세계에서 가장 큰 육스 네타포르테 그룹은 약 900여개의 디자이너 브랜드를 다루고 있다. 미스터포터, 육스, 네타포르테(mr.porter, yoox, net-a-porter)로 카테고리를 이루고 있으며 소비자들은 다양한 브랜드를 온라인상에서 모두 경험하고자 한다.  예를 들어 미스터포터는 포터맨(porter man)으로 불리는 미스터포터 담당 배달 사원이 집 앞까지 가져다주는 서비스를 런던에서 제공하고 있다. 때문에 런던 사람들은 고급 백화점인 헤롯의 명품을 비교적 저렴한 가격으로 구매할 수 있다.  온라인 마켓은 춘추 전국시대매치스패션닷컴은 1987년에 작은 오프라인 편집숍으로 시작했으나, 현재는 온라인 편집숍에 총력을 기울이는 대표적인 라이징 스타 플레이어이자, 한국 사람들이 가장 많이 즐겨 찾는 흥미로운 패션 소식과 스타일링 서비스를 제공하는 온라인 글로벌 럭셔리 마켓 웹사이트 브랜드로 자리매김하고 있다.  매치스패션닷컴에서만 제공하는 마이 스타일리스트(My Stylists)와 마이 커스터머 케어(My Customer Care) 서비스는 다른 브랜드와는 다르게 스타일링 조언과 고객 서비스를 이메일과 전화상으로 무료 상담 받을 수 있는 일종의 원격 럭셔리 서비스(remote luxury service)이다. 런던 패션위크 기반으로 활동하는 신진디자이너 브랜드를 선호하는 매치스패션닷컴처럼 소비자들도 새로운 스타일과 브랜드를 믹스매치하는 스타일링을 선호하는 편이다.   <메종 에르메스 온라인 스토어.> 파페치는 현재 브라운스닷컴을 인수했으며 옴니채널 즉, 온라인과 오프라인을 모두 파페치의 세상으로 만들어 고객에게 총체적 쇼핑 경험을 선물하는 고객서비스를 실천 중인 유일무이한 편집숍이다.  전세계에 있는 부띠끄 형태의 편집숍을 모두 모아놓은 것처럼 엄청난 속도로 온라인 럭셔리 시장을 장악하고 있다. 소규모의 부띠끄 서비스를 접해본 오프라인 소비자들이 온라인 부띠끄 서비스를 느끼고 싶어서 찾게 되는 부띠끄형 셀렉트 럭셔리 쇼핑 맛집이 바로 파페치라고 할 수 있다.  그 외에 에르메스 온라인 숍이 대표적인 온라인 채널로 자리 잡기 위해서는 온라인 럭셔리 숍이 이미 많이 포진해있는 글로벌 온라인 편집숍 지뢰밭에서 경쟁해야만 한다.  경쟁을 치뤄야 하는 에르메스이와 같은 보이지 않는 손이 작동하는 온라인 경쟁이야말로 에르메스를 기다리는 현재와 미래의 소비자에게 에르메스가 가진 브랜드 아이덴티티와 진정성을 더 강력하게 어필할 수 있는 조건이 아닐까 싶다.  에르메스는 과연 어떤 특별한 온라인 서비스로 전세계에 표류하고 있는 잠재적 에르메스 고객들에게 다가갈지 귀추가 주목이 되는 2020년 6월이다. 에르메스 온라인 웹사이트의 형태, 폰트, 심지어 어떤 고객 서비스 언어의 톤과 느낌으로 온라인을 구현할지 무척이나 기대되고 궁금한 그야말로 뜨거운 여름이다.  “여러분들은 이제 에르메스의 대표적인 켈리백과 버킨백을 온라인으로 구매할 준비가 되셨나요?”​ 

 세상은 뒤바뀐다고 했던가. 어느 순간부터인가 한국의 날씨는 런던의 날씨처럼 변덕을 부렸다. 아주 성격 있는 사람처럼 말이다. 한국의 패션 트렌드도 불쾌지수 높은 날씨처럼 제각각으로 변화하고 있다.  샤넬을 오직 최고의 브랜드로 생각하는 사람, 펜디만을 사랑하는 사람, 코스(COS)만을 애용하는 사람, 자라(ZARA)의 세일 시즌만을 오매불망 기다리는 사람, 온라인 직구만 사랑하는 사람, 인스타그램 출신의 온라인 오픈 마켓을 사랑하는 사람 등의 다양한 패션 소비자 직군을 만들어내는 한국의 2020년 5월은 샤넬에게 어떤 시간일까. 오픈 런의 기적아마도 샤넬에게는 2020년 5월은 모든 언론에 대서특필된 ‘가격효과’의 시간이었을 것이다. 코로나19의 전세계적인 팬데믹 현상 때문에 벌어진 소비동맥경화 때문에 판매가 힘들어진 샤넬이 만든 5월의 소비 기적, 오픈 런의 기적을 보았는가.  필자는 샤넬을 개인적으로 좋아하지도 싫어하지도 않는다. 명품의 세계를 분석하기를 좋아하는 필자는 샤넬의 가격 전략을 보면 항상 놀란다. 놀라울 만큼 가격 상승세 그래프가 거의 매년 올라가기 때문이다. 샤넬과 동시에 항상 비견되는 루이비통. 루이비통 또한 한국 소비자들에게 명품 바잉 리스트 톱3 안에 드는 브랜드로서, 항상 가격 상승의 경쟁에 불을 붙이고 있다. 과연 샤넬은 2020년 5월을 2019년 5월과 얼마나 다르게 보내고 있을까. 앙금 없는 붕어빵일단 샤넬의 시그니처 크리에이티브 디렉터인 칼 라거펠트가 2020년 5월에 없다. 그는 나이 듦과 상관없이 나이가 들수록 자신의 매력 포인트를 하나하나 더해가는 사람이었다.  물론 칼 라거펠트가 한국 사회에서 말하는 정상적인 혹은 일반적인 성 정체성을 가진 사람은 아니지만, 칼 라거펠트는 샤넬의 대표 아이콘이자 샤넬 하우스의 새로운 스타일을 계속 연주하는 샤넬 스타일의 지휘자였다. 그 지휘자가 없는, 소위 말해서 팥 앙금 없는 붕어빵이 된 현재 샤넬은 진정으로 스타일을 새롭게 입히고 소비자들을 유혹하는 매력쟁이인가 아니면 일명 샤테크라고 불리는 명품 투기를 조장하는, 오픈 런의 기적을 만드는, 5월의 소비 기적을 만드는, 새로운 형태의 소비 자극 메커니즘을 창출하는 아이코닉 브랜드일 뿐인가. 샤넬을 아이돌처럼 떠받드는 한국 소비자들에게 묻고 싶다.  “과연 샤넬의 2020년 5월은 어떤 시간이었습니까?”   샤테크의 이유샤넬의 2020년 5월은 대변혁의 시기라고 생각한다. 샤넬은 지금까지 물론 메가 히트 명품 브랜드로서 특히 한국에서 그 입지를 견고히 쌓아 왔다.  끊임없는 신인 명품 브랜드의 등장과 더불어 다양한 온라인 판매 루트로 판매되는 판매 경로 경쟁에서 샤넬은 굳건히 ‘오프라인 공식 판매점 정책(only Chanel off-line official stores policy)’으로 당당하게 1등을 놓치지 않고 있었다.  