패션포스트 - 깊이 있고 재미있는 패션과 라이프스타일 이야기

<사진출처=unsplash.com/@mggbox> 코로나19 사태가 장기화될수록 자유롭게 해외여행을 다니던 시절에 대한 동경이 깊어만 간다. 전 세계 사람들이 모두 그럴 것 같다. 코로나 초창기에는 사람들이 외국의 명소 사진 위에 자기 사진을 합성해서 SNS에 올리는 밈(meme)이 유행했는데, 지금 생각해보면 그것은 귀여운 투정 수준이다. 사람들은 모두 ‘wanderlust’에 걸려서 몸과 마음이 근질근질한 듯하다.  SNS에 지난 해외여행 사진을 올리는 사람들이 늘어나는 것이 그 방증이다. 그런데 그 사진들을 보면, 이것이 단지 해외를 돌아다니고 싶은 욕구라기보다 여행지에서의 색다른 경험에 대한 향수 비슷한 감정이 아닐까 생각한다. 전에 갔던 그 장소, 먹었던 그 음식, 걸었던 그 거리에서 같은 경험을 하고 싶은 것이다. 그래서 철지난 사진첩을 뒤적이며 지금은 갈 수 없는 여행지에서의 추억을 곱씹는 이들이 ‘여행 향수병’에 걸리기 마련인 것이다.   이게 진짜 여행이지사람마다 또 가고 싶고 더 생각이 나는 국가나 도시나 경험들이 제각각 있다. 나도 직업 상 일 년에 서너 국가는 꼭 출장을 갔었기에, 해외여행에 대한 향수가 점점 진해진다. 당장이라도 비행기에 몸을 싣고 도쿄와 홍콩과 로스앤젤레스와 뉴욕과 파리를 향해 떠나고 싶다.  시차 때문에 새벽에 깨어 출출한 배를 움켜쥐고 무엇을 먹으러 갈까 고민하며 핸드폰으로 트립 어드바이스와 구글을 뒤지는 호텔 방에서의 뒤척임조차 그립다. 그러고 보니 요즘 부쩍 더 생각나는 것은 여행지에서 먹는 현지식 아침식사이다. 한국에서는 체중 조절을 이유로 아침을 아예 먹지 않은지 오래인데, 유독 여행을 가면 아침이 먹고 싶어진다. 여행이니까, 많이 걸어야 하니까, 자기 합리화를 하기도 좋다.  죄책감 없이 양껏 마음껏 식사를 즐길 수 있다. 여행지에서 먹는 모든 음식이 하나하나 다 맛있지만, 유독 요즘에는 각지에서 먹었던 아침식사가 그렇게 머릿속에 떠오를 수가 없다. 호텔에서 옵션으로 제공하는 조식도 좋지만, 첫날 하루 정도면 모를까 역시 매일 아침 호텔 조식을 먹기에는 좀 아깝다. 아침식사 메뉴가 다채로운 나라는 더 그렇다. 일찍부터 호텔을 나서 수많은 현지식 아침밥을 탐험하면서 하루를 시작하는 것이야말로 현지를 십분 느낄 수 있는 진짜 여행법이리라.  흰 쌀밥에 미소 된장국 그리고 감칠맛 나는 반찬들아침식사 옵션이 가장 다채로운 나라는 일본이 아닌가 싶다. 일본의 식문화 자체가 아침식사를 꽤 중요하게 여기는 편이다. 현지에서 먹었던 아침식사 중 최고는 ‘정식’이었다. 우리나라로 따지면 가정식 백반인 셈이다. 단지 우리나라는 삼시 세끼 백반을 먹는다고 해도 끼니마다 반찬이나 국의 구성이 아주 크게 다르지는 않은데, 일본의 아침 정식은 점심식사나 저녁식사와 구분되는 정형화된 몇 가지 패턴이 있다. 우선 흰 쌀밥. 일본은 쌀이 맛있다. 그리고 건더기나 미소의 종류에 따라 다양하게 나오는 된장국이 메인이다. 일본 내에서도 호불호가 크게 갈림에도 역시 낫또는 아침의 간판 반찬이다. 노란 겨자와 간장과 쪽파를 넣어 젓가락으로 힘차게 섞으면 끈적끈적한 실타래 같은 것이 발효된 콩을 감싼다. 낫또는 섞으면 섞을수록 맛나진다. 따스한 흰 밥에 낫또를 올려 먹는다. 입에 딸려오는 실타래를 젓가락으로 휘휘 감아서 끊어낸다. 그리고 생선 반찬. 굽거나 조리거나 하는 식으로 여러 생선 중 한 가지가 계절에 따라 올라온다. 달걀도 거의 꼭 곁들이는 반찬이다. ‘다시마키’라고 하는 계란말이로 먹기도 하고, 그냥 프라이를 해서 먹기도 하지만 가장 일본식 아침식사답게 먹는 방식은 역시 날달걀을 뜨거운 밥 위에 올려서 간장을 살짝 둘러 밥과 조금씩 비벼 먹는 것이 아닐까 한다.  일본에서는 절대로 밥 전체를 비비지 않고 젓가락을 들고 밥그릇 한 귀퉁이에서 조금씩 반찬과 섞어 먹는다. 약간의 오싱코(お新香), 또는 츠케모노(漬物)라고 하는 절인 채소류, 또는 주로 해초류를 짭조름하게 조린 츠쿠다니(佃煮)가 서브 반찬으로 곁들여 진다. 살짝 도톰한 일본식 구이 김도 한국의 김과는 또 다른 매력이 있다. 워낙 쌀 자체가 맛있는데, 모든 반찬이 쌀밥의 맛을 극대화시켜주기 위해 조력하는 느낌이다.   출근길 간이식당도 시장 내 식당도 매력만점 아침 정식 말고도 일본의 아침식사는 수많은 옵션이 있다. 바쁜 것으로 따지면 세계 어느 나라와 비교해도 뒤지지 않을 나라이기에, 출근길에 후딱 아침을 해결할 수 있는 간이식당들도 많다. 전철역 입구 근처나 역사 안에서 다치소바집을 발견하면, 샐러리맨 아저씨들 사이에서 선 채로 따스한 소바나 우동 한 그릇을 후루룩 먹을 수도 있다. 아침 일찍부터 문을 여는 클래식한 카페인 킷사텐(喫茶店)에 들어가서 핸드 드립으로 진하게 내려주는 커피 한잔과 도톰하게 썰어서 구운 토스트에 잼과 버터를 발라 먹는 것도 왠지 다른 나라에서는 먹기 힘든 풍미가 있다.  도쿄 시내에서 어디를 가도 어렵지 않게 찾을 수 있는 규동 체인점에 들어가서 아침으로 규동을 한 그릇 먹는 것도 나쁘지 않다. 이런 규동집에서도 덮밥 외에 아침 시간에는 밥 따로 반찬 따로 나오는 정식 옵션을 선택할 수 있다. 만약 아침 스케줄이 여유롭다면 도쿄 최대 수산시장인 츠키지시장 스시집으로 향할 수도 있다. 새벽 6시부터 영업하는 이곳은 서두르지 않으면 한 두 시간 웨이팅은 기본이다. 저녁에 시내 고급 스시집에서 먹는 델리케이트한 맛의 스시와 달리 박력 있는 맛에 크기도 큰 츠키지 시장의 아침 스시는 또 다른 매력이 있다.  스시가 아니더라도 시장 안에는 끝내 주는 아침식사 옵션이 많다. 아침보다는 브런치 느낌으로 먹으면 더 좋긴 하지만, 싱싱한 여러 해산물을 흰 밥 위에 푸짐하게 올려주는 카이센동이나, 참치회를 올려주는 마구로동, 성게 알이나 연어 알을 듬뿍 올려주는 우니동, 이쿠라동 같은 덮밥도 좋고, 길거리에 서서먹는 호루몬(내장) 조림 덮밥도 중독성이 짙다. 이미 그런 유명한 메뉴들은 지난 여행에서 다 먹어봤으니까, 시장에서 일하는 분들을 위해 영업하는 작은 밥집에서 생선구이나 생선조림 정식을 시켜 먹는 옵션은 도쿄 여행 꽤나 한 사람들이 즐기는 상급자 코스다.  상상 그 이상, 홍콩 아침그 다음으로 아침이 즐거운 곳은 홍콩이다. 홍콩 사람들이 대부분 집에서 요리를 하기 보다는 거의 삼시 세끼를 밖에서 사 먹는 편이라, 이른 아침부터 영업을 하는 식당들이 즐비하다. 특히 홍콩의 아침식사 문화는 참 독특한데, 차찬텡(茶餐廳)이라고 부르는 홍콩식 카페에서 이른 아침을 먹는 것이 홍콩 여행의 시작이자 핵심이 아닌가 싶을 정도이다.  차찬텡에서는 서양과 동양의 문화가 뒤섞여서 완전히 퓨전 스타일로 정착된 홍콩만의 아침식사 메뉴를 즐길 수 있다. 그 중 생각이 나는 몇 가지를 꼽아 보자면, 진하디 진한 홍콩 스타일 밀크티(港式奶茶)나 아이스 밀크티(凍奶茶)에, 버터 한 조각을 올리고 달디 단 시럽을 뿌려 먹는 홍콩식 프렌치토스트 세트가 우선 떠오른다. 단 맛의 토스트와, 의외로 달지 않고 쌉쌀하며 진한 밀크티의 궁합이 좋다. <보로바우(菠蘿包)​ 사진출처=junandtonic> 또 밀크티와 끝내주게 어울리는 홍콩식 빵이 있는데, 보로바우(菠蘿包)라고 하는, 외관이 파인애플 껍데기를 닮아서 파인애플 번이라고 부르는 따스하고 달콤 고소한 빵에 두툼하게 썬 차가운 버터 조각을 끼워서 먹는 보로야우(菠蘿油)도 좋다. 보로야우와 홍콩 밀크티의 조합은 동서양의 문화가 만나서 오랜 시간 동안 진화해서 만들어진 완벽한 예가 아닌가 싶다. 이 때, 밀크티 말고, 밀크티와 커피를 섞은 원앙(鴛鴦)을 시켜서 마시면 좀 더 홍콩 문화를 아는 티를 낼 수 있다. 한자를 보면 원앙새의 그 원앙이다. 네이밍이 참 멋지다.   좀 더 동양적인 맛을 원한다면 일본 제품인 인스턴트 라면을 끓여 계란 후라이와 스팸 등의 토핑을 골라 올려먹는 홍콩식 라면도 좋다. 이게 좀 아침으로 먹기에 정크푸드같은 느낌이라면, 토마토와 고기의 조합을 토핑으로 고르는 것도 나쁘지 않다. 죄책감이 살짝 덜하다. 맑은 스프에 마카로니를 듬뿍 넣고 스팸이나 햄을 올려 먹는 마카로니 스프도 많이들 즐긴다. 부드럽게 술술 잘 들어간다. 대표적인 차찬텡의 아침 메뉴다. 이것도 홍콩의 문화 안에서 탄생된 독특한 조합의 음식이다. 도대체 무슨 조합인가 싶은데, 먹어보면 ‘과연’ 이라는 말이 절로 나온다.  한번 드셔보시라, 콘지그런데 무엇보다 홍콩에서 먹는 나의 최애 아침식사는 콘지, 홍콩식 죽이다. 전날 과음을 했다면 특히나 다음날 아침에 간절히 생각나는 것이 이 콘지이다. 우리나라의 노포 곰탕집이나 해장국집을 가는 느낌과 거의 흡사하다.  홍콩의 죽은 우리나라의 죽과 매우 다른 음식이다. 쌀을 갈아서 가게의 비법이 담긴 육수로 푹 끓여낸다. 간도 이미 되어 있고 육수의 맛이 깊이 배어 있다. 쌀은 이미 형태가 없다. 복잡한 한자가 가득 적힌 메뉴 앞에서 일순 긴장하게 되지만, 천천히 읽어보면 결국 죽에 들어가는 첨가 재료들에 따라 메뉴가 달라지는 것뿐이다. 내가 좋아하는 것은 생선 토막과 고기 경단을 넣은 죽이다. 생강이 들어간 간장을 조금씩 죽에 쳐가면서 먹는다.  기름에 튀긴 꽈배기 같은 요우티아오를 시켜서 손으로 찢은 뒤 죽에 푹 적셨다가 먹으면 이게 또 굉장한 별미이다. 아무것도 아닌 것 같은데 놀라운 맛이 난다. 찐 양상추를 시켜서 굴소스에 찍어 먹으면 김치가 필요 없다. 죽이 사분의 일 정도 남았을 때, 테이블 위의 양념통에 있는 라조장을 조금 떠서 다데기처럼 죽에 섞어 먹으면, 특유의 매콤한 향신료의 맛이 섞여 또 다른 느낌으로 먹을 수 있다. 땀이 후끈 나고 전날 마신 술로 불편한 속은 어느새 다 풀려 있다.   <콘지.사진출처=네이버 블로그 Sarah​​> 브랙퍼스트는 원조가 최고토스트, 달걀 두 개와 베이컨과 소시지, 감자, 약간의 채소로 구성되는 서양식 아침식사는 모두가 다 익숙하고 전 세계 어디에서도 먹을 수 있지만, 역시 원조의 나라에서 먹는 맛에는 비할 바가 아니다. 런던에서 먹는 본토의 잉글리쉬 브랙퍼스트는 매력적이다. 피쉬앤칩스 밖에 먹을 것이 없다고 전 세계적으로 폄하 당하는 것이 영국 음식이지만, 영국의 아침식사는 꽤 맛있다고 생각한다. 애프터눈티를 할 때 나오는 스콘이며 간단한 샌드위치도 좋다.  그런데 그러고 보니 그 외에 딱히 간판 음식이 없는 것도 사실이기는 하다. 여하튼 아무리 맛이 없다고 악명 높은 영국 음식이라고 해도 영국의 아침은 그 나름의 매력이 있다. 양이 꽤 푸짐하다. 특히 구운 토마토 슬라이스와 삶은 콩요리가 곁들여지는 것이 좋다. 여기서는 역시 커피가 아닌 진한 홍차를 마셔야 한다. 처음에는 그냥 홍차를 한 잔 마시고, 두 잔이나 세 잔째 홍차를 마실 때 우유를 넣고 설탕을 넣어 단 맛으로 마무리하는 것이 개인적으로 좋아하는 순서이다.   뉴욕에서는 베이글에 커피미국의 아침은 크게 뉴욕의 아침과 그 외 지역으로 나누고 싶다. 뉴욕에 갔다면 아침은 단연 크림치즈를 바른 베이글과 큼직한 컵에 따라 주는 커피이다. 이른 아침에 델리에 들어가서 수많은 베이글 중 한 가지 종류를 고르고, 또 각종 재료가 들어간 수많은 종류의 크림치즈들 중 하나를 골라서 베이글에 발라서 테이크아웃해서 나온다. 그 중 내가 좋아하는 것은 쪽파와 베이컨 조각을 넣은 세이버리(단 맛이 배제된 짭짤한 맛)한 풍미의 크림치즈이다.  베이글은 사실 그냥 플레인이 최고다. 참깨 같은 것을 잔뜩 뿌린 베이글보다는 순수한 밀가루 맛을 즐길 수 있는 플레인이 더 좋다. 식감도 쫄깃쫄깃해서, 단 맛의 잼을 발라 먹는 것보다는 세이버리한 크림치즈를 발라서 천천히 씹으며 어른스러운 맛을 즐기고 싶다. 여기에 곁들이는 커피는 에스프레소 머신으로 내린 아메리카노보다는, 브루잉 기계로 내려놓은 커피를 큰 컵에 따라서 주는, 향만 좋고 맛은 그닥 없는 미국식 커피가 왠지 좀 더 어울린다.  미국에 왔으면 아이홉도 가야지다른 미국의 도시에 간다면 우선 그 지역에서 아침식사를 제공하는 유명한 다이너(diner)를 앱으로 찾는다. 만약 구미가 당기는 식당이 없다면 아이홉(IHOP, The International House of Pancakes) 체인점을 찾는다. 대개의 경우 아이홉은 어느 동네나 있다. 아이홉은 미국식 아침식사를 전문으로 하는 체인 레스토랑으로, 이름에서 알 수 있듯이 팬케이크가 간판 메뉴인 곳이다. 맛은 그야말로 프랜차이즈의 맛이지만, 아이홉처럼 맛의 편차가 없이 이게 바로 미국이야! 라고 외치는 느낌의 음식을 먹을 수 있는 곳도 없다. 일단 커피와 오렌지쥬스를 둘 다 시키고, 계란과 베이컨과 소시지 등의 전형적인 아침식사 메뉴를 시킨다. 감자는 해시 브라운으로 시키는 것을 좋아한다. 오믈렛도 썩 괜찮은 선택이 될 수 있다. 대개의 메뉴에 팬케이크를 세트메뉴처럼 옵션으로 시킬 수 있다. 대부분의 메뉴들이 양이 엄청나고, 꽤 기름지고 달기 때문에, 조금 주의해서 시킬 필요가 있다. 테이블 위에는 몇 가지 맛의 메이플 시럽 병이 놓여 있어서 입맛대로 시럽을 뿌려서 먹을 수 있다. 대개 이런 종류의 미국 식당에서는 서빙하는 사람이 커피 포트를 들고 다니며 커피를 연신 리필해주기 때문에, 아무래도 커피를 꽤 마시게 된다. 그닥 맛은 없지만, 이게 또 미국 커피의 맛이다. 역시 어느 정도 그냥 블랙으로 마시다가, 테이블 위에 놓인 크림과 설탕을 넣어 마무리하는 것도 개인적으로 좋아하는 패턴이다.  카푸치노에 찍어먹는 브리오슈<브리오슈. 사진출처=네이버 블로그 emmaland.> 유럽 국가 중에서는 단연 이태리가 아침식사로도 기억에 남는다. 음식이라면 동양은 중국, 서양은 이태리 아니겠는가. 하루에 몇 번이나 무언가를 먹는 독특한 식사 패턴을 가진 스페인 사람들에 비해, 이태리 사람들은 비교적 일반적인 시간대에 세 끼를 먹는다. 카페와 빵집이 유럽 문화의 기본이기에, 이른 시간부터 여는 카페, 빵집, 또는 바에 들러서 선 채로 간단히 커피와 빵으로 아침을 먹는 사람들이 많다.  이태리의 간단한 아침식사라면 카푸치노와 브리오슈가 대표적이다. 이태리에서 말하는 브리오슈는 생긴 것은 크로와상처럼 생긴 빵이다. 프랑스에서 부르는 브리오슈하고는 또 다르다. 이태리의 카페나 빵집은 대개의 경우 스탠딩 바 공간이 있어서, 사람들은 카운터에서 미리 계산을 하고는 바에 가서 선 채로 카푸치노에 브리오슈를 먹는다. 개개인의 취향 따라 다르겠지만, 브리오슈를 카푸치노에 푹 찍어 먹기도 한다. 나도 찍먹을 좋아한다. 브리오슈를 다 먹고 남은 카푸치노를 들이켜면 짧지만 만족스러운 이태리식 간이 아침식사가 끝난다.  빵을 맛있게 굽는 유명한 카페의 브리오슈는 녹진한 버터의 맛이 끝내준다. 부드러운 우유 거품이 풍성하게 올라간 카푸치노에 그렇게 어울릴 수가 없다. 이태리 사람들에게 카푸치노나 라떼는 아침에 먹는 식사 개념이다. 아침 시간 이외에는 커피는 에스프레소를 마신다. 오후나 식후에 우유가 첨가된 커피는 마시지 않는다. 점심이나 저녁을 먹고 나서 라떼나 카푸치노를 시키면 서버가 와서 밥이 맛이 없었냐고 물어본다. 음식을 먹는 문화의 패턴이 꽤나 확고한 나라다.  <람프레도토​ 사진출처=italianmakersvillage.it​> 이태리식 빵도 잊을 수 없어이태리의 아침식사 중에는 상당히 독특한 메뉴가 하나 있다. 피렌체에서 먹는 대표적인 길거리 음식인 람프레도토(Lampredotto)가 그것이다. 소 내장을 푹 삶아낸 요리인데, 겉은 딱딱하고 안은 폭신한 모양이 동그란 바게트와 비슷한 빵과 함께 먹는다. 빵과 내장을 따로 먹기도 하고, 대개의 경우는 빵 안에 샌드위치처럼 끼워서 먹는다. 약간 매콤한 고추 소스와 함께 먹는데, 이 소스가 꽤 칼칼하다.  피렌체의 중앙 시장 근처에 가면, 길거리에 아침부터 영업하는 람프레도토 트럭이 많은데, 내가 항상 가는 곳은 중앙 시장 건물 안에 있는 집이다. 이태리의 인부들이 아침부터 와서 람프레도토 샌드위치를 하나씩 먹고 간다.  내장이나 선지 같은 소 돼지의 부속물을 좋아하는 한국사람이라면 이 람프레도토를 분명 좋아할 것이다. 한국 사람에게도 맛이 상당히 친숙하다. 이것도 전날 과음을 하면 해장 음식으로 꼭 찾는 아침 메뉴이다. 탄산음료를 함께 마시기도 하고, 물 컵에 따라주는 싸구려 레드 와인을 잔술로 곁들이기도 한다. 마치 내장탕에 해장 소주를 곁들여 먹는 것 같다. 담백한 이태리식 빵은 밥 대신이다. 글을 쓰다 보니 저 나라들에 더 가고 싶어진다. 큰일이다. 이제 웬만한 외국 음식들은 우리나라의 실력 좋은 식당들을 찾으면 오히려 현지보다 맛있는 메뉴들을 먹을 수도 있기도 하기에 어느 정도 향수병을 달랠 수가 있다.  그런데 현지에서 먹는 아침식사는 왠지 대체하기가 어렵다. 현지가 아니면 나오기 힘든 무언가의 조합 때문일 듯하다. 마찬가지로 한국에서 아침에 먹는 길거리 토스트나, 24시간 영업하는 전문점의 해장국 같은 음식을 외국에서 찾아서 먹는다고 하더라도 그 맛을 느끼기 힘들겠지.  아침밥이란 삼시 세끼 중 생활에 가장 밀접하게 생활과 연결되어 있기 때문일까. 결국 그 나라가 아니면 안 된다. 코로나 바이러스가 잦아들면 당장 비행기표를 끊어 다른 나라에 가서 아침밥을 먹고 싶다.  ​ 

   집에 있는 타이를 대충 세어보니 대략 200개쯤 된다. 본격적으로 타이를 사 모으기 시작한 것이 십여 년 전 부터니까 일 년에 평균 20개씩은 산 셈이다. 물론 대부분이 슈트를 지금보다 훨씬 자주 입던 시기에 중점적으로 사들였던 타이들이기는 하다.  ‘사도 사도 끝이 없는 물건’실은 타이라는 물건이 다 똑같은 것 같지만, 은근히 시대별로 유행도 많이 타고 클래식 복식 안에서의 구분에 따라 종류도 나뉜다. 집에 있는 200개의 타이들도 참 여러 가지 종류의 것들이 섞여 있다. 그 중 당연히 더 자주 매는 것이 있고, 가끔 가다 특정한 룩을 위해 매는 것이 있고, 이제는 매지 않는 것도 많지만 물건을 잘 버리지 못하는 성격 탓에 대부분을 그냥 가지고 있다.  비슷한 개념의 물건으로는 티셔츠나 모자가 있지 않나 싶다. 필요에 의해 사서 쓰는 사람들에게는 일정한 숫자 이상은 필요가 없고, 피상적으로 바라보면 다 그게 그거처럼 보이는 물건이라는 공통점이 있다. 하지만 그 세계에 깊이 들어가서 애호가의 입장이 되면 이게 ‘사도 사도 끝이 없는 물건’인 것이다.  아마 2020년 지구에 사는 남자들에게 타이라는 물건은 집 안 공구함 안에 들어있는 드라이버나 망치 같은 수준이 아닐까 싶다. 어쩌다가 필요할 때 써야만 하는 구비품, 그런데 일부 남자들에게는 아주 재미있는 장난감이기도 하다. 아마 대부분의 남자들에게 타이라는 물건은 대략 열 개 내외면 아주 충분한 숫자가 아닐까. 직업적으로 슈트를 매일 입는 남자들도 사실 스무 개에서 서른 개 정도의 타이면 족하지 않나 싶다. 분명 그것도 대부분의 사람들은 많다고 느낄 것이지만.   ‘한 눈에 딱 알아본다’확실히 타이는 이제 극단적인 생필품이거나, 또는 극단적인 기호품의 영역에 들어가는 듯싶다. 지금은 대다수 직장이 드레스코드로 캐주얼을 택하고 있기 때문에 타이란 물건은 데일리 유즈의 필요가 사라져 버렸다. 이제 매일매일 어제와 다른 타이를 골라 매는 의무도 즐거움도 사라진 대부분의 남자들에게 타이는 그저 어쩌다가 필요에 의해 매는 거의 도구에 가까운 생필품이거나 아주 드물게 멋을 한껏 부리기 위해 매는 기호품이 되어 버린 것이다.  90년대 중후반에서 2000년대 초반, 사무직에 종사하는 모든 남자들이 월요일부터 금요일까지는 슈트를 입고 타이를 매야만 하던 시절에는 타이가 남자의 경제적 능력을 과시할 수 있는 도구로써의 패션 아이템이었다.  시계와 벨트 버클과 구두도 물론 그렇고, 알아보는 사람들에게는 슈트와 셔츠도 입은 사람의 경제적 능력과 사회적 지위를 과시할 수 있는 아이템이었다. 하지만 아무래도 브이존에 딱 자리 잡은 타이만큼 한 눈에 척하고 알아볼 수 있는 물건은 없었다. 그래서 특유의 프린트로 브랜드를 한 눈에 알아볼 수 있는 ‘페라가모’나 ‘에르메스’의 타이가 성공한 남자의 상징 같은 존재로 자리 잡았던 시기가 있었다.  한 눈에 브랜드를 알아볼 수 있는 타이를 매지 못하는, 또는 매지 않는 남자들에게는 타이가 그저 한 때 유행에 따라 누군가가(대개는 여자 친구나 와이프다) 골라주거나, 매장에서 추천하는 것을 매는 경우가 많았을 것이다.  패션업계에 몸담고 있던 사람들이 경멸해 마지않던, 그 유래와 족보를 찾기 힘든 금속사를 넣어 짠 번쩍이는 타이며, 대검 끝에 브랜드 로고 모양의 금속 장식물이 대롱대롱 달린 타이를 많은 남성들이 매고 있었던 것이 그 반증일 것이다. 깃에 큐브를 박아 넣은 셔츠와 세트로 그런 타이들을 매던 남자들이 한 시대를 풍미하였으니까. 그런데 그런 타이의 유행도 사실은 ‘한 눈에 딱 알아본다’라는 목적을 내포하고 있는 점에서는 명품 브랜드의 타이를 매는 행위와 크게 다르지 않았을 것이다.   2010년도를 기점으로 남성복이 클래식에 대한 이해를 바탕으로 재조명되는 시기가 있었다. 피티 워모라는 남성복 전시회를 누비는 한국 바이어들이 태동하고, 소위 명품 브랜드가 아닌, 클라시코 이탈리아(피렌체에서 결성된 이태리 고급 클래식 남성복 제조업체들의 컨소시엄)계열의 남성복 브랜드들이 본격적으로 소개되기 시작했다. 그러면서 타이라는 물건도 비로소 진지한 접근을 시도하는 공급자와 소비자가 생겨났다. 타이의 소재, 메이킹, 슈트와 셔츠의 장르와 계열에 따라 달라지는 타이의 종류, 타이의 컬러와 무늬 매칭 방법(브랜드를 한 눈에 알아볼 수 있는 로고나 프린트가 아닌) 등이 타이를 고르는 기준으로 보급되기 시작했다.  클래식한 스타일이 유행을 타기 시작했고, 남자들은 몸에 잘 붙는 이태리 스타일의 슈트를 갖춰 입고, 브라운 옥스포드 구두를 신고, 와이드 스프레드 컬러 셔츠에 멋들어지게 타이를 매고 가슴에 화룡점정으로 포켓스퀘어를 꼽았다. 남성복 신에는 크나큰 복음이었다. 타이는 이제 비로소 단순히 브랜드나 유행을 과시하고 반영하는 물건이 아니라, 전체적인 룩 안에서 조화로운 역할을 담당하는 물건으로 대접을 잘 받기 시작하는 듯싶었다. 원색의 동물무늬가 프린트된 명품 브랜드의 타이가 자취를 슬슬 감추고, 질 좋은 실크나 캐시미어로 만든 감색 솔리드 타이가 더 대접을 받을 수 있는 기초가 마련된 시기였다.  사라져 버린 타이와 문화적 담론그러나 머지않아 회사의 드레스코드는 캐주얼로 바뀌기 시작했다. 무려 삼성그룹이 노타이에 캐주얼 착장을 선언하고, 뒤를 이어 대기업 중소기업 할 것 없이 뒤를 따랐다. 클래식 유행이 가져온 남성복 시장의 복음이 금세 자취를 감췄다. 타이의 수요가 급속도로 줄어든 것이다. 타이 자체를 맬 일이 없으니 그에 따른 문화적 담론과 유행도 사라져 버렸다.  이것은 단지 한국에서만 일어난 일이 아니라 전 세계적 현상이기도 했다. 이웃나라 일본은 ‘쿨 비즈’라는 정부 주도 캠페인으로 노타이 비즈니스 캐주얼 착장을 권장했고 국민들도 호응했다. 애플의 스티브 잡스는 슈트와 타이가 아닌 청바지에 뉴발란스 운동화를 신고 터틀넥 스웨터를 입는 아이코닉한 CEO 룩을 만들어 냈다. 페이스북의 마크 주커버그는 슈트를 입지 않고 공식석상에 나갔다가 뭇매를 맞은 뒤로는 슈트를 차려입는 모습이 종종 눈에 띄지만, 그 때문에 오히려 똑같은 회색 티셔츠가 걸린 그의 옷장 사진이 화제에 오르며 매일 같은 티셔츠를 입는 그의 태도가 더 ‘쿨하다’는 인식이 커져 버렸다.   나 자신도 한참 클래식한 슈트를 입으며 매일같이 타이를 매던 때와는 확연히 다르게 캐주얼한 차림을 하는 일이 많아졌다. 패션업계에 종사하는 특성상 일반 직장인 남성보다 좀 더 멋을 내기 위한 슈트 차림을 할 기회가 많고, 운영하는 브랜드 때문에도 슈트를 입고 타이를 맬 일이 많지만 확실히 빈도수는 줄어든 것이 사실이다.  과감하게, 재미있게, 그리고 인문학적 취향을 담아 지금 가지고 있는 200 여개의 타이라면, 평생을 매도 충분하고도 남을 것이다. 하지만 타이를 사는 것은 멈추지 않았다. 지금도 시즌마다 마음을 건드리는 타이를 만나면 사고야 만다. 가지고 있는 슈트와 셔츠를 생각하며 타이를 고르는 것처럼 즐거운 일도 많지 않기 때문이다. 그러나 한참 타이를 사 모을 때에 비해서는 훨씬 신중하게 고르고 있다. 나름의 몇 가지 원칙도 생겼다.  타이는 기본적으로 꼭 갖추어야 할 타이가 있는데 이런 것들은 오래오래 쓸 물건을 장만한다는 생각으로 최대한 좋은 것을 산다. 감색 솔리드 타이는 실크, 캐시미어, 니트로 된 것을 갖추면 사실 거의 대부분의 슈트에 매치시킬 수가 있다. 타이의 생명은 매듭이고, 원단과 메이킹이 좋은 타이가 매듭이 잘 매진다. 볼 줄 아는 사람이라면, 타이에 새겨진 무늬 따위보다 타이 자체의 품질로 타이를 맨 사람의 수준을 가늠한다. 그리고 이런 타이는 거의 평생을 맬 수 있다.  그 다음 여러 가지 무늬가 있는 타이는 사실 무한대에 가까운 선택지가 있다. 도트, 스트라이프, 문양, 그림 등. 여기에 발을 들여서 길을 잃어버리면 금세 옷장에 몇 백 개의 타이가 생기는 일을 경험하게 된다. 개중에는 분명 오랫동안 쓸 수 있는 무늬도 존재한다. 하지만 재미있게도 타이의 무늬라는 것은 은근히 유행을 타고 시대성을 반영하기도 해서, 아무리 새 시즌에 나온 새로운 무늬들을 사들여봤자 몇 번 매지 못하고 금세 철이 지난 느낌에 잘 매지 않게 된다. 그래서 실천하는 방법이 시즌 초에 나온 맘에 드는 무늬들을 몇 개 골라 구입해서 잘 매다가, 그 중 싫증이 난 것들은 중고매물로 처분하고 앞으로도 계속 잘 맬 것 같은 것들은 남기고 있다. 그래도 결국 시간이 지나면 상당한 양의 타이가 집에 쌓이기 때문에 무늬가 있는 타이는 적당히 즐기는 것이 여러모로 좋다고 생각한다.  최근에는 타이의 폭이 8cm에 오랫동안 머물러 있다. 폭 8cm에 길이 147cm의 사이즈 스펙이 황금률로 정착될 듯하다. 타이의 폭은 대개 10년 정도의 주기로, 슈트의 실루엣에 따른 라펠의 폭과 더불어 좁아졌다 넓어지기를 반복해 왔다. 7cm 정도로 좁은 폭의 타이는 주로 60년대 미국 스타일을 하고 싶을 때 활용하고, 8cm는 클래식한 슈트를 입을 때 맨다. 8cm가 넘어가는 타이는 너무 넓고 드라마틱한 느낌이라 아마 앞으로 유행이 온다고 해도 사지는 않을 듯하다. 타이의 폭이 9cm가 되면 라펠도 그에 따라 넓어 질 텐데, 라펠을 강조한 슈트는 그다지 입고 싶지 않기 때문이다.  타이를 매는 일이 없어지고 타이를 맨 남자를 볼 일도 많이 없어졌다. 어쩔 수 없는 시대의 큰 흐름이라고는 생각하지만, 분명 좀 쓸쓸한 기분이 드는 것도 사실이다. 머리를 단정히 빗어 넘기고, 빳빳하게 다린 셔츠를 입고, 단단하게 매듭이 지어진 타이를 맨 남자들의 댄디한 차림은 일상에서 보기 힘든 모습이 되어 가고 있다.  출근길에 타이를 살 수 있게 아침 6시 30분에 문을 여는 나폴리의 전설적 타이 전문점 ‘E.마리넬라’는 아직도 그 영업시간을 고수하고 있다. 실제 아침에 들러 그날 맬 타이를 사가는 남자가 얼마나 될까마는, 타이를 사는 행위의 낭만을 상징적으로 지키는 점에 박수를 보내고 싶다. 이제 매일같이 타이를 매지 않아도 되는 세상이 되었으니, 오히려 조금 더 과감하게, 조금 더 재미있게, 조금 더 인문학적 취향을 담은 타이를 골라서 맘에 드는 셔츠와 재킷에 매는 즐거움을 누리기에는 더 좋지 않을까. ​ 

 오후 4시에 오픈한다는 삼각지에 있는 유명한 소갈비집에 딱 4시 5분에 도착했다. 인스타그램에서 대단한 유명세를 떨치고 있는지라, 그 정도는 부지런을 떨어야 입장할 수 있겠지 싶었다. 그런데 웬걸, 이미 웨이팅 리스트는 두 장이 넘어가 있는 상태였고, 카운터에 있는 직원은 지금 리스트에 이름을 올리면 4시간 정도 후에 입장이 가능하다고 했다.   그럼 도대체 지금 들어가서 먹고 있는 저 사람들과 2장의 웨이팅 리스트에 이름을 올린 사람들은 몇 시부터 기다리고 있었다는 말인가? 망연자실. 그러면 그렇지. 인스타그램 맛집의 위상을 너무 과소평가한 자신을 탓할 수밖에. 리스트에 이름을 올리고 다른 곳에서 식사를 하고 2차로 넘어갈 즈음 전화가 왔다. 그 때가 밤 10시. 다음에 가겠다는 대답을 남기면서 다음엔 몇 시에 가야 그나마 저녁 시간에 입장이 가능할까 생각해 봤다.  마포구 구석진 주택가 안쪽에 있는 오픈한지 몇 달이 채 되지 않은 오코노미야키 집에 갔다. 요즘 인스타그램에서 핫한 여느 신상 맛집들처럼 생뚱맞은 위치에 있다. 가면서도 이런 데서 장사가 되나 싶을 정도로 후미진 동네 골목골목을 한참 들어간다. 가게는 당연히 이미 만석. 앞에는 웨이팅을 하는 팀이 두서너 팀. ‘음, 한 턴 정도 도는 것을 기다리면 들어갈 수는 있겠구나’ 하고 가게 안에 문의를 하니 기다리는 팀 말고 벌써 한 10팀은 더 앞에 있다고 한다.  가게 안 좌석 수와 웨이팅하는 사람 숫자를 대략 계산해 보니 이 집도 오늘 안에 들어가기는 틀렸다 싶었다. 혹시나 하고 갔지만 역시나 이 집도 엄청 부지런을 떨거나, 아니면 마음과 배를 비우고 아예 늦은 시간대를 공략하거나 해야 들어갈 수 있는 초인기 맛집이었던 것이다.   맛집 자리 잡는 것이 능력인 시대2020년 현재 대한민국의 외식 씬은 최고 전성기를 구가하고 있다. 노포면 노포, 신상이면 신상, 고객들로부터 인정을 받은 맛집들은 요즘 자리를 잡기가 쉽지가 않다. 한 달에 단 하루 예약을 받는데 그나마도 단 몇 분 만에 자리가 다 차버려서 도저히 가기가 쉽지 않은 곳도 많고, 이미 몇 달치 예약이 다 끝나버린 곳도 수두룩하다.  만약에 맛집 사장님과 상당한 친분이 있어서 어느 때라도 전화 한통에 자리를 빼주는 곳을 알고 있다면 그 사람은 능력자요, 주변 지인들로부터 리스펙을 받을 수 있는 세상이 되었다. 영화 ‘미스터 히치’를 보면, 주인공이 뉴욕에 있는 노부 레스토랑에 전화 한 통으로 당일 자리를 예약하면서 은근슬쩍 능력을 과시하는 장면이 나오는데, 이제는 우리나라도 충분히 그런 일이 벌어지는 환경이 된 것이다.  그런데 나도 맛집이란 맛집은 예전부터 꽤나 찾아다니던 편이고, 꼭 먹고 싶은 메뉴는 웨이팅도 마다하지 않는 편인데, 요즘 불어 닥친 맛집 탐방 열풍은 참 대단하다 싶다. 불과 10여년  전에는 어마무시하게 맛있는 집이 아니라면 식당 앞에서 줄을 서서 기다렸다가 먹는다는 일은 참 생소한 일이었다. 어딘가를 갔는데 자리가 다 찼으면 그냥 주변에 있는 자리가 있는 곳을 찾아서 먹는 것이 보통이었다.  “뭘 기다리면서까지 먹어”가 동행한 사람들의 반응이었기 때문에, 그래도 좀 기다렸다가 맛있는 걸 먹자고 할 수 있는 분위기가 아니었다. 그런데 지금은 맛집 앞에 줄을 서는 것은 예삿일이고, 초인기 맛집에 자리를 잡는 기술(?)을 갖는 것이 매우 패셔너블한 일이 되었다.  미식 붐을 불러온 인스타그램아마 전국적으로 미식 붐을 불러일으킨 것은 케이블 티비의 몇몇 맛집 소개 방송의 덕이 크다고 생각한다. 2010년경에 시작한 ‘테이스티 로드’가 맛집을 소개하기 시작하면서 당시의 20~30대 여성들에게 인기를 끌다가 2015년경을 기점으로 ‘수요미식회’ ‘3대천왕’ 등 맛집 소개 프로그램이 최고의 인기를 끌면서 맛집을 찾아다니는 문화에 불이 붙었다.  미식을 즐기는 문화는 오래 전부터 있어 왔지만, 티비와 지면이 미디어의 거의 전부이던 시절에 이 문화는 극히 소수 사람들만이 즐기던 것이었다. 포털 사이트에서 활동하는 맛집 파워 블로거들이 이 문화를 퍼뜨리는 선도에 섰다. 그리고 케이블 티비가 그것을 이어받아 확산시켰다.  그런데 이 은밀한 도락이 진짜로 대중들의 놀이가 되고 메인 스트림 문화로 등극한 것은 SNS, 그 중에서도 인스타그램의 공이 매우 컸다. 포털 사이트에서 검색을 해서 블로그에서 정보를 수집하던 행태가 인스타그램에서 검색해서 즉각적인 이미지를 검색하는 행태로 변화하면서, 맛집 찾기 놀이는 불이 붙었다. 해시태그와 위치 태그로 검색을 해보면 요즘 핫한 식당이며 카페를 찾기는 훨씬 수월해졌다. 평판이며 분위기며 메뉴도 인스타그램의 피드 몇 개만 넘겨보면 금방 파악이 된다.   지금의 미식 붐은 인스타그램과 뗄래야 뗄 수 없는 관계가 되었다. 이제는 신상 맛집은 장소를 물색하고 인테리어 공사를 하는 시점부터 인스타그램으로 팔로워들과 소통을 시작한다. 맛집을 찾아다니는 사람들은 이미 그 식당이 열기도 전부터 웨이팅 리스트에 이름을 올린다. 어디어디 맛집에서 일하던 쉐프가, 혹은 어떤 인기 맛집을 하던 사장님이 또 신상 레스토랑을 차린다는 소식이 인스타그램에 뜨면, 그 집은 준비 시점부터 뜨거운 관심을 받는다.  정식으로 오픈하기도 전인 가오픈 시기에 인스타그램 인플루언서들의 방문이 줄을 잇는다. 결과는 오픈하자마자 자리잡기가 하늘에 별따기인 초인기 맛집이 된다. 예약 자체를 오로지 인스타그램으로 받는 집도 많다.  한 달에 단 하루 예약을 받는 인기 맛집의 자리를 예약하는 것은 삼대가 공을 쌓아야 가능할 정도의 운이 필요하거나, 엄청난 눈치게임 전략의 소유자여야만 한다. 지나가던 사람들이 워크인으로 들어왔다가 영문도 모르고 자리가 없어서 돌아간다. 여기가 어떤 맛집인데 지나가다 들어올 생각을 하나. 분명 저 사람들은 인스타그램에서 맛집 정보를 잘 찾아보지 않는 사람들이 분명하다. 나만 알고 싶은 숨은 맛집이 사라지다인스타그램을 전략적으로 활용해서 인기 맛집에 등극하지 않아도, 순전히 손님들의 팬덤으로 맛집이 되기도 한다. 조용히 맛있는 식당을 열어서 소박하게 장사를 한다고 해도 그 집이 분위기가 좋고 맛이 있다면 인스타그래머들이 기어코 그곳을 발굴해서 인스타그램에 띄우고 만다. 숨고 싶어도 숨을 수가 없는 것이다. 불이 한 번만 붙으면 포스팅이 방문객을 부르고 방문객은 또 인스타그램에 포스팅을 올리는 순환고리가 생긴다.  오랜 단골로 꾸준히 장사를 하던 노포가 인스타그램의 수혜(?)를 받아 긴 웨이팅 행렬이 생기기도 하고, 원래 오던 손님들과는 확연히 다른 젊은 손님들 때문에 어리둥절해하는 노포도 생긴다. 장사가 잘되는 것을 마다할 사장님이 계실까 만은, 지나치게 관심이 집중되는 것은 요식업의 특성상 쉽지만은 않은 일일 것이다.   그래서 요즘엔 나만 아는 아지트 같은 ‘숨은 맛집’이라는 것은 참 존재하기가 어려운 세상이 되었다. 이상적인 ‘숨은 맛집’이란 나만 알고 있지만 또 알만 한 사람들은 다 알고, 내가 정말 아끼는 사람들만 데리고 가고, 또 그들이 아끼는 사람들을 데리고 오면서 단골이 늘어나는, 꾸준히 잘되지만 대다수의 사람들은 잘 몰라서 언제든 가고 싶을 때 어렵지 않게 자리를 잡을 수 있는 곳이 아닐까. 또는 저녁을 거른 채 야근을 끝내고 집으로 돌아가는 길에 문득 생각이 나서 훌쩍 들러서 가벼운 저녁과 술 한 잔을 할 수 있는 곳. 대단하지는 않지만 평범하지도 않은 그런 곳. 그런데 그런 곳이 점점 더 사라져 간다.    지금은 없어졌지만, 예전에 삼성동 오크우드 호텔 지하에 ‘니꾸자가’라는 이름의 밥집 겸 이자카야를 겸하는 일식당이 나에게는 그런 곳이었다. 주인장은 일본인 아저씨였는데, 니꾸자가(감자조림)라는 이름과 달리 텐푸라를 중심으로 내는 조금 엉뚱한 집이었다(물론 니꾸자가도 메뉴에 있기는 했지만). 일식을 좋아하는 나는 일본 가정식의 맛을 내는 주인아저씨의 담백한 솜씨와, 당시에는 마시기 힘들던 니혼슈 리스트가 좋아서 한동안 다니던 집이었다.  초창기에는 손님이 적어서 안타까운 마음에 주인아저씨에게 무언가 홍보를 하시는 게 어떠냐고 주제 넘게 여쭈어보니, 너무 바빠지는 것도 바라지 않고 적당하게 자리를 다 채울 정도만 장사가 되는 것이 좋다고 하셨다. 당시에는 이해가 가지 않았지만, 지금은 참으로 이해가 간다. 내게는 이 집이 ‘숨은 맛집’의 이상적인 모습이었다.  블로그도 방송도 SNS도 안하고 오로지 찾아오는 손님들과의 소통만으로 영업을 이어가던 곳. 5년 정도 전인가, 코엑스 부근에서 일과가 끝나서 문득 그 곳을 떠올리고 찾아간 자리에는 이미 다른 프랜차이즈 식당이 들어와 있었다. 인터넷으로 아무리 뒤져봐도 폐업했다는 정보 외에는 찾을 길이 없었다.    <드라마‘심야식당’의 한 장면.> 드라마 ‘심야식당’에 나오는 식당이 그런 숨은 맛집의 전형이라고 한다면, 이 식당이 현재 대한민국에 남아 있을 경우 벌어질 일들을 상상을 해본다. #밤새영업 #먹고싶은거만들어줌 #존맛탱 #사장님츤데레. 이런 해시태그가 붙으며 맛집 인스타그래머들이 포스팅을 시작하고, 어느새 인스타그램에서 유명해져 한 두 시간 웨이팅은 기본인 맛집으로 등극한다. 밤새 영업하던 방침이 재료 소진 시 종료하는 것으로 바뀐다.  그래서 손님은 더 몰리고 웨이팅은 더 심해진다. 원래 오던 단골손님들은 가게가 잘되는 것이 기쁘긴 하지만 언제든 들러서 한 끼를 먹고 주인장과 담소를 나눌 수 없게 되어 섭섭하다. 식당이 잘되자 사장님은 세컨드 브랜드를 기획해서 또 다른 콘셉트와 이름으로 2호점을 낸다. 이미 팔로워가 많은 이 식당은 2호점도 열자마자 대박이 난다. 엉뚱하지만 충분히 있을 수 있는 일이 아닐까요?  ​ 

  나는 티셔츠를 좋아한다. 혹시 “티셔츠를 싫어하는 사람도 있나요?”라고 반문할 수도 있다. 물론 대부분의 사람들이 티셔츠를 좋아하지만, 나의 경우 ‘좋아한다’는 것은 대부분의 보통 사람들의 기준으로 보았을 때 정상적이지 않은 정도를 말한다.  패션 업계에 몸담고 있는 분들이나 티셔츠를 생산하는 분들의 기준으로 봐도 아마 보통은 아닐 듯하다. 물욕이 그다지 없는 사람이나, 사용하고 소모하는 개념이 더 큰 사람들의 입장에서 보면 상당히 피곤한 성격일 것이다. 무엇인가를 좋아하더라도 그것이 반드시 양적인 소비를 동반하지 않는 경우도 있기는 하겠지만, 나의 경우는 반드시 양이 동반돼야 직성이 풀리는 타입이기 때문이다.  이미 드레스룸과 옷장의 서랍이 모자라서 박스며 바구니에 넣은 티셔츠가 다른 방의 공간을 침범한지 오래다. 아마 더 이상 티셔츠를 사지 않아도 한 십 년은 거뜬히 지낼 수 있을 듯하다. 그래도 매년 산다. 이것은 이래서 사고 저것은 저래서 산다. 원단이 좋아서 사고, 봉재가 좋아서 사고, 컬러를 잘 뽑아서 사고, 핏이 좋아서 사고, 프린트가 맘에 들어서 사고, 디자이너의 의도가 너무 사랑스러워서 사고, 집에 있는 것이 헐어서 같은 것을 또 산다.  사고 한 번도 입지 않은 것도 있고, 일 년에 한두 번 입을까 말까 한 것도 있고, 단종될 것이 두려워서 사재기해 놓은 것도 있고, 빨고 마르면 바로 입을 정도로 자주 입는 것도 있다.  나의 사랑, 티셔츠다른 물건도 비슷한 방식으로 좋아한다. 애정하는 품목은 소비도 많다. 기호품은 제외하고 생필품의 범주에서는 셔츠도 그렇고 양말도 그렇다. 아주 좋아하고, 아주 많이 사고, 아주 많이 가지고 있다.  셔츠는 행거로 두 행거에 가득 걸려 있고, 양말도 서랍으로 치면 다섯 서랍쯤 가지고 있다. 그런데 티셔츠에 비하면 아무래도 좀 덜하다. 왜일까. 티셔츠는 셔츠보다는 충동적으로 사기 쉽다. 셔츠는 아무래도 조금 더 계획적으로 구매하게 된다. 사기 전에 고민도 좀 한다.  티셔츠는 정신을 차려보면 이미 결제를 했다. 양말은 좀 더 생필품에 가까워서 필요할 때마다 사지만(응?) 티셔츠는 필요가 없어도 마음에 들면 산다. 아니 마음에 들면 꼭 사야만 한다. 몇몇 브랜드에서 상시 만드는 기본형 티셔츠 이외에 대부분의 티셔츠는 여름 한 철 판매하니까 지금이 아니면 못 사니까 꼭 사둔다. 사서 입어보고 마음에 들면 똑같은 것을 또 사기도 한다. 같은 것을 돌려 입기도 하고 한 녀석이 헤지면 버리고 또 꺼내어 입을 심산으로 고이 보관해 두기도 한다.  분명 사더라도 딱히 입지 않거나 일 년에 한두 번 입을까 말까 할 것임을 알면서도 만듦새나 프린트가 마음에 들면 일단 사는 경우도 있다. 특히 프린트 티셔츠는 바디가 딱히 마음에 들지 않더라도 프린트가 마음에 들면 산다. 나름 집에 쌓여가는 티셔츠 더미를 보면서 이제 그만 사도 되지 않을까 마음을 다잡아 볼 때도 가끔 있지만, 마음에 드는 티셔츠를 만나면 금세 그 다짐 따위는 여지없지 무너지고 만다.  거친 원단이 좋아티셔츠를 살 때는 주로 20수 이하의 굵은 원사로 된 두께가 좀 있는 원단을 선호한다. 코마사(combed yarn)의 맨들맨들한 촉감보다는 카드사(carded yarn)의 거친 느낌을 더 좋아한다. 30수 이상의 티셔츠는 오로지 속옷으로 입는 용도로는 구매하지만 겉에 입는 용도로는 사지 않는다. 한철 입고 버리기 보다는 꽤 여러 시즌 동안 입기 때문에 잦은 세탁에도 어느 정도 견디면서 점차 부드러워지는 원단이 좋다.  또 몸통이 튜브같은 원통형으로 되어 옆구리에 봉제선(side seam)이 없는 것을 특별히 좋아한다. 사실 봉제선이 있거나 없거나 몸이 느끼는 차이는 거의 없다. 봉제선이 있다고 특별히 불편하지도 않고, 없다고 훨씬 더 편하지 않다. 그러나 봉제선이 있고 없고는 2D냐 3D냐의 차이만큼이나 커서, 입었을 때 몸과 더 잘 반응한다고 느낀다.  몸을 따라 흐르는 피팅감이 더 좋고 보기에도 더 유려하다. 아무래도 티셔츠는 니트(knit)이기 때문에, 튜브 형태가 니트로써의 특성을 더 잘 반영하기 때문이 아닐까 한다.    <츠리아미키(吊り網機)라고 부르는 구식 니팅 머신.> 이왕이면 원통형으로원형 몸통의 티셔츠 이야기를 조금 더 해보자면, 아마도 초기의 모든 티셔츠는 다 이렇게 환편기로 짠 튜브형의 몸통이었을 것이다. 그것도 영어로는 루프휠 머신(loopwheel machine), 일본어로는 츠리아미키(吊り網機)라고 부르는 구식 니팅 머신이었을 것이다.  셀비지 데님을 짜는 구식 편직기들이 이제는 모두 일본의 오카야마 지역의 데님 공장에 남아서 명맥을 이어가고 있듯이, 티셔츠용 면 원단을 짜는 구식 환편기의 대부분도 일본의 와카야마에 있는 단 3군데의 공장에서 그 역사를 이어가고 있다. 길단이나 헤인즈, 챔피언 등의 미국 티셔츠 전문 브랜드들도 여전히 튜브형 몸통의 티셔츠를 생산하고 있지만, 그들이 사용하는 신형 환편기와 구식 환편기는 완전히 다른 촉감을 가진 원단을 만들어 낸다.  츠리아미키라고 불리는 구식 환편기는 실을 잡아당기지 않고 원단이 매달려 떨어지는 힘으로만 니팅을 한다. 속도도 엄청나게 느려서 고작 1시간에 1미터 밖에 짤 수가 없다. 하지만 그렇기 때문에 ‘공기 반 실 반’이라고 할 정도로 적당한 장력을 가진, 마치 손으로 짠 니트와도 같은 촉감을 선사해 주는 원단을 만들어 낸다.  츠리아미로 짠 튜브형 티셔츠는 촉감과 피팅이 다른 티셔츠에 비교할 바가 아니다. 마치 폭신폭신한 가제 수건이 몸을 감싸주는 느낌과 비슷하다. 일본 현지에서 사도 싼 것이 한 장에 6천엔 정도 하기 때문에, 아무래도 애지중지 아껴가며 입게 된다. 그런데 사실은 어느 때 입는 것이 제일 좋으냐 하면, 잘 때 입고 자는 것이 최고로 좋다. 실크나 캐시미어 잠옷을 입고 자는 것에 비할 바는 아니겠지만, 나름 사치스러운 행위다.     프린트도 중요해티셔츠를 고르는 기준 중 중요한 요소 중 하나인 프린트 이야기를 해볼까. 티셔츠만큼 자기  표현을 직접적으로 할 수 있는 옷도 없기 때문에 프린트를 고를 때에는 여러 가지 요소를 고려하게 된다.  브랜드명, 실존하는 학교의 로고, 내가 좋아하지 않는 록밴드, 내가 듣지도 않는 힙합 가수, 디즈니 캐릭터, 마블 캐릭터, 지나친 자기표현 스테이트먼트, 정치적 스테이트먼트, 실존하는 스포츠팀, 내가 실제로 즐기지 않는 스포츠 테마 등은 이제 사지 않는다. 특히 브랜드명이 새겨진 티셔츠는 입기가 좀 그렇다. 브랜드가 떡하니 새겨진 티셔츠 중 부끄럽지 않게 입을 수 있는 것은 몇 가지 되지 않는다. 가슴에 브랜드를 새기고 다닌다는 것은 내 취향과 그 브랜드의 페르소나를 일치시키는 행위이니 아무 브랜드나 입을 수는 없다.  만화 캐릭터 중 사십대 이상이 입어도 좀 덜 우스꽝스러운 것은 내 기준에는 피너츠(PEANUTS) 정도라고 생각한다. 왠지 철학적이니까. 클래식 중 클래식인 디즈니 캐릭터들은 아슬아슬하게 괜찮은 기준에 들어오지만, 약간 식상한 것도 사실이다.  티셔츠에 들어가는 프린트의 내용은 아주 약간의 위트면 족하지 않나 싶다. 그리고 개인의 취향이나 개인의 생각을 아주 간접적으로 슬쩍 드러내는 것을 입는 것이 쿨해 보인다.  약간의 시니컬함과 유머가 있으면 금상첨화일 것이다. 나도 실은 위의 모든 종류의 프린트 티셔츠들을 닥치는 대로 샀었기 때문에, 모두 가지고는 있지만 이제는 그냥 집에서 편하게 걸치는 용도로만 입게 된다. 티셔츠가 다른 아이템과 확연히 다른 이유는 입은 사람과 그 사람이 속한 문화적 배경을 드러내는 수단이 되기 때문이다.    티셔츠가 이런 문화적 아이콘이 되기 전에는 그냥 속옷이었다. 대부분의 옷이 그렇듯 티셔츠 역시 19세기 말에서 20세기 초반에 미국 군인들에게 지급되었던 속옷이 그 기원이다.  티셔츠가 겉옷으로서의 시민권을 획득한 것은 역시 복식 역사에서 매우 중요한 미국의 50년대와 60년대부터이다. 말론 브란도와 제임스 딘이 영화에서 흰 티셔츠를 입고 나왔다. 티셔츠가 청바지와 함께 미국을 대표하는 아이콘이 되기 시작한 것은 이 두 영화배우의 공이 크지 않을까.  티셔츠의 앞면에 프린팅이 들어가기 시작한 것도 이 즈음이다. 그리고 티셔츠에 프린팅을 하는 것이 커다란 비즈니스로 연결되고 사회적 메시지를 표출하는 문화적 아이콘이 되기 시작한 것은 60년대 후반과 70년대에 걸쳐서이다.  히피 문화, 베트남 전쟁, 록뮤직과 펑크 문화의 속에서 티셔츠는 메시지를 실어 나르는 도구가 되었다. 그 뒤를 이어 80년대 후반과 90년대에 힙합이 태동하면서, 티셔츠는 입은 사람의 메시지를 표출하는 강력한 무언의 도구로써 발전해 왔다. 그래서 티셔츠의 프린트는 고르는 재미가 있고, 그만 사야겠다고 다짐을 하면서도 나를 대변할 수 있는 내용의 프린트가 찍힌 티셔츠는 사지 않고는 못 배기게 되는 것 아닐까 하고 소비에 대한 자기 합리화를 한다.  소소한 즐거움여전히 대부분의 사람들에게 티셔츠는 그저 속옷이거나, 여름에 입는 옷의 일종일 것이다. 매년 유행하는 핏과 컬러와 브랜드의 티셔츠를 사서 입고 또 버리고 새로 사는 것이 일반적으로 티셔츠를 소비하는 행태일 것이다.  나 같은 사람은 그야말로 비정상적인 사람인 것을 나도 잘 알고 있다. 딱히 수집을 하기 위해 사는 것도 아니고 기본적으로는 다 입는 것을 전제로 구입하는 것이지만, 그러기에는 약간 과하게 사들이는 것이 확실히 병적이기는 하다. 입지 않는다고 잘 버리지도 않는다. 하지만 다른 옷들과 마찬가지로, 또는 다른 어떠한 물건들과 마찬가지로, 조금 더 애정을 가지고 골라서 입고 쓰면 삶의 스펙트럼이 확연히 넓어진다.  백종원 씨가 말했듯, 알고 먹으면 더 맛있다. 티셔츠도 알고 입으면 더 멋있어 질 수 있고 더 재미가 있다. 적어도 나는 그렇게 믿는다. 자기합리화를 한다. 위에서 말한 여러 가지 기준을 충족하는 티셔츠를 어딘가에서 발견하면, 그저 혼자 ‘후훗’하고 만족하며 구매한다. 이게 참 소소한 즐거움이다. 그래서 티셔츠는 사도사도 끝이 없는 개미지옥이 아닐까.  ​ 

  IBM 기업가치연구소는 디지털 트랜스포메이션에 대해 “기업이 디지털과 물리적인 요소를 통합하여 비즈니스 모델을 변화시키고 각 산업에 새로운 방향을 정립하는 전략”이라고 말한다.  정보통신 기술의 발달, 사물인터넷과 스마트폰의 발달에 힘입어 소비자들은 매장에서 PC로, PC에서 모바일 폰으로 쇼핑 장소가 급격히 바뀌고 있다. 마찬가지로 다양한 유통망을 넘나드는 옴니쇼퍼들 역시 리테일의 형태를 바꾸어 나가고 있다.  굳이 매장을 방문하지 않아도 스마트폰을 통해 안방에서 손쉽게 상품의 종류와 가격을 비교하며, 편리하게 결재하고, 집에서 배송 받을 수 있는 초연결 모바일 환경이 가능해졌다. 또 SNS 미디어를 통해 제품구매 후기와 소비자 피드백을 보면서 구매에 따른 리스크를 줄여나감으로써 충동구매가 아닌 목적구매로 빠르게 전환되고 있다.  다양한 유통망을 의미하는 옴니채널 형태는 이미 일반화되었고, 온라인 고객을 오프라인에서 구매하도록 하는 O2O 즉, 온라인 to 오프라인(Online to Offline)은 온라인과 오프라인의 사이의 벽을 계속 허물고 있다.  여기서 한발 더 나아가, 온라인 거래를 통해 획득된 데이터를 오프라인 활동에 연결시켜 매출을 올리는 O4O, 즉 온라인 for 오프라인(Online for Offline) 형태의 비즈니스도 지속적으로 생겨나고 확장되고 있다. 이러한 흐름 속에서 선도적인 글로벌 브랜드들이 리테일의 디지털 환경을 어떻게 구축하고 있는지 글로벌 혁신기업 사례를 통해 알아보자. 1. 유니클로의 온·오프라인 결합형 체험형 매장  <유니클로 하라주쿠점​>  최근 유니클로는 온라인과 오프라인을 융합한 디지털 기반의 체험형 매장을 개설해 새로운 고객경험 제공을 시도하고 있다. 유니클로의 코디네이트 검색 앱과 연동시킨 디지털 기술로 고객이 원하는 상품을 신속하게 검색하고 편리하게 구매할 수 있도록 지원하며 리얼과 버츄얼의 융합을 실험해 보고 있다.  자신만의 맞춤형 셔츠 제작이 가능한 코너를 만들었고, QR코드를 이용한 다양한 앱 다운 및 연결 서비스를 제공하고 있다. 매장 내 디지털 디스플레이에는 인플루언서, 셀럽, 브랜드 팬들이 제안하는 최신 유행의 코디 스타일 이미지가 화면에 구현돼 있어 소비자가 매장 내에서 바로 검색하고 구입하도록 유도, 매출 상승효과를 톡톡히 보고 있다.  디스플레이에 표시되는 QR코드를 통해 자신의 폰에서 모든 제품의 정보 열람도 가능하다. 또, 특정 코디 스타일을 찾고자 하면, 유니클로의 최적화된 상품코디를 제안해주고, 매장 내 진열 위치를 표시해준다. 소비자 자신이 즐겨 입는 옷의 사진들을 입력하면 화상인식 응용 알고리즘 기술을 이용하여, 유니클로에 있는 유사한 상품을 표시하는 기능도 제공해 주고 있다.  특히 ‘유니클로 하라주쿠점’은 온라인과 오프라인을 융합해 신선하고 새로운 리테일 경험을 제공하는 사례로서 오프라인 매장의 하이브리드 서비스라는 개념에 영감을 불어넣고 있다.  유니클로는 온라인 매출이 지속성장하고 있음에도 오프라인 매장의 중요성과 변신, 연결을 통한 하이브리드 서비스를 강조하며 끊임없는 실험과 시도를 하고 있다.  2. 디지털 생태계를 구축하는 스타벅스 스타벅스는 마이크로소프트 출신 베테랑 케빈 존슨을 CEO로 영입하면서 전세계 스타벅스 매장의 디지털 트랜스포메이션을 더욱 가속화시키며 커피숍의 리테일 경험 혁신을 주도하고 있다.  특히 이번 코로나 사태로 인해 비대면 접촉으로 인한 매출 격감에도 불구하고, 고객이 등록한 차량정보와 연동해서 결제수단 제시 없이 사전에 등록한 스타벅스 카드로 자동 결제되는 시스템인 ‘MY DT PASS’를 통한 드라이브 스루와 언택트 서비스로 지속적인 매출을 이어가고 있다.  이외에도 스타벅스는 매장에 AI 기술을 적용시킨 AI바리스타와 스마트폰 사전주문, 커피머신에 IOT칩을 심은 스마트한 판매시점 데이터 관리, 빅데이터를 이용한 매장 오픈전략, 블록체인 기술을 이용한 커피 원두 신선도 이력추적과 고품질관리 등으로 경쟁사를 탁월한 격차로 따돌리고 있다.  스타벅스는 스타벅스 모바일 앱에서 구매하는 고객에게 많은 혜택을 주고 있고, 사이렌 오더를 통해 더욱 편리한 사용자 경험을 제공해 스타벅스 앱의 사용률을 높여가고 있다. 실제로 스타벅스는 코로나 사태가 터지기 전인 작년에 스타벅스 앱으로만 주문과 픽업이 가능한 ‘모바일 픽업 온리 스토어’를 뉴욕 팬스테이션 근처에 오픈한 바 있다.  스타벅스는 수년 전 까지만 해도 치열한 경쟁으로 인한 심각한 위기를 맞았지만 디지털 트랜스포메이션 기술의 활용과 디지털 기반의 총체적인 고객경험 리셋이라는 대전환을 통해 드라마틱한 회생과 부활을 전세계에 보여주고 있다.  3. 야후 재팬이 개발한 디지털 사이니지 기반의 차세대 매장 QRECS <야후 재팬이 디지털 사이니지 기반의 신개념 매장 QRECS​> 올해 3월, 야후 재팬이 디지털 사이니지 기반의 신개념 매장 QRECS(Quick and Real EC shopping)을 선보여 화제를 일으켰다. QRECS는 실제 매장과 이커머스를 결합하여 온오프라인 하이브리드 개념을 실현했는데, 젊은 소비자들의 트래픽이 높은 상업시설, 유명 관광지 및 전철역 등에도 개설을 확장 중에 있다고 한다.  이용방법은 간단하다. 소비자가 선반의 상품 샘플을 확인하고, 디지털 사이니지에서 원하는 상품을 선택한 후에, 스마트폰 카메라로 QR코드를 스캔하고, 야후재팬 ID로 연계된 사이트에 이름, 주소, 결제 등을 입력하면 즉석에서 구매가 완료되고 상품은 택배로 받을 수 있다.  소비자는 온라인 상품 구매 전에 미리 사이즈 및 소재확인이 가능하고, 매장은 재고관리 및 공간이용 효율화가 가능해지며, 기업은 IT와 연계된 스마트 디지털 사이니지를 통해서 판매접점을 새롭게 개발할 수 있는 기회가 생긴다. 앞으로 야후 재팬은 외국인 관광객을 위해 다국어 서비스를 지원하고 인공지능 기반의 카메라를 탑재할 계획이라고 한다.  4. 디지털 관점에서 비즈니스 구조를 재편한 나이키 나이키 역시, 올해 초에 글로벌 CEO로 이베이와 페이팔을 거친 IT전문가를 영입했다. 존 도나호 나이키 신임 CEO는 베인앤컴퍼니에서 20년간 근무했고, 2008년부터 2015년까지 이베이의 CEO로 재임했었다.   올해부터 나이키 글로벌의 조직, 서비스, 고객경험에 디지털 혁신을 주도하고 있으며, 이미 빅데이터를 분석해 소비자 수요를 예측하는 전문기업 ‘셀렉터(CELECT)’를 인수해서 비즈니스 모델의 고도화를 준비하고 있다.  나이키는 셀렉터를 이용해서 매장의 수요예측과 판매예측의 정확성을 크게 높이는 동시에 매장의 재고이동이나 재고관리의 효율화를 극대화시켜 나가고 있다. 그리고 NIKE+ 멤버십과 자사 온라인 채널, 그리고 오프라인 스토어를 유기적으로 결합시켜 온오프라인 윈윈 시스템을 만들어가는 모델을 구사하고 있다.  아울러 나이키 글로벌에서 2018년 인수한 고객 데이터 분석회사 ‘조디악’을 통해서 고객 취향 및 행태분석을 통한 초개인화 서비스를 준비하고 있다. 한국에서도 서울 수도권의 핵심 상권에 초대형 매장으로 재설계를 하고 있고, 온라인과 오프라인, 그리고 DTC와 홀세일즈 채널에 대한 제품 세분화를 구축해가고 있다.  5. 아마존고의 무인 스토어2018년 1월 22일 미국 워싱턴주 시애틀에 최초의 무인점포 ‘아마존고’가 생겼다. 아마존은 온오프라인 커머스 장악을 위해 무인결제매장 아마존고를 출시했지만 예상과 달리, 높은 기술비용, 까다로운 매장 설치요건 등 어려움을 겪고 있다. 이에 아마존은 2021년까지 미국 전역에 3,000개의 매장을 개설하겠다는 당초 계획을 2019년 연말까지 56개 개설로 대폭 수정했으나, 실제 매장 수는 턱없이 적은 상황이다.  최근 아마존은 미국 소비자들의 대형식료품점과 현금선호 성향에 맞게 전략을 수정한다고 밝혔다. 기존 아마존고보다 규모를 3배에서 6배까지 키워 아마존고의 대형화를 추진하고, 인수한 ‘홀 푸드 마켓(Whole Foods Market)’ 매장에 아마존고의 매장자동화와 무인화를 접목할 것이라는 예측이 나오고 있다.  전세계 리테일은 IT기술과 디지털 전환이라는 큰 파도를 맞고 있다. 이커머스를 통해 국가 간의 경계가 없어지고, 스마트폰을 통한 온오프라인 경계가 없어지면서, 신기술로 무장한 아마존, 알리바바 같은 글로벌 기업들은 언제든 우리의 안방 문을 두드릴 수 있다. 파괴적 혁신을 통한 승자 독식 현상이 가능한 시대인 만큼, 국내 유통사들도 리테일 테크에 대한 더욱 적극적인 자세를 갖고 빠른 접목을 시도하면서 온오프라인 비즈니스의 최적화를 이뤄내야 할 것이다.  