하지만 코로나19라는 전례 없는 위기 속에서 명품 브랜드 판매 추락에 충격을 받은 샤넬은 다시한번 샤넬의 가격 결정력(selling price power)을 보여줌으로써, 샤넬의 판매 가격 권력(다른 말로 하면 가격 올리기 경쟁력)을 그들의 추종자들에게 직접적으로 과시를 한 2020년 5월이다. “왜 샤넬이 그렇게 좋으세요?” 라고 질문을 받는 모든 샤넬 팬들이 하는 대답은 제각기 다르다. 하지만 공통점이 있다.  “샤넬은 언제나 가격으로 보상심리를 만족시켜주죠”라는 대답이다. 가격이 모든 명품의 의미를 결정짓는 가장 중요한 기준은 아니지만 샤넬만큼은 가격이 전부인 것처럼 보인다. ‘샤넬+재테크=샤테크’라는 용어가 괜히 나온 것이 아니다.  샤넬의 공식 모델과 더불어 샤넬을 공식적인 파트너 브랜드로 갖는 인플루언서 모델을 샤넬 프렌즈라고 부른다고 한다. 샤넬프렌즈로 선택받은 자들의 사람 중의 한 명은 블랙핑크의 멤버 제니라고 한다.  샤넬의 친구, 샤넬의 인플루언서는 샤넬로부터 선택받은 자이지만, 스마트한 소비자로서, 샤넬을 선택할 수 있는 권리를 가진 사람들은 사실 대중들이다. 대중의 외면을 받은 소니아 리키엘이 결국 세상에서 사라진 죽는 브랜드가 된 것처럼 대중의 무관심은 그 어떤 메가 브랜드라도 생명을 멈추게 할 수 있는 보이지 않는 힘이 있다.  그렇다면 마지막으로 독자들에게 묻고 싶다.  “샤넬의 2020년 5월처럼 샤넬의 가격 인상 정책이 미래에 반복된다 해도 지금처럼 열광하실 건가요?”  이 질문의 대답을 할 주인공은 샤넬 프렌즈가 아닌 바로 평범한 소비자인 당신이다. ​ 

 2013년과 2020년, 가로수길은 너무나 많이 달라졌습니다. 메가 브랜드의 생존조차도 가늠할 수 없는 2020년, 가로수길은 소규모의 독립 디자이너 레이블은 거의 다 사라져가고, 오랜 시간동안 2012년부터 가로수길에서 로스터리 카페를 운영하던 커피 아르코조차 쎈느라는 이름으로 바뀌어 성수동으로 떠났습니다. 2013년처럼 사람들의 사랑을 받는 가로수길의 모습은 온데간데없이 사라지고 대형 브랜드의 경쟁의 각축장이 된 가로수길은 예상보다 참혹합니다. 남성복이 사라졌다가로수길의 2013년은 다양한 독립 브랜드들의 활동의 공간이었고, 그 브랜드를 쓰고 소비하는 소비자들의 모습도 다양했습니다. 하지만 2020년 현재, 가로수길은 극단적인 모습이 되어가고 있습니다. 커피를 중심으로 하는 카페 시장에서의 경쟁과 그 외 다양한 음식점들과 술집들로 점점 잠식당해가는 가로수길 사이에서, 새로운 디자이너가 생산하는 새로운 브랜드를 보는 일은 이제 소비자의 권리가 아닌 소비자의 이루지 못한 꿈으로 남을 만큼 어려워졌습니다. 예를 들어 ‘SJYP’라는 플래그십 스토어는 현재, 판매를 진행하는 쇼룸과 플래그십 스토어의 역할을 하고 있으나, 2020년 직접 방문하여 확인한 결과, 남성복은 전혀 다루고 있지 않은 여성복 전문 플래그십 스토어였습니다.  여기서 왜 성별을 따지느냐고 묻는 독자도 있을 것입니다. 필자는 남자로서, 남성복에 관심이 많은 사람이기도 하고, 요즘 패션계의 화두로 떠오르고 있는 앤드로지너스 즉, 성의 경계를 무너뜨리는 일종의 새로운 뉴룩-펑크 문화에 걸 맞는 젠더리스 룩을 찾고 있는 사람으로서, 남성복 또한 패션시장에서 그 존재감과 그 의미성을 인정받아야 한다고 생각하기 때문입니다. 물론, 남성복을 찾아 헤매는 남성 소비자들이 많이 없다는 것을 잘 알고 있습니다. 하지만, 원래 남성복을 전개했던 SJYP 마저도 한국 소비자들에게 선보여야 할 남성복을 외면하고 있다면, 그것은 분명히 가로수길의 패션을 소비하고 숨 쉬게 만드는 중요한 역할과 그 시선을 가진 소비자들의 선택이 여성복에만 치중된 경향을 보여주는 단면이라고 할 수 있겠습니다. <가로수길 '자라' 매장> ‘자라’와 ‘H&M’의 노력에 박수를가로수길에는 샤넬, 구찌, 셀린느, 지방시 등의 우리가 이렇다 할 명품 브랜드 쇼룸은 없지만 자라, H&M, COS 등의 브랜드들이 있습니다. 필자가 생각하기에 2013년과 2020년 사이에 가장 큰 성장을 이룩한 브랜드는 ‘자라’와 ‘H&M’이라는 생각이 들었습니다.  자라와 H&M은 시즌별로 계속적으로 소비자들의 입맛과 코드를 따라가기 위하여 노력하고 있고, 특히 패스트패션브랜드 보다도 더 빨리 바뀌는 한국 사람들의 성향을 파악하는 데 게을리 하지 않는다는 점에 대하여 동시대를 살아가는 사람으로서 박수를 쳐주고 싶을 뿐이기 때문입니다. 독립 브랜드는 어디로2018년 어느 날, 방문했던 ‘한 스타일’이라는 스타일 브랜드 편집 숍에서 진행했던 90% 세일은 필자에게 “과연 이태리 수제 장인이 만든 브랜드조차도 판매를 위해서 90% 세일 처리를 한다면, 과연 높게 형성된 가격의 의미는 무엇인가?”라는 질문을 계속 하게 만들었습니다. 현재 2020년, 가로수길의 처음과 끝을 직선으로 걷다 보면, 한국 사회의 현재와 미래 그리고 운명의 앞날이 보이기 시작합니다. 대형 커피 프랜차이즈점들의 생존, 뷰티 스토어, 중간 중간에 있는 메가 브랜드들의 숍, 헤어 살롱, 그리고 거기서 살아남기 위해 발버둥 치는 독립 브랜드 디자이너들의 소리 없는 아우성이 존재하는 쇼룸들….  가로수길 메인 로드에서 가장 많은 사람들이 붐비는 곳은 아이러니하게도 그 패션을 사진 찍어 전 세계 사람들과 lG라고 줄여 말하는 SNS에서 소통할 수 있게 도와주는 전자 디바이스를 파는 애플 스토어입니다. 앞으로 패션은 직접 옷을 보고 만져보는 오프라인이 아니라 화면 속에서 옷을 보고 만져보는 디지털 쇼룸이 진행될 것이라 생각*했던 그 2016년이 생각나면서 필자는 독립 디자이너들의 쇼룸이 점점 오프라인 공간인 가로수길에서 사라지고 있는 현실에 대한 안타까운 생각으로 고개를 떨군 채, 가로수길의 메인 도로를 가볍지 않은 걸음으로 걸었습니다. *필자가 2016년 1월 파리에서 파리패션위크에 참여한 영국 레이디 웨어 브랜드 롤랑 뮤레(Roland Mouret)에서 스튜디오 인턴으로 일할 때 느꼈던 생각이었습니다. 

 소매상인과 온라인판매자들이 동대문도매시장과 남대문도매시장, 대구·부산의 지방도매시장을 직접 방문하지 않고 의류를 구매할 수 있게 연결하는 한국의 도매의류 B2B 플랫폼으로는 ‘신상마켓’과 ‘링크샵스’가 있다.  그렇다면 중국 소매상들이 도매시장을 방문하지 않고 의류와 패션잡화를 소량구매 및 사입할 수 있게 된 것은, 중국대륙의 상품을 공장과 도매상인을 소매상인들과 연결하는 온라인 중계사이트인 중문판 알리바바가 중국도매사이트로 유일했다고 할 수 있다. 중국의 대표적인 의류유통의 큰 양대산맥이라고 할 수 있는 도시로는 광저우와 항저우라고 통상 말하고 있지만, 지금은 중국 또한 온라인 유통의 발달, 모바일 SNS의 빠른 소통 등으로 도매시장 유통의 방법들이 너무나 빠르게 변화하고 진화해가고 있다. 중국 도매시장 유통 진화기존의 중국대륙의 각 성(省)과 성(省)사이의 무역공급 개념의 도매시장과 달리 외국 바이어 상대의 오더숍 개념의 도매시장들은, 시장에서의 유통보다 온라인으로 유통방향을 바꿔감에 따라 매우 쇠퇴해가고 있다.  반면 시간이 흐를수록 성장하는 온라인 판매상인들의 사례를 밴치마킹하는 기존의 공급상과 생산공장들은, 본토의 알리바바와 글로벌 알리바바 및 여러 온라인 사이트에 입점하면서 온라인을 통한 매출과 규모가 점점 커짐과 동시에 유통 방법에도 많은 발전과 다양한 변화가 발생하고 있다. 특히 여러 상품군중에서 의류, 패션잡화부분은 알리바바에서의 약진에서 벗어나 의류, 패션잡화를 단독으로 생산하는 공장과 도매상인을 소매와 연결하는 중계도매사이트도 생겨나게 됐다. 중국내 기존 온라인 판매에 낱개 주문이 어려운 B2B판매는 알리바바에서 구매를 하고, 낱개 구매가 불가능했던 소매판매 부분은 알리바바 자회사인 타오바오(淘宝)에서 유통하는 것으로 도매와 소매를 양분해왔던 것 같다.  알리바바에 입점하기 힘든 소규모 생산자와 하청업자들은 입점 진입 장벽이 낮은 타오바오의 온라인 매장을 본인들의 도매매장을 알리는 홈페이지처럼 활용하면서 광저우 시내 도매시장의 높은 임대료로 의류도매시장 사이에 급격히 인기가 높아졌다.  또 중국 부동산 시행사들과 건물주들이 사허도매시장 외곽의 주거지역 건물들을 소규모 단위의 작은 매장과 저렴한 임대료로 분양을 많이 한 탓에, 소규모 의류 하청업자와 의류 중개상인들이 기존의 높은 임대료와 달리 도매시장 진입장벽이 낮아지는 계기를 맞게 됐다.  <광저우 기반의 VVIC가 가장 빠르게 성장하는 선두주자이다.> 타오바오 상인들과 동반성장하지만 도매시장 방문객과 매장의 증가 비율이 맞지 않다보니, 처음 도매시장에 입점한 도매상은 타오바오 소매를 겸한 도매유통을 했다. 2010년쯤에는 도매상인 명함에 QQ 주소와 타오바오 주소를 함께 기재하곤 했다.  이후 타오바오가 급격히 발전하면서 대부분의 도매상인들이 타오바오상점을 오픈, 의류들을 진열하면서 명함에 타오바오 판매가의 절반이라는 뜻으로 중국어 ‘一半’을 기재하거나, 타오바오 소매판매가격보다 마이너스 20원(-20元), 마이너스 10원(-10元)이라고 기재하던 것을 유행처럼 모두 적었다. 이때 광저우의 프로그래머들이 의류전문 B2B와 B2C를 동시에 진행하는 플랫폼을 만들고 시작하게 됐다.당시 만들어진 플랫폼으로 광저우에는 2020년 현재 ‘VVIC’, ‘17왕(17网)’, ‘호뉴뉴(货牛牛)’가 있으며, 항저우는 ‘항저우여의왕(杭州女衣网)’이 있는데, 광저우 기반의 VVIC가 가장 빠르게 성장하는 선두주자이다. VVIC가 많은 경쟁업체에서 두각을 나타내는 이유에 대해 필자는 이렇게 생각한다. VVIC 도매플랫폼 자체가 오픈 API로 데이터 플랫폼을 외부에 공개함으로써, 중국 타오바오 판매자들이 간단하게 VVIC 상품을 본인들의 상점에 업로드할 수 있게 됐고, C2C개념의 타오바오 상인들과 함께 성장가도를 달릴 수 있게 된 것이다. 필자는 중국의류 플랫폼 알리바바, 타오바오, VVIC를 매일 몇 시간씩 조사하는 것이 기본 업무다. 조사 결과 VVIC와 한국의 신상마켓, 링크샵스의 차이를 꼽는다면, 낱장으로 판매한다는 점과 중국의 모든 도매시장 상품이 VVIC에 업로드되어 있지 않다는 점이다. 중국의 많은 패션도매 중계 플랫폼 중에서 살아남아 성장하는 VVIC 같은 업체들을 보면서 다음과 같은 결론을 냈다. 높아지는 고객의 요구와 변화에 빨리 대응하고, 변화에 대한 방향 판단을 신속히 결정하며, 결정에 따른 기술력과 스피드로 그 결과물을 고객의 입장에서 빨리 제안한 결과가 기업 성공의 큰 힘이 되고 매출증대로 이어질 것이다. 

 한국 동대문 도매시장의 평화시장 3층과 4층이 일본 바이어와 한국 내의 일본전문 프로모션 업체를 위한 상품을 준비하듯이 중국의류 사입도 점점 전문화되고 있다. 광저우 시내의 일부 도매상인들만 봐도 한국에서 중국의류를 사입하러 오는 한국 상인을 위한 한국 스타일 상품만을 위주로 준비하거나, 중국 내의 한국스타일의 의류를 전문으로 판매하는 의류 소매상 그리고 타오바오, 알리바바 판매자를 상대로 하는 중국의류 도매상인 등 타깃층을 좁혀 전문적으로 판매하고 있다.  신상품 준비 비상일반적으로 한국에서 방문하는 도매상인과 온라인 판매자들은 샘플 소량 사입으로 반응을 살펴보고 리오더를 하는 방법으로 물량을 확보한다.  동대문의 평화 도매시장, 테크노 도매시장, 청평화 도매시장의 일부 상인과 필자의 회사 같은 사입대행과 완사입을 전문으로 하는 업체들도 생산원가를 중국돈 2~3원을 낮추기 위해 매년 인기가 좋은 기본 스타일을 초도에 몇 천 장을 발주해 수입한다.  그러나 지금은 코로나19의 영향으로 많은 사람들이 외출을 줄이고 예식 및 모임 취소의 영향으로 의류 구매가 많이 줄어들고 있어 도소매 판매자들 역시 신상품 준비에 수량을 낮추고 신중하게 대응하고 있다.  현재 중국은 3월 28일부터 한국인을 포함한 외국인의 중국 입국금지 정책으로 인하여 중국 입국 자체가 불가능하게 되면서 많은 항공편의 취항이 취소되어 중국수출입관련 업체들의 타격이 매우 큰 상황이다. 필자 역시 주요 업무인 중국의류수입과 관련한 보세의류 사입납품, 생산대행 업무 또한 코로나 19로 작년 대비 순조롭지 않은 상황이다. 통상적인 중국의류 생산과 사입 과정은, 고객사에서 중국을 방문해 광저우 도매시장에 있는 기존 상품을 확인한 후 중국 공급상들의 의류를 고객에게 제안을 하게 되는 1차적 업무가 있다. 