 과거 게임 산업에 한정됐던 가상현실과 증강현실 기술이 문화 예술의 영역은 물론이고, 유통업계와 심지어 산업현장까지 폭넓게 파고들고 있다. 또한, 메가 쇼핑몰이나 각종 문화 예술, 전시 현장에서 소비자를 열광시키는 VR, AR용 디지털 콘텐츠 산업도 덩달아 커지고 있는 상황이다. 이렇듯 VR과 AR은 컴퓨터 기술의 또 다른 패러다임을 만들어 나가고 있다.  이번 호에서는 컴퓨터를 통해서 사람이 실제와 같은 체험을 할 수 있도록 하는 기술인 VR 즉, 가상현실 기술과 현실세계에 3차원 가상물체를 겹쳐 보여주는 AR이라는 증강현실 기술에 대해서 알아보고 실제 VR, AR의 기술이 어떻게 다양한 산업의 영역에서 사용되고 있는지 재미난 사례들을 가지고 함께 알아보도록 하겠다.  새로운 비즈니스를 창출하는 VRVR(가상현실)기술은 영화나 엔터테인먼트 업계뿐만 아니라 많은 산업영역으로 확대되고 있고 이제는 대규모 쇼핑몰과 매장에서도, 각 기업들의 교육용 자료에서도, 게임에서도 쉽게 찾아볼 수 있는 친숙한 기술로 자리 잡았다. 글로벌 조사기관 닐슨에 따르면, VR시장이 2020년에는 160억 달러 시장으로 성장하게 될 것이라고 예상하고 있다.  VR은 현실이 아닌 100% 가상의 이미지를 사용하는 기술로서 특수 제작된 고글 모양의 헤드셋을 써서 가상현실을 경험하는 것이다. 기업들은 이러한 VR 기술을 이용해서 새로운 비즈니스 모델과 획기적인 고객경험을 만들어내고 있다.  코로나19 사태로 인해 각종 컨퍼런스가 취소되는 상황이 속출하고 있는 가운데, 최근 VR기술이 비용절감과 시공간 한계 극복 가능성을 보여줌으로써 각종 기업들이 마케팅 행사, 패션쇼, 컨퍼런스에 적용하려는 움직임을 보이고 있다.  올해 3월 개최된 ‘IEEE VR 2000’ 컨퍼런스는 당초 미국 애틀랜타에서 개최 예정이었지만 코로나19 사태로 VR 이벤트로 대체됐고, 본 행사는 모질라(Mozilla)의 VR 플랫폼 허브에서 개최됐다. 58개국 약 2,000명이 참가했으며, 이들은 모두 VR 헤드셋 혹은 PC 브라우저를 통해 시청했다.  행사는 참가자들로부터 큰 호응을 얻었다고 한다. 적정 인원수를 초과하면 개개인에 대한 정보전달의 한계가 있는 화상회의와는 달리 VR회의를 통해 참가자의 표정과 몸짓 등을 생생하게 전달할 수 있었기 때문이었다.   <미국 월마트에서는 유통매장에서 벌어질 수 있는 각종 상황을 직원들에게 VR로 모의체험을 하는 직원교육을 진행, 호응을 얻고 있다.>  VR기술 적용 기업을 살펴보면, 미국 월마트에서는 유통매장에서 벌어질 수 있는 각종 상황을 직원들에게 VR로 모의체험을 하는 직원교육을 진행, 호응을 얻고 있다. 글로벌 스포츠브랜드 아디다스는 수년전부터 스톡홀롬에 있는 플래그십 스토어를 VR기술을 이용해 고객이 집에서도 매장 구석구석을 사이버공간을 통해 검색하고, 원하는 제품을 바로 클릭해서 온라인 공식 쇼핑몰을 통해 구입할 수 있는 새로운 경험을 시작한 바 있다.  내셔널지오그래픽은 유튜브와 손잡고 360도 세계여행 콘텐츠를 VR기술을 입혀 더욱 웅장하고, 입체적인 영상으로 탈바꿈시키고 있다. 페이스북에서도 자사의 핵심사업인 소셜미디어와 VR을 엮어 대중들이 일상에서도 VR을 활용하도록 유도하고 있다.  VR기술을 활용한 몰입형 피트니스 사례도 있다. 특히 코로나 바이러스로 인한 홈트레이닝 시장의 인기로 실내자전거에서 복싱, 댄스, 요가에 이르기까지 VR을 활용한 운동 프로그램이 급속 성장하고 있다. 사용자들이 운동하는 동안을 입체적이고 웅장한 VR화면에 집중하다 보면, 운동이 힘들다는 사실을 잊을 수 있다고 한다.  이에 따라, 실제 미국의 헬스클럽과 체육관에서는 VR헤드셋을 끼고 몰입형 피트니스와 복싱 에어로빅, 댄스 프로그램에 VR기술을 접목하고 있다. 뉴욕의 한 피트니스 센터는 요가 수업에서 서라운드(surround) 화면과 3D음향을 통해 VR 명상 프로그램도 운영하고 있다.  ​ 무궁무진한 AR기술의 세계로 AR(증강현실) 기술은 우리가 직접 보는 현실세계의 모습에 3차원 가상 이미지를 겹쳐서 하나의 영상으로 보여주는 기술로, 공상과학 영화를 봤을 때 빈 공간에 다양한 비주얼 정보가 가상의 형태로 떠오르는 장면을 생각하면 된다.  AR은 VR과는 다르게 별도의 헤드셋 착용이 필요 없기 때문에 그 활용 범위가 VR보다 월등히 넓을 것으로 예측하고 있다.  영화 속 미래의 이야기 같았던 AR기술은 게임 같은 엔터테인먼트 콘텐츠는 물론이고 대형 쇼핑몰이나 생산 현장에까지 널리 확산되는 등 일상생활은 물론 산업의 효율성을 끌어올리는데 큰 역할을 하고 있다. 이와 더불어 최근에는 예술과 접목한 마케팅에도 AR기술을 사용하기 시작했다.  올해 1월 이미지 기반의 SNS 핀터레스트(PINTEREST)가 앱을 통해 다양한 색조의 립스틱을 테스트해 볼 수 있는 AR기반 가상 메이크업 툴인 ‘TRY ON’을 출시했다. 소비자들이 온라인상에서도 가능한 있는 그대로 제품 시연을 직접 해보게 하고, 구매 의사결정에 도움을 주고자 시도한 것으로, 그 결과 많은 트래픽을 유도했다.  이러한 AR접목의 온라인 테스트는 유튜브와 인스타그램에서도 도입하고 있고, 빠른 속도로 확대되고 있다. 이번 코로나로 야기된 e커머스의 폭발적인 성장과 리테일 테크의 기술 고도화로 인해 쇼핑경험의 수준 향상을 요구하는 소비자의 기대치가 더욱 높아졌기 때문에 AR기술과 VR기술을 접목한 소비자의 사전경험과 사전테스트 경험 제공은 앞으로 빠르게 늘어날 전망이다.  AR은 가상체험으로 소비자가 제품에 대한 보다 정확한 사전 진단과 평가를 할 수 있도록 하고 소비자의 구매결정에 올바른 판단과 확신을 갖도록 해줌으로써 온라인상의 구매촉진과 구매 전환율 증대는 물론이고, 브랜드에 대한 신뢰구축에 아주 긍정적인 효과를 가져다 줄 것으로 기대된다.  <구글은 작년 6월에 열린‘Canne Lions of Creativity’를 통해 실시간 방송 중에 활용할 수 있는 AR 기반 가상 메이크업 기능을 선보였다.>  구글의 광고전략도 이미 AR중심으로 재편하고 있으며 이미 검색 서비스에 AR기능을 적용하고 있다. 작년 6월 세계 최대 광고 이벤트인 ‘Canne Lions of Creativity’를 통해 실시간 방송 중에 활용할 수 있는 AR 기반 가상 메이크업 기능을 선보여 인플루언서가 홍보하는 뷰티 제품을 시청자가 AR로 체험해 볼 수 있도록 지원했다. 이를 통해 유튜브는 인플루언서 마케팅 플랫폼으로서 입지를 강화하고 있다. 국내 기업의 경우, 롯데백화점이 인공지능 챗봇 ‘로사’를 개발할 때 VR이미지 인식기술을 탑재한 서비스를 실시했다. 이외에 건대점에 ‘롯데 몬스터 VR존’을 오픈했는데, 그 결과 고객들의 매장 평균 체류 시간이 늘어났고 가족 단위의 입점 고객 방문 수도 크게 증가했다.  이렇듯 VR과 AR기술은 머지않아 디지털 영상 기술의 또 다른 패러다임을 만들어낼 것이다.게임과 유통은 물론이고 예술, 문화, 교육, 제조, 관광에 이르기까지 적용 분야가 넓어지고 있어 국내의 해당 산업에서는 이 기술에 대한 특별한 관심을 가질 필요가 있다.  뿐만 아니라 향후 VR, AR기술 상용화와 함께 관련 콘텐츠 시장 역시 수요가 높아질 것이다. 현재 영화 산업 외에는 VR 콘텐츠 시장을 이끌고 있는 회사는 뚜렷이 없는 상황이다. 따라서 VR, AR, 홀로그램 기술 시장에 대한 우리나라 기업의 참여만큼이나 VR 콘텐츠 시장을 선점할 수 있는 좋은 기회가 될 것이다. 올해 초 CES2020에서 주목받은 웨어러블(wearable) 기기를 살펴보면 모바일 시대 이후 VR과 AR기능의 적용 범위와 방향을 읽을 수 있다.  운전자에게 졸음 경보를 제공하는 안경, 집중력 향상을 지원하는 아이웨어(eyewear), 물속에서 수영속도와 거리 등의 정보가 표시되는 커넥티드 수영 고글(swimming goggles), 실시간으로 20개국의 언어를 통역 지원하는 이어피스(over the ear) 등을 미루어 보면, VR과 AR기능이 가미된 인공지능 기반의 웨어러블 기기들이 앞다퉈 시장에 출시될 날이 머지않을 것으로 보인다. 

 코로나 사태로 촉발된 비대면 온라인 비즈니스의 폭발적인 성장에 따라 아마존, 페이스북, 인스타그램은 물론, 중국의 알리바바는 그동안 선제적으로 투자해왔던 e커머스 기반의 비즈니스 플랫폼을 기반으로 위기상황을 도리어 성장의 기회로 삼고 있다.  2018년 맥킨지가 발표한 미래 패션 변화 트렌드를 보면 그 중 몇 가지 눈에 띄는 부분이 있다. ‘디지털 기반의 세계화’, ‘개인화 큐레이션의 확대’, ‘온라인 플랫폼이 생존의 열쇠’, ‘인공지능 기술과 패션의 접목’이 그것이다. 필수가 된 옴니채널화총 10가지 발표한 미래 변화 중에 위의 4가지는 지금의 코로나 사태를 맞이한 전세계 비즈니스 환경을 예측이나 한 듯 훨씬 빠른 속도로 자리매김하고 있다.  코로나 사태 이후 우리의 일상에 중요한 트렌드로 자리매김한 언택트(Indirect/contactless) 비즈니스를 시도하고 접목하고 있는 사례들을 살펴보며 우리에게 던지는 시사점과 적용기회에 대해 고민할 필요가 있다. 코로나가 터지기 바로 직전 올해 우리나라 1월 전자상거래 한 달 규모가 13조 9천억 원이었고 그 중 모바일 커머스가 8조 9천억 원이었다. 2월 이후 코로나 사태가 본격화된 이후 국내뿐만 아니라 전세계 전자상거래 비즈니스 성장속도는 생필품을 시작으로 모든 업종에서 폭발적으로 늘어나고 있다.  온·오프라인을 뛰어넘는 크로스채널 지향의 소비자 쇼핑행동은 패션은 물론 유통산업의 지각변동을 일으키고 기존 오프라인 매장의 옴니채널화가 선택이 아닌 생존의 필수로 바꾸어 놓고 있다고 해도 과언이 아니다.  여기에 덧붙여 디지털 트랜스포메이션 혁명은 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷, 스마트 팩토리, 로보틱스, AR(증강현실), VR(가상현실), MR(혼합현실), 홀로그램기술, 블록체인 기술, 물류·배송을 위한 모빌리티 기술 혁명으로 소비자의 구매행동, 쇼핑습관은 하루가 다르게 진화하고 변모하고 있는 것이다.  이러한 급변하는 상황에 대처하는 국내의 많은 패션, 유통업체들의 변화 대응 속도는 기업마다 다르겠지만 필자가 보는 입장에서는 다소 느리다는 안타까운 느낌이 드는 것도 사실이다. 이런 와중에 코로나가 발발된 상황에서도 기민하게 언택트 비즈니스 환경 구축과 위기극복 지원방향 사례를 보면서 우리가 얻을 수 있는 아이디어를 찾아야 된다. 타오바오 라이브의 성장세중국 경제의 디지털화를 주도하고 있는 라이브 스트리밍 기반 e-커머스 플랫폼인 ‘타오바오 라이브(Taobao Live)’도 눈여겨 볼 필요가 있다.  라이브 스트리밍을 통한 실시간 제품 시연 및 양방향 소통은 물론이고, 엔터테인먼트적 요소를 가미하여 제품이해도와 관심도를 증가시켜 빠른 판매율을 기록하며 e-커머스의 급성장을 이끌어내고 있는데, 2019년 중국 라이브 스트리밍 기반 e-커머스 시장규모는 전년대비 72% 증가한 630억 달러였고, 2019년 기준 중국 라이브 스트리밍 기반 e-커머스 시장은 타오바오 라이브가 79%를 차지하고 있다.  매년 광군제에서 보여주는 기록적인 매출 기록은 전세계를 깜짝 놀라게 하는데 작년에도 무려 28억 달러를 기록했다. 타오바오 라이브의 매출은 수년 동안 150% 이상 증가했고, 전년 기준 1일 평균 거래액만 3,000만 달러, 2019년 한 해 총 매출은 284억 달러를 기록했으며 올해 말까지 타오바오 라이브 이용자 수는 5억5천만 명에 이를 것으로 예견되고 있다.  <타오바오 라이브>  타오바오는 코로나 위기 상황이 심각하다고 판단해서 어려움에 직면한 오프라인 매장의 활성화와 빠른 지원을 위해서 지난 2월10일부터 전국의 오프라인 판매자들이 타오바오 라이브에 자유롭게 진입할 수 있도록 플랫폼 이용 수수료를 면제해줌으로써 전월대비 720%에 이르는 폭발적인 매출 기록을 달성했다.  타오바오 라이브는 라이브 커머스의 전략적인 확대를 위해서 매장 직원 1만 명을 대상으로 라이브 스트리밍 호스트 교육을 지속적으로 실시하고 있고, 월 수익 1만 위안 이상의 호스트 10만 명 신규 육성을 목표로 하고 있다. 그리고 5G, AR, VR 등 각종 새로운 디지털 기술을 이용해서 개인화된 교육 지원을 하고 있고 동영상 교육 자료를 통해 팔로워 숫자를 빠르게 늘려 나가고 있다.  이와 같이 중국의 라이브 스트리밍 기반의 e커머스 시장이 폭발적인 성장을 이룰 수 있었던 이유는 코로나 19의 발발로 온라인 판매, 재택근무, 홈코노미, 편리하고 빠른 배송 시스템을 지원하는 디지털 기반의 기술 인프라가 가능해졌기 때문이다. 각종 플랫폼, 라이브 스트리밍 적극 도입중국이 이토록 라이브 스트리밍 기반 커머스 시장에서 선전을 벌이는 동안에, 미국에서도 페이스북, 인스타그램, 아마존과 같은 주요 소셜 미디어와 e커머스 플랫폼들이 라이브 스트리밍 기능을 적극적으로 도입하고 있다.  페이스북은 2016년 1월 페이스북 라이브(Facebook Live)를 처음 론칭했고, 자체 라이브 쇼핑 기술 확보를 위해 비디오 커머스 스타트업 ‘Package’를 인수했고 현재 페이스북의 마켓 플레이스 섹션에서 라이브 방송을 보면서 실시간으로 주문할 수 있는 기술을 개발 중에 있다.  ‘인스타그램 라이브(Instagram Live)’도 2017년 1월 라이브 스트리밍 기능을 처음 시작했는데 모바일 전용의 라이브 기능을 PC로 확대함으로써 오프라인 리테일러 들의 새로운 판매채널로 급부상하고 있다.  <인스타그램 라이브>  라이브 기능을 통해서 유명 셀럽들과 인플루언서들이 상품 홍보에 적극 생방송에 참여함으로써 코로나 19로 매출 격감을 겪고 있는 리테일러와 인플루언서들에게 새로운 수익원으로 급부상하고 있다.  아마존 역시 ‘아마존 라이브(Amazon Live)’를 2019년 2월에 오픈했는데 ‘Am azon Talent’에 소속된 영향력이 큰 인기 인플루언서들이 ‘Amazon Live Creator’ 앱을 설치하고 개인방송을 할 수 있도록 하고 방송이 진행되는 동안 추천 페이지 링크를 통해 구매가 발생되면 일정 비율의 수수료를 지급하는 윈윈 시스템을 실시하고 있다.  이렇듯 디지털 기반의 라이브 스트리밍 e커머스는 스트리머와 시청자간 실시간 상호작용이 가능하고 즉문즉답의 인터렉션을 통해 구매 상품에 대한 빠른 정보와 구매결정을 할 수 있다는 점에서 높은 가치를 지닌다고 볼 수 있다.  그리고 인플루언서나 셀럽들의 엔터테인먼트 요소가 재미를 추가함으로써 구매 전환율을 더욱 높이고 있다는 기록들을 볼 필요가 있다. 그래서 코로나 이후에도 새로운 오프라인 채널의 대안이자 e커머스의 성장 동력으로 라이브 스티리밍 e커머스의 성장 잠재력과 기회요인을 면밀히 볼 필요가 있다.   다음은 아마존 고 그로서리(Amazon Go Grocery) 사례를 살펴보기로 하자. 언택트 쇼핑의 선두주자인 ‘아마존 고’가 미국 도심 내 위치한 ‘고급 무인 스토어’라면 ‘아마존 고 그로서리’는 아마존이 최근에 오픈한 ‘동네 마트의 프리미엄 버전’이라고 볼 수 있다.  올해 2월에 시애틀 캐피털 힐에 첫 오픈을 했고, 취급품목을 보면 유기농 신선식품, 디저트류, 스타 셰프의 반조리 식품 등으로 큰 매력을 끌고 있는데 이용 방법은 아마존 고와 흡사하다. <아마존 라이브>   아마존 앱을 다운로드 받고 매장에서 쇼핑하고 물건을 카트에 담아 나오면, 매장내의 수백대 카메라가 인식한 데이터를 통해 카트 내 물건을 스캔하고 앱으로 연결된 신용카드로 비용을 청구하게 된다.  이처럼 고객의 ‘시간절감과 편의성’을 극대화시켜 새로운 게임 체인지를 만들어내는 언택트 무인 스토어는 앞으로 더욱 빠르게 확산될 것으로 보이고, 한국에서는 이마트와 GS25에서도 시범 운영하고 있다.  현대백화점 그룹 역시 아마존과 협업해서 언택트 무인 서비스 개념을 적용한 미래형 매장을 여의도에 오픈 준비를 하고 있어 앞으로 기대가 크다.  새로운 시장 기회‘포브스’의 발표 자료에 따르면 올해 1월 이후 4월까지 미국의 온라인 주문량은 전년동기 대비 80% 증가했으며, 코로나19가 언제 끝날지 모르는 현재 전세계 경제 여건 속에서 온라인 구매를 지속하겠다고 응답한 비율이 무려 60%에 이른다. 따라서 라이브 스트리밍 기반의 e커머스는 더욱더 날개를 달고 오프라인 채널의 온라인 트랜스포메이션을 가속화시킬 것이다.   최근 두 달간 중국의 e커머스 지출은 약 1,600억 달러를 기록하며 e커머스와 오프라인 리테일의 격차가 점점 더 빠르게 벌어지고 있는 점을 눈여겨보면서 국내업계도 ‘채널의 트랜스포메이션’과 ‘하이브리드 형태의 채널 옵티마이제이션’을 서둘러야 할 것이다. 이제는 영업도, 프로덕트도, 마케팅도 옛날과 다르게 일해야 하는 시대가 온 것이다. 로컬 마켓에서 채널의 정비와 영업 전략의 변화는 글로벌 경쟁에서도 로컬이 결정 내리면 할 수 있는 문제이므로, 서둘러 ‘채널 옵티마이제이션’을 실시하여 새로운 시장 기회를 잡는 것이야말로 아마존의 제프 베이조스가 한결같이 주장하는 진정한 고객중심의 고객 집착(consumer focus, customer obsession)이 아닐까?  

디지털 트랜스포메이션과 유통의 미래 - 1편   우리는 왜 4차 산업혁명을 알아야 할까? 4차 산업혁명은 크게는 세계 산업전반을, 작게는 소비자의 구매 행동을 계속해서 바꾸고 있기 때문이다.  리먼 브라더스 사태 이후 세계 경제에 공통으로 나타났던 글로벌 메가 트렌드는 더욱 본격적으로 가속화됐는데, 그것은 경계 없는 글로벌화, 초경쟁, 대과잉, 수축시대 진입, 인구의 도시 집중화, 고령화와 생산인구의 본격적인 감소, 그리고 디지털 기술의 중심의 빠른 비즈니스 모델 변환이었다.  특히 지난 10여 년간 사물인터넷 기술, 정보통신 기술, 빅데이터 기술과 인공지능 기술 개발의 빠른 기술 진전으로 인해 많은 산업에서 기업의 순위가 뒤바뀌고 있고, 이에 대한 대비를 잠시 소홀히 했던 전통 강자 기업들이 갑자기 퇴출되는 이변도 속출했다. 이것은 지금도 국내 유통에서도 벌어지고 있는 일이기도 하다.  이미 국내 시장도 피크쇼크 기간에 진입을 했기 때문에 온오프라인 경계없는 비즈니스 모델과 비즈니스 프로세스 혁신, 새로운 성장과 이익창출 방식, 조직과 문화의 재설계, 직원들의 역량에 대한 리스킬과 업스킬을 더욱 빠르게 서둘러야 한다고 본다.  필자 역시 아디다스에서 30년 가까이 비즈니스와 조직의 성장을 함께 해오며, 그  과정 속에서 수도 없는 많은 변화를 경험했고, 글로벌과 아시아 리전과 함께 조직의 리셋과 프로세스 혁신과 재설계를 수시로 진행했다.  하지만 지난 과거의 성장 방식은 이제 종말을 고했다고 판단했고 마케팅, 영업, 상품 기획, 공급망 관리, 고객 파트너 관리의 개념과 정의를 디지털 트랜스포메이션 시대에 맞게 재정비해야 한다고 생각했다.  이에 글로벌 브랜드 디렉터라는 자리를 내려놓고 지난해 1년간 서울대 공과대학교 대학원에서 제4차 산업의 핵심 기술의 개념과 이들이 만들어내는 새로운 비즈니스 모델 이노베이션 응용 사례에 대해서 집중적으로 공부했고, 현대경제 연구원과 함께 6개월간 디지털 트랜스포메이션 15회 시리즈 방송을 진행했다. 이번 호에서는 전통강자와 혁신기업, 떠오르는 스타트업의 다양한 디지털 트랜스포메이션 응용 사례에 대해서 소개하겠다.  언택트 기반의 디지털화와 테크슈머의 일반화이번 코로나 사태 이후를 전망하는 세계적인 컨설팅 회사인 맥킨지, 보스턴컨설팅 그룹, 베인앤컴퍼니의 전망을 보면 공통적인 주제 중의 하나로 언택트(untact) 기반의 디지털화와 테크슈머의 일반화를 꼽고 있다.  해외나 국내의 유통산업에서도 이미 인공지능과 빅데이터, 센서기술 기반의 디지털 리테일, 사물인터넷, 3D프린팅, 블록체인, 로보틱스(RPA), 스마트 팩토리와 스마트 공급망 관리, 그리고 라스트마일 모빌리티, 구독경제, 공유경제 비즈니스 모델 같은 개념들을 시도해서 새로운 비즈니스 기회 창출과 리모델링을 적극적으로 하는 사례가 많아지고 있다.  그러므로 앞으로 어떤 부서에서 일을 하더라도 테크놀로지의 기본적인 개념과 현재 비즈니스 모델에 응용되어지는 다양한 사례와 최신 기술 트렌드에 대해서는 당연히 알고 있어야 하는 시대가 되었다고 본다.   인더스트리 4.0은 기계간 통신이 이루어지는 세상을 뜻한다. 각종 생산설비와 제품이 기계와 기계간에 정보교류를 하게 되면서 생산 프로세스의 효율을 높이고 비용절감이라는 효과도 가지고 온다.  제4차 산업혁명에 대한 정의는 사람마다 보는 관점에 따라 다르겠지만, 그 속성은 IT 정보기술과 다른 여러 산업기술의 결합을 통해 새로운 비즈니스 생태계가 만들어지는 것이라고 볼 수 있다.  따라서 제4차 산업의 핵심 키워드는 모든 것을 하나로 연결하는 ‘초연결’이라고도 말할 수 있다. 사물인터넷 기술과 정보통신 기술에서 발생하는 각종 빅데이터가 인공지능 기술을 발달시키고, 이를 기반으로 스마트 제조, 스마트 물류, 디지털 리테일, 지능형 로봇, 드론은 물론이고 무인 자율주행차에 이르기까지 광범위한 기술진전의 시너지를 이끌어내고 있다.  이렇듯 제4차 산업혁명은 산업의 경계를 무너뜨리며 기업의 기존 성장 공식과 경쟁의 방법마저 통째로 바꾸어 놓고 있는 것이다.  디지털 트랜스포메이션이란 기존의 제품, 서비스, 프로세스, 플랫폼에 새롭게 등장하는 디지털 혁신 기술을 적용해 새로운 비즈니스 모델을 구축하고 재정렬 시켜 나가는 비즈니스 전반의 디지털 전환 작업이라고 말할 수 있다. 단순한 디지털 마케팅이고, CRM이고, 매장의 디지털 키오스크, 모바일 결제 시스템 정도로 생각했다면 일각만 보는 착각인 것이다.   매출상승의 효과그러면 기업이 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 궁극적인 목표는 무엇일까?  시대에 따라 기업의 성장 공식과 시장 창출 방식은 늘 바뀌어 왔고, 최근의 디지털 기술 변화가 소비자의 라이프스타일, 쇼핑습관, 기업과 브랜드의 선택까지 모조리 바꾸어 놓고 있다. 또한 오랫동안 시장에서 산업의 흐름을 주도해왔던 전통 강자들의 위상을 순식간에 바꾸어 놓고 있다. 이러한 전통강자들 역시 디지털 트랜스포메이션의 빠른 전환을 통해 스스로 파괴적 혁신을 단행하고 있다.  자고 일어나면 새롭게 생겨나는 신기술을 보면서, 제4차 산업혁명 시대를 두고 ‘끌려갈 것인가 아니면 끌고 갈 것인가’는 디지털 트랜스포메이션에 대한 대응 방식에 달려 있다.  모든 산업 영역에서 최초의 기술개발 기업이 되지 못하더라도 급변하는 디지털 변혁에 대한 과감한 실험과 변환으로 새롭게 펼쳐지고 있는 미래의 혁신게임에 있어서 중요한 축으로 자리 잡아야 할 필요가 있다고 본다.  지금은 이미 테크슈머를 붙잡기 위한 기업들의 테크 경영은 노멀이 됐다. 이미 미국의 한 보고서에 의하면 2029년에서 2030년이 되면 미국 소비자들의 패션 의류나 신발 구매의 75%가 온라인 구매로 전환될 것이라고 전망하고 있어서 옴니채널 환경 하에서 기업들의 비즈니스 모델과 고객구매 여정의 혁신적인 개선이 그리 먼 미래의 얘기가 아닌 것은 확실하다.  글로벌 혁신 기업들의 최근 모습에 대해서 한번 살펴보면 손짓으로 자동차를 움직이고, 얼굴 인식으로 엘리베이터가 작동되고, 햄버거가 드론으로 배달되고, 사람 없는 매장에서 음성으로 결제하고, 제조기간이 6개월 걸리던 옷이 2주 만에 생산되는가 하면 로봇이 알아서 우리의 일을 대신 해내는 시대가 일상화됐다.  고객이 매장에 남긴 구매 이력의 오프라인 데이터와 온라인에서 로그인 하지 않고서도 상품 검색을 했던 내비게이션 이력을 통합해서 맞춤형 제안이 가능한 통합 솔루션도 이미 일본과 해외에서는 상용화 되어서 매출의 효과를 보고 있다. 우리의 생활은 편리함을 넘어서 매일매일 놀라움의 연속이 되고 있는데 AI도입으로 패션테크를 선도하는 패션 업체 사례를 살펴보도록 하겠다.  패션테크 시대의 선도기업패션산업에도 AI기술이 빠르게 접목되고, 또한 패션 대기업과 IT기술 기업과 협업이 이루어지면서, AI 기반의 패션 제품 디자인 과정과 맞춤형 쇼핑 솔루션 구축 등 패션 테크의 시대가 본격적으로 열리고 있다.  이는 AI 머신 러닝과 빅데이터 분석을 통해 소비자의 취향을 보다 정확하게 파악함으로써 서비스 개인화를 통한 소비자 만족도 제고는 물론이고 온디맨드(on-demand) 방식의 최적화된 자동화 생산으로 비즈니스 리스크를 최소화하는 효과까지 기대할 수 있게 됐다.  H&M과 구글은 고객의 행동 데이터 기반 주문형 드레스 제작 앱인 ‘COD ED COUTURE’를 개발했는데, H&M 산하의 온라인 전문 패션 브랜드인 ‘IVYREVEL’이 구글과 협업해 개발을 주도했다. 구글의 어웨어니스(awaren ess) API를 탑재해 가입자의 행동환경을 주간 분석해서 개인형 맞춤형 드레스로 제작하는 서비스를 실행하고 있다.  타미 힐피거는 IBM 및 FIT과 함께 제품 디자인 과정에 인공지능 기술을 접목시킨 ‘Reimagine Retail’ 프로젝트를 운영하고 있는데, IBM의 딥러닝, 자연어 처리, 컴퓨터 비전을 고객 경험 개선과 제품 디자인 개선과 개발에 활용하고 있다.  유럽 17개 국가의 2천7백만 명의 고객을 대상으로 영업 중인 유럽 최대 온라인 패션 플랫폼인 ‘ZALANDO’는 AI기반 실시간 개인 맞춤형 의류 코디네이션 추천 서비스인 AFC(Algorithmic Fashion Companion)를 자체 개발함으로써 패션계의 큰 주목을 받고 있다.  AI 기반의 패션 개인화 솔루션 업체인 ‘Savitude’는 작년 6월 IBM Watson의 시각 인식 기술을 사용해 나눈 체형 데이터를 기반으로 ‘고객 체형에 최적화된 의류 상품’ 추천 서비스를 출시해서 패션 비즈니스의 개인 맞춤형이라는 미래 시장 가능성 차원에서 많은 관심을 끌고 있다.  알리바바는 중국 내 13개 의류 매장에 인공지능 기반의 패션 어시스턴트 시스템 ‘FASHION AI’를 운영해서 매장 내 모든 제품에 주파수 식별 태그와 블루투스 칩을 탑재해 판매 정보 자동 수집을 아주 효율적으로 실시하고 있다.   알리바바의 신유통 전략에 대응한 텐센트의 AI기반의 스마트 리테일 전략도 눈여겨 볼만하다. 텐센트는 위챗 기반의 ‘Good Product Circle’ 프로그램을 통해서 사용자 고객이 제품을 추천하면 친구의 추천목록에 자동 게시되고, 친구와 함께 정보를 공유할 수 있는 기능을 탑재해서 큰 호응을 얻고 있다.  또한 럭셔리 브랜드 버버리와 협업해서 올해 상반기에 중국 심천에 있는 한 매장에서 소셜 리테일 매장을 오픈할 예정이라서 벌써부터 큰 호기심을 불러일으키고 있다. 이외에도 얼굴인식 솔루션에 대해서도 투자 확대를 하고 있고 텐센트 주력 사업인 게임영역과 커머스의 시너지 모델을 개발하고 있는 것으로 알려지고 있다.  이탈리아의 고급 의류 소매업체인 YO OX의 경우도 인공지능 분석을 통해서 최신 트렌드와 최적의 가격을 적용한 맞춤형브랜드 ‘8’을 작년에 출시해서 시장 반응을 살피고 있고, 미국의 패션 스타트업인 ‘MAISON ME’는 인공지능 기반의 챗봇 서비스를 활용한 맞춤복 제작 및 배송 서비스를 제공하고 있다. 패션업계에서 AI 기술을 응용해서 새롭게 비즈니스 모델을 만들어가고 있는 글로벌 패션 브랜드와 세계 곳곳의 스타트업, 그리고 IT기업들의 모습을 살펴보았다.  AI 기술은 빠른 진화단계에 있고, 사물인터넷 기술과 정보통신 기술의 발달로 인해 발생하는 고품질 빅데이터 기술로 인해 패션 산업에서도 새로운 비즈니스 모델이 생겨나고 있다. 따라서 이미 대과잉 시대와 수축시대, 그리고 저성장 시대에 맞설 수 있는 새로운 성장 공식을 만들어야 하는 패션기업 입장에서도 AI 와 빅데이터 기술이 바꿀 수 있는 다양한 고객 경험과 새로운 사업기회를 자세히 볼 필요가 있다.  

<photo 클립아트코리아> ‘근로계약’이란 근로자가 사용자에게 근로를 제공하고 사용자는 이에 대하여 임금을 지급하는 것을 목적으로 체결된 계약을 말한다(근로기준법 제2조 제4호). 근로계약은 ‘근로계약서’의 형태로 체결하며, 이러한 ‘근로계약서’는 상시 1명 이상의 근로자를 사용하는 모든 사업장에서 필수적으로 작성해야 하는 기본적인 서류이다. 근로계약서는 사용자와 근로자의 근로조건을 명확하게 기재할 때 노사 간 분쟁의 발생을 방지하는 효과를 발휘한다.  최근 관할 고용노동부지청에서 하반기 근로감독을 마무리하기 위해 사업장 근로감독을 실시하고 있다. 사업장에서 근로감독을 대비하여 단순히 근로계약서만 작성해두면 아무런 문제가 없을 것이라고 생각하는 사업주들이 많이 있다.  근로계약서는 근로기준법에 따라 필수기재사항들을 반드시 명시하여야 하며, 특히 근로감독 시 기간제 및 단시간 근로자의 근로계약서에 미비사항이 있을 경우 즉시 과태료 부과 대상이기 때문에 더욱 주의해야 한다. 이하에서는 근로계약서 작성 방법에 대해서 살펴보도록 하겠다.  근로조건의 명시의무근로기준법 제17조에 따르면 사용자는 근로계약을 체결할 때에 임금, 소정근로시간, 휴일, 연차유급휴가 등의 근로조건에 대하여 명시하도록 규정하고 있다. 그 취지는 근로계약을 체결함에 있어서 근로조건을 사용자가 반드시 명시하도록 하여, 사용자가 자신의 우월한 지위를 남용하여 구체적인 근로조건을 제시하지 않는 등 근로조건의 불확정한 상태에서 근로를 제공하는 것을 예방하기 위함이다.  근로계약서 필수기재사항 1. 임금 근로계약서에는 임금이 얼마인지만 기재하면 되는 것이 아니고 임금의 구성항목, 임금의 계산방법, 임금의 지급방법에 대하여 구체적으로 명시하여야 한다. 특히, 포괄임금제를 운영하는 사업장이라면 각종 수당의 계산방법 및 금액 등을 구체적으로 명시하여야 한다.  2. 소정근로시간소정근로시간이란 법정근로시간 이내에서 근로자와 사용자가 약정한 근로시간을 의미한다. 소정근로시간은 법정근로시간 이내이기 때문에 1일 8시간, 1주 40시간이 최대 소정근로시간이 된다. 그리고 소정근로시간을 초과한 시간이 연장근로 시간이 되며, 이러한 연장근로는 당사자 합의 하에 1주 12시간 범위 내에서 가능하다. 근로계약서에는 소정근로시간이 명시되어 있어야 하고, 구체적인 시업시간과 종업시간, 근로시간 중 휴게시간이 있는 경우 해당 휴게시간까지 모두 명시하여야 한다.  3. 주휴일근로기준법에 따르면 사용자는 근로자에게 1주일에 평균 1회 이상의 유급휴일을 부여해야 한다. 1주 소정근로시간이 15시간 이상인 근로자가 1주간 소정근로일을 만근하면 1일을 유급으로 휴일을 부여해야 한다. 주휴일도 근로계약서상 필수기재사항인 바 주휴일이 구체적으로 어떤 요일인지까지 기재하는 것이 바람직하다. 주휴일의 요일까지 명시하여야 휴일근로가 언제 발생하는지 명확해지기 때문에 고용노동부에서는 주휴일의 요일까지 필수적으로 기재하도록 지도하고 있다.  <photo 클립아트코리아>​  4. 연차유급휴가 연차유급휴가는 근로기준법 제60조에 따라 부여하여야 한다. 근로계약서에 근로기준법 제60조 전체 내용을 기재하기는 현실적으로 어려우므로 근로계약서에는 ‘연차휴가의 경우 근로기준법에 따른다’ 정도로 명시하여도 문제가 없다.  5. 취업장소와 종사업무근로계약서에는 임금, 근로시간뿐만 아니라 취업 장소와 종사업무에 대해서 반드시 기재하여야 한다. 취업 장소와 종사업무는 향후 인사발령 이슈와 관련이 있기 때문에 구체적으로 기재하는 것이 바람직하다.  6. 취업규칙에서 정한 사항취업규칙에서 정한 사항이란 근로기준법 제93조 제1호부터 제13호까지의 사항들을 의미한다. 해당 내용 중 각 사업장에 적용되는 사항이 있다면 근로계약서에 기재하여야 할 것이다. 취업규칙에서 정한 사항은 아래와 같다. 7. 기숙사에 관한 사항사업장의 부속 기숙사에 근로자를 기숙하게 하는 경우에는 기숙사 규칙에서 정한 사항을 명시하여야 한다.   기간제 및 단시간 근로자의 경우 기간제 및 단시간 근로자의 경우 기간제 및 단시간 근로자 보호 등에 관한 법률(이하 ‘기간제법’ 이라 함)에 근로계약서 필수기재사항이 명시되어 있다. 기간제 및 단시간 근로자의 근로계약서에 필수 기재사항이 누락되어 있으면 근로감독 시 즉시 과태료 사항이기 때문에 주의 깊게 작성하여야 한다. 기간제 및 단시간 근로자의 근로계약서에 필수적으로 기재하여야 할 사항은 (1) 근로계약기간에 관한 사항, (2) 근로시간, 휴게에 관한 사항, (3) 임금의 구성항목, 계산방법 및 지불방법에 관한 사항, (4) 휴일, 휴가에 관한 사항, (5) 취업의 장소와 종사하여야 할 업무에 관한 사항, (6) (단시간 근로자의 경우) 근로일 및 근로일별 근로시간이다.  특히, 기간제 근로계약의 경우 근로계약 만료일을 반드시 구체적으로 명시하여야 근로계약기간에 대한 분쟁의 소지를 줄일 수 있고, 단시간 근로계약의 경우 근로일 및 근로일별 근무시간을 구체적으로 기재하여야 근로자의 연장수당 등 산정에 있어서 분쟁의 소지를 줄일 수 있다. 

 최근 들어 코로나바이러스감염증-19(이하 코로나 19)확산세가 지속 중인 가운데 확진자 수가 증가하고 있다. 이에 기업에서는 사업장 내 감염유입 및 확산 방지를 위한 대응방안으로 △ 근로자를 출근시키지 않거나, △ 휴업을 통해서 사업주가 휴업수당을 지급(휴업기간동안 근로자에게 평균임금 70% 이상 지급)하며, △ 재택근무 등 유연근무제를 활용하고 있다.  근무지 내 밀접접촉 등이 많은 사업장의 경우 코로나19 감염 확산을 방지하기 위해서 재택근무 도입 및 운영에 대한 관심과 문의가 증가하고 있다. 패션업계도 이러한 상황에서 예외는 아니어서 사업장 내 재택근무가 가능하다면 재택근무제도를 도입하여 운영하는 것이 코로나19 감염을 예방할 수 있는 방법이 될 수 있다. 특히 정부에서 재택근무 활성화를 위하여 간접노무비 및 인프라 구축비 등을 지원하고 있으므로 재택근무를 도입하려는 사업장에서는 재택근무 도입방법 및 활용방안에 대해서 살펴볼 필요가 있다.    기업에서 자율적으로 재택근무 가능 업무 선정 가능 재택근무란 근로자가 부여받은 업무를 자택 등 지정된 장소에서 수행하는 근무유형이다. 재택근무는 ① 대부분의 근무를 일상적으로 재택에서 하는 상시형 재택근무와 필요에 따라 간헐적으로 또는 수시로 실시하는 수시형 재택근무로 구분할 수 있다.  재택근무는 독립적이면서도 개별적인 업무수행이 가능한 직무, 고객과의 대면접촉이 거의 없는 직무, 특정한 장소에서 이루어지지 않아도 되는 직무 등에 활용하기 용이하다. 예를 들어 디자인, 프로그램 개발, 도선출판, 원격교육, 금융 및 보험마케팅 등의 업종이나 유선 상담, 전산 업무 등의 분야에 도입이 상대적으로 용이하다.  최근 정보통신 기술의 발달로 일반 사무직 등 재택근무가 가능한 직무는 더욱 많아지는 추세이다. 이러한 재택근무에 적합한 직무는 법령상 재택근무 가능 업무가 규정되어 있는 것은 아니므로 기업에서는 회사 상황 등을 고려하여 자율적으로 재택근무 가능 업무 선정하는 것이 가능하다.  재택근무제 도입시 근로자의 동의가 필요한가?재택근무 도입과 관련하여 많은 문의를 받는 것은 재택근무제 도입시 근로자의 동의가 필요한지 여부이다. 사업장의 취업규칙, 근로계약서에 재택근무 실시에 관한 규정이 있는 경우에는 해당 규정에 따라 재택근무를 실시하면 되므로 별도의 근로자의 동의가 필요하지 않다. 만약, 사업장의 취업규칙, 근로계약서에 재택근무 실시에 관한 규정이 없는 경우에는 근로계약서상 근무장소에 대한 변경을 수반하게 되므로 원칙적으로 개별 근로자의 동의를 받아야 한다.  다만, 코로나19 발생 등으로 감염병 확산 방지를 위해 불가피하게 근로자의 근무 장소를 자택 등으로 변경할 필요가 있는 경우에는 개별 근로자와 협의를 거쳐 시행하는 것도 가능하다. 한편, 근로계약서에 근무 장소를 사용자가 지정할 수 있도록 규정되어 있는 경우 사용자가 자택을 근무 장소로 지정한다면, 근로자의 별도의 동의 없이도 재택근무 실시 가능하다.  재택근무 시 근로시간·휴게시간 및 연장근로 산정 방법 재택근무 운영과 관련하여 가장 큰 이슈는 재택근무자에 대한 근로시간 및 휴게시간 산정을 어떻게 하는지 여부다. 재택근무 시 흔히 활용되는 정보통신기기를 통해 상시 통신 가능하여 사용자가 정한 업무의 시작 및 종료시간, 휴게시간 등의 관리가 가능한 경우에는 통상적인 근로시간제의 적용을 받는다.  그러나 재택근무와 같이 사업장 밖에서 근무할 때에는 현실적으로 근로시간과 휴게시간의 구분이 어려우므로 △ 취업규칙이나 근로계약 등에서 정한 소정근로시간을 근무한 것으로 간주(근로기준법 제58조 제1항 본문)하거나, △ 업무수행을 위하여 소정근로시간을 초과하여 근로할 필요가 있는 경우에는 그 업무 수행에 통상적으로 필요한 시간을 근무한 것으로 볼 수도 있다(근로기준법 제58조 제1항 후단). △ 만약, 재택근무를 하는 근로자의 업무가 근로자의 재량에 맡길 필요가 있는 업무라면 재량근로시간제(근로기준법 제58조 제3항)를 적용할 수도 있다.  재택근무제 운영 시, 연장·야간 근로수당을 지급해야 하는지와 관련하여 사용자 지시에 따라 업무를 수행하기 위해 연장·야간근로가 이루어지는 경우 연장·야간근로수당을 추가로 지급해야 한다. 단, 연장·야간근로시간과 관련하여 분쟁의 소지를 줄이기 위해 연장·야간근로에 대한 확인 방식이나 절차 등을 노사간에 정하여 운영하는 것이 바람직하다. 예를 들어 근로자가 연장·야간근로를 사전 신청하고 사용자의 허가를 받도록 하는 방식이나, 근로자가 연장·야간근로 업무종료시간 및 내용을 입력하는 방식 등을 활용할 수 있다.  재택근무자에 대한 근태관리 방법 재택근무 근로자에 대해서도 근로기준법 및 취업규칙 등에 따른 근로시간 및 휴게시간이 적용되므로 근로시간 중 사용자의 승인이 없거나 휴가를 사용하지 않고 근무 장소를 임의로 벗어나거나 사적 용무를 하는 것은 취업규칙이나 복무규정 등에 위반될 수 있다.  재택근무자 근태관리 목적으로 GPS 등을 통해 위칙추적을 해도 되는지와 관련하여 ‘위치정보의 보호 및 이용 등에 관한 법률’ 제15조는 정보주체의 동의를 얻지 않은 위치정보 수집을 금지하고 있으므로, 재택근로자로부터 위치정보(GPS 등)을 수집하기 위해서는 사전에 수집·이용목적, 수집항목, 정보보유·이용기간, 동의 거부 사실 등을 고지한 후 근로자의 동의를 받아 하며, 사용자는 근로자에게 이러한 동의를 강요해서는 안 된다.  재택근무 구축비용에 대한 정부 지원재택근무 등 유연근무제를 활용할 기업의 경우 △ 사전에 고용센터에 유연근무제 실시에 대한 사업계획서를 고용센터에 제출하여 심사 및 승인 후 △ 근로계약서 작성 및 취업규칙 등에 관련 제도를 마련하고, △ 전자·기계적인 방식으로 출퇴근 관리한다면 근로자의 주당 유연근무제 활용 횟수에 따라 최대 1년간 520만원을 지원한다.  특히 코로나19로 인하여 지원절차가 간소화 되어 사업신청서 심사 횟수가 월 1회에서 수시로, 재택근무제 증빙자료도 이메일·카톡 등도 허용하며, 입사 1개월 내 근로자 등도 지원 가능하도록 확대되었다.  한편, 재택근무에 필요한 인프라 구축비용도 지원하는데 △ 고용센터에 사업신청 및 계획서를 제출하여 심사 및 승인 후 △ 계획 인원의 50% 이상이 재택근무를 활용하며, △ 사용의무기간(3년)을 준수 시 사업주가 투자한 시스템 구축비의 1/2 범위 내에서 최대 2천만 원을 지원한다.  

 패션 디자이너는 업무 성질상 시간외 근로를 하는 경우가 많고, 성수기 때는 하루 12시간 이상 또는 밤샘 근무를 할 수 있다. 만약, 패션 디자이너 업무 성질상 업무 수행 방법 등에 있어서 재량권이 주어진다면, 근로기준법에 규정된 유연근제도 중 재량근로시간제를 활용하여 주 52시간 근무제 도입에 대비할 수 있다.  ​주 52시간 근무제 의의 및 시행시기 ‘주 52시간 근무제’라는 용어는 근로기준법 등 노동관계 법령에 존재하지 않는 용어다. 법정 근로시간 단축(2004년 법정근로시간이 주 44시간에서 40시간으로 단축)과 달리 주 52시간 근무제는 1주 68시간의 근로시간을 52시간으로 단축시키는 ①실 근로시간단축 또는 ② ‘시간외 근로’단축을 의미한다.  시간외 근로 단축은 근로자의 소득 감소 및 기업의 경영상 부담이 될 수밖에 없다. 이에 주 52시간 근무제는 기업규모별로 순차적으로 도입되도록 근로기준법에서 규정하였다(단, 5인 미만 사업장의 경우 주 52시간 근무제는 적용되지 않는다). 재량근로시간제 적용업무 재량근로시간제란 업무의 성질에 비추어 업무수행 방법(업무수행 수단 및 시간 배분 등)을 근로자의 재량에 위임할 필요가 있는 업무는 ‘사용자가 근로자 대표와의 서면합의로 정한 시간’을 근로한 것으로 간주하는 제도이다.  재량근로시간제 대상 업무는 사용자가 주관적으로 판단하는 것이 아니라, ‘업무 성질’상 객관적으로 근로자 재량에 맡길 필요가 있는 업무를 의미한다. 전문적 또는 창의적 업무와 같이 업무 자체의 성질상 근로자가 자율적으로 업무수행 방법을 결정할 필요가 있는 업무가 이에 해당한다. 구체적인 적용업무에 대해서는 근로기준법 시행령에서 정하고 있는데, 이를 정리하면 다음과 같다.  ① 신상품 또는 신기술의 연구개발이나 인문사회과학 또는 자연과학분야의 연구 업무② 정보처리시스템의 설계 또는 분석 업무③ 신문, 방송 또는 출판 사업에서의 기사의 취재편성 또는 편집 업무④ 의복ㆍ실내장식ㆍ공업제품ㆍ광고 등의 디자인 또는 고안 업무⑤ 방송 프로그램ㆍ영화 등의 제작 사업에서의 프로듀서나 감독 업무⑥ 그 밖에 고용노동부장관이 정하는 업무​ 의복·실내장식·공업제·광고 등의 디자인 또는 고안 업무란 전문성·창의성이 필요한 업무를 말하므로, 고안된 디자인을 토대로 단순히 디자인 작성, 제품의 제작 등의 업무를 수행하는 경우 등 디자인 보조 업무를 수행하는 경우 포함되지 않음에 주의해야 한다.   대상 업무 수행 방법에 있어 근로자의 재량성이 보장될 것 상술한 구체적인 적용업무에 해당한다하더라도, 사용자가 근로자에게 업무의 수행 수단과 시간 배분에 관하여 구체적인 지시를 하지 않는 등 근로자의 재량성이 보장되어야 한다.  즉, 근로자의 재량성이 보장되어 있는 업무인지 여부는 ①개별근로자에게 부여되는 ②업무의 수행 수단 및 ③근로시간 배분의 재량에 대해 제도의 취지를 훼손할 정도의 구체적인 지시가 이루어졌는지를 판단해야 한다. 물론, 재량근로시간제는 업무수행 수단 및 근로시간의 배분에 관해 구체적인 지시를 하지 않도록 하고 있지만, 업무의 내용 및 근무 장소 등에 대한 사용자의 지시는 원칙적으로 가능하다. 적법하게 도입·운영이 되는 경우 사용자와 근로자대표가 서면합의에 명시된 간주근로시간을 근로한 것으로 본다. 이에 따라 근로자가 더 많이 근로했다거나, 사용자가 더 적게 일했다고 반증을 제시해도 간주된 근로시간이 바뀌지 않는다.  단, 재량근로시간제의 본래 취지상 가장 중요한 내용은 사용자가 업무의 수행 방법 및 시간 배분 등에 관하여 근로자에게 구체적으로 지시하지 않겠다는 내용이므로 사실상 일반 근로자와 같이 구체적인 지시 및 근태관리를 받는다면 재량근로시간제 합의가 무효가 될 수 있음에 주의해야 한다. ​ 

  ‘근로시간’은 글자 그대로 근로자가 일한 시간을 의미하는데 패션업계 종사자 중 의류 판매사원의 근로시간을 측정하는 영역은 논란의 대상이 될 때가 종종 있다. 근로시간은 사용자의 지휘명령이 있어야 성립예를 들어 매일 30분씩 일찍 출근하여 메이크업과 복장 착용을 하는 꾸밈시간을 두고 이 시간을 근로시간으로 볼 수 있는가 하는 경우가 그러하다.여기서 주목해야 하는 점은 근로시간의 개념은 근로기준법에서 규정되어 있다는 점이다. 노사 당사자 쌍방이 근로시간 해당 여부를 주장할 경우, 판단의 가장 핵심적인 요소는 ‘사용자의 지휘 감독 여부’이다.  위의 사례처럼 일찍 출근하여 꾸밈시간이 소요되더라도 사용자가 일찍 출근할 것을 지시한 것을 이유로 일을 할 때 비로소 근로시간으로 인정된다(서울중앙지법 2017가합562931). 즉 정리하면 근로시간이라 함은 근로자가 사용자의 지휘감독을 받으면서 근로계약에 따른 근로를 제공하는 시간을 의미한다. 소정(所定)근로시간 설정이 중요소정(所定)근로시간이라 함은 노사 간 사전에 정한 근로시간을 의미한다. 소정근로시간은 노사 간 자유로이 정할 수 있지만 법정근로시간(1일 8시간, 1주 40시간)을 넘지 못함에 주의해야 한다. 소정근로시간을 넘어서는 시간을 연장근로(또는 초과근로)라고 하며 상시근로자수 5인 이상 사업장의 경우 통상임금의 50% 이상을 지급해야 하는 가산율 규정이 적용된다. 따라서 소정근로시간을 어떻게 정하느냐에 따라 근로조건이 다양하게 결정된다. 소정근로시간의 설정이 중요한 이유는 연장근로수당을 포함해 소정근로시간이 주휴수당과 연차수당 그리고 실업급여액수에 영향을 미치기 때문이다. 따라서 의류 판매사원의 실 근로시간을 사전에 합리적으로 예측하여 소정근로시간을 확정하고 이를 명확하게 근로계약서에 반영해야 한다. 소정근로시간은 요일별로 달리 설정되어도 무방한데 1주간 소정근로시간이 15시간에 미달하는 근로자를 ‘초단시간 근로자’라고 한다. 근로시간은 실제로 휴게시간을 뺀 실(實)근로시간을 의미의류 판매사원의 경우 대면 서비스업을 수행하는 직무의 특성상 근로시간과 휴게시간의 경계가 모호한 특징이 있다. 의류 매장 개점 전에 매장정리·재고파악 등을 수행하는 경우와 손님을 응대하는 시간은 당연히 근로시간이지만 손님이 방문하지 않는 시간대에 쉴 경우 이는 휴게시간으로서 근로시간에 해당하지 않음에 주의해야 한다. 다만 손님이 불규칙적으로 방문하고 손님이 매장에 머무르는 시간이 고객별로 천차만별이므로 휴게시간을 정확하게 측정할 수 없다.   즉 물리적으로 휴게시간을 매우 촘촘하게 측정하는 것이 불가능할 뿐만 아니라 설령 파악할 수 있다고 하더라도 측정비용이 결코 낮지 않다. 이에 실무적으로 노사 간 휴게시간의 총량(예를 들어 1일 2시간 등)을 정하고 이를 근로계약서에 명시하거나 일정 시간대별로 근로자간 교대로 근무하는 방식을 운영함으로써 휴게시간과 실 근로시간을 명확히 할 것을 권한다. 근로시간은 임금 산정의 뼈대의 역할을 한다상술한 바와 같이 실 근로시간과 휴게시간을 고려해 얻어내는 최종 산출물이 소정근로시간이다. 이렇게 소정근로시간이 결정되면 연장근로시간·야간근로시간·휴일근로시간·주휴시간 등이 순차적으로 결정된다. 이를 기반으로 근로자에게 지급할 임금구성과 임금총액이 결정된다.  따라서 의류 매장을 포함한 패션업계에서 가장 중요하게 고려되어야 할 시간은 휴게시간과 소정근로시간임은 너무도 명확하다.  예를 들어 임금을 적게 지급하기 위해 서면으로 휴게시간을 많이 설정하더라도 실제로 그 시간에 일을 했다면 과다한 휴게시간 설정은 무효이다. 이에 합리적인 소정근로시간을 요일별로 설정하고 이를 기반으로 임금 산정을 명확히 해야 한다. 근로시간에 기반한 임금산정은 그 자체로도 근로계약서의 필수기재사항이지만, 최저임금 위반 여부와도 직결된다.  [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2020-07-27 07:51:56 test에서 이동 됨]

  “책을 팔겠다는 생각은 하지 않고 책을 읽을 수 있는 서재를 만들어주니 책이 팔리더라.”많은 기업과 브랜드의 벤치마크 사례가 된 츠타야(CCC)의 대표인 마스다 무네아키가 한 말이다. 너무나도 유명한 이 문장은 많은 이들에게 회자가 되었고, 공간과 콘텐츠에 대한 새로운 흐름을 만들어 냈다.  사람들은 참 신기하다. 제품을 이야기할 때는 눈길 한번 주지 않으면서, 제품이 아닌 다른 것을 이야기할 때 비로소 제품에 관심을 보이며 먼저 물어보기도 한다.  사람들은 제품보다도 특별한 스토리에 흥미를 느낀다. 그것이 어디에서도 볼 수 없었던 것이라면, 그 스토리가 담긴 제품을 구매한다. 즉, 제품은 브랜드의 가치가 투영된 스토리이자, 브랜드의 콘텐츠로써의 역할을 하고 있다. #오늘의 일하는 방식을 이야기하다, 모베러웍스‘놀면 뭐하니’의 김태호 PD와 MC 유재석은 매번 새로운 캐릭터로 다양한 일을 해 나간다. 프로그램 제목 그대로 ‘놀면 뭐하니, 아무 일이나 해보자’라는 식이다. 시작은 미미했지만, 어쩐지 판이 점점 커져 클래식 연주자부터 댄스 가수 등 다양한 영역에서 일을 하게 됐다. 마치 ‘놀면 뭐하니’의 유튜브 버전처럼 느껴지기도 하는 ‘모베러웍스’ 역시 일하는 방식에 대해 고민을 하며 탄생하게 된 브랜드이다. 시작은 ‘MoTV(모티비)’였다. 브랜드가 론칭되기는커녕, 어떤 브랜드가 될지 정해진 것 하나 없이 일단 영상을 찍어 올렸고, 브랜드가 만들어지는 과정을 계속해서 보여줬다.   <MoTV(모티비)​> 그리고 마침내 탄생한 브랜드가 ‘MO BETTERWORKS(모베러웍스)’이다.모베러웍스는 요즘 일하는 사람들을 위한 상품을 만들고 판매한다. 물론 이들은 의류나 제품을 적극적으로 판매하진 않는다. 그저 그들의 콘텐츠를 담아내는 ‘모티비’를 통해 자신들의 이야기를 하고, 어떤 과정으로 만들어내는지 끊임없이 공유한다. 이들이 브랜드를 만들어 가듯, 모베러웍스의 구독자들에게도 자신들의 브랜드를 만들라며 ‘누-브랜딩(NU-BRA NDING)’이라는 이름으로 또 다른 브랜드를 론칭했다. 우아한 형제 출신으로 유명한 마케터와 디자이너인 ‘이승희&김규림’과 협업한 ‘두낫띵클럽’이라는 브랜드도 있다. 그리고 지금은 프리 워커를 위해 ‘스몰 워크 빅 머니’를 실현할 수 있는 ‘머니토크’ 프로젝트를 진행 중이다. 이쯤 되면 여기는 무엇을 하는 곳인지 물음표를 새기게 된다. 회사인지, 유튜브 크리에이터인지, 프로젝트 그룹인지 이들을 정확하게 정의 내리는 것조차 쉽지 않다. 기존의 ‘비즈니스 전략’으로는 도저히 이해할 수 없는 곳이다. 모베러웍스와 모티비를 만들고 있는 ‘(주)모빌스그룹’은 그들 스스로를 ‘새롭게 일하는 방식을 실험하는 크리에이티브 그룹’이라고 소개한다.  ‘프리 워커’로서 더 생산적으로 일할 수 있는 방식을 고민하며, 자신들이 가장 잘하는 ‘디자인’으로 콘텐츠를 생산하고 있다. 그런 과정 속에서 프리 워커들을 위한 옷과 문구류와 리빙 아이템 등이 탄생하게 된 것이다. 모베러웍스의 방식이 맘에 드는 사람들, 퇴사 후 ‘프리 워커’의 삶을 꿈꾸는 사람들이 모티비의 사람들이 입고 쓰는 물건에 자연스레 관심을 가진다. 그들이 만들어 내는 것들에 기꺼이 시간과 돈을 쓴다. 그것이 영상이든, 옷이든, 문구류이든 형태는 중요하지 않다. 사람들이 사고 싶은 것은 ‘모베러웍스’가 담아내고 있는 스토리이기 때문이다. <ODG​>  #옷이 아닌 시대의 공감을 팔다, ODG콘텐츠와 커머스를 결합한 ‘콘텐츠 커머스’가 당연한 시대이다. 사람들은 그냥 옷을 사기도 하지만, 사실 물건 하나 살 때에 수많은 의사결정 단계를 거친다. 그 과정에는 지인 추천, 후기 등 다양한 요소들이 존재하는데, 브랜드의 ‘콘텐츠’는 제품을 소개하고 구매로 이끌게 하는 역할을 한다. ODG 역시 ‘콘텐츠 커머스’의 한 부류이다. 하지만 다른 브랜드들과는 어쩐지 달라 보인다. ‘옷’에 대한 설명이 일절 없다. 디자인을 강조하는 것도 없다. 어디에도 ‘구매 가능 합니다’라는 흔한 소개 문구 역시 없다. 다만, 영상 속 인물들은 그들의 옷을 입고 특정 주제에 대해 이야기를 나눈다. 때로는 평범한 가족이, 때로는 아이들만, 때로는 연예인과 일반인들이 나와 담담하게 이야기를 이어 나간다. 자극적인 이야기도 없다. 그러나 평범하기에 더욱 공감이 되고 그래서 보는 이들은 영상에 더더욱 몰입하게 된다.  이 브랜드 영상에 서서히 흡수될 때, 내가 마치 영상 속 인물이 된 듯한 기분이 든다. 그리고 질문을 곱씹으며 만약 나라면 어떨까 생각해 본다. 영상 끝에는 이들이 입었던 옷이 나온다. 긴 여운과 함께 옷이 눈에 들어온다.  이 옷을 입고 이야기 했던 인물들과 15분가량 함께했던 사람들은 이제 이 옷이 평범한 상품이 아닌, 비범한 이야기 자체임을 알게 된다.‘You were a kid once’라는 슬로건으로 어른과 아이의 옷을 함께 판매하는 ‘ODG’는 옷 자체보다도 유튜브 채널이 입소문을 타기 시작하며 역으로 ‘스트리트 브랜드’로 이름이 알려지기 시작했다.  이들 브랜드는 영상을 통해 표현한 감정, 느낌, 리얼리즘, 분위기 등을 담아 유형의 상품으로 연결하며 아이들에게는 함께 생활할 수 있는 아이템을, 어른들에게는 하나의 위로가 될 수 있는 아이템을 판매한다(출처: ODG 공식 홈페이지). 성인 카테고리의 디자인을 그대로 키즈 라인으로 옮겨와 진행하는 방식이 대부분이지만, ODG는 처음부터 성인과 키즈 라인을 동시에 론칭하였고, 이는 유튜브 콘텐츠와도 흐름을 같이 한다. 어쩌면, 콘텐츠의 방식을 아이템으로 가져온 것이 더 맞을지도 모르겠다.  아이는 아이대로, 어른은 어른대로 각자의 세계가 아닌, 서로의 세계가 다름을 인정하고 이해하고자 하는 영상에서 사람들은 공감하고, ODG의 브랜드에 연대의식을 느낀다. 개인의 아주 사적인 이야기로부터 모두의 공감을 이끌어내는 ODG는 그래서 더욱 특별한 ‘콘텐츠 브랜드’가 되었다.  소비자가 갖고 싶은 것은 ‘스토리’브랜딩은 길고 지루한 작업이다. 바로 반응이 오지도 않고, 소비자가 감응할 때까지 핵심 가치를 다양한 채널에서, 다양한 방식으로 계속해서 해 나가야 한다.  하지만 이렇게 공수를 들인 관계는 쉽게 떠나지 않는다. 이때 어떤 이야기를 들려주고 경험하게 할 것인지, 우리는 치밀하게 준비가 되어 있어야 한다. 우리만의 이야기를 하는 것도 중요하지만, 그들이 원하는 방식으로 들려주고, 느끼게 해야 하는 것이다.  지금은 모두가 상품을 잘 만드는 시대이다. 그렇기에 상품 자체만으로 차별화하는 데에는 한계가 있다. 물론 모든 마케팅과 브랜딩의 핵심은 ‘잘 만든 상품’이다. 하지만 이를 더 잘 팔리게 하고, 소비자를 움직이게 하는 것은 상품에 담긴 스토리이다. 상품은 누구나 만들 수 있고, 따라 하기 쉽다. 하지만 가치가 담긴 스토리는 우리만이 만들 수 있고, 누구도 따라 할 수 없는 브랜드의 강력한 자산이 된다. 유형의 상품 스펙은 소비자가 비교하기 쉽다. 하지만 무형의 스토리는 소비자가 비교할 수 없다. 이 시대에서 브랜드가 살아남기 위해서는 먼저 상품에 대한 공감대를 만들어야 한다. 이 시대의 소비자 역시, 어디에서도 볼 수 없는 ‘이야기’를 듣고 싶어 하니깐.​ 

 ‘타이포 또는 심볼타입의 로고 디자인’을 의미하는 ‘로고(logo)’. 이러한 로고를 대놓고 보이는 것이 촌스럽다고 여기던 때가 있었다. 자고로 로고는 가리는 게 미덕이었다.  하지만 최근 레트로 열풍과 함께 대놓고 보여주는 것이 유행이다. 가격이 높으면 높을수록 플렉스(flex: 자신의 성공이나 부를 뽐내거나 과시한다는 의미)하기에도 좋다. ​<슈프림 매거진(좌), 슈프림 벽돌(우)> 평범한 벽돌도 ‘Supreme’ 로고를 붙이면 돈이 되고, 하루만 지나도 가치가 떨어지는 일간지는 되레 시간이 지날수록 값어치가 올라갔다.  많은 브랜드들은 더 적극적으로 로고를 보여주기 시작했고, 소비자들도 이를 적극 받아들이며 머리부터 발끝까지 열망하는 브랜드를 입고 마치 브랜드 전도사처럼 당당히 거리를 거닌다. 이런 열풍은 의류 산업이 아닌 마니아들의 브랜드가 패션으로 진입하는 길을 열어줬다. 전혀 생각지도 못한 기업들이 ‘로고’를 활용하여 ‘패션’으로 부활하게 된 것이다. 의류부터 다양한 아이템을 통해 패션 브랜드로 진화한 두 브랜드, 바로 ‘라이프 아카이브’와 ‘코닥 어패럴’이다. #역사적 기록이 패션의 순간이 되다, ‘라이프 아카이브’<라이프  아카이브.>​ 빨간 바탕에 하얀색 고딕체로 정갈하게 놓여있는 ‘LIFE’. 라이프는 당대 최고의 사진가와 역사적인 순간들이 만나 사진이 곧 작품이 되는 매거진이었다. 유명인들의 익살스러운 표정, 달에 첫발을 내밀었던 순간, 일상에서 흔히 보는 모습까지. 의미 있는 순간부터 평범한 누군가의 순간 모두가 라이프 매거진에서는 기록이 되었다. 라이프 매거진은 이제 더 이상 볼 수 없게 됐지만, 2019년 라이프의 기록물들은 ‘라이프 아카이브(LIFE ARCHIVE)’라는 이름의 새로운 브랜드로 출시됐다.현대인의 삶을 위한 브랜드를 표방하는 ‘라이프 아카이브’는 ‘LIFE’ 로고만을 새긴 의류와 클러치, 모자 등으로 첫 선을 보였다. 로고가 곧 디자인이고, 상품이 된 것이다. 이후에는 키즈 스트리트 브랜드 ‘히로’나 비치웨어 브랜드 ‘오션 퍼시픽’, 트립 웨어 브랜드 ‘로우로우’와 협업하며 경계 없는 컬렉션을 선보였다.  라이프 매거진이 최고의 사진작가와 함께 순간을 기록했다면, 라이프 아카이브는 그들만의 취향을 지닌 브랜드와 함께 오늘날의 ‘라이프’를 보여준다. 그리고 사람들은 라이프 아카이브를 입고 쓰는 순간을 SNS에 기록했다. 라이프 아카이브가 또 다른 라이프 저널을 만들어 낸다.일상 속에서 꼭 필요로 하는 제품들을 선보인다는 라이프 아카이브는 ‘LIFE’의 로고를 통해 사람들의 삶으로 기록되는 중이다.  <라이프  아카이브.> #카메라 대신 옷장을 채우다, ‘코닥 어패럴’‘코닥’하면 가장 먼저 떠오르는 것은 무엇인가? 바로 강렬하고 쨍한 노랑과 빨강의 조합일 것이다. 이 색감을 그대로 옷으로 입는다면 어떨까? 사람들은 좋아할까? 다소 촌스럽고 튀는 색감의 옷은 MZ세대들에게 ‘독특함’으로 다가갔다.   어릴 때 한 번쯤은 봤을 법한 필름과 카메라. 140년 역사를 지닌 필름의 대명사 코닥이 선보이는 패션은 로고의 요소를 적극적으로 활용한다. 코닥의 브랜드 컬러를 과감히 의류에 입혔다. 코닥을 한 번이라도 써봤던 3040대에게는 재미있는 추억거리를, 코닥을 처음 보는 1020에게는 또 하나의 독특한 브랜드를 마주하게 되는 순간이다.  ‘코닥 어패럴(KODAK Apparel)’은 의류 외에도 신발과 모자, 양말 등 다양한 액세서리에서 컬러와 로고를 활용하며 ‘코닥 어패럴’의 세계를 완성하고 있다. 온라인숍 또한 ‘필름’을 형상화한 레이아웃으로 코닥의 아이덴티티를 녹여낸다. 사진을 찍는 도구였던 코닥은 이제 코닥 어패럴로 새로운 세대들로부터 사진을 찍히고 있다.    취향과 아이덴티티의 결합이토록 대놓고 로고를 드러낼 수 있다는 것은 그 브랜드만의 독특함으로 마니아 팬을 이미 확보하고 있었거나, 팬이 아니었더라도 ‘취향’을 드러내기 좋다는 뜻이다. ‘라이프 아카이브’는 매거진과 사진에 대한 남다른 시각과 지식을, ‘코닥’은 카메라에 대한 애착과 특유의 색감을 보여주기 좋다. 남들의 인정을 받기보다는 내가 먼저 알아보고, 내가 인정하면 그것으로 된 것이다. 게다가 두 브랜드는 역사가 깊은 브랜드이기에 굳이 설명하지 않고, 보여주기만 하면 되니 더욱 드러내기 좋다.  심벌을 포함한 로고는 브랜드의 가치를 이미지로 집약한 ‘아이덴티티(Identity)’이다. 그래서 사람들은 로고에 먼저 반응하고, 더 큰 의미를 담으려 하며, 자신만의 해석으로 브랜드를 소유하려 한다. 자신의 정체성과 동일시하는 것을 허락하고, 그 브랜드의 로고를 통해 나의 취향은 이 정도나 된다는 것을 플렉스하려는 것이다.  브랜드의 쇼핑백을 부러 들고 다니거나 혹은 로고가 적힌 핸드폰 케이스를 들고 다니는 것처럼 스타일의 한 부분으로 로고를 드러낼 수 있다는 것은 브랜드의 감각과 아이덴티티에 함께 하겠다는 소비자의 깊은 연대감이 작용한 것이다.  로고를 소장하고 보여줄 수 있다는 것은 그만큼 브랜드에 대한 애정도가 깊은 팬이었을 것이다. 그런 의미에서 라이프 아카이브나 코닥 어패럴 두 브랜드는 이 모든 것에 부합하는 브랜드이다.  패션 기업이 아닌 브랜드의 로고만으로 얼마든지 패션 아이템이 될 수 있는 시대. 소비자들이 더 드러내고 싶어 하는지 혹은 가리고 싶어 하는지, 과연 브랜드가 어떻게 소비되고 있는지를 살펴보면 브랜드의 현재와 미래를 가늠할 수 있는 하나의 척도가 될 수 있을 것이다. 우리 브랜드의 스티커가 가방에, 노트북에, 휴대폰에 붙여져 있다면 과감하게 패션 아이템으로 만들어 보자. 소비자는 이미 당신의 브랜드와 하나가 될 준비가 되어 있다. 

  소비자의 지갑을 지속적으로 열게 만드는 것은 브랜드를 단단하게 하는 힘, 내면의 철학과 가치다​ 가끔 브랜드의 알 수 없는 행보에 우리는 놀라기도 하고 의문을 품기도 한다. 뷰티 브랜드가 왜? 식품 브랜드가 왜? 패션 브랜드가 왜?  “ㅇㅇis 뭔들”이란 말이 있다. 고객 충성도가 높은 브랜드일수록, 전례 없던 엉뚱한 행동에도 박수와 함께 무한으로 응원하며, 구매와 인증샷을 통해 브랜드의 ‘찐 덕후’라는 것을 증명하고는 한다. 이것은 비단 브랜드 특유의 디자인이나 감성 때문만은 아닐 것이다.  진짜 해야 할 일소비자는 브랜드가 보여주는 ‘표면적 감각’에 먼저 반응하지만, 그 감각을 계속 유지하게 하는 것은 브랜드가 지닌 ‘내면의 힘’이다. 소비자가 직접 보거나 만질 수는 없지만, 고개를 끄덕이게 하고 마음을 움직이게 하는 것. 그것은 바로 브랜드의 철학과 가치로부터 나오는 힘이다.  많은 팬을 거느리고 있는, 그리고 많은 이들이 열망하는 브랜드 중의 하나인 파타고니아. 카테고리로 구분해 보자면 패션, 아웃도어 브랜드라고 할 수 있겠지만 이는 완전히 생산자의 입장인 것이다. 파타고니아를 구매하는 이들은 단순히 ‘의류·잡화의 기능’으로 소비하는 것이 아닌, 파타고니아의 철학에 공감하고 그 신념을 사는 것이다. 물론 ‘유행’도 한몫하지만, 단순히 한 번만 사는 이들을 파타고니아의 팬이라고는 하지 않으니 제외하도록 하자.  파타고니아의 판매 카테고리를 보면 분명 패션업에 가깝다. 하지만 ‘의류산업’에 한정지어 말할 수 있을까? 판매 품목의 대부분이 의류이기는 하지만, 이들은 환경과 관련한 다큐멘터리를 만들고, 연어나 육포 같은 식품을 만들고 심지어 맥주까지 만들어서 판매한다. 그리고 파타고니아의 팬들은 이런 브랜드의 전개를 환영하고, 기꺼이 참여한다. 구매로 브랜드 충성도를 증명한다.  파타고니아의 창립자인 이본 쉬나르(Yvon Chouinard)는 암벽 등반가이자 환경 운동가이다. 암벽을 등반하며 바위가 부서지는 것을 보고, 이렇게 계속 등반을 하다가는 바위가 남지 않게 되어 좋아하는 운동을 더 이상 하지 못할 것이라고 생각했다. 그래서 시작한 것이 바위가 다치지 않는 등산장비를 만드는 것이었고, 그렇게 파타고니아라는 브랜드가 만들어졌다. 태생부터 ‘환경’을 위한 브랜드였고, 이본 쉬나르의 생각은 기업과 직원뿐만 아니라 많은 기업에게까지 영향을 미치고 있다.  이렇듯 파타고니아의 목적은 ‘의류 판매’가 아니다. 엔진이 존재하지 않는 ‘조용한 스포츠’를 즐기는 사람들이 지속적으로 자연과의 교감을 하기 위해 만든 브랜드다. 패션 그 이상을 넘어 ‘환경운동 기업’이라고 정의하는 것이 더 적절할 것이다.  농업과 지구의 미래를 위한 일환경 피해의 최소화라는 사명 아래 파타고니아가 시도한 영역은 바로 ‘식품’이다. 재킷은 5년 또는 10년마다 한 번의 구매를 필요로 하지만, 식품은 하루에 3번은 먹는다. 그렇기에 지구를 보호하기 위해 진짜 해야 할 일은 바로 식품사업이라고 이본 쉬나드는 말한다(파타고니아 프로비전 홈페이지 참조).  파타고니아의 식품 사업의 목표도 이제껏 해 온 모든 일들의 목표와 동일하다. 품질이 가장 뛰어난 제품을 만들고, 환경에 불필요한 피해를 끼치지 않으며, 아마도 가장 중요한, 환경 위기에 대한 해결 수단으로 삼을 것이라는 게 이들이 하고자 하는 먹거리 사업이다(파타고니아 코리아 홈페이지 참조). 파타고니아가 시작한 식품 사업은 이러한 형태다.  야생 연어를 포획할 때는 생물학자와 NGO와 같은 전문가와 함께 의논하여 개체 수에 영향을 주지 않도록 적정량만을 잡아 판매한다. 또한 원산지나 그 근처에서만 수행하는 ‘장소 기반 어업’으로 최대한 야생 연어 개체군을 보호한다. 자연의 피해를 최소화하며 대량 포획하지 않고 꼭 필요한 양만을 제품으로 만들어 판매하는 것이다. 버팔로 육포 제작은 동물 사육에서부터 시작한다. 자유방목으로 키우며 인위적인 사료는 먹이지 않고 최대한 스트레스 없이 키운다. 육식 식단이 존재하는 한 최대한 인도주의적 차원에서 수확할 것을 이야기하며, 지구를 위해서는 ‘곡물 기반의 식단’으로 이동해 나가는 것을 목표로 하고 있다.  그렇다면 왜 맥주를 만드는 것일까. 맥주 역시 곡물과 홉으로 만들어진 것으로 결국 ‘농산물’이라고 판단한 것이다. 파타고니아의 농업은 유기 재생을 지향한다. 토양 생물의 다양성을 복원하고, 화학 비료나 살충제 없이 효율적으로 작물을 재배할 수 있어 지구를 보호할 수 있다. 이에 적합한 ‘컨자’라는 개량 품종으로 맥주를 생산, 판매하고 있다. 결국 맥주 또한 파타고니아가 바라보는 농업과 지구의 미래를 위한 일이 되는 것이다.  명확한 철학과 가치가 브랜드의 힘식품을 대하는 파타고니아의 태도는 ‘의류’에 대한 것과 크게 다르지 않다. 불필요한 요소는 제거하고, 지역 경제에 도움을 주는 방식을 택하고, 무엇보다 제품을 소비하는 것만으로도 환경을 보호하는 활동이 되게 한다.  브랜드의 업(業)은 제품의 카테고리를 대변하는 것이 아니다. ‘업’이란 단어 그대로 ‘무엇을 할 것인가’에 대한 정의로 브랜드의 가치나 철학에 더 맞닿아 있는 것이다. 사업 초기에는 브랜드의 가치를 가장 잘 구체화할 수 있는 상품에 집중하되, 브랜드를 하나의 카테고리로만 한정 지을 필요는 없다.  철학과 가치를 기준으로 한다면, 브랜드는 훨씬 더 다양한 제품으로 확장할 수 있고, 더 다양한 활동을 펼쳐 나갈 수 있다. 무엇보다 지금의 소비자는 그런 브랜드를 원한다. 같은 제품이라면, 명확한 가치가 있는 브랜드에 더 반응한다. ‘있어빌리티(남들에게 있어 보이게 하는 능력을 뜻하는 신조어)’한 SNS 인증을 위해서라도 말이다.  ‘우리는 우리의 터전, 지구를 되살리기 위해 사업을 합니다’라는 사명을 지닌 파타고니아가 그 다음으로 가구를 만든다고 해도 전혀 이상할 것이 없다. 패션 기업이 아닌 ‘환경보호 기업’으로써 폐목을 활용한 가구 제작은 어찌 보면 당연한 것이다. 그리고 많은 이들은 ‘역시 파타고니아’라며 고개를 끄덕이고 기꺼이 구매를 통해 브랜드와 함께 할 것이다.  소비자는 브랜드의 감각에 끌린다. 그들이 표출하는 디자인과 질감과 향에 매혹된다. 하지만 소비자의 지갑을 지속적으로 열게 만드는 것은 브랜드를 단단하게 하는 힘, 내면의 철학과 가치다. ​ 

지난 3월 코로나가 직접적인 영향을 미치기 시작하면서 우리의 일상에는 많은 변화가 일어났다. 록다운으로 집밖으로 나갈 수도 없고 모든 것이 정지된 것 같았다. 마스크와 화장지를 구하는 것이 하늘의 별따기 만큼 어려웠던 혼돈의 시기가 지나자, 집안에서 일과 학업 등 일상적인 일들을 부분적으로나마 서서히 할 수 있게 되었다.  물론 ‘재택’이라는 이름이 앞에 붙은 새로운 일상은 이전과는 확연히 다른 일상임에 틀림없다. 당시에는 이런 일상의 변화가 일시적인 것이라 생각했다. 몇 달 후면 팬데믹이 사그라들고 다시 학교로, 직장으로 갈 수 있을 거라는 막연한 기대가 있었다.  하지만 전세계적인 코로나 2차 확산으로 매일 최고 확진자수 기록을 갈아치우고 있는 상황에 이르자 이제 다시는 돌아갈 수 없는 길로 접어든 것 같은 느낌이다. 어쩌면 이러한 변화는 코로나 때문만은 아닐 것이다. 코로나로 인해 가속화된 부분이 없지 않아 있지만 결국은 다다르게 될 새로운 세상이 아니었을까 하는 생각이 든다. “대체 이게 무슨 의미가 있니?” 지난 달 디지털로 진행된 2021 S/S 컬렉션을 보면서 이런 생각은 더욱 확실해졌다. 오랫동안 패션 트렌드를 분석하고 예측하는 일을 해왔던 필자에게 이번 컬렉션은 보다 근본적인 질문을 던졌다. “대체 이게 무슨 의미가 있니?” 서장훈이 예능 프로그램에서 자주 하던 이 유행어가 이렇게 찰떡같이 들어맞을 줄이야. 패션위크는 더 이상 존재 의미를 찾기가 힘들다.    <루이비통 2021 S/S 남성 컬렉션의 콘셉트와 그래픽 디자인을 담은 단편 영화/ 출처: 루이비통>  전통적인 패션계는 코로나 이전부터 시스템적으로 많은 문제들을 끌어안고 있었다. 쇼를 위한 쇼인 패션위크, 쇼와 실제 구매시기의 차이, 과잉 생산과 재고 등 산재하고 있는 문제들로 언젠가는 무너져 내릴 것 같은 위태로운 곡예를 하고 있었다.  패션계 안팎으로 패션위크에 대한 회의적인 시각과 문제인식은 이미 오래전부터 수면 위로 떠오르기 시작했다. 물론 패션위크가 단순히 쇼만을 위한 행사는 아니다. 패션위크를 통해서 전세계 패션인들의 교류가 이루어지고 다양한 아이디어들이 파생되며 브랜드는 패션쇼를 비롯해 다양한 이벤트를 통해 브랜드가 보여주고자 하는 이미지를 다각도로 구현한다.  이러한 순기능에도 불구하고 1년에 4번, 그것도 한 해 전에 이루어지는 패션위크가 과연 누구를 위한 것인가라는 근본적인 문제는 지속적으로 제기됐다. 소비자들은 더 이상 시즌단위로 옷을 구매하지 않는다. 지금 바로 입을 수 있는 옷, 그리고 계속해서 입을 수 있는 옷을 원한다.  내년 봄‧여름에나 입을 수 있는 옷을 지금 보여준들 그렇게나 오래 인내심을 가지고 기다릴 소비자가 얼마나 될까? 이미 많은 브랜드가 드롭(rop) 방식으로 신상품을 출시하고 있고 온디맨드(on demand) 방식을 채택하는 DTC(Direct To Customer) 브랜드도 점차 증가하고 있다. 또한 루이비통의 버질 아블로는 “쇼를 더 이상 컬렉션 시즌에 맞춰 진행하지 않겠다”라며 “전 세계 여러 곳에서 시즌리스(seasonless) 쇼를 개최할 것”이라고 밝혔다.    <Work From Home 스타일/ 출처: wfhfits 인스타그램>  편안함이 주는 가치에 주목하다이번 코로나 사태를 계기로 소비자들은 예상치 못한 경험을 하게 된다. 편안한 옷이 주는 달콤함을 알게 된 것이다. 이 편안함은 사실 옷이 궁극적으로 제공해야 하는 가장 기본적인 가치임에도 이제껏 다른 사람의 시선 때문에 혹은 사회적 통념 때문에 쉽게 인정하기 힘들어 우선순위에서 밀려나기 십상이었다. 사람들이 집에 머물기 시작했을 때 옷에 대해 가장 먼저 든 생각은 집에서 편하게 입을 만한 제대로 된 옷이 없다는 것이었다. 집에 머무르는 시간은 절대적으로 늘어났는데, 집에서 입을만한 옷은 없으니 당연히 라운지웨어에 대한 수요가 급증했다. 인스타그램에는 너나할 것 없이 스웨트 팬츠를 입고  ‘WFH(work from home)’ 해시태그를 단 피드를 올렸다. 사람들은 스타일리시한 스웨트 팬츠를 찾기에 열을 올렸고 ‘루앤그레이(Lou & Grey)’ ‘리포메이션(Reformation)’  ‘엔타이어월드(Entireworld)’ 등의 브랜드가 큰 수혜를 입었다.  코로나 시대가 지나고 모든 사람들이 스웨트 팬츠만 입지는 않겠지만 적어도 패션을 대하는 소비자의 자세가 달라졌음은 분명하다. 편안함이라는 근본 가치가 중요하다는 것을 소비자들이 직접 경험을 통해 인지했기 때문에 이런 가치가 트렌드라는 이름으로 쉽게 사라질 것 같지는 않다.   <Entireworld 스웨트 팬츠 / 출처: nytimes.com> “옷장에 걸어두기만 할 옷은 관심 없다”밴드 오브 아웃사이더스로 유명했던 스캇 스턴버그가 2015년 레이블을 접고 다시 2018년 ‘엔타이어월드’로 돌아왔을 때 가장 중요하게 생각한 부분은 편안함과 시즌리스였다.  최근 뉴욕타임스와 진행한 인터뷰를 보면 그가 밴드 오브 아웃사이더스를 전개하면서 경험했던 패션 시스템의 구조적인 문제가 고스란히 드러난다. 백화점과 멀티브랜드 리테일은 고객을 끌어 모으기 위해 익스클루시브 디자인을 요구하고, 시장을 점유하기 위해 필요이상으로 많은 오더를 하며, 판매가 안 되면 브랜드에 재고를 떠넘기는 악순환이 계속된 것이다.  캐시미어 스웨터 하나를 만들어도 백화점, 편집숍 각각의 콘셉트에 맞춰 익스클루시브 디자인으로 변경하다보면 정작 소비자가 원하는 디자인인지 바이어를 위한 디자인인지 알 수 없을 정도였다니 말이다.  게다가 패션쇼를 하지 않으면 그마저도 바잉이 안되기 때문에 기형적으로라도 볼륨을 키우고 패션쇼에 비용을 쏟아 부었다고 한다. 결국 스캇 스턴버그는 브랜드의 초고속 성장에도 불구하고 갑작스럽게 2015년 밴드 오브 아웃사이더스에서 물러나게 된다. 그러한 쓰라린 경험을 통해 그가 추구하고자 하는 바는 훨씬 더 명확해졌다.  엔타이어월드는 다양한 컬러의 스웨트 셔츠와 스웨트 팬츠, 베이직 티셔츠, 언더웨어, 양말이 주력 아이템이다. 시즌도 없고 화려한 패션쇼도 별다른 판매처도 없다. 엔타이어월드 사이트나 인스타그램 광고를 통해서만 판매되지만 제품이 올라오자마자 매진될 정도로 인기가 많다. 밴드오브 아웃사이더스가 출시된 후 2년 동안의 수익보다 현재까지 엔타이어월드의 수익이 더 높다고 한다.  디자이너 타쿤(Thakoon)도 런웨이와 백화점 중심으로 전개되던 디자이너 브랜드에서 벗어나 작년 9월부터 DTC 브랜드로 거듭났다. 타쿤은 인터뷰를 통해 자신의 제품에 대해 다음과 같이 설명했다. “오전 9시부터 오후 9시까지 모든 시즌에 착용할 수 있도록 만들었다. 훨씬 더 저렴하고 세탁할 수도 있다.”  그는 또한 “10년 전이면 한두 번 밖에 못 입더라도 디자이너 브랜드의 스테이트먼트 피스를 사는 것이 성공한 여자들의 꿈이었겠지만 지금은 상황이 다르다. 누구도 옷장에 걸어두기만 할 옷을 사는 데에는 관심이 없다”고 이야기했다. 시즌과 장소에 상관없이 편하게 입을 수 있는 옷. 그것이 현재 타쿤이 가고자 하는 방향이다.  얼마 전 가수 화사가 발표한 신곡 ‘마리아’의 뮤직 비디오를 보았다. 헐렁한 회색 스웨트 팬츠에 누디한 탱크톱을 매치한 스타일링이 눈길을 끌었다. 격렬한 춤동작을 소화해야 하는 가수에게 이보다 더 좋은 스타일링이 있을까? 속바지를 입지 않으면 안될 만큼 짧은 스커트에 꽉 끼는 크롭톱을 입는 천편일률적인 걸그룹의 무대의상보다 그녀의 스웨트 팬츠가 훨씬 더 힙하고 당당하고 자연스럽게 느껴지는 것은 왜일까? 다시 한 번 옷이 갖는 근본적인 가치와 의미에 대해 생각해 볼 시기가 아닌가 한다.  

  아마존은 명실상부 세계 최대의 온라인 마켓이다. 온라인 서점으로 출발해서 가전제품, 화장지, 요가매트를 팔더니, 홀푸즈를 인수하며 식료품업계까지 뒤흔들었다. 거기에 오스카 수상에 빛나는 필름 스튜디오까지 가지고 있다. 그야말로 다 가진 자이다. 그러나 이런 아마존이 아직 넘지 못한 벽이 있으니, 바로 럭셔리 마켓이다.  ‘모든 것을 파는 스토어’라는 아마존의 이미지는 ‘스페셜과 리미티드’를 추구하는 럭셔리 마켓과 상충할 수밖에 없다. 아마존은 이미 미국 전체 패션 부문에서 가장 많은 마켓 쉐어를 차지하고 있지만, 대부분 저가 상품과 베이직한 아이템에 집중돼 있다. 패션 부문 마켓 쉐어를 더욱 늘리기 위해서는 패션너블한 아이템, 고가 아이템으로의 확장이 불가피하다.  지속적인 패션 사업 확장 전략아마존의 패션마켓을 향한 본격적인 움직임은 이미 2006년부터 시작됐다. 샵밥(Shopbop) 인수를 시작으로 2009년에는 자포스(Zappos)까지 인수에 성공한다. 물론 이 두 온라인 플랫폼은 독립 자회사로 운영되기 때문에 아마존 패션 카테고리와 많은 상호작용이 있지는 않지만 샵밥의 경우 자체 웹사이트 외에 아마존 내부에 Shop by Shopbop을 운영하고 있으며, 자포스 고객은 아마존 프라임(Amazon Prime) 계정을 연결하여 자포스 VIP 회원이 될 수 있다.  이후 2011년에는 길트 그룹(Gilt Groupe)으로 시작된 회원제 플래시 세일 열풍으로 인해 myhabit.com이라는 사이트를 론칭하면서 하이엔드 시장에 진입하려고 노력했지만 기대에 못 미치는 성과를 내면서 2016년 문을 닫았다.  2016년에는 CFDA와 협력해 뉴욕 맨즈 패션위크의 스폰서로서 하이 엔드 패션계에서 입지를 넓히기도 했으며, 2016년부터 2019년 라쿠텐이 메인 스폰서 자리를 넘겨받기 전까지 6시즌 동안 도쿄 패션위크의 메인 스폰서이기도 했다.  2017년 아마존은 패션부문 수장으로 크리스틴 보샹(Christine Beauchamp)을 영입하면서 보다 공격적으로 패션부문 확대를 위한 노력에 돌입하는데, 구매 전에 입어볼 수 있는 서비스인 프라임 워드로브(Prime Wordrobe), 인공지능 스타일링 스피커인 에코룩(Echo Look), 아마존 익스클루시브 컬렉션 등을 연이어 론칭했다.  또한 지난 3월 27일에는 아마존 프라임 비디오를 통해 공개한 패션 경연 프로그램 ‘메이킹 더 컷(Making the Cut)’을 통해 엔터테인먼트와 전자상거래의 융합을 시도했다는 점에서 주목을 받았다.  매 에피소드 마다 경연을 하고 우승자를 선출하는 것까지는 메이킹 더 컷의 전신인 ‘프로젝트 런웨이’와 다르지 않지만, 시청자가 우승한 디자이너의 의상을 바로 아마존에서 구매할 수 있다는 점은 충분히 매력적으로 다가왔을 뿐만 아니라 패션에 관심이 많은 고객들을 자연스럽게 아마존 패션 플랫폼으로 불러들일 수 있는 계기를 마련했다는 점에서 의미가 있다. <최근 아마존은 보그와 CFDA와 협력해 인디펜던트 디자이너들을 위한 온라인 스토어‘커먼 스레드’를 오픈했다.> 위기가 기회이러한 끊임없는 노력에도 불구하고 럭셔리 패션계의 아마존에 대한 평가는 냉혹하기만 했다. 그러나 코로나로 전세계 패션계가 위기를 맞으면서 아마존은 오히려 기회를 맞이하게 된다.  오프라인 매장이 문을 닫고, 백화점이 문을 닫고, 네타포르테 같은 럭셔리 온라인 리테일러 조차 물류창고를 닫게 되면서 소규모 디자이너 브랜드들은 특히나 큰 타격을 입었다. 소비자들이 구매를 할 수 있는 곳은 한정적이 됐고, 모든 물품을 아마존에서 구매하는 것이 어색하지 않은 일상이 됐다.  최근 아마존은 보그와 CFDA와 협력해 인디펜던트 디자이너들을 위한 온라인 스토어 ‘커먼 스레드(Common Threads)’를 오픈했다. 코로나 팬데믹의 영향으로 위기에 처한 소규모 브랜드, 디자이너를 돕기 위한 ‘A Common Thread’ 프로젝트의 일환이다. 아마존은 온라인 스토어 외에도 이 기금에 50만 달러를 기부했으며, 이에 보그 편집장 안나 윈투어는 “아마존과 이번 파트너십을 발표하게 되어 기쁘다.  커먼 스레드에 대한 관대한 지원뿐만 아니라 코로나로 영향을 받는 미국 디자이너를 돕기 위해 리소스를 신속하게 공유해 준 아마존 패션(Amazon Fashion)에 감사를 전한다”고 소감을 전했다. 최근 소식에 따르면 영국 패션 위원회(British Fashion Council) 역시 젊은 영국 디자이너들의 디자인을 판매하기 위해 아마존과 제휴를 계획하고 있다고 한다.  ‘Common Threads: 보그 × 아마존 패션’은 어떻게 진행되나아마존 커먼 스레드 숍에 참여한 브랜드는 3.1 필립 림(3.1 Phillip Lim)을 비롯해 바체바 헤이(Batsheva Hay), 브록 컬렉션(Brock Collection), 에디 파커(Edie Parker) 등 20여 개에 달한다. 이들은 아마존에서 판매할 제품(현재 재고와 과거 재고 혼합)을 선택할 수 있으며, 각 제품에 대한 가격과 사이트에 올라가는 제품 이미지를 제어할 수 있다. 일반적으로 17% 정도의 판매 수수료가 적용되지만 일부 수수료에 대한 면제에 합의했다는 소식이 있어 정확한 수수료는 아직 공개되지 않았다.  아마존의 물류 시스템을 이용하는 것은 선택사항이며 이용 시 추가 비용이 발생한다. 아마존을 이용하는 고객이 조나단 코헨(Jonathan Cohen)의 1,000 달러짜리 메탈릭 드레스나 웨딩 드레스 디자이너 다니엘 프랭클(Danielle Frankel)의 9,000 달러 짜리 슬립 드레스를 구입할 지는 의문이지만 사실상 유통 루트가 거의 막힌 브랜드 입장에서는 선택의 여지가 없는 것이나 마찬가지다.  <아마존 커먼 스레드 숍에 참여한 브랜드는 3.1 필립 림을 비롯해 바체바 헤이, 브록 컬렉션 등 20여 개에 달한다.>  한계 및 문제점이 사업의 취지 면에서나 브랜드 다양성, 보그의 에디터스 픽과 같은 큐레이션은 기존 아마존 패션의 약점을 보완한다는 측면에서 긍정적인 평가를 받고 있지만 여전히 고객 경험의 측면에서는 안타까운 평가를 피할 수 없다.  아마존 패션의 인터페이스가 그대로 적용되기 때문에 제품에 대한 세부사항과 정보가 부족하다. 또한 아마존 알고리즘은 모든 페이지 맨 아래에 고객 데이터베이스를 바탕으로 한 추천 제품들을 보여주기 때문에 아마존에서 화장지를 사고 세제를 사고 편하게 신을 최저가 아이들 양말을 검색했다면 9,000 달러 짜리 드레스와 함께 이런 제품들을 같이 보게 된다. 네타포르테 또는 파페치에서 느끼는 공기와는 사뭇 다를 수밖에 없다.  현재 아마존 패션에서 가장 많이 팔리고 있는 아이템은 티셔츠 묶음팩, 하네스(저가 언더웨어 브랜드) 남성용 스웨트셔츠와 크록스이다. 코어사이트 리서치에 따르면 프라이빗 라벨이라 할지라도 평균가격은 32달러에 지나지 않는다. 과연 고가의 디자이너 브랜드의 제품이 얼마나 판매 측면에서 실효를 거둘지 미지수이다. ​   아마존의 큰 그림하지만 아마존 입장에서는 확실히 득이 되는 전략이다. 올해 초 WWD를 통해 공개된 기사내용을 보면 아마존이 알리바바의 티몰에 경쟁할 새로운 럭셔리 플랫폼을 준비 중이며 1억 달러 규모의 마케팅 캠페인을 벌일 것이라고 한다. 이 럭셔리 플랫폼을 성공적으로 론칭하기 위해서는 무엇보다도 아마존의 이미지를 끌어올릴 필요가 있다. 물론 샵밥처럼 전면에 아마존을 내걸지 않고 다른 이름으로 론칭을 할 수도 있지만 럭셔리 브랜드의 안정적인 유치를 위해서라도 이번 전략은 유효해 보인다. 코어사이트 리서치에 따르면 현재 아마존은 111개 이상의 프라이빗 레이블 패션 브랜드를 소유하고 있으며 이를 통해 22,617개의 제품을 출시한다고 한다. 아마존의 럭셔리 마켓 진출을 위한 노력은 실제로 에르메스를, 샤넬을, 루이비통을 유치하려는 노력이기보다 중가 이상의 디자이너 브랜드들을 제 1자 파트너십으로 끌어들이면서 럭셔리 플랫폼으로서의 이미지를 구축해 패션에 민감한 고객들까지 마켓을 확대하려는 의도로 해석할 수 있다.  뿐만 아니라 이전에 리한나의 셀비지 패션쇼를 아마존 프라임 비디오를 통해 공개했던 것처럼 현재 가지고 있는 강력한 비디오 스트리밍 서비스를 바탕으로 뉴욕 패션위크와 연계해 스트리밍과 이커머스를 통합시킨다면 럭셔리 플랫폼으로서도 엄청난 시너지를 발휘할 가능성도 있다.  어떤 방식이든 패션계에 미칠 아마존의 영향력은 점차적으로 커질 것이 자명하다. 이에 이커머스 공룡이 패션계를 독식하고 그에 따른 폐해가 발생할 것을 우려하는 시선도 적지 않다. 무엇보다 중요한 것은 이미 소비자의 라이프에 많은 영향을 미치고 있는 아마존이라는 거대한 흐름을 어떻게 읽고 어떻게 대비하느냐 하는 것이다. ​ 

 <Ganni 팟캐스트‘How are you?’. photo Ganni 웹사이트> 아침에 일어나면 평소와 같이 아침을 먹고 준비를 한다. 옷은 그냥 편한 니트에 레깅스가 전부. 화장은 하지 않아도 되고, 딱히 헤어스타일을 다듬을 필요도 없다. Zoom(온라인 화상회의 앱) 미팅으로 진행되는 온라인 수업이 시작되기 전 아이들의 크롬북과 아이패드를 점검하는 것으로 등교 준비를 마친다.  아이들이 온라인으로 등교를 하고 나면 남편과 나는 식탁에 앉아 각자 일을 시작한다. 간간히 동료들과 미팅이 있으면 시간에 맞춰 방으로 들어가서 화상 회의를 하고 나온다.  코로나19가 확산되기 전, 주말이면 같이 자주 만나던 친구는 얼마 전 동료들과 Zoom 해피아워를 하면서 원격으로 맥주를 마셨다고 했고, 텍사스에 사는 친구는 요가클래스를 같이 듣는 친구들이 깜짝 생일파티를 Zoom 미팅으로 열어주었다고 했다. 코로나 시대의 뉴노멀이다.  코로나 시대, 어떻게 소비자와 커뮤니케이션을 할 것인가?모든 것이 비대면으로 이루어지지만 조그만 스크린을 통해 어쩌면 훨씬 더 가까워진 느낌이 들기도 한다. 요즘은 업무적인 이메일에서도, 화상회의에서도 서로의 안부를 묻고 걱정하는 것으로 시작한다. 오늘 아침 로컬 뉴스에서는 메인 앵커 1명을 제외한 나머지 앵커와 기자들이 각자의 집에서 뉴스를 전했다.  미국 현지 상황이 워낙 심각한 터라 뉴스는 안타깝고 걱정스러운 내용들로 가득했지만, 한편으로는 각자의 취향이 묻어나는 서재에서, 거실에서 뉴스를 전하는 그들의 개인적인 공간을 들여다 볼 수 있어서 그런지 왠지 모를 유대감과 인간적인 친근함이 느껴지기도 했다.  인간은 사회적 동물이다. 코로나 시대에도 여전히 관계를 맺고 소통을 하는 것은 매우 중요하다. 특히 이렇게 고립되고 불안한 상황일수록 다른 사람과 연결되어 있다는 느낌은 심리적인 안정감을 주기에 더욱 더 중요해진다. 그렇다면 브랜드에서는 이러한 시기에 어떻게 효과적으로 고객과 커뮤니케이션을 하고 관계를 이어가고 있는지 살펴볼 필요가 있겠다. <Everlane 의‘트랜스페어런시 타임’캡쳐. photo Everlane 인스타그램> 정서적 교감이 우선덴마크 패션 브랜드 가니(Ganni)의 오너이자 크리에이티브 디렉터인 디테(Ditte)와 니콜라이(Nicloaj) 부부는 그들의 팟캐스트를 통해 패션계의 지인에게 전화를 걸어 이야기를 나눈다. 팟캐스트의 제목은 ‘How are you?’. 말 그대로 안부를 묻고 각자의 자리에서 이 어려운 시기를 어떻게 보내고 있는지 이야기하는 내용이다.  브랜드와 고객도 마찬가지이다. 패션 브랜드 가니가 이런 팟 캐스트를 올리는 이유는 다른데 있지 않다. 이런 종류의 개인적인 이야기는 브랜드를 인간화시키고 모든 사람들이 직면하고 있는 불안을 인정하며 함께 나눔으로서 정서적인 유대감을 형성시킨다. 고객과의 지속적인 커뮤니케이션을 통해 함께 하고 있다는 메시지를 전달하는 것이다. 신제품이 나왔고 세일을 한다는 광고보다 어쩌면 더 효과적이고 단단하게 고객을 붙잡을 수 있는 방법이지 않을까. 투명하게 있는 그대로DTC 브랜드 에버래인은 브랜드의 핵심 철학인 투명성을 바탕으로 코로나19 시대를 헤쳐 나가고 있다. 자사의 인스타그램 계정에 업로드한 Transparency Time(투명성 시간)에서는 서플라인 체인 담당자와 연결해 코로나 바이러스가 에버래인의 협력 생산 업체 공장과 근로자에 어떻게 영향을 미치고 있으며 에버래인은 그들을 어떻게 지원하고 있는지에 대해 설명하고 있다.  중국, 이탈리아, 베트남 등 세계 각지에서 제품이 생산되기 때문에 각각의 상황이 다르고 그 만큼 영향을 받는 정도도 다르겠지만 그들이 가장 중요하게 전하고자 하는 메시지는 얼마만큼 협력 업체와 커뮤니케이션을 원활하게 하고 지원하고 있는지, 그리고 이런 부분들을 고객과 얼마만큼 투명하게 공유하고 있는 지다.  한국 정부가 코로나에 대응하는 방식이 전 세계적으로 인정을 받고 국민의 신뢰를 얻을 수 있었던 것도 바로 이 투명성에 기반 한다. 신뢰야말로 불확실성으로 가득한 코로나 시대에 더욱 빛나는 가치이다.    ‘함께’의 가치자택대피명령 기간이 길어지면서 많은 인플루언서들이 홈트레이닝 영상을 공유하고 있다. 아마존에서는 홈트레이닝 기구가 불티나게 팔리고 있고, 문틈에 설치하는 풀업바는 이미 매진이 된지 오래라고 한다. 집안에서 특별한 도구 없이 홈트레이닝을 할 수 있는 팁들을 공유하기도 하고 챌린지를 통해 서로 의지를 북돋워 주기도 한다.  나이키, 알로 등의 스포츠웨어 브랜드도 이를 적극적으로 활용해 고객에게 다양한 무료 서비스를 제공하고 있다. 이 외에도 DIY 팁, 홈쿠킹, 크래프트 아이디어, 재택근무 스타일링 등 코로나로 바뀐 일상에 맞춰서 다양한 콘텐츠가 생산되고 있다. 브랜드 입장에서는 이러한 콘텐츠를 무작정 따라 하기보다는 고객의 입장에서 어떤 부분이 가장 필요할지, 어떻게 효과적이고 지속적으로 콘텐츠를 유지해 나갈지를 생각해보는 것이 더욱 중요하다.  스페인 아동복 브랜드 보보쇼즈의 경우, 학교가 문을 닫고 아이들이 집에서 지내야 하는 상황에 맞춰 아이들과 할 수 있는 다양한 “#Stayathome 플랜을 인스타그램과 웹사이트를 통해 공유하는 캠페인을 벌였다. 또한 웹사이트에는 보보쇼즈에서 제작한 책들을 무료로 다운받을 수 있는 링크와 우주에 대한 흥미로운 교육용 비디오, 다양한 키즈 액티비티 자료와 설명서를 올려 고객들이 무료로 이용할 수 있도록 했다.  본의 아니게 갑자기 홈스쿨링을 해야 하는 전 세계의 부모들이 서로에게 다양한 영감을 주고 아이디어를 공유함으로써 실질적인 팁뿐만이 아니라 네크워크를 통해 ‘함께’ 한다는 정서적 교감이 더해진다. 단순히 콘텐츠를 제작해서 공유하는 것보다 네트워크를 통해 직접 참여할 수 있는 공간을 제공함으로써 시너지 효과를 얻는 것이다.  모두가 어렵고 힘든 시기다. 하지만 반대로 생각하면 브랜드가 진정으로 어떤 가치를 추구하는 지를 보여줄 수 있는 기회이기도 하다. 단순히 물건을 파는 곳이 아니라 고객의 건강, 가족, 생활에 대해 걱정하고 함께 하는 친구로 거듭난다면 코로나 이후 시대에 소비자는 어떤 곳을 선택하게 될까? 지금이야말로 미래를 준비하는 혜안이 필요하다. ​ 

 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 아카데미 시상식 4관왕에 빛나는 엄청난 기록을 세운 2020년 2월 9일 일요일 저녁, 한국뿐 아니라 전 세계의 이목이 할리우드로 몰렸다.  이 중요한 순간을 놓칠 수는 없는 일. 일찌감치 저녁을 먹고 티비 앞에 앉았다. 칸 영화제를 시작으로 전 세계 영화제를 휩쓴 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 오스카 트로피까지 거머쥘 수 있을지 초조하고 긴장되는 마음으로 기다렸다.  봉준호 감독이 국가를 대표해 시나리오를 쓰고 영화를 만드는 것은 아니지만, 특히 해외에 살고 있는 한국 사람의 입장에서는 마치 올림픽 경기를 지켜보듯 두 손에 땀을 쥐고 지켜볼 수밖에 없었다.  비영어권 영화에 박하기로 유명한 오스카에서 처음으로 작품상을 포함해 4관왕을 차지했다는 사실은 한국인으로서 뿐만이 아니라 영화를 사랑하는 사람으로서, 특히 봉준호 감독의 시각과 스타일을 좋아하는 사람으로서 감동적인 경험이었다.  지금 입고 있는 드레스는?올해 아카데미 시상식은 영화 기생충만으로도 무척 특별했지만, 또 다른 의미에서 특별한 순간들이 많았다.  영화제는 항상 레드카펫으로 시작된다. 레드카펫은 영화제의 꽃이라고 불릴 만큼 모두의 이목이 집중되는 이벤트이다.  특히 아카데미 시상식의 레드카펫은 전 세계가 주목하는 행사로 패션 브랜드로서도 놓칠 수 없는 중요한 마케팅 기회이다.  매년 영화제 수상소식 만큼이나(어쩌면 더 많이) 레드카펫 베스트 드레서 & 워스트 드레서 기사가 올라오니 말이다.  배우들이 레드카펫에 도착하면 기다리고 있는 수많은 카메라를 향해 포즈를 취한다. 그리고 바로 이어지는 인터뷰에서 리포터의 첫 질문은 대개 “지금 입고 있는 드레스는 어느 디자이너의 옷인가요(Who are you wearing)?”이다. 대중의 관심사는 누가 수상을 하는지 보다, 누가 어느 디자이너의 드레스를 입었는지에 더 쏠려 있는 듯 말이다.  이번 아카데미 시상식 레드카펫도 경쟁작 만큼이나 뜨거운 스포트라이트를 받았다. 영화 ‘북스마트’의 떠오르는 스타인 ‘케이틀린 데버(Kaitlyn Dever)’가 레드카펫에 도착했을 때 E!(미국의 연예 프로그램)쇼의 호스트는 그녀에게 같은 질문을 던졌다.  “지금 입고 있는 드레스는 어느 디자이너의 옷인가요?” 그녀의 대답은 무엇이었을까? 모두들 어느 브랜드의 이름이 나올까 궁금한 그 순간, 브랜드보다 먼저 나온 단어는 “Sustainability(지속가능성)”이었다.  “이 드레스는 완벽하게 지속가능한 루이비통의 드레스에요. 나는 지속가능하고 친환경적인 옷을 지지하며 그것은 매우 중요한 일이라고 생각합니다.”그녀의 대답에서 레드카펫이 변화하고 있다는 점만큼은 확실하게 느낄 수 있었다.  물론 이전에도 환경문제에 대한 자각을 위해 여러 방식으로 레드카펫을 활용한 스타들을 볼 수 있었다. 올해는 특히 더 많은 스타들이 적극적으로 참여하고 있고, 패션계와 영화계 모두 공감하고 있다는 점에서 의미가 있다. 엘리자베스 뱅크스(Elizabeth Banks)​  레드카펫, 그린으로 물들다이러한 변화의 뒤에는 수년전부터 시작된 많은 노력이 있었다.  2019년에 10주년을 맞이한 ‘레드 카펫 그린 드레스(Red Carpet Green Dress(이하 RCGD)’가 대표적인 예이다.  환경운동가 수지 에이미스 카메론(배우 및 작가이자 제임스 카메론 감독의 부인)이 윤리적이고 친환경적인 패션을 촉진하기 위해 설립한 단체로 RCGD는 전 세계 디자이너들에게 사회적 영향 고려, 제조업체의 공정하고 인간적인 대우, 명확한 공급망, 재활용 및 생분해성 재료 사용 등에 초점을 맞춰 친환경 의류를 공급하도록 촉구하고 있다.  루이비통, 아르마니, 비비안 웨스트우드, 리포메이션과 같은 글로벌 브랜드와 콜라보레이션을 비롯해 최근에는 렌징의 프리미엄 친환경 소재 브랜드인 텐셀 럭스(Tencel Luxe)와의 콜라보레이션을 통해 레드카펫을 그린물결로 물들이는데 앞장서 왔다.  올해 오스카 레드카펫에서는 케이틀린 데버 뿐만 아니라 레아 세이두도 RCGD의 엄격한 지속가능성 기준에 따라 만들어진 커스텀 메이드 루이비통 드레스를 입었는데, 이는 모두 텐셀 럭스 필라멘트 실로 만든 유기농 실크 대체 원단으로 만들어졌다. 이 원사는 100% 식물성 원료로 재생 가능한 목재를 사용해 생산된다. 아카데미 시상식보다 먼저 진행된 BAFTA(British Acad emy of Film a nd Television Arts) 어워즈는 아예 공식적으로 가이드라인을 정해 시상식에 참석하는 스타들에게 “예전에 입었던 의상을 다시 입거나”, “빈티지 의상을 입거나”, “스텔라 매카트니나 가브리엘라 허스트와 같은 친환경 디자이너의 의상을 입기를” 권유했다.  물론 실제 이 가이드라인을 제대로 따른 스타는 많지 않았지만, 케이트 미들턴이 2012년에 입었던 알렉산더 맥퀸의 금색 자수가 놓인 크림컬러 드레스를 다시 입고 등장해 주목을 받았다.  이 외에 영화 작은아씨들로 여우 주연상후보에 오른 시얼샤 로넌(Saoirse Ronan)은 BAFTA 시상식에서 입은 구찌 블랙드레스의 원단을 재활용해 만든 페플럼 드레스로 아카데미 시상식 레드카펫을 밟았다.  제인 폰다(Jane Fonda)​ 지속가능한 패션에 대한 관심과 실천친환경 소재를 사용해서 만든 드레스나 리폼한 드레스도 물론 좋지만, 환경적인 측면에서 볼 때 가장 이상적인 선택은 이미 갖고 있는 의상을 입는 것.  호아킨 피닉스는 스텔라 맥카트니의 턱시도 한 벌로 수많은 시상식을 모두 소화했고, 제인 폰다(Jane Fonda)는 2014년 칸에서 입었던 엘리사브 드레스를 올해 오스카 레드카펫에 다시 입고 등장했다.  그녀는 평소에도 환경문제에 적극적으로 참여하는 스타로 유명하며 더 이상 새 옷을 사지 않겠다는 선언을 한 후 수년째 몸소 실천하고 있다.  엘리자베스 뱅크스(Elizabeth Banks) 또한 2004년 베니티 페어 애프터 파티에서 입었던 브래들리 미카사의 레드 드레스를 입고 오스카 레드카펫에 섰다. 그녀는 자신의 인스타그램을 통해 “기후변화와 연관된 패션에서의 지속가능성과 소비주의, 생산과 소비, 해양오염, 노동과 여성문제 등의 중요성을 전 세계적으로 인식시키기 위해서”라고 소신을 밝힌 바 있다.   이 모든 변화가 레드카펫의 미래에 어떤 의미를 지닐까? 물론 BAFTA만 봐도 상대적으로 참여도가 미미했고, 오스카도 이러한 변화의 흐름이 지배적이라고 말하기에는 아직 시기상조이다. 브랜드와 광고 및 스폰서 계약을 맺고 있는 샐럽의 입장에서 본인의 의지만으로 친환경적인 선택을 하기는 현실적으로 제약이 따를 뿐만 아니라 브랜드 입장에서도 이런 엄청난 마케팅 기회를 그저 빈티지 아카이브로만 채우라고 하기에는 한계가 있다.  분명한 것은 전 세계가 주목하는 행사에서 패션계나 영화계 모두 환경문제에 공감대를 형성하고 변화를 위한 노력을 하는 것만으로도 많은 영향을 미칠 수 있기에 충분히 의미 있다.​ 

 요즘 누구나 손에 쥐고 있는 휴대전화는 사진을 종이에 인화하는 번거로움을 줄여 주었다. 행사 후에 인화된 사진을 앨범에 꽂아 사진이 필요한 사람들이 이름을 적어서 필요한 매수만큼 다시 인화하던 시절은 옛 이야기가 되었다. 이제는 휴대전화로 촬영한 사진을 즉석에서 SNS를 통해 나눈다. 디지털 카메라가 등장하면서부터 사진관을 찾은 일이 없어지고 카메라 필름을 사지도 않는다. 그렇게 디지털 카메라를 산 이후에 사진 인화를 위해 10여년 넘게 단골이었던 사진관과도 작별을 고했다. 코닥, 노키아지금은 일상화된 디지털 카메라는 이미 1975년 개발되었다. 그렇게 세계 최초로 디지털 카메라를 개발하고도 다른 경쟁자들에게 밀려나 파산한 회사가 바로 카메라 필름의 대명사였던 코닥이다. 코닥은 카메라 필름 최고의 제조사로서 세계 최초의 디지털 카메라를 개발했지만 정작 자신들이 열어 놓은 디지털 카메라 시대를 외면했다. 회사 자체를 의미하는 필름사업에 매달리다가 2011년 파산한 뒤 이제는 디지털 이미징 회사로서 업계 후발 주자로 명맥을 이어가고 있다. 아마도 자신들의 서비스를 카메라 메이커들을 지원하는 것으로 정의하고, 기술면에서 부족한 디지털 카메라는 절대로 필름카메라가 보여주는 화질에 도달하지 못할 것이라고 믿었을 것이다.  그리고 내부적으로 필름 카메라 메이커들도 상당 기간 디지털 카메라로 전환하지 못할 것이라고 단정했을 것이다. 그래서 자신들이 최초로 만들어 낸 혁신적인 상품인 디지털 카메라의 잠재적 가능성을 외면하고, 자신들이 가장 잘 해왔고, 익숙한 것에 매달리다가 스스로 새로운 시장을 포기하였다. 과거 성공적이었던 전략에 너무 오랫동안 집착하는 몰입의 상승(escalation of commitment)의 전형이다. 2007년 세계 휴대폰 시장의 50% 가까이 점유하고 핀란드 국내총생산의 약 25%를 차지하던 노키아는 이제 휴대폰 사업에서 밀려나면서 변화에 실패한 대표적인 사례로서 계속 언급되고 있다. 스마트폰이 나오는 순간에도 변하는 시장을 쫓아갈 수 없었다. 스스로도 스마트폰의 가능성을 인정하면서도, 늘 해오던 방식을 답습했고, 방대하고 관료화된 조직 때문에 기기와 소프트웨어가 긴밀하게 결합되는 방식의 스마트폰을 만들어 낼 수 없었다고 한다.   <디지탈 카메라 발명자 스티븐 새슨.photo vimeo>  츠타야, 오와리야일본 출장길에 자주 찾게 되는 곳이 있다. 천장까지 닿은 높다란 책꽂이와 쾌적한 공간을 제공하는 츠타야 서점이다. 오사카 인근 히라카타에서 음반 대여점으로부터 시작한 츠타야는 이제 서점을 넘어 자신들을 문화를 기획하는 회사로서 정의하고, 회사명을 ‘Culture Convenience Club’으로 정했다. 츠타야를 만든 마스다 무네야키(增田宗昭)는 고객이 말하는 것을 듣지 말고 고객에게 도움이 되는 일을 하라면서 적극적으로 먼저 새로운 가능성을 찾아낼 것을 강조한다.  동시에 눈여겨 볼 것은 조직이 성장하면 50명 단위로 묶어 분사를 거듭하여 70여개의 회사로 이루어진 그룹형태를 유지한다는 점이다. 회사의 양적 성장으로 덩치가 커지면서 변화에 재빠르게 대응하지 못하는 것을 스스로 경계해 방법을 찾아냈다. 가벼운 몸집으로 해야 할 것을 찾아내고 신속하게 실행하는 전형을 보여준다. 다시 츠타야가 시작했던 히라카타에서 교토로 장소를 옮겨 보자. 출장을 마치고 늦은 점심을 위해 찾는 교토 시내의 소바집이 있다. 1465년 과자점으로 창업한 혼케오와리야(本家尾張屋)는 교토에서만 555년간 사업을 유지하고 있다. 교토 내에만 몇 군데 지점이 있을 뿐이다. 고유의 맛을 유지하고자 스스로 성장을 멈추고, 16대에 걸친 점주들에게 전해져 온 자신들의 전통을 제공한다. 오랜 시간의 흐름에서 적절한 수준의 사업을 유지하면서 본연의 역할을 수행하는 것이 얼마나 실질적이며 효과적인지 느끼게 된다.   <오와리야 쿄토 본점.photo-김유겸>  동굴 밖 세상으로 몇 해 전 한중일 3국의 섬유산업을 대표하는 모임에서 섬유업계의 재도약을 위해서는 패션 브랜드기업들이 생산량을 늘려야 한다는 주장을 접한 적이 있다. 아마도 자신이 운영하고 있는 생산 공장이 안정적으로 유지되려면 기본적인 가동률을 유지해야 했기 때문이었을 것이다.  그동안 대량생산으로 가격을 낮추고 대량소비를 하도록 하는 것이 패스트 패션업계의 기본이었다. 대량생산을 위한 체계를 갖추고 바이어의 대량 주문에 대응하는 규모의 경제를 이루는 것이 늘 정답이었다.  그런데 규모의 경제를 계속 유지하기 위해서는 필연적으로 양적인 성장이 필요하다. 그리고 다시 조직의 비대화를 초래한다. 조직의 비대화는 외부의 변화에 대해 재빠르게 움직이는 의사 결정을 가로 막고 좀처럼 생각하지 않게 만든다.  아마도 코닥이나 노키아의 내부에서는 과거로부터 현재로 이어진 상황이 그대로 내일도 계속될 것으로 믿고 싶었을 것이다. 지금까지의 성공 경험과 익숙한 방식에 젖어 세상 변하는 줄 모르고 비대해진 몸집으로 서로에게 그릇된 확신을 공유하면서 착각했을 것이다. 불확실하고 작아 보이는 것에 대해서는 설사 성공의 가능성이 있어도 몸집이 무거워 쉽게 움직이려 하지 않는다. 커다란 몸집이 움직이려니 필연적으로 소모되는 에너지도 많아 큰 먹잇감이 아니면 선뜻 나서려 하지 않는다. 무엇인가 새로운 것을 시도하려고 해도 그때까지의 성공을 뛰어 넘을 정도의 가능성에 대한 확신을 가지지 못했을 것이다.  동시에 세상의 변화를 말하는 사람들은 침묵하게 하면서 자연스럽게 점점 깊은 동굴 안으로 들어간다. 동굴 안에서 지내는 이들에게는 동굴 입구를 통해 보이는 하늘이 전부이다. 그러나 동굴에서 벗어나 마주하는 세상은 완전히 다른 것이다. 아마도 코닥 직원으로 최초의 디지털 카메라를 발명했던 스티브 새슨(Steven Sasson)은 동굴 밖의 하늘을 보았을 것이다. 그리고 동굴 안에 있던 동료들에게 알렸지만 결국 그들은 동굴에 남기로 했다. 혹시 우리도 동굴 안에 갇혀 있으면서 세상은 여기가 전부라고 하고 있는 것은 아닌지, 그리고 우리 곁에 있는 또 다른 ‘스티븐 새슨’을 외면하고 있는 것은 아닌지 생각해 본다.​ 

  대학 시절에 교양과목으로 심리학을 수강하며 기말 리포트 주제로 ‘패션 유행’을 용감하게 선택했던 경험을 기억한다. 왜 그랬는지 이유는 생각나지 않지만, 종로 관철동 골목(당시엔 지금 홍대 앞처럼 핫했던 곳이라고 기억하신다면 아마도 당신은 80년대 학번이시리라)에서 같은 조원들과 오가는 여성들의 신발을 색상별로 수를 헤아렸다.  1학기 말이었으니 7월 초라 한창 샌들이 대부분이었고, 색깔은 믿기 힘들겠지만 70% 가까이 빨간색이었다. 당연히 그 시즌의 유행색은 빨강이었다. ‘동조현상’ 때문에 패션의 유행은 계속된다고 나름대로의 결론을 맺은 리포트를 제출했던 기억이 지금도 남아있다. 유행과 트렌드구글 번역기에 ‘유행’이라고 넣으면, ‘트렌드’로 나온다. 그래서인지 요즈음엔 ‘유행’이라는 표현보다는 트렌드라는 표현이 일반적인 것 같다. (이것도 유행인가? 트렌드인가?) 프랑스에 위치한 섬유 패션 유행색 기관이나 유명한 색상 전문 기업에서 해마다 올해의 유행색을 발표한다. 그래서 그 색상을 사용해야 올해의 신상품이라는 건지 관련 기사를 보며 잠시 생각에 빠진다.  마치 이런 색상을 사용하지 않으면 트렌드를 받아들이지 못하고 있다는 무언의 메시지처럼 들린다. 아마도 남들과 다른 것이 불편해서 나도 모르게 따르게 되는 ‘동조현상’을 이용하는 것 일수도 있고, 색상 전문기관으로서 존재를 알리려는 작업일 수도 있겠다 싶다. 그리고 우리가 익히 알고 있듯이 바지 단의 너비와 길이가 줄었다 늘었다 하기를 반복하기도 하고, 물방울무늬, 꽃무늬가 계절이 바뀔 때쯤 언뜻 거리를 수놓는 듯 하다가 사라지기도 한다. 아마도 우리의 옷은 태생적인 한계가 있을지도 모른다. 머리와 팔다리가 몸통으로부터 가지처럼 뻗어 있어 형태적으로는 여기서 벗어날 수 없고, 선택할 수 있는 소재도 이미 정해져 있어 변화를 줄 수 있는 것은 크기와 색상의 무한한 조합이 아닐까? 이것은 엔지니어의 단순한 생각이니 놀라지는 마시기 바란다. 코로나 바이러스 사태로 새로운 거래처를 찾아가기도 어렵고, 청중을 초청하는 세미나, 발표회도 열지 못하니 출근길 반복되는 옷차림이 어느 사이 유니폼처럼 느껴진다. 그렇지만 그 ‘유니폼’도 각자 나름대로 다양한 스타일을 가진다. 우리는 선택할 수 있는 옷 중에서 골라 자신의 스타일에 맞춰 꾸며보지만 대량생산으로 공급되는 색상, 크기, 장식의 조합 내에서 고민한다. 같은 공장에서 생산되는 여러 브랜드의 옷들은 품질과 디자인의 차이를 구별하기 어려워지고, 서로 비슷해지고 있고, 브랜드 상표를 소매에 그리고 어깨에 표시하면서, 옷의 스타일이 아닌 브랜드 로고만 눈에 띄는 듯하다.  대량 생산을 위해 표준화된 생산 방식과 품질관리 체계는 색상과 디자인의 무한한 조합의 한계를 보여줌으로써 결국 서로 비슷한 제품들이 나오게 된다. 30여 년간 표준화 활동을 하며, 표준화가 주는 장점에 대해 설명하면서도, 개인적으로 아쉽게 생각되는 것이 ‘다양성(diversity)’의 상실이다. <뉴욕 메트로폴리탄 뮤지엄 내 아프리카 전시관. photo metmuseum> 내재된 다양성뉴욕 센트럴파크 옆 5번가를 따라 1마일 사이에 8개의 전시관들이 이어지는 ‘Museum Mile’에서 메트로폴리탄 뮤지엄은 단연 으뜸이다. 오랜만에 다시 들렀을 때 새롭게 접한 아프리카 전시관은 인류에게 매우 다양한 문화가 존재했음을 알려 준다.  유럽과 아시아를 중심으로 발전해 온 문명과 또 다른 세상이 있었음을 상기시킨다. 정교하고 놀라운 조각품들과 천장을 가득 뒤덮은 방패들은 우리가 상상하지 못할 만큼 다양한 생활과 문화가 있었음을 느끼게 해준다. 그러나 이런 아프리카 고유의 스타일과 취향은 더 이상 이어지지 못했고, 세계가 서로 동질화되어 모두 닮아가고 있는 것은 피할 수 없게 되었다. 삶의 방식이 편리함을 극대화시켜주는 표준화된 몇 개의 형태로 정리되고 있다. 그 가운데서도 소비자들은 좀 더 자신만의 차별화를 추구하고, 개인적 취향을 표현하기 위해 노력하지만 제한된 선택의 범위 안에서 패션을 통해 자신을 표현하는 것은 점점 어려운 일이 되고 있다.  패스트 패션을 통한 대량생산과 소비에 한동안 익숙해져 있던 섬유, 패션업계는 이제 다행스럽게도 소비자들의 다양한 취향에 따라 선택할 수 있도록 겉으로 보이는 것에만 집중하는 것에서 벗어나려 한다.  어차피  한계가 있으니 이제는 고유의 스토리를 상품에 담아야 한다고 말한다. 스토리는 시간의 흐름에 따라 차곡차곡 쌓여야 하고, 다채로운 사연과 경험을 통해 지나온 시간의 자취들은 고스란히 그 상품만의 스타일이 된다. 겉으로 보이는 디자인이 비슷해 보일지라도 이미 내재된 가치를 통해 고유한 다양성으로 차별화된다.  10여 년 전 뉴욕 세미나장에서 발표하던 파타고니아의 이본 쉬나드를 처음 보았을 때와 그 이후 파타고니아의 스토리를 책으로 접했을 때의 느낌은 완전히 다른 것이었다. 제대로 알지 못했던 스토리를 좀 더 자세하게 알게 되었을 때, 그리고 2015년 사고로 세상을 떠난 노스페이스의 창업자 더글라스 톰킨스를 추모하는 글로 채워진 파타고니아의 홈페이지 화면을 보았던 순간, 무엇이 진정한 다름인가를 알 수 있었다. 역설적이게도 온갖 다양한 상품을 쏟아내던 패스트 패션은 겉으로 보이는 것에 집착한 나머지 브랜드 고유의 가치와 다양성을 잃게 만들었다.  동네 아이들이 어울려 뛰놀던 골목길을 없애고 재개발로 표준화된 아파트가 우리의 터전을 대신하고, 어디서나 똑같은 맛의 커피 체인점과 달고 짠 프랜차이즈 음식이 모두의 입맛을 통일하고 있지만, 패션 산업은 소비자들이 원하는 다양성을 지키기 위해 다시 변화하고 노력하고 있다고 믿고 싶다.  그렇지 않다면 가까운 미래의 언젠가는 SF 영화에 등장하는 주인공들처럼 모두 같은 디자인의 옷을 입어야 하는, 패션과 트렌드가 필요하지 않은 세상이 될 수도 있기 때문이다.​

  이른 아침 서둘러 조찬모임에 참석하는 것은 다른 분야 전문가들의 새로운 관점을 접할 수 있는 좋은 기회다. 지난 모임에서 주최 측이 준비한 한스 로스링의 저서 ‘팩트풀니스(Factfulness)’는 그동안 막연하게 알고 있던 우리가 살고 있는 세상에 대한 사실들을 올바로 이해하는데 도움을 주었다.  그동안 섬유패션산업의 지속가능성을 얘기할 때마다 과거와 현재의 많은 문제점에 대해 알아 가면서 동시에 점점 암울해지는 미래에 대한 걱정을 다소 덜 수 있는 기회가 되었다(다만 책 시작부분에 있는 문제 풀이에서 침팬지보다 못한 점수를 얻었다는 건 아쉽긴 하다). 현재 한국인들이 누리고 있는 일반적인 삶은 레벨1으로 전 세계 78억 명의 인구 중 약 10억 명이 해당된다고 한다. 불과 50년 전에는 레벨3을 갓 벗어난 수준이었는데 매우 빠른 기간에 엄청난 일을 해냈다고 할 수 있다. 여기까지 오기 위해서 우리는 단거리 선수와 같은 스피드와 노력이 필요했다. 빠른 시간 내 정해진 목표에 도달하고자 노력을 투자했고, 그리고 많은 성과를 얻게 되었다. 세상은 생각보다 빠르게 변한다지금 우리는 그 빠른 스피드를 가지고 무엇을 어떻게 해야 할 것인가라는 고민에 빠져 있다. 우리는 지금까지 누군가로부터 주어진 기준에 따라 움직이면 되었다. 섬유·패션산업은 글로벌 바이어가 요구하는 수준의 품질로 소재를 생산하고, 이를 제품화하여 공급하는데 탁월한 역량을 발휘하였다.  주문자생산방식(OEM)이라는 틀에 최적화된 생산, 제조, 유통 구조를 가지고 있다. 그런데 갑자기 OEM 주문은 없어지기 시작하고, 코로나바이러스 사태로 글로벌 패션시장은 구조적인 변화를 가속화하고 있다.  최근 글로벌 브랜드들과 리테일러 기업들은 지난해부터 상당수의 오프라인 매장을 닫으며 구조 조정을 하면서 온라인 판매로의 전환을 코로나 사태로 더욱 가속화하고 있다.  그동안 매장에 기본적으로 공급해야 할 물량이 줄어들면서 주문, 생산량이 줄어들어 급격한 ‘공급망 구조조정’이 시작되고 있음을 느끼고 있다. 전 세계 공급망은 근본적인 변화에 직면하고 있다.  <Back Casting 에 의한 미래 대응 방안 설계.>  오늘 문제 해결은 내일을 기대하기 때문이다2020년 전반기를 보내고 우리는 앞으로 달라질 패션업계를 그려보고 있다. 모두 이전과는 같지 않다는데 동의하지만 무엇이 달라질 것인가에 대해서는 각자의 생각이 다르고, 어떻게 할 것인가에 대한 생각이 같지 않다. 세미나 등의 발표를 통해 지속가능한 섬유·패션산업으로의 전환이 시급하다고 얘기할 때마다, 일부 청중들은 “현재의 문제 해결이 급하기 때문에 미래에 벌어질 일에 대해 미리 걱정하는 것은 힘에 부친다”라는 반응을 보인다.  그런데 사실 메시지를 전하는 사람이나 듣는 사람 모두 똑같이 ‘내일을 위해 어떻게 할 것인가’라는 고민을 하고 있다. 오늘의 문제를 해결하려는 것은 내일은 오늘보다 나은 상황이기를 바라기 때문이다.  이런 ‘짧은 해결’이 거듭되면서 우리는 미래로 한발자국씩 나아간다. 그런데 이런 ‘짧은 해결’이 가지는 문제점은 내가 어디로 가고 있는지 알지 못한다는 것과 그 과정이 너무 힘들다는 것이다. 주어진 상황에 그날 그날 주어진 숙제를 해결하듯 쫓아가다 보면 힘겨운 상황은 반복된다.  우리의 섬유패션산업이 지나온 과정은 주어진 숙제를 빠르게 풀어가는 방식이었다. 누군가 정해준 품질 기준에 따라 소재와 제품을 생산하기만 하면 역할이 끝나는 것이었기 때문에 벌어진 상황에 재빠르게 대응하는 것이 최상의 방식이었다.  누군가 새로운 것을 시도하면 곧바로 시장에 같은 제품을 내놓고 가격 경쟁을 하는 상황을 반복했다(마치 여행을 가서도 누군가의 블로그에 나와 있는 여행기를 그대로 ‘Ctrl C’, ‘Ctrl V’ 하는 것처럼…). 지금 코로나 바이러스 사태에 우리가 잘 대응하고 있는 것도 어쩌면 우리에게 익숙해져 있는 방식이 잘 작동하고 있기 때문인지도 모르겠다.  지속가능한 소재는 미래의 준비이자 기회지금 글로벌 섬유·패션산업은 확실한 변곡점에 서 있다. 품질, 가격, 디자인이 만족되면 수요기업이 패션제품을 받아 주는 시대가 저물고 있다. 지속가능한 소재(sustainable material)와 제품을 만들어야 한다. 글로벌 수요기업과 시장이 요구하는데 마다할 이유가 없다.  기능성이 가득한 소재와 제품이 아니라 이산화탄소 발생을 억제하고, 물 사용을 최소화하고, 폐기물이 적으며, 화학물질 사용에 의한 환경오염을 줄이면서, 근로자들에게 적절한 대우와 환경을 제공하면서 생산·유통시킨 소재이고 제품이어야 한다.  패션 비즈니스의 기본 원칙과 방향으로 UN에서 제시하는 SDGs(Sustainable Development Goals)가 인용되고 있다. 17가지 세부 목표 실현을 위해 특정 시점의 미래에 발생할 수 있는 시나리오를 예측해보고, 이를 근거로 현재로부터 그 시점에 도달하는 기간 동안 무엇을 어떻게 단계적으로 해결할 수 있는지 계획하고, 실행하는 방법으로 백 캐스팅(back casting) 방식이 적용된다.  마찬가지로 글로벌 브랜드 기업들은 지속가능성 보고서를 통해 자체 계획의 단계 이행을 위한 시간표를 제시하고, 이에 대한 실행 결과를 공표하고 있다. 따라서 글로벌 기업들의 지속가능성보고서는 공급망 기업들에게는 중장기적인 기준으로 제시되고 있다.  그렇지만 이런 소재와 제품은 이전에 없던 것들이라서 우리가 익숙한 방식으로 만드는 것은 어렵다. 재빨리 만드는 것이 문제가 아니라 이전과 다른 방식으로 만들어야 하기 때문이다. 모두에게 이런 상황은 처음 접하는 것이다.  지속가능한 패션제품을 소비자에게 제공하려는 글로벌 브랜드들도 이런 상황은 처음이기 때문에 무엇부터 시작할지 어떤 정도로 시작할지 고민하고 있다. 그래서 지금이 진짜 기회이다. 공급과잉을 떠받치던 글로벌 공급망은 재편되고 있으며, 그 재편의 기준은 ‘확장된 품질’ 즉, 지속가능성 요소가 포함된 새로운 것이다.  계속 해오던 것만 고집한다면 새롭게 열리는 시장에서 기회를 잡을 수 없다. 우리는 지금까지 주어진 기준에 재빠르게 대응하는데 최적화되어 있었다. 그런데 이제부터는 그 길을 새롭게 만들어 가야 한다.  경쟁자나 우리 모두 가보지 않은 길이기 때문이다. 남을 보고 쫓아가는 비즈니스가 아니라, 내가 먼저 상상할 수 있는 최상의 상태를 결과로 제공할 수 있는 비즈니스를 시도해야 하는 시기에 들어서고 있다. 왜냐하면 그렇게 만들어진 소재와 제품이 지속가능한 것이고 그것은 새로운 기회를 제공하기 때문이다. 지속가능한 패션산업의 가까운 미래의 모습을 그려보고 싶다면 세미나에서 청중에게 전하는 말로 대신하고자 한다. “글로벌 패션브랜드들의 지속가능성보고서는 정답이 표시되어 있는 참고서입니다.”​ 

<화가 히에로니무스 보스의‘세속적인 쾌락의 동산’>  화가 히에로니무스 보스의 ‘세속적인 쾌락의 동산(The Garden of Earthly Delights)’은 1490~1510년쯤 그려진 작품으로 현재 마드리드의 프라도 미술관에 전시돼 있다. 3폭의 패널로 왼쪽부터 아담과 이브로 상징되는 인간의 탄생, 쾌락 속에 빠져 있는 많은 인간들, 그리고 파라다이스의 파멸이라는 주제로 구성돼 있다.  기괴한 느낌이 드는 이 그림의 구석구석을 카메라가 비추면서, 레오나르도 디카프리오(Leonardo DiCaprio)의 멘트로 다큐멘터리는 시작된다. ‘나는 어릴 적 매일 밤 침대에 누울 때마다 이 그림 포스터를 바라보았다.’ 2016년 개봉된 이 다큐멘터리에는 당시 반기문 유엔사무총장, 오바마 대통령도 출연한다. 제목은 ‘Before the Flood’. 적극적인 환경 보전 활동가로 알려진 디카프리오는 지구촌 곳곳을 찾아다니며 자원의 남용, 생물 다양성의 훼손, 환경오염을 통해 인간이 초래하고 있는 기후변화의 위기가 더욱 심화되고 있는 것을 보여준다. 그린랜드의 빙하가 해가 다르게 줄어들며, 미국 토지의 47%가 식량 생산을 위해 사용되지만 그중 70%는 소고기를 얻는 작물을 키우며, 이로 인해 온실 효과를 초래하는 다량의 메탄가스가 발생한다고 전한다.  당시 촬영 중이던 영화 ‘레버넌트: 죽음에서 돌아온 자’의 마무리를 위해 겨울철임에도 불구하고 더 이상 눈이 없는 캐나다에서 아르헨티나로 촬영지를 옮겨야 했던 상황을 얘기한다. 오바마 대통령은 인터뷰에서 기후변화에 의해 해수면이 상승하면 해안가에서 집중해 있는 사람들이 내륙으로 이동해 한정된 자원을 놓고 경쟁하게 되고 이는 곧 단순 ‘환경문제’가 아니라 ‘국가안보문제’가 될 것이라고 전한다.  지구의 기후 변화를 연구하는 NASA의 우주 조종사는 해수면 온도 상승으로 줄어드는 북극의 빙하를 보여 주며, 자신에게는 췌장암 4기 투병으로 이제 시간이 얼마 남지 않았지만, 지구를 살리는데 대한 진심어린 당부를 전한다.  경제학자와 생물학자간 기후변화, 환경문제에 대한 대표적인 논쟁으로 1980년 경제학자인 줄리언 사이먼(Julian Simon)과 생물학자인 폴 에를리히(Pa ul Erlich) 사이에 있었던 내기를 꼽는다. 5가지 천연자원을 골라 10년 후 가격이 오르면 에를리히가, 내려가면 사이먼이 이기는 내기를 했다.    경제학자와 생물학자의 이상한 내기에를리히는 공급은 제한되어 있는 반면 수요는 증가할 것으로 예상한 구리, 크롬, 니켈, 주석, 텅스텐 5가지 광물을 골랐다. 10년 뒤 가격은 평균 60%까지 하락했고, 사이먼에게 약속한 576.80달러를 주면서 생물학자의 패배로 결론이 났다. 자원은 이론적으로 제한되어 있어 수요가 증가할수록 가격이 오르지만, 이를 대비해 새로운 자원과 채취 기술을 발전시켜 나가기 때문에 가격이 떨어진다는 사실을 입증한 결과로 자주 인용되는 에피소드이다. 그러나 이 내기에는 애초에 에를리히가 패배할 수밖에 없는 잘못 설정된 기준이 있다. 내기 대상이 된 자원의 ‘가격’ 변동은 과학적 원리에 근거하지 않고 경제적 논리로 결정된다. 경제학자는 내기의 대상이 된 5가지 광물을 지구로부터 무한히 얻을 수 있다는 가정 하에 기술 발전이 가격을 낮춰 줄 것이라고 생각한다.  반면 생태학자는 지구라는 한계 내에서 자원은 유한하기 때문에 내기의 대상이 된 5가지 자원의 절대적인 가치는 상승한다고 믿는다. 실제로 생산 기술의 발달로 구리 가격은 2000년 초반까지 감소한다. 그 이후 정보통신산업 등의 영향으로 오르다가 내려가기를 반복하고 있다.  기후변화를 부정하는 측에서는 위험성을 제기하는 과학자들을 ‘환경론자’라고 칭한다. 단순히 경제학에서 존재하는 것과 같은 여러 주장 중의 하나라는 의미로 축소시키려는 의도가 엿보인다. 경제학자들은 미래에 대해 늘 낙관적이다.  인류가 당면한 문제는 과학, 기술이 해결할 것이라는 막연한 믿음을 가지고 있다. 식량문제도, 환경오염도, 기후변화도 모두 과학 기술의 발전을 통해 해결될 것이며, 경제성장은 모두에게 좋은 것이라고 주장한다.  경제학자는 단기간에 걸친 현상을 설명하는데 집중하고, 생태학자는 장기간에 걸친 궁극적인 결과에 집중한다. 기후변화와 같이 오랜 기간 동안 걸쳐 나타나는 변화의 양상을 측정한 데이터를 통한 추세의 변화에 따라 판단해야 할 문제에 대해서 단기간에 걸쳐 나타나는 현상에 근거한 경제성의 결과로 판단하는 것은 돌이킬 수 없는 오류를 범하도록 만든다.  지금의 우리가 마주하고 있는 기후문제는 근본적으로 폭발적 인구 증가에서 기인한다. 1800년대 초 10억이던 인구가 2020년 현재 78억에 이르고 있다. 산업혁명 이후 본격적인 경제 시스템의 작동은 지속적으로 인구 증가를 바탕으로 성장하면서, 인류에 의한 인위적 온실가스 배출 증가가 동시에 진행되고 있다.  지구상에서 이전에는 없던 이산화탄소 발생원을 인류가 만들어냈다. 에너지를 얻기 위한 석탄발전, 화석연료를 사용하는 자동차, 항공기, 육류를 얻기 위한 대량 목축 등을 통해 인구 증가와 동시에 폭발적인 온실가스 발생을 이루어냈다. 따라서 지구가 그동안 유지해온 시스템을 통해 지구 대기 내의 온실가스 균형을 맞출 수 있는 한계를 벗어나고 있는 점은 부정할 수 없다.  <2019년 8월에 전 세계 패션시장의 20% 이상을 차지하는 기업들이 참여해 패션 팩트 7(Fashion Pact 7)을 결성했다.> 미래를 대비하는 패션 비지니스전 세계는 코로나 바이러스 사태를 맞아 집안에만 머물게 하고 서로 접촉하는 것을 자제하면서 바이러스가 퍼지는 것을 막으려 했지만, 6월 중순까지 46만 명이 목숨을 잃었다. 계속되는 위협에 마스크를 착용하면서 2020년 이전과 같은 생활로 되돌리기 위해 모두 애쓰고 있다. 바이러스를 치료할 수 있는 치료제나 백신이 개발된다면 문제를 해결할 수 있다고 기대한다.  혹시 완벽히 가능하지 않더라고 적응하면서 해결해 나갈 수 있을 것으로 기대하고 있다. 그러나 기후변화는 집에 머문다고, 에어컨을 켠다고 해결될 수 없다는데 문제의 심각성이 있다. 이런 상황에 공동으로 대응하고 미래를 준비하는 패션업계의 움직임이 보다 적극적으로 나타나고 있다.  2019년 8월에 전 세계 패션시장의 20% 이상을 차지하는 기업들이 참여해 패션 팩트 7(Fashion Pact 7)을 결성했다. 이는 과학적 기반 목표(Science-Based Targ ets)를 기반으로, 지구 온도 상승 수준을 산업화 시대 대비 1.5℃ 이하로 유지하기 위한 2050년까지 온실 가스 배출 제로화, 자연 생태계를 복원하고 종을 보호, 해양 보전을 위한 일회용 플라스틱의 사용을 점진적으로 제거하는 등의 패션 산업 전반에서의 환경 부담을 줄여 기후변화 대응에 노력하겠다는 합의된 실행 계획에 따라 움직이고 있다.  당장의 경제적 이익과 양적 성장을 위한 기업 활동이 아니라 보다 거시적이며 장기적 관점에서 패션 비즈니스를 새롭게 만들어가고 있다. 온라인 시장의 급속한 확대와 오프라인 매장의 대규모 축소는 현재 코로나 바이러스 사태로 나타난 일시적 현상이 아니라 장기적 관점에서 패션 비즈니스를 구조 조정하는 과정이며, 이는 패션 기업의 역할 변화와 사회적 요구에 대한 대응의 일례이다.  경제학자의 판단처럼 어떤 특정 시점이나 기간 동안  자원이나, 상품의 가격은 내릴 수도, 오를 수도 있다. 그런데 경제성은 언제나 상대적이다. 1980년대 중반 검은색 화면에 노란색, 초록색 글자가 표시되던 진공관 모니터가 포함된 286 컴퓨터는 당시 200만 원 정도였다.  오늘날 화려한 컬러 화면과 더 성능 좋은 컴퓨터도 200만 원이다. 경제적 성장이 이루어낸 결과가 아니라 과학 기술의 발전이다. 우리는 최근 코로나 바이러스 사태로 마이너스 유가 시대를 경험하기도 했다. 맹목적으로 경제적 성장 지표에 집착하는 것은 지구와 인류에게 기후변화 위기, 환경오염, 생물 다양성의 훼손, 자원고갈 등을 가져다 줄 뿐이다.  패션 비즈니스를 포함한 경제활동의 목적은 경제적 지표 달성이 아니라 우리의 삶과 인류의 미래에 긍정적인 영향을 주는 것이어야 한다. 글로벌 패션 업계는 변하고 있다. 