이후 광저우 중따 원단도매시장에서 지정한 원단 및 부자재로 의류를 생산하게 된다.  하지만 중국 방문 시 격리가 시작된 3월부터는 한국에서 중국으로 1박2일로 보내던 특송 업무도 늦어지고 있고, 3월 말의 입출국 금지로 항공편과 해운편이 없어지거나 줄어들면서 의류 생산성과 수입 해상 물류 또한 원활하지 않다. 중국생산 및 사입 업무가 순탄하지 않는 것처럼 중국에서 생산된 원단과 의류부자재들이 해외 의류생산기지인 베트남, 미얀마, 캄보디아, 방글라데시로 운송되어야 하는 과정에도 차질이 생기다보니 2020 FW 제품 발주를 포기한 업체도 생겨났다. 모든 중국관련 업체들은 하루빨리 코로나19로 인한 중국의 입출국 제한이 해제되기만을 기다리고 있지만, 개인적으로는 완전한 해제는 2020년 하반기가 되어야 겨우 가능할 것으로 짐작된다.  도매상인의 현명한 판단 절실2020년 4월7일 현재 광저우 사허 도매시장과 스산항 도매시장, 항저우, 상하이, 산동성 쪽의 의류생산공장에 상품 발주를 넣으면 약 70% 정도만 제품을 확보할 수 있는 것이 현실이다.  사입도 제품이 있다하여 선입금을 하고 하루, 이틀 기다리면 주문한 수량보다 적게 주는 경우가 많다보니 도매매장에 지정된 수량만큼 생산으로 주문하는 경우가 종종 발생하기도 한다. 중국 역시 봉제공의 구인난으로 생산이 매끄럽지 못한 상황이지만, 14억 중국 인구의 외출자제로 중국내수 의류 판매량도 매우 줄어들었다.  그 탓에 광저우 시내의 각 도매시장상인들은 불황에 따른 재고 부담으로 디자인 수도 줄이고 제품별 생산수량도 최소화하고 있는 상황이다. 주문이 들어올 때마다 추가 생산해 판매하는 곳이 많아지다 보니 상품 주문 후 받기까지 시간이 이전보다 많이 소요되고 있다.  특히 직기류 생산을 위한 샘플 특송 업무도 서울발 광저우 도착이 보통이면 익일 도착이던 업무 스케줄이 여러 가지 사정으로 4박5일 또는 6박7일까지 늦어지고 있다. 때문에 샘플제작 및 원단 스와치, 부자재 샘플 확인이 이전과 비교해서 많은 시간이 소요되고 있다. 지금 중국생산을 위한 샘플 작업은 기존보다 최소한 보름에서 한 달 정도의 시간을 더 들여야 생산준비에 자질이 없을 것 같다.  필자의 회사가 동대문 남성복 판매자에게 의뢰받은 2~4천장 물량의 2020년 FW 후드항공점퍼 생산도 이전에는 5월, 6월에 준비하던 샘플 작업이지만, 발 빠른 도매상인의 판단으로 지금부터 신속하게 준비하고 있다. 보세의류 판매에서 도매판매자의 빠른 판단은 매출에 큰 영향을 미친다. 특히 지금 같은 코로나19로 인한 원활하지 못한 의류생산 및 수입 상황에서는 제품디자인 선정과 생산준비 시간을 매우 철저하게 계산해야 한다. 슬기롭게 대처해야현재 기존 중국생산에서 직기를 제외한 다이마루의 경우는 한국생산이 오히려 늘고 있다. 자사도 기존에 중국에서 생산하던 ITY 나염 랩원피스 소량을 한국에서 생산하기 위해 미아리, 의정부, 마장동, 신당동, 면목동의 여러 공장과 미팅을 진행한 바 있다.  적잖은 공장들이 단순한 디자인의 마스크 생산을 하느라, 디테일이 있는 조금 복잡한 구조의 우리 랩원피스의 생산을 거절하거나, 봉제비를 매우 높게 요구해 왔다. 이전 같으면 전량 중국에서 생산한 랩원피스도 현재는 소량 생산과 빠른 생산을 이유로 원단을 공장에서 직접 받고 DDP 나염과 본염으로 원가를 낮춰 한국에서 나염작업과 패턴을 준비해 생산하고 있다.  원활하지 못한 샘플 발송과 샘플제작 확인 과정, 소량생산에 따른 중국생산의 실익 감소로 인해 중국 생산 대비 원가가 20~30% 상승한다 해도 비교적 봉제가 간단하고 일일 봉제공의 생산수량이 많은 제품은 한국에서 생산을 진행하는 것이 낫다. 물론 한국 생산 제품들은 백화점 팝업스토어나 온라인 판매자들의 상품인 관계로 수량이 적은 편이다. 그럼에도 소량 생산 후 리오더하는 방식이야말로 생산가는 조금 상승하지만 재고 리스크를 최대한 줄여줌으로써 코로나19로 급감하는 매출을 상쇄시키는 방법이 될 수 있다. 한국생산은 중국생산과 비교했을 때 원가가 최소 30~40% 상승한다. 하지만 소량 생산 상품을 위한 샘플 제작을 위해 샘플을 중국 현지로 배송하고, 완성된 샘플을 다시 받아보는 시간이 기존 일정보다 배로 늘어난 점을 감안하면 소량의 계절상품은 한국 공장을 통해 빠르게 소량 생산하는 것이 효율적이다. 지금은 우리 모두가 코로나가 진정되는 그 시간을 차분하게 기다려야 할 때다. 업종을 불문하고 예측하지 못하는 문제들이 많이 생겨나고 있는 가운데, 그 어떤 것도 정확하게 예측하기 어렵다. 봉제공의 부족으로 생산량이 부족한 상황에서 4월 8일, 우한과 후베이성의 봉쇄령이 풀렸다. 이후 광저우 시내의 저가의류생산의 견인차 역할을 하던 많은 후베이성 출신 도매상인들과 봉제공들이 광저우로 복귀하고 있다.  많은 광저우 시내 상인들은 봉제공들과 함께 생산량이 증가할 것을 기대하는 동시에 코로나19가 다시금 확산되지 않을까 하는 우려로 많이 긴장하고 있는 모습이다. 특히 광저우 진마도매시장은 대부분의 상인이 후베이성 사람들이여서 걱정이 많다. 모두가 하루빨리 안정되는 편안한 날이 오기를 간절히 기대해본다.​ 

  필자는 중국 도매 시장이 이미 한국 내 의류 유통에서 큰 자리를 차지하고 있다는 사실을 이번 중국 우한 코로나19 사태를 겪으면서 더욱 실감하고 경험하게 됐다.  현재 중국 광저우 상품들의 외국인 구매는 한국을 제외하고는 베트남이 가장 높다.  베트남 하노이 최대의 보세의류 도매 시장에서 유통되는 중국 의류 유통 현장을 확인하기 위해 지난 1월 15일 광저우를 떠나 베트남 하노이 의류 도매 시장을 조사하고 한국으로 귀국할 때까지만 해도 중국 우한 코로나 사태는 심각하지 않았다. 하노이 보세의류 80% … 광저우에서 매입베트남인들의 중국 보세의류 매입 규모가 점점 커지고 있다는 베트남 친구의 말에 직접 하노이 의류 도매 시장 조사결과, 하노이 보세의류는 80% 이상이 광저우에서 넘어온 의류임을 확인했다. ‘광시성 국경의 산에서 굴려서 베트남 국경을 넘어간다’는 우스갯소리 처럼 베트남 현지 물류업체들이 옮기는 광저우 도매 시장의 보세의류가 담긴 초록색 의류마대에는 산에서 굴린 듯 모두 흙이 묻어 있는 것도 직접 봤다. 