 “북한은 매력적인 투자처다.” 세계 3대 투자자의 한 명인 짐 로저스(James B. Rogers)가 한 말이다. 세계적 투자자들이 어떤 종목을 팔고, 어떤 종목을 새로 사들였다는 뉴스는 경제 신문에나 나오는 이야기인데, 짐 로저스의 이 말은 세간에 화제가 되고 있다. 특히, 일본에서는 지금까지도 저잣거리에서 흔히 들을 수 있는 재미있는 이야기가 되었다. 북한 관련 투자가 왜 일본에서 난리가 난 것일까? 사랑의 불시착과 넷플릭스내용인즉 이렇다. 얼마 전, 북한 주민들의 생활을 코믹하게 다룬 ‘사랑의 불시착’이라는 한국 드라마가 일본에서 빅 히트를 쳤다. 지난 4개월 동안에 웬만한 사람은 안본 사람이 없을 정도로 큰 인기 몰이를 하고 있다. 내용의 참신성에 더해, 베일에 가렸던 북한 사회가 드라마 무대가 되면서 호기심을 자극한 면도 있다. 2003년 ‘한류 붐’이라는 용어를 만들어낸 ‘겨울연가’를 이미 능가했다는 평가다.  재미있는 것은 이 드라마에 짐 로저스가 말한 내용이 인용되었다는 점이다. 마침 짐 로저스가 일본의 주간지에 칼럼을 연재하고 있었는데, 이 드라마를 본 일본 사람들이 짐 로저스에게 질문을 했다.  한국의 ‘사랑의 불시착’이라는 드라마에 당신의 말이 인용되었는데, 실제로 그런 말을 한 것이 맞냐고? 짐 로저스는 이에 대한 답으로 지난 8월 6일자 잡지에 ‘사랑의 불시착에 내가 소개된 이유’ 라는 칼럼을 게재했다. 통일이 아니라도, 북한이 개방을 한다면, 한반도는 세계 경제의 기폭제가 된다는 의견을 제시했다. 본인이 두 번이나 북한을 방문한 적이 있었음을 덧붙였다.  앞의 내용을 요약하면, 드라마 <사랑의 불시착> + <북한 투자> + <짐 로저스>로 정리된다. 그런데, 여기서 규명하고 갈 것이 있다. ‘한국에서 2월 중순에 종영된 16부작 드라마가 어떻게 5개월 뒤에 일본에서 대박이 났는가?’이다. 앞서 ‘겨울연가’가 2년이 지나서 일본에서 화제가 된 점과 비교되는 대목이다. 해답은 ‘넷플릭스’라는 매체이다.  겨울연가는 공중파인 NHK에서 2년동안 지속적으로 재방송을 하면서 시청자가 많아진 반면에, ‘사랑의 불시착’은 거의 시차없이 넷플릭스 회선을 타고, 재생이 되면서 시청자가 기하급수적으로 늘었다. 물론 코로나19 덕택이었다.    인류 최초의 글로벌 TV코로나 19에 대해 이미 필자는 본지에서 세 편의 원고를 썼다. 코로나 19를 통해서 오프라인업체의 급속한 추락과 온라인의 성장을 지적했다. 그 가운데 넷플릭스도 있었다. 감염이라는 테마에 비대면이 강력한 대응 수단임을 증명해주었다.  넷플릭스는 자연스럽게 복합 상영관을 대체하는 지위를 획득했다. 최근에는 KT와 LG 유플러스에서 자신의 디지털 콘텐츠 상품을 포기하고 넷플릭스를 배치하는 결정을 내렸다.  코로나 19를 평가할 때, 디지털트렌스포메이션을 5년 앞당겼다는 표현을 하는데, 넷플릭스 사례도 그대로 적용이 된다. 완만하게 진행될 구독 경제가 코로나 19로 인해 폭발적으로 성장한 것이다. 세계 주요 국가에서 2억 명의 유료 가입자가 넷플릭스를 구독하는 상황이 되었다. 물론 넷플릭스가 이렇게 성장하기 까지는 다양한 의사결정 과정이 필요했다.  넷플릭스의 성공 요인은 크게 3개로 압축된다. 첫째, 서브스크립션 모델(Su bscription Model)을 채택한 것이다. DVD 대여 업체 가운데 최초로 1999년에 월간 정액제로 DVD를 무한 대출 가능하게 만들었다. 이러한  모델을 채택하면, 상대적으로 기존 업계의 관행이던 부가가치 (연체료) 수입은 불가능하게 된다. 연체료 수익을 필요악으로 규정하여 기회 로스라고 판단한 역발상이 주효하였다.   두 번째는, 대담한 온라인 시프트(On line Shift)이다. 2007년, 창업 10주년을 계기로 온라인 시장의 성장성을 예상하고 대담한 온라인 시프트를 결정했다. 시행 3년만인 2010년에 2백만명의 회원을 확보하여 성장 가능성을 확인하였다.   세 번째는 오리지널 콘텐츠의 확보였다. 2013년에 넷플릭스 자사에서 제작한 오리지널 콘텐츠 ‘House of cards’로 대성공을 거뒀다. 이 작품은 제작비 1억달러를 투자한 대작 드라마로 에미상 8개 부문에 노미네이트되었다. ‘시즌1’의 성공에 힘입어 ‘시즌2’를 만들었는데, 이 또한 에미상 13개 부문에 노미네이트되었다. 동 작품의 성공 이후, 넷플릭스는 2018년까지 ‘시즌6’를 제작해서 성공의 기록을 세우고 있다.  넷플릭스 오리지널 콘텐츠는 ‘압도적인 콘텐츠 파워 + 예술성이 높은 콘텐츠 투자 + 서브스크립션 모델의 상승 작용 + AI를 통한 높은 고객 제안력’을 강화시켜 넷플릭스 브랜드를 공공히 하는데 효과가 매우 컸다. 결과적으로 넷플릭스는 파죽의 성장을 지속하고, 2억명 이상의 유료 회원수를 보유하게 되면서, 인류 최초의 글로벌 TV라는 왕관을 쓰게 되었다. 비로소 보이는 것들이 과정에서 특히 강조할 것은 넷플릭스의 시대성이다. 우리는 코로나 19로 자연스럽게 언택트시대의 총아가 되었는데, 이는 대담한 온라인 시프트로 락다운이라는 시대적 상황과 절묘한 매칭을 이루었다. 한편으로 영화와 온라인 배급의 적절한 조합을 통해 멀티스크린의 보완재에서 대체 시장으로 입지를 확보하게 되었다. 아울러, 시기적절한 글로벌 전개로 압도적 우위성을 확보한 점이 성공을 단축시키는 역할을 하였다.     (표1)은 오프라인 친화론자였던 필자가 지난 10여년간 매료되어 교류하던 츠타야와 넷플릭스를 한 눈에 보기 쉽게 비교한 것이다. 동일하게 DVD 대여로 사업을 시작한 두 업체의 갈림길은 親오프라인 정책과 과감한 온라인 시프트에 있었다.  코로나 19를 게기로 그 결과는 확연히 달라졌다. 세편의 코로나 원고에서 이미 지적한 것처럼 필자 역시, 상권이 해체되는 환경에서 오프라인 친화 정책을 내려놓았다. 기존의 것들을 내려놓으면, 그때야 비로소 새롭게 보이는 것들이 있다. ‘Big Change’ 시대에 ‘Big Chance’는 이런 판단에서만 작동하는 원리인 것 같다. ​ 

  4개월 전, 코로나 관련 칼럼을 처음 쓸 때만해도, ‘포스트 코로나’라는 용어를 사용했었다. 조만간 치료제가 나오고, 백신이 개발될 것이라는 전문가들의 조언에 의해서다. 그러나 지금은 코로나 사태가 쉽게 끝나지 않을 것이라는 불편한 예견으로 가득하다. 당분간은 코로나와 함께 생활해야 할 것이라는 불길한 생각이 든다.  날씨가 추워지면 제2차 감염 확산이 발생할 소지가 높다. 이제는 ‘위드 코로나(With Corona)’라는 용어가 ‘포스트 코로나’를 대체하고 있다. 코로나 사태로 인해 우리는 평생 처음 록다운(Lock down)을 경험하고, 6개월 이상 마스크를 쓰고 다니고 있다. 글로벌화 또는 도시화의 진전이 오히려 유행병 감염의 속도와 규모를 키우면서, 우리는 밀집(密集)과 밀접(密接)을 되도록 피하고 있다.  결과적으로 집이 제일 안전하기 때문에 집에서 머무는 시간이 늘어났다. 직장이나 학교에 있어야 할 시간에 집에서 원격으로 일하는 텔레워크(Tele Work)와 텔레 스터디(Tele Study)가 일반화 되었고, 원격으로 음주를 하는 텔레 드링크(Tele Drink) 문화까지도 형성되었다. TV에서는 이미 스튜디오와 일반인들을 모니터로 연결한 텔레 쿠킹(Tele Cooking) 방송이 활성화 되고 있다. ‘위드 코로나’는 이런 생활양식이 연장된다는 의미를 내포하고 있다. 높아지고 있는 비대면 서비스의 경쟁력유통 부문을 중심으로 들여다보면, 코로나 사태를 계기로 압도적 우위를 보인 비대면(Un-tact) 시스템이 앞으로 더욱 강화될 조짐이다. 지난 6개월 동안, 정부는 선제적인 재정정책을 취했고, 위기의식을 느낀 소비자는 불요불급 소비를 줄이고 ‘생활 방어 소비’를 취했다. 정부에서 재난 지원금을 투하하기 이전에 전년대비 약 11%의 소비가 증발했다.  이 와중에 광역 상권인 백화점, 쇼핑몰 매출은 20% 이상 하락하고, 근거리 상권의 편의점, 소형 마트는 소폭 신장했다. 특히, 공항이 마비되면서 면세점 매출은 90% 이상 하락했다. 반면, 식품 배송 시스템을 갖춘 온라인 브랜드가 30% 이상 급신장하는 등 ‘언택트 소비’ 현상이 급부상했다. 비대면을 키워드로 소비 구조의 양극화가 급속히 진행된 것이다.  하지만 현재의 ‘언택트 소비’는 단순히 판매와 구매자가 접점에서 대면하지 않는다는 의미일 뿐, 백화점과 쇼핑몰의 경쟁력인 매장 직원의 상품 설명, 피팅, A/S, 체험 등 고객 만족을 위한 대면 서비스(Face to face)의 경쟁적 용어는 아니다. 대형마트에서 취한 셀프 서비스(Self Service) 개념 또한 아니다.  현재의 ‘언택트 소비’의 경쟁력은 단순히 감염 회피를 위한 비대면 오더 시스템과 배송 기능에 있다. 결과적으로 대면 서비스를 매개로 하는 전통적인 오프라인 쇼핑의 경우, 서비스 하락으로 이어졌지만 사회 전반에 걸쳐 안전 우선 심리가 지배함에 따라 ‘언택트 소비’는 더욱 확대될 것이다.  온라인 업체의 신선식품 배송 시스템, 라스트 마일, 콜센터 등의 기술혁신과 서비스 개선이 지속적으로 이루어지면서 이미 오프라인 마켓을 대체하고 있으며, 혼밥·혼술에 능한 600만 싱글 이코노미족 확대의 영향으로 자연스럽게 언택트 소비가 촉진되고 있기 때문이다.  이같은 분위기에 편승해 오프라인 업체도 옴니채널 확장 측면에서 시스템을 개선하고, 고객만족에 부가적으로 ‘비대면’을 채용하여 ‘언택트 소비’에 적극적으로 대응하고 있다. 고객에게 밀착해서 감성 서비스를 제공하던 시대에서, 보다 이성적이고 합리적인 서비스로 전환, 소통하면서 비대면 서비스의 경쟁력을 높이고 있다.  도심 상권의 해체와 변화‘언택트 소비’는 상권 변화에도 많은 영향을 끼쳤다. 지금까지 오프라인 업체의 개발 담당자는 만고불변의 대도시 도심 상권의 중요성에 따라 ‘소매업은 첫째도 입지, 둘째도 입지, 셋째도 입지’라는 말을 달고 살았다. 동일 상권에서 경쟁점에 비해 매장 면적이 1평이라도 크면, 매출은 2배를 낸다는 ‘지역 1번점 이론’도 신봉했다. 투자비가 더 들더라도 경쟁점에 비해 점포를 보다 크게 만드는 것이 능사였다.  그러나 코로나 사태는 긴 세월 이어져 내려온 상권의 공식마저 해체하고 있다. 앞서 지적한 것처럼 ‘언택트 소비’는 온라인 업체의 신선식품 배송 시스템, 라스트 마일, 콜센터 등의 기술혁신과 서비스 개선에 의해 활성화가 되었다. 따라서 온라인 업체는 사람의 왕래가 많은 도심부 호입지에 점포를 개설할 필요가 없다. 즉 물류센터 중심의 온라인 업체는 호입지에 점포를 개설하고 유지하는 고비용을 투자할 이유가 전혀 없는 것이다.  집객 장치가 안전 우선 심리보다 월등히 우월하지 못한 기존 오프라인 업체의 경우, 매장 효율이 급격히 악화되고 있다. 이러한 점에서 오프라인의 기존 상권 이론은 조정이 불가피하다. 게다가 사무실 공간의 밀접, 밀집을 회피하기 위해 기업이 시행한 텔레워크(재택 근무) 또한 도심 상권 변화를 재촉하고 있다. IT 기술의 지원 체제에서 텔레워크가 매우 유용한 작업 수단임을 알게 된 다수의 국내외 기업들이 텔레워크를 지속하겠다는 의지를 표명하고 있다.  산업혁명 이후, 인구의 도시 밀집은 크게 세 가지 이유에서 이루어졌다. 첫째, 자본·노동·수요의 대형 시장이 존재하고 둘째, 분업화와 전문화가 이루어지며 셋째, 아이디어의 창출과 이전이 용이한 점이다. 이들의 교집합은 바로 직장이다. 이렇듯 도시 밀집의 기본 요소인 직장의 근무 형태가 재택, 텔레워크로 변하게 되면 도시 기능에도 변화가 생길 수밖에 없다.  재택(Stay Home) 시간이 길어지면 직장 위치에 대한 부담이 적어지는 대신 집의 크기와 쾌적성에 대한 변화가 생긴다. 따라서 직장 중심의 주거 패턴이 해체되고, 디지털 전원도시와 같은 새로운 지역으로의 이전이 촉진된다. 부동산 정책에 사활을 걸고 있는 국내 상황에서 보면, 현실성 없는 것처럼 느껴지지만 도시화율이 높은 몇 나라에서는 이미 시작된 일이다. 이러한 일이 국내에서도 현실화되면, 이 역시 도심 상권의 변화를 촉진하는 역할을 할 것이다. 빅 체인지(Big Change) 시대빅 찬스(Big Chance)가 되길오프라인 점포는 텔레워크, 언택트 소비 시대의 도심형 점포 기능을 재고해야 한다. 기존의 상권 이론에서 탈피하고 대상권 점포와 소상권 점포 전개의 포트폴리오를 이루어야 한다.  대면 서비스 축소의 시대 상황을 인식하고, 대상권 점포의 비대면 감성, 체험 서비스 개발과 배송 서비스의 보완으로 고객 만족도를 제고해야 한다. 겨울을 나고 있는 남반구의 코로나 확산 속도를 보면, 기온이 내려가는 시기에 제2차 감염 확산이 충분히 예견된다. 이미 ‘위드 코로나’를 부인할 수 없는 상황에서 생존하는 방법은 신생활 양식에 적응하는 것이다.  6개월의 경험을 통해 볼 때, 위드 코로나 시기의 키워드는 ‘Tele-’(원격)일 것이다. 직장과 학교에서는 이미 ‘Tele Work, Tele Study’가 일상화 되었고, ‘Tele Cook, Tele Drink, Tele Party, Tele Wedding’ 등 다양한 문화가 만들어지고 있다. 지금의 추세라면 올해 말이면 ‘Tele-’를 매개로 하는 비즈니스 모델이 대거 등장할 것으로 보인다.  전통적인 상권 개념이 해체되고, ‘Tele-’가 키워드로 등장하는 빅 체인지(Big Change) 시대에 빅 찬스(Big Chance)를 차지하는 기업이 분명 나타날 것이다. 기존의 오프라인 유통도 예외는 아니다. 충분히 이러한 시대적인 요청에 동참해야 할 것이다. 이 글을 쓰고 있는 필자나, 읽고 있는 독자들에게도 빅 찬스가 동일하게 존재한다. 빅 체인지 시대이기 때문에 가능한 일이다. ​ 

 2020년 1분기 민간소비가 -6.4%를 기록했다. 이미 예측된 일이지만 외환위기 이후 최대의 역신장이다. 코로나 19의 영향으로 많은 산업군이 침체됐지만, 가장 타격이 큰 분야는 국경 폐쇄와 직접 관련된 것이다.  항공, 해운, 관광과 소매부문에서는 면세점의 타격이 가장 크다. 그 다음은 글로벌 서플라이 체인이 붕괴된 산업으로 특히, 중국 의존도가 높은 어패럴, 자동차, 전기전자 산업이 타격을 입었다. 세 번째는 순수한 내수 관련 업종으로 사회적 거리 두기와 관련해 오프라인 소매와 외식산업의 영향이 컸다.  지금의 위기는 글로벌화의 산물순수 내수 관련 업종은 사회적 거리 두기가 완화되면 실적 회복이 예측되지만, 앞선 국경 폐쇄와 서플라이 체인의 붕괴처럼 글로벌화와 관련된 산업은 언제 실적 회복이 될지 가늠이 안 된다. 왜냐하면, 우리가 그만큼 전 세계를 네트워크로 하는 촘촘한 사회에 살면서 그 메리트를 향유했기 때문이다.  세계 경제의 글로벌화는 1차 세계대전 이전부터 진행되고 있었다. 그러나 1930년대 초의 세계 공황은 글로벌화를 묻어 버리고 국가의 격차를 크게 벌렸다. 공황으로 전 세계 40% 국가가 디폴트를 선언했다.  그리고 그들 대부분이 1950년대까지 세계 자본 시장에 참여하지 못했다. 2차 세계대전이 종식될 즈음 미국 달러를 기축 통화로 하는 ‘브레튼우즈’ 체제가 성립하는 한편, 많은 국가의 중앙은행이 인위적으로 금리를 억제하는 금융억압 정책을 쓰기 시작했고, 동서냉전이 확대되면서 국경을 넘는 상품과 화폐의 이동이 극히 제한됐다.  <지난 1989년 11월 독일 베를린 장벽 붕괴 당시 거리로 나온 시민들.>  1989년 베를린 장벽이 무너지면서, 이를 계기로 사회주의 진영에 균열이 생겼다. 1991년에 소비에트연방이 붕괴하고, 전 세계의 무역자유화가 진전되었다. 본격적인 글로벌화는 이때부터 시작됐다. 같은 시기에 정보의 장벽도 붕괴되기 시작했다. 인터넷이 세상을 변화시켰기 때문이다. www 신호를 타고 수많은 정보들이 국경을 넘으면서 상품과 화폐의 교류에 박차를 가했다.  이 두 가지 장벽의 붕괴는 국가의 위기관리에도 극적인 변화를 제공했다. 과거에 비해서 국가가 방어해야 할 수비 범위가 넓어졌고, 대응 속도도 빨라야 했다.  이 때부터 국경을 넘어서는 위기는 상상한 것 보다 크게 다가왔다. 당장에 우리는 1997년 외환위기를 격어야 했고, 2008년에는 리만 쇼크를 통해 세계 금융시스템이 휘청거리는 경험을 했다. 또 다른 영역에서는 해외로부터 컴퓨터 바이러스가 침투해 왔고, 다수의 가상 통화가 넘쳐 나기 시작했다. 그리고 지금은 코로나 바이러스가 전 세계인을 공포의 바닥으로 내몰고 있다.   탄력성이 풍부한 산업 시스템 절실사람과 화폐가 국경을 넘어 대량으로 이동한 결과였다. 따라서 우리가 겪고 있는 각종 위기는 글로벌화의 산물이므로, 글로벌 해법이 필요한 것이다. 문제는 글로벌화의 공죄가 아니라, 국가를 움직이는 사람들이 변화하고 있다는 점이다. 중동에서는 反글로벌리즘을 주창하는 과격파 조직이 출현했다.  이들은 종교관의 차이를 통해 치안을 악화시켰다. 이로 인해 대량 이민과 난민이 발생했다. 이제는 이들 난민을 유입을 거부하는 ‘자국 제일주의’를 주장하는 국가들이 대두했다. 민족 간의 경계가 벌어지기 시작한 것이다. 작금의 세계는 마스크와 의료 물자를 확보하느라 국경이 이전보다 큰 의미를 갖게 됐다. 코로나 19는 세계 국경의 봉쇄와 입국제한을 통해 정치, 경제의 기본이 국가임을 강렬하게 각인시켜 주었다.  1차 세계대전부터 이제까지 우리는 가장 싼 가격으로 상품과 서비스를 공급하는 업자를 세계 각국에서 찾아내어 효율적인 서플라이 체인을 구축해 왔다. 그러나 이 시스템은 탄력성과 다양성이 낮아 생각보다 불확실성에 약한 것이었다.  2008년 금융위기 때에 우리는 탄력성이 얼마나 중요한 것인가를 배웠다. 복잡하게 연결된 금융시스템은 작은 충격에도 쉽게 무너지고, 정부의 대규모 구제가 없으면 붕괴되었음을 알게 됐다. 같은 의미에서 판데믹 후에 글로벌 SPA는 패스트 패션 시스템에 변화를 주지 않을 수 없다. 효율적인 서플라이 체인 어느 한 곳에서의 균열이 전체를 무너뜨리는 일을 겪으면서, 우리가 얻는 교훈은 보다 장기적인 시야에서 탄력성이 풍부한 산업 시스템을 만들어야 한다는 점이다.  자국제일주의의 확산코로나 위기는 선진국, 도상국의 관계없이 세계 경제에 타격을 주었다. 이것은 1930년대 대공황 이후의 최고 사태로, 장기간의 경기후퇴를 초래할 가능성이 크다.  대공황 때처럼 디폴트에 빠지는 국가도 나올 가능성이 높다. 백신의 등장으로 감염원을 봉쇄한다고 해도 글로벌 서플라이 체인과 외국 여행의 안전성이 불확실한 상황에서 각국은 ‘자국제일주의’를 표명할 것이 자명하다.  각국은 국민이 국경을 넘는 것을 금지시켰다. 그리고 일부 사람들은 공포심으로부터 국적에 대한 차별을 시작했다. 결국 국가 간의 감정적 거리도 멀어지기 시작했다. 또한 각국은 위기에 대응하기 위해 생활필수품과 에너지의 자급률을 높이기 위해 분주할 것이다.  당장에 일본 슈퍼마켓에서는 구매가 어려울지 모르는 수입상품 리스트를 만들었다. 그리고 그 상품들을 비축하며 대비하고 있는 상황이다.  <표1>은 모 일본 슈퍼마켓체인이 작성한 향후 구매 불가능할지 모르는 상품 리스트다. 작게는 식품에서 시작하는 이런 리스트가 각 산업 전반에 확산될 때, 소비자의 공포심은 커지고 자국제일주의는 더욱 기승을 부릴 것이다.   ​ 

 ‘마스크 대란’이라는 평생 경험해보지 못한 상품 유통의 붕괴를 보면서 심경이 참담했다. 유통업에 종사한 30년 동안, 수요 공급 메커니즘에서 벗어나 있는 상품은 일부 농수산물인줄 알았다. 이마저도 수입이라는 백업 시스템으로 인해 큰 피해 없이 가격 구조의 안정화를 가져왔기 때문에 다시는 ‘배추 파동’ 과 같은 단어는 못 볼 줄 알았다.  쌀, 배추 그리고 마스크유통업에 있으면서 필자가 경험한 가장 최악의 수급 불균형은 ‘쌀’이었다. 1994년, 당시 우리 보다 훨씬 선진 사회였던 도쿄에서 주재원으로 일하던 시절이었다.  1993년 일본은 전후 최대의 냉해를 겪었다. 벼 품종으로 재배 면적이 1위인 ‘코시히카리’에 이어, 2위였던 ‘사사니시키’가 추위에 약한 품종이었던 탓에, 전년비 작황이 62%나 줄어들며 94년 ‘쌀파동’으로 이어졌다.  일본 정부는 수급을 맞추기 위해 호주, 중국, 미국, 태국 등에서 엄청난 양의 쌀을 수입했다. 그러나 쌀은 지역에 따라 찰기가 달라서 주식을 쌀로 하는 일본인에게 입에 맞는 쌀이 없었다. 그러다 보니, 코시히카리 쟁탈전이 벌어지고, 사재기가 빈번했다.   두 번째 수급불균형은 2010년 ‘배추 파동’이었다. 2009년 배추 재배면적이 확대되고, 유래 없는 풍작으로 배추 1포기당 500원에 팔리자, 배추밭을 갈아엎어 버리는 농가가 많았다.  결과적으로 2010년에는 배추 재배면적이 급격히 축소되고, 날씨마저 좋지 않아 최악의 흉작이 되면서 배추 1포기에 1만5천원까지 오르는 ‘미친’ 배추 값으로 인해 ‘금치’가 되었다. 당시 이 난국은 발 빠르게 움직인 대형마트의 중국산 수입 배추로 안정화됐던 경험이 있다.  이번 마스크 파동은 앞선 사례들과 비교할 수 없는 미증유의 사건이다. 코로나19가 전 세계를 강타하면서, 해외 수입뿐만 아니라 해외 교류가 모두 정지되었다. WHO가 팬데믹(Pandemic, 전염병의 대유행)을 선언하자 전 세계가 빗장을 잠그면서 인적, 물적 공간 이동이 어렵게 되었다.  이전의 경험으로는 판단할 수 없고, 상상할 수 없는 일들이 곳곳에서 벌어지고 있다. 코로나 바이러스 방어의 최일선인 마스크 사재기는 그 대표적인 사례다.  최소 극대화의 원리기존 자본주의 시장에서는 경제학자 하이에크가 설파한 ‘지식의 분업’ 이라는 시스템이 작동되었다. 그러나 불확실성을 앞에 두고는 그 시스템이 작동되지 않는 경우가 종종 있었다.  코로나19 사태처럼 실제 시장의 움직임은 이전에 경험하지 못한 시장을 보고 우왕좌왕하는 인간의 모습만 보인다. 신고전파 경제학의 핵심은 간단히 말해 ‘인간이 합리적으로 판단해서 행동한다면, 그 집합체인 시장과 경제 전체도 제대로 작동한다’는 동의반복이다.  이를 역으로 생각해보면, 누구도 다음 상황의 전개에 대해 예상하기 어려운 불확실성 하에서는, 인간은 합리적 행동을 취하지 못하고, 이에 따라 시장도 합리적으로 기능하지 않는다는 의미도 된다. 이런 경우, 불확실성 하에서 인간이 아예 각자 다른 불합리한 행위를 한다면 오히려 나을 수 있다.   경험상으로 모든 사람이 일제히 똑같이 불합리한 행동을 취하면 시장에 대참사가 일어나기 때문이다. 불확실성 하에서 인간이 일제히 취하는 행동은 Maximin 원리(최소 극대화의 원리)이다. 최악의 상황에서 잃을 수 있는 손실을 상정하고 그 피해를 최소화 하려는 것이다.  코로나19에 대응해 트럼프를 비롯한 전 세계 지도자들이 최악의 경제 상황을 고려해서 선제적인 조치를 취하는 것도 이러한 행위이다. 자본주의 사회에서 인간이 경제적으로 맞는 최악의 상태는 ‘결제불능’ 사태이다. 이런 사태를 만나면 그동안 축적한 생활기반이나 지위를 잃게 될 수 있다.  결제불능(채무불이행)이라는 최대의 공포를 피하기 위해 사람들은 어쨌든 현금, 예금 등 안전자산을 확대한다. 구체적으로 보면, 일제히 소비를 억제하고, 투자도 주식처럼 리스크가 따르는 자산보다는 현금, 예금, 국채로 자금을 이동하게 된다. 이런 상황에서 전자는 불황, 후자는 자산가격 급락 혹은 금융위기를 초래하기도 한다.  ‘一物一價’에서 ‘一物多價’로문제는 시장에서 유언비어가 확대되면서 생필품의 사재기가 급속히 행해져 일시적인 상품 부족 현상이 전개된다는 점이다. 헛소문을 믿고 사재기를 한사람은 우둔하지만, 그것이 거짓임을 알고도 다른 사람들이 사재기를 하면 시장에 상품 부족이 올 것을 예측해서 사재기를 하는 것은 합리적인 행동이 된다.  결과적으로 사재기의 양은 폭증한다. 이것이 금번 마스크 사태를 비롯해 전 세계적으로 불고 있는 휴지 사재기의 실상이다. 그런데 국내에서는 마스크 이외에는 사재기가 그리 심하지 않았다. 미국을 비롯해 일본, 프랑스에 이르기까지 휴지며 생필품 사재기 전쟁이 일어났던 것을 보면 상대적으로 국내 소비자들이 매우 침착했다. 왜 그랬을까?   필자는 한국의 디지털화 진전에 그 이유가 있다고 본다. 2018년 ‘비즈니스 인사이더’가 발표한 글로벌 하이테크 도시 랭킹을 보면, 1위 샌프란시스코, 2위 뉴욕, 3위 런던, 4위 로스앤젤레스, 5위 서울이었다. 경쟁 도시인 타이페이 6위, 도쿄는 12위, 베이징은 16위였다.   <이탈리아에서는 코로나19 사태로 불안감이 고조된 가운데 주민들이 한 마트에 들어가기 위해서 줄을 서 있다. >  서울은 압도적으로 우세한 하이테크 도시이다. 유통 부문에서 하이테크, 디지털화의 진전은 ‘일물일가(一物一價)’를 붕괴시키고, 시시각각 가격이 변하는 다이나믹 프라이싱을 보급시켰다. 수급의 매칭이라는 관점에서 이 가격 체제는 매우 진보적이다.  같은 물건을 2개 사면 가격은 2배라는 전제가 붕괴되는 비선형 가격 특히, ‘1+1 가격’에 익숙해 있기 때문에 사재기가 비효율이라는 판단을 할 수 있다.  극히 복잡한 비선형가격인 휴대전화 요금 체계나 포인트제도가 생활화 되어 있기 때문에 국내 소비자는 사재기가 합리적 소비가 아닌 것을 경험적으로 알고 있다. 디지털화에 의해 고객 구매기록 관리가 가능해지면서 기업이 ‘일물다가(一物多價)’를 적극적으로 채용하는 것도 한 몫 했다.  코로나19 사태를 맞으면서 국내 소비자들이 전 세계에서 가장 현명한 선택적 소비 행동을 하고 있음이 다시 확인되고 있다.  

 <자료출처=1boon.kakao.com> 어느 날 미팅이 진행된 망원동의 한 카페에서 있었던 일이다. 마스크를 쓰고 입장한 후 자리를 잡고 앉아 마스크를 벗었을 때, 매장 직원으로부터 음료를 마실 때 외에는 마스크를 착용해달라는 얘기를 들었다. 마스크를 쓰고 미팅을 진행하려니 여간 불편한 것이 아니었다. 다음 미팅은 각자의 공간에서 화상회의로 진행하자며 웃었지만 씁쓸한 마음이 들었다.   코로나19가 안정세로 접어들고 있다는 기대가 무참히 깨지는 요즘, 점점 좁아지는 생활반경을 잠깐 동안의 불편함으로가 아닌 앞으로 계속될 생활환경으로 인지하고, 그동안의 생활패턴에서 벗어나 대대적으로 바꿔야겠다는 다짐을 다시 한 번 하게 됐다. 변화 중에서 언택트는 코로나19 이전에는 불필요한 대인관계를 회피하려는 2030세대 중심의 생활 패턴이었다면, 이제는 전 연령층으로 확대되어 안전과 편의를 위해 지속될 가능성이 확실시되고 있다. 라이브 커머스, 결코 저비용 고효율 채널이 아니다사회와 환경을 둘러싼 스트레스가 가중되면서 잠시 짬이 생길 때마다 손에서 핸드폰이 떠나지 않고 있으며, 쇼핑채널을 시청하는 시간도 예전보다 점점 길어지고 있다. 더불어 집으로 배달되는 택배박스도 점점 늘어나고 선호하는 쇼핑 채널도 바뀌었다.  생필품이나 신선식품에 대한 쇼핑은 예나 지금이나 기존에 구매해온대로 애용하는 사이트에서 필요한 물건을 장바구니에 담고 결제만 하면 되니 짧은 시간 내에 끝난다. 반면 그 외 패션 및 생활용품 등에 대한 쇼핑패턴은 달라졌다.  예전에는 그 많은 상품을 일일이 페이지를 넘기고 정보를 찾아가며 구매를 했었지만, 이제는 자주 가는 라이브 쇼핑 채널이나 SNS에서 광고로 걸리는 채널에 들어가 하나의 방송 시청을 하듯 넋 놓고 바라보다 어느 순간 구매버튼을 누르게 된다.  패션 및 생활용품 등을 라이브쇼핑을 통해 구매하는 필자처럼 많은 소비자들의 소비형태가 바뀌고 있는 상황에서 라이브 커머스는 하나의 메인 스트림이 되고 있다. 업체들 또한 장기침체에 빠진 오프라인 유통에서 벗어나 생존을 위한 판매 전략으로 너도나도 라이브 커머스에 뛰어들면서 관련 사업이 급부상하고 있는 것도 사실이다.  솔직히 아직도 라이브 커머스를 진행을 할지 말지를 고민하고 있는 제조사나 유통사는 생존을 포기했다고 볼 수도 있겠다. 라이브 커머스는 환경 및 시대 트렌드 변화에 따라 필수적으로 운영돼야 하는 플랫폼이 된 것이다. 관련 이슈를 입증이라도 하듯 얼마 전 아디다스 아웃렛 상품이 라이브 방송 1회에 2억4천만 원 매출을 달성했다고 한다. 두 명의 쇼호스트들이 방송을 재미있게 진행하기도 했지만, 방송에서 노출된 상품들은 사실 라이브가 아닌 온라인 쇼핑몰에서 동일한 할인율을 적용해 행사 페이지로만 오픈을 해도 그만큼의 매출은 올렸을 것이라는 생각이 들었다. 그렇다면 라이브 커머스를 오픈했다고 매출이 보장될까? 절대 아니라는 것은 다들 알고 있다. 라이브 커머스는 쇼핑몰에서 기획 페이지를 오픈하는 것보다 더 많은 비용이 들어간다. 방송장비 준비에서 쇼호스트 섭외까지 추가적인 비용이 발생한다. 특히나 잘 나가는 쇼호스트들의 몸값은 지속적으로 올라가고 있는 추세다. 판매가 잘 안될 경우를 대비해 쇼호스트들은 기본 개런티에 판매분에 대한 수수료가 더해지는 방식으로 비용이 지급되고 있으니 절대 라이브 커머스가 저비용 고효율 채널은 아니다. 물론 D2C로 운영되는 채널은 조금 다르겠지만….  <자료출처=cmn.co.kr​>  마케팅 전략은 4P에서 4C로 넘어가고 있다상황이 이런데도 제조업체나 유통사에서 경쟁력 없는 상품들을 특별한 콘텐츠도 없이 라이브  판매하는 경우를 보면 안타까운 생각이 절로 든다. 그런 채널들은 방송이 시작되고 조금만 지나면 시청자들이 바로 이탈한다. 사실 해당 상품들은 고객들이 오프라인 매장으로 오지 않아 판매가 안 되었던 상품들이 아니다. 상품이 지닌 매력도가 떨어지는 것들이다.  상품의 매력을 오프라인 매장 혹은 온라인 매장에서 어필하기 어려웠다면 상품의 특장점을 부각시킬 수 있는 스토리텔링 기반의 콘텐츠를 구성해서 라이브를 통해 충분한 재미와 정보 또는 감동을 줌으로써 고객을 유혹을 하는 방법도 있긴 하다. 또는 신뢰가 기반이 된 커뮤니티의 동질감을 토대로 인플루언서나 유튜버들과 협업해 판매할 수도 있다.  아니면 라이브 채널을 고정적으로 아주 재미나게 만들어 예능프로 본방사수하듯 소비자를 채널로 유입해 자기도 모르게 구매버튼을 누르게 할 수도…. 이도 저도 아니면 ‘지금 아니면 못 사겠구나’ 싶은 억 소리나는 프로모션으로 구성해 고객에게 어필하지 않는다면(이럴 경우 어디든 판매가 되겠지만) 라이브 커머스의 효율은 떨어질 수밖에 없다. 마케팅 전략의 기본인 4P전략을 다들 알고 있을 것이다. 제품과 가격과 장소와 판촉 중 라이브 커머서는 장소의 변화가 일어난 것이다.  필립코틀러의 저서 ‘마켓 4.0’에서 현재 기본 전략은 4P를 기반으로 4C로 넘어가고 있다고 한다. 그는 공동창조(co-creation), 통화(currency) 공동체 활성화(communal activation), 대화(conversation)를 통한 전략으로 상품은 기획되고 소비자에게 전달돼야 한다고 강조한다.  이 가운데 ‘공동 창조’는 제조자의 입장에서 기획한 상품을 고객에게 일방적으로 푸쉬만 해서는 고객에게 어필이 되기 어렵고 상품을 기획할 때는 고객과 함께 제품을 만들어가는 과정이 있어야 함을 의미한다.  인플루언서들의 판매 효율이 높은 상품들은 결국 상품 기획과정에서 소비자들과 공유하고 그들의 의견을 반영하여 최종 상품이 출시되는 과정을 함께 만들어가고 있기 때문이다. 관련 상품에 지분이 있다고 여기는 소비자들은 구매와 동시에 주변 지인들에게 추천을 함으로써 자연스럽게 입소문을 타게 된다.  판매 가격, 즉 ‘통화’라는 것도 상품 원가에 마진을 붙인 가격이 소비자가가 아니라, 고객들이 상품에 지불할 수 있는 가치를 기반으로 가격이 책정되고 생산 여건 등에 따라 가격 변동을 가져오게 된다는 되는 것을 뜻한다. 펀딩이나 공동구매 등을 통해 생산 비용 절감이 가능한 수준에 도달했을 때 판매에 참여한 고객들에게는 베네핏이 돌아가는 구조가 되는 것이다.  상품정보 역시 더 이상 제조자 입장에서 수직적으로만 전달하면 고객은 관련 정보에 귀 기울이지 않게 된다. 일방적인 아닌 쌍방향적인 의견 교환 즉, 수평적인 대화를 통해 고객이 관련 정보에 신뢰를 갖도록 만들어가야 하는 것이다. 이는 인플루언서나 유튜버들과의 협업을 통해 서도 이루어질 수 있다. 그렇기 때문에 앞으로는 진정성 있는 인플루언서들의 상품 판매가 더욱 효율적이고 영향력도 강해질 것이다.  진정성이 담긴 라이브 커머스만이 성공기술의 발달과 함께 정보가 넘쳐나는 시대, 소비자 행동패턴의 변화로 인해 SNS나 라이브 커머스는 상품판매를 위한 매력적인 채널로 부각이 되기 시작했다. 여기에 코로나 이슈가 더해져 업체들 역시 빠른 변화를 이끌어 내고 있다. 트렌드에 맞춰 변화되는 플랫폼으로의 이동은 선택이 아닌 필수가 됐다. 이제는 업체 입장의 판매 방식에서 벗어나 철저히 소비자 입장에서, 그들이 관심을 가질 수 있는 상품을, 그들과 함께 기획해야 한다. 소비자들이 관심을 가질 만한 콘텐츠에 진정성을 가지고 소통해야만 인정받을 수 있음을 제조사나 유통사들은 잊지 말아야겠다.​ 

 코로나19가 우리의 생활패턴에 변화를 가져올 것이라는 예측은 단지 예측으로 그치지 않고 현실화되어 가고 있다. 사스, 메르스, 코로나19와 같이 갈수록 강해지는 신종 바이러스의 등장으로 생활은 점점 바이러스로부터 자신을 보호하기 위해 대면활동을 줄이는 쪽으로 변하고 있다.  강력한 전파성을 가진 코로나로 인해 교육이나 업무를 포함한 일상생활과 연계된 모든 영역들은 비대면 상태에서도 진행될 수 있도록 시스템 변환이 산업 전반에 걸쳐 빠르게 이루어지고 있다.  온라인으로 집중된 소비활동물론 비대면 상태의 유통인 온라인커머스는 배송 캐파(CAPA)를 넘어 빠른 품절과 배송 지연으로까지 이어지는 슬픈 환호성을 지르고 있는 상황이다.필자 또한 평소에 점심, 저녁 약속까지 가득 찬 상태로 일상생활이 돌아가다 재택근무까지는 아니더라도 모든 약속을 아주 필요한 경우 마스크 쓴 상태로만 진행하고 있다.  식사를 같이 해야 하는 경우는 아주 드물게만 하고 있어 출근 후 사무실에서는 각종 도시락 배달 서비스를 이용하고 저녁은 집에서 해먹는 빈도가 늘어 식자재 구매량이 늘고 있다. 원래도 오프라인보다는 온라인 쇼핑을 주로 하고 있었지만 오프라인에서 시장조사를 한 후 온라인에서 구매했던 패턴은 완전히 버리고 아주 작은 물품 하나도 온라인으로 바로 쇼핑하고 있다. 이렇게 쇼핑을 하다 보니 가끔 약속시간 전 짬을 내서 오프라인 숍에 들러 뷰티 용품 중에 마음에 드는 샘플 몇몇을 테스트 해보고 구매를 한 경험, 피팅룸에서 나홀로 패션쇼를 하다가 패션 아이템을 사는 즐거움, 단향이 확연한 과일을 당도 테스트를 한다면서 킁킁거리며 고르던 쏠쏠한 재미들이 모두 사라졌다. 필요충분조건이 된 정기구독 서비스 지난 일요일에는 골프복을 사기위해 모바일에서 스타일을 하나씩 골라보다가 답답해서 마스크를 쓰고 과감히 골프용품 매장이 밀집해 있는 곳으로 갔다. 매장을 드나들 때마다 소독제로 손을 소독해가며 짧은 시간 눈요기를 하면서 쇼핑을 끝내고 왔다. 이렇게 생활을 하다 보니 정기적으로 나의 쇼핑생활에 도움과 재미를 주는 쇼핑 서비스를 좀 더 디테일하게 찾아보게 되었다. 일단 서치 기준은 편리성 우선인지라 정기배송 형식의 서비스부터 찾게 되었고, 그 다음은 좀 더 재미있는 요소가 있는 콘텐츠 퀄리티가 있는지 보게 되었다.  관련 서비스들을 리서치를 하다 보니 콘텐츠 정기구독 서비스로 성공한 ‘넥플릭스’나 ‘스포티파이’ 외에 다양한 아이템의 정기배송과 정기구독 서비스가 넘쳐나고 있었다. 앞으로의 커머스 시장의 핫한 키워드 중에 하나는 서브스크립션(Subscription), 즉 구독 경제라는 말이 실감이 났다. 물론 이전에도 정기배송, 정기구독 서비스가 없었던 것은 아니다. 관련 서비스들이 지속적으로 이슈가 되었던 것도 사실이다. 그렇다면 왜 이렇게 구독서비스가 이슈가 되고 있는가?  다들 알다시피 인구는 줄어들고 개인의 취향과 라이프스타일은 다양해짐에 따라 기존의 방식으로는 시장 확장이 쉽지 않다는 미래에 대한 위기감이 관련 서비스에 집중하도록 했다. 일본 자동차 기업 토요타도 소비 트렌드 변화와 함께 IT기업과 리스회사가 직접 나서 모빌리티 서비스를 제공하는 변화된 경쟁 구도 속에서 비록 자동차 구독서비스는 수익 측면에서는 큰 효과를 기대할 수 없음에도 새로운 비즈니스 모델을 구축하기 위해 구독서비스를 시작하게 된 것이다.  ​ 락인 효과에 충성고객까지 정기배송, 정기구독 서비스는 해당 서비스에 아주 큰 불만만 없다면 지속적인 충성고객을 만드는 ‘자물쇠 효과(Lock-in Effect)’를 누릴 수 있는 서비스이다.  생수뿐만 아니라 생리대, 심지어 콘돔까지도 정기배송 서비스를 하는데 이런 생필품들은 상품에 큰 문제가 없다면 굳이 다른 대체 브랜드를 찾으려고 노력하지 않는다. 한번 정기배송 결제를 해놓으면 결제 취소를 하지 않을 품목들이다.  3040 홈쇼핑 이용자들을 대상으로 정기배송 관련 설문 진행을 했을 때, 4명 중 1명은 정기배송 서비스에 관심을 가지고 있으며 그 중에서 1위 품목은 생수와 음료라는 대답을 했다. 재구매의 귀찮음을 줄여주는 편리성에 기반을 둔 아이템들은 제품의 퀄리티와 브랜드력만 갖췄다면 정기배송 서비스를 통한 고객 락인(Lock-in)효과가 큰 품목들이라 할 수 있다.  또한 공유의 가치를 지니는 차량공유 서비스 같은 구독서비스는 비싸게 지불하고 소유하지 않아도 제한적인 비용만으로 최고의 효율을 느낄 수 있는 가성비 높은 경험을 할 수 있다는 점에서 서비스 성공 요소가 된다. 하지만 수없이 나타났다가 사라진 서비스들을 보면 빠르게 변하는 고객의 라이프스타일에 기반을 둔 트렌드가 반영돼야 하는 아이템들의 정기배송, 정기구독 서비스의 경우에는 상품의 퀄리티와 브랜드력만으로는 고객 락인효과가 성공할 수 없다는 것을 알 수 있다. 기존의 몰개성적이고 획일적인 서비스들은 몰락하고 있다. 반면 구독 서비스는 개인의 취향과 개성을 존중하는 개인 맞춤형 서비스로 발전하고 있으며, 소유를 넘어 제품의 가치를 어떻게 고객에게 채워주는지에 대해서 고민하고 있다.  결국 관련 서비스들은 얼마나 다양한 상품을 확보할 수 있는지에 대한 바잉 능력을 비롯해 관련 아이템들을 고객의 다양한 취향에 맞춰서 제안을 할 수 있는 디테일함과, 서비스 아이템들과 고객의 친밀도를 높여주기 위한 재미있는 콘텐츠의 지속공급 능력이 서비스의 성패를 결정짓는다. 고객은 새로운 아이템이라도 몇 개월이면 흥미를 잃고 피로도를 호소하는 아주 변덕스런 대상이라는 점을 알아야 한다. 관련 서비스의 기준에 대해서 생각하다가 얼마 전 론칭한 생수 정기배송 결제가 떠올랐다.  40만년의 제주의 미네랄을 마신다는 생수의 푸짐한 프로모션에 매료가 되어 정기배송 결제를 하고 난 뒤에는 생수가 떨어져도 번번이 쇼핑앱을 열어 결제하지 않아도 되고 급하게 목마름을 해소하기 위해 편의점으로 뛰어 내려가지 않아도 되니 ‘편리성 갑’임을 다시금 실감했다. 또 오늘 무엇을 해먹을까 고민하지 않아도 된다.  쉐프가 직접 요리하는 동영상을 보면서 재료에 대한 설명과 맛에 대한 설명을 듣고 대리 만족을 하면서 요리의 재료가 매일 킷으로 배달되는 서비스에 결제를 했다.  행복한 상상으로 마무리이후에는 정기배송을 해주는 뷰티서비스 박스에서 제공받는 아이템들이 나의 피부상태와 잘 맞을까 고민을 하면서 좀 더 디테일한 피부 상태를 점검해주는 서비스를 찾아본다.  그리고 단순한 렌털 서비스가 아닌 큐레이터가 고객의 취향에 맞는 신상품을 들고 집으로 직접 와서 스타일에 대한 설명을 하고 구매를 돕는다는 백화점 VIP서비스에서나 가능한 구독 서비스에 대해 상상해본다.  큐레이터는 오지 않더라도 다양한 카테고리의 옷들을 내 취향에 맞게 집으로 배송 받아 입어보고 구매할 상품만 구매할 수 있는 내 입맛에 딱 맞는 서비스는 왜 없을까. 행복한 상상과 함께 누군가 빨리 서비스를 오픈 해주기 바라는 마음으로 하루를 마무리 했다. 

 얼마 전 패션 스트리밍 서비스에 대한 궁금증으로 전화 인터뷰를 요청받았다. 그는 이제 막 회사의 신규 프로젝트를 준비하는, 목소리만으로도 열정을 느낄 수 있는 업계 후배들이었다.   대화 중 패션 스트리밍 서비스의 수익모델에 대한 얘기를 했었는데, 서비스 이용료만으로는 이익을 내기 어렵고, 결국 서비스가 이루어진 후 중고 상품에 대한 판매율을 어떻게 높이는 것이 중요하다는 얘기를 했었다. 대화를 하면서 당시 세웠던 서비스 운영에 대한 기획들이 잠시 생각났다. 스트리밍 서비스 이용 중에 바로 판매로 이어지는 경우를 수익으로 가장 크게 잡아야겠지만 관련 가설에 판매율이 높지 않을 경우를 대비, 오프라인 유통을 통한 소진 부분과 재고 상품에 좀 더 가치를 부여 해 판매할 수 있는 업사이클(upcycle) 프로젝트 등에 대한 기획을 잡았다. 하지만 짧았던 서비스 운영기간으로 결국 서비스 종료 시점에서 아웃렛 상품 유통업체에게 재고를 넘기고 판매를 마무리했던 아쉬웠던 기억이 난다. 중고의 천국 일본관련 기획을 했던 당시에 중고시장이 가장 활성화 되어 있던 일본 사례를 참고 했었다. 일본은 세컨 스트리트의 천국이다. 중고 전문점 메루카리는 지난 2018년 상장해 시가 총액이 7조원에 달한다.  시장조사를 하고 매장을 직접 방문하면서 중고 상품에 가치를 부여하며 디테일하고 깊이 있게 운영하는 일본의 업그레이드 된 패션 세컨핸즈 시장에 대해서 감동을 받았던 기억이 난다.  일본의 대표적인 패션 세컨핸즈 유통 브랜드로는 ‘랙택(RAGTAG)’ 사례를 많이 든다. ‘랙택’의 경우 ‘Designer’s Brand Used Selected Shop’이라는 슬로건에서만 보더라도 취급하는 상품에 대한 명확한 콘셉트를 가진 세컨핸즈 숍이다.  1985년 창업 이래 전국에 15개 매장을 운영하고 있는데 디자이너 브랜드를 취급하고 있는 만큼 상품관리에 대해서 굉장히 까다로운 운영방식을 고집하고 있다.  일단 매입된 상품은 기본 세탁 및 간단한 수선 등이 진행되고 관련 작업을 거친다 해도, 남아 있는 오염이나 흠집에 대해서는 태그 및 상세 페이지에 자세히 명시하며, 전문가들에 의해 정품 인증을 철저히 진행한다. 정품과 가품의 차별을 알리기 위한 짝퉁 박멸 프로젝트인 ‘가증 위조품 전’을 열기도 한다. 오프라인 매장 구성도 좋았지만 랙택의 온라인 쇼핑몰은 일반 정상품을 판매하고 있는 의류쇼핑몰보다도 디테일하고 편리한 서비스를 제공하고 있다. <랙택>디테일의 정점 ‘랙택’일단 사이즈에 대한 고민을 해결해 주는 온라인 피팅룸 서비스인 비츄사이즈(Virtusize)는 기존 구매 이력이 있는 상품이 있으면 관련 상품과 현재 구매하고자 하는 상품의 사이즈를 이미지로 비교해 한눈에 피팅감을 상상할 수 있게 해준다. 구매 이력이 없을 경우 고객이 갖고 있는 상품에 대한 기본 사이즈를 입력해 차이를 볼 수 있다. 매장 내에 있는 상품DB를 불러와 비교해주기도 한다. 또 피팅룸 서비스는 구매하려는 아이템의 사이즈 정보만 입력하면 매칭되는 아이템을 정렬해서 보여준다. 이때 조건에 몇 프로 일치되는 상품인지 보여주고, 제안된 것 중 맘에 드는 상품을 추려 장바구니에 담는 서비스가 있다.  온라인 쇼핑 중 직접 입어보고 결정하고 싶을 때는 픽업을 원하는 매장을 지정하고, 매장에 상품이 도착하면 알림이 온다. 오프라인에서 피팅 후 구매하거나 맘에 들지 않은 아이템은 바로 취소할 수 있다. 소비자가 이용하기 편리하도록 최적의 서비스를 제공하고 있다. 정교한 매입 프로세스매입 프로세스도 정교하다. 고객이 택배로 보내거나, 매장을 방문하거나, 상품이 많을 시 직접 픽업 요청을 하는 경우로 나눈다. 매입가는 캐주얼 제품은 트렌드 변화가 빠르기 때문에 신선도를 구매 평가 기준으로 잡고, 명품은 몇 십 년이 지난 상품이라도 희소성 등을 기준으로 평가 점수를 높게 주기도 한다. 아웃도어는 깊은 흠집이라도 멋스럽다면 높은 점수를 주는 등 카테고리별로 명확한 매입 기준을 가지고 있다. 가장 큰 시부야 매장을 방문했을 때 콘셉트 별로 매장 구성이 되어 있고 제품의 종류도 상당하고, 중고상품인가 싶을 정도로 상품상태도 좋아서 감동했던 기억이 난다. 본사의 타이트한 관리 프로세스로부터 나온 결과라 생각이 든다.  <​메루카리​> 미국의 메이시스나 제이씨페니도 자사 매장에 중고 매장을 오픈을 하고, 노드스트롬 백화점은 렌트더런웨이(RentTheRunway)에 중고매장을 오픈하는 추세이지만 랙택은 몇 년 전부터 후쿠오카 백화점에 매장을 오픈해 운영을 하고 있었다. 또한 중고 상품에 가치를 부여하는  패스더바튼(PasstheBaton) 이라는 브랜드가 있다.  이 브랜드는 세컨핸즈 개념을 한 단계 높여 업사이클 개념을 구현했는데 ‘‘새로운 것을 창조하는 것도 좋고, 이미 있는 것을 소중히 하는 것도 좋다. 이미 누군가의 기술, 지금의 나의 가치, 미래의 누군가에게 소중한(Pass the Personal Culture. New Recycle. Pass the Baton)’ 이라는 슬로건에서 나타나듯이 개인의 추억이 담겨 있는 상품을 개인의 사진과 프로필, 상품에 얽힌 이야기들을 같이 판매하는 셀렉트 샵이다.  오모테산도 매장을 방문했을 때 바이어들이 구매 담당자들과 상품 판매 가치를 얘기하는 것을 넘어, 상품에 대한 개인의 추억을 얘기하며 담소를 나누던 모습이 너무 신기하고 감동적이었다.  또 이 브랜드는 브랜드의 재고나 여러 가지 사정에 의해 처분 대상이 된 아이템에 본질과 아이디어를 더해 새로운 생명을 불어 넣고, 다시 세상에 소개하는 뉴리사이클(New Recycle)이라는 의미 있는 프로젝트를 진행을 하고 있다. 재미와 감동이 있어야한다패스더바튼은 품질 기준을 충족하지 못해 판매되지 않은 딘앤델루카(DEAN&DELUCA)의 도트백들을 가져다가 자수와 프린트를 더해 리메이크한 제품을 내놓기도 하고, 프랑스 고급 발효 버터 에치르(ECHIRE)에서 버터 운반에 사용되던 케이스를 램프에 리메이크해서 새롭게 선보이는 등 중고상품에 ‘RECYCLE’, ‘REM AKE’, ‘RELIGHT’의 모토에 맞춰 가치를 부여하고 있다. 이제 세컨 핸즈 시장은 리커머스(recommerce) 시장으로도 불린다. 중고시장이 활성화되기 어려울 것이라고 예상했던 중국까지도 시장규모 1조 위안을 바라 볼 정도로 세계적으로 무궁무진한 가능성을 가진 시장이 되었다. 에이치앤엠(H&M) 앤아더스토리(&otherstory) 같은 글로벌 SPA 기업도 운영할 정도로 확대되어 가고 있는 이 시점에서, 트렌디한 인플루언서들이 옷장을 공개하며 판매하는 미국의 포스마크(Poshmark)나, 리커머스계의 슈프림으로 불리는 영국의 드팝(Depop)과 같이 컨셉츄얼한 콘텐츠를 가미한 사이트들이 성공사례로 등장하고 있다. 이제 중고시장도 고객들에게 재미나 감동을 줄 수 있을 만한 차별화된 운영전략이 있어야 한다. 아이템 마다 많은 수량이 있지 않은 중고 상품의 경우에도 한 장을 판매하기위한 콘텐츠와 서비스가 이렇게 정교하게 운영이 되고 있는데, 하물며 희소성이 없는 다량의 상품을 생산하는 브랜드에서 아직도 룩북과 PPL 정도의 콘텐츠와 서비스로 소비자에게 어떤 매력을 줄 수 있을까.​  [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:31:00 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:32:30 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨]

 유니콘으로 등극한 무신사에서 가능성 있는 스몰 브랜드들에 전략적 투자를 한다는 기사가 나왔다.  무신사는 매출이 볼륨화 되면서 입점사들의 업무 효율화를 위한 무신사 스튜디오를 오픈을 하고 업무 공간의 활용 외에도 물류 통합으로 택배비를 저렴하게 이용할 수 있게 하거나, 매출 상위 브랜드에는 생산비 지원 등 입점사의 실질적 운영 효율화를 위한 지원사업을 지속적으로 진행을 해왔었다.  물론 높은 수수료율에 대한 부정적인 의견도 많았지만 모든 업체에 만족을 줄 수 있는 유통사가 어디 있겠는가 싶다.  운영상의 불합리한 부분들이 없지는 않겠지만 무신사의 관련 행보들은 입점 업체와의 상생을 위한 지원이며 관련 투자들은 결국 장기적인 관점에서는 회사의 성장에 디딤돌이 될 수 있는 신성장 동력 확보를 위한 투자라는 의견에는 많은 업계관계자들이 동의를 하고 있는 내용이며 바른 행보라 볼 수 있다. 서비스 지원의 한계성유통사들은 생존을 위해서 입점사와의 동반 성장에 대해서는 지속적으로 고민을 해나가야 하는 부분이다. 입점사에 자금적 지원이든지 운영상의 편의를 위한 풀필먼트 서비스 지원 등 실질적 도움을 위한 활동들이 조금씩 보이고 있어서 그나마 다행이라는 생각은 한다. 그런데 아무래도 관련 서비스들은 유통사와 전략적 협업을 이룰 수 있는 업체들에 한정적으로 지원이 될 수밖에 없다. 유통사도 한정적 자원으로 운영되다 보니 어느 정도 안정적인 규모를 가진 컨디션의 업체에게만 1차적인 지원 및 투자가 이루어질 수밖에 없는 구조이고 그러다 보니 사실 실질적인 지원이 필요한 작은 업체들은 아직까지도 어느 정도 입지를 잡아나가기 전까지는 고군분투 해나가야 한다.  관련 업체들, 특히나 신진디자이너 또는 인디디자이너라 불리는 신입생들(?)에 대한 지원 사업은 협회 차원의 정부지원사업이 여러 가지 운영되고 있기는 하다. 필자도 관련 사업에 컨설팅 등 업무를 진행하면서 많은 디자이너(디자이너, MD, 디렉터, 경영 등 모든 업무를 1인 또는 소규모로 운영을 해야 하는 멀티플레이어라 칭해야겠다)분들과 미팅 기회를 통해 신진디자이너들에게 도움이 될 수 있을 만한 현실적인 지원은 어떤 부분들인지에 대한 생각을 해볼 기회들이 많았다.  <메이커스로우에서 입찰된 공장 모습>  자립을 위한 지원 선행되야재정적인 어려움에 대한 지원을 받았으면 하는 경우도 많겠지만 실질적으로 자립을 하기 위한 내공을 길러주는 일들이 먼저 진행이 되어야 하는 것이 기본이다.  몇 년 전만 해도 디자이너들은 하나의 브랜드를 운영하기 위한 기본 지식은 장착하지 않은 채, 창의성만으로 사업에 도전하는 대담함을 가진 경우도 많았다.  사실 요즘은 정보의 홍수시대에 사는지라 기본 정보에 대해서는 많이 습득하고 필드에서 고군분투 하며 내공을 쌓아가는 분들이 실제 운영상의 시너지를 내기 위한 지원을 요청하는 경우가 많아지고 있는 상황이다. 아직까지 정부지원사업들도 체계적이지 않고 실질적인 사업지원금도 분산되어 있어 시너지를 내기도 어려운 상황이지만, 지속적으로 유지되고 있는 지원사업이 좀 더 효율적으로 움직여주기를 바라는 마음들이 아직 많다.  또 관련 지원들은 협회 차원뿐 아니라 직접 매출로 연결되도록 유통사와의 협업을 통한 지원까지 이어지는 구조를 만들어가야 된다고 생각한다.  상생 플랫폼 만든 선행 사례해외 사례를 보면 2012년 오픈한 ‘메이커스로우’라는 플랫폼 비즈니스가 있다.  마케터였던 창업자 둘이 본인들이 쓰고 싶은 가죽잡화 브랜드를 만들고자 했다. 그러나 어디에서 어떻게 만들어야 하는지도 모른 채 제조사 정보부터 모으다보니, ‘관련 니즈를 매칭시켜주는 서비스가 필요하겠다’는 생각에서 시작해 만들게 된 서비스 플랫폼이었다. <무신사스토어.> 제조사 DB를 카테고리별로 모으고 관련 정보를 필요로 하는 회원들과 매칭 시켜주는 서비스 외에 실질적으로 ‘어떻게 만들어가는지’에 대한 교육 프로그램과 컨설팅 프로그램을 지원하고 트렌드 및 마켓 리서치 등 정보를 제공했다.  상품을 만들고 난 후 운영을 위한 서비스 지원까지 통합 운영할 수 있는 용역서비스까지 제공을 했다. 관련 프로세스를 거쳐 생산된 상품들은 ‘made in usa’ 택을 달고, 정부 지원으로 세금혜택까지 받고, 마케팅 지원, 오프라인 팝업스토어나 온라인 유통 연계(펀딩사이트와 전략적 제휴 등), 페어지원까지 해주는 그야말로 원스톱 솔루션을 제공해 주는 서비스 플랫폼으로 자리잡아갔다.  물론 관련 서비스에서 활동하는 양 사이드의 회원들은 회비를 내고 참여하며, 양질의 정보를 받기 위해서는 유료서비스들도 사용한다.  하지만 비용대비 얻는 정보의 양과 플랫폼 측에서 정부지원을 연계해서 얻는 혜택이 더 크기에 많은 제조사 및 새롭게 브랜드를 시작하는 디자이너나 중소기업 이상의 업체들도 관련 서비스 회원으로 활동을 하고 있다.  플랫폼, 브랜드, 정부 삼박자가 맞아야이런 생태계를 만들어 놓으면 신상품에 대한 DB를 가장 먼저 획득할 수 있는 것도 결국 생태계를 만들어 놓은 플랫폼이 될 것이고 결국 양질의 신상품에 대한 소싱력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 것도 플랫폼이 될 것이다. 국내에서도 제조공장 활성화 프로젝트로 매칭 서비스 등을 온라인으로 오픈 사례들도 있지만 아직도 보수적으로 움직이는 제조공장의 DB 확보의 어려움과 매칭까지 이어지는 기준을 정교하게 만들어내지 못해 효율적인 활동들이 이루어지지 않거나 정부지원에 대한 부처 간 이권갈등으로 지원이 분산되며 시너지를 내지 못하고 있고, 효율을 낼 수 있는 운영과 유통 지원으로 까지 이어지는 사례는 아주 미미하다.  정부차원에서 지원하는 솔루션을 통해 브랜드 운영을 위한 자양분을 얻고 무신사 등 유통채널에서 지원하는 솔루션을 통해 판매활동에 직결되는 서포트를 받는다면 높은 성장 가능성을 가진 브랜드들이 더 많이 성장해 나갈 수 있는 기반이 마련되지 않을까.  또 관련 생태계를 만들어 가는 유통사는 회사 성장과도 직결되는 신 성장 동력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 상생구조를 만들어갈 수 있으니 이 같은 움직임이 동반성장의 이상적인 그림이 될수 있지 않을까 한다.​ 

 시계에 조금이라도 관심이 있다면 전세계적인 롤렉스 스포츠 스틸 시계의 품귀현상, 오데마피게의 신분 상승, 파텍필립의 배짱장사에 대해 한번쯤은 들어 보았을 것이다.  요즘은 시계에 관심이 없는 사람들도 롤렉스의 스포츠 스틸 모델 구매를 위해 매장에 많이 방문한다. 어떻게 이렇게 되었는지는 간단하다. 리세일에 의한 차익이 매우 커졌기 때문이다.  각 브랜드별로 예를 들면 리세일가 1,450만원의 롤렉스 데이토나 세라믹 베젤 흰판의 경우 인기가 절정일 때 리세일가가 3,000만원까지 상승하였고, 자타공인 최고의 시계 브랜드인 파텍필립의 스틸모델인 노틸러스 5711의 경우 4,300만원의 리세일가가 1억원에 육박했다. 중고로도 잘 팔리지 않던 오데마피게의 로얄오크 역시 발매가 기준 1.5~2배의 리세일 가격이 형성되어 있다. 흠집이 생기지 않는 모델의 등장도대체 이런 현상은 왜 일어난 것일까? 사실 이전에도 롤렉스 서브마리너 특정 모델에서 프리미엄이 없었던 것 아니지만 대부분의 스틸 모델의 문제점은 시계 베젤에 흠집이 많이 생긴다는 점이었다. 새것과 같은 모습을 유지할 수 없었기에 당연히 중고 제품에 대해서는 20% 이상의 감가율이 발생하였고 이는 시장에서 당연한 이치였다. 소비재인 시계에 서울의 부동산과 같이 프리미엄을 폭발적으로 붙여주는 일이 2016년 3월 세계 최대 시계 박람회인 바젤 월드에서 일어난다. 롤렉스가 데이토나 스틸 베젤에서 흠집이 전혀 생기지 않는 세라믹 베젤 모델을 출시한 것이다.  당연히 구모델은 가격 폭락을 맞게 되고 동년 8월에 세라믹 베젤의 데이토나 일명 세라토나 1호가 한국에 들어오게 된다. 당시만 하더라도 일정 기간 웨이팅을 하면 해당 제품을 리테일가에 구매할 수 있었지만 당연히 빨리빨리를 원하는 소비자가 있었고 몇몇 시계 업자들이 당시에는 아무도 생각하지 않았던 프리미엄을 붙여서 팔기 시작했다. 비난은 쇄도했지만 결국 실수요자들은 웨이팅 시간과 재화의 교환을 아까워하지 않았고 처음에는 100만원이던 프리미엄이 200만원, 300만원으로 오르기 시작했다. 선착순 형식의 판매 정책여기에 2017년 프리미엄 상승에 기름을 부어주는 정책이 롤렉스에서 발표된다. 바로 웨이팅을 받지 않겠다고 한 것, 즉 인기 모델의 정가 구매를 위해 시간만 쓰면 되었던 웨이팅이 불가능해지고 불시에 시계가 들어오고 진열된 시계를 먼저 사가는 선착순 형식의 판매로 변경되면서 롤렉스의 세라믹 베젤 스틸 모델들의 가격은 더 높은 곳으로 떠나버렸다.  롤렉스는 이후에 서브마리너 등의 인기 모델에도 베젤을 세라믹으로 변경하였고 이로 인한 브랜딩 상승효과는 어마어마했다. 나이키의 조던과 같이 일부 소수 마니아들의 모델에서 일반 대중이 구매를 원하는 프리미엄 모델로 인식된 것이다. 물론 모든 것이 리세일 밸류로부터 기인한 것이지만 말이다. 품귀 현상과 리테일가 상승롤렉스의 리세일 밸류 상승은 롤렉스 상위 브랜드들에게도 영향을 주었다. 당연히 3,000만원에 롤렉스 스틸을 사느니 상위 브랜드 스틸 모델을 고려하는 구매자가 많아졌고 이 브랜드들 역시 해당 효과를 누리기 위해 노골적으로 스틸 모델 수량을 제한하는 정책을 펼쳤다.  그 결과 롤렉스보다 더 높은 프리미엄이 붙었고 인터넷으로 언제든 정보 수집 및 취합이 가능한 이 시대에서는 해당 정보가 커뮤니티에 알려지고 다시 대중에게 알려지면서 더 많은 차익 실현을 원하는 사람들로 인해 더 길어진 대기열이 만들어졌다.  <파텍필립> 이로 인해 일부 마니아들만 인지하고 있던 파텍필립의 브랜드가 시계에 관심이 없던 대중들에게도 알려지는 계기가 되었다. 얼마나 알려졌는지에 대한 사례를 하나 꼽자면 2017년 한국 파텍필립도 웨이팅을 없앴는데 당시에도 현재도 가장 인기 모델인 파텍필립 노틸러스 5711 모델의 마지막 대기자는 60년이 지나야 해당 모델 수령이 가능하다는 답변을 받았다고 한다. 이런 품귀 현상으로 인해 극소수 마니아 브랜드였던 오데마 피게의 로얄오크도 대중의 사랑을 받는 제품으로 거듭났으며, 리테일가 상승은 불을 보듯 뻔한 일이었다. 이를 통해 랑에 운트 죄네, 바쉐론 콘스탄틴의 브랜드들도 해당 대열에 합류하기 위해 부지런히 신규 스틸 모델들을 출시하고 가격과 수량을 제한하는 정책으로 나가고 있다. 이런 현상이 전통의 사치재인 시계에서만 일어나는 현상은 아니다. 이미 필자가 언급한 나이키의 경우 대중 브랜드이면서도 럭셔리 프리미엄 제품을 갖고 있으며, 자동차 분야에서는 페라리, 람보르기니, 포르쉐에서도 해당 전략을 사용한다.  2억 원대 후반의 람보르기니 SUV 우르스의 경우 국내 계약 개시일 당일 200대가 넘는 계약에 입고 수량 제한으로 인해 주행거리 10,000km 미만의 중고 모델이 2~3,000만원 정도 프리미엄을 붙여서 판매되는 사례가 지속적으로 발생했다. 페라리나 포르쉐의 한정 모델 역시 말도 안 되는 가격으로 2~3년 후 리세일되는 경우가 빈번하게 일어나고 있다. 가장 효율적인 브랜딩 방법이는 사람의 조바심을 이용한 마케팅으로 보이지만 해당 마케팅이 가능한 기반을 본다면 제품을 소비하는 집단의 니즈를 명확하게 반영하고 있음을 알 수 있다. 위에서 언급된 람보르기니의 SUV 우르스의 경우 2억 원대 후반의 높은 가격대이지만 비슷한 성능과 브랜딩을 가지고 있는 다른 SUV 차량들보다는 상대적으로 저렴한 가격대에서 출시가 되었고, 중고가에 2~3,000만원의 프리미엄을 더하더라도 타 모델 대비 가성비가 높다는 평가를 받았다.  또한 1,500만원의 시계를 데일리로 차는 집단에서는 해당 시계의 아름다움은 좋아하지만 사용감으로 인해 떨어지는 가치에 아쉬움이 컸는데, 롤렉스는 미세 공정이 어려운 세라믹으로 구현함으로써 소비자 니즈에 부합한 것이다. 롤렉스 노력이 빛을 발한 것이라고 볼 수 있다. 이미 상위 브랜드로서 충분한 브랜딩 효과를 가지고 있는 브랜드들은 마케팅이 필요 없을 것 같지만 소비자층이 극히 제한적이어서 실질 고객층을 위한 브랜딩만을 유지하다가는 큰 코 다친다. 신규 고객층 유입에 실패해 파산하고 대중 브랜드들에게 인수된 케이스가 너무나 많기 때문이다.  독자 생존한 상위 브랜드 입장에서는 이러한 전철을 밟지 않기 위해서라도 리세일을 방관하는 정책이 오히려 적은 돈을 들여 대중에게 해당 브랜드를 인식시키는 가장 효율적인 방법일 것이다. 

​ 한국에서 스톤아일랜드는 연예인들이 입기 시작하면서 유행이 시작되었고 이를 통해 대중으로 퍼지게 되었다. 너무 뻔한 스토리이지만 이번에는 어떤 연예인들이 왜 입게 되었는지에 대해서 확인을 진행해보고자 한다.  젊은 세대의 저항을 기반으로 시작유행은 보통 젊은 사람들끼리 동질 문화를 기반으로 이끌어 가고 이들 문화 중심에는 저항이 있다. 여기서 말하는 저항의 정의는 기성세대의 행동과 다른 방향으로 나아가는 것을 의미한다. 유행은 항상 가장 어리고 젊은 세대의 문화적 기반에서 시발점을 찾을 수 있다.  한국의 경우 사교육 열풍이나 게임 문화로 인해 교육, 게임 이외에 서브컬쳐가 탄생하기에 어려움이 있지만 북미, 유럽의 경우는 케이스가 조금 다르다. 이들은 비슷한 문화의 생성을 진행하면서 유행을 창조하며 스톤아일랜드 역시 이런 유행의 가장 큰 수혜를 보면서 대중의 명품 반열에 오르게 된 제품이다.  스톤아일랜드는 이탈리아 브랜드임에도 불구하고 영국에서 인기가 시작되었다. 흔히들 영국을 신사의 나라라고 하는데 영국에서 유학을 했던 필자는 ‘영국이 왜 신사의 나라인가?’에 대한 질문에 ‘사실 신사가 아니기 때문이다’라고 답하겠다.  강한 규율이 존재하지 않으면 질서가 지켜지지 않기 때문이다. 반대로 이야기하면 1960년대 영국은 저항의 상징으로도 볼 수 있다. 위에서 언급했듯이 젊은 사람들의 유행의 기반은 ‘저항’이고 이는 기성세대와 다름을 의미한다.  2020년인 지금까지 여러 세대에 걸쳐 많은 유행이 존재해 왔는데 대부분의 기성세대는 현세대의 유행에 대해서 “이게 뭐니?”, “그게 무슨 꼴이니!”로 대변할 수 있는 것 같다.  이는 반대로 얘기하면 그리스의 위대한 철학가 소크라테스가 얘기한 “요즘 아이들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고, 음식을 게걸스럽게 먹고, 스승에게도 대든다”와도 맥락을 함께 한다고 볼 수 있겠다.  사회적 계급 차별과 캐주얼 열풍 스톤아일랜드의 이탈리아에서 시작된 씨피 컴퍼니의 2nd 브랜드로 시작되었지만 현재 1st 브랜드보다 잘 나가는 2nd 브랜드가 되었다. 한국을 비롯하여 전세계 어디에서도 1st 브랜드보다 판매가가 비싼 2nd 브랜드는 스톤아일랜드가 유일할 것이다.  스톤아일랜드의 브랜드 콘셉트는 사실 특이한 염색 기법과 새로운 원단으로 표현된다. 스톤아일랜드는 일반 브랜드와 달리 옷을 봉제하고 염색을 진행하는 가먼트 다이닝이라는 기법을 이용한다. 하지만 이런 염색법이 스톤아일랜드를 지금의 브랜드 반열에 올려놓은 것은 아니다.  영국은 아직도 왕족과 귀족이 존재할 정도로 계급이 존재하는 사회다. 영국은 흔히 상류층, 중산층, 노동자 계급(Upper, Middle, Working class)로 나뉘는데 23 아이덴티티의 주연 제임스 맥어보이가 인터뷰에서 자기가 노동자 계급 출신이어서 젊은 유망주들이 배우가 되는데 어려움이 많다고 토로하였다.  <프레드페리>영국 사회는 계급으로 인한 차별을 의도적으로 서민 스포츠인 축구에서 표출될 수 있도록 하였다. 일반 사회에서 문제를 발생시키도록 하기보다는 전략적으로 축구에서 노동자 계급의 불만을 표출할 수 있도록 세팅하였다. 훌리건들이 대표적인 예인데 이를 시간의 흐름으로 비추어 보면 2차 대전 이후 1950년대에는 스킨 헤드족들이 있었고 경찰들은 축구장 근처에서 스킨헤드족들만 집중적으로 단속을 진행하였다.  이를 파악한 훌리건들은 이후 헤어스타일을 바꾸고 헤어스타일에 맞게 패션 스타일을 변경하였다. 이후에는 프레드페리의 피케티가 유행하였는데 이는 당시 프레드페리가 상류층의 스포츠인 테니스복이었기 때문에 단속 위험에 대비하기 위해 프레드페리 피케티를 착용하였다. 프레드페리는 피케티 착용자들을 타깃으로 각 지역 FC의 유니폼 컬러별로 피케티를 모두 발매하여 큰 인기를 끌었으나 이후에는 이들이 영국 경찰의 주요 관리 대상으로 올랐다. 이러한 상황의 변화에 맞추어 일반인들과 구분이 어렵도록 훌리건들은 캐주얼을 입기 시작하였다. 일반 사람들과 구분이 어렵지만 늘 폭력과 함께 하였기에 옷이 편했어야만 했다. 이후 훌리건들은 트레이닝 웨어와 운동화를 신기 시작했고 이 복장으로 축구장으로 향했다. 이때부터 훌리건들의 문화에는 캐주얼 복장이 완전히 자리를 잡게 되었다. 물론 이는 철없는 어린 세대가 이러한 복장을 동경하게 되는 부작용을 나았다.  80년대 들어오면서 나이키와 아디다스가 유행을 타기 시작하면서 트레이닝 웨어가 이들의 선망이 되었고 조금 더 나아가 스포츠 웨어와 비슷하지만 뛰어난 염색력, 돋보이는 디자인의 스톤아일랜드가 훌리건들 사이에서 유행을 하게 되었다.  특히 훌리건 안에서도 보이는 것을 중시하고 피라미드의 최상층에 있던 탑보이즈라고 불리는 이들이 차별성을 두기 위해 가격이 높은 스톤아일랜드를 주로 착용하였으며 경찰의 단속을 피해 와펜을 제거하고 착용하기 시작하였다. 사실 이런 탑보이즈들이 착용하였던 브랜드들은 스톤아일랜드, 버버리, CP 컴퍼니와 아쿠아 스쿠텀 등이 있다.  실제로 유행까지는 축구와 얽힌 여러 가지 과정들이 더 있지만 생략하고 91년도부터 가족단위 관중을 타깃으로 한 EPL이 출범하면서 훌리건들에 영국경찰의 단속 강도가 눈에 띄게 높아졌다. 이로 인해 훌리건 문화가 점점 감소하였으나 이들의 편한 옷을 입는 문화는 남아 애시드 하우스 및 개러지 장르로 이어졌고 종국에는 차브족으로 이어졌다.  이들은 마가렛 대처 시대의 민영화로 인한 피해를 본 세대의 자녀들로 싸움과 사치를 좋아하는 세대로 특정할 수 있다. 이들로 인해 한때 버버리는 차브족들이 버버리 야구모자를 대거 착용하여 브랜드 이미지가 하락하는 것을 우려, 해당 제품의 생산을 중단하기도 하였다.  <밀라노 플래그십> 스트리트 문화로 정착하지만 영국에서는 이러한 문화가 힙합의 한 종류인 그라임이라는 장르의 탄생으로 이어지게 되었고 실용성을 중시한 노동자 계급이였기에 실용주의에 가까우면서 가장 원했던 스톤아일랜드를 즐겨 입기 시작하였다. 시간이 지나 그라임 아티스트들이 주목을 받기 시작하면서 최근 나이키와 협업을 진행하였던 스켑타(skepta)의 영향을 통해 본격적으로 주류로 입성하기 시작했다.  현시대 가장 각광받는 래퍼 중 한명인 드레이크(Drake)가 스톤아일랜드를 상, 하의 모두 지속적으로 착용하게 되면서 스트리트 끝판왕인 슈프림(supreme)과 협업을 진행하게 되었고 현재 패션의 메인 스트림인 스트리트에서 빼놓을 수 없는 하이엔드 브랜드가 되었다.  결론을 내리자면 괄시받았던 스트리트 브랜드들이 명품들에게도 주요 디자인 키워드가 되면서 누구나 선망하는 패션이 되었고 스트리트 하이엔드 브랜드의 대명사에는 스톤아일랜드가 존재하게 되었다.  즉 저항으로 대표되었던 영국 훌리건이 캐주얼스가 되고 이들의 음악을 하던 그라임아티스트들이 현재 주류 힙합 아티스트 혹은 이들에게 많은 영향을 주게되고 그라임 아티스트들에게 독보적인 영향력을 행사하고 있던 스톤아일랜드는 매스티지 반열에 오르게 되었다.​ 

 세대를 뛰어 넘은 팬덤 뒤에 감춰진 회전문 발매 향수와 레트로를 초월한 헤리티지 ​ 지난해 美 월트 디즈니社는 전 세계 영화 스튜디오 최초로 연간 흥행 수익 100억 달러(11조 6,450억 원)를 돌파했다.  알라딘, 토이스토리, 라이언킹, 겨울왕국2 외 마블 2개 영화가 각각 10억 달러 이상의 흥행 수익을 거뒀다. 영화 제작사 업계의 유례없는 성공 사례다. 여기서 눈에 띄는 지점이 있다. 실사 판으로 리메이크된 알라딘과 라이언킹이 흥행에 대성공했다는 것이다. 라이언킹은 ‘94년 개봉 당시 스토리를 고스란히 채택했다.  알라딘 역시 큰 변화가 없었다. 그럼에도 전 세계의 관객들을 극장으로 끌어 모았다. 이미 내용을 뻔히 꿰고 있는데 말이다. 많은 사람들이 실사 판에 기꺼이 비용을 지불한 이유가 무엇일까.  아마도 3040세대 층이 ‘90년대 디즈니 르네상스 시대의 감성을 떠올리며 자녀와 함께 좋은 추억을 만들 수 있는 콘텐츠라는것이 가장 큰 성공 요인이었다고 분석된다. 어찌 보면 이 같은 디즈니 전략은 단순히 회전문이 돌아가듯 과거 콘텐츠를 재활용하는 형태로 볼 수 있다.  회전문 발매 전략의 첨병 ‘에어 조던’ 회전문 발매 전략을 적극적으로 활용하고 있는 대표적인 곳이 나이키다. 꾸준히 활용해 마케팅 효과도 높다. 더불어 매출 상승에 크게 기여 하고 있다. 실제 나이키는 매년 12월 홀리데이시즌이 되면 에어조단 11(Air Jordan 11)을 발매한다. 지난 2014년 레전드 블루(Legend Bl ue)의 경우 전 세계 각 매장에 50만족이 발매됐다. 당시 단일 모델로 8,100만 달러(943억 5,690만 원)의 매출을 기록했다.  2016년에는 마이클 조던이 출연했던 애니메이션 ‘스페이스잼’(1996년 개봉작)에서 신었던, 국내 스니커 마니아들 사이에 3대장이라 회자되는 ‘AJ11(에어조던 11)스페이스잼’을 발매했다.  2018년에는 마이클 조던이 최고의 성적을 기록했던 ‘95-96 시즌 착용 신발 ‘AJ11 Concord(에어조던 11 콩코드)’를 내놨다.  당시 언론에 보도된 기사들을 살펴보면 단일 모델로 1백만 족을 출시했다고 추측했으니 이에 따른 매출은 대략 짐작된다. 지난해 재발매된 95~96 시즌의 또 다른 조던 착용 농구화 ‘AJ 11 Bred(에어조던 11 브레드)’는 사실상 조던 넘버링의 최고 인기 제품이다.   <에어조단 11​을 사기위해 매장을 찾은 사람들.> 세대를 아우르는 공감, 흥행의 힘나이키에서 독립한 조던 브랜드는 2020년 2분기(나이키 회계 기준) 최초로 분기 매출 10억 달러(1조 1,654억 원)를 돌파하는데 ‘AJ 11 Bred’가 크게 기여했다. 나이키는 희소성을 중요하게 생각한다. 하지만 매년 12월 미국 홀리데이 시즌에 발생하는 조던 구매 불상사(폭력 및 총기 사건)를 예방하기 위해 발매량을 늘렸다고 하니 조던의 성공 스토리와 향수를 경험하려는 사람들이 얼마나 많을지 유추해 볼 수 있다.  또 다른 조던 넘버링의 인기 제품인 ‘AJ 1(에어조던 1)’ 역시 ‘84년에 발매된 디자인임에도 불구하고 2015년 ‘Chic ago OG(시카고 OG)’를 시작으로 2016년 루머로 알려진 마케팅의 산물인 브레드 밴드(Bred Banned), 조던 브랜드의 점프맨 마크 촬영 당시 착용하였던 Black Toe(블랙 토)를 발매했다.  2017년에는 OG 모델은 아니지만 인기가 가장 높은 제품 중 하나인 Shadow (쉐도우)와 2018년에는 Royal Blue(로얄 블루)모델을 발매하면서 많은 인기를 누리고 있다.  사실 조던이 미국 NBA 시카고 불스 선수 시절 착용했던 대부분의 넘버링이 최소 4회 이상 로테이션을 거쳤으니 회전문 발매에 있어 나이키가 가진 노하우는 최고 수준이라고 봐도 무방하다. 나이키는 조던에 국한하지 않고 최근 2000년대 초반 풍미했던 ‘Nike SB Dunk Low(나이키 SB 덩크 로우)’를 연달아 재발매하고 있다.  동북아 지역에서 특히 인기 있었던 에어맥스 OG  제품들 역시 꾸준히 재발매하며 매출을 일으킨다. ‘82년 발매부터 스테디 제품인 ‘에어포스’의 경우 꾸준한 수요를 보이며 기본 컬러의 제품을 매년 상시 판매될 정도다.   또 일부 마니아층에 국한된 신발이 아닌 대중적인 성향의 소비자의 꾸준한 수요 유지를 위해 나이키는 단종 및 재발매와 같은 회전문 발매를 이어가고 있다.  10만 원대 초반 가격의 볼텍스, 인터내셔널리스트, 빈티지 등의 모델이 대표적이다. 해당 제품들은 동시 발매된 사례가 거의 없다. 즉 볼텍스와 인터내셔널리스트가 같은 해 동시 발매 되지 않고 둘 중 하나 단종되면 다른 모델이 발매되는 식이다.  결과적으로 소비자의 니즈를 꾸준히 유지하는데 중요한 역할을 하고 있다.  디즈니와 나이키의 회전문 발매 효과는 과거 향수를 지닌 세대의 구매로 곧장 연결되고 10대를 포함한 Z세대의 새로운 경험과 추억을 만든 과정이라고 보인다.  <스페이스잼 포스터>세대간 마케팅 기대 효과필자 역시 학창시절 당시 비싼 가격으로 구매하지 못했던 스니커즈의 재발매 소식에 망설임 없이 지갑을 열었다. 또 박스오피스의 다른 영화와 비교 없이 라이언킹을 관람했다.  나이키 스니커는 지금 충분히 지불 능력을 지닌 성인들이 리세일 구매를 하거나 Z세대가 매장에서 긴 줄을 설만큼 가치 있는 브랜드라는 인식을 심어주기 충분하다.  월트디즈니의 라이언킹, 알라딘 역시 세대를 넘어 가족 구성원 모두 함께 추억을 남기는 콘텐츠로 기억 속 남게 될 것이다. 이 것이 콘텐츠의 힘이다.  또 다시 시절은 돌고 돌아 어린 시절 선망했던 콘텐츠의 좋은 경험치가 가까운 미래 핵심 소비자층이 될 지금의 세대에게 다시금 막강한 영향력을 발휘할 것으로 보인다. 또 가까운 미래 등장한 새로운 젊은 세대가 지금 Z세대의 향수를 공유하면서 말이다. 나이키와 월트디즈니의 회전문 발매 전략 역시 이들과 함께 더욱 공고해 질 수밖에 없을 것이다. ​ 

 모두를 위한 ‘나이키’…모두가 가질 수 없는 ‘나이키’아디다스·발렌시아가에 밀렸던 주도권 회복 트렌드·희소성 높여 ‘스니커즈 광팬’ 매료시켜 ​ 정확히 3년 전 일이다. 미국 주식 시장과 신발 커뮤니티에서 나이키에 대한 견해는 절망적이었다. 단발성 이슈가 아닌 1년간에 걸쳐 일어난 사건이다.  신발 커뮤니티에서는 아디다스 부스트(신발 모델)와 발렌시아가로 몰린 사람들의 관심을 다시 나이키로 돌릴만한 제품이 없다는 인식이 지배적이었다.  그만큼 신발 시장에서 아디다스 부스트, 발렌시아 트리플S 등 스니커즈 수집가들은 나이키의 추락한 브랜드 위상 재고에 대한 부정적인 견해를 쏟아냈다. 실제 나이키의 주가는 급격히 하락했고 2016년 슈즈 멀티숍 풋락커의 나이키 재고율은 68%까지 치솟았다.   나이키는 수년간 자기 자신과 싸웠지만 가까운 미래에는 아디다스와 힘든 싸움을 해야 할 것이라는 주장까지 나돌던 시기다. 이 문제를 해결하기 위해 나이키는 소비자와 스니커즈를 추종하는 마니아들이 진정으로 원하는 것을 직접 듣고 상품을 전달할 수 있는 대책을 찾으라고 기업 안팎의 전문가들은 입을 모았다.아디다스·발렌시아가 트렌드 주도 실제 2017년 나이키는 매출 확대를 위한 전략 이행의 과도기를 겪었다. 대표적 사례는 희소가치가 높던 조던 시리즈의 판매량을 적극 늘렸던 사건이다. 문제는 덩달아 브랜드 가치 추락까지 맛봤다는 것이다. 소비자들 역시 반복적으로 내놓는 같은 스타일의 상품에 피로감을 느꼈던 시기다.   반대로 경쟁사인 아디다스는 스탠스미스, 슈퍼스타(각각 아디다스 대표 신발 모델)에서 벗어나 부스트 베이스와 NMD, YEEZY(신발 모델)를 시장에 내놓으며 브랜드 가치를 끌어 올렸다. 나이키와 정 반대 상황이 연출된 것이다.  당시 가장 뜨거운 반응을 불러 모았던 발렌시아가는 크리에이티브 디렉터로 뎀나 바잘리아를 영입해 스피드러너, 트리플S 등 전 세계 스니커즈 광팬과 인플루언서를 넘어 일반인까지 열광하게 만든 신발을 출시했다. 이 일을 계기로 발렌시아가는 스니커즈 시장에 성공적으로 트렌드 주도권을 가져오게 됐다. 나이키는 자존심에 큰 상처를 받았다. 스포츠 이미지 짙어…인플루언서 마저 떠나  나이키가 퍼포먼스 위주의 제품 라인 구성과 스포츠 스타 중심의 마케팅에 치우쳐 있을 때 이들의 영향력은 가히 폭발적이었다. 나이키의 문제는 바로 이 지점에서 두 가지로 선명하게 드러난다.  애슬레저 시장 확대로 소비자들은 스포츠 브랜드의 제품을 운동을 위한 것이 아닌 개개인의 패션을 표현하기 위한 하나의 수단으로 활용하는 추세였다는 것이다. 함께보면 좋은기사 : 누구도 나이키가  될 수 없다? JUST DO IT.  이때 나이키의 주요 제품은 러닝, 농구를 위한 제품이 대부분이었다. 또 스포츠 분야에 너무나 치우쳐진 마케팅 전략과 제품 발매 전략으로 소비자들의 선택에 큰 영향을 미치는 인플루언서나 셀럽 등이 나이키를 떠나 트렌디한 브랜드로 이동했다는 점이다.  당시 애슬레저 시장 확대와 더불어 글로벌 패션 시장을 관통하는 또 하나의 트렌드가 등장했다. 바로 스트리트 웨어다.  슈프림과 극과극 컬레버레이션으로 최고의 마케팅 효과를 누린 루이비통, 뉴트로 열풍에 불을 지핀 고샤 루브친스키과 협업으로 기존의 이미지를 완전히 벗어던진 버버리, 그리고 패션 시장에서 트렌드를 이끌던 발렌시아가 역시 ‘스트리트’가 키워드였다.  이들 럭셔리 브랜드의 특징은 그동안 격이 맞지 않는다고 스트리트 웨어 브랜드 배척해왔지만 단 한 번의 협업을 계기로 관성적인 구매 패턴에서 탈출한 밀레니얼 세대에게 주목을 받게 됐다.   <나이키와 버질아블로의 협업제품.>  지금도 밀레니얼 세대의 관심과 럭셔리를 브랜드를 동경하는 환타지는 이어지고 있다. 이 같은 방식은 패션 업계로 이어졌다. 휠라가 하이엔드 스트리트 웨어 3대 디자이너(뎀나 바잘리아, 버질 아블로, 고샤 루브친스키)중 한 명인 고샤 루브친스키와 컬레버레이션을 통해 제 2의 부흥 신호탄을 쏘아 올렸다. 샤넬은 아디다스, 루이비통은 오프화이트 버질 아블로를 남성복 아티스틱 디렉터로 영입해 세상을 깜짝 놀라게 했다.   오프화이트 협업으로 스니커즈 명가 재건 이때부터 나이키의 움직임에도 새로움이 감지됐다. 정확히 2017년 10월이다. 나이키가 지닌 브랜딩 파워를 최대한 이용해 럭셔리 업계보다 한 걸음 더 나아간 협업 프로젝트를 내놓는다.  바로 나이키의 ‘나이키 오프화이: 더 텐(Nike off-white: ‘The Ten’)이다. 나이키의 스테디한 10가지 제품을 오프화이트의 버질 아블로가 해체주의 정신으로 재해석한 협업 컬렉션이다. 오프화이트의 케이블 타이가 달린 컬렉션의 인기는 실로 어마어마했다.  한국을 예로 들면 발매 장소인 나이키 홍대 스니커즈 매장에서 제품 발매 전 7천장의 추첨권(추첨권이 구매를 보장하지 않음)을 지급하는 날 홍대입구역 매장 앞에서 상수역까지 긴 대기열이 늘어서는 진풍경이 벌어질 정도였다.  꼼데가르송 한남점 역시 매장에서 한강지역 근처까지 추첨권 수령을 위한 대기열이 이어졌었다. 성공이었다. 한국뿐만 아니라 전 세계적으로 이 열기는 그 어떤 브랜드의 협업 컬렉션 발매 프로젝트보다 대단했다.   협업 이전부터 인기가 있었던 조던 컬렉션 스니커즈 발매 때마다 매장에서 스니커즈 마니아들의 대기열도 대단했다. 하지만 오프화이트 협업 더 텐(THE Ten)이 전 세계 스니커즈 마니아를 매장 앞으로 불러 세운 것과는 질이 달랐다. <나이키 강남점 매장> 모두가 가질 수 없는 ‘나이키’더 텐 컬렉션은 퍼포먼스 제품도 아니다. 필드 위의 스포츠 스타들을 위한 것은 더욱 더 아니다. 당시 트렌드를 주도하고 있는 한 디자이너에 의해 재해석된 패션을 위한 스니커즈였다.  기존 대기열은 인기 조던시리즈 넘버링 혹은 과거 제품에 대한 향수와 구매의 열망을 가진 일부 마니아와 소수의 소비자였다면 더 텐부터는 제품의 가격에 상관없이 패션 트렌드를 세팅하는 셀럽, 인플루언서, 부유층은 물론 일반 대중까지 퍼져나간 것이다. 이들을 매장 앞으로 끌어 들인 셈이다. 더 텐의 성공은 나이키 스니커즈 광팬에서 벗어나 새롭고 광범위한 소비층을 두텁고 그리고 넓게 만든 시발점이 됐다.  누구나 살 수 있는 나이키 스니커즈에 럭셔리 콘텐츠처럼 쉽게 접근 할 수 없는 희소가치(높은 리세일 밸류를 의미함)를 씌워 모두를 위한 ‘나이키’지만 모두가 가질 수 없는 ‘나이키’로 브랜드 가치를 수직 상승시키고 있다.  오프화이트 협업 이후에도 국내 포털 사이트 네이버 실시간 검색어 1위에 오른 사카이, 더 텐 수준의 리세일 밸류를 만들어 내고 있는 랩퍼 트래비스 스캇,  몇몇 사이즈에 따라 1천만 원 이상의 리세일 가격을 만들어내 지드래곤(GD)과 같은 인플루언서와 다품종 소량 생산 기반의 협업 컬렉션은 지금 이 순간에도 이어지고 있다.   앞으로도 트렌드를 이끄는 컬레버레이션으로 브랜드를 다시 포지셔닝하고 패션 시장의 중심에 서길 원한다면 나이키의 사례를 관찰해 볼만하다. 그리고 오늘까지도 이어지고 있는 나이키의 무한 컬레버레이션 전략을 느껴보고 싶다면 당장 다음 협업 컬렉션 드롭 발매일에 맞춰 줄을 서보는 것도 좋을 것이다. ​ 

<나우 매거진은 매 호 전세계에서 하나의 도시를 선정해 그곳에서 살아가고 있는 인물들의 지속가능한 라이프스타일을 소개하고 있다.> 어느 퇴근길 테헤란로 횡단보도에서 신호를 기다리던 중이었습니다. 신호가 바뀌자 건너편에 있던 사람들이 모두 마스크를 낀 채 다가왔습니다. 순간, 몇 년 전 다시 꺼내 본 영화 ‘아바타’의 도입부를 보다가 충격을 받고 한동안 멍했던 기억이 스쳐지나갔습니다. 그때는 한국은 미세먼지 문제가 불거지기 시작했던 2016년경이었습니다.  방독면과 마스크를 쓴 채 대로변을 가득 메운 사람들의 장면으로 시작하는 이 영화의 시간적 배경은 2154년이었습니다. 인구포화와 환경파괴로 인한 공기질 악화로 방독면과 마스크가 필수품이 된 망가진 지구 풍경을 묘사한 것이죠.  2009년 개봉할 당시만 해도 아주 먼 미래 모습을 담은 SF영화로 기억되던 아바타가 가까운 미래에 곧 일어날 수 있다는 생각에 영화의 모든 것이 다시 보이기 시작했습니다. 신체적, 정신적으로 인간보다 훨씬 발달되어 있는 나비족은 계급을 나타내는 특별한 도구를 지니고 있지 않습니다. 다만 잠잘 때 필요한 ‘해먹’이 소유물의 전부였죠. 또한 네이티리가 제이크를 판도라의 전사로 교육하면서 가장 먼저 가르친 것이 샤헤일루, 즉 ‘자연과의 교감’이었습니다.  동식물과 신체의 일부를 맞닿아 서로를 알아가며 공감하는 과정을 통해 자연과 조화를 이루며 공존하는 삶의 태도가 엿보이는 대목이었습니다. 암울한 디스토피아를 그리고 있지만 아직은 방법이 있다고 호소하는 듯했습니다. 그리고 2020년 현재, 아바타 속 도시의 모습은 마침내 현실이 되었습니다.  디스토피아에 투자하는 사람들“의식은 급변하고 있다. 나는 지금이 재정의 골격을 새로 짜야할 시기라고 믿는다.” 세계 최대 자산운용사 블랙록의 설립자이자 CEO인 래리 핑크가 올해 1월, 주주들에게 보낸 연례서한을 통해 한 말입니다. 그는 “올해 투자 전략의 중심을 기후 변화에 두겠다”며 “환경적 지속성을 투자 결정에 있어 핵심 목표로 삼는다”고 밝힌 바 있습니다.  뉴욕타임스가 사전입수해 보도한 이 기사를 접하곤 희망과 절망이 교차했던 기억이 납니다. 환경단체나 학계가 아닌 모든 걸 숫자로 계산하는 냉혹한 자본가들이 본격적으로 움직이기 시작했기 때문이죠. 올해 3월 WHO가 ‘팬데믹(pandemic)’을 선언하기도 전에 말입니다.  실제로 이들은 이미 수년 전부터 패닉에 빠져있었고 기후변화를 위기로 인식하기 시작했습니다. 그는 팬데믹 선언 직후인 3월 홈페이지를 통해 공개된 연례 서한에서 “금융업에 몸담은 44년 동안 이와 같은 일을 경험해 본 적이 단 한 번도 없었다”면서도 “경제는 회복될 것이다.  그리고 당장 혼란스러운 눈앞을 보는 단기 투자자보다는 먼 지평선을 보는 장기 투자자에게 엄청난 기회가 될 것”이라고 전했습니다. 위기의식이 한층 고조된 만큼 확신에 찼다는 것도 함께 느껴지는 대목이었습니다. 그리고 앞으로 일어날 거대한 변화의 물결도 예측되는 순간이기도 했죠.  핑크 CEO는 올해 석탄 채굴업 등과 같은 지속적인 고위험 분야에 대한 일정 투자 회수에 들어간다고 말했습니다. 그는 에너지 기업뿐 아니라 모든 기업들이 탄소 발자국(배출 온실가스 총량)에 대한 생각을 재고하도록 하는 것이 자신의 의도라고 덧붙였습니다. 블랙록은 운용 자산이 7조달러(약 8110조원)가량인 세계 최대 자산운용사입니다. 이들의 투자 전략 변화는 ‘주식회사 미국’의 사업 형태 재편까지도 가져올 수 있다고 외신들은 분석했습니다. 그렇다면 이런 변화는 지구 반대편에서만 일어날까요?  최근 한국 금융계와 산업계에서도 환경·사회·지배구조(ESG) 투자의 중요성이 급격하게 부각되고 있습니다. 얼마 전 정부에서 발표한 그린뉴딜 정책 이후 가속화된 것으로 보이는데요, ESG를 일찌감치 근본적인 투자 기준으로 삼은 유럽이나 미국과 비교하면 이제 막 걸음마 단계인 상황입니다.  하지만 재무제표를 보고 계산기를 두드렸던 과거와 달리 이제 ESG가 장·단기적으로 기업 가치에 영향을 주는 시대라는 공감대가 형성되고 있기도 합니다. ESG는 ‘착한 투자’ 수준의 당위성 문제가 아니라 기업의 무형 가치를 가늠하는, 수익률과 직결되는 새로운 평가 기준이 되고 있습니다.  이런 지속가능 경영을 평가지표화 하기 위해 기업들은 지속가능경영보고서 발간을 더욱 확대할 것입니다. 유엔 경제사회이사회 특별협의지위기구 UN SDGs 협회에서 매년 발표하는 ‘SDGBI(UN지속가능개발목표경영지수)도 전 세계 주요 기업의 대표적인 ESG 경영평가 지표로 떠오르고 있습니다.  하지만 지난 9월 24일 국회에서 채택된 ‘기후위기 비상대응 촉구 결의안’에는 2030년 감축목표도 없고 여전히 경제성장의 가치를 전제로 한 듯 보여 아쉬움이 남습니다. 과연 우리가 인식하고 있는 ‘지속가능한 발전’은 같은 곳을 향하고 있는 걸까요. 여전히 기존의 사고방식과 시스템을 유지하면서 ESG 전담팀을 두는 것이 과연 어떤 의미가 있을까요.   1.5도와 인류에게 남은 7년중국 남부를 휩쓴 홍수, 시베리아의 38도 폭염, 일본을 덮친 물폭탄, 미국의 괴물황사, 캘리포니아 산불 등 최근 몇 달 동안 세계 곳곳에는 기상이변 소식이 쉴 새 없이 이어졌습니다.  우리나라도 예외는 아니죠. 최장기간 지속된 기습 호우는 산사태로 인한 수많은 이재민과 사망자를 초래했습니다. 코로나19와 같은 글로벌 팬데믹의 충격이 지속되는 가운데 기후 변화는 우리의 삶 작은 부분까지 변화시키며 기후변화에 대한 관심과 감수성이 부쩍 높아지고 있습니다.  특히 많은 과학자들이 제시하는 데이터를 통한 미래의 모습은 디스토피아 그 자체입니다. 1800년대, 1900년대에는 100년 주기로 4개의 바이러스만 창궐했지만 2000년대 들어 20년 동안 벌써 5개의 신종 바이러스가 발생했습니다.  이는 인류의 문명화로 가축 길들이기를 시작하면서 동물과 인간의 접촉이 질병 공유 가능성을 증가시켰고, 대도시에 밀집한 생활 구성으로 삶 자체가 감염병에 취약해졌기 때문입니다. 결국 인간의 이기심이 만들어 낸 것으로 볼 수 있습니다. 어떤 생명의 존재자체가 인간에게 ‘사육’ 당하기 위해 태어났다는 것을 인간에게 대입하여 생각하다보면 ‘인간적인 것’에 대해 다시 한 번 곱씹게 됩니다.  체온 37.5도가 넘으면 코로나19 의심자로 분류되고 정상체온에서 1.5도 이상 오르면 인간은 고열로 고통스럽습니다. 지구의 1.5도도 얼마 남지 않았습니다. 인류와 모든 생명들이 안정적으로 살 수 있는 현재의 기온은 12,000년 전에 형성되었고 인류는 안정적 기후를 바탕으로 도시를 건설하고 화석연료에 기반한 문명을 꽃 피울 수 있었습니다.  하지만 지구에 축척된 자원인 화석연료의 과도한 사용은 온난화를 가속했고 지난 10,000년 동안 지구온도는 4도가 올랐을 뿐인데 산업혁명이후 100년 동안에는 1.1도가 높아졌으니 인류로 인해 온난화는 25배 빨라진 셈입니다. 인류가 살아남으려면 2050년까지 허용된 온도는 1.5도로 0.4도가 남았을 뿐입니다. 물론 1.5도를 잡는다고 기후변화가 멈추는 것은 아닙니다. 1도를 올리는 동안 배출된 탄소는 매일매일 누적될 뿐 감소하지 않는다고 하니 말입니다.    ​  코로나19로 움직임이 최소화되면서 한때 이산화탄소 배출량이 17% 감소했지만, 경제를 살리기 위한 인간 활동이 다시 시작되면서 탄소배출량은 다시 증가추세를 보입니다. 10년마다 0.2도씩 데워지는 탄소배출량을 줄이지 않으면 2040년쯤이면 1.5도에 도달합니다. 지금 기후위기를 막을 방법은 탄소배출을 멈추는 것밖에 없습니다.  지난 2015년 파리기후협약에 모인 195개국 정상들은 며칠간의 밀당 끝에 2050년 2도를 넘지 말자고 합의했습니다. 합의 후 트럼프 미국 대통령은 기후변화 음모론을 제기하며 기후협약을 탈퇴하기도 했죠. 그 이후 2018년 인천 송도에서 열린 IPCC(기후변화에 관한 정부간협의체)에 모인 각국 기후변화 담당자와 과학자들은 지구온도를 2050년까지 1.5도로 제한할 것을 골자로 한 특별보고서를 채택했습니다. 2도 상승은 지구가 회복력을 상실하는 수치로 지속가능한 인류를 상상할 수 없다는 판단에서였습니다. 게다가 2030년까지 온실가스 배출량은 2010년 수준에서 45% 줄여야 하며, 2050년에는 이산화탄소 배출량과 흡수량이 균형을 이뤄 ‘0’이 되는 상태인 순제로(net-zero)가 되어야 1.5℃에 다가갈 수 있습니다. 이는 지금까지 누리고 보고 자란 문명의 혜택에서 급격히 멀어져야 가능한 일이기도 합니다.  거주불능 지구가 되지 않기 위해지난 4월 22일 ‘지구의 날’ 50주년을 맞이해 출간된 ‘2050 거주불능 지구’는 뉴욕매거진 역사상 가장 많이 읽히며 화제를 모은 2017년 리포트 ‘거주불능 지구(The Uninhabitable Earth)’를 확장한 책입니다.  환경운동가도 아니었고 평소에 딱히 자연 친화적으로 살아본 적이 없는 저자 데이비드 월러스 웰즈는 기후변화가 오늘날 인류의 생존을 위협할 정도로 끔찍한 상황에 이르렀음에도 여전히 ‘환경운동’의 차원에서만 다뤄지고 있다는 점에 심각성을 느끼게 됐고 이 책은 바로 그런 이유에서 쓰였다고 합니다. ‘플라스틱 쓰지 않기’나 ‘채식주의’와 같은 개인의 윤리적 각성으로도 해결할 수 없는 기후변화의 막대한 영향력을 규명하는 ‘2050 거주불능 지구’는 아마존 종합 베스트셀러에 올라서며 인류사회에 경종을 울리며 세계적인 책으로 주목을 받고 있습니다. 그리고 이런 미래를 예측하고 경고한 학자들과 환경운동가들 모두 북극 빙하가 전부 사라질 확률은 28%로 1.5도 상승까지 남은 시간은 약 7.5년이라고 경고하고 있습니다.   애플, 구글, 페이스북, 마이크로소프트사 등 세계적인 기업들도 2014년부터 재생에너지로 100% 생산을 약속하는 ‘RE100(Renewable Energy 100)’을 선언한 바 있습니다. 애플사는 이미 RE100을 달성했다고 알려져 있고요. 유럽은 국경을 넘는 생산품에 탄소세를 붙여 RE100 효과를 높이려 하고 지자체들은 국가보다 강력한 RE100 목표를 설정하고 있습니다. 돌이켜보면 ‘4차 산업혁명’의 주역들로 꼽힌 기업들은 기후위기 시대에 발 빠르게 대응했던 ‘히피’자본가들이었나 봅니다.  글로벌 기업들이 먼저 앞서갈 수 있는 것은 이젠 인류 생존의 문제라는 소비자, 언론, 기업, 공공기관, 투자가들의 인식과 공감대가 이미 형성되었기 때문입니다. 누군가의 부모님, 자녀이기도 한 개인 스스로가 인류의 공통과제를 풀어나갈 수 있도록 본인이 속한 조직에 자발적인 촉구를 하고 있는 것입니다. 그리고 그런 기업들이 지속가능할 수 있는 환경을 조성해주고 있는 것이지요. 기업은 소비자의 지지를 받아 일으킨 수익을 다시 ESG를 위해 투자하는 선순환 시스템을 구축하고 있습니다.   지속가능한 발전이라는 용어는 이제까지의 발전과 성장이 ‘자원은 무한한 것’이라는 잘못된 전제 위에 세워진 사상누각이었으며 이대로 가면 더 이상 지속할 수 없는 ‘지속불(不)가능한 발전’이 될 수 있다는 현실인식에서 나온 개념입니다.  익숙한 삶과 결별하라노르웨이의 여성 총리인 브루틀란트가 1987년 유엔에 발표한 ‘우리 공동의 미래(Our Common Future)’라는 보고서에서 최초로 제안된 내용이기도 하고요. 이후 1992년 리우환경회의에서 ‘미래 세대의 필요를 충족시킬 능력을 저해하지 않으면서 현재 세대의 필요를 충족시키는 발전’으로 정의되었습니다.  그래서 ‘인류미래를 위한 행동강령(Agenda 21)’을 선포하여 국가뿐 아니라 기초자치체, 광역자치체 등 단위에서 모두 Agenda 21을 만들고 수행하게 하여 구체적인 변혁을 이루게 하려는 설계도였습니다. 산업혁명이후 당연히 여겨온 대량생산과 대량소비중심의 GDP, GNP라는 발전기준은 잘못이라는 점을 200년이 지난 이제야 알게 된 것입니다. 그래서 이제껏 지속된 과거, 지속불가능한 발전 패러다임에 대한 분명한 단절을 강제하는 메시지가 필요합니다. 적게 소비하면서 더욱 풍성한 공동체적 관계성으로 행복과 발전의 패러다임적인 전환을 도모하지 않으면 안 되는 혁신적이고 창의적인 변혁이 절실한 시점이기도 하고요. 지난 60년간 우리나라는 눈부신 경제 성장을 이뤘습니다. 한국전쟁이 끝난 1953년 우리나라의 1인당 국민총소득은 67달러였으며 2014년에는 2만8180달러로 420배가 뛰었습니다. 이 시대를 살아온 이들에게 경제 성장은 익숙하고 당연한 것이었습니다.  열심히 공부해서 좋은 직장에 취직하면 행복할 수 있다고 배웠고, 그렇게 믿고 노력하며 살아왔습니다. 평생 아껴서 얻은 아파트 한 채가 목표인 삶을 살라고 배워왔지요. 하지만 익숙한 삶과 결별하지 않고 물질을 좇으며 디스토피아를 외면한 채 사는 동안 우리의 생존수명은 더욱 짧아질 수 있습니다.  <사회적 기업 아티 잔패션과의 협업을 통해 10년간 가방 중심의 액세서리로 구성된 20-21 Made in Kenya 컬렉션을 선보인 비비안 웨스트우드는 펑크와 액티비스트의 아이콘이 되었다. > 디스토피아를 상상하라, 그러면 유토피아가 보일지니열정적인 환경운동가로도 유명한 아바타의 감독인 제임스 카메론과 그의 아내인 배우 수지가 설립한 ‘레드 카펫 그린 드레스’는 재활용 및 생분해성 의류 원자재의 사용, 패션 산업의 투명성과 공정을 촉구하는 단체로 오랜 세월 아카데미 시상식과 파트너십을 맺어오고 있습니다.  올해 초 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’에 작품상을 비롯해 4관왕의 영예를 안겨준 아카데미 시상식 현장, 시상식의 꽃이자 시작을 알리는 레드 카펫 현장은 지속 가능성의 메시지를 담은 패션으로 가득했죠.  2003년 개봉한 좀비영화인 ‘28일 후’ 중 인상 깊었던 한 장면이 기억이 납니다. 살아남은 군인 중 한명이 나중에 예전으로 돌아가면 계란은 언제든지 다시 먹을 수 있다고 하자, 건너편에 앉은 다른 군인은 “멍청한 녀석, 막스앤스펜서가 다시 열리기를 기다리고 있잖아”라며 비아냥거립니다. 이때 어느 상급 군인은 다소 비장하게 말문을 꺼냅니다.  “지구 전체의 역사로 봤을 때 우리 인류가 생긴 지는 눈 깜짝 순간밖에 안 돼. 이 전염병이 모든 인류를 멸종시키면 그게 원래 상태로 돌아가는 거야.” 기후위기 감수성은 암울한 디스토피아를 상상할 때 점점 커질 수밖에 없습니다. 비관적인 전망을 내다볼 수 없다면 어느 누구도 친환경 제품개발에 투자하지도, 생산과 소비를 줄이려는 노력도 하지 않습니다. 나의 이익보다 타인과 소수를 위한 태도를 갖기란 쉽지 않으니까요.  진정한 디스토피아는 암울한 미래가 아니라 지금 아무런 행동도 하지 않는 우리의 태도일 수 있습니다. 우리의 미래는 현재에 달려있습니다. 친환경이어야 돈도 되는 디스토피아 이코노미 시대가 한국에도 도래하기를 바래봅니다. ​ 

 미술관 입구를 들어서자마자 인어 꼬리만 반쯤 나온 세탁기들이 즐비합니다. 서울 어느 빨래방을 그대로 옮긴 듯한 이 공간을 마주한 순간, 상상 속에서만 존재하던 인어와 누구나 소유하고 있는 세탁기가 뒤섞이며 초현실적 분위기를 자아냅니다.  다시, 대안공간으로 향하다 젠더의 경계와 자본주의적 욕망을 비튼 미국 작가 올리비아 얼랭어의 ‘IDA, IDA, IDA!’의 작품으로 시작하는 통의동 대림미술관의 대형 패널엔 ‘구찌(Gucci)’란 글자가 선명합니다. ‘구찌 없는 구찌 전시’로 불리는 ‘이 공간, 그 장소: 헤테로토피아 전(展)’은 구찌가 서울의 복합적인 예술 생태계와 다채로운 현대미술을 조명하는 전시 프로젝트입니다.  전시는 시청각, 합정지구, 통의동 보안여관, 탈영역우정국, 취미가 등 서울의 독립예술공간 10곳을 비롯해 메리엠 베나니, 세실 B. 에반스, 이강승, 올리비아 에르랭어, 마틴 심스까지 5명의 해외 아티스트에 이르는 15팀의 작품으로 이뤄집니다.  구찌의 크리에이티브 디렉터인 알렉산드르 미켈레는 신진 작가나 숨겨진 예술적 가치를 발굴하는 것으로 유명하죠. 동시대적 미학으로 올드해진 구찌는 물론, 글로벌 패션 신을 전복시킨 알레산드로 미켈레의 시대적 호기심이 한국의 인디 아티스트와 독립·대안예술공간에 닿은 이유는 무엇일까요.  이에 대해 얼마 전 조선일보 단독 인터뷰에서 그는 “몇 해 전부터 한국의 문화 생산자들과 소통하고 싶었다. 조사해 보니, 주류 시장과 제도권이 주도하는 미술계의 대안으로 독립 예술 공간들이 활성화돼 있더라. ‘정상’이란 개념에 이의를 제기하는 그들의 공간적 철학에 흥미를 느꼈다”라고 답했습니다. 대안공간은 미국에서 1960년대에 시작된 미술 운동의 하나였습니다. 미술관이나 상업 화랑과 본질적인 거리를 두는 한편, 엘리트주의에 대한 반발과 각성을 요구하던 작가 그룹을 중심으로 형성됐다는 것이 정설이죠. 이는 비주류와 예술가들이 최전선에 나서야 했던 당시 미국 사회의 진보적인 분위기와도 같은 궤를 취합니다.  그렇다면 한국의 태동은 언제부터일까요. 사실 이에 관한 정확한 기록은 없지만 대략 출발점을 1990년 후반으로 봅니다. 몇몇 외국 유학파들이 IMF체제로 들어선 한국의 상황에서 창작과 전시 활동이 어려워진 젊은 작가들에게 공간을 무료로 제공해주고, 때론 창작지원비까지 후원하는 ‘또 다른 이름의 갤러리’들이 생겨나기 시작했습니다. 1999년 대안공간 루프, 대안공간 풀, 대안공간 섬, 프로젝트 스페이스 사루비아 다방이 문을 열면서 한국의 대안공간 역사는 본격적으로 시작됩니다.  이후 기업이 후원을 맡은 쌈지 아트스페이스, 공공기관이 지원하는 인사미술공간이 생겨났지만 예술문화복지 정책지원에 대한 다양한 담론이 오고가는 사이 재정난으로 사라지는 공간들도 많았습니다. 그런 예술계의 대안독립공간들은 최근 로컬크리에이터라고 불리는 지역기반의 공간들로 각자의 맥락을 가지고 독립적인 생태계를 이어가고 있습니다. 소셜 네트워크를 통한 ‘느슨한 연대’를 통해서 말이죠.  미국에서 시작된 메이커운동, 한국의 DIT 운동으로 이어져<‘구찌 없는 구찌 전시’로 불리는‘이 공간, 그 장소: 헤테로토피아 전(展)’은 구찌가 서울의 복합적인 예술 생태계와 다채로운 현대미술을 조명하는 전시 프로젝트다.​> 최근 ‘지역기반 로컬크리에이터 활성화 지원사업’ 출범식이 열렸습니다. 골목길 자본론의 저자 모종린 교수에 따르면 로컬 크리에이터란 ‘창의적인 골목길 소상공인’, 즉 지역혁신가들을 의미합니다.  이들은 저마다 뚜렷한 철학과 자기다움으로 장인정신이 깃든 창의적인 스몰 비즈니스를 전개하며 점점 다양한 골목길에 활력을 불러일으키고 있습니다. 또한 그동안 우리가 당연시했던 대량생산에 의한 성장 지상주의로 발전한 경제, 기업, 사회에 전례 없던 새로운 패러다임을 제시하고 있습니다. 건축가, 시공인, 건물주, 운영자가 현장에서 하나의 팀으로 모여 창의적인 공간을 완성시켜가는 이른바 ‘DIT(Do It Together) 마을재생’으로 이어가는 이들의 방식은 미국에서부터 시작된 ‘메이커 운동’과 맞닿아 있습니다.  ‘메이커(Maker)’는 미국 최대 IT 출판사 오라일리 공동창업자였던 데일 도허티가 2005년 DIY 잡지 ‘MAKE’를 통해 제시한 말로 이전처럼 제조기술이 없어도 아이디어만 있으면 디지털 기기로 무엇이든 만들 수 있는 ‘창작자’를 의미합니다.  그는 메이커 운동이 스스로 필요한 것을 만드는 사람들인 ‘메이커’가 만드는 법을 공유하고 발전시키는 흐름을 통칭한다고 정의 내렸습니다. 마치 지금의 로컬크리에이터들이 소셜 네트워크를 통해 지식을 공유하고 서로를 지지해주며 경쟁이 아닌 연대의 방식을 택하는 것과 같은 맥락입니다. 그리고 이들이 주목하는 도시가 바로 ‘포틀랜드’ 입니다.  수염, 맥주, 타투와 아웃도어 라이프스타일을 즐기는 힙스터의 도시로 알려진 포틀랜드. 처음 만나는 사람에게 무슨 일을 하는지 보단 무엇을 좋아하는지 먼저 묻는 포틀랜드에선 ‘커뮤니티’라는 표현이 ‘업계’를 대신하고 있습니다. ‘Keep Portland Weird’가 도시 슬로건인 이 도시에 활력을 주고 있는 것은 남의 욕망이 아닌 자신의 행복을 추구하는 개개인의 개성을 존중하는 다양성일 것입니다.  포틀랜드는 다양한 로컬크리에이터들과 협업해 스스로 필요한 것을 만드는 법을 공유하고 발전시켜가는 메이커 운동을 기반으로 스몰 비즈니스 산업을 성장시켜 나갔습니다.  2008년 서브프라임 모기지 사태와 맞물리며 미국 내에서 주목을 받기 시작했고, 비슷한 시기에 전 세계적 열풍이 불기 시작한 킨포크 매거진의 성공은 세계화와 성장주의적 자본주의에 대한 해법을 제시하게 됩니다.   포틀랜드에 사는 작가, 화가, 농부, 요리사 등 지역주민 40여명의 소박한 일상을 담은 킨포크 매거진은 처음엔 500부로 시작했지만 출간 3주 만에 디지털 매거진 방문자가 600만 명을 돌파하며 큰 인기를 얻게 됩니다.  수많은 독자가 이들에게 열광하기 시작했던 이유는 킨포크 추구하는 소박하지만 확실한 행복을 느끼는 라이프스타일, 즉 세상을 바라보는 태도 때문입니다.  또한 그런 라이프스타일을 매력적으로 전달하는 크리에이티브의 힘은 더 많은 사람들의 마음을 움직이게 했죠. 이는 마케팅과 브랜딩을 하는 방식을 넘어서 경영하는 방식, 살아가는 방식에도 큰 시사점을 남겼습니다. 하지만 한국의 킨포크 소비 방식은 이면에 담긴 맥락이 아닌 소위 인스타그램 허세 컷으로 불리는 킨포크식 사진 찍기 정도에 그치며 다양한 담론으로 이어가지 못한 아쉬움이 남습니다.   <빨래방을 은유한 올리비아 얼랭어의 작품.> 유럽발 밀레니얼식 사회주의의 대두 자본, 자원, 노동 등 물질의 소유가 힘의 근원이었던 산업사회의 패러다임에서 지식과 정보를 생산해 내는 사회로 바뀌면서 우리 대부분은 육체적 노동으로부터의 자유를 얻었습니다.  이러한 트랜스포메이션 시대에서는 인간의 창의력과 디지털 네크워크 및 미디어 활용 능력이 모든 힘의 근원이 되고 있죠. 그 결과, 빈부 격차도 없고 세대, 성별, 국가의 경계가 모두 붕괴된 디지털 문명의 시대에 비대해진 자의식은 점차 이전과는 다른 욕망과 자극을 좇아 스스로를 보호하고 있습니다. 이에 대해 ‘허핑턴 포스트 US’는 ‘밀레니얼 세대에게 자본주의란 책임지지 않고 세상을 파괴한 부자를 뜻하고 사회주의는 그렇지 않은 것을 의미한다’고 동시대 사회주의의 배경을 분석했습니다. 글로벌 초연결시대에 가장 강력한 소비 세력으로 급부상한 이들은 이러한 밀레니얼식 사회주의에 대한 태도를 소셜을 기반으로 연대하며 빠르게 확산하고 있습니다. 하지만 디지털 격차로 인한 체감온도가 낮은 국내 기업과 기관의 의사결정자들은 이 거대한 패러다임의 변화를 인지하기가 쉽지 않았습니다. 이에 대해 최근 베스트셀러가 된 ‘코로나 사피엔스’에서 김누리 교수는 아마도 우리 사회가 68혁명을 경험하지 못했기 때문이라고 해석합니다.  68혁명이란 1968년 미국, 유럽에서 일어난 사회 변혁 운동으로, 프랑스에서는 평등, 성해방, 인권, 공동체주의, 생태주의 등이 사회의 주된 가치로 자리매김하게 되는 계기가 되기도 했습니다. 68혁명은 파리, 베를린, 로마 등 유럽 주요 도시 뿐만 아니라, 뉴욕, 샌프란시스코와 LA 등 미국 도시, 그리고에 태평양을 건너 도쿄까지 이르게 됩니다. 소위 히피문화, 혹은 힙스터의 도시라 불리는 곳이기도 합니다.  대학교 시절 이런 문화혁명을 거친 유럽의 기성의 주류권들은 아마도 한국인들보다는 근대를 이해하는 데에 반세기 정도 앞서가 있는 것으로 보입니다. 한국이 수많은 성장통을 겪으며 이제야 획일화를 조금씩 벗어나며 포스트모더니즘의 시대로 접어들었다고 하는 맥락도 이와 같습니다.   하지만 코로나19 사태는 기존 주류권의 붕괴를 본인의 라이프스타일 범주 안에 두며 체감하기 시작한 기성세대들을 동참시키며 일부 젊은 층의 이야기가 아닌 우리 사회 모두의 담론으로 확장시키는 계기가 되고 있습니다.   <잡지표지들을 활용한 이강승의 작품.> 나다움의 성찰, SDGs 달성을 위한 ‘Do it together’소유보다는 생산 과정과 새로운 경험을 중시하는 밀레니얼 소비자들은 점차 맛집 자체보다는 자신이 만들어가는 요리 과정을 찍어 올리기 시작합니다. 정확히 말하면 나만의 독창적인 콘텐츠로 아카이빙하는 이른바 ‘나카이빙’에 의한 소셜 페르소나를 소유하고 드러내고 싶어하지요.  마찬가지로 무엇을 소유하고자 할 때도 독창적인 스토리가 있는 페르소나인가는 매우 중요한 가치로 자리잡고 있습니다. 나다움은 나를 과시하거나 외면만을 보여주는 것만이 아닌 세상을 바라보는 태도로 귀결됩니다.  구찌는 이번 헤테로토피아 전시를 통해 지금 시대 우리에게 ‘실재하는 유토피아’, 즉 인간이 새로운 방식으로 교류하며 바람직한 미래를 일굴 헤테로토피아를 새롭게 정의하길 재촉하는 듯합니다. 브랜드가 태도를 갖는다는 것이 무엇인지 가장 동시대적 방식으로 말이죠. 이는 글로벌 초연결시대 속 코로나 시대에 접어든 지금 MZ세대와 함께 어디로 향해야 하는지 많은 시사점을 남깁니다.  비슷한 세계관을 가졌다면 대기업과 기성 언론, 소상공인, 소비자와 같은 기존의 프레임에서 벗어나 서로 경계를 허물며 SDGs(Sustainable Development Goals)를 향한 새로운 ‘헤테로토피아’를 찾을 수 있지 않을까란 성찰도 함께 말이죠. ​ 

<‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈슨.> 우뚝 선 바위 위에 한 남자가 끝없이 펼쳐진 광활하고 장대한 자연을 내려다보고 있습니다. 정장을 입고 지팡이에 기댄 뒷모습만 볼 수 있는 우리는 순간 그 남자의 시선으로 자연을 마주하는 상상을 하게 됩니다. 이 작품은 19세기 독일 낭만주의를 대표하는 풍경화가인 카스파르 다비드 프리드리히의 작품 중 가장 유명한 ‘안개바다 위의 방랑자’ 입니다.  그는 어린 시절 어머니와 두 누이, 그리고 남동생을 잃었습니다. 그래서인지 광활한 대자연에 홀로 마주 선 고독과 상실감과 함께 더 단단해지겠다는 결연함이 동시에 느껴집니다. 그러면서도 그림에서 그는 자연을 지배하는 자가 아닌 언제라도 훌훌 털고 또 다른 길을 걷고자 하는 방랑자로 묘사되고 있습니다.  <안개바다 위의 방랑자> 머메리즘의 발현오스트레일리아에서 가장 영향력 있는 역사학자로 손꼽히는 존 허스트에 따르면 낭만주의는 유럽 전역에 걸친 운동이었지만 독일에서 가장 강력했고 가장 완전하게 발현됐다고 합니다. 그의 저서 ‘세상에서 가장 짧은 세계사’에는 이런 구절이 나옵니다.  “독일 낭만주의 작가들은 게르만 전사들이 문명과 혼합되고 로마와 기독교와 혼합되기 전에는 어떠했는지를 알고 싶어 했다. 낭만주의자들은 이 숲 속의 사람들, 그들의 활력과 생명력, 미숙함을 좋아했고, 나약한 지식인들을 따르고 싶어 하지 않았다. 지식인들이 처음으로 민속 문화를 수집하기 시작했을 때쯤, 건방진 프랑스 지식인들이 이성에 대해 재잘거릴 때 그에 대한 대답은 ‘문명은 인위적이다’라며 부츠를 신고 도보 여행을 떠나는 것이었다.” 여기서 말하는 프랑스 지식인들은 바로 이에 앞서 시작된 18세기의 계몽주의자들입니다. 이들은 세계를 무지와 미신이 지배하는 곳으로 간주했습니다. 그리고 “종교는 미신이다”라며 과학혁명의 발견들을 통해 이성을 최고의 권력으로 만들고자 했습니다.  이 당시 유럽에서는 중세 이후 아주 오랜 세월 동안 ‘알프스에는 악마가 산다’고 믿었다고 합니다. 자애로운 대상으로 보는 우리나라나 경외의 대상으로 보는 히말라야와는 달리 그곳은 두렵고, 추악하며 인간을 괴롭히는 존재였습니다. 근대 등반이 시작되기 위해서는 이러한 미신들이 타파됐어야 했고 알프스 초기 등반사에서 많은 과학자들이 거론된 것 또한 우연이 아닙니다. 이들은 ‘학문적 연구’를 명분으로 내세우며 알프스에 오르면서 빙하를 연구하고 지질을 탐색하고, 기압을 측정했다고 합니다.  과학적 근대 등반의 아버지라 불리우는 오라스 베네딕트 드 소쉬르 또한 스위스 제네바의 부유한 귀족 가문에서 태어난 학자였습니다. 이렇게 동전의 양면과 같은 계몽주의와 낭만주의 부르주아 지식인들의 기존 체제에 대한 저항감으로 알프스는 악마의 땅에서 자연스레 탐구의 대상이 됐고(알피니즘의 유래) 자아를 찾아 오르는 대상이 됐습니다.   그렇게 알프스에서 시작한 알피니즘의 새로운 시대를 연 낭만주의 시대의 대표적인 등반가는 바로 ‘머메리즘’으로 유명한 앨버트 머메리입니다. 높이 보다 ‘남들이 가지 않은 길’을 ‘좀 더 어려운 방식’으로 오르는 것이야 말로 등반의 가치라고 생각하는 사고방식을 머메리즘이라고 합니다. 당대의 반항아였던 이런 청년 머메리의 주장은 그 당시엔 대단히 전복적이고, 위험하며 매혹적이었다고 합니다.  “문제는 고도(altitude)가 아니라 태도(attitude)다!”라는 한국 산악인 김영도의 유명한 말의 뿌리도 머메리즘에 닿아 있습니다. 정상이라는 ‘결과’를 두고 남들과 경쟁하지 않고 그곳에 이른 ‘과정’을 통한 성장을 더욱 중시한 것입니다. ‘자신만의 독창적인 루트를 개척하라’라고 해석되는 머메리즘은 스포츠 정신과는 다른 아웃도어 정신의 태동이기도 하죠.  실제로 20세기 초반에는 가이드를 대동하지 않는 ‘단독등반’이 알피니즘을 풍미했다고 하는데요, 훗날 우연히 발견된 그들 시체 곁의 배낭 속에서는 니체의 책들이 자주 발견됐다고 합니다.  그들은 인간이란 더 나은 존재로 다시 태어나야 한다고 믿고 자신에 대해 끊임없이 질문하며 이를 위해 더 나아가기를 주저하지 않았던 것 같습니다. 이렇게 목숨을 내걸고 등반에 나선 이들을 현세를 혐오하거나 염세주의적으로 보는 시선도 있습니다. 하지만 자아를 찾고 삶의 새로운 루트를 개척하기 위한 진취적인 기상과 변화의 과정이었을 것입니다.  미국 아웃도어는 히피가 만들었다?1967년 미국 샌프란시스코에는 약 10만 명이 모여 ‘새로운 삶의 방식’을 외치며 인위적인 문명에 대해 저항하는 거대한 폭발이 있었습니다. 이들은 산업의 급속한 발전과 기계문명, IT산업의 발전으로 인한 인간성 회복을 외치며 개인의 행복과 평화를 꿈꿨습니다. 동시에 반핵과 반인종주의, 베트남 전쟁 참전 반대를 위한 대규모 시위를 맨발에 장발 차림으로 펼쳤죠.  “어떠한 규칙도 만들지 말고 단순하고 솔직하고 소박하게 살자. 자신의 먹을거리는 자신이 재배하고 자신의 옷은 자신이 만들자. 머리를 기르고 공동체 생활을 하자. 자신의 감정에 솔직하고 서로를 솔직하게 대하자. 그리고 노동자나 농민이나 ‘고결한 야만인들’처럼 더욱 믿을 만한 사람들에게서 삶의 방식을 차용해 오자.” 이들의 외침은 이후 힙스터, 여피, 보보스, 보헤미안 등 ‘히피적 삶의 태도’가 되기도 합니다. <‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스(좌).> 미국을 대표하는 아웃도어 브랜드는 노스페이스와 마모트, 파타고니아입니다. 노스페이스는 1966년 히피문화를 대표하던 ‘더 그레이트풀 데드(The Gra teful Dead)’의 음악이 흘러나오는 샌프란시스코 해변가 작은 가게로 시작했습니다.  1971년 캘리포니아 대학생들이 알래스카 탐험을 하며 직접 제품을 만들기로 결심한 마모트 또한 그 시대 청춘들의 시대정신을 품고 있는 브랜드이죠. 주한 미군 출신으로 인수봉에 ‘취나드 길’이라는 멋진 등반선을 남긴 이본취나드는 1973년 캘리포니아 버려진 도축창고 보일러실에서 파타고니아를 창립합니다. 젊은 등반가들과 요세미티 거벽을 등반하면서 말이죠.  미국의 현대 등반은 바로 이 즈음 캘리포니아 요세미티의 거대한 바위에서 꿈틀대기 시작합니다. 지구상에서 가장 크고 높은 요세미티의 랜드마크인 앨 캐피턴은 전 세계 암벽등반가들에겐 꿈의 거벽(Big Wall)이기도 합니다.  유럽인에겐 역사와 문화가 천박했던 미국의 등반문화는 거벽등반의 등장으로 전 세계 등반계의 스포트라이트를 한 몸에 받기 시작했다고 합니다. 그 주인공은 바로 워렌 하딩.  “등반? 그런 건 미친놈들이나 하는 짓이죠. 아무런 가치도 없고 의미도 없어요. 마치 우리들의 인생처럼”  이렇듯 그는 미국 히피문화의 등반사적 대변인이기도 했습니다. 심드렁하고 쿨하게 내뱉긴 했지만 건설기사로 일하다 오른 쪽 다리가 부러져 무기력해질 때쯤 이 운명의 바위를 올라가보기로 결심했다고 합니다. 무기력보다 견디기 힘든 건 없었을 테니까요. ​  워렌 하딩은 이후 거벽등반의 또 다른 거물인 브랜드 ‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스와 등반윤리에 대한 뜨거운 논쟁 벌이기도 합니다. 어렸을 때부터 맨발로 나무위를 올랐던 로열 로빈스는 암벽등반에 대한 태생과 지향점 그리고 철학과 윤리를 만천하에 공표한 등반가입니다.  바로 ‘소년이 나무에 오르는 즐거운 놀이 그 이상 그 이하도 아닌 이 놀이에도 지켜야 할 윤리가 있다’는 단순하고도 분명한 어조로 말입니다. 그는 화려한 등반 경력에도 ‘최고의 등반가’가 되려고 했던 자신의 목표가 ‘잘못됐다’고 서슴없이 말하곤 ‘우정’과 ‘즐거움’이라는 좀 더 훌륭한 목표로 수정했다고 합니다.  등반 윤리 논쟁에 대해서도 “제가 잘못 생각했던 거 같아요. 난이도를 높이기 위해 볼트를 박는 하딩의 등반철학에 동조하는 사람들은 그들의 길을 가고, 자연 보호를 위해 틈새에 끼워 넣는 저의 등반철학에 동조하는 사람들은 우리의 길을 가면 되는 건데 말이죠”라고 초연하지 못했음을 뉘우치기도 했습니다.   유토피아의 귀환현재 세계 1인당 소득은 1850년의 10배에 이른다고 합니다. 그 당시 사람들이 가장 선명하게 꿈꿨던 곳은 젖과 꿀이 흐르는 무릉도원 ‘코케뉴’였습니다. 풍요의 땅인 코케뉴에서 사람들은 서로 다투지 않고, 파티를 열어 춤을 추고 술을 마시며, 졸리면 아무 곳에나 쓰러져 잤다고 합니다.  중세인이 꿈꿨던 코케뉴는 아마 지금의 현대 사회일 것입니다. 하지만 거의 모든 사람이 부유하고 안전하고 건강하게 생활하는 무릉도원인 풍요의 땅에서 찾아보기 힘든 것은 ‘아침에 잠자리에서 일어날 이유’라고 합니다.  블랙야크에서 2013년부터 운영하고 있는 앱 기반 국내 최대 산행 커뮤니티인 BAC 회원수가 4월 한 달간 작년 동기 대비 2배가 늘어 현재 15만 명이 되었습니다. 주목할 만한 것은 증가한 회원 중  2030세대가 절반을 차지했다는 것입니다. 코로나로 인한 혼산족 증가도 물론 영향이 있었을 것입니다. 하지만 이러한 경향은 작년부터 두드러지기 시작했습니다.  이들은 자연과 마주하며 내면세계를 확장하고 환경에 대한 책임의식을 자발적으로 확산시키고 있습니다. 이토록 내적 외적인 성장을 주는 대자연을 내가 ‘이용’한 만큼 ‘보존’해야겠다는 의식이 높아지는 것은 너무나 ‘자연’스러운 현상입니다.  이들이 ‘클린마운틴365’나 ‘Leave no trace’와 같은 해시태그를 달고 자연윤리를 확산하는 것도 같은 맥락입니다. 이제 국립공원과 산업계는 소비자들과 함께 자연이 주는 혜택을 더 많이 되돌려줄 수 있는 루트를 함께 개척해야 합니다.  아직 한국 시장에서는 누구도 정상을 등반한 적이 없는 거벽인 ‘지속가능성’. 몽상가(utopian dreamer)의 ‘좋은 장소’와 ‘없는 장소’를 동시에 가리키는 유토피아적 사고로 돌아간다면 가능하지 않을까요.  마치 ‘문명은 인위적이다’라며 ‘날 것’ 그대로인 자연으로 저벅저벅 걸어갔던 낭만주의 시대와 60년대 미국 서부 거리로 뛰쳐나온 10만 명의 청춘들이 떠오르는 요즘 시대라면 말이죠. ​ 

 “우리가 특별히 잘못한 게 없는데도 대륙의 문명이 급격하게 변했을 때, 항상 위기가 옵니다. 한반도에서 오순도순 청동기 문명을 멀쩡히 누리며 살고 있는데, 대륙에서 철기병들이 내려오면 문명의 교체가 시작되는 것과 같죠. 그때 우리는 철기의 엄청난 위력 앞에 절망과 고통을 경험해야 했습니다.” <스마트폰이 낳은 신인류, 포노사피엔스. 저자 최재붕(2019) 본문 중에서> 스마트 폰이 낳은 신인류, 포노 사피엔스태초에 하나님이 호모 사피엔스를 창조했다면, 스티브 잡스는 포노 사피엔스를 창조해냈다고 합니다. 스마트폰을 마치 신체의 일부처럼 여기는 인류, 즉 밀레니얼과 Z세대라 불리는 포노 사피엔스. 이들은 불과 10년 사이 엄청난 라이프스타일의 변화를 촉발시켰고, 이로 말미암아 인류 사회는 거대한 근간의 변화를 겪고 있습니다.  4차 산업혁명이니 블록체인과 같은 기술의 변화와 더불어, 시장 생태계의 중심에 등장한 ‘신인류’로 인해 전 세계 비즈니스 질서와 자본의 무게가 재편되고 있는 것입니다.  사실 어느 시대든 세대 론이 부상하고 확산되는 메커즘 가운데 광고가 있었습니다. 광고 마케팅을 위해 신세대의 라이프스타일, 소비패턴, 구매행태와 선호도를 예의 주시하고 사회의 트렌드를 재빨리 읽어내고 활용해야하기 때문이죠. 그런 맥락에서 돌이켜보면 문화에 대한 관심과 문화담론의 부상 중 가장 영향력 있었던 것은 1990년대의 ‘신세대론’일 것입니다.  당시 신세대의 모습을 제일 먼저 선보인 것은 역시나 광고였고, 눈에 띄는 변화는 바로 영상기법이었습니다. 소위 ‘다양화, 개인화, 탈 대중화’라는 흐름과 함께 기존의 전통적인 광고상에서 벗어나기 시작한 것이죠.  특히 ‘나’를 강조하는 광고가 많았습니다. ‘나는 나’라는 광고카피로 유명한 톰보이가 최근 그 당시 광고 캠페인의 아카이빙 전시를 해서 화제가 되기도 했죠. 바로 이들의 자녀들이 바로 지금의 포노사피엔스가 되었습니다. 그리고 문명의 교체가 일어나는, 바야흐로 ‘혁명의 시대’가 시작되었습니다.“Belin means clubs?” 얼마 전 지역문화에 대한 연구를 위해 베를린을 방문한 한국의 국제학 교수님에게 받은 카카오톡 메시지입니다. 50대 교수에게 가볼만 한 곳으로 모든 사람들이 추천한 곳이 클럽 아니면 클럽 많은 지역이었던 것입니다. 교수님은 아마 적잖이 당황하셨을 것입니다. <나우매거진 베를린편. photo 나우> DIY 문화운동으로 재생된 베를린 역사적으로 오랜 시간 동안 독일 전역, 그 중에서도 베를린에서 울려 퍼지던 음악은 클래식 악기로 연주되는 서양 고전음악의 전형이었습니다. 그러나 클래식 음악이 주도적 역할을 해오던 베를린 음악의 이면에는 현재 가장 동시대적인 사운드라고 할 수 있는 일렉트로닉 뮤직이 왕성하게 성장하고 있었습니다.  전 세계 DJ와 뮤직 애호가들의 성지로 불리는 베를린에 이처럼 다양한 음악이 공존할 수 있었던 건 베를린 장벽의 붕괴로부터 시작합니다. 동서를 가로지르던 장벽이 무너지자 동베를린에는 소유주가 불분명한 공간이 많아졌는데 이를 관리하는 책임자나 단체도 없었습니다. 이때 주로 거리 아티스트(squatter)들이 빈 건물을 무단 점거하는 일명 ‘스쾃’ 행위가 빈번하게 이루어지게 됩니다.  빈 건물을 무단 점거해 만든 클럽이들은 이 건물들을 사회적 메시지를 표출한 현란한 그래피티와 함께 작업실을 차리고 전시를 하는 등 점차 대안문화공간으로 발전시켜갔습니다.  지속적인 추방압박 속에서도 지역 주민들과 함께 버티기를 반복하며 결국 허가를 받아지역의 대표적인 문화공간이 된 곳도 있습니다. 처음 방문한 여행객이라도 거리 분위기만으로 동베를린인지 한눈에 알아차릴 수 있을 정도로 거리 특유의 정서가 느껴집니다. 당시 성행하던 ‘트레조’라는 클럽도 이와 같이 공간을 스쾃의 행위로 무단 점거하면서 시작된 클럽이라고 합니다. 이 혼란은 베를린의 음악 뿐 만이 아니라 여러 분야의 문화 예술이 더욱 다양하게 발전하는 뜻밖의 자양분이 되었습니다.  그 당시 젊은 예술가들을 중심으로 옛 규칙을 깨고 스스로 규칙을 만들어가자는 다짐은 이 혼란 속에서 내 삶을 스스로 디자인하겠다는 DIY 문화운동으로 이어져갔습니다. 베를린에서 만난 어느 DJ가 베를린의 클럽 신을 ‘스무 살 대학생과 예순 살 노인이 함께 파티를 하는 곳’으로 정의한 것도 이와 같은 맥락일 것입니다. “베를린! 베를린! 너의 심장은 벽을 모른다”  길거리를 지나가다 종종 마주치던 그라피티의 메시지입니다. 장벽은 무너졌지만 눈에 보이지 않는 장벽이 실제로 무너지기까지는 꽤 오랜 시간이 걸렸다고 합니다. 그러나 이러한 세대간 혹은 문화적 갈등을 편견이 아닌 다양성을 존중하는 방향으로 노력해온 베를린은 다른 도시는 갖지 못한 개방성을 지닌 곳으로 변모해갔습니다. 오갈 데 없어진 가난한 예술가들이 서로의 경계를 넘나들며 싹 틔워간 거리의 흔적들은 아직도 시큰하고 아련한 감정으로 남아있습니다.  <나우매거진 베를린편. photo 나우>​ ‘자율’과 ‘연대’로 ‘연결’되는 포노사피엔스최근 한국에서도 도시재생 성공사례로 관심이 쏠리고도 있는 베를린 거리들이 인위적인 건물재생과 겉만 그럴싸한 공간과는 공기가 다른 이유이기도 합니다. 그 안에는 유기적으로 콘텐츠를 자생시킬 수 있도록 개개인으로 구성된 공동체 즉, ‘사람들’이 존재하기 때문입니다.   최근 40여 년 전 불법으로 지어진 중림창고가 ‘서울로7017 주변 도시재생사업’을 위한 앵커 시설 중 하나로 리뉴얼 하게 되었습니다. 서울도시재생사회협동조합 CRC와 어반 스페이스오디세이 USO가 함께 만든 이 공간은 여타 다른 도시재생 사업과는 다른 공기가 느껴집니다.  아레나 옴므 前 편집장이자 심야살롱을 진행했던 박지호 편집장과 동시대적인 도시 잡지를 발행하고 있는 어반 북스팀이 기획한 USO는 공간에 대한 관점부터 달리했습니다. 도시를 기반으로 공간을 캔버스 삼아 각종 콘텐츠를 매거진처럼 협업 큐레이팅 한다는 것인데요, 매거진을 1P(페이지) 기준이라 한다면 공간에서 일어나는 경험을 1PY(1평) 개념으로 바라본 것이지요.  이에 앞서 작년 초 도산공원에 오픈한 나우하우스도 공간에 대한 관점부터 다르게 시작했습니다. 나우매거진에 이은 NAU의 두 번째 아트&컬쳐 프로젝트로 패션 브랜드의 플래그십 스토어 혹은 복합문화공간을 탈피하여 열린 공간과 개방된 거리문화를 창조하는 ‘문화공터’를 지향하고 있습니다.  가구 디자이너 ‘문승지’의 아티스트 레이블인 ‘팀 바이럴스’와 협업한 이 공간은 다음 세대를 위한 작고 다양한 이야기를 협업을 통해 지속적으로 전달하고 있습니다. 이 두 공간 모두 주목 한 것은 비슷한 취향과 세계관을 가진 이들과의 자율적 연대를 통한 연결입니다.  이는 기술의 혁명을 타고 타인과의 주요 연결 공간이 되 버린 소셜 미디어가 있었기 때문에 시청각화 할 수 있었을 것입니다. 그 안에서 우린 모두 각자의 페르소나가 존재하고 이는 개인, 브랜드, 공간을 넘나들기 때문입니다. 2020년의 트렌드를 예상하고 분석하는 책들이 공통적으로 꼽는 키워드가 바로 이 느슨한 연대입니다. 사실 연대는 1990년대 후반 정치·경제권에서 기존 협력 시스템이나 제도가 지닌 물리적인 한계를 돌파하기 위한 대안적 방식 혹은 참여 형태를 제안하는 방법의 하나로 쓰였던 표현입니다.  경계를 넘나드는 느슨한 연대그러나 그 당시의 ‘끈끈한 연대’의 주어가 ‘우리’였다면 ‘느슨한 연대’의 주어는 ‘개인’입니다. 끈끈한 연대의 암묵적 조건은 ‘대의를 위한 나의 희생’이라면 느슨한 연대는 ‘훼손되지 않는 나의 감정’이기도 합니다.  이는 학교와 직장 등 소속감에 묶일 필요도 없고, 승진이나 결혼, 주식과 같은 대화가 아닌 공통된 취향과 관심사를 기반으로 한 살롱 문화가 확대되고 있는 것과 같은 맥락일 것입니다.   이제야 비로소 포스트모더니즘 시대가 도래 했고, 문명의 교체로 인한 혁명의 시대라고는 하지만 인간에게 연대는 생존입니다. 하루하루가 급변할수록 우리가 왜, 어떤 방식으로 포노사피엔스들과의 연대를 통한 연결을 할 수 있을 것인가와 같은 근본적인 질문은 중요한 화두가 되고 있습니다.  