현재 의류 생산을 많이 하고 있는 베트남의 한 의류 유통업체 마저도 광저우 의류를 들여오는 이유는 자국의 기본적인 생산은 수출 중심의 생산으로, 대형 봉제공장에서 외국 오더를 원단과 부자재를 모두 중국에서 수입해 생산하는 구조다.  베트남 로컬 도매 시장의 보세의류는 일반적으로 인건비 비중은 낮지만 원단과 의류 부자재 비중이 현저하게 중국 의존도가 높다. 따라서 베트남 내에서의 소량 생산은 중국 생산보다 원가는 조금 낮출 수 있을 수 있으나, 디자인 변화에 따른 비용과 경쟁력에서 중국 시장을 넘을 수 없다.    <지하철 역사에서 코로나19 예방수칙 전단지와 마스크를 나눠주고 있다> 다양한 중국 보세의류의 디자인 구성 특성상, 한국의 보세의류 도매 시장과 베트남 로컬 도매 의류 시장이 대량 재고를 준비하고 판매하던 방식에서 벗어나 유사한 구조를 보이는 이유가 여기에 있다. 베트남도 다양한 디자인을 개발하고 준비해야 하는 의류 유통 경쟁의 현실에서 하노이의 로컬 봉제공장에서 생산하는 비중보다 이미 중국 15억 인구를 위한 다양한 디자인과 재고들이 준비돼 있는 중국도매시장에서의 소량 직수입이 효율적이라고 생각하는 것은 당연하다.  베트남 도매 상인들의 생각은 현재 한국의 동대문 도매 시장의 상인들과 한국 내의 오픈마켓 및 온라인 판매자들의 생각과 큰 차이가 없다. 의류유통에서 재고만큼 무서운 것이 없기 때문이다. 코로나19 사태로 동대문 시장도 비상동대문 도매 시장 또한 이미 중국이든 베트남이든 봉제공 1인당 하루 생산량 기준으로 보면, 판매 이후 실시간으로 판매 부족분을 재입고하는 의류 매입 형태로 보세의류 도매 시장의 상품을 구성하는 것이 재고부담을 현저히 줄이게 한다.  중국 도매 시장 매입방식은 베트남과 한국의 동대문 도매 시장, 온라인 판매자들의 매입 방식과 동일하게 수입하고 중국도매시장 의존도 역시 매우 높았다. 한국의 동대문 도매시장, 온라인 판매자, 동남아 국가에 이어 이번 시장 조사로 확인한 베트남 하노이 또한 중국 현지 도매시장에 도매로 판매되고 있는 의류와 중국 공급상들이 생산한 의류를 매입해 수입하는 형태의 규모는 실제 보세의류 도매 물량의 50~70% 가량 되는 것으로 나타났다. 2020년 1월 중국 우한 코로나19 사태로 2월 15일 현재, 광저우를 비롯한 중국 여러 지역의 도매시장이 개장 일정이 지났음에도 중국 정부의 허가가 확정되지 않아서 개장 일정이 무기한 연기되고 있는 상황이다.  기존에 중국 의류 매입으로 진행하던 한국의 동대문 도매 시장, 온라인 판매자들은 봄 상품 확보가 되지 않아서 판매에 큰 혼란이 발생하고 있다. 지금의 사태는 3월이나 4월까지 이어질 것으로 보인다. 의류유통에서 부자재 등 물류와 생산인력 등의 연결고리 한 곳만 문제가 생겨도 생산과 판매에 차질이 생기는데, 지금처럼 후베이성, 허베이성, 저장성, 광시성까지 통제가 되면 중국 의류생산 자체가 불가능하다.  이미 구정 이전에 생산해 준비한 봄 상품 물량 또한 많지 않기 때문에 구정 이후에 중국 내수 의류 생산이 불가능해지면 중국 내수 시장은 물론 도미노 현상으로 한국 동대문 도매시장, 한국 온라인 판매자, 베트남 로컬 도매시장까지 바로 큰 타격을 받게 된다.  유통 구조가 이미 중국 도매시장과 중국 내수 상품을 기반으로 동남아 전체가 끈끈하게 형성돼 있기 때문이다. ​ 中, 생산라인 차질중국에서 원단 및 의류 부자재가 베트남, 미얀마, 캄보디아, 방글라데시, 파키스탄으로 배송되어서 임가공만 하는 형태의 생산방식으로 운영하는 한국 내의 홈쇼핑과 대형 브랜드 업체들도 이번 우한 코로나 사태의 피해는 피할 수 없는 상황이 될 것 같다.    단순하게 생각하면 중국 의류 매입 정도의 업무에만 영향이 크게 미칠 것 같지만 중국 원단, 부자재로 동남아 제3국에서 임가공 생산하는 기업들에게도 큰 타격이 예상되고 있다.  패션 관련 부분만이 아니라, 다양한 중국 수입 공산품 유통업체 또한 현재 중국 전체의 인력이동 및 물류이동 제한 등으로 인한 중국정부의 막강한 규제로 생산 차질은 이미 크게 발생하고 있다.  실제로 광저우와 1,000km 이상 떨어진 허베이성의 소도시에 살고 있는 자사 여직원의 경우 소도시의 촌정부에서 마을 입구를 봉쇄하고 출입을 막아버리고 업무 복귀를 위해 광저우를 가려면 통행증을 신청하고 촌정부 승인과 정부의 승인이후 통행증이 있어야 이동이 가능하다.  이같은 중국 정부 방침에 더해져 각 지역의 불안한 심리가 작용해 각 마을 입구 통제를 촌정부가 자치 관리를 하는 터라, 많은 농민공들이 오도 가도 못해 본인들 근무지로 이동 자체가 불가능하다. 이같이 생산과 사무인력들이 광저우 현지로 복귀할 수 없는 상황도 생산에 큰 차질을 발생시키는 원인이 되고 있다. 또 고향을 떠나서 1년에 한 번 구정에 고향을 찾아 한 달 가까이를 가족과 함께 생활하고 복귀하는 농민공의 경우는 이번 코로나 사태로 외부 출입이 제한된 것을 도리어 가족 간의 정을 더욱 나눌 수 있는 기회가 되었다고 여기는 사람들도 일부 있다. 대비책 마련해야중국인들 자체가 중국 언론을 불신하는 경향이 있어서 중국 정부 발표보다 코로나19 사태가 위중하고 위험하다고 판단하고 외부 출입을 하려고 하지 않다보니 자사 직원 일부도 광저우 복귀를 3월 이후로 미루고 있다. 이번 중국 코로나 사태로 인한 중국 수입은 생산과 매입과는 별개로 큰 차질이 있을 수밖에 없다. 필자의 둘째가 다니고 있는 광동 외국어대학 부설초등학교도 개학이 무기한 연기된 채 수업이 온라인으로 진행되고 있고, 각 대학들의 개강 역시 무기한 연장된 것을 보면 중국 전체가 당분간은 순조롭지 않을 것이다. 따라서 코로나19 사태에 따른 예비책을 빨리 준비해야 할 것이다. 중국 수입을, 기획 생산 수입 형태와 중국 내수 상품을 매입해 수입하는 형태로 간단히 나눠 볼 때 업무의 정확성, 빠른 정보, 내공이 업무 효율을 극대화시켜 준다.  현재 중국 내의 물류를 정부가 통제를 하고 있지만, 소규모 물류를 통해 광저우에서 산동성까지 배송하는 업무를 하는 중국 업체들과 광저우에서 광시성 국경에서 베트남 국경의 산으로 초록색 의류 마대를 밀어서 국경을 통관시키는 수입도 이루어지는 것이 사실이다.  중국 내수 의류를 둘러싸고 중국대 제3국의 수출은 여전히 다양한 방법들이 동원되고 있다. 