 ‘안 쓸 이유가 없다’는 말은 스타트업, 중소기업, 대기업을 막론하고 비즈니스 현장에서 가장 많이 쓰이는 표현 중 하나다. 주로 새로운 서비스나 프로덕트를 론칭하는 기업 관계자나 투자를 적극적으로 검토 중인 투자담당자들이 마법의 표현처럼 즐겨 쓰는 것 같다.  ‘안 쓸 이유가 없다’는 주로 아래와 같은 이유들이 설명된 뒤에 표현된다. - 이 서비스는 경쟁 서비스에 비해 기능이 탁월하기 때문에- 이 서비스는 충분한 기능을 제공하면서도 경쟁 서비스에 비해 다소 가격이 낮으므로- 이 서비스는 고객층이 쓰고 있는 다양한 타 서비스들을 하나로 통합해주므로- 이 제품은 어떤 불편함을 해소해주는데 경쟁제품도 없는 상황이기 때문에- 이 서비스가 진입하려는 영역에는 아직 혁신이 없었으므로 등​ ‘안 쓸 이유가 없다’는 주로 아래와 같은 상황에서 쓰이곤 한다. - 기업 대표자가 투자자를 대상으로 자사 서비스를 설명하는 자리에서- VC, PE 등의 투자담당자들이 새로 투자검토 중인 기업의 프로덕트에 대해 의견을 나누면서- 기업을 자문하는 컨설턴트들이, 새로 론칭된 서비스나 기업의 보도자료를 보면서- 기업 대표자들간의 네트워킹 모임에서 서로의 서비스를 응원하고 칭찬하면서 등 ​‘안 쓸 이유가 없는 제품’을 왜 구매하지 않을까?이렇게 훌륭한 서비스들을 고객들이 진짜로 쓰게 될까? 안타깝게도 ‘아니오’일 가능성이 더 높다는 것을 우리는 체감적으로 알고 있다. 왜 그럴까? 왜 고객들은 답답하고 비이성적이게도 ‘안 쓸 이유가 없는’ 서비스를 외면하는 것일까. 왜냐하면 ‘안 쓸 이유가 없다’와 ‘쓸 이유가 된다’는 동의어가 아니기 때문이다. 그 근거를 프로덕트의 기능적 분석보다는, 행동경제학과 심리학 원리에서 얻을 수 있을 것 같다.  불편하지 않게 살고 있다기업들이 야심차게 출시하는 신규 서비스나 브랜드는 대부분 경쟁 서비스가 존재하거나, 뚜렷한 경쟁 서비스가 없더라도 대체제가 이미 존재한다.‘가볍고 내구성도 좋으며 디자인도 잘 나온 클러치백’의 타깃 고객은 3년 전 선물 받은 클러치백을 딱히 불만족 없이 쓰고 있을 것이고, ‘줌(Zoom)보다 안정적이면서 더 저렴한 화상회의 툴’의 타깃 고객은 줌과 팀즈(Teams)로 회의를 하고 있다.  ‘유저 성향에 맞는 영상 추천 서비스’의 타깃 고객은 유튜브와 넷플릭스로 여가시간을 보내고 있고, ‘가격도 더 저렴한 세무기장 반자동화 SaaS’의 타깃 고객은 근처 세무기장 사무소 대행 서비스를, ‘가족 구성원별 영양 상태에 맞는 반찬 큐레이션 정기배송’의 타깃 고객은 동네 단골 반찬가게를 쓰고 있다. 즉, 당신이 상상하는 페르소나 고객은 다른 제품을 사용하거나 서비스들을 쓰면서, 불편하지 않게 살고 있다는 이야기이다. 그것이 무신경하게 매일 들고나가는 가방이든, 글로벌 기업의 소프트웨어든, 전통적으로 인력이 해결하는 방식이든. 바꾸는 것을 좋아하지 않는다고객의 뇌는 이미 결정한 무엇인가를 번복하거나 바꾸는 것을 것에 적합하지 않은 특성과 환경에 놓여있고, 동시에 조직 내에서의 책임소재 등 다양한 사회적 장애물도 존재한다. 1) 후회 회피 편향(regret aversion)이미 익숙하게 생활하고 있는 상황에서, 새로운 결정을 내려서 후회할 일을 만드는 것을 뇌는 싫어한다. 또한 과거 결정 사항을 바꾸고 새로운 결정을 내리는 것은, 과거 자신의 판단이 틀렸거나 적어도 지금 적합하지 않다는 것을 인정해야 하는 것이기도 하다. 즉, 상당히 불편하고 고통스러운 상황이 아니라면, 고객은 아직 경험해보지 않은 카테고리의 제품이나 처음 보는 브랜드의 제품을 선택하는 것을 회피하게 된다. 2) 새로운 정보처리 스트레스인간은 하루에도 크고 작은 정보들을 처리하는 등 수 만 개의 의사결정을 한다. 인식조차 못하는 작은 것들(화장실 슬리퍼를 왼발부터 신을까, 오른발부터 신을까)부터, 인식은 하지만 엄청나게 중요하지는 않은 것들(줄무늬 양말을 신을까 말까), 일과 관련한 중요한 결정들(B사의 투자제안서의 7-1항은 우리에게 불리한가)까지. 그만큼 우리의 뇌는 새로운 정보를 받아들이고, 이를 분석하고, 의사결정을 하는 것을 매우 귀찮아하거나 가급적 미루려는 성향이 있다. 수 만 개의 의사결정 가운데 우리 기업의 제품이나 서비스는, 정보를 취합하고 신중히 검토할 만한 사항이 될 수 있을까? 3) 보유효과(endowment effect)어떤 물건을 소유하고 있을 때, 그것을 갖고 있지 않을 때보다 그 가치를 높게 평가하여 소유하고 있는 물건을 내놓는 것을 손실로 여기는 심리현상이다(진화학적으로는 이미 가진 것을 사기당해서 빼앗기는 것보단 그냥 가지고 있는 게 낫다는 심리적 기재의 반영이라고 해석한다). 홈쇼핑에서 무료반품으로 상품을 판매하는 이유이기도 하다. 이미 내 것 혹은 우리 회사가 사용하는 서비스가 되면, 다소 불편하거나 불만을 토로하면서도 처분하거나 교환하지 않게 된다. 즉, 경쟁 브랜드를 이미 사용하고 있는 고객은 기본적으로 처음 보는 기업 제품보다 원래 써오던 제품을 높게 평가하는 심리를 갖고 있다. 4) 손실회피(loss aversion)의사결정 시, 이익을 얻는 것보다 손해를 보지 않는 것에 더 큰 비중을 두고 결정하는 성향을 갖는다. 일반적으로 무언가를 잃을 때 느끼는 감정의 정도가, 무언가를 새로 얻을 때 느끼는 감정의 정도보다 훨씬 크다. 즉, 새로운 선택을 했을 때 발생할지 모를 손해(오히려 지출이 더 커지는 것은 아닐까, 원래 쓰던 서비스보다 더 비효율적이면 어떡하지)에 대해 우려하고 거부감을 가지게 된다. 5) 현상유지 편향바꾸려고 하는 행동이 현재보다 특별하게 이득이 되지 않는 상황이라면, 현 상태를 그대로 유지하려는 성향을 의미한다. 1)~4)의 심리적 현상들이 반영된 결과로서, 기본적으로 인간은 현재 상태를 유지하는 것을 편안하게 느낀다. 우리 자신을 포함해 매우 쉽게 관찰 가능한 현상이다. 무언가 새로운 시도를 하고, 습관을 바꾸는 것은 생각보다 매우 어렵고 귀찮다(그래서 우리는 오늘도 홈트레이닝 앱을 켜지 않고, 매일 짜증을 내면서도 핸드폰 액정을 수리하지 않고, 혁신적인 스타트업 서비스 론칭 기사를 보더라도 굳이 사내 도입을 검토하지 않는다). 6) 사회, 조직에서의 책임1)~5)가 각 개인에게서 관찰되는 일반적인 성향이라면, 그러한 개인들이 모인 회사나 조직 등도 유사한 방식으로 운영되고 있다고 볼 수 있다.여기에 더해 특히 기업의 구매담당부서가 B2B 서비스를 새로 도입하는 경우에는, 현재 쓰는 서비스의 단점이나 비효율을 인정해야 하고, 상세한 리서치를 통한 비교분석도 필요하며, 경우에 따라서는 과거의 의사결정자에게 암묵적 혹은 명시적 책임을 묻는 일이 발생한다. 가령, 어마어마하게 불편하고 성능이 떨어지는 자체 구축 ERP(전사적 자원관리 시스템, 소프트웨어)를 쓰고 있는 회사일지라도, 그 ERP 구축을 주도한 사람이 아직 현직 임원으로 있다면, 그 대안이 오라클(Oracle)이든 요즘 다들 도입한다는 스타트업 업무협업툴이든 도입 결정을 만들기 쉽지가 않을 것이다.  게다가 업무의 효율성을 높여주는 인사, 재무 등의 SaaS 도입은 현직 직원 누군가의 역할을 줄이거나 없앨 수 있는 결정이라서, 고용문제와도 이어진다.따라서 ‘안 쓸 이유가 없는’ 우수한 서비스와 제품을 만들어낼 지라도, 그 자체가 충분히 ‘쓸 이유가 되는’ 것은 아니다. 그럼에도 불구하고 생각보다 많은 기업가, 투자자, 컨설턴트들이 ‘안 쓸 이유가 없는’ 서비스들에 다소 급하고 과한 확신을 가지는 것 같다. 대부분의 신규 서비스나 제품은 ‘이미 무언가를 쓰고 있는’ 고객들을 우리 고객으로 데려와야 하는 미션을 가지고 출발하기 때문에, 실제로 탁월하고 우수한 서비스와 제품을 만들어야 하는 것은 기본이고, 위의 심리적 장벽들을 효과적으로 낮추는 마케팅과 영업도 매우 중요하다.   기업도 마찬가지그렇다면 ‘탁월한 제품을 만든다+고객 심리 분석을 통한 마케팅을 한다’는 매우 당연하고 쉬워 보이는 이 원리가 왜 잘 작동하지 않을까?재미있게도 위에서 언급한 1)~5)까지의 행동 경제 및 심리적 현상이, 기업의 대표자나 직원, 투자자 등에도 똑같이 적용되기 때문이다. 회사의 서비스와 제품을 전 직원이 힘을 모아 열심히 개발했고, 이미 나와 일심동체 같고, 개선하려면 많은 정보를 다시 수집해야 하고, 혹시 사업 방향전환을 하게 되면 지금까지의 많은 의사결정 실책을 인정해야 하고, 기존 제품도 크게 개선했다가 고객 이탈 등 손실이 발생할까 많이 두렵고, 그보다는 기존 제품을 작게 개선하며 현상유지를 하는 것이 훨씬 마음이 편하다. 따라서 자사의 생각보다 실제로는 그다지 탁월한 제품이 아닐 가능성이 있다. 또한 마케팅과 영업에서도 ‘우리 서비스와 제품이 이렇게나 좋은데’라고 설명하는 성격의 콘텐츠, 즉 ‘안 쓸 이유가 없어요’라는 메시지만을 타깃고객에게 전달한다면 효율이 나오기 어렵다.  물론, 마케팅 툴이나 그로스해킹 기법 등은 기본적으로 고객의 심리현상을 바탕으로 만들어진 것이기 때문에 마케팅 방식과 이론 자체에는 문제가 없다. 따라서 핵심 메시지를 무엇으로 도출하고 어디서부터 시작할 것이냐가 성패를 좌우하게 된다.   객관적으로 톺아보기효과적인 마케팅을 위해 객관적 시각과 디테일에 대한 고민과 질문에서 실마리를 찾아보는 것은 어떨까? 1) 객관적 시각으로 서비스 분석하기우리 기업이 제공하는 서비스가 사업소개서나 내부 결재문서에 나와 있는 SWOT 분석이나 경쟁사 비교표에 나와 있는 것처럼 실제로 그렇게 탁월할까? CEO 자신이나 우리 팀만 그렇게 생각하는 것은 아닐까? 우리가 최선을 다했으니까 최선의 제품이 나왔을 것이라 자만하고, 그것을 고객에게 강요하는 메시지를 보내는 것은 아닐까? 2) 탁월한 서비스와 제품 만들기고객이 그 많은 심리적 장벽을 넘어서서 우리 브랜드를 선택하게 하려면 얼마나 더 명확한 이미지를 만들어야 할까? 탁월함이란 뭘까? 객관적 혹은 절대적으로 우수한 서비스가 존재할 수 있을까? 우리와 경쟁사의 장단점을 디테일하게 이해하고 개선에 반영하고 있을까? 실제로 매우 탁월한 제품이라면, 타깃 고객에게 어떻게 설명하면 될까?우리는 그저 경쟁사보다 조금 더 나은 제품을 만들고 있는 것인가? 아니면 타깃 고객의 불편함, 문제, 불만, 갈증을 해결해주기 위해 총력을 기울이고 연구했는가? 3) 고객을 디테일하게 이해하기우리가 생각했던 타깃 고객의 페인 포인트(pain point)를, 고객은 진짜 불편해할까? 경쟁사라고 생각했던 기업이 아니라, 아예 다른 방식을 통해서 고객이 불편을 해결하고 있는 것은 아닐까? 우리가 꾸준히 내보내는 멋있는 브랜드 이미지와 여러 광고 메시지는, 고객이 새로운 선택을 결심할 만큼 잘 설계되어 있을까? 혹시 우리 회사의 마케팅 메시지는, 소개팅에 나와서 내 말은 듣지도 않고 한 시간째 자기 자랑만 늘어놓던 그 사람의 행동과 같지는 않은가? 이처럼 기업은 브랜드와 제품, 고객에 대해 지속적으로 질문하고 답을 찾는 과정을 거쳐야 한다.필자가 지켜본 바에 따르면, 꼭 학술적 분석이 아니더라도 경험적으로 이 차이를 잘 아는 기업과 제품은 높은 확률로 성공을 거두게 된다. 안 쓸 이유가 없는 것이, 쓸 이유가 되지는 않는다. ​ 

 코로나19로 인해 소비행태, 산업구조 등 비즈니스 환경이 급변한 동시에 원격근무, 화상회의 등 ‘일하는 방식’도 빠르게 변화하고 있다. 카카오톡으로 업무와 사적 대화를 섞어서 하고, 하루에 몇 번 회의실에 모여 논의하고, 결재 받는 데만 며칠이 요소 되는 방식으로 일해 온 기업들은 정부의 재택근무 권장에 적응하느라 만만찮은 시간을 보냈을 것이다.  사실 스마트워크, 소프트웨어 활용, 원격 근무 등은 코로나19가 갑자기 불러일으킨 변화이기 보다는 이미 상당히 진척된 시대적 흐름에 가깝다. 이 때 사용되고 있는 ‘업무협업툴’은 업무용 메신저, 화상 회의, 히스토리 누적, 클라우드 저장 등을 통해 업무 효율 향상을 돕는 소프트웨어를 말한다. 그렇다면 업무협업툴은 어떤 것을 제공하는가? 이미 쓰고 있는 그룹웨어와는 뭐가 다를까? 가격만 비교하면 될까? 아는 회사도 도입했다는데 우리도 일단 도입하면 될까? 도입하기 전에 검토할 사항은 어떤 것들이 있을까? 결론부터 이야기하자면, 각각의 장단점을 가진 다양한 업무협업툴이 존재하고 있어서 면밀한 검토가 필요하다. 협업툴 도입은 단순히 소프트웨어를 구입하는 차원이 아니라 기업문화를 바꿔야하는 매우 중요한 의사결정에 가깝다. 카카오도 뛰어든 거대한 변화, 업무협업툴코로나19 이전에도 업무협업툴은 스타트업들을 중심으로 빠르게 보급되며 급성장하는 시장이었다. MS, 구글, 페이스북, 네이버 등 IT공룡들은 물론이고 Slack, 잔디, 플로우 등 국내외 스타트업들이 치열한 경쟁과 협력을 하고 있는 와중에 코로나19라는 강력한 변수가 출현한 것이다. 지난 9월, 카카오의 B2B 비즈니스 자회사 카카오엔터프라이즈가 업무협업툴 ‘카카오워크’를 출시하였다. 메신저, 할 일 관리, 전자결재, 근태관리, 클라우드 저장 공간, 화상회의 등 단순히 ‘업무용 카톡’으로 부르기에는 상당히 많은 업무 기능들을 제공한다.   아직 전체 기능이 다 제공되고 있지 않아서 서비스 성패를 가늠하기는 어렵지만, 한국을 대표하는 IT기업인 카카오가 직접 출시했다는 것은 국내에서도 ‘업무협업툴 시장의 성장성’이 매우 크다는 것을 의미한다. 또한 정부에서도 화상회의, 재택근무 관련 소프트웨어 도입 장려를 위해 상당한 비용을 지원하는 K-비대면 바우처 플랫폼 사업을 론칭할 정도로, 업무협업툴 도입은 기업의 생존과 성장에 매우 중요한 부분을 차지하고 있다. <Slack​>  1. 채팅 기반 협업툴 : Slack, 잔디 이메일은 여전히 중요한 내외부 의사소통 수단이지만 작성 양식을 갖추고 참조인을 확인해야하는 등 작성과 답변에 적지 않은 시간이 소요된다. 또한 사용자가가 프로젝트나 업무 성격에 따른 이메일함 분류를 잘 해놓지 않으면 업무 히스토리나 관련 첨부 파일 파악이 쉽지 않다. 이런 이메일의 단점을 보완하고 빠른 커뮤니케이션을 돕는 채팅 기반 협업툴의 대표주자는 Slack이다. 과거의 MSN 메신저, 네이트온 등의 메신저들과 다른 점은 대화 참가자가 아닌 ‘부서나 프로젝트’를 중심으로 채팅을 개설할 수 있다는 점과 다른 업무 소프트웨어들과의 연동이 가능하다는 것이다. 아시아의 Slack을 표방하는 한국산 협업툴 잔디는 한국 및 아시아 국가들의 기업문화를 반영하여 ERP 연동, 조직도관리, 차등권한부여 등의 추가기능을 바탕으로 스타트업 및 중견기업 고객사들을 확보하고 있다. 2. 뉴스피드 기반 협업툴 : 플로우, Workplace채팅은 신속한 논의와 의사결정에 좋은 수단이지만, 빠르게 회신해야 하기 때문에 신중한 논의보다는 즉흥적 판단을 하게 될 가능성이 높다. 또 여러 채팅룸에 참여하게 되면 계속되는 채팅 확인과 회신으로 다른 업무에 지장을 주거나 업무시간 대부분이 채팅으로 소비될 가능성도 존재한다. 이러한 채팅기반 업무의 단점을 보완하는 뉴스피드(게시글) 중심 협업툴은 개인들의 소셜미디어인 밴드나 페이스북과 유사한 형태이다. 업무나 팀별로 구분된 공간에, 게시글 형태로 안건이나 의견을 포스팅하면 댓글이나 리액션 등으로 해당 논의를 이어가는 방식으로, 사용방식이 소셜미디어와 유사하여 신규도입 시 유저의 사용 적응이 쉽다는 장점이 있다. 대표적으로는 페이스북이 제공하는 Workplace, 한국 스타트업 마드라스체크의 플로우가 있다. 두 서비스 모두 뉴스피드가 핵심기능이며 채팅, 할 일 관리, 화상회의 등의 기능도 제공한다. 플로우는 인하우스 구축(on-premise), ERP연동 서비스도 제공하여 현대·기아자동차, 현대모비스, S-OIL 등 중견·대기업을 중심으로 고객사들을 확보하고 있다.    3. 올인원 방식 협업툴 : Teams, G Suite, 라인웍스, 카카오워크, Swit다양한 직군을 보유한 기업을 위해서, 채팅과 뉴스피드 기반 협업툴들은 소프트웨어 개발이나 일정관리 등에 특화된 타사 소프트웨어와의 연동을 제공한다. 유연하게 작동하긴 하지만, 사용자 입장에서는 여러 기업의 소프트웨어를 넘나들며 업무를 진행해야 하는 번거로움이 발생하기도 한다. 이런 불편함을 줄이기 위해서 IT대기업들은 이메일, 캘린더, 채팅, 화상회의, 클라우드 폴더, 문서작성, 일정 관리 등 다양한 기능을 통합하여 제공하는 방식의 협업툴을 제공한다. 마이크로소프트는 Office 제품군과의 연동이 특징인 Teams, 구글은 웹 기반 문서 공동작업이 장점인 G Suite, 네이버와 카카오는 전자결재와 인사관리 등의 한국적 기능도 갖춘 라인웍스와 카카오워크를 서비스하고 있다.  Swit은 스타트업들이 선호하는 여러 협업툴(채팅, 게시판, 프로젝트 관리, 타임라인 등)의 기능을 통합 제공하는데 Slack, Asana, Trello, Teams 등 여러 소프트웨어를 오가며 업무 하는 비효율을 줄여주는 서비스로 주목받고 있다.  또한 삼성SDS는 자체 개발한 Brity Works를, KT는 중소기업 협업툴 패키지 KT 디지털웍스 출시를 예고하는 등 대기업의 올인원 협업툴 진출도 계속 늘어날 전망이다. 협업툴 도입은 마법의 열쇠가 아닌, 조직문화를 파악하고 바꾸는 일협업툴을 전사 도입한다고 해서 업무효율성이 극적으로 상승하는 경우는 드물다. 채팅 등 특정기능만 사용한다거나, 주요 의사결정은 결국 대면회의나 결재 등 예전방식으로 진행하게 된다면 협업툴을 쓰는 목적이 애매해지게 된다. 협업툴을 도입한다는 것은 우리 회사의 조직문화를 파악하고, 바꾸는 일에 가깝다. 위에 간략히 기술한 내용만 보더라도 각 협업툴마다의 장단점이 뚜렷이 존재하고, 기업 구성원 모두가 활발히 쓰지 않으면 자료가 더 분산되어 업무 통합이 오히려 더 복잡해진다는 것을 유추할 수 있다. 협업툴 도입을 결정하기 전에 필요한 것은 우리 기업 조직문화를 파악하는 것이다. 예를 들어, 구성원간 대화와 논의가 활발하고 빠른 의사결정을 중시하는 조직이라면 채팅 기반 협업툴이 효과적일 것이고, 잦은 논의와 신속한 판단보다 업무 몰입과 신중한 분석이 더 중요한 기업이라면 채팅 활용보다는 뉴스피드 기반 협업툴이 더 적절할 수 있다.  협업툴을 도입한다는 것은 어떤 형태로든 조직문화의 변화가 필요한 일이다. 참석자들의 표정이나 태도 등을 통해서도 반응이나 의견을 유추할 수 있는 대면회의 방식과는 다르게, 협업툴을 통해서는 채팅과 댓글 등의 적극적인 리액션이 없으면 구성원들의 의중이나 업무진행 여부를 파악하기가 어렵다. 따라서 협업툴 도입은 수평적이고 적극적인 의사소통과 참여가 전제되어야 한다. 만약 관리직급이나 대표자가 솔선해서 활용하지 않으면 결국 대면 보고나 결재 방식을 고수하게 되어 협업툴의 장점들이 퇴색되거나 직원들의 사용빈도나 낮아질 수밖에 없다.  협업툴 비교분석과 우리 조직문화 파악을 통해 도입을 결정한 이후에는 각 기업 내부에서 정하는 원칙과 기준을 수립하는 것이 중요하다. 어떤 안건을 채팅으로 결정하고, 어떤 의사결정을 대면회의로 할 것인가? 뉴스피드를 확인하면 읽기만 할 것인가, 모두가 리액션을 해서 작성자에게 의견을 표현할 것인가? 구매와 관련된 것이라면 어느 금액까지 채팅으로 갈음하고, 어떤 건들을 기안문서로 남길 것인가? 팀장의 ‘좋아요’ 표시는 결재승인 성격인가, 내용을 읽었음에 대한 표현인가?    일하는 방식은 변화된다시장 환경을 분석하고 장기적 전략을 수립하는 것은 생존을 위해 매우 중요한 일이지만, 일하는 방식의 변화에 빠르게 대응하지 않으면 업무 효율성과 채용 등에서 어려움을 겪게 될 수 있다. 코로나19가 종식되더라도 원격근무, 화상회의, 수평적 커뮤니케이션 방식의 확대 등으로의 변화는 계속될 것이기 때문이다.  기업의 탁월한 성과는 경영진의 전략적 판단에서 비롯되는 경우도 있지만, 조직원들의 활발한 의견교환과 세밀한 기록에서 도출된 아이디어로부터 시작될 수도 있다. 따라서 중요한 것은 특정 협업툴 도입 자체가 아니라, ‘일하는 방식의 변화’에 대응하는 것이다.  꼭 협업툴을 도입하지 않더라도, 현재 우리 기업의 업무방식에서 발생하는 비효율을 파악하고 효과적인 개선방안을 발견할 수 있다면 그것으로도 충분하다. 하지만 다양한 협업툴을 조사하고 도입을 검토하는 과정을 거치는 동안 각 기업은 환경변화와 조직 내부를 더욱 효율적으로 점검할 수 있다.​ 

 몇 년 전부터 ‘옷을 오래 입는 일’이 주목을 받고 있다. 쉼 없이 다음 유행 타선이 등장하던 작년까지와 다르게 올해는 코로나로 패션 소비가 전반적으로 멈칫하면서 옷을 오래 입는 일이 더욱 거론되고 있다. 하지만 옷을 오래 입는 일은 그리 단순하지 않다. 이를 둘러싼 의의와 전개 방향은 천차만별이다. 몇 가지로 추려 살펴보았다. 폐기물 최소화와 소비패턴의 변화우선 환경적인 측면이다. 재활용 소재, 환경 친화적 소재 등이 계속해서 등장하고 있지만 사실 옷이 파괴하는 환경 문제의 핵심은 너무나 많은 생산과 소비에 있다. 아무리 친환경적인 옷을 많이 만들더라도 버릴 때는 문제가 생긴다. 그러므로 이왕 가지고 있는 옷을 가능한 오랫동안 입고 제대로 폐기하는 것이 그나마 친환경적일 수 있다.  여기서 조금 더 적극적이라면 애초에 오랫동안 입을 수 있는 옷을 구입하는 데로 나아간다. 더 오래갈 수 있는 소재와 완성도를 고려하고 유행에서도 어느 정도 초월하면 가능하다. 오래 입을 수 있는 옷이 늘어나면 사람들이 생각하는 패셔너블함의 기준도 변한다. 즉 몸에 핏하게 딱 들어맞거나 혹은 지나친 오버사이즈는 아무래도 시대를 타기 마련이다. 그렇다고 무난하기만 하면 재미가 없다. 로고나 프린트, 컬러가 이전보다 주목받는 이유도 여기에 있다.   스포츠웨어, 아웃도어 등 얼추 비슷한 느낌이 드는 편하고 기능적인 옷이 유행을 하면서 과연 어디에 포인트를 줘야하는지 고심하다 나온 방식이라 볼 수 있다. 물론 포멀 웨어나 비즈니스 웨어처럼 어느 정도 몸에 맞는 옷도 있어야 하고 이런 옷이 반드시 필요한 자리도 여전히 있다. 하지만 타격을 받고 있는 비즈니스 웨어 브랜드들과 그 브랜드에 소재를 공급하는 관련 업체들의 불황에서 격식 갖춘 옷의 수요가 줄어들고 있음을 확인할 수 있다.  아무리 편안한 옷이 중심이라고 하지만 그렇다고 마구 살이 찌거나 빠져도 괜찮은 것은 아니다. 사실 건강하게 체형을 유지하는 것은 옷을 오래 입는 데 있어서 핵심 사항이다.  코로나 시대의 사회적 거리 두기 영향도 있겠지만 최근 자전거나 등산과 더불어 하이킹, 트레킹, 캠핑 등 야외에서 개인적으로 할 수 있는 가벼운 아웃도어 스포츠 인구가 상당히 늘어나고 있다. 이러한 사회적 분위기는 패션을 너머 자신의 몸에 더욱 관심을 갖게 한다. 즉 꾸준한 운동, 자신의 몸에 대한 관심, 옷을 오래 입는 경향 등은 서로 상호 연결되어 세상을 움직이고 있다.  <photo 나이키>  세월의 발견옷을 오래 입는 일은 환경을 보호하려는 움직임에서 시작됐다고 볼 수 있지만 패션 자체로부터 시작된 변화이기도 하다. 물론 이 두 가지 관점이 완전히 동떨어진 것은 아니다.  익숙하고 편안한 옷에 완전히 적응하고 나면 새로운 것을 요구하는 심리가 생기는 것처럼 패션 자체에 대한 미적 기준도 시시각각 변하기 때문이다. 즉 패셔너블함이란 반짝거리는 신상 옷에서 나온다고 생각하는 사람이라도 예전 옷이 가져다주는 기쁨을 외면하지는 못한다. 가격적인 이유도 있겠지만 훌륭한 완성도를 가진 제품은 오랜 기간 입어도 매력을 잃지 않으며 유행에서도 훨씬 자유롭기 때문이다. 게다가 빈티지 숍이나 중고숍에서는 이런 제품을 더 저렴하게 구할 수 있다.  지금은 찾기 어려운 소재나 부자재, 제조 방식 등을 볼 수 있는 것도 예전 옷을 통해 얻는 즐거움 중 하나다. 옷과 함께 세월을 보내며 낡아가는 모습에서 옛날 옷이 갖는 매력을 발견할 수 있다. 브랜드의 역사와 중요한 지점 등을 쉽게 파악할 수 있는 많은 경험과 지식, 그리고 제대로 된 감식안이 있다면 중고 거래 사이트에 훨씬 더 넓은 시야를 가지고 접근할 수 있을 것이다. 게다가 새로운 세대들은 중고 매매와 중고 의류를 입는 데 이미 익숙하다. 구찌나 버버리 같은 명품 브랜드가 중고 거래 사이트와 협업을 시작한 목적에는 환경 보호, 지속 가능한 패션의 추구, 헤리티지 전달을 비롯해 지금은 보기 어려운 유니크한 패션을 발견할 수 있는 가능성 등이 얽혀있다. 과거와 현재, 미래의 연결고리새 제품을 사지 않게 되니 브랜드 입장에서는 손해라고 생각할 수도 있다. 하지만 한철 장사만 하고 사라질 게 아니라면 시장과 함께 계속 갈 방법을 찾아야 한다. 중고 제품이 높은 가치를 갖는다는 것은 새로운 세대의 문화와 친숙한 동시에 브랜드의 가치가 계속해서 높게 유지되고 있음을 의미한다. 예컨대 일정하고 꾸준하게 리미티드 에디션을 드롭 방식으로 내놓고 있는 나이키가 감각적인 이미지를 유지하면서, 평범한 제품도 가격대를 다른 브랜드에 비해 높게 책정할 수 있는 것은 활발한 2차 시장 덕분임이 분명하다.     브랜드가 자신의 과거를 들여다보는 것도 같은 이유다. 명품 브랜드뿐만 아니라 티셔츠나 후드 같은 일상적인 옷 분야에서 큰 족적을 남긴 오랜 역사를 가진 챔피언이나 컨버스 등의 브랜드에서도 예전 제품을 특별판으로 다시 내놓는 경우를 꽤 볼 수 있다.  패션 시장에서 자리를 잡고 영향력을 미치고 있는 브랜드만이 리미티드 에디션 혹은 특별판을 꾸준히 내놓을 수 있으며, 이러한 사실은 소비자들에게 패셔너블함으로 인식될 수 있다.  사실 특별판이라 해도 대충 레트로의 느낌을 살려 현대적으로 수정한 약간의 핏 차이와 몇 십 주년 기념 로고가 박힌 변화에 불과하지만 말이다.  이렇게 브랜드는 단지 새로운 핏과 스타일링을 소개하는 것에 머물지 않고 시간의 흐름과 이에 따른 변화를 패션의 영역 안에 스며들게 한다. 건물이나 가구처럼 긴 수명을 갖는 제품들은 시간의 흐름까지 계산해 제작하는 경우가 많다. 아주 먼 미래를 예상하고 세월이 흐르면 흐를수록 새로운 면모를 드러낼 수 있도록 만든다. 패션 분야에서도 가능한 일이다. 옷의 수명은 생각보다 길지만 그동안 버려졌을 뿐이다. 다양한 취향과 소비 방식은 패션 디자이너와 패션을 소비하는 사람들 모두에게 앞으로 더 많은 상상력을 펼칠 기회를 준다. 결국 이런 모든 현상들이 패션에 대한 상상력을 더 풍부하게 만들어 주고 새로운 패션을 등장시키며 사람들을 더욱 즐겁게 해줄 것이다. 오래 전 그 옷을 다시 꺼내보자.​ 

 2004년 11월, 칼 라거펠트와 H&M은 컬래버레이션 컬렉션을 발표했다. 물론 이전에도 브랜드 간의 협업이 있었겠지만 2004년 이후 협업은 본격적으로 새로운 디자인을 선보이는 틈새의 통로, 이미지 변화의 방식, 새로운 마케팅의 방법이 되었다.  끊임없이 등장하는 협업 컬렉션지금 2020년에 이르기까지 수많은 협업 컬렉션이 등장했다. 그 중에는 H&M과 지암바티스타 발리 같은 패스트 패션 브랜드와 오트쿠튀르의 협업도 있었고, 슈프림과 루이비통처럼 스트리트 패션과 럭셔리 브랜드 양쪽의 거물급 브랜드의 만남도 있었고, 발렌티노와 언더커버 혹은 몽클레르 지니어스 컬렉션처럼 한창 활동 중인 고급 브랜드 디자이너 간의 만남도 있었다.  이외에도 의류 브랜드를 뛰어넘어 장난감, 아이스크림, 과자 브랜드에 택배 물류 회사까지 수도 없이 많은 브랜드들이 협업을 통한 의류 컬렉션을 내놓고 있다. 이런 것들은 밈(meme)을 만들고, SNS에서 공유를 타거나 아니면 그냥 한 번 정도 웃어넘길 거리를 주기도 한다. 생각지도 못하게 괜찮은 게 나오기도 하고, 예상과는 전혀 다르게 너무 시시한 게 나오기도 한다. 협업이 워낙 많아지니 추구하는 목표와 결과도 그만큼 다양하다. 협업, 왜 하고 무엇을 보여 주는가사실 협업 초창기에는 무슨 브랜드와 무슨 브랜드가 만나서 뭘 같이 했다는 것만 가지고도 화제가 되긴 했었다. 하지만 협업의 고리는 너무나 넓게 사방팔방 퍼져 있어서 무슨 만남 정도로는 더 이상 놀랄까 싶다. 즉 ‘의외’라는 장점은 거의 사라졌다. 이렇게 너무나 흔해졌지만 그럼에도 많은 브랜드들이 여전히 협업 컬렉션을 내놓고 있다. 여전히 뉴스가 되는 방법이기 때문이다. 패션 정보 사이트에 기사 하나라도 더 올라가는 건 분명하고, 이미지를 바꾸고 새로 정립하는 데 아주 효과적이다.  과거 자기 브랜드의 컬렉션만을 주로 다루던 시절에도 컬렉션을 한다는 사실보다 무엇을 보여주느냐가 훨씬 더 중요했다. 협업도 마찬가지다. 이제는 아무도 어떤 브랜드가 협업을 하는가 안 하는가에 관심을 갖지 않는다. 협업을 한다는 사실보다 왜 하고, 무엇을 보여주는가에 더 집중한다.  지금 우리는 패스트 패션, 스트리트 패션, 디자이너 하우스 패션을 마구 섞어서 입고, 예술과 인테리어, 생활 소품과 가구, 심지어 듣는 노래와 음식, 방송까지 생활의 저변 전반에 걸쳐 개인의 취향을 차곡차곡 구축하는 분위기 속에 살고 있다. 그렇기에 특별히 고립을 메인 이미지로 삼는 게 아니라면 다양한 취향의 전선을 가로지르는 방법으로 협업이 가장 우선 고려된다. 영향력 있는 협업이 가능하려면 자기 브랜드만의 독자적이고 확고한 영역이 구축돼 있어야 한다. 브랜드 이름을 들었을 때 떠오르는 이미지가 명확할수록 의외의 브랜드와의 협업이 더욱 빛을 발하기 마련이다. 애매한 포지셔닝의 브랜드끼리 협업을 해봤자 역시 애매하다. 이런 관점에서 봤을 때 최근 흥미로운 행보를 보이고 있는 브랜드 중 하나인 노스페이스의 모습은 꽤 재미있다.  현재 노스페이스의 글로벌 크리에이티브를 담당하는 디자이너 팀 해밀턴은 미니멀리즘과 스포츠웨어를 기반으로 본인 이름의 브랜드를 론칭해, 2009년에는 미국 패션협회 CFDA의 올해의 남성복 디자이너 상을 받은 바 있다.  노스페이스와 팀 해밀턴의 조합이후 그는 노스페이스와 사카이의 협업 컬렉션이 나올 때쯤인 2017년 가을에 노스페이스에 합류했다. 당시 노스페이스는 팀 해밀턴에 대해 디자인의 영역을 확장시키고 예상하지 못한 곳에서 영감을 가져와 변혁을 시도하는 디자이너라고 평가했고, 지금까지 그 역할을 해내고 있다.  이후에도 노스페이스는 사카이를 비롯해 슈프림, 준야 와타나베 같은 디자이너와의 협업 컬렉션을 지속적으로 출시하고 있다. 또한 Z세대와 밀레니얼에 포커스를 맞추고 있는 노스페이스 퍼플 라벨에도 깊숙이 개입하고 있는 것으로 알려져 있다.  그리고 MM6와 협업을 통해 파리 컬렉션에도 진출하고, LA 기반의 스트리트, 스케이트 보드 패션 브랜드 브레인데드와의 협업 컬렉션을 내놓았으며, 최근에는 구찌와 풀 레인지 컬렉션을 발표했다. 그러는 사이에 블랙 시리즈 같은 쿠튀르와 테크니컬 스포츠웨어의 조합을 표방한 패션 컬렉션도 선보였다. 여기에 퓨처 라이트 같은 신소재를 이용한 제품군을 내놓기도 했다. 테크니컬 아웃도어 웨어를 손에 들고 고급 브랜드부터 스트리트 브랜드까지 넘나드는 노스페이스의 이러한 폭넓은 행보는 비슷한 배경을 가지고 있는 아웃도어 브랜드 파타고니아와 완전히 반대편에 있다.  파타고니아에서 협업 컬렉션은 거의 보기가 어려운 대신(부츠 브랜드 대너와 낚시용 부츠를 내놓은 적이 있다) 소셜 액티비티, 지구 온난화, 노동 문제, 환경 문제 등에 활발히 개입하고 있다. 따지고 보면 파타고니아는 협업을 통해 옷만 내놓지 않을 뿐이지 많은 사회적 이슈와 그와 관련된 이들과 협업을 하고 있다. 그리고 이런 것들이 모두 합쳐져 브랜드 이미지를 형성해가고 있다. <photo 파타고니아 인스타그램.> 협업을 바라보는 시각노스페이스와 파타고니아는 60년대 말, 70년대 초 미국에서 아웃도어 붐이 일어나던 시기에 론칭됐다. 그 이후 산에 가고, 암벽을 타고, 달리기를 하고, 스키를 타는 사람들을 위한 엇비슷하게 생긴 옷을 수도 없이 내놓았다. 한 시절 꽤 인기가 있었고, 또 어떤 시절에는 중년, 40대를 위한 패션 브래드 이미지를 가진 적도 있었다. 패션 세대교체가 진행되고 있는 지금도 이런 이미지들은 사람들 사이에 각인돼 있다.  이렇게 굳어져 가는 브랜드 이미지를 바꾸고 정교하게 설계한 새로운 이미지를 전개하는 일은 굉장히 어렵다. 그럼에도 이들 브랜드는 사회의 변화에 패션이 적응하는 방식, 패션 혹은 사회에 대한 태도, 그에 대한 이미지를 형성하는 일, 협업을 효과적으로 활용하는 방식 등 브랜드가 구축하고 추구해야 하는 것들이 무엇인지를 상당히 잘 보여주고 있다.  하던 것을 계속 잘하는 것도 물론 중요하지만, 패션을 찾는 사람들에게 전달할 이야기를 갖는 것도 반드시 필요하다. 바로 이런 태도를 보여주는 방식이 현대의 협업이다. 소비와 라이프스타일, 그리고 문화 활동이 결합되어 있는 지금, 협업은 패션을 흥미진진하게 바라보며 즐기도록 하는 또 하나의 방법이 되고 있다.

 올해는 무슨 이야기를 해도 코로나 바이러스가 중심에 들어가 있다. 일상, 산업 전반, 업무 방식, 데이트 방식, 사람들과의 관계 등 거의 모든 것에 영향을 주어 삶의 패턴이 크게 변해버렸기 때문이다. 결국 일상복 착장부터 패션 산업에 이르기까지 옷에 대한 이야기에도 코로나는 빠질 수 없다.  팬데믹, 록다운 그리고 패션여름이 넘어가면서 이제 좀 안정이 되어가나 싶었지만, 바로 그 순간 문제가 다시 커지고 있다. 8월 말 뉴스를 잠깐 뒤적거려보니 신규 확진자가 한국은 대략 2백 명, 프랑스는 7천 명, 스페인은 3천 명, 독일은 1천 명에 이른다고 한다. 미국, 인도 같은 곳은 말할 것도 없다. 얼마 전에 새로 음반을 낸 아이돌 그룹이 게스트로 나온 라디오의 영상 중계를 보는 데 DJ를 비롯해 그룹 인원 모두가 방송 내내 마스크를 쓰고 있었다. 팝스타 레이디 가가 또한 VMA에서 공연을 하며 시종일관 마스크를 쓰고 있었다.  물론 일반적인 하얀 마스크는 아니고 공연 의상에 맞춰 특별히 제작된 다양한 디자인을 선보였다. 이런 모습이 더 이상 부자연스럽지 않는 시대가 되었다.록다운이 전세계에 걸쳐 광범위하게 오래 가면서 많은 습관들이 바뀌고 있다.  재택이 일상화되면서 외형을 꾸미는 일은 비일상적인 사건이 되었다. 팬데믹으로 경제 활동이 축소되어 가는 판에 그런 심적인 여유를 내기 어려워졌다. 그래도 코로나로 지급되었던 재난지원금 사용처를 보면 의류 분야가 꽤 높은 순위에 올라있기는 하다.  의류 소비 자체가 축소된 상황에서 반드시 필요한 계절 옷, 아이를 위한 옷 등의 목적구매가 많아 보이지만 그래도 이 소비 안에는 잠깐의 기분 환기도 섞여 있을 것이다. 그저 묵묵히 멸망의 날만 기다리고 있는 것도 아닌데 각자가 어떤 식으로든 미래를 대비하며 에너지를 유지해 갈 필요가 있기는 하다. 전쟁과 위기 그리고 패션의 변화위기가 끝난 후 패션이 어떻게 변했는지 살펴보려면 과거 사례를 한번 찾아보는 것이 좋겠다. 아마도 세계 대전 같은 거대한 사건 전후가 비슷한 양상을 보일 것 같다. 물론 전쟁은 훨씬 폭력적이고, 기반 시설들은 무참히 파괴되며, 수많은 사람들이 사망하거나 부상을 입는다. 또 전후의 PTSD(외상 후 스트레스 장애)도 심각하다. 하지만 위기가 끝난 후에는 안정이 찾아왔다는 공통점이 있다.  세계 대전 때, 의복 생활에 큰 변화가 생겼는데 그 중 하나가 여성복의 변화다. 남자들이 전쟁터에 가는 동안 여성들은 군수 공장 등에서 일을 하게 되었고, 자연스레 작업복을 입게 되었다. 이 작업복은 남녀 구별도 필요 없고 오직 효율성과 실용성에 맞춰져 있다. 물자 제한까지 겹쳐 있었기 때문에 최소한의 물자를 사용해 제작됐고 딱히 장식도 없었다. 색상도 그때까지의 여성복과 다르게 블루, 블랙, 그레이 등이 주를 이루었다. 무엇보다 몸의 생김새에 상관없이 편안함이 일순위가 되었다. 전쟁이 끝난 후 평화와 함께 재건의 시대가 찾아왔고, 패션 디자이너들은 파리로 복귀를 했다. 비록 여전히 혼란의 시기였지만 디자이너들은 패션의 존재를 세상에 다시 각인시킬 필요가 있었다. 그래서 생각해 낸 것이 철사 인형으로 만든 오트쿠튀르 전시였다. 디자이너 니나 리치의 아들이 아이디어를 냈다고 하는데 인형에 오트쿠튀르 옷을 입혀 파리를 시작으로 미국에서 전시를 했다. <photo 디올> 인형 오트쿠튀르와 디올의 뉴 룩이렇게 위기와 희망 속에서 열렸던 패션쇼를 얼마 전 디올이 재현해 주목을 받았다. 사실 인형 오트쿠튀르는 1945년과 1946년에 열렸고 디올은 1946년에 론칭된 브랜드였기 때문에 당시의 행사에는 참여하지 못했다. 그래서 이번 기회에 시도해 본 것 같다. 결과적으로 이 시도는 이동의 제한과 화면으로만 만날 수 있는 온라인 플랫폼의 한계 속에서 오트쿠튀르 패션 특유의 신비를 잘 표현해 냈다는 평가를 받았다. 이번 전시는 패션이 마치 전쟁과 같은 지금의 상황을 이용한 좋은 예라고 할 수 있겠다. 사실 디올은 인형 오트쿠튀르가 끝나고 난 후 1947년에 선보인 뉴 룩(New Look)으로 세상에 반향을 일으켰다. 유니폼, 단색, 작업복, 공산품 일변도였던 전쟁 패션의 기억을 덮듯 강조된 어깨, 잘록한 허리, 넓게 퍼지는 긴 치마로 이뤄진 고급스럽고 화려한 뉴 룩은 그야말로 전쟁이 끝났음을 알리는 디올만의 방식이었다. 이후 패션은 다시 화려한 세상을 드러내는 위치로 돌아갔고 디올도 확고하게 자리를 잡게 되었다. 이렇게 큰 영향을 미쳤지만 찬사만 있었던 것은 아니다. 뉴 룩은 여성의 몸 라인을 극단적으로 보여주는 방식이었고 그를 위해 한동안 잊혔던 코르셋이 부활했다. 못생겼지만 편안하고 자유로운 옷은 이렇게 ‘멋지고 아름답지만’ 불편한 옷으로 돌아가려 했다. 그러자 미국을 중심으로 “이것은 예전에 할머니가 입던 옷”이라며 뉴 룩에 반대하는 시위가 벌어지기도 했다.  물론 당시는 지금과 사고방식이 꽤 다르고 훨씬 보수적인 성역할을 고수하고 있던 시절이라 시위의 목적에는 여러 가지가 섞여 있었다. 코르셋의 사용이나 과거 패션으로의 복귀를 반대하는 경우도 있었고, 뉴 룩이 당시까지 입던 옷과 너무 다르게 생겼기 때문에 지출이 늘어날까봐 반대하는 사람도 있었으며, 다리를 드러내고 싶은 데 긴 치마라 불만이었던 사람도 있었다고 한다.  각자의 상황과 위치에 따라 다양한 목소리를 내었고, 그럼에도 불구하고 뉴 룩은 패션의 위대한 전환점 중 하나로 남아 지금까지도 중요하게 거론되고 있다. 뉴 룩의 등장은 필연이기도 했지만 디올의 능력이자 운이기도 했다. 새로운 것은 불현듯 나타나고 그 새로움은 이후를 결정짓는다.   <photo 디올>​  코로나, 혼란 그리고 패션의 방향커다란 위기의 시대를 거치고 나면 새로운 패션이 정립되고, 동시에 반발과 동조가 혼재하며, 또 다른 길을 만들어 낸다. 지금도 비슷할 것이다. 전반적인 세계 흐름은 다양성 및 인권에 대한 요구가 높아지고 있는 상황이지만, 국경을 뛰어넘는 위기는 국가의 통제 능력을 강화할 기회를 주었다. 또 몇몇 국가는 이런 시기를 이용해 세계를 상대로 자국의 질서를 따르도록 강요하고 있기도 하다. 거대한 소비가 거대한 권력으로 나타나고 있다. 결국 코로나의 시대는 지나갈 것이고 패션은 계속 사람들을 유혹할 것이며 혼란은 새로운 질서를 만들어 낼 것이다. 과연 이 새로운 질서 속에서 패션은 무엇을 내놓게 될 것이고 무엇이 다음 미래를 지배하게 될까. ​ 

  패션이 꼭 남에게 보여주는 것만이 목적은 아니라지만 코로나 바이러스 시대의 이동 제한, 야외 활동 제한, 언택트로 인해 패션은 꽤 좋지 않은 상황에 처했다. 활동의 제한 때문에 남을 만날 일도, 밖에 나갈 일도 줄어들면서 새 옷을 구입할 일도 줄어들었다. 또한 옷의 제작, 물류, 판매 등도 직접적인 영향을 받았다. 만들어야 하는 양 자체가 줄었으니 그 전처럼 만들기는 어렵다. 마찬가지로 패션 브랜드의 스케줄에도 크게 영향을 주고 있다. 매년 신제품을 선보여온 중심자리였던 패션위크는 코로나의 위험 때문에 취소되거나 연기됐다. 그와 연관된 수많은 산업들 역시 제대로 돌아가지 않고 있다.  사실 이왕 이렇게 된 이상 패션위크 대신 자사 스케줄에 맞춰 컬렉션을 선보이겠다는 브랜드가 늘어나고 있기도 하다. 코로나 사태는 스케줄 변동과 대안 마련의 시간을 앞으로 당긴 셈이다. 그냥 모르는 척 한다고 일이 해결되는 것이 아니기 때문에 변화에는 대안이 필요하다. 캣워크를 넘어선 영상 컬렉션의 등장이러한 상황임에도 불구하고 모든 것이 완전히 멈춘 것은 아니다. 사람들은 어떤 상황에서도 새롭고 멋진 옷을 입고 싶은 욕망이 있다. 그리고 바이러스의 위험 속에서 방어하며 사는 방법에도 서서히 익숙해지고 있다. 마찬가지로 많은 브랜드들 역시 캣워크를 선보이지 못하는 대신에 각자의 방식으로 사람들의 시선을 끌 방법을 연구하고 있다.  가장 많이 볼 수 있는 것은 영상을 이용한 방식이다. 기존에도 룩북이나 컬렉션 사진 외에도 영화처럼 만든 시즌 컬렉션 캠페인을 진행하기도 했었지만 이제는 영상을 이용한 방식이 브랜드의 콘셉트를 전달하는 중심이 되었다. 특히 몇 개의 시즌 컬렉션이 디지털 패션위크로 치러지면서 브랜드들은 단순히 캣워크를 넘어서 각자의 특징을 살린 영상을 선보였다. 디올의 경우 2020 FW 오트쿠튀르를 마치 고대 전설의 SF 영화 같은 느낌이 나는 영상으로 만들었다. 오트쿠튀르답게 비현실적인 환상을 표현했다. 거기에 홈페이지를 통해 제작 아틀리에의 모습 등을 함께 보여주는 것도 재미있다.  발렌티노의 오트쿠튀르 역시 라이브 스트리밍으로 선보였다. 디올처럼 줄거리가 있는 방식은 아니지만 어두운 배경 속에서 여러 조명을 받으며 서커스를 하며 공중에 떠 있는 듯한 환상적인 이미지를 전달했다. 오트쿠튀르가 패션의 웅장하고 압도적인 모습을 전달하고 있다면 레디 투 웨어 컬렉션은 프라다의 경우 멀티플 뷰를 활용해 2021 SS 컬렉션을 다양한 방향과 시점에서 볼 수 있도록 했고 이를 통해 수많은 해석이 생겨나기도 했다.  <photo 구찌>  밀라노 디지털 패션위크의 마지막 날에 선보인 구찌의 경우엔 에필로그(Epilogue)라는 제목으로 여러 동영상 사이트를 통해 12시간 라이브 스트리밍을 진행했다.  최근 패션쇼인 ‘다시 없을 의례(An Unrepeatable Ritual)’에서 캣워크 뒤에서 옷을 만드는 사람들을 조명했던 구찌는 패션쇼장의 설치부터 시작해 새 컬렉션을 선보이는 데 이르기까지의 총 과정을 라이브로 보여줬다. 특히 새 컬렉션의 옷을 구찌의 여러 부문 디자이너들이 입고 나온 모습도 흥미로웠다.이러한 영상 컬렉션은 모두 그저 캣워크 위에서 벌어지는 행사로는 소화하기 힘든 모습을 보여주고 있다.  따지고 보면 예전의 패션위크는 바이어와 미디어를 위한 폐쇄적인 행사였다. 초창기 패션위크 현장을 보면 모델이 번호표를 들고 있는 모습을 볼 수 있는데 주문상 편의를 위해서다. 일반인은 이런 업계 행사를 볼 필요도 없었고 사실 의도적으로 업계와 소비자 사이의 정보 불균형을 형성하기 위한 장치이기도 했다. 하지만 패션에 대한 사람들의 관심이 증가하면서 패션 관련 채널에서 촬영해 방송하기도 하고, 패션 잡지나 독립 포토그래퍼들이 컬렉션 사진집 등을 내기도 했다. 이제는 거의 실시간으로 캣워크 위에 등장한 새 시즌 컬렉션을 사이트에서 볼 수 있고 몇 년 전부터는 많은 브랜드들이 실시간 인터넷 스트리밍 중계도 시작했다. 모든 것이 바뀐 지금, 브랜드도 변해야이렇게 패션쇼의 목적이 바뀌고 보는 사람의 범위도 넓고 방대해졌음에도, 모델이 옷을 입고 캣워크 위를 걸어가는 패션쇼의 방식은 크게 바뀌지 않았다. 딱히 바뀔 계기가 없는 경로 의존성 때문이기도 하고, 무언가 바꾸기 위해서는 많은 비용과 실험의 위험 부담을 떠안아야 하는 문제가 따르는데 그런 모험을 할 이유가 별로 없었기 때문이기도 하다. 그러다 갑자기 새로운 관객층에 새로운 목표와 보다 적합한 변화된 무언가를 선보여야만 하는 상황이 와버린 것이다.  이제 새로운 미래를 만들어 나아가기만 하면 될 것 같지만 현실은 그렇게 쉽지는 않다. 특히 6월에 열린 런던의 디지털 패션위크에 대한 세상의 반응은 영 시원치 않았고 크게 이슈가 되지 않기도 했다. 모든 패션 브랜드들이 개혁적일 필요는 없다. 하지만 브랜드가 기대고 있는 소비자 층이 누구인지 정확히 파악하는 일은 중요하다.  꽤 많은 브랜드들은 여전히 현장 런웨이를 더 선호하고 있기도 하다. 파리가 9월에 런웨이 쇼를 강행하겠다는 입장을 밝힌 것도 아마도 이탈하는 브랜드를 막고 현장 런웨이 이벤트를 통해 뉴스가 만들어지기를 여전히 원하기 때문일 것이다.  <photo 발렌티노> 그렇지만 현장 런웨이 이벤트가 지금 상황과는 맞지 않다는 것을 아마 해당 당사자들도 알고는 있을 것이다. 온라인 쇼핑이 처음 등장했을 때도 어떻게 보지도 않고 제품을 살 수 있느냐는 사람들은 있었다.  그런 과거를 믿고 탄탄하게만 보이던 이전의 방식을 고수하다보면 흐르는 시간 속에서 잊혀지는 것은 순식간이다. 그렇기 때문에 지금도 수많은 패션 브랜드들의 파산 뉴스에 온라인 시장에 대한 대응을 잘 하지 못했다는 이유가 등장하고 있다. 런던의 디지털 패션위크 강행 소식이 의미하는 것은 패션 피플들이 아직은 온라인보다 오프라인 이벤트를 더 선호한다는 내용이 아니다. 캣워크를 스포츠 중계하듯이 중계해 봤자 사람들의 흥미를 끌 수 없다는 사실이다. 아직 새로운 형식에 맞는 행사의 방법이 나오지 않았고, 캣워크를 대신할 방법도 나오지 않았고, 그것을 홍보할 방법도 나오지 않았다.  온라인 시대, 갈 길이 먼 패션게임이나 음악  관련 업계는 현재의 위기를 잘 넘어가면서 대형 온라인 행사들도 많은 참여자들의 관심 속에서 잘 치러내고 있는 모습이지만, 패션은 아직 갈 길이 멀다. 지금의 상황을 보면 올해는 패션이 본격적으로 오프라인에서 온라인으로 이동하는 해로 기억이 될 가능성이 크다. 이는 단지 온라인 매장의 이야기만이 아니다. 앞에서 본 새로운 컬렉션 형식뿐만 아니라 실제로 이미 많은 브랜드들이 신제품을 선보이고 자신의 이미지를 전달할 온라인 플랫폼을 론칭하고 있다.  가만히 있으면 패션위크가 사라져도 전혀 이상하지 않을 시대, 브랜드들은 과연 어떤 방식을 들고 나와 밀레니엄 이후의 새로운 세대에게도 의미있게 남을 수 있을지 주목된다. 

  <photo bahrainthismonth> 70년대생: 어쩜 저리도 자기중심적일 수가 있을까? 어떻게 교육을 받은 걸까?90년대생: 어쩜 저리도 리더십이 부족할 수 있을까? 어떻게 저 자리에 올랐을까?  대한상공회의소가 조사한 자료에서 70년대생과 90년대생이 서로를 지목했다. 함께 하기 힘든 세대로 말이다. 계속해서 조직 내의 세대 문제에 관심을 가져왔고 해당 세대 사람들과 문답을 해 봤지만 이 첨예한 갈등의 골을 메울 수 있을지에 사실 자신이 없다. 어쩌면 서로에게 던지는 질문을 잘 들여다보면 답을 찾아 볼 수 있을지도 모른다.첫 번째 질문: 어쩜 저리도 자기중심적일 수가 있을까?요즘 세대는 어쩜 저리도 자기중심적인가? 쉽게 말하면 ‘어떻게 자기밖에 모를까?’이다. 기성세대는 왜 90년생을 자기중심적이라고 생각하는 것일까? 왜냐면 그들이 자기중심적이기 때문이다. 평가는 평가하는 사람이 피평가자에 대해 본인의 주관을 말한 것이지만 상대에게는 객관적인 시각이다. 당신에게 자기중심적이라고 누군가 말했다면 거의 정답이다. 자기중심적이란 평가는 거의 오류가 없다. 단지 받아들이기 힘들뿐이다. 자기중심이 문제가 된다고 보지는 않는다. 다만 그것이 이기심과 얼마나 가까이 있느냐가 문제일 뿐이다. 이기심에 상당히 맞닿아 있는 자기중심적 행동은 사회적인 관계를 제대로 배우지 못했거나 사회적 관계가 얼마나 본인 인생에 중요할 수 있는지를 모르기 때문이다. 건설적인 관계, 즉 나의 성장을 도울 수 있는 관계는 시간을 두고 만들어진다. 그럼에도 요즘 신세대는 본인 맘에 들지 않는 상사를 공개적으로 미워하고 인사부에 문제 제기를 하거나 더 나가 사표를 내는 패스트푸드적인 방법을 선택한다. 따라서 조직의 리더를 코칭할 때 갈등이 많은 부하 직원도 함께 원포인트 코칭을 해준다. 가장 간단한 질문을 던져본다. 조직에서 목표가 무엇인지? 대부분은 성장과 자기실현을 말한다. 그렇다면 지금 당장 당신이 싫어하는 부장에게 아침 인사를 웃으면서 건네보라고 한다. 내일도 모래도 말이다. 완전히 끝장난 관계가 아니라면 부장의 얼굴에 반작용이 나타나기 시작할 것이다. 관계가 회복되면 대화를 시작하라. 나를 자기중심적 혹은 이기적이라고 생각하는지를 솔직히 물어보라.  두 번째 질문: 어쩜 저리도 리더십이 부족할 수 있을까?우리 팀장, 부장, 이사는 어쩜 저리도 리더십이 부족할까? 역시 쉽게 말하면 ‘어떻게 저런 리더십, 혹은 역량으로 저 자리에 올라왔을까?’이다. 사회에 본격적으로 발을 내딛기 시작한 그들의 눈에 비친 70년대생 리더의 현주소를 말한다.   필자가 기성세대라서 현재의 리더를 두둔하고 싶은 생각은 없다. 다만 70년대생 특히 초반생들은 리더십을 제대로 배우지 못했다는 점은 분명하다. 알다시피 70~73년생들이 조직에 진출한 그 시점은 우리 한국경제사의 최악의 상황 즉 IMF 금융구제가 시작된 시점이 아닌가! 그리고 그들의 선배인 50~60년대생 선배들은 생존이라는 단어가 가장 큰 주제였다. 올바른 리더십은 두 번째였다. 수많은 사람들이 조직에서 버려지는 상황에서 어떻게든 잘 보여서 살아남아야 하는 생존게임을 매일 매일 힘겹게 해야 했다. 개성을 접고 조직에 순응하고 착실한 조직의 구성원이 되는 것이 가장 중요한 미덕이었던 그들에게 지금 신세대는 묻는다. 우리 부장은 왜 세련된 리더십, 지금 시대가 원하는 리더십을 못 갖추고 있냐고. 지금이라도 부지런히 리더십을 학습하고 실천하기를 간곡히 부탁한다. 그 시작은 공감과 경청이다. 필자의 성장하는 리더십에서 부지런히 말했으니 참고를 바란다. 리더십 대신 팔로워십은 어떨까?성장을 꿈꾸는 신세대에게 조언하고 싶다. 없는 리더십을 갖추라고 요구하는 대신 팔로워십(follwership)을 보여주는 것은 어떤가? 필자는 그것을 상향적 리더십이라고 부른다. 상사의 약점 혹은 부족한 점을 메우기 위한 노력을 통해서 자신의 위치를 견고히 하고 조직에 인정받을 수 있는 상향적 리더십을 말이다. 상사를 사랑하라는 무리한 부탁은 하지 않겠다.인류 역사에서 가장 많이 팔린 베스트셀러는 이렇게 말하고 있다. “너는 네 눈 속에 있는 들보(대들보)를 보지 못하면서 어찌하여 형제에게 말하기를 형제여 나로 네 눈 속에 있는 티를 빼게 하라 할 수 있느냐?” 자신의 결점은 항상 작아 보이고 남의 결점은 대들보처럼 커 보이는 법. 오늘 회사에서 만나는 모든 이들에게 미소 짓고 인사를 건네라. 신입직원에게도 가벼운 목례를 건네 보라.  

 미국의 대표신문 중 하나인 유에스에이 투데이(USA TODAY) 1994년 10월 14일자 신문 전면에 이런 광고가 실렸다. 한 중년의 신사가 비행기에서 내리고 있는 모습과 함께 ‘Thanks, Herb’라는 문구가 게재된 것이다. 이것은 미국의 저가 항공사 사우스웨스트(Southwest) 항공사의 직원 16,000명이 돈을 거둬 회장 허브 켈러허에 대한 감사의 뜻을 담은 광고였다. 직원이 자발적인 모금을 통해 ‘우리 회장님, 감사합니다’라는 광고를 냈다는 것은 그야말로 신선한 충격으로 다가왔다.  기업들의 변화와 국뽕안타깝게도 우리의 회장님들은 지난 20여 년간 부지런히도 국회에 불려 다녔고 지속적으로 구속과 출소를 되풀이해 왔다. 이분들은 한국을 부국으로 끌어 올리는 과정에서 중요한 역할을 한 분들이기도 하지만, 기업의 생존과 성장을 위해서 내렸던 나름의 선택이 국민의 공감을 얻지 못하고 부유층에 대한 부정적인 이미지를 만들어낸 것도 그분들이었다. 한편 동일 업종인 국내 항공사의 경우, 직원들이 회장이 사퇴하기를 요구하며 광화문에서 시위를 하기도 했다.  물론 많은 대기업들이 젊은 신세대 직원들의 말을 경청하는 등 기존 방식에서 벗어나 새로운 노력을 하고 있다. 변화의 바람을 불러일으키는 기업 대표들이 하나 둘씩 출현하면서 그 기업은 젊은 대학생들이 입사하고 싶어하는 선망의 대상으로까지 떠오르고 있다. 특히 대한민국을 전 세계 문화강국으로 만드는 데 총력을 기울이는 기업을 중심으로는 소위 ‘국뽕’이 차오르기도 한다.   사우스웨스트의 직원들은 광고를 통해 총 13가지의 감사 이유를 재밌게 표현하면서 자신의 회장에 대한 감사의 마음을 전했다. 기업을 한평생 이끌어온 리더로서 여한이 없었을 것이다. 몰래 눈물을 훔쳤을지도 모른다. 감사의 내용은 사소했지만 특별했다.  예를 들면 “감사합니다. 반바지와 운동화를 신고 근무할 수 있게 해 주셔서”, “감사합니다. 일 년에 딱 한 번만 노래를 해 주셔서”와 같은 것이다. 그리고 “감사합니다. 우리의 이름을 일일이 기억해 주셔서”와 같이 직원들에게 감동을 불러일으키는 내용들이었다. 그 중에서도 필자가 가장 주목해서 본 문구는 바로 이것이다. “감사합니다. 우리의 말을 경청해주셔서.”  원문은 “For Listening”이다. ‘들어주셔서’라고 해석해도 되지만 속뜻은 단순히 들어주는 차원이 아니어서 ‘경청’이라고 했으니 오해 없길 바란다.회장의 직책은 크고 무겁고 범접하기 어렵다. 평생을 다녀도 지척에서 회장을 볼 일은 드물고 악수를 하거나 사담을 나눌 일은 거의 없다고 보면 된다. 허브 켈러허가 찍힌 사진들을 보면 말단 직원과 어깨동무하고 즐겁게 술을 마시는 장면도 있다.  미국 사람이라서 그런 것은 아니다. 전 세계 어느 나라든 회장은 무척 대하기 어렵고 권위나 위계를 중시하는 사람도 많다. 한 유명 독일 자동차 회사의 연비조작 사건 내막을 들여다보면 우리와 비교가 안 될 정도의 구시대적 위계질서가 조작에 영향을 끼친 것으로 보도됐을 정도다.  경청 리더십은 기업 성장의 출발점직원의 말을 경청하는 것은 선진국 후진국의 차이라기보다는 기업 대표의 인성이자 품성이고, 궁극적으로는 그가 선택한 리더십 방식이다. 허브 켈러허의 선택은 직원들에게 종교적인 추앙을 불러일으켰고 어느 항공사도 하지 못한 장기 순이익을 낼 수 있었다. 놀라운 사실이 하나 더 있다. 9.11테러가 났을 때 미국의 모든 항공사는 일시에 직원 7만 명을 해고시켰다.  하지만 허브 켈러허는 직원들을 단 한명도 해고하지 않았을 뿐만 아니라 그들을 지키기 위해 처음으로 은행에서 돈을 대출받았다. 직원들의 아픔까지 보듬은 사람이었다.  이렇듯 기업의 총 책임자가 직원을 아끼고 그들을 말을 듣고 정책에 반영하는 회사가 어찌 성장하지 않을 수 있겠는가? 허브 켈러허는 경청이 ‘가장 이문이 남은 장사’라는 것을 일찌감치 깨달은 사람이었다.​

  나이가 들면서 오는 변화 중에 하나는 아마도 익숙한 것에 더욱 익숙해지기 일 듯하다. 이사를 쉽게 하지 못하는 이유도, 늘 가던 미용실을 10년째 계속 가는 것도, 20년째 다니고 있는 회사를 떠나지 못하는 이유도 그 속을 들여다보면 맞닿아 있는 부분이 나올 것이다. 익숙함 그리고 익숙하지 않은 것에 대한 두려움이다.  조직에서 리더는 무엇에 익숙해 있는가?1. 늘 보는 나의 팀원 부서원 그리고 동료 상사2. 늘 출근하면서 다니는 그길3. 늘 하던 평가 방식4. 늘 하던 직원 육성 방식5. 늘 커피 마시는 그곳​ 이 외에도 많이 있을 것이다. 늘 하던 일, 늘 보던 것은 참으로 편하다. 익숙함은 또한 편함이다. 인류가 성장하면서 겪었던 생존 위협과 불안감이 아직도 우리 사고 전반을 지배한다고 뇌인지 과학자들이 말하는 것을 들은 적이 있다. 늘 먹던 밥을 먹지 않고, 늘 가던 곳을 가지 않고, 늘 만나던 사람을 만나지 않는다는 것은 어색하고 불편하며 불안하다.  이런 어색함과 불편함을 과감히 버리고 새로운 곳으로 나아갈 때, 궁극의 변화가 따라온다. 늘 대하던 80년대 직원이 익숙해 질 때쯤 90년대생이 들어오기 시작했다. 새로운 변화이자 어색하고 불편한 상황이다. 대한 상공회의소의 자료 조사에서도 지금 리더의 위치에 있는 70년대생과 새로 들어오기 시작하는 90년대생이 서로에게 가장 불편한 사이라고 한다. 서로가 불편한 그 중심에는 서로에 대한 이해의 부족이 자리 잡고 있다.  이런 불편함은 어떻게 극복할 것인가?지금의 리더들에게 ‘신상을 밝혀라’라고 권하고 싶다. 여기서 신상은 나에게 익숙하지 않은 새로운 상품과 익숙하지 않은 구매의 방식 모두를 말한다. 그리고 이 상품과 방식은 새로운 세대에게 익숙한 것을 의미한다. 70년대생 리더들이 아주 구닥다리여서 아무것도 모른다는 뜻이 결코 아니니 오해가 없기를 바란다.  롯데쇼핑이 조사한 자료에 따르면 지금의 40~50대들은 백화점을 선호하며 확실한 브랜드 신상에 더욱 가치를 둔다고 한다. 여기서 신상은, 신상이긴 하지만 신상같지 않은 신상을 의미한다. 말장난 같아서 다시 풀어쓰면 안전한 신상을 절대 선호한다는 것이다. 누가 봐도 알고 있고 검증된 것이라야 자랑할 수 있고 이러한 신상이 구매의 일순위라는 것이다. 그에 반해 90년대생들은 다른 기준을 가지고 있다고 말한다. 신세대들이 신상을 접하는 채널도 차이가 있고 신상에 두는 가치 또한 다르다.  필자가 세대갈등에 대한 해결을 책으로 집필하면서 리더들이 어떻게 하면 신세대들에게 받는 피로를 줄일 수 있을까를 많이 고민했다. 리더들이 잘못하고 있다고 탓하는 것은 아니지만 ‘나에게 익숙한 리더십 방식’을 전반적으로 다시 보라는 조언을 많이 하고 있다. 지피지기라고 하였으니 새로운 세대의 사고를 지배하고 있는 것들에 관심을 가질 필요가 있는 것이다.  서로의 삶의 방식을 이해해야새로운 세대들은 신상을 끊임없이 추구한다. 새로운 구매방식을 쉽게 나의 것으로 만들어 낸다. 새로운 것을 받아들이는 것이 오히려 익숙한 세대이다. 때론 그 극단적인 반대도 있지 않느냐고 말할 수도 있겠지만 세대를 규정짓는 것은 극단의 소수보다는 평균의 사고가 아니던가! 지금 신세대의 중심에는 머물지 않고 계속해서 새로운 것을 받아들이는 유연한 사고가 자리잡고 있다.  이것이 조직내 세대 갈등의 시작점이다. 즉 안정성을 기반으로 느리게 움직이는 세대와 베타테스트를 해나가며 앞으로 전진해 나가는 세대간의 점점 벌어지는 간극이 문제가 되는 것이다.    중요한 것은 ‘누구의 말이 옳고 누구의 편을 들어야 하나’가 아니라 ‘무엇이 서로의 갈등을 만들어 내고 있는가’이다. 신세대가 신상을 접하는 방식을 이해해 보면 사고의 빠른 확장이 가능할 것이다. 살아가는 방식이 이해되면 그들의 사고가 좀 더 쉽게 이해될 것이다. 요즘은 영화를 거의 찍지 않는 할리우드 최고의 액션배우가 있다. <브레이브하트>, <리썰 웨폰>등을 통해 전 세계와 한국 팬심을 확보한 멜깁슨(Mel Gibson)이 바로 그다. 주로 액션작품을 많이 찍었지만 <왓 위민 원트>라는 독특한 작품도 그의 대표작으로 꼽지 않을 수 없다. 욕조에서 헤어드라이기에 감전되면서 넘어지는 ‘액션’을 제외하면 과격한 액션은 찾아볼 수 없는 달콤한 코미디 영화다.  주인공 멜 깁슨은 권위적 남성을 대표하는 사람인데 어느 날 새롭게 본인 위로 영입된 여성임원에게 여성을 이해하라는 요구를 받게 된다. 그리고 여성용품이 가득한 박스를 받는다. 그 과정에서 마스카라, 립스틱으로 화장을 하고 여성속옷을 입어보고 더 나아가 왁싱을 하는 익살스러운 장면이 나온다. 새로운 영역으로 들어가기 위해 고군분투하는 모습이 실소를 자아내면서도 짠한 공감을 불러일으킨다.  이처럼 보다 새로운 세대에게 매력적인 리더가 되기 위해 변신해야 하는 일은 짜증나고 머리에서 쥐가 나는 일이지만 결국 나의 성장과 신뢰를 이끌어낸다.  신상에는 머물지 않는 창의적인 사고가 있다.      

 “지난번엔 괜찮다고 하셨는데….” 새로 론칭할 브랜드의 콘셉트를 선정하기 위해 마케팅임원 김상무는 브랜드 커뮤니케이션 담당자 박과장에게 브랜드 콘셉트 제안서를 만들어 보고해 달라고 하였다. 그에게 주어진 시간은 3주였다.  김상무는 새로 론칭되는 브랜드가 기존 우리 회사가 가지고 있는 브랜드들 보다 대중적인 브랜드가 되길 원했다. 새로 론칭하는 브랜드인 만큼 제품의 마니아층에 집중하기 보다는 먼저 넓은 소비자층에 어필해서 안정적인 론칭이 되기를 원했다.  박과장은 상무의 생각에 따라 대중의 트렌드를 따라 유행을 선도하는 밀레니얼 세대를 타깃으로 하여 B급 감성, 레트로 감성이 느껴지는 카피와 로고 디자인, 마케팅 전략을 구상했다. 프로젝트에 착수한지 일주일 후, 박과장은 구상했던 콘셉트에 대한 피드백과 컨펌을 얻기 위해 초안을 가지고 김상무에게 찾아갔다. 박과장: 상무님, 요청해주셨던 브랜드 콘셉트를 이런 식으로 발전시키고 싶은데, 이렇게 진행해도 괜찮은지 컨펌받고 싶습니다. 김상무: (천천히 훑어본 후) 지금까지는 괜찮은 것 같아. 시장에 아직 자리잡지 못했으니 유행에 예민한 밀레니얼을 공략한 것도 좋고. 계속 진행해줘.박과장: 감사합니다. 상무님.커뮤니케이션 오류박과장은 김상무의 컨펌에 힘입어 계속해서 아이디어를 발전시켜 나갔고 제안서에 살을 붙였다. 그리고 콘셉트에 따른 광고, 프로모션 전략까지 구상했다. 이주일 후, 이 과장은 중간 컨펌을 받기 위해 다시 김상무를 찾아 제안서를 보고했다. 김상무: (제안서를 살펴본 후) 박과장, 브랜드 콘셉트를 대중적인 느낌으로 발전시키자고 했는데, 이 부분을 전체적으로 바꾸어야 할 것 같아. 결국 이 브랜드가 궁극적으로 지향하는 바는 프리미엄이거든. 박과장: (무척 당황하여) 상무님, 제가 지난주에 초안을 가져왔을 때는 괜찮다고 해주셨던 부분이지 않습니까? 김상무: 내가 그랬었나? 내가 그 때 당시에는 밀레니얼 세대를 타깃으로 한다는 것에 너무 집중을 했던 것 같네. 방금 말해줬던 부분만 바꾸면 될 것 같으니 조금만 더 고생해주게.김상무의 피드백은 그리 간단한 것이 아니었다. 브랜드의 콘셉트를 바꾸어야 하니 그에 따라 구상한 마케팅 전략들을 모두 수정해야하는 것이었기 때문이다. 결국 박과장은 남은 일주일 동안 새벽까지 야근을 하며 보고서 전면 수정에 들어갔다. 비단 이 회사에만 국한된 사례가 아니라고 생각한다. 대부분의 회사에서 크고 작은 커뮤니케이션 오류가 발생한다. 커뮤니케이션 오류는 누구에게도 득이 되지 않으며 최상의 효율을 추구해야하는 회사에서 같은 일을 여러 번 반복하게 하여 일의 효율성을 저하시킨다. 상사가 자신이 한 말을 정확히 기억하지 못한 채 자신의 지시를 스스로 번복하고 신뢰를 잃고 시간을 잃는 게임을 하지 않도록 하자.  이면지 소통끝으로 필자가 차장 시절부터 직원들과 소통할 때 했던 방법을 하나 소개하고자 한다. 필자는 직원과 미팅을 할 때, 특히 1대1 미팅을 할 때면 늘 이면지를 활용했다. 이면지에 서로가 했던 주요 표현이나 매출 목표와 같은 것을 편하게 적었다. 물론 기록은 주로 필자가 했지만 매출에 대한 서로의 생각을 알아보기 위해 성장곡선도 같이 그려보고 숫자도 많이 썼다.   미팅이 끝나면 이면지는 직원이 가지고 갔다. 협의 및 합의된 ‘우리의 생각’이 이면지에 남겨졌다. 필자의 지시도 미팅 시간동안 모두 기록되었으니 기억에 단차는 발생하지 않았다. 직원도 당연히 그 이면지에 자신의 생각을 적을 수 있다.  그런데 보통의 미팅은 어떠한가? 일반적으로 상사와 직원이 미팅을 하면 상사가 구두로 지시하게 된다. 그리고 그것을 받아 적고는 나간다. 그런데 제대로 이해하지 못한 경우는 어떻게 될 것인가? 경험이 적은 직원들이 쉽게 이해하지 못하는 어려운 말로 전달된 경우는 어떻게 되는가?  지금도 ‘정확히 소통되지 못한 지시’는 상사와 직원 사이에서 갈 길을 몰라 방황하고 있다. 한 입으로 두말하기 있기 없기?     

 신라호텔 발레파킹 부스 앞으로 노란색 포르쉐 911 한 대가 들어옵니다. 누가 튜닝의 최고봉은 옆자리 튜닝이라고 했던가요, 균형 잡히고 보기 좋은 외모의 커플이 키를 맡기고 로비로 향하는 사이 사람들은 순간 911에게 주었던 시선을 거두어들이기 바쁩니다.  방금 전 들어온 911은 997모델입니다. 포르쉐는 모델명 뒤에 코드네임을 붙이는데 2019년부터 양산한 8세대 911의 코드네임은 992입니다. 조금 전에 우리가 본 997모델은 2004년부터 생산됐으니 만약 2004년형 모델이라면 무려 16년이나 된 차네요.  16년이나 된 차에게 우리가 시선을 빼앗기는 이유는 무엇일까요? 5세대 모델인 996은 1997년에 출시됐으니 25년이 다 되어 가는데, 5세대 911을 타는 사람들에게 클래식 자동차 마니아라는 근사한 타이틀을 붙여 주는 이유는 무엇일까요?  정답은 독일차라서 그렇습니다. 너무 황당한 대답인가요? 하지만 1927년 GM 사장 앨프레드 슬로언의 ‘고의적 진부화(planned obsolescence)’ 전략이 GM의 성공과 동시에 오늘날 미국차의 위상(이 글을 읽고 있는 여러분이 생각하는 바로 그 독일차에 대한 미국차의 위상)을 만들었다는 점을 생각해 보면 제 말이 맞다는 생각이 들 것입니다. 효과적인 마케팅 전략‘obsolescence’는 ‘스러져감’ ‘없어져 가고 있음’ ‘기관 따위의 폐퇴나 위축’을 뜻하는 단어입니다. 여기에 계획적이라는 ‘planned’가 붙어 ‘planned obsoles cence’는 고의적으로 또는 계획적으로 진부하게 만들었다는 뜻이 됩니다.  이 말은 1954년 산업 디자이너 브룩스 스티븐슨이 미니애폴리스에서 열린 광고인들의 모임에서 발표하고 대중에게 알려졌습니다. 하지만 이 용어를 사용하지만 않았을 뿐, 사실상 GM의 사장이었던 앨프리드 슬로언이 이 개념을 마케팅적으로 적극 활용한 인물입니다.  슬로언은 이 개념을 다음과 같이 설명했습니다. “신형차 모델의 변화는 소비자들이 기존 모델에 불만을 느낄 수 있게끔 진기하고 매력적으로 이루어져야 한다. 파리 패션업체들의 법칙이 자동차 산업에도 적용돼야 한다.”   <포르쉐> 슬로언은 1927년 아트 앤 컬러(Art and Color) 라는 부서를 만들고 새로운 모델을 끊임없이 내놓아 소비자들이 기존 제품에 계속 질리게 만들어야 한다고 주장했습니다. 여기에 더불어 자동차의 등급을 만들어 더 상위 클래스의 자동차를 갖고 싶게 하고 PPL에서 보여지는 이미지를 통해 새로운 자동차를 구입하도록 부추겼습니다.  자동차 수명이 다하거나 문제가 있는 것이 아닌데도 신모델을 구입하도록 기존 모델을 고의적으로 진부하게 만들어 버리는 전략 덕택에 1934년 미국인의 평균 자동차 보유 기간은 5년에서 1950년대 후반에는 2년으로 짧아졌습니다. 서로 다른 이름을 가진 자동차도 셀 수 없을 정도로 많아졌습니다.  고의적 진부화는 미국 자동차의 시장 점유율을 올렸지만 동시에 미국 자동차 디자인의 아이덴티티도 사라지게 만들었습니다. 포르쉐 911이나 BMW 3시리즈는 최초 모델부터 현재 모델까지 한 줄로 세워 놓고 보면 미묘한 디자인의 변화가 사람들 기분을 좋게 만듭니다. 특히 BMW는 같은 코드네임을 쓰는 한 세대 모델이 끝날 즈음엔 모든 기술적 문제점들이 거의 완벽하게 개선된 자동차가 나옵니다. 새로운 모델은 외관에서만이 아니라 기술적으로 진일보한 모델이 출시되는 것입니다. 새로운 트렌드 등장고의적 진부화는 산업군을 막론하고 제품의 수명을 줄여 소비를 촉진하게 만들고 공장이 돌아가게 하며 현대 경제 발전에 큰 몫을 담당해 왔습니다. 물론 패션 산업에서의 고의적 진부화는 그 기법이 훨씬 다양하고 소비자에게 각인시키는 방법도 다채로울 뿐만 아니라 오랜 시간 우리 머릿속에 깊숙이 침투해 있는 개념입니다.  ‘유행이 지나서 입기 힘들다’ 혹은 ‘신제품 출시’라는 문구가 우리를 설레게 하는 것은 패션에 대한 우리의 태도가 패션업계가 만들어 온 고의적 진부화에 우리가 얼마나 많이 노출되었는지 보여주는 예입니다.  이에 반해 브랜드의 디자인 원형을 유지하는 것이 얼마나 비즈니스를 쉽고 강력하게 만드는지도 알 수 있습니다. 버버리의 체크, 메킨토시의 트렌치코트, 루이스레더의 라이트닝 재킷 등은 고의적 진부화와는 거리가 머니까요.  어쩌면 몇 년 전부터 패션업계의 트렌드로 등장한 ‘지속가능성’이라는 키워드도 고의적 진부화에 더 이상 매력을 느끼지 않는 소비자들로부터 추출된 키워드라는 생각이 듭니다.​ 

 SNS상에서 관계를 맺고 소통하고 아이덴티티를 쌓아가는 지금, 이미 우리는 어느 정도 언컨택트 시대에 돌입했음을 시사합니다. 코로나19로 언컨택트 사회로의 가속화가 이루어지고 있는 가운데 대두되는 것이 재택근무와 근로시간 단축이라는 주제입니다.  재택근무나 근로시간 단축은 공간적인 측면에서 볼 때 꼭 특정한 장소에 모여서 근무하는 것이 효율적인가 하는 의문을 제기합니다.  능력위주사회로의 가속화2005년 뮬렌웨그가 창업한 오토매틱은 2020년 5월 기준으로 1,177명의 직원이 70여 개국에서 일하고 있으며 물리적 공간이 필요하지 않다는 기업정신에 따라 모든 사람이 원격근무의 형태로 일하고 있습니다. 심지어 본사 사무실조차도 없습니다.  오토매틱의 대표 소프트웨어는 워드프레스(wordpress)입니다. 현재 전세계 사이트의 3분의1이 워드프레스로 만들어져 있고 워드프레스닷컴의 유료 모델, 플러그인과 테마 판매, 기업용 서비스, 배너 광고 등을 통해 수익을 올리고 있습니다.  직원 모두가 직무, 직함과 상관없이 각자가 원하는 장소(그곳이 워커힐 커피숍이든 몰디브의 해변가이든, 테헤란로의 공유 오피스이든)에서 일하고 그에 따른 모든 비용을 회사가 지불합니다.  심지어 직원들에게 홈오피스 구축을 위한 최고 사양의 노트북 등 장비와 한 명당 2,000달러의 비용을 지불하지만 물리적 공간을 유지하는데 들어가는 고정비에 비하면 아무것도 아닙니다. 회사원 모두를 리모트 환경에서 일하는 디지털 유목민으로 만들어버린 셈이지요.  재택근무와 자유로운 업무 환경을 제공함으로서 성공한 기업의 사례로 오토매틱의 예를 들었지만 원격근무의 보편화가 과연 몰디브에서 모히또 한잔하며 일할 수 있는 삶을 가져올까요?  재택근무와 근무시간 단축은 마치 주5일제가 처음 시작되었던 것처럼 더 많은 여가 시간과 레저 활동을 보장할 것처럼 보입니다. 하지만 현대의 샐러리맨들에게 물리적인 공간에 모여 일하는 시간이 줄어든다는 것은 끊임없이 공부하고 은퇴할 때까지 실력을 갈고 다듬어야 한다는 것을 의미합니다.  컨택트 시절의 샐러리맨들은 잘 모르고 있지만 사실 서로서로 동료의 혜택을 누립니다. 아이디어를 얻기도 하고 일을 부탁하기도 하고 상사는 부하직원에게 일을 떠넘기고 먼저 퇴근하기도 합니다.  이런 모양새는 지금은 나이와 직급을 앞세워 권위를 누리겠다는 것으로 보이겠지만 머지않아 돌아가고 싶은 향수와 낭만으로 남을 것입니다.  일을 대신해줄 사람은 없습니다. 지루한 회의를 통해 얻어지는 아이디어도 없습니다. 재택근무와 근무시간 단축은 오로지 자기 스스로 처리해야 할 업무와 책임만이 남는 회사를 만들고 샐러리맨의 경제활동은 진정한 능력위주사회(meritocracy)로의 이동을 가속화할 것입니다. 중간 관리자 이상의 직원이 갖추어야 할 인간 친화형 리더십과 조직관리 역량은 이제 필요 없어질 지도 모릅니다.  기업의 구성원으로서의 삶이 끝나고 독립적으로 실력을 발휘할 있는 인재가 되어야 하고 그 실력이 시대와 새로운 업무에 적합하도록 계속 다듬어야 하는 프리랜서로서의 역량만이 중요시 될 날이 올 것입니다. 　 평생직장이란 말은 이미 사라진지 오래 되었고 고용은 더욱 불안해 질지도 모르겠습니다.  창의성은 회의와 토론에서 일찍이 야후는 2013년에 재택근무를 폐지했고, 1990년 원격근무를 도입했던 IBM은 2017년 실적 부진과 업무 비효율을 이유로 “팀이 될 때 더 강력해지고 창의적으로 된다”며 원격근무를 폐지했습니다. 또 우리 삶을 바꿔버린 스티브 잡스는 이렇게 말한 바 있습니다.  “네트워크 시대에는 이메일과 채팅으로 아이디어를 개발할 수 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 그것은 미친 짓이다. 창의성은 즉흥적인 회의와 무작위로 이루어지는 토론에서 비롯된다. 당신이 누군가에게 다가가 어떤 업무를 하고 있는지 묻고 ‘와우’라는 반응을 보이는 순간 이미 새로운 아이디어들이 머릿속을 떠다니고 있을 것이다.”  언컨택트 시대의 라이프스타일이 컨택트와 맞바꾼 시간으로 취미를 갖고 여유를 부리고 인생이 한가로워 질 것이라는 기대는 헛된 바램입니다.  직업의 세분화가 고도화 되어버린 현대 사회는 개인이 모든 것을 독립적으로 의사결정하고 관련부서나 협력팀의 동료 없이 진행하기 어려운 것이 많습니다. 더욱이 모두가 프리랜서가 될 수 없고 독립적 기술을 보유하고 있지도 않습니다.  언컨택트로 물리적인 제약이 사라지고 더 많은 사람과 비대면으로 만나고 더 많은 비즈니스 기회를 제공하는 것은 사실입니다. 하지만 일하는 방식이 언컨택트로 바뀌어 버리면 우리는 끊임없이 스스로를 착취하며 살아야 하는 삶을 살게 될 것입니다. 오피스 프리는 결코 우리 삶을 자유롭게 하지 못할 것입니다.  

 욕망, 모든 감정에 숨겨 있는 동반자 욕망이란 통제의 대상이 아닌 인간의 본질 그 자체다.  욕망은 자신의 의식을 동반하는 충동이다. 충동은 자신의 이익을 유지하는 한에서 인간의 본질 자체다. 이 욕망은 독립적으로 존재하는 것이 아니라 타인과의 관계를 맺고 있다. 흔히 우리는 인간의 사고와 행동의 근원을 이성과 감정으로 나눕니다. 그에 따라 인과관계를 설명하려 합니다.  논리적으로 추론이 가능한 경우에는 숫자와 통계, 시간과 거리로 표현되는 속도의 도움을 받아 이성적으로 세상을 설명하고 마치 모든 것이 이성의 법칙에 따라 움직이는 것처럼 말합니다. 이성은 머리의 지배를 받고 한 치의 흐트러짐이 없으며 맞거나 틀리거나만 존재 할 뿐 그 사이는 없습니다.  그렇게 만들어진 세상은 12시간 내 지구 반대편에 가 있을 수 있고, 태어나서 죽을 때까지 모든 중요한 순간을 사진과 비디오로 남길 수 있습니다. 인간을 기아와 질병, 고통과 불편으로 부터 구원해 주는 것처럼 보입니다.  쓰레기로 변해가는 지구를 떠나 새 터전을 마련하기 위해 끊임없이 우주를 향해 무언가를 쏘아 올리고 동물을 복제하고 인간의 뇌를 리버스 엔지니어링 해 머지 않아 나와 똑같은 인간을 마주 할 수 있을 것 같습니다. 이성은 실로 위대합니다.  욕망을 넘어 사랑하다인간이 동물과 구별되어야 한다면 인간은 본질로서 모든 원초적 욕구와 욕망에도 개개인의 자유로움이 있어야 합니다. 이 과정을 찾고 물으며 살아가는 동안 삶의 의미를 찾아 평생 헤매는 것도 이성의 역할이지요.  이성은 인간답게 살아 갈 수 있는 토대를 마련했고 중세 암흑기 때 빛을 드리웠습니다. 이것이 많은 철학자들이 인간의 이성에서 비롯해 윤리학을 시작한 이유입니다. 하지만 인간이라는 마부가 이끄는 말은 이성만 있는 것은 아닙니다. 이성이라는 말과 욕망이라는 말 두 마리의 고삐를 쥐고 있고, 이것을 조화롭게 이끌 때 비로소 스스로 긍정하고 자신의 내면을 보다 잘 이해하게 됩니다.  스피노자가 다른 철학자들과 명백히 다른 점이 있다면 욕망을 있는 그대로 받아들이는 것을 넘어서 그것을 사랑한데 있습니다. 스피노자는 욕망을 긍정했고 욕망에 따라 행동하는 모든 감정을 심지어 인간 본질이라고 까지 말합니다. 그래서 스피노자의 철학을 욕망의 윤리학, 긍정의 윤리학이라고 합니다. 또 그를 감정의 철학자라고 부릅니다.    충동구매의 경험누구나 충동적으로 물건을 샀던 경험이 있습니다. 매치스 패션에서 릭오웬스의 신제품을 구매한 뒤 다음 달 카드 값을 걱정하고 발렌시아가의 트리플에스를 가졌더니 이번에는 스피드러너가 가지고 싶습니다. 어느새 둘러보니 방안은 내가 구매한 물건들로 산을 이루고 있고 언제 이것들을 샀는지 내가 진정 원했던 물건인지 후회가 밀려오지만 쇼핑을 멈출 수는 없습니다.  어떤가요? 자신의 이야기를 하는 것 같다고 너무 괴로워하거나 자책하는 사람에게는 스피노자가 도움이 됩니다. 그는 욕망과 의지, 충동은 인간의 보편적인 정서이기 때문에 그것을 없애버리거나 훼손할 필요가 없다고 말합니다.  다만 우리가 알아야 할 것은 내가 진정 스피드러너와 트리플에스를 원했냐 하는 것입니다. 라캉은 인간은 타자의 욕망을 욕망한다는 아주 무서운 말을 남겼습니다.  내가 구매했던 물건들은 어쩌면 자신 내면의 욕망이 아니라 부모님이 친구들이 때로는 직장동료가 나아가 사회가 욕망하는 것을 욕망했을지도 모릅니다.  스스로의 행복 돌아보기스스로 자신이 언제 행복한지 들여다보지 않은 사람은 쉽게 타인의 욕망에 감염됩니다. 스피노자의 가르침은 그저 욕망을 있는 그대로 받아들이고 충동의 노예가 되어 하고 싶은대로 하라는 것이 아닙니다. 내면의 소리에 깊이 귀 기울이면 각자가 진정으로 욕망하는 것이 무엇인지 알게 됩니다.  무엇이 나를 열정적으로 만들고 환호하게 하고 부드럽게 감싸는 빛이 되어주는지 생각해 본다면 우리의 쇼핑은 훨씬 즐거운 행동이 될 것입니다. 자신의 내면의 욕망을 이해하고 그것에 따라 행동하는 것은 인간은 본질이며 살아있는 증거이고 삶의 활력입니다.  

 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 말은 ‘그레샴’의 법칙이라고도 불리는데 ‘그레샴’의 법칙의 어원은 16세기 영국의 금융업자이자 엘리자베스 여왕의 재정 고문관이었던 토머스 그레샴의 이름을 따서 붙여졌습니다.  이 말을 처음 들었을 때 쉽게 이해가 되지 않는 이유는 ‘구축한다’라는 표현 때문에 그렇습니다. 흔히 우리가 일반적으로 사용하는 ‘구축하다’는 말은 ‘이루다’, ‘체계 따위의 기초를 닦아 세우다’의 의미로 사용하는데 그대로 적용해 보면 ‘나쁜 돈이 좋은 돈을 이룬다?’, ‘나쁜 돈이 좋은 돈을 세운다?’라고 떠올려져서 도대체 이게 무슨 말인가 싶습니다.  ‘구축하다’라는 말의 두 번째 뜻을 보면 비로소 해석이 되는데 ‘어떤 세력 따위를 몰아서 쫓아내다’의 의미가 있습니다. 예를 들어 ‘중국 어선이 불법 조업을 하자 구축함을 파견했다’에서 구축함이 ‘구축하다’의 두 번째 의미로 쓰인 단어가 되겠습니다. 이런 경우엔 오히려 번역보다 영어 표현이 더 쉬울 때가 있습니다.   악화가 구축한 양화‘악화가 양화를 구축하다’는 영어 표현으로 ‘Bad money drives out good if their exchange rate is set by law’ 인데, 해석해보면 ‘교환비가 법으로 정해져 있을 때 나쁜 돈이 좋은 돈을 몰아내다’입니다.  돈을 처음 만들었을 때 사람들은 몹시 당황했을 것 같습니다. 금속으로 만든 주화를 가지고 쌀이나 옷이랑 바꾸라고 하니, 이게 그렇게 해도 되나 싶었겠죠. 그래서 초기의 화폐가 금이나 은으로 만들어졌나 봅니다. 사람들이 귀하다고 여기는 금이나 은으로 만들면 화폐의 가치에 의문은 품는 사람은 없었을 테니 말입니다.  가치 있는 광물로 화폐를 만든다면 이제부터는 화폐의 무게가 모두 똑같아야 합니다. 그래서 각국에서 쓰는 돈의 단위가 중량에서 기원하기도 합니다.  파운드는 고대 로마의 중량 단위인 폰두스에서 유래했고 1파운드는 0.454킬로그램입니다.  달러는 체코슬로바키아의 은화였던 탈러에서 유래했으며 당시 1달러의 무게는 27.5그램이고, 멕시코의 페소는 라틴어 중량을 뜻하는 ‘펜슘’, 우리의 조선시대 돈이었던 관과 은도 각각 3.75kg, 37.5g으로 역시 중량에서 그 어원이 왔습니다.  돈을 만들어서 유통하니 세상이 편해지기는 했는데 세상의 왕들은 항상 더 많은 돈을 갖고 싶어 합니다.  이익을 위해 돈을 더 만들다16세기 영국의 헨리 8세는 무리하게 지속했던 전쟁과 종교개혁, 여섯번의 결혼을 통해 국가의 재정을 심각하게 만들었고 왕은 재정을 충당하기 위해 가장 손쉬운 방법인 돈을 더 찍어내기로 했습니다.  당시 은화의 은 함량은 92.5퍼센트였는데 은 함량을 33퍼센트까지 낮추어서 발행한 겁니다. 은 함량을 줄인 화폐가 기존의 은화와 같은 가격에 교환되면 은화를 발행한 왕은 그 차액만큼 이익을 볼 것으로 생각했습니다. 하지만 사람들은 은 함량이 다른 주화를 쉽게 구별해 냈고 질 좋은 주화(양화)는 집에 고이 모셔두고 질 나쁜 주화(악화)만 사용했습니다.  결국 은 함량이 낮아지면 더 많은 주화를 만들 수 있을 뿐만 아니라 시중에 돈이 돌지 않으니 더 많은 통화를 유통하게 되고 결국 은의 부족과 인플레이션에 이르게 됩니다.   그레샴의 법칙으로 본 이월과 정상헨리 8세 사망 이후 엘리자베스 1세가 토머스 그레샴에게 나라에 은이 부족한 원인을 조사하게 했는데 그레샴이 여왕에게 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 답변을 했고 경제사에 명언으로 남게 되었습니다.  그런데 이 말은 그레샴이 처음 했던 표현은 아니라고 합니다. 그 보다 앞서 코페르니쿠스가 동유럽의 무질서한 화폐 제도를 지적하면서 비슷한 말을 했고 그런 이유로 동유럽에서는 그레샴의 법칙이라고 하지 않고 코페르니쿠스의 법칙이라고 부릅니다.  ‘이월이 정상을 구축한다’라는 말을 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 말에 빗대어 생각해 보면 별반 다르지 않다는 생각이 듭니다. 판매율은 물론 판매 예측을 잘못한 경우에도 낮아지지만, 의도적으로 물량을 많이 만들고 외형을 키우기 위해 낮게 설정 할 때도 있습니다. 판매율을 낮게 설정하면 시중에 유통되는 물량이 많아지고 판매 로스가 없어 외형은 커지지만 다음해에 재고가 남게 됩니다.  이렇게 비즈니스를 계속하다보면 쉽게 처분하기 힘든 수준으로 재고가 쌓이게 되고 심지어 재고 중에는 고어텍스와 폴라텍을 사용해서 만든 고기능성 제품도 속하게 됩니다.  신상품과 이월 상품을 비교할 때 디자인이라는 주관성을 배재하고 바라본다면 고어텍스 방수재킷은 비록 1년이 지나긴 했지만 같은 브랜드의 방수 재킷이라는 교환비가 성립합니다.  이런 제품들이 50%에서 많게는 70%까지 세일을 하면 소비자는 정상 제품을 사지 않고 이월 제품만 구매합니다. 결국 정상 제품의 판매율은 계속 낮아지고 재고가 정상 제품을 몰아내는 사태에 이르게 됩니다.  유통은 정상만으로는 판매가 힘들어져 재고와 정상 제품을 같이 취급하는 복합 매장과 같은 기이한 형태의 유통으로 변질 됩니다. 이미 우리가 경험하고 있는 일이며 현재 아웃도어 브랜드들이 심각하게 생각해 봐야 할 커다란 문제점 중 하나일 것입니다. ​ 

 지난 10월 4일 패션계의 유명한 디자이너 한 분의 부고 소식이 들려왔습니다. 패션에 관심이 없는 사람들도 한 번은 들어봤을 법한 그 분은 국내에는 향수로 더 유명해진 일본의 디자이너 ‘다카다 겐조’입니다.  고령의 나이와 코로나 합병증으로 유명을 달리한 그분의 소식에 늦었지만 삼가 고인의 명복을 빕니다. 소위 패션의 본고장이라고 하는 프랑스 파리에서 부티크를 시작한 다카다 겐조는 90년대에 그의 브랜드가 LVMH에 인수되면서 세계적인 브랜드로 거듭났습니다. ‘겐조’는 특유의 밝은 색감, 에스닉한 무드, 그리고 대표적으로 떠오르는 프린트 등으로 유명해졌습니다.  흔히 그를 설명하는 수식어 중에 가장 유명한 이야기는 최초로 파리에서 성공한 일본인 디자이너라는 것입니다. 그는 우리나라가 후진국의 틀을 벗어나지 못하고 있던 1965년에 파리로 홀로 떠나 1970년에 자신의 부티크를 열고 본격적으로 유럽의 패션계에 뛰어들게 됩니다.   일본의 기모노스타일의 옷들과 게이샤가 연상되는 화려한 자수 등을 접목한 새로운 스타일의 옷으로 인해 부티크를 오픈하자마자 파리의 떠오르는 디자이너로 급부상하게 됩니다. 그 후 남성복과 향수 분야에도 성공적으로 진출하여 유럽에서 성공한 동양의 대표적 디자이너가 됩니다.  동양을 대표하는 일본 문화겐조가 우리에게는 향수로 유명하지만 실은 ‘기모노 슬리브’라는 패션용어사전에도 등장하는 새로운 스타일의 유행을 만들어낸 선구자적 디자이너로 더 유명합니다.  세계적으로 유명한 일본 디자이너는 비단 ‘겐조’뿐만이 아닙니다. 아마도 한번쯤은 들어봤을 듯한 꼼데 가르송의 ‘레이 가와쿠보’나 국내에도 수많은 팬을 거느린 ‘이세이 미야케’나 ‘요지 야마모토’ 등도 있습니다. 그리고 그들의 많은 작품을 통해 일본의 전통의복들과 문화가 세계에 알려졌고 그것들은 동양의 신비라는 이미지로 포장되고 있습니다.  기모노가 동양의복의 대표로 알려진 계기가 겐조의 디자인에 의한 것임은 부인하기 어려워 보입니다. 한국 사람으로서 일본의 디자이너들에 의해 일본의 의복이나 문화들이 마치 동양의 대표적인 것으로 서양에 알려진다는 것은 그다지 기분 좋은 일은 아닙니다.  물론 우리나라의 문화들이 서양에 의해 평가받는 자체 또한 그다지 좋은 일은 아니지요. 하지만 우리가 하고 있는 패션이라는 것들이 서양에 의해 시작된 것이니만큼 그런 유명 디자이너들이 마치 동양을 대표하는 것처럼 받아들여지고 그들이 큰 영향을 행사하는 것이 부러운 것은 분명한 사실입니다.  도자기를 포장할 종이가 없어서 포장지로 사용했던 일본의 판화인 우키요에를 통해 알려진 일본회화로부터 반 고흐나 고갱, 그리고 모네 같은 유명화가들이 영향을 받은 것은 서양미술사에도 나오는 유명한 이야기입니다.  국력이 약하고 유교적 가치 때문에 타국과의 외교적 교섭을 소홀히 한 우리나라에 비해 중국과 일본은 오래전부터 동양을 대표하는 신비한 나라처럼 알려져 왔습니다. 그리고 그들의 문화들이 지금도 동양을 대표하는 것처럼 널리 퍼져있는 것은 무척이나 안타까운 일이 아닐 수 없습니다.  피터 워모 같은 완성품 전시회에 가 보면 매년 일본이나 중국의 알려지지 않은 브랜드들이 조금씩 늘어나는 것을 볼 수 있습니다. 당연히 한국의 브랜드들도 있지만 그들처럼 영역을 넓히고 있지는 못한 것 같습니다.  물론 우리 모두가 유럽이나 미국의 시장에 꼭 도전해야 하는 건 물론 아니지요. 저마다의 목적이 다 다르고 가는 길이 다르기 때문에 옳다 그르다 일방적으로 재단할 것은 분명 아니라고 봅니다. 하지만 국내의 좁은 시장규모를 생각해본다면 거창하게 세계화라고 말하지는 않더라도 큰 시장에 도전해보려는 생각 정도는 해보는 게 정상적인 사고의 흐름 아닐까 싶긴 합니다. 다만 유럽이나 미국시장보다는 중국시장 진출을 노리는 그간의 전략은 이제 국제정세의 변화 때문에 다소 어려워 져버렸습니다.  <겐조> 선구자들의 사례패션 이외에도 각종 문화들의 한류 바람에 대한 사례들이 예전보다는 엄청 많아졌습니다. 그것들을 공부해보면 예전처럼 불가능하고 무모한 도전으로만 보이지는 않습니다.  이미 오래전 실패로 끝나긴 했어도 맨 땅에 헤딩하는 식으로 도전했던 JYP의 ‘원더걸스’나 ‘임정희’의 사례들이 분명히 있긴 합니다. 하지만 ‘도전만으로 충분하다’며 도전했다 실패한 사실을 옹호할 수만은 없을 것 같습니다. 결국 비즈니스는 비즈니스이니까요. 그 후 ‘싸이’로부터 시작된 K-POP의 성공이 ‘BTS’나 ‘블랙핑크’까지 도달한 것들에 대한 성공사례도 있기는 합니다.  세상이 많이 바뀌었기 때문에 ‘겐조’처럼 맨땅에 헤딩하는 것부터 시작해서 도전하는 것이 전부라고 말하기는 어렵게 되어 버렸지요. 의도적으로 도전한 많은 브랜드들이 실패한 가운데 강제진출에 성공한 ‘무신사’의 사례도 분명 많은 걸 얘기해주고 있는 게 사실이니까요.  자신이 몸담고 있는 분야의 선구자들이 세계에서도 으뜸이 되어 유명해졌을 때 마치 그게 내가 한 것처럼 가슴이 뿌듯해지는 건 사람이라 어쩔 수 없을 것 같습니다. 요즘은 그걸 ‘국뽕’이라는 비아냥거리는 용어로 부르는 사람들도 있긴 하지만요. 하지만 후배들이 내가 간 길을 밟고 뒤따라온다면 그에 대한 보람도 어마어마하겠지요. 박세리 이후 그녀의 모습을 보고 성장한 골프선수들이 세계무대에서 활약할 때 우리가 그들을 ‘세리키즈’라는 이름으로 부르는 것처럼 말입니다.  맨 땅에 헤딩은 이제 그만‘왜 우리나라에는 겐조 같은 세계적인 디자이너가 없을까’라는 생각을 해 본 적이 있었습니다. 하지만 ‘겐조’가 파리로 무작정 떠나갔을 때처럼 ‘단기필마로 뛰어드는 디자이너들이 왜 없을까’라고 생각하기에는 이제 무리가 있어 보입니다. 이제 우리나라의 국력이나 국가의 힘도 충분히 커졌기 때문에 오히려 그런 사례가 생긴다면 도움을 주지 못한 것을 더 부끄럽게 생각해야 할 것 같습니다. 이 점을 고려한다면 이미 오래전부터 SFDF라는 패션디자인 펀드를 통해 가능성 있는 디자이너를 후원하는 삼성물산 패션부문의 제도는 좋은 예가 될 것 같습니다.  물론 아직까지 SFDF를 통해 누군가가 성공했다고 보기에는 조금 무리가 있긴 합니다. 그나마 조금이라도 알려진 사례는 오래전 ‘뮤지컬’이라는 노래를 부르고 최근 국내 예능방송에도 출연했던, 뉴욕패션시장에 ‘상아백’으로 유명한 임상아나 이미 삼성물산 브랜드가 되어버린 ‘준지’의 디자이너 ‘정욱준’ 정도가 아닐까요. 그렇지만 그들은 가장 장애가 되는 금전적인 부분의 도움을 받아서 초기의 어려움을 어느 정도는 해소했기에 지금의 성과가 나오고 있는 것이 아닌가 합니다.  겐조가 세계적인 브랜드가 된 것은 그의 창의력을 인정하지 않을 수는 없으나 LVMH라는 배경의 커다란 힘을 무시할 수 없는 것과 유사하다고 생각할 수 있지 않을까요? 그렇게 개인의 창의력과 자본의 도움이 계속된다면 우리의 후배들이 학교에서 ‘기모노 슬리브’를 배우면서 놀라는 일은 없어지지 않을까 생각해 봅니다.  물론 열심히 한다고 모두가 ‘손흥민’ 같은 선수가 되지는 못하겠지요. 하지만 그 선배처럼 되기 위해 지금도 수많은 선수들이 노력하는 것처럼, 그리고 그의 길을 보면서 내가 가야할 길을 되새겨보는 것처럼 패션에도 수많은 ‘BTS’나 ‘봉준호’가 곧 생겨날 것이라고 믿고 싶습니다.    ​ 

 지난해 겨울, 그러니까 2019년이지요. 막 코로나가 중국에서 시작되었을 즈음, 국내에서 개봉한 영화가 있었습니다. ‘포드 V 페라리’라는 영화가 바로 그것인데요. 아마 지금도 많은 분들이 기억할 것 같습니다.  그동안 자동차가 소재가 되어 나온 영화는 꽤나 많았었지요. 두 라이벌의 대결을 그린 ‘러쉬’, 그리고 어렸을 적 만화로 처음 접했던 그 유명한 ‘이니셜 D’, 자동차가 소재는 아니었지만 액션의 주요 소재로 사용된 ‘FAST & FURIOUS’나 ‘데스 레이싱’ 등이 최근에 나온 유명한 영화들입니다.  물론 ‘포드 V 페라리’에서도 자동차 경주가 등장하기는 하지만 거기서 누가 우승하느냐가 주된 내용은 아니었지요. 포드라는 자동차회사는 어렸을 적 학교에서 배운 것처럼 자동화라는 것을 처음 시작한 곳입니다. 페라리는 음, 뭐랄까, 차를 좋아하는 사람들이라면 언젠가는 한번 몰아보고 싶은, 우리가 몸담고 있는 패션으로 치면 명품이라 불리는 그런 종류라고 할까요. 포드와 페라리는 너무나 극과 극인 브랜드인 것이지요. 그래서 영화를 보기 전에는 도대체 무슨 내용일까 궁금해질 수밖에 없을 것 같습니다.  포드 V 페라리잘 알다시피 포드는 미국의 대표적인 자동차이고 페라리는 이태리의 자동차입니다. 미국 자동차하면 우리에게 떠오르는 이미지는 무엇일까요. 좀 덩치가 크고 무겁고…. 뭐 그런 거 아닌가요? 픽업이 대세인 미국땅에서는 모르겠지만 ‘내가 돈 벌어서 저걸 꼭 사야지’와 같은 느낌은 아닌 거 같습니다. 포드의 경영진들도 이런 분위기를 알고 있었는지 젊은이들에게서 자꾸 멀어지는 자사 판매를 올리기 위해 페라리를 인수하려고 하죠. 이 즈음에서 우리에게도 잘 알려진 익숙한 인물이 영화에 등장합니다. 마케팅 담당으로 나오는 ‘리 아이아코카’가 바로 그 인물입니다.  페라리의 주인이었던 엔조 페라리와의 의견충돌로 인수를 실패하고 포드는 그 당시 세계에서 가장 유명했던 르망 24라는 자동차경주에 출전해서 페라리를 눌러버리려고 합니다. 포드사의 오너인 헨리포드 2세는 미국인 최초로 1959년에 르망을 제패한 캐롤 셸비에게 도움을 요청합니다. 셸비는 심장질환으로 레이싱을 은퇴하고 셰비 아메리칸이라는 튜닝회사를 운영하고 있었기 때문에 자신이 레이싱을 하지 않고 켄 마일즈라는 레이서를 포드사에 소개합니다.  이때부터는 우리에게 익숙한 이야기들이 계속 등장합니다. 포드의 경영진은 페라리를 이기려 하기보다는 자신들의 말을 듣지 않고 제멋대로인 캔 마일즈를 대회에 출전시키지 않으려고 합니다. 더 이상 자세하게 영화이야기를 하면 스포가 될 수 있어서 영화줄거리는 이정도로 끝내겠습니다.    50년 후 지금의 그들은?이 영화의 배경은 1960년대입니다. 그 후로 50년이 훨씬 더 지났지만 지금의 포드와 페라리는 어떨까요. 포드는 페라리를 넘어섰나요? 아니면 유사한 이미지에라도 도달했나요?  남자들이 집안을 말아먹는 3대 취미가 있다고들 합니다. 자동차, 시계, 오디오가 바로 그것인데요. 이 중에서 오디오는 말 그대로 취미라 할 수 있지만 자동차나 시계는 취미라기보다는 생활필수품이 되어버린 지 오래지요. 물론 지금은 휴대폰으로 시간을 보기 때문에 시계도 안차는 사람이 많긴 하지요. 하지만 자동차는 점점 더 남자만이 아닌 가족들의 필수품이 되었습니다. 충분한 여유가 주어진다면 차를 바꿀 때 ‘포드’나 ‘미국차’로 선택하려는 사람이 얼마나 있을까요. 국내 대부분의 운전자들이라면 머리속에 들어있는 브랜드는 독일차 또는 유럽의 차들이 아닐까요.  영화는 영화일 뿐 사실과 다른 점이 많다는 것을 감안하더라도 흔히 말하는 ‘포디즘’ 그리고 컨베이어벨트로 대표되는 대량생산 시스템의 대명사인 ‘포드’와 장인정신으로 승부하는 ‘페라리’를 마치 적군처럼 등장시킨 이 영화는, 누가 레이싱에서 우승했느냐 보다는 등장하는 사람들의 드라마가 더욱 극적으로 표현된 영화였습니다.  결승선에 도착했지만 우승을 뺏긴 켄 마일즈를 보며 경의를 표하는 ‘엔초 페라리’의 모습은 자기편임에도 불구하고 온갖 방해를 하는 포드의 경영진과 극명한 대비를 이룹니다. 지금의 포드와 페라리의 명성이 어떻게 시작되고 어느 지점에서 달라졌는가를 극적으로 표현하는 장치입니다.  실제로 1966년 르망에 엔초 페라리는 직접 참관하지는 않았다고 합니다. 영화적인 허구인 셈이죠. 헨리포드 2세 역시 영화에서처럼 멍청하고 무능한 경영자는 아니었습니다. 서브프라임 모기지 사태로 미국의 자동차회사들이 휘청거리고 파산하거나 타 회사에 합병당할 때에도 포드사는 마치 기다렸듯이 브랜드를 정리하고 위기를 기회삼아 금융위기가 끝나가던 2010년에는 최대의 이익을 거두기도 합니다.    당신은 어느 길을 가고 있습니까?두 회사는 가는 길 자체가 근본적으로 다른 회사라서 영화적으로 해석된 이야기만 가지고 누가 옳다 그르다를 논할 필요는 없습니다. 다만 포드가 1966년부터 르망에서 우승한 것은 역사적 사실이니까 그 후 두 브랜드의 이미지가 어떠한가를 생각해볼 수는 있을 것 같습니다. 지금도 케이블에서 방영하는 CSI 같은 미드를 보면 포드는 미국의 경찰들이 타는 차량으로 많이 등장합니다. 그에 반해 페라리는 미드나 할리우드 영화에서도 아주 돈이 많은, 또는 주인공들의 로망이 되는 차량으로 등장을 하곤 합니다. 지금은 옷이나 가방을 자신의 형편에 맞춰 사고 있지만 언젠가는 꼭 사고 싶은 것이 ‘에르메스’나 ‘샤넬’인 것과 다른 점이 있나요. 모든 브랜드가 ‘에르메스’가 가는 길을 갈 수는 없습니다. 하지만 적어도 회사에 하나정도는 일반 소비자들의 로망이 되는 브랜드가 있다면 정상적인 상황 뿐 아니라 올해 같은 경영위기가 닥쳤을 때에도 직원들이 자부심을 가질 수 있을 것 같습니다.  유명 블로거 H씨는 이 영화를 보고 이런 글을 썼습니다. ‘드라이버의 명예 따위는 안중에도 없는 헨리포드 2세와 자신의 팀을 박살내버린 켄 마일즈에게 경의를 표한는 엔초 페라리. 이런 경영진의 차이가 지금의 포드와 페라리를 만들었다. 이 영화의 진정한 승자는 엔초 페라리가 아닐까?’ 그러면서 또 이렇게 얘기합니다. ‘헤리티지는 프라이드와 그 프라이드에 대한 리스펙트로부터 시작된다.’ 우리들의 회사는 어떤 모습입니까? 아마 대부분의 회사는 페라리처럼 되고 싶긴 하지만 지금 포드의 길을 가려고 하지 않나요? 그렇다면 포드가 금융위기를 극복하고 살아남을 수 있게 한  정책을 알고는 있을까요? 옳다 그르다 이전에 가야할 길을 정확히 정해놓고 그 길로 명확히 가고 있나요? 자존심 때문에 켄 마일즈를 뭉개버린 영화의 포드 부회장 같은 일을 하고 있지는 않은지 한번쯤 생각해 보았으면 합니다.  집콕으로 나가지 못하는 요즘, 이제 영화관에서도 내려왔고 블루레이도 발매가 되었으니 집에서 조용히 이 영화를 보면서 우리 회사에 대해서 한번쯤 생각해보는 시간들을 가지는 것도 좋지 않을까 합니다(영화적으로도 매우 재미있습니다).​ 

 코로나로 집콕을 하고, 길었던 장마와 몇 번의 태풍이 지나가니 이제 아침 저녁으로는 쌀쌀함이 느껴지는 가을이 와버렸습니다. 각 백화점과 가두점 역시 어느새 가을 옷들이 진열되고 있습니다. 지나다니는 사람들 차림새도 달라졌습니다. 미처 모르는 사이에 어느덧 또 한 번의 계절이 바뀌었습니다.  과연 누가 이런 것을 살까?각 브랜드들은 코로나를 모르던 시절에 만들어진 2020년 트렌드에 따라 미리 기획했던 20FW 제품들을 이제 각 시장에 내놓고 있습니다. 그래서인지 출시된 제품들은 아무 일 없던 작년에 비해 그다지 달라진 것이 없어 보입니다.  물론 터무니없는 가격으로 비판을 받고 있는 루이비통의 페이스쉴드 같은 제품이 있기도 합니다(아시는 것처럼 비말 차단 효과는 기대하기 어렵다고 합니다). 아직 시장에 본격적으로 나온 제품이 아니라서 뭐라 말하기는 어렵지만 적어도 관심을 끌 수는 있을 것 같습니다. 발렌시아가에서 예전에 출시한 이케아 쇼핑백 같은 것들도 가성비만 따져서는 말하기가 어려운 제품이지만, 오히려 이런 아이디어를 냈다는 사실이 더 대단해 보이긴 합니다.  아직은 전 세계적으로 명품에 대한 수요가 살아 있기 때문에 과연 이런 것을 누가 사겠느냐 하는 걱정은 쓸데없는 것 같습니다. 본격적으로 국내에도 유통이 된다면 바로 우리 근처에서도 그 아무짝에도 쓸모없을 것 같은 페이스쉴드로 얼굴을 가리거나 모자처럼 쓰고 다니는 사람들이 있을 것 같습니다.  아이폰과 갤럭시가 본격적으로 출고되던 몇 년 전, 국내 브랜드들의 관심 중 하나는 스마트폰에서 나오는 전자기파 차단을 응용해서 제품을 만드는 것이었습니다. 실제 많은 브랜드들이  관련 제품을 생산하고 마케팅에 사용했었습니다. 하지만 기억하다시피 유의미한 결과를 낸 브랜드는 없었고 상품적으로 성공한 브랜드도 없었습니다.  아마도 이처럼 대부분의 회사들이나 브랜드들은 루이비통의 페이스쉴드 같은 제품들을 생각하고 있을 것 같습니다. 가까운 미래의 경기상황이나 경제지표들도 좋지 않을 것임을 모르는 사람은 없을 거구요. 그렇다면 당연히 미래에 대비를 해야겠다고 생각들은 하겠지만 쉬운 일은 아니지요.  감염병이라는 특성상 직접적으로 연상되는 제품을 만들어서 그 자체로 수익을 올리는 일은 생각보다 어렵습니다. 만약 국내 어떤 브랜드가 루이비통의 페이스쉴드 같은 제품을 만들어서 출시한다면, 국내 여론의 특성상 의료효과도 없는 제품을 지금과 같은 위기상황을 이용해 만들어 판매한다는 식의 온갖 욕설과 비난을 들어야 할지 모릅니다. 물론 그런 비난 없이 무사히 제품을 시장에 선보인들 성공하기는 어렵겠죠(루이비통은 아직 출시 전이라 미래가 어떨지는 잘 모르겠습니다만).  ZARA나 H&M이 만들었다면?명품 브랜드들은 일반 사람들이 가지고 있는 명품에 대한 환상을 잘 파악하고 있으니 그런 말도 안 되는 제품도 출시할 수 있는 자신감이 있는 것이 아닌가라는 생각도 듭니다. 그렇다고 이제 와서 국내 브랜드들이 그런 포지션으로 옮기는 작업을 할 수는 없겠지요.  루이비통 페이스쉴드와 같은 제품을 만약 ZARA나 H&M이 냈다면 어떤 반응이 일어났을까 하는 생각도 해봤습니다. 아마 그냥 그러려니 하지 않았을까요? 어차피 가격도 명품 브랜드처럼 비싸지도 않았을 거고, 굳이 페이스쉴드로 쓰기 부담스러우면 햇빛 가리는 썬캡 용도로 써도 상관없고, 다른 사람들도 그다지 관심 갖지 않을 것 같고. 예전 발렌시아가에서 몇 가지 쇼핑백이 제품으로 출시됐을 때 사람들의 반응은 당연히 좋지 못했습니다. ‘과연 사는 사람이 있을까’ ‘발렌시아가가 발렌시아가 했네’ 등처럼 말입니다. 그런데 국내 트렌드세터 중에도 그 쇼핑백을 구매해서 가지고 다니시는 분도 계시더군요. 패션은 일반적인 사고로 재단하기는 어려워 보입니다. 물론 그렇다고 그런 제품들을 국내 브랜드들도 만들어 보자는 것은 당연히 아닙니다. 표에서 보는 것처럼 올해 한국 경제성장율 전망은 다행스럽게도 6월보다는 조금 나아질 것으로 예상되고 있고, 내년도 성장율 예상은 정상적인 수치를 보이고 있긴 합니다. 하지만 코로나가 종식이 되질 않거나 또 다른 위기가 닥치면 그야말로 예상에 그치게 되겠지요. 패션관계자들은 아시겠지만 2020년 초 또는 2019년에 예상했던 올 가을겨울 트렌드와 현재의 양상은 어떻습니까? 과거 예상과는 달리 지금의 상황은 전혀 정상적이지 않습니다. 그렇다면 현재 가장 사회적인 트렌드는 무엇일까요? 아마도 ‘언택트’가 아닐까 합니다.  지금, 디지털로 전환해야 할 마지막 기회모든 전문가들이 예상하고 있듯이 포스트 코로나 시대는 아무리 애를 써도 예전으로 돌아가지는 못한다고 합니다. 이미 국내의 모든 상황은 ‘언택트’ 시대가 되었습니다. ‘집콕’이나 ‘재택근무’ 그리고 ‘비대면 수업’ ‘온라인 쇼핑’ 등이 현재를 설명하고 있습니다. 이런 것들이 모두 사라지고 예전의 시대로 돌아가기는 어려워 보입니다.  어차피 4차 산업혁명의 시대로 들어가고 있는 것을 피할 수 없다고 한다면, 그리고 시대가 바뀌는 것에 적응해야 한다면 모든 프로세스를 ‘디지털로 전환’해야 한다는 것은 절대적일 것입니다.  ‘마스크’를 패션 아이템화하거나 ‘페이스쉴드’를 만든다거나 하는, 코로나시대의 아이템을 개발해야 한다는 것에 너무 경도되다보면 보다 근본적이고 장기적인 것들을 놓쳐버려 다가오는 2021년에도 또 다른 어려움을 겪게 되지 않을까 걱정스럽습니다. 그렇다고 지금까지 오프라인 중심이던 시스템을 갑자기 온라인으로 바꾸는 것 또한 쉽지는 않겠지요. 꼭 쇼핑형태만이 아니더라도 각 브랜드마다 연구만 해놓고 현실에 적용시키지 못한 것들을 이제는 쓰지 않으면 안 될 시기가 왔습니다. ‘3D-디자인’이나 ‘증강현실’ 또는 ‘디지털 패션쇼’ 등….  인텔의 전략관계부사장인 산드라 로페즈(Sandra E. Lopez)는 ‘The business of fashion’과의 대화에서 이렇게 말했다고 합니다. “기본적으로, 패션 업계에서 제가 보기 시작한 것은 기술이 소통의 일부이며, 패션 생태계 모든 측면에 영향을 미친다는 것입니다(Fundamentally, what I’m starting to see in the fashion industry is that technology is part of the conversation and it affects all aspects of the fashion ecosystem).” 비록 자의에 의해서 시작된 것은 아닐지라도 ‘언택트’ 시대로의 변화는 결국 패션도 4차 산업혁명과 가까워져야만 한다는 신호라는 것입니다. 지금이야말로 여러분의 마지막 기회일 수 있습니다.​ 

 끝날 듯 말 듯 하던 ‘코로나’가 좀처럼 끝나질 않고 그 위세가 더욱 세지고 있습니다. 정부가 경계 2단계를 취한지 오래 되지도 않았는데 일부에서는 3단계 조치를 취해 더 이상 퍼지는 것을 빨리 잡아야 하는 것 아니냐 라는 얘기까지 나오고 있습니다. 하지만 3단계 조치를 취하면 그야말로 간신히 부여잡고 있는 경제의 끝자락마저 폭망하게 되는 정책이라 쉽게 얘기해서는 절대 안 된다고 봅니다.  3단계에 준하는 셧다운 정책을 편 미국의 모습을 보면 미국보다 체급이 작은 우리나라의 자영업이나 영세 소기업들은 다시 살아나기 어려울 정도가 될는지도 모릅니다.  나에게 직접 닥치지 않았다고 사람들이 말을 너무 쉽게 하는 경향이 있습니다. 단순히 경제적인 문제뿐만 아니라 목숨이 달려있는데도 좀 더 깊이 있게 생각하지 않는 모습을 보면 세상이 너무 쉽게 돌아간다고 생각하는 것 같습니다.  그나마 우리나라는 다른 나라에 비해 방역시스템이 비교적 잘 작동해서 이 정도이지 다른 나라가 실행했던 것들(예를 들면 유럽의 셧다운같은 제도)을 우리나라도 실행했다면 이미 우리나라 경제는 절단났을 것입니다. 이 시간에도 계속 안전문자가 오는 것을 보니 점점 더 상황은 심각해지고 있습니다.  정치적 견해가 조금 다르다고 해서 이런 위기상황도 남의 일처럼 생각하는 사람들을 보면 예사롭지가 않습니다. 국내의 경제 성장률이 다른 나라에 비해 낮지 않아도 마이너스 성장이 예상된다고 하니, 이런 위기를 빨리 떨치고 정상적인 상황이 되기를 더욱 간절히 바래봅니다.  현재의 경영시스템을 재점검해야아시는 것처럼 이제 곧 내년 경영계획을 세워야 합니다. 하지만  지금 같은 상황이라면 내년을 예측할 수 있을까요? 숫자를 예측하는 것도 쉽지 않지만 발생할 변수를 모두 감안하는 것도 불가능할 것 같습니다. 발생할 수 있는 변수를 생각해내야 그에 따른 대책수립도 가능할 텐데 무슨 일이 벌어질지 또 무슨 외부변수가 생겨날지 지금으로서는 대비하기가 쉽지는 않겠지요. 그렇다고 내년 계획을 세우지 않을 수는 없을 테니 각 기업들의 난감함이 눈에 보이는 듯합니다.  언제나 그렇듯이 계획은 최악의 상황을 가정해야 하고 그에 따른 컨틴전시 플랜(contingency plan)도 세워야 한다면 지금이야말로 현재의 경영시스템을 재점검해야 할 중요한 시기가 아닌가 합니다. 예전 IMF나 이 후 서브프라임 모기지로 인한 금융위기 때도 그랬듯이 시간은 지나갈 것이고 위기도 비껴가겠지요. 그런 상황이 그저 빨리 지나가기만을 기다릴 것인지, 적극적으로 헤쳐 나갈 것인지는 선택의 문제 아니겠습니까. 물론 이미 다가와 있는 위기를 무시할 수도 없을 테고요.  각종 매스컴에 연일 보도되는 것처럼 코로나가 없어지지 않을 거라고 한다면 모든 경우의 수를 가정할 수밖에 없겠지요. 2021년에도 다시 코로나와 같은 위기가 올 것이라고 생각하고 올해 하지 못한, 그리고 해야만 했던 것들을 계획에 포함시켜야 하겠지요.  지금 바꾸지 않으면 생존할 수 없다는 각오로중세의 페스트나 1차 대전 시기의 스페인 독감도 지금은 역사책에나 남아있는 것처럼 지금의 코로나도 우리가 잘 헤쳐나간다면 추후에 우리 기억 속에나 남아있게 되지 않을까 하는 조금은 낙관적 생각도 해봅니다.  중국을 거쳐 동남아 위주로 재편되어있는 소싱 정책에 대한 재점검(심하면 국내로 유턴하는 것에 대한 고려까지)이나 오프라인 위주로 편성되어있는 유통망에 대한 것, 너무 크게 계절을 나누어 기획하는 기획시스템의 세밀한 분할이나 후속생산, 즉 QR에 대한 기획 생산 검토 등 해야 할 것들이 너무나도 많이 있습니다.  올 한해 아마도 모두들 뼈저리게 느낀 것들이라 지금이 이런 본래의 시스템을 고쳐야 할 적기라고 생각할 것입니다. 우리 모두 알고 있듯이 익숙한 것들을 고치는 것은, 반대하는 사람도 많고 지금은 예전처럼 무조건 시킬 수 있는 시대도 아니라 쉽지가 않습니다.  그렇지만 최근의 사태를 생각해보면 답은 나옵니다. 지금 바꾸지 않으면 살아남을 수 없다는 공감대가 이미 형성되어 있기 때문에 고칠 수 있는 것은 이번 기회에 모두 고치고 가야 할 때가 아닌가 합니다. 물론 그에 따른 성과가 당장 나타나지 않으니 기다리기 어렵겠지만 관행대로 해오던 과거의 시스템은 모두 다시 점검할 수 있는 기회가 아닐까 합니다.  오래 전의 스페인독감이 그랬던 것처럼 코로나가 갑자기 없어지고 정상적인 예전의 모습으로 돌아갈 수도 있겠지요. 하지만 최근의 모습을 보면 그 반대가 될 가능성이 훨씬 많아 보입니다. 아무튼 계획은 세워야 할 것이고 그렇다면 최악의 상황을 가정해야 하는데 길이 그리 많아 보이지는 않습니다.    준비한 것들을 시행하자전체 생산량을 어떻게 할 것인지는 브랜드마다 사정이 다르니까 뭐라 말하긴 어려우나 아마 대부분 총량 감소를 택하지 않을까 합니다. 그러나 지금처럼 생산의 유연성이 확보되지 않았을 때는 추후 생산이 쉽지 않을 것이므로 지나친 감소는 이득이 될 것 같지는 않습니다. 유연성 확보를 원부자재부터 시작해야 한다면 우리에게 익숙한 유럽의 공급선은 검토를 다시 해봐야 할 것 같습니다(진지하게 생각하는 사람은 없을 것 같지만, 아마도 내년에는 코로나가 없어질 거라 생각하겠지요).  문제는 원부자재이건 완제품이건 지금처럼 생산단가를 낮추는 것에만 포커스를 맞추면 (올해 같은 상황이 다시 발생한다면) 계속해서 뒤만 쫓아다니게 될 것이라는 점입니다. EBS의 비즈니스리뷰라는 프로그램에서 SPA 브랜드 ‘자라’에 대한 내용 중 이런 이야기가 있더군요. 자라의 원가를 낮추는 전략은 ‘예측보다 빠른 대응이 핵심’이라고.  자라나 유니클로가 세계적인 브랜드가 되고 있을 때 우리나라 대부분의 브랜드들은 그들의 성공전략을 따라하기 위해 수많은 노력을 했습니다. 그런데 아시다시피 대다수가 실패했지요. 아마도 급하지 않았기 때문이 아닐까 합니다. 너무도 많은 분석도 했을 것이고 벤치마킹을 위한 자료도 만들었을 텐데 그들의 핵심 포인트를 따라해야만 하는 당위성 같은 것까지 베낄 수는 없었을 것입니다.  이제는 준비한 것들을 사용할 때가 됐습니다. 그동안 만들어놓은 자료들, 그리고 때로는 컨설팅까지 받으며 준비해 놓은 것들을 이제는 써먹어야 하지 않겠습니까. 다행스럽게도 이제는 반대할 사람들도 별로 없을 것 같습니다. 그리고 우리가 익숙하게 해왔던 것들만 가지고는 우리가 세운 목표를 달성하기 어렵다는 것도 모두들 알고 있습니다. 지금이야말로 이론적으로 옳다고 생각해왔던 것들을 시행해볼 수 있는 전화위복의 시기가 아닐까 생각합니다. 부디 오랜 후에 지금의 2020년을 돌아볼 때, 우리들이 IMF 시절을 생각하는 것처럼 ‘그때 그런 시절이 있었지’라고 생각할 수 있도록 잘 대응하고 대비해서 이겨낼 수 있었으면 좋겠습니다. ​ 