필자는 국내 동대문 도매 시장을 포함해 미국과 남미 한인 도매상인들에게 옷을 공급하는 매입 대행 사업을 하면서 다양한 고객들과 만나왔다. 중국 최대 도매 시장인 광저우에도 지사를 두고 있다. 중국 현지 기업을 운영하기 때문에 현지의 시선에서 바라본 한국 도매상인들의 특징도 꿰고 있다. 대형 패션 기업들은 베트남 등에서 대량 생산으로 수입 판매하지만 소호 브랜드 의류를 판매하는 도·소매상들은 조금 다르다. 소량 다품종 판매를 위해 동대문 도매 시장을 선택하게 되고 그 중에서 판매가 잘 되는 상품은 추가 구매를 하는 일반적 시스템이다.SNS 활용한 소매 판매자먼저 동대문에서 매입해 판매하는 유통 업체들을 구분해 보면 다음과 같다. 온라인은 소호몰 운영자, 오픈마켓 입점 판매자, 네이버밴드, 카카오스토리, 인스타그램 등 SNS를 활용한 소매 판매자가 주류다. 오프라인은 백화점 팝업 스토어나 지방 상권의 의류 도·소매 유통 업체들이 있다. 추가로 중국 및 동남아의 도소매 판매자를 상대로 수출하는 업체도 있다.동대문 도매 업체도 유통 채널에 따라 조금씩 차이는 있지만 ▲동대문 의류 취급과 중국 생산과 매입 병행 판매자 ▲중국 위탁 생산과 매입 병행 판매자 ▲100% 중국 도매시장 매입 상품 판매자로 구분된다. 최근 중국에서 위탁 생산과 현지 도매 시장 매입 상품 판매가 늘어나고 있다. 판매자 중 중국 도매 시장 매입 제품을 팔다 품절돼 동일상품으로 재생산 하는 경우가 크게 증가한 것으로 알려지고 있다. 이 같은 경우 동일 상품을 판매했던 중국 광저우 도매상을 통해 재생산을 의뢰하거나 대행업체를 찾아 유사 제품을 생산하는 구조다.  동대문 의류 매입 앱 활용동대문 의류 매입 앱 ‘신상마켓’ ‘링크 샵스’ 등을 이용하는 것도 트렌드다. 물론 전통적인 매입 방식인 ‘매입 버스’를 이용하기도 한다. 지방과 서울을 오가는 버스를 이용하면 의류 도·소매상들은 동대문 도매시장으로 상경하고, 버스 시간에 맞춰 바쁘게 단골 매장을 돌아보고 신상품을 발굴 한다. 하지만 낮 시간에 옷을 팔고, 밤에는 서울로 올라오는 일은 육체적으로 힘들 수밖에 없다. 따라서 스마트폰 앱을 이용한 신상 발굴이 새로운 사업 트랜드로 발전해 나가고 있다.소량 구매 시, 구매 상품을 정확하게 알고 있다면 수고스럽게 발품을 팔지 않고 동대문 매입 어플을 이용해 일명 ‘사입삼촌’의 수거를 통한 서비스로 매입 및 배송업무를 할 수 있다. 매입을 위해 방문하는 시간을 줄여 소매 판매에 에너지를 쏟을 시간을 확보하는 것도 덤이다. 중국도 같다. 광저우 도매시장에도 지난 15년을 전후로 한국 동대문 도매시장으로 의류를 수출하는 업체들이 많이 생겨나고 있다. <광저우 도매시장>中, 매입대행 업체 증가중국에서 대행 업무 즉, 한국내 ‘사입삼촌’ 같은 의미의 업무를 하는 업체들이 늘고 있다는 것이다. 이들의 주요 고객사는 한국과 일본의 패션잡화 관련 유통 기업이다.대행업체들은 크게 한국, 대만, 일본 업체로 나뉜다. 광저우에는 적잖게 일본 업체들이 상주하고 있다. 대만이 일본의 식민지 시절이었던 때와 관련이 있다고 보인다.대만은 중국 문화권과 뗄 수 없는 관계인 동시에 식민지 시절 받아들인 일본의 비즈니스 시스템이 많이 남아 있다. 즉 업무의 편의 관계와 이해관계가 맞아 떨어지며 광저우에 상주하고 있는 한국 업체보다 더 많은 물량을 일본에 납품, 배송하고 있다. 또 한국 내에서 활동하던 일본 배송전문 물류 기업들이 이제는 거의 중국에서 직 매입을 하는 시스템이다. 때문에 이들 기업이 광저우로 이전해 운영하는 경우도 많아지고 있는 것이다. 중국에서도 제조와 도매 시스템이 보편화 되면서 국내 도·소매상인뿐만 아니라 제도권 패션 기업들도 중국 광저우 시장 매입이 늘고 있다. 온라인 도매 활성화 될 것글로벌 경기불황을 한국만 피해 가기는 힘들다. 경기 침체로 경기 속에서 한국 내 의류 제조생산이 축소했다고 볼 수 없다. 또 동대문 도매상인들이 중국 도매 시장에서 매입해 판매하는 경우도 마찬가지다. 우선 국내 생산 시설이 부족하다. 인건비는 높아졌다. 여기에 패턴과 디테일 등 손이 많이 가는 제품에 대한 봉제 업체들의 생산 기피가 커졌다. 이제 중국 도매 시장은 싼 상품을 매입할 수 있는 소싱처가 아니다. 한국에서 생산하기 어려운 디테일이 복잡한 상품과 실크, 캐시미어 등 고급 원료를 사용한 생산품을 접할 수 있는 고급 도매 시장으로 변해하고 있다. 중국내 상품도 무조건 싸지 않다. 품질이 좋고, 고급스러운 상품은 중국 도매가격이 한국의 도매 판매자들에게 부담스러운 수준이다. 동대문 도매 판매자들이 매입 가격이 부담스러운 제품은 국내 대형 온라인 쇼핑몰에서 디자인을 각색해 판매하는 경우도 쉽게 볼 수 있다.   이처럼 중국의 도매 시장의 구조와 환경은 빠른 속도로 달라지고 있다. 중국에서 필자와 같은 매입 대행 기업도 전문화되고 시스템을 갖추지 않으면 생존하기 어려운 구조라는 것이다. 필자 역시 자바 스크립트 서적을 두 권 구매했다. 온라인을 통한 도매 판매 역시 곧 중국 시장에서도 성업 할 것 같아서다. ​ 

  필자는 환갑이 넘은 나이에 뒤 늦게 인스타와 TikTok을 시작했다. 지금 현재 인스타의 경우 2,300명이 넘는 팔로워들과 거의 매일 소통을 즐기고 있는 중이다. 올해 4월에 나온 필자의 졸저 ‘그레이트 그레이’에서 천명한 바 있는 ‘지셀럽’이 되려면 SNS 활동은 필수 중의 필수다.  물론 그것만이 SNS를 열심히 하는 이유는 아니다. SNS는 이미 이 세상을 살아가는 인류가 소통하기 위한 일종의 ‘호흡’과도 같다. 우리는 주문한 식사를 기다리는 그 짧은 순간에도  핸드폰을 들여다보며 각자의 디지털미디어 소싸이어티에서 호흡하고 있는 가족이나 친구들 모습을 보고 있다.  심지어는 기저귀 차고 있는 어린 아이들까지도 국그릇 놓을 자리에 핸폰을 옆으로 돌려 세워놓고 유튜브로 뽀로로를 보면서 밥을 먹는다.  그러고도 밥 숟가락이 입으로 용케도 찾아간다. 아이들만 봐도 그들의 멀티태스킹 능력은 참으로 놀랍다. 내가 SNS를 열심히 하는 이유는 바로 미래의 주역인 젊은이들과 지금은 물론 미래에도 같이 호흡을 하며 살아가고 싶기 때문이다. 젊은이들도, 은퇴한 노인들도 ‘방콕’이미 100세 시대의 문턱을 넘어서고 있는 지금도 대부분의 사람들은 은퇴 후엔 세상에 나오는 것을 삼가고 자기만의 세계 속에 갇히는 경우가 많다. 그리고 페이스 북이나 인스타 같은 SNS 활동은 고사하고 은퇴 전에 하던 그 흔한 카톡 대화방에의 참여도 줄이거나 아예 닫아 버리는 경우도 많다.  이는 명백히 시대의 변화에 따라가지 않고 나만의 방식대로 나머지 여생을 소비(?)만 하겠다는 강력한 의지의 표현이다.  어떻게 대문(?)을 걸어 잠그고 30~40년을 더 버티며 살겠다는 것인지 안타깝기 그지없다. 이미 의심할 여지없이 SNS는 외부와 그리고 미래와 소통하는 아주 효과적인 창구이다.   소위 은퇴라는 것을 진즉 실행한 필자로서는 앞으로 아무리 더 나이를 먹더라도 바깥세상과의 ‘접속’을 이어갈 생각이다. 세상과의 접속 뿐아니라, 젊은이들과의 접속 그리고 미래세계와의 접속은 절대로 끊지 않을 생각이다. 그러기 위해 가장 좋은 방법 중 하나는 SNS 활동이다. 이는 가장 강력한 수단이기도 하다.   틱톡과의 조우얼마 전 틱톡코리아 본사에서 연락이 왔다. 영광스럽게도 필자를 한국의 중장년층 대표 크리에이터(틱톡커)로 선정했다는 소식이었다. 어리둥절했다.  그 동안 틱톡을 안 한 것은 아니지만, 동영상 제작이 그리 순조롭지 못해 한동안 활동을 중단했다가 다시 재개한 지 얼마 되지 않은 새내기 틱톡커에 지나지 않았기 때문이다.  물론 새롭고 야심차게(?) 제작한 동영상 몇 개가 이른바 대박을 치긴 했다. 단 두개의 동영상으로 100만뷰를 넘었고, 그 중 하나는 무려 오늘 현재 69만 뷰를 기록 중이다. 한국 팔로워 외에도 베트남, 중국 등 외국의 팔로워도 늘고 있는 추세다.   틱톡 측에서도 나의 심상치 않은(?) 조짐을 눈치 챘는지 나를 포함 4명의 대표 크리에이터(물론 나머지 3인은 젊은이 들이다)를 중심으로 틱톡 홍보동영상도 찍었다. 이른바 틱톡 모델로 발탁이 된 것이다.   틱톡으로 젊은이들과 호흡틱톡은 최근 저변도 확대되고 절대 이용자 수도 괄목할 만한 성장세를 보이고 있다. 그러나 세계적인 동영상 플랫폼 유튜브를 추격하려다 보니 어떻게든 그 이용자의 저변 확대를 위해 특히 중장년층 유저를 늘려야 하는 과제를 가지고 있기도 하다. 나를 중장년 대표 틱톡커로 낙점한 이유 또한 같은 맥락일 것이다.   처음 틱톡을 시작하게 된 계기는, 틱톡 측에서 먼저 제안을 해 왔기 때문이다. 물론 제의한다고 누구나 덥석 제의를 받아들이지는 않는다. 나도 마찬가지였다. 막연하게나마 유튜버를 꿈꾸고 있었던 터라 조건부로 그 제안을 받아들였다.  조건은 간단했다. 동영상을 올리면 ‘추천영상’으로 푸시 알림을 해 줄 수만 있다면 해 보겠다고 했다. 동영상은 올리자마자 추천 영상으로 올라가면서 대박 행진을 하게 된 것이다.   <인스타그램>결국 콘텐츠 경쟁올리자마자 상당한 반응이 나오는 것을 보고, 필자는 놀랐다. 한편으로는 “아마 틱톡에서 계속 푸시 알림을 해 주니까 그럴꺼야”라고 생각했다.  그런데 틱톡에 확인 차 문의를 해 보니 본사느 영상을 올린 후 처음 한 번만 푸시를 할 권한이 있고, 그 다음부터는 AI가 알고리즘에 따라 푸시 알림이나 스프레드 여부를 결정하는 것이라고 했다.  콘텐츠가 재미있고 경쟁력이 있기 때문에 조회수가 높게 나온 것이라는 피드백을 받았다. 그렇다면 내가 만든 콘텐츠가 재미있었다는 것 아닌가? 그것도 어린 나이의 유저들까지도 좋아하는 영상이라는 것이 증명된 셈이었다. 틱톡 본사의 도움을 받긴 했지만, 결국 콘텐츠 자체의 승리였던 셈이다. 어떤 동영상을 올려야 더 많은 사람들이 좋아하고, 차별화되고 ‘나’ 다울 수 있을까, 고민 끝에 ‘패셔니스타 할아버지의 코디 제안’을 콘텐츠화 하기로 했다. 빠른 비트에 맞춰 옷을 갈아입는 동영상이 대박을 쳤다.  결국 차별화 된 패션 콘텐츠가 관심을 모으게 된 것이다. 지금의 밀레니얼, Z세대는 아주 어린 나이 때부터 패션에 대한 관심이 훨씬 더 많은 듯하다. 앞으로 ‘세대를 관통하는 패션 이야기’를 좀 더 고민해서 재미있고 유익한 콘텐츠를 선보일 생각이다.   팔로워들의 격한 반응동영상도 대박이지만, 진짜 대박은 초딩들을 포함한 많은 팔로워들의 격한 반응이었다. ‘잘 생겼다’ ‘간지 난다’ ‘1초 문재인이다’ 심지어는 ‘대통령님~’ 등 찬사 일색이지만, 그 중 가장 특이한 것은 ‘프랑스 애니메이션 레이디버그에 나오는 아드리앙 아버지랑 닮았다’라는 반응이었고, 많은 젊은 친구들이 ‘맞다 맞다’며 맞장구를 친 것이다.  필자는 전혀 모르는 그들만의 공감대가 형성되고 있었다. 필자도 네이버를 검색해서 그가 누구인지 어떻게 생긴 사람인지 알아봤다. 신기했다. 진짜 좀 비슷했다. 다행히 만화 속 아드리앙 아버지는 아주 패셔너블한 멋쟁이였다.  사실 그 전까지는 내가 다른 사람들에게 어떻게 비춰질 지에 대해 그렇게 깊이 생각해 보지 않았었다. 그 동안 자신은 모르지만 상당히 다양한 모습으로 보여 지고 있었다는 것도 알게 되었다.   젊은이들과의 소통 창구전 세계 젊은이들의 우상 BTS 음악의 리듬이 젊은이들의 호흡과 닮았다면, 15초짜리 짧은 동영상도 그들의 비트와 유사하다. 미래는 그들이 주인공이다. 상대적으로 느린 기성세대들의 호흡은 산소포화도도 많이 떨어진다.  우리가 나이 들었다고 그저 미래의 세대들과 담을 쌓고 100세 시대의 나머지 긴 긴 세월을 따로 살 수도 없지 않은가? 어떻게든 미래 세대들과 ‘접속’을 하고 있어야 한다.  그러려면 그들의 일상적 호흡과도 같은 SNS에 줄을 대야 한다. 그 줄이 바로 우리의 남은 생애를 받침해 줄 생명 줄이다. 떨어져 있는 산소포화도도 끌어올려야 한다. 가장 좋은 방법이 SNS활동이다. 특히 젊은이들이 득실득실한 물반 고기반의 틱톡 어장이 제격이다.  유행하는 옷에만 패션이 있는 게 아니다. 미래의 주역들이 하루 한시라도 없으면 안 되는 디지털라이프가 바로 패션이라는 생각이 든다. 결국 패션이란 ‘시대를 앞서가는 어떤 흐름’ 아니겠는가? 필자가 죽을 때까지 패셔니스타를 포기하지 않겠다고 하는 것은 바로 이런 의미까지 포함된 중의적 표현이다.   독자들이여, 우리 모두 SNS 특히 틱톡같은 젊은 취향의 SNS를 가까이함으로써 시대를 앞서가는 디지털 패셔니스타가 되어보자.​ 

 지금 시대엔 자기나이에 0.8을 곱하면 그게 바로 진짜 나이라고 한다. 지금 60세라면 예전의 48세 정도라고 보면 된다는 것이다. 주로 신체적 상태, 건강 정도를 말하는 것 일 게다. 고개가 절로 끄덕여진다.   어쩌다 마주친(?) 100세 시대, 국가도 개인도 준비가 안 된 것은 마찬가지다. 과거 50세 전후 은퇴하고 나면 그저 10여 년을 은퇴의 隐(숨을 은)자 처럼 물러나서 늙어가다 수명을 다하면 그만이었다. 그러나 지금은 50세 전후에 은퇴한다고 가정하면 무려 4~50년을 더 살아야 한다.  그러다 보니 노후 설계에 관심들이 많다. 주로 노년의 재테크, 연금 등 재정적인 문제와 자식 손주들과의 관계 등이 단골메뉴로 등장한다. 그러나 눈을 씻고 봐도 나이에 맞는 옷차림은 무엇이고, 어떻게 입으면 좀 더 활기차고 자신감 있고 심지어는 젊어 보일 수 있다는 인생 2막의 차림새에 대한 꿀팁은 별로 없다.  내로라하는 은퇴 설계가들 마저도 이를 거론하는 걸 들어본 적이 없다.  사실 ‘나이에 맞는 옷차림’이라는 의미조차도 시대에 따라 달라져야 한다. 필자는 오히려 ‘나이에 맞지 않게 되도록 젊게 입자’가 되어야 한다고 생각한다. 은퇴 후에도 더 이상 세상이라는 무대를 떠나 숨어서 늙어가는 시대가 아니다.  여전히 액티브하고 당당하게 사회의 일원으로 살아야하는 시간들이 길어도 너무 길다. 그러니 오래도록 나이에 맞지 않게 젊게 입는 것이 좋다. 젊고 트렌디한 옷을 입어라재미있는 실험이 하나 있다. 나이든 사람과 젊은 사람 옷을 바꿔 입고 전후를 비교해 본 것이다. 옷을 바꿔 입고 난 후 사진 속의 젊은이는 여전히 젊고 멋스럽게 보이고, 나이든 사람은 확연히 젊어 보인다. 나이 들수록 억지로라도 젊은 취향의 옷을 입어야 한다는 것을 증명해 보이고 있다.  나이들 수록 젊고 트렌디한 옷을 가까이해야 한다. 이왕 자신의 패션을 바꾸려거든 사진처럼 확 바꿔보라. 스타일부터 패턴, 실루엣까지 모두 바꿔보라. 물론 쉽지는 않다.  쉽지 않은 것은 개인들뿐만이 아니다. 브랜드 회사들도 고민일 것이다. 당장의 매출에 영향을 줄까 봐 브랜드 아이덴티티를 갑자기 젊은 취향으로 바꾸지 못한다. 그러다 보니 브랜드도 고객들과 함께 늙어간다. 그런데 시대가 변했다. 세상이 바뀌고 있다. 브랜드들도 젊게 변하지 않으면 고객들이 먼저 외면하는 시대다. 변하지 않으면 매출을 유지하기는커녕 줄어들게 뻔하다.     가끔 중년의 나이에 옷을 트랜드에 맞게 입으려면 어떻게 해야 하는지 묻는 분들이 있다.  그때마다 필자의 답은 미안하지만 ‘쉽지 않다’이다. 하루아침에 짠하고 트렌디하게 바뀔 수는 없다.  패션 애티튜드도 미술이나 연극 뮤지컬 같은 문화에 대한 깊이나 골프나 당구 같은 취미처럼 상당기간 갈고 닦아야만 만들어진다. 즉 경험치가 쌓여야만 한다. 결국 패션도 한 사람의 인생이 녹아있는 것이다. 물론 생각만 조금 바꾸고 새로운 패션에 도전을 한다면 어제보다 나은 오늘의 모습은 만들어 낼 수는 있다. 그러나 트렌디해 진다는 것은 별개다.  40~50대 중년에 갑자기 그것도 하루아침에 멋쟁이가 되기는 불가능에 가깝다. 그렇다고 포기하지는 말자. 다만 조급해 하지 않기를 먼저 권한다. 마침 100세 시대가 왔다.  이제 겨우 인생의 절반을 지나고 있는 것에 불과하다. 인생의 반을 트렌드와 무관하게 살며 심지어 거리풍경마저 망쳐왔다(?)면, 나머지 인생의 절반은 거리의 미화(?) 차원에서라도 트렌디해지면 어떨까? 시작이 반이다. 일단 시작은 하고 보자. 당장은 어려울지 몰라도 ‘시나브로’ 변하는 자신을 발견하기는 그리 어렵지 않을 것이다.   ​<나이든 사람과 젊은 사람이 옷을 바꿔입었다. photo 구글> 패션에 눈을 떠라그러려면 일단 책방에 들러 패션잡지 한 두 권부터 사자. 그리고 인스타그램, pinterest, 영화 심지어 음악프로그램 등 다양한 소스에 관심을 가져라. 차를 타고 창밖을 응시할 때나 거리를 걸을 때도 무심히 쳐다보거나 그냥 걷지 마라.  특히 패피들이 많이 모이고 거니는 가로수길이나 로데오 거리 홍대, 삼청동, 익선동 혹은 유명 쇼핑몰 그리고 멋진 카페 같은 곳에 의도적으로라도 더 나가보라. 일단 눈부터 떠야 한다.  심청이 아버지 심봉사처럼. 아니다. 심봉사처럼 심청이 보고 싶어서 눈은 떴는데 심청이는 이미 죽었다면 말짱 꽝이다. 열심히 꾸준히 트렌디해지려고 노력해서 겨우 트렌디 해졌는데, 건강이 허락하지 않아 멋지게 당당하게 걸을 수조차 없다면 소용없다. 아무도 눈길을 주지 않을 것이다.  뒤늦게 눈 뜬 심봉사와 다르지 않다. 사실 패피의 행복은 타인들의 곁눈질 빈도수와 정비례한다. 그러니 이왕 트렌디하게 옷을 입기로 작정했다면 그에 걸맞은 옷걸이(몸매)와 걸음걸이는 필수다.  옷을 고르고 액세서리를 착용하고 스타일을 바꾸는 데는 일부러라도 더 과감해져라. 그래야 ‘시나브로’를 ‘어느새’로 바꿀 수 있다. 남은 인생은 아직 충분하다. 이왕이면 그 긴 시간을 ‘스타일 난다’로 살면 좋지 않겠는가?  심리적 나이에 한계는 없다 당장 이번 주말에 백화점부터 나가보라. 아니면 인터넷 쇼핑몰에 들어가보라. 아주 싸고 또 멋진 젊은 감각의 옷들이 얼마든지 있다.  가격도 생각보다 저렴한 것이 넘쳐난다. 이참에 온라인 쇼핑도 내 삶의 일부로 만들어보라. 어차피 세상은 변하고 있고, 당신도 변하는 세상에서 몇 십 년을 함께 살아내야 한다. 남의 일이 아니다. 당장 지갑을 열고 컴퓨터를 켜고 온라인 쇼핑을 시작해보라. 쇼핑의 즐거움은 덤이다. 주민등록상 나이는 그저 참고 기준일 뿐이다. 진짜 중요한 나이는 ‘심리적 나이’다. 심리적 나이에는 한계가 없다. 당신이 마음먹기에 따라선 몇 초 만에 바뀔 수도 있다. ‘나이에 맞지 않게 어떻게 저런 옷을…’ 이런 식의 시대착오적인 반응은 그냥 의미 없는 ‘악플’이라 생각하자.   의례 나이 들면 쇠퇴하고 퇴보한다는 고루한 생각은 당장 쓰레기통에 던져 버리자. 이제부터 당신의 진짜 나이는 ‘심리적 나이’다. 당신의 가슴이 원하는 ‘심리적 나이’에 맞춰 살고, 생각하고, 행동하고, 옷을 입어라. 주민등록상 나이에 0.8을 곱한 것은 당신의 건강나이다. 심리적 나이는 0.7이나 0.6을 곱하라.  이건 비밀인데 필자의 심리적 나이 셈법은 곱하기 0.5다.  ​ 

 <상시아 매장> 필자는 단언코 된장남이 아니다. 하지만 어쩌다 명품브랜드를 득템했을 때의 기쁨과 정신적 만족감은 부인할 수 없다.  세계 10대 럭셔리 브랜드 중에 안타깝게도 한국 브랜드는 없다. 아니 한국은 커녕 아시아 브랜드조차 없다. 필자는 과거 한국 토종브랜드들을 중국시장에 진출시키는 과정에서 온갖 서러움과 어려움을 몸소 겪어봤다.  특히 매장 입지선정 과정에서 브랜드파워의 위력을 뼈저리게 느꼈었다. 그럴 때마다 최고의 입지에 최고의 인테리어 그리