 코로나는 전 세계 경제를 마비시킬 정도로 상당히 부정적인 영향을 미치고 있다. 패션 업계 또한 많은 기사에서 보듯이 그 여파가 상당하지만 성장세를 보이는 일부 업종들도 있다. 성장이 충분히 예상되어온 배달 서비스를 비롯해 대중교통을 대신할 수 있는 퍼스널 모빌리티(Personal Mobility) 즉, 자전거를 비롯한 개인용 운송수단 부문이 언택트 시대에서 호황을 누리고 있다. 패션 아이템 가운데도 상승세를 나타내는 업종이 있다. 바로 골프이다. 야외에서 적은 수의 사람들만이 움직이는 특성으로 감염의 우려가 상대적으로 낮아 다른 스포츠나 모임에 비해 선호되고 있으며, 해외 원정을 나갈 수가 없다보니 국내 시장으로 수요가 몰리고 있기 때문이다. 코로나로 인한 변화가 국내 골프 소비자들의 소비패턴까지도 바꿔 나가고 있는 요즘, 마침 골프 가방들을 디자인하면서 골프를 둘러싼 취향과 역사를 되돌아 볼 수 있었다. <영화‘토미스 아너’의 한 장면> 무겁고 긴 자루에 클럽을 담다골프의 기원은 500년 전으로 거슬러 올라간다. 네덜란드에서 시작된 하키 비슷한 놀이가 스코틀랜드에서 조직적으로 이루어진 게임으로 변형, 시작이 되었다고 한다. 그 척박한 땅과 풀만 가득한 언덕에서 다른 게임은 가능하지 않은 듯하다. 그저 막대기로 공을 치는 방식으로 당시 서민들의 주력 놀이가 되었다고 한다.  이후 1860년에는 스코틀랜드 최고의 골퍼를 정하기 위해 8명의 골퍼를 초청하는 디 오픈 챔피언십(세계 4대 메이저 대회 중 하나)이 시작돼 지금까지 이어지고 있다. 우승상금 같은 것은 없었고 우승상품으로 가죽 벨트가 증정됐다고 한다. 아아, 스코틀랜드여(이와 관련된 영화로 2016년도에 제작된 ‘Tommy’s Honour’라는 영화가 있다. 호흡이 느려 조금 지루할 수도 있지만 참 잘 만든 영화이다). 골프는 2차 세계대전 이후 전 세계로 급속하게 퍼져 나가면서 인기를 끌게 되었고, 이는 지역 문화에 가까웠던 골프가 급속도로 발달하는 계기가 되었다. 특히 골프 클럽, 신발 및 가방을 비롯한 여러 장비에서 기술적인 발전이 두드러졌다. 20세기 초, 골프 클럽을 가지고 다니던 방식은 지극히 간단했다. 대부분의 골퍼들은 클럽을 로프로 묶어 가지고 다니던지, 천으로 만든 긴 자루에 넣어 메고 다녔다. 조금 사정이 좋은 귀족들은 가죽을 사용했지만, 여전히 기다란 자루를 지니고 다녀야 했다. 스코틀랜드의 혹독하고 거친 날씨에는 어떤 것이든 매우 불편했을 것이라고 짐작되지만 당시에는 몇 개 안 되는 클럽만을 들고 다녔기에 큰 문제가 아니었을 것이다. <빈티지골프백> 나일론의 등장과 골프가방의 변신이후 골프 클럽과 골프공이 발전되고 장비가 확장되면서 스코어를 낮추는 방법이 생기기 시작하자 골프가방은 골퍼와 뗄 수 없는 필수 요소가 됐다. 1900년대 초의 일반적인 골프가방은 단순한 원통형 구조로 바닥에 있는 둥근 금속 베이스가 가방의 기초 역할을 했다. 이런 구조는 가방의 형태를 유지하면서도 자체의 무게를 줄이는 설계이기도 하다. 하지만 대부분의 캐리어가 여전히 무거운 캔버스 또는 가죽 소재로 만들어졌고 일부 가방들에는 견고함을 높이기 위해 내부에 금속 프레임을 넣기도 해 여전히 무거웠다.  그러다 1939년에 드라마틱한 일이 벌어진다. 이때 미국골프협회(USGA)가 골프 경기에 사용할 수 있는 클럽의 수를 최대 14개로 정하게 되자 골프 가방을 만들던 제조업체들에게도 제품을 만들 때 필요한 지침이 생긴 것이다. 당시 골퍼들은 골프 가방을 직접 들고 움직였고 자신의 클럽을 가지고 다니는 것을 선호했다. 그러다 보니 위에서 언급한 무거운 소재의 가방들은 엄청난 짐이 되어 버렸던 것이다.  마침 같은 해에 듀폰사에서는 나일론을 개발해 센세이션을 일으켰고 골프가방 제조업체들은 나일론과 플라스틱을 사용한 경량의 가방들을 만들어냈다. 금속프레임 대신 플라스틱 프레임을, 무겁기만 했던 캔버스와 가죽 대신, 꿈의 섬유라고 불리던 나일론을 적용했다. 그 결과 외부 구조는 이전에 비해 절반의 무게를 실현했고, 무겁던 옛날의 캐리어들을 역사의 뒤안길로 보내고야 말았다.  <모던한 디자인의 AMCR 골프백> 골프가방의 둘러싼 이야기1980년대에 들어서 최초로 가방을 세울 수 있는 스탠드가 내장된 새로운 형태의 골프가방이 만들어지면서 설계기술의 발전을 가져왔다. 가방이 수직으로 서 있지 않고 3점 형태로 서 있으니 가방 자체의 오염도 덜 하면서 골퍼들이 클럽과 다른 장비들을 쉽게 꺼낼 수 있어 현대까지 매우 선호되고 있다. 이 밖에도 외부에 여러 장비들을 담을 수 있는 포켓들이 늘어나기 시작했고 가방의 윗부분을 덮는, 접고 열거나 떼어낼 수도 있는 후드를 부착하는 등 클럽을 보호하고 이동을 편하게 하는 요소들이 많이 추가되었다. 재미있는 이야기가 하나 있다. 국내에서 선호되는 가방 스타일과 미국과는 차이가 있다는 것이다. 국내의 골프 문화는 늘 캐디가 따라붙어 짐을 운반해 주고 카트를 타고 이동을 하는 형태다보니 직립형 가방을 선호하는 반면, 미국에서는 개인이 직접 가방을 메고 움직이는 경우가 많아 스탠드형 가방에 배낭을 메는 것 같은 X자형 스트랩이 부착된 것을 많이 사용한다.  이렇게 먼 길을 지나온 골프가방을 편리하고 모던하게 만드는 작업은 결코 쉽지 않다. 지금의 디자인은 이후에 어떤 얘깃거리를 만들 수 있을까? 벌써부터 궁금해진다.​ 

 이번 코로나19 여파는 예전의 메르스 또는 사스가 퍼졌을 때와는 너무나 다른 양상이다. 포스트 코로나(Post-Corona)가 의미하는 것처럼 이젠 과거의 삶으로 되돌아 갈 수 없다는 다소 무시무시한 변화들을 마주하고 있다.  의도한 바는 아니더라도 삶의 크고 작은 변화들은 이미 시작됐다. 거대한 시장경제부터 우리네 소소한 일상까지 바뀌어 가는 것을 보고 있자니 신기하기도 하고 앞으로의 변화에 대비해야겠다는 생각이 든다. 변화의 시대에 새롭게 조명되는 자전거이미 여름에 접어들었지만 지난 춘삼월 봄 얘기를 해보겠다. 자전거 라이딩을 즐기기에 좋은 3월이 시작되면서 여느 해와 마찬가지로 한강 길을 따라 나섰는데 무언가 다른 느낌들을 받았다. 예전에 비해 조깅을 하는 사람들이 부쩍 늘어 보였던 것. 당시 사회적 거리 두기가 시작되어 시내 곳곳에 캠페인 현수막이 걸리던 때였다.  대부분 마스크를 착용하고 있었고 사람들이 조금 늘었구나 정도로만 여겼다. 그 후 초중고생의 입학식이 모두 연기됐고 신학기 특수도 함께 사라져 버렸다. 대구의 신천지 사태가 터진 이후, 갈 곳이 마땅치 않은 사람들은 남녀노소 한강변으로 모이기 시작했다. 십 년이 넘도록 자전거 길을 달려봤지만 3월에 한강이 이처럼 붐비는 모습은 올해가 처음이었다.  그 무렵 후배의 페이스북에는 아이의 자전거를 사 주려는데 재고가 없어 구매 자체가 어렵다는 이야기가 올라왔다. ‘무슨 소리야, 동네 자전거 가게에는 여전히 자전거들이 그득한데’라고 했으나 그 이후 궁금해서 알아 본 상황은 놀라웠다. 지역에 따라 차이는 있었지만 아동용 자전거는 후배 이야기처럼 품귀현상이 일어났고 성인용 중고 자전거를 파는 매장들도 재고가 급격히 떨어지고 있어 자전거 가게들은 때 아닌 즐거운 비명을 지르고 있었다. 그 후 오랜만에 다시 나간 한강의 자전거 길은 서울시 공유 자전거인 ‘따릉이’가 점령해 있었다. 그야말로 우리나라에 이렇게 많은 자전거 인구가 있었나 싶을 정도로 폭발적으로 늘어난 상태였다.  자전거 렌탈은 전년대비 약 30% 이상 증가했고, 자전거 매출은 1분기에 지난해 대비 45% 증가했다. 남산과 북악산을 오르는 전문 자전거 인구 역시 작년과는 다르게 대규모 인원들이 형성되고 있었다. 새로운 라이더들이 대거 유입되다보니 기존의 라이더들 입에서 ‘도대체 다들 언제부터 이렇게 자전거를 좋아하고 있었냐!’ 하는 우스개 섞인 볼 멘 소리도 나왔다.   사이클링을 둘러싼 전세계적인 움직임이런 현상은 우리나라에만 국한된 얘기는 아니다. 영국과 독일을 비롯한 유럽의 여러 나라들, 미국과 중국을 포함한 많은 도시 자전거 네트워크에서 트래픽이 급증했다. 미국의 필라델피아는 처음 코로나19가 발생한 뒤로 사이클링이 150% 증가했고 일부 주 정부에서는 긴급 자전거 차선을 열고 주요 작업자들의 이동을 위해 개인의 자전거를 공유하게 함으로써 수요급증에 대응하고 있다. 영국에서는 바이러스 확산을 막기 위해 필수적이지 않은 상점 폐쇄를 명령했으나 자전거 상점만은 제외시키기도 했다.  하지만 사실 자전거는 현실적으로 이동수단의 대체가 되기에는 아직 무리가 많아 보인다. 특히나 대도시에서는 이동 거리가 긴 편이라 개인 간의 운동 능력과 전용도로 등의 각종 교통 상황에 따른 제약이 많다. 그럼에도 불구하고 이렇게 라이딩 인구가 늘어난 이유는 자전거가 자연스레 주변과의 거리를 두면서도 빠른 속도로 이동이 가능하기 때문에 밖으로 나올 수 있는 일종의 탈출구라고 판단한 것이다. 사회적 거리두기, 그리고 이동 자제 또는 금지로 집에만 있게 된 사람들이 답답함을 느끼자 자전거를 타고 밖으로 나오기 시작했다. 또 피트니스 센터 같은 실내 운동의 감염 위험성 역시 이런 움직임에 크게 일조를 하여, 코로나19 상황에 아주 적합하고도 유일한 운동 수단이 됐다. 아마도 포스트 코로나 시대의 도시에서는 라이딩의 장점들이 복합적으로 이어져 결국 이동성을 넘어서는 혜택을 볼 수도 있지 않을까?  전략적 접근 필요미국의 세계 자원 연구소(WRI: World Resources Institute)에서는 코로나19 이후에 벌어질 조금 더 긍정적인 방향에 대한 의견들을 내놓았다.  코로나19가 경제에 미치는 영향은 이미 심각하고 앞으로도 더 나빠질 것이라는 것에는 이견이 없다. 따라서 많은 정부들이 일자리와 경제 활동을 창출할 수 있는 대규모 ‘기반시설’ 프로젝트를 고려하고 있다.  즉 라이딩을 위한 기반 시설에 투자하는 것은 화석연료를 더 많이 태우는 프로젝트와 인프라를 피해 기후 변화를 억제하고 대기오염을 줄이며 인간 건강을 보호하는 동시에 경제의 회복에 도움을 주는 윈윈 투자 유형으로 보고 있다. 환경적인 측면이야 이미 잘 알려진 사실이고 WRI의 연구 결과에 따르면 자전거 이용자들은 지역 사업체를 운영하는 자동차 운전자들보다 평균 3배나 더 많은 돈을 지출하고 있어서 자전거 타기 인프라는 소매 판매 증가와 관련이 있다고 한다. 이렇게 긍정적인 방향으로 가기 위해서는 물론 넘어야 할 많은 과제들이 많다. 어떤 것들이 있을까 찾아보던 중, 얼마 전 김포시의회의 최명진 의원의 발의한 ‘포스트 코로나 시대, 자전거 정책 제안’이 있어 간단히 소개한다.  첫째, 자전거 도로를 온전한 교통수단으로 인식하고 인정해야 한다. 둘째, 자전거 도로의 전략적 접근이 필요하다. 셋째, 자전거 도로 전담 부서 구성을 해야 한다. 그리고 이번 코로나 기본소득과 재난지원금 지급 이후 자전거 구매 규모가 급격하게 늘었다는 언론 보도는 자전거 이용의 잠재적 수요가 그만큼 많다는 것을 의미한다고 덧붙였다. 우리가 본의 아니었던 계기로 갑자기 라이프스타일을 바꾸어 간다는 것은 매우 어려운 일이지만 어차피 미래에 변화될 일들이라면 충분히 고려해야 하며 변화를 두려워 할 필요도 없을 것이다.  라파(Rapha) 창립자 사이먼 모트람(Simon Mottram)대표가 사이클링 클럽 회원들에게 하던 인사말이 이젠 어색하지 않게 들릴 것 같다. “길 위에서 만납시다!” 

<둘루스 백팩(Duluth Pack).> 졸업식과 입학식이 사라졌다. 물론 코로나19 탓이어서 올해의 해프닝으로 끝날 듯하다. 결과적으로는 ‘신학기 특수’ 역시 큰 타격을 입었다.  학생들의 절대숫자가 줄어든 것은 아니어도 새롭게 시작하는 학기가 계속 미뤄져 학생들에게는 매우 이상한 학기를 보내게 될 터이고 다수의 브랜드들도 무척 어려운 분위기가 이어지고 있다.  신학기 가방의 매출은 당연히 한국에서만 발생하는 것은 아니고 전 세계적으로 일어나는 이슈인데 방학이 끝나고 학교로 되돌아간다는 뜻에서 BTS(Back To School) 시즌이라고 부른다 (방탄소년단도 이 사실을 아는지는 모르겠지만). 그리고 이 시즌에 판매되는 가방은 약 80% 이상이 백팩이다. 책을 비롯한 여러 소지품을 넣어 가지고 다닐 수 있는 가방이야 매우 다양하지만 백팩만큼 효율적으로 다양한 무게를 견디며 몸의 부하를 줄이고 움직임이 자유로울 수 있는 가방은 없을 것이다. 가방의 시작은 언제부터인지 알 수 없을 정도로 오래 되었다. 동화책에서 보던 보따리를 나무 막대에 끼워 어깨에 메고 다니던 시절은 과연 언제였고 또 어떻게 변해 왔을까? 보따리에서 시작된 백팩의 기원사람들은 태초부터 물건을 운반해 왔다. 물론 그 방법은 무게, 지형 또는 사용 가능한 재료에 따라 달랐지만 간단한 천 자루에 어깨끈을 매달아 짐을 실었다.  당연히 그 구조나 프레임까지는 생각하지 못하던 때였으나 어떤 사람들에게는 더 안정적인 가방이 필요했겠고, 더 큰 자루와 어깨끈이 필요했을 것이다. 청동기 시대의 유물에도 이미 나무와 동물 뼈, 가죽을 이용한 가방을 들고 다녔다고 하니… 이러한 긍정적인 욕구와 필요성에 의해 가방은 계속해서 개선이 이루어졌다.  이런 개선들을 통해 백팩이 생겨나게 되었는데, 이 현대적인 백팩이 공식적으로 등록이 된 것은 1878년도이다. 미국의 헨리 메리엄(Henry Merriam)이 자신의 배낭에 대한 특허를 내면서부터 공식기록이 시작된 것이니 이미 이전부터 백팩의 형태가 발전되어 왔음을 충분히 짐작할 수 있다.  메리엄이 만든 배낭은 미 육군에게 지급될 군납용 백팩 모델이었고 그동안 백팩이 등 뒤에서 매우 불편하게 느꼈던 모양인지 사상 처음으로 금속 프레임을 도입했다. 이 프레임은 백팩과 등 사이에 공간을 만들어서 하중을 균일하게 분산시키고 어깨끈과 조임끈의 부담을 덜어줄 것이라고 기대했으나 현실은 전혀 달랐다. 이 백팩은 착용이 매우 불편하고 판금 프레임은 쉽게 떨어져 나갔다고 한다. <카밀 포아리에(Camille Poirier)가 무거운 짐을 더 효울적으로 운반할 수 있도록 개발한 둘루스 백팩.> 군용을 넘어 아웃도어와 일상생활로 확대1882년에는 카밀 포아리에(Camille Poirier)가 무거운 짐을 더 효울적으로 운반할 수 있도록 독특한 백팩을 만들었다. 이 백팩은 어깨 스트랩 말고도 헤드 스트랩을 만들어 이마로 하중을 분산시키는 것이 특징으로 내구성이 좋은 캔버스 원단으로 제작됐으며 카누 바닥에 딱 맞도록 정사각형 형태로 제작됐다.  여기에 큼지막한 덮개와 고정용 스트랩을 달아 물이 튀어도 쉽게 젖지 않도록 했다. 이 가방은 둘루스 백팩(Duluth Pack)이라고 불렸는데 지금은 브랜드명이 되었고 현재도 그 때의 모습을 복각하여 판매하고 있다. 이러한 노력은 대부분 군용으로 사용하기 위한 목적이었으나 노르웨이의 버간(Bergan)은 순전히 개인적인 이유로 고민하기 시작했다. 사냥 여행 시 많은 짐들을 편하게 메기 위해서 그동안 나무 프레임이 끼워져 있던 백팩에 가벼운 금속 파이프를 대신 끼워서 더욱 튼튼하면서도 가볍게 만들었다. 이제부터 현대적인 느낌의 아웃도어용 백팩이 등장하기 시작했다.  현재의 게리 아웃도어스(Gerry Out doors)를 만든 게리 커닝햄(Gerry Cun ningham)은 1938년에 백팩계의 스티브 잡스처럼 놀라운 혁신을 이루어 냈다. 바로 지퍼를 처음으로 사용한 백팩을 만들어 출시했다. 이전까지의 가방은 모두 버클과 스트랩만 사용됐기 때문에 지퍼의 접목은 무척 유용했고 프레임을 넣은 백팩은 전문적인 야외활동 용도뿐만이 아닌 일상생활에도 자리 잡게 되는 결정적인 계기가 되었다.  커닝햄은 1960년대에 들어와 나일론으로 배낭을 만들어 또다시 빅 히트를 쳤고, 아웃도어의 열풍이 시작되었다. 장비 회사들이 여기저기서 생겨났고 우리가 너무나 잘 알고 있는 노스페이스(The North Face), 켈티(Kelty), 파타고니아(Patagonia) 모두 이 때 생겨난 브랜드이다.  백팩에 관한 또 다른 뒷이야기스킵 요웰(Skip Yowell)과 그의 사촌 머레이 플리츠(Murray Pletz)는 시애틀에서 아웃도어 장비 회사를 시작했다. 문제는 봉제를 할 수 있는 사람이 없었다는 것. 당시 머레이는 잔 루이스(Jan Lewis)라는 여자와 사귀고 있었다.  그녀는 교육자였으나 당시 시애틀에는 선생들이 너무 많았기에 어찌할 줄 모르고 있던 차에 머레이는 그녀를 동업자로 삼기로 했다. 이유는 그녀가 재봉틀을 갖고 있었기 때문이라고… 이는 필자가 아는 최고의 동업 계기가 아니었을까 싶다. 동업이후 머레이는 결국 그녀에게 프로포즈를 했다고 한다. “당신이 나와 결혼을 해 준다면 당신의 이름을 따서 회사 이름을 짓겠소”라고. 그렇다, 이것이 바로 우리 모두가 알고 있는 학생 백팩의 대명사 잔스포츠(JanSport)의 탄생이었다.  이처럼 백팩의 시작은 군용이나 등산객을 염두에 두고 제작, 판매됐지만 잔스포츠가 데이팩(Day-Pack)을 학생 스포츠용품점에 선보인 뒤로는 양상이 완전히 달라졌다. 이후로 대다수의 브랜드들이 학생들의 요구에 맞게 디자인, 제작을 하게 된 것이다. 지금의 백팩은 크게 아웃도어용과 학생용의 두 가지 범주로 나뉜다. 하지만 생활 패턴이 변하고 활동 범위가 크게 늘어나면서 여행이 일상이 되듯 양 쪽의 경계가 점점 모호해지고 있다.  주말여행용 더플백 대신 데이팩에 꾸려 넣기도 하고 전통적인 배낭에 노트북을 넣어 가지고 다니는 것도 이젠 이상해 보이지 않는 세상이다. 백팩의 역사는 그 백팩을 메고 다녔던 사람들의 영감에서 계속해서 창조되고 또 변해간다. 물건, 책 등을 실어 나르던 것이 디지털 시대에 와서 또 다른 형태로 변하고 있는 것처럼.  

 얼마 전 봉준호 감독이 오스카상을 받던 환희의 순간이 있었다. 수상 소감에서 그는 오스카 트로피를 텍사스 전기톱으로 5등분으로 나누고 싶다고 했고, 그 중 1/5 조각의 주인은 바로 샘 멘데스 감독이라고 말했다.  그는 영화 ‘1917’로 기생충과 함께 아카데미 작품상을 두고 경합을 벌였던 감독이다. ‘1917’은 1차 세계대전에 중 어느 프랑스 전선에서 벌어진 영국 육군의 이야기를 생생하게 담은 영화이다.  샘 멘데스 감독은 할아버지에게 들었던 이 이야기를 각색하여 영화화 했다. 고증도 매우 훌륭하여 밀덕(밀리터리 덕후; Military Mania)들에게도 꽤 인기가 있었다. 전쟁이란 인류에게 끔찍한 상처를 남기지만 아이러니컬하게도 전쟁을 통한 여러 기술의 발달이 이후의 인류에게 많은 도움을 주기도 한다. 군용으로 개발되었다가 전쟁 후 민간용으로 전환된 사례는 과거의 화학이나 포목 기술, 금속 제조 기술 같은 것부터 현대의 GPS 또는 레이더 등 셀 수도 없이 많다.  패션에서도 밀리터리 룩 외에 다양한 의복과 용품 등에서 현재까지 남아있는 것들을 볼 수 있다. 우리가 의식하지 못 하고 지나치는 디테일에서도 역사의 흔적이 남아 있음을 알게 된다면 ‘1917’ 같은 영화를 볼 때에 그것들을 발견하는 소소한 재미를 더할 수 있지 않을까.  트렌치 코트에 숨겨진 비밀수년 전부터 다시 유행하기 시작한 트렌치 코트 또는 매킨토시 코트 역시 군용 코트에서 시작되었다. 물론 요즘 디자인은 1차 대전 당시와는 아주 많이 다르지만, 우리가 흔히 떠올리는 버버리의 코트가 1차 대전 당시의 군용 코트와 유사한 디자인이다.  사실, 버버리의 내수성 원단인 개버딘을 사용한 코트는 1차 대전 이전 남아프리카의 보어전쟁에서부터 지급되었고, 그 길이도 현재와는 다른 무릎 위 길이었으며 고무가 발린 트렌치 코트와는 다른 제품이었다. 1차 세계대전 중 3대 악마라고 불리던 것들이 있었다. 바로 참호, 철조망, 기관총이었는데 현대전에서는 통하지 않지만 바로 이 세 가지 때문에 엄청난 수의 군인들이 사망했다. 그 중 가장 의외의 것이 바로 참호(Trench)이다.  당시에는 전선에서 2m 이상 땅을 파고 미로 같은 참호를 만든 뒤 그 안에 숨어서 적군끼리 서로 대립을 했다. 전선은 프랑스와 벨기에 쪽에 형성되었고(독일 소설 ‘서부전선 이상 없다’의 바로 그 전선), 하필이면 땅을 팠던 토양이 비옥했던 것에 비하면 무척이나 운이 없었다. 땅만 파면 수분이 올라와 진창이 되었고 흙이 무너지기도 했으며 비만 오면 물이 가득 차 군인들은 늘 축축하고 젖은 상태였다. 온갖 질병과 전염병이 만연했고 심지어 익사하는 사람들도 다수였다. 트렌치코트는 군인들에게 일말의 보호막이었다. 단단한 개버딘 천은 약간의 수분을 머금으면 섬유가 팽창을 하면서 조직을 더욱 단단하게 만들어 방수가 되었고, 바닥의 진흙이나 차오르는 물은 코트 길이가 짧아지게 했다. 몸 안으로 습기가 들어오지 않게 더블 브레스티드로 제작이 되었다.  당시에는 군인들이 무조건 뛰어 나가는 돌격전이라 수류탄을 허리에 찰 수 있도록 벨트에 D링이 달려 있으며 어깨에는 계급을 표시할 수 있는 견장이 있어야 했다. 이 모든 것들이 당시 필요에 의해서 만들어진 디테일이며 현재까지 그대로 이어져 오고 있다.  <하버백> 건 플랩과 하버백현대의 남성용 코트를 볼 때, 어깨에서 가슴까지 한 겹이 덧대어져 있는 것들을 볼 수 있는데 간혹 이것이 왼쪽 가슴에 붙어있는 것을 보면 살짝 한숨이 나오기도 한다. 이 부분은 건 플랩(Gun Flap) 이라고 불리는 부분이며, 이 플랩은 소총 사격을 위하여 견착을 할 때 개머리판이 오른쪽 가슴에 닿아 쉽게 더러워지거나 해어지기 때문에 탈부착이 가능한 덧대는 천을 붙인 것에서 유래가 되었기 때문에 전통을 따른다면 반드시 오른쪽 가슴에 디자인이 되어야 한다. 군인들은 그들의 많은 도구들을 가지고 다녔다. 그들에게는 옷, 부츠, 탄약, 그리고 개인 용품들이 지급되었고 각자 ‘하버백(Haversack)’ 이라고 불리는 작은 배낭(독일군은 이것을 ‘빵자루(Brotbeutel)’ 라고 불렀다)에 온갖 잡다한 것들을 담았다.  이 하버백은 아주 간단한 모양을 하고 있었다. 두 개의 벨트가 가방의 덮개 위를 지나는 모양이어서 당장 사용해야 할 탄약이나 구급상자, 물컵 등은 이 벨트 위에 달았고 덮개 내부엔 통조림이나 빵 같은 식료품을 담고 가방 내부엔 수건, 면도기, 늘 젖어있던 발에 뿌리는 파우더와 양말 등을 넣었다. 당시에는 군장이 간단해 보였으나 전반적인 무게가 꽤 나갔기에 이 작은 배낭이 꽤 유용했던 듯 싶다.  이러한 수납공간은 현대 군용 또는 아웃도어에서 사용되는 배낭의 용도별 수납에 지대한 영향을 미쳤다. 수많은 벨트고리를 만들고 물통을 끼울 수 있는 주머니라든지 신발 또는 젖은 물품을 넣을 수 있는 전용 방수 주머니를 따로 만들게 된 것이다.  현대 배낭의 기원2차 세계대전을 지나면서 군용 배낭의 사이즈는 점점 커졌다. 그 이유는 배낭 이외에 부착하고 다니던 여러 용품들을 체계적인 방법으로 한 군데에 수납을 하기 시작했기 때문이다. 점차 평원뿐 아니라 산악지대 전투가 많아지자 가방 내부에 등나무나 두꺼운 강철 프레임을 넣어 운반의 편리성을 강구하기 시작했다. 이것 또한 근현대의 대용량 배낭에서 볼 수 있는 프레임 배낭으로 발전했다. 현대의 가방에서 흔하게 보는 나일론 또는 폴리프로필렌 소재의 웨빙(Webbing; 직물로 짠 납작한 벨트형태의 끈)은 1차 대전 직전 영국군이 가죽끈을 대체하여 처음 도입하기 시작했다.  가급적 중량을 줄이려 했던 의도였으나 전쟁 발발 후에 당시의 산업 상황으로는 도저히 이 웨빙의 수요를 따라가지 못했다. 여러 가지 가죽 용품들은 훈련이나 재택 근무 시에만 사용하고 참전 시에는 웨빙으로 교체될 예정이었으나 실제로는 그 상태 그대로 가죽 끈을 맨 채 전장을 향했다고 한다.  당시의 사진이나 고증을 보면 면으로 만든 웨빙과 가죽끈을 혼용하고 있는 것을 볼 수 있다.(이 사실을 모르고 고증을 통한 클래식한 가방을 만들겠다는 생각을 했을 때 어느 것이 맞는지 내심 고민을 했던 기억이 있다.)  시대를 거쳐 여러 가지 이유에서 생겨난 수많은 디테일들은 현재의 패션으로 이어져 오고 있다. 지금은 잊혀진 기능이지만 아직 남아있는 흔적들을 빵가루를 좇아가듯 찾다보면 재미난 역사 속 이야기들을 발견할 수 있다.  훗날에는 지금 우리들의 디자인을 어떻게 생각할 지도 무척 궁금해진다. “세상에, 이 주머니가 말이야” 하면서.​ 

디자이너 브랜드 문리(Moon Lee)가 말하는 온라인 커머스 이야기​  네이버 검색창 아래에 지금 진행하고 있는 라이브 스트리밍으로 바로 연결되는 아이콘이 뜬다. 아이콘을 클릭하니 디자이너와 유명 스타일리스트가 모델이 입은 신상품을 실시간으로 리뷰한다. 14,000명이 넘는 시청자는 궁금한 질문들을 댓글로 쏟아낸다. 최근 실제로 시청했던 라이브 커머스 이야기다.  이야기의 주인공은 디자이너 브랜드, 문리(Moon Lee)다. 2015년 런던에서 론칭해 2018년부터는 한국에서 활동을 이어오고 있다. 문리의 이인주 디자이너 는 예술가인 부모와 한복 디자인을 가업으로 한 집안에서 태어났다. 자라는 동안 한복에 대한 애정이 자연스럽게 깊어져 한국적인 텍스타일과 현대적인 컬러를 통해 문리만의 디자인을 전개하고 있다.  런던에서 활동했던 문리의 초창기 컬렉션을 아는 사람이라면, 지금의 문리가 조금은 낯설지도 모르겠다. 하지만 문리는 브랜드의 뿌리를 잃지 않으면서도 조금씩 소비자에게 가까이 다가가는 중이다. 온라인 커머스에 대응하는 자세도 남다르다. 유행을 쉽게 따르기보다는 자신들만의 속도와 방식으로, 신중하게 한 걸음씩 내딛고 있다.  Q. ‘아트웨어(artwear)’라는 단어를 부제처럼 쓰고 있다. 어떤 의미인가?런던에서 학교를 졸업하고 브랜드를 막 론칭했을 때 후세인 샬라얀이나 알렉산더 맥퀸 같은 영국의 쟁쟁한 디자이너들이 왕성하게 활동하고 있었다. 나도 그들처럼 예술이 담긴 옷에 심취해 있었다.  처음에는 오로지 내가 표현하고 싶은 디자인에 집중했다. 그런데 런던 패션위크에 참여하면서 생각이 바뀌었다. 패션은 예술보다는 상업에 가까웠고, 옷을 통해 소비자와 소통해야하는 매개체인데, 내가 그 경계에서 갈피를 잡지 못하고 있음을 깨달았다.  그럼에도 아트웨어라는 단어를 지금까지 유지하고 있는 이유는, 지금 시대의 흐름과 일맥상통하는 부분이 있기 때문이다. 요즘은 패션 브랜드라고 해서 옷만 보여주는 게 아니라 다양한 예술과 매체와 협업해 브랜드를 표현하는 시대이지 않은가. 우리는 단순히 옷만 디자인하는 게 아니라 그 옷이 보여지는 방법과 콘텐츠를 생산하고, 그 과정에서 다양한 예술 분야의 아티스트와 협업하고 있다. 결국 이 모든 게 하나의 종합 예술이라고 생각한다.  Q. 아트와 패션의 경계에서 중심을 잡기가 쉽지 않을 것 같다. 가장 고민되는 부분은 무엇인가?한국에 와서 진행한 첫 시즌을 나는 굉장히 웨어러블하다고 생각했는데 소비자들의 반응은 그렇지 않았다. 내가 추구하는 예술적인 감성을 넣을수록 소비자와의 거리가 멀어지는 느낌을 받았다.  이 고민은 지금도 마찬가지다. 그래서 내가 가진 예술성을 콘텐츠로 담아내면 어떨까 생각했다. 문리가 소비자와의 접점을 찾기 위해 옷장에 넣기 쉬운 옷을 제안하지만, 디자이너가 갖고 있는 철학과 예술성은 콘텐츠를 통해 더 다양하게 표현할 수 있으니까.그렇다고 원래 문리가 갖고 있던 초심은 잃지 않으려고 한다. 문리의 디자인 철학 자체가 그런 예술적인 감성에서 출발했기 때문이다.  이전에 혼자 브랜드를 꾸렸을 때는 내가 원하는 것을 보여줬다면, 이제는 문리 안의 다양한 구성원들과 의견을 주고받으며 함께 소통하려고 노력한다. 다만 다양한 의견이 모아졌을 때 자칫 브랜드의 정체성이 중구난방으로 보일 수 있으니, 하나의 무드를 직관적으로 보여주기 위한 고민을 계속하고 있다. <photo 모지웅 기자> Q. 한복 디자이너인 어머니와 조각가 아버지, 그리고 한복을 가업으로 한 집안에서 태어났다. 이러한 환경이 문리의 정체성에 어떤 영향을 미쳤는가?어릴 적부터 아버지가 전시하는 갤러리에 함께 가고, 엄마가 만든 한복을 입어보고, 노리개도 꽂아보며 놀았다. 그때는 그저 일상이어서 잘 몰랐지만, 나중에서야 내가 남들보다 문화적 혜택을 많이 받고 자랐다는 걸 알았다.  이런 환경에서 자라다 보니 자연스럽게 내재되어 있던 것 같다. 내가 패션 디자이너로서 디자인을 표현하는 과정에서 어떤 주제를 다루던지 한국적인 무언가가 자연스럽게 묻어 나왔다. 런던에서 공부했을 때도 나는 의도하지 않았지만 한국적인 느낌이 강하다는 피드백을 자주 들었다.  그래서 2016 A/W 시즌에는 대놓고 한복 소재를 주제로 컬렉션을 펼치기도 했다. 그 시즌은 해외에서 반응이 특히 좋았다. 패션이 아닌 다른 작업을 할 때도 한국적인 요소가 어딘가에는 표현되는 걸 보면 역시 뿌리는 무시할 수 없는 것 같다. Q. 문리는 국내보다 유럽에서 먼저 이름을 알렸다. 주무대였던 영국을 떠나 한국에서 다시 시작하게 된 계기도 그 뿌리와 연관이 있는가?그렇다. 브랜드를 운영하면서 내 뿌리를 정확히 이해하는 과정이 꼭 필요하다고 느꼈다. 한국에 와서 남편과 함께 브랜드를 재정립할 때 가장 중요하게 여겼던 건 ‘문리를 한 단어로 어떻게 설명할 것인가’에 대한 고민이었다. 이 주제에 대한 회의를 정말 오랫동안 했다. 브랜드를 한 단어로 정의하는 순간 그게 브랜드의 궁극적인 목표가 되고 문리를 만드는 구성원뿐만 아니라 소비자들까지도 문리라는 브랜드를 인식하는 이름표가 될 테니까.  고민 끝에 정한 건 ‘현대적인 한국 미감’이다. 문리의 뿌리는 한국적인 미감에서 출발했고, 그 뿌리를 담은 작업을 지금까지 해왔으며 앞으로도 그럴 것이다. 이걸 현대적으로 해석해 소비자들에게 쉽게 다가가고자 한다. 또 ‘옷을 입는 즐거움을 표현할 수 있는 브랜드’로 정의했다. 소비자가 문리의 옷을 즐기고 거기에 담긴 문화를 즐기길 바라는 마음에서다. 이 두 가지 기준점이 문리의 모든 행보에 있어 중심을 단단하게 잡아주고 있다.  Q. 언택트 소비 양상에 따라 라이브 커머스가 급속도로 성장하고 있다. 문리 역시 최근 ‘2020 코카 디지털 패션위크(KDFW)’를 통해 라이브 커머스를 진행했다고 들었다.라이브를 통해 실시간으로 소통하며 제품을 판매하는 소비 행태가 늘면서, 문리도 그에 맞는 준비가 필요하다고 느꼈다. ‘2020 코카 디지털 패션위크(KDFW)’는 문화체육관광부가 주최하고 한국콘텐츠진흥원이 주관한 프로젝트로, 총 9개의 디자이너 브랜드가 참여했다.  런웨이 무대를 카메라에 생생하게 담은 디지털 패션쇼는 물론이고, 네이버 N쇼핑 라이브를 통해 스타일리스트 채한석과 함께 문리의 20F/W 신상품 리뷰를 실시간으로 진행했다. 처음에는 디자이너 입장에서 대외적으로 보이는 콘텐츠 전면에 나서는 게 부담이 되기도 했지만, 앞으로 라이브 커머스가 점점 더 확산될 테니 이걸 해보고 안 해보고는 큰 차이가 있을 거란 생각에 참여를 결심했다. Q. 실시간 시청자만 14,000명. 대중에게 브랜드를 많이 알리는 계기가 됐을 것 같다. 체감하는 변화가 있는가?아직 뚜렷한 변화를 실감하진 못했다. 하지만 네이버가 온 국민이 사용하는 대중적인 플랫폼이기 때문에 많은 사람들에게 문리라는 브랜드에 대해 직접적으로든 간적접으로든 알리는 계기가 되었을 거라 생각한다. 확실히 라이브 이후에 네이버 디자이너 윈도의 스토어찜 수치가 2.5배 이상 늘기도 했다. Q. 문리의 20FW 컬렉션은 어디에서 영감을 얻었나?‘Grandma Workwear’를 테마로 전개했다. 런던에서 활동할 때 잠깐 한국에 와서 통영으로 가족여행을 간 적이 있는데, 거기서 봤던 할머니들의 작업복 패션이 굉장히 신선하게 다가왔다. 그동안 보지 못했던, 과감한 프린트와 컬러 매치에서 영감을 얻어 문리만의 색으로 재해석했다.<왼쪽부터 Flower Collar Long Sleeve Dress​, Wide Sleeve Quilted Jacket​ photo 문리> Q. 디자이너의 이번 시즌 추천 아이템은?1. Wide Sleeve Quilted Jacket겨울에 밭일을 가는 할머니의 모습을 상상하며 디자인했다. 서로 다른 패턴을 레이어드한 할머니들의 작업복에서 영감 받아 제작했으며, 그린 체크 원단에 베이지 울로 배색을 넣어 너무 향토적인 느낌이 나지 않게 밸런스를 맞춘 누빔 재킷이다. 넓게 퍼지는 소맷부리가 특징이다.  2. Flower Collar Long Sleeve Dress지난 20S/S 시즌에 방송인 오영주, 배우 신다은이 착용해 많은 사랑을 받은 플라워 칼라 원피스를 A/W 시즌에 맞춰 원단과 디자인을 디벨롭한 원피스다. 이번 시즌 테마에 맞게 복고풍의 커다란 체크무늬와 이중 칼라가 돋보이는 아이템이다. Q. 누구도 부정할 수 없는 디지털 유통 시대다. 온라인 커머스에서 살아남기 위해 문리는 어떤 노력을 하고 있는가?지금은 인스타그램이 가장 중요한 채널이라고 생각한다. 전처럼 해외 쇼룸에 나가는 것도 어려워진 요즘, 인스타그램은 한마디로 ‘가상 세계의 쇼룸’이다. 사람들은 이제 인스타그램 같은 온라인 플랫폼을 통해 브랜드에 흥미를 느끼고, 더 구체적인 정보를 이메일이나 다이렉트 메시지로 요청한다. 이러한 흐름에 맞춰 문리도 인스타그램을 통해 브랜드의 결을 지키면서 소비자의 반응을 끌어낼 수 있는 콘텐츠를 만들려 노력하는 중이다.  그래서 요즘 기획 중인 대부분의 콘텐츠는 인스타그램에 초점이 맞춰져 있다. 하지만 콘텐츠만으로는 구매 전환까지 이어지기 어렵다. 판매를 위해서는 소비자에게 보다 직관적으로 커뮤니케이션하는 것이 중요하다고 생각한다. 특히 온라인 커머스 시장이 확대되면서는 무엇보다 소비자와의 소통이 중요하다는 걸 매순간 느낀다. 사실 온라인은 오프라인에서 직접 만나는 것에 비하면 소비자와의 소통이 원활하지는 않다. 그런 제약적인 부분들을 보완하기 위해 소비자들과 더 가까이, 쉽게 소통할 수 있는 방법들을 구상 중이다.  지금 운영하고 있는 공식 인스타그램 계정은 문리의 정체성과 분위기를 정제된 비주얼을 통해 보여주지만 소비자에게 친절하지는 않다. 그래서 서브 계정을 통해 문리만의 스타일링부터 영상이나 이미지 등 다양한 콘텐츠를 통해 같은 옷이지만 다른 관점의 작품을 보여주고 소비자들과 소통하면서 보다 쉽고 친절하게 다가가려고 한다.  Q. 문리의 다음 스텝이 궁금하다.요즘 회사에 있는 동안 대부분을 온라인을 어떻게 활용할지에 대한 고민, 논의, 계획, 실행하는 시간으로 보낸다. 앞으로는 이커머스에서 물건을 바잉하고 판매하는 방식이 지금보다 더 다양하게 변화하고 발전할 것이다. 준비되지 않은 상태에서 그 흐름을 따라가기 급급하기보다는 당분간은 국내 마켓에 집중하면서 브랜드의 입지를 더 확고히 다지고자 한다.  아직 해외 비즈니스를 본격적으로 재개하지는 않았지만, 그 발판을 마련하기 위해 자사몰이나 인스타그램 등의 온라인 채널도 재정비하고 있다. 해외 비즈니스를 중단한 대신 새로운 시도를 해볼 수 있는 시간이 생겼으니, 앞으로 다양한 온라인 콘텐츠를 통해 꾸준히 문리만의 색깔을 보여줄 계획이다. 이와 동시에 소비자와의 보다 직접적인 소통을 위해 문리의 플래그십 스토어 오픈을 준비하고 있다.​ 

  콘텐츠 생산의 주체가 변하고 있다. 브랜드나 소수의 미디어가 독점적으로 콘텐츠를 생산하던 시대는 지났다. 소비자는 더 이상 기업이나 미디어가 전달하는 콘텐츠를 그대로 수용하지만은 않는다.  미디어 환경이 빠르게 변하고 생활이 디지털화되면서 콘텐츠를 소비하는 방식도 달라졌다. 소비자는 다양한 미디어를 통해 정보를 획득하고, 자신의 기호에 맞는 부분만 선별한다. 또 이에 대한 피드백도 활발하다. 양방향 커뮤니케이션이 가능하게 된 것이다. 점점 기업과 소비자 사이 커뮤니케이션 주도의 역할이 소비자로 변화하고 있는 추세다.  미디어의 전유물로 여겨졌던 콘텐츠를 이제 일반인도 생산할 수 있는 여건도 조성되었다. 소비자들은 단순히 콘텐츠에 반응하는 것에 그치지 않고, 자신의 소셜미디어에 직접 콘텐츠를 생산하고 공유한다. 기업들도 이러한 1인 크리에이터를 활용한 마케팅에 열을 올리고 있다. 이제 소비자들에게 상품에 대한 신뢰감을 주는 것은 기업이 일방적으로 주입하는 광고가 아닌, 친숙하고 현실적인 콘텐츠이기 때문이다. 최근 미디어 커머스의 사례를 통해 자세히 알아보자. 사용자가 직접 만드는 콘텐츠 온라인 셀렉트숍 29CM는 지난 1월 자체 비디오 커머스 채널인 ‘29TV’를 오픈했다. 29초의 짧고 감각적인 영상을 통해 새로운 브랜드를 발견하고 제품 구매까지 가능한 플랫폼을 마련한 것이다.  주목할 점은 29TV 콘텐츠 제작의 권한을 브랜드와 고객에게도 활짝 열었다는 것. 29CM에 입점한 브랜드라면 계정을 생성해 고객들에게 공유하고 싶은 영상을 업로드 할 수 있다. 이용자들은 영상을 시청하다가 마음에 드는 아이템이 있으면 하단에 연결된 링크를 통해 바로 구매할 수 있고, SNS처럼 좋아하는 브랜드의 계정을 팔로우해 구독도 가능하다.  29TV는 29CM가 전담 제작하는 콘텐츠와 달리 브랜드가 주체가 되기 때문에 브랜드는 원하는 시간에 원하는 방식으로 상품을 소개할 수 있다는 점에서 입점 브랜드의 새로운 마케팅 및 판매 채널로 부상 중이다.  특히 플랫폼 내 한정된 노출 구좌를 얻기가 비교적 어려운 신규·중소 브랜드의 경우 이를 잘만 활용하면 인지도 상승 및 매출 신장도 기대할 수 있다. 실제로 29TV를 통해 꾸준히 콘텐츠를 쌓아온 염색 패브릭 브랜드 ‘멧앤맬(Matt and Mel)’은 업로드 전후 대비 매출이 176% 올랐다. 물론 어느 정도의 콘텐츠 제작 가이드라인은 존재한다.  29CM 내에 판매하는 상품 소개 영상이 아니거나 그래픽 요소가 과도하게 사용된 경우, 프레임 비율이 형식에 맞지 않는 경우 등이 해당된다. 가이드를 준수하여 제작된, 완성도 높고 창의력이 돋보이는 영상은 29TV 추천 피드를 통해 상단에 노출되어 더 많은 사용자들에게 어필이 가능하다. 일반 사용자 중에서도 29TV에 콘텐츠를 게재할 수 있다. 29CM는 지난 6월 총 20명의 29TV CC 1기를 선발해 클로브, 캐치볼, 세인트제임스 세 브랜드의 미션 영상을 제작하는 이벤트를 순차적으로 진행하고 있다. 29TV CC(29TV 크리에이터 크루)는 자신이 좋아하는 브랜드를 주제로 29초 영상 콘텐츠를 창작하는 팬 크리에이터 집단이다.  테니스 웨어에 기반한 클로브는 랜선 테니스를 테마로 ‘#클로브랠리’ 영상을, 국내 스니커즈 브랜드 캐치볼은 크리에이터들이 캐치볼 운동화를 신고 산책하는 모습을 담은 ‘#29초동네산책’ 영상을 소개하는 식이다. 이들이 만든 영상은 29TV를 통해 공개되고 크리에이터의 개인 SNS에도 업로드된다. 이렇듯 엔터테인먼트 요소를 더한 브랜드와 크리에이터의 영상은 사용자에게 브랜드와 제품을 보다 친숙하고 자연스럽게 노출하는 방식으로 주목받고 있다.    전문 모델 대신 모델로 나선 일반인 일반인을 상품의 광고 모델로 기용하는 사례도 늘고 있다. 이는 몇 해 전부터 글로벌 패션 브랜드에서 트렌드처럼 번지기 시작했다. 베트멍, 구찌 등의 브랜드는 각자의 브랜드가 추구하는 이미지와 부합하면서 SNS에서도 어느 정도의 인지도가 있는 매력적인 일반인을 모델로 기용해 패션쇼에 세우거나 시즌 캠페인에 등장시켰다.  소비자들은 비율 좋은 모델보다 우리 주변에 흔히 있을 법한 평범한 사람들이 입었을 때 더욱 흥미를 느낀다. 완벽히 꾸며진 상태의 모습보다 현실성과 진정성이 더해지면 그것이 곧 소비의 즉각적인 동기부여로 이어지는 것이다.  29CM의 ‘주간옷’은 전문 모델이 아닌 다양한 체형의 평범한 사람들이 29CM가 지정한 하나의 품목을 각자의 스타일로 입은 모습을 소개한다. 초기에는 매주 29CM 직원 5명이 등장했지만, 지난 5월부터는 일반인들의 모델 지원을 받아 그 비중을 80% 이상으로 확대했다. 참여하는 일반인 모델들은 대학생부터 연구원, 성우, PD, 교사 등 직업군도 다양하다. 특히 해당 아이템과 더불어 본인이 직접 스타일링한 상품으로 촬영할 수 있다는 점에서 자신의 개성을 표현하기 좋아하는 MZ세대 참여자의 만족감도 높은 편이다. 사용자와 함께 만들어가는 패션소비자가 직접 제품의 제작과 기획에 참여하기도 한다. ‘어스(US by StyleShare)’는 스타일쉐어가 서비스 출시 9주년을 맞이하여 론칭한 사용자 기반의 패션 브랜드다. 2011년 패션 SNS로 출발한 이래 ‘유저 간 소통을 기반으로 성장해 온 커뮤니티’라는 서비스 특징을 살려 제품 기획부터 홍보에 이르는 전 단계에 사용자 목소리를 반영한다. 작년 9월 론칭한 이후 지금까지 긴팔 티셔츠, 터틀넥, 데님, 반팔 티셔츠, 여름용 쿨웨어에 이르기까지 다양한 체형과 취향을 수용하는 베이직 아이템을 선보이고 있다. 소비자들의 반응도 뜨겁다. 특히 두 번째로 선보인 터틀넥 컬렉션은 누적 평균 반품율이 0.9%에 불과하다. 인터넷 쇼핑몰 평균 반품율이 10~20%인 것을 감안하면 기록적인 수치. 꾸준한 온라인 설문과 오프라인 품평회를 진행해 실질적인 소비자들의 니즈를 정확히 파악한 결과라고 할 수 있다. 스타일쉐어 측은 MZ세대와 적극적으로 소통하고 그들의 참여를 끌어낸 것을 어스의 성장 비결로 꼽았다. 어스의 캠페인 모델 선정 방식 역시 독특하다. 다양성과 커뮤니티성을 강조하는 만큼 스타일쉐어 사용자(스쉐러)를 카탈로그 모델로 기용하고 있다. 시즌마다 대한민국 성인남녀를 대상으로 ‘#너다움을응원해’라는 타이틀의 스타일 공모전을 개최하고, 우승자는 어스의 브랜드 얼굴로 선정되어 컬렉션 카탈로그 촬영에 참여한다.   이와 비슷한 사례로 질스튜어트 스포츠는 고객 의견을 제품에 적극 반영하기 위해 지난 7월 팬슈머 1기를 모집했다. 팬슈머는 단순한 소비를 넘어 직접 제품과 콘텐츠 기획 및 개발 과정에 참여해 브랜드와 제품을 키워내는 능동적인 소비자를 뜻한다. 질스튜어트 스포츠 팬슈머는 선정 후 2021 봄·여름 시즌 제품 및 기획 및 홍보 활동을 수행하며, 월 1회 정기 미팅 및 품평회에도 참여한다.   이 프로젝트를 통해 소비자가 자신이 직접 기획한 제품을 론칭할 수 있는 기회를 갖게 되는 것이다. 150만원 상당의 브랜드 신제품 착용 기회 또한 주어진다. 브랜드 입장에서도 메인 타깃인 밀레니얼 세대와 양방향으로 소통하는 동시에 고객의 라이프스타일과 니즈에 부합하는 제품을 지속적으로 개발할 수 있는 점에서 긍정적인 효과가 기대된다. 매일 수많은 신상품과 광고가 쏟아져 나오고 있는 가운데, 소비자의 관심과 흥미를 끌지 못하는 콘텐츠는 주목받지 못하고 곧 사라진다. 이들의 인게이지먼트(engagement)를 높이는 방법은 어쩌면 간단할지 모른다. 소비자를 콘텐츠의 주체가 되도록 직접 참여시키는 것이다. ​ 

 매장의 첫인상은 공간에 콘텐츠를 어떻게 구현했는지에 따라 결정되며, 매장에 머무는 동안에는 직원들의 태도가 브랜드를 기억하는 최종 인상에 영향을 준다. 이처럼 매장의 인상은 사물과 사람사이를 실행 가능하도록 연결하는 공간 콘텐츠와 함께 소비자들과의 접촉을 통해 서비스를 제공하는 서비스 접점, 즉 직원의 태도에 의해 형성돼 브랜드 이미지에 대한 애착으로 이어진다. 결국 고객이 다시 찾게 하는 중요한 역할을 한다.  첫 눈에 반하다, 공간 콘텐츠소비자는 공간에 다양하고, 편리하며, 재미있는 콘텐츠를 기대한다. 콘텐츠의 영역은 크게 물질적 구성의 공간 콘텐츠와 무형적 자본 및 서비스를 총칭하는 프로그램으로 분류된다. 그 중 직원의 태도는 무형적 콘텐츠 영역에 속한다. 매장 입구부터 내부에 이르기까지 소비자를 이끄는 것은 공간 콘텐츠다. 과거 콘텐츠가 미디어를 중심으로 사용돼 왔다면 현재는 문화콘텐츠, 디지털콘텐츠, 공간콘텐츠 등 폭넓게 사용되고 있다. 또한 콘텐츠가 추구하는 개념 역시 정보 전달형에서 고객 체험형으로 변하고 있다. 영단어 ‘content’의 어원인 ‘contentum’에서 알 수 있듯이 콘텐츠는 ‘사용자의 만족’을 전제로 하고 있다. 특히 상업시설의 인테리어나 오브제 및 디지털 도구들은 소비자가 공간 콘텐츠를 직관적으로 이해할 수 있도록 ‘이야기’를 만들고 판매를 유도한다. 이렇듯 공간 콘텐츠는 이야기를 만들어내는 커뮤니케이션의 가치표현으로써 소비자와 관계를 유지하게 할 뿐만 아니라 소비자 만족으로 이어져 궁극적으로 브랜드의 철학에 다다르게 한다. 소비자는 단순히 제품만을 구매하는 매장이 아닌 콘텐츠가 있는 공간을 선호하며, 공간에서 전개되는 모든 요소들을 공간의 가치와 즐길 거리로 인식한다. 사물을 소비하는 것보다는 즐거운 경험을 소비하려는 요구가 높아졌기 때문이다.  따라서 브랜드는 새로운 고객 경험과 특별한 서비스 접점을 통해 브랜드와 상품이 지닌 가치가 상승되도록 유도해야 한다. 더불어 고객과 직원과의 소통이 원활하게 이루어진다면 더욱 편안한 공간 콘텐츠를 구현할 수 있다. <일상비일상의틈 형용사 공간> 다음 만남을 결정짓는 직원의 태도온오프라인을 넘나들며 쇼핑을 즐기는 Z세대는 쉽고 막힘없는 스마트한 매장 경험을 요구한다. 기성세대는 기꺼이 매장 직원과 접촉하고 조언을 구하지만, 젊은 소비자들은 방문 전부터 인터넷 검색을 통해 자신들이 무엇을 원하는지 정확하게 인지하고, 심지어 판매 직원보다 제품정보를 보다 빠르게 습득한다. 그렇기 때문에 대부분의 젊은 소비자들은 구매하는 순간까지 직원의 간섭 받는 것을 원하지 않는다. 하지만 때때로 공유되지 않은 궁금증을 해결하기 위해 매장 직원을 찾기도 한다. 이때 직원이 적절하지 못한 대응 매뉴얼을 제시하거나 심지어 고객보다 정보에 취약하다면 브랜드 신뢰도에 큰 영향을 미칠 수 있다.  서비스 접점 직원은 소비자들에게 영향력을 발휘하며 그들의 사고와 행동을 이끌어 내야 하는 주체자이다. 그럼에도 불구하고 직원들이 자사브랜드 및 제품 정보를 갖추지 못하고 일방적으로 구매를 유도하는 경우를 종종 볼 수 있다.  매장을 방문해 상품을 둘러보는 과정에서 직원의 태도로 인해 불편한 경험을 한 두 번씩은 경험했을 것이다. 매장에서 천천히 상품을 둘러보고 싶지만 소비자를 계속 따라다니며 구경한 상품마다 바로바로 정리하는 등 지나친 직원의 응대 때문에 쇼핑을 즐기지 못한 경우, 지나친 직원의 응대는 고객의 행동을 방해하는 것으로 인식해 매장을 벗어나게 한다. 때론 직원의 침묵이 오히려 고객에게 편안함을 주고 서비스 선택권을 줄 수 있음을 기억할 필요가 있다.  <일상비일상의틈 아트워크> “예쁘다” 혹은 “잘 어울린다”라는 직원응대는 의류매장에서 흔히 듣는 말이다. 자동응답 같은 응대보다는 오히려 “이 아이템도 잘 어울리지만 고객님께 더 잘 어울리는 아이템을 소개해드릴까요”라는 식의 진정성 있는 태도가 브랜드와 직원의 신뢰도를 높일 수 있다. 소비자에게 매장에서 가장 안 좋은 기억으로 남는 것은 바로 직원의 불친절이다. 직원의 무표정, 무반응, 무성의 등의 태도는 브랜드 이미지에 치명적인 영향을 미치고, 그 결과 전환의도를 품거나 고객 이탈로 이어진다. 지나친 친절도 부담스럽지만 직원의 불친절은 오랫동안 기억에 남게 된다.  서비스 접점에서 제공자와 고객은 상호간에 기대하는 행동순서와 역할이 있어 그것이 어긋날 때 불만족스럽게 느낀다. 특히 고객이 불만족스러운 경험 중 하나가 최종 구매과정 이후 반품이나 교환 과정에서 발생한다. 이 때 직원의 태도는 구매 전과 매우 달라지곤 한다.  서비스 접점은 고객들의 눈높이에 맞춘 서비스 제공을 비롯해 기업의 판매상품의 구매결정에 올바른 판단을 돕고, 고객만족을 통해 장기적인 관계를 형성한다. 따라서 직원의 호의적이고 친절한 태도는 결국 브랜드에 대한 긍정적인 인상을 심어 준다.  브랜드의 개성(Brand personslity)과 서비스 접점 직원의 행동 사이에 일관성이 있어야 그 가치가 상승한다. 기업, 브랜드, 직원은 최종 서비스까지 일관적인 태도를 유지해야 한다. <일상비일상의틈 콘텐츠>공간 콘텐츠와 서비스 접점의 사례브랜드들은 코로나 블루로 지친 소비자에게 치유의 공간으로서 그리고 즐길 거리를 소비하는 공간으로서 사고의 전환을 공간들을 통해 시도하고 있다. 지난 9월 LG유플러스는 MZ세대들과 소통할 수 있는 새로운 개념의 복합문화공간으로 ‘일상비일상의틈’을 강남 한복판에 문을 열었다.  일상비일상의틈은 ‘일상의 한 틈을 풍요롭게 만든다’는 의미를 담아 지하 1층부터 지상 6층까지 익숙함과 낯설음이 공존하는 오픈이노베이션 방식을 채택했다. 입장하자마자 자사 어플을 설치해야 한다는 약간의 불편함이 있었지만 공간을 이해하는데 도움이 될 것으로 여겼다.  가상의 숲으로 가득 채워진 ‘리얼플랜트’와 대형 미디어월을 전개한 1층을 시작으로 새로운 경험과 즐길 거리들이 각 층마다 이어졌다. 2층의 카페 글라스하우스에서는 대형스크린을 통해 실시간으로 강원도 양양의 해변을 경험할 수 있으며, 12년 노하우의 ‘스토리지북앤필름’ 공간에서는 독립출판서적과 쉽게 접하지 못하는 도서들을 만날 수 있다.  그 외 증강현실(AR)과 가상현실(VR), 클라우드게임, 사물인터넷(IoT) 등을 통해 흥미로운 체험을 했다. 가장 인상적인 곳은 4층으로 아트워크 공간과 작가의 스냅사진 촬영이 가능해 한참을 머물렀다.  <일상비일상의틈 증강현실(AR)과 가상현실(VR), 클라우드게임, 사물인터넷(IoT), 게임 서비스 공간>  그럼, 일상비일상의틈에서 직원과의 접점은 어떠했을까? 일상비일상틈의 직원은 통신 상품판매자가 아닌 고객 취향을 공간에서 유도해 새로운 경험할 수 있도록 도움을 주는 ‘유플러’로 명명된다.  유플러들은 고객과 소통하며 의견들을 수렴해 고객 경험을 확장하는 역할을 담당하며, 층별 고객과 정보 및 이용 방법 등을 활기차게 소통한다. 다만 오픈 당시 사용방법이나 공간 콘셉트를 대한 문의에 대해 적절하지 못한 답변과 대처 역량이 충분하지 못한 일부 유플러들와의 소통은 다소 아쉬웠다.  콘텐츠가 명확하게 드러난 공간은 자연스럽게 그 공간을 이해할 수 있고, 때론 깊은 인상으로 남아 머물게 하며, 다시 찾게 한다. 이와 함께 판매에 목적을 두지 않는 정보 서비스 제공 및 상호간의 커뮤니케이션을 이끄는 역량 있는 주체자로서의 직원 태도가 어우러진다면 오래토록 소비자와 함께 하는 브랜드가 될 것이다.​ 

 잠들기 전에 온라인으로 주문한 식품이 아침 식탁에 오르는 일이 흔한 일상이 될 만큼 새벽배송 서비스가 대중화되었다. 1인 가구와 맞벌이 부부 증가에 따른 신선식품 이커머스 시장규모가 확대된 이유도 있지만 최근 집콕 라이프, 재택근무 확산 등 외출이 줄면서 온라인 채널 의존도가 커졌기 때문이다. 외식보다는 배달 음식과 밀키트(HMR) 즉, 간편 조리식을 어느 때보다 자주 즐기게 됐고, 과거에는 직접 구매했던 신선식품조차 온라인에 의존하는 비중이 높아졌다.  때맞춰 빠른 성장 속도를 자랑하는 이커머스 강자들이 식품 강화전략을 채택하고 새벽배송 서비스를 도입함으로써 온라인 신선식품시장은 더욱 치열하게 경쟁하고 있다. 온라인 식품시장이 확대되면서 불필요한 과대 포장과 플라스틱 배출이 논란을 불러일으켰고, 유통업계는 친환경 포장재 사용에 적극 나서는 모습이다. 각 기업의 새벽배송 직접 경험해보니과대 포장이 문제가 된 것은 새벽배송 때문이다. 새벽배송은 주로 신선식품 비중이 높은 탓에 신선도 유지와 상품 파손을 막기 위해 일회용 포장재가 과도하게 사용된다. 이에 소비자 불만과 필환경이 대두되면서 친환경 포장재 도입과 원박스(One box) 포장, 다회용 용기 배송을 실시해 최소한으로 포장재를 줄이는 등 친환경적인 배송에 나섰다. 과연 새벽배송이 얼마나 친환경적으로 이루어지고 있는지 직접 경험해보았다. ​<마켓컬리 배송박스 현황> 마켓컬리의 올페이퍼2015년 마켓컬리는 ‘샛별배송’을 시작하며 유통업계에 ‘새벽배송’이라는 카테고리를 만들어 첫 주자로 나섰다. 이후 과대포장으로 환경오염을 유발하고 있다는 지적을 끊임없이 받아왔다. 이에 마켓컬리는 새벽배송에 사용되는 포장재 전부를 종이로 바꾼 ‘올페이퍼 프로젝트’을 실시했다. 배송박스는 물론 완충 포장재와 파우치, 테이프 등을 전부 종이로 바꿨다. 플라스틱, 스티로폼, 비닐 사용을 최소화하고 아이스팩은 100% 워터팩으로 변경했다.  실제로 마켓컬리에서 배송된 포장박스를 보고 깜짝 놀랐다. 3개의 종이박스와 종이테이프로 마감되어 배송된 박스를 하나하나 오픈하니 냉동, 냉장, 상온 3가지로 분류돼 있었다. 종이봉투, 종이 완충재와 신선도를 위한 친환경 아이스 팩 등 마켓컬리 브랜드만의 친환경 배송과 상품을 소중하게 담았다는 인상을 주었다. 하지만 과도하게 나온 포장재 처리과정은 불편했다.  이처럼 포장 박스가 많이 사용된 이유는 마켓컬리 물류센터의 비효율적인 문제도 있겠지만 소비자에게 최적화된 상품을 배송하기 위한 브랜드 배송 정책이 과대포장을 줄이지 못한 이유가 아닐까.  과포장으로 인식되는 종이박스들은 다음 배송 시 문 앞에 배출하면 수거한다고 하지만 매일 주문하지 않는다면 큰 효과를 볼 수 없다. 오프라인 매장 없이 온전히 온라인 플랫폼으로 운영하는 마켓컬리는 그동안 새벽배송의 선두자로 고급화, 차별화 전략으로 마니아층을 형성했다. 최근에는 친환경 배송을 내세워 상품의 최적화와 종이 재료들로 교체했지만 선순환 환경을 위해 좀 더 고민이 필요할 것으로 보인다. <SSG마켓 알비백.​>​ 이마트 쓱닷컴의 알비백마켓컬리의 샛별배송과 쿠팡의 로켓프레시 새벽배송이 소비자에게 큰 환영을 받으면서 SSG(쓱)닷컴에서도 새벽배송에 힘을 실었다. 새벽배송 포장에 차별화를 시작한 쓱닷컴은 종이상자가 아닌 보냉박스 즉 ‘알비백’을 전면 도입했다. 필환경 트렌드에 부합하는 서비스라는 점을 강조하며 반영구적 알비백을 재사용함으로써 쓰레기 배출을 최소화하고 환경 보호에 앞장서는 개념소비로 연결시켜 긍정적 효과를 보았다. 알비백은 첫 새벽 주문 시 2천원의 보증금이 부과되며 그 이후 지속적으로 이용 가능하다. 전날에 주문한 상품은 냉장, 냉온, 상온 및 소형 일상 용품이 원박스 형태로 담긴다. 배출될 쓰레기를 최소화할 수 있다는 점과 재활용이 아닌 여러 번 사용할 수 있는 다회용이라는 점에서 무척 긍정적이다. 특히 부피가 큰 상품, 예를 들어 생수나 쌀 등은 박스 없이 그대로 배송되어 쓰레기 발생을 최소한으로 줄였다. 다만 코로나 시대, 알비백이 다수의 가정 배송에 사용된다는 점이 우려되는 바 소독관리를 철저히 한다면 안심배송이 될 수 있을 것이다.  <롯데온 마트 새벽배송박스.><롯데온 새벽배송​.>​  롯데ON 새벽배송새벽배송 후발주자인 롯데마트는 롯데 유통 계열사 통합 온라인몰 ‘롯데ON(롯데온)’을 통해 새벽배송 서비스 ‘새벽에 ON’을 신설했다. 마켓컬리, 쓱닷컴과 새로운 강자로 떠오른 쿠팡의 로켓프레시 등 이미 경쟁이 치열한 새벽 식품배송 시장에 롯데마트가 본격적으로 뛰어든 것이다.  기존 롯데마트에서 배송을 자주했던 소비자 입장에서 롯데온은 접속장애 및 느린 로딩 속도 등이 이탈을 고려할 만큼 문제가 되었다. 느린 로딩 속도가 해결되지 않은 상황에서 몇 차례 새벽배송을 이용해보았다. 새벽 식품배송 업계 후발자인 만큼 배송포장재의 차별화를 기대했지만 평범했다. 롯데온은 상품 신선도와 파손 방지를 위한 대형 에어캡 봉투에 저온, 상온 상품을 각각 종이박스로 분류 포장해 배송한다. 이러한 포장 방법은 쿠팡 로켓프레시와 비슷한 방식이다. 하지만 로켓프레시는 결재 시 포장선택에서 친환경 포장을 신청하면 여러 번 사용할 수 있는 보냉 가방을 이용할 수 있다는 점이 롯데온 새벽배송과 다르다. ​<쿠팡 로켓플레시 과대포장> 덜 버리는 소비자 인식변화가 필요코로나 19가 확산되면서 배달음식과 택배 상품 주문 증가로 일회용품과 포장재들이 크게 범람하기 시작됐다. 문제는 배송산업이 확장될수록, 비대면 배달음식을 즐길수록 더 많은 쓰레기가 양산될 수 있다는 점이다. 환경을 필수적 가치로 고려한다는 의미의 ‘필(必)환경’이라는 신조어가 일상어가 된 것처럼 기업 경영활동에서 친환경은 기업윤리로 정착되고 있다. 기업이 ‘친환경’을 넘어 ‘필환경’을 필두로 친환경 배송에 나섰다지만 아무리 친환경을 고려한 포장이라 해도 소비자 입장에서는 포장재 배출양은 크게 줄어든 것 같지 않았다. 플라스틱 대체재로 종이를 사용한다지만 종이 역시 ‘나무’라는 자원을 쓰고 있으며 100% 재활용이 된다고 하더라도 재활용 처리 과정에서 더 많은 에너지와 오염물질이 배출되는 것을 우리는 간과하고 있다.  온라인 푸드마켓 헬로네이처의 다회용 가방 ‘더그린박스’처럼 100% 재활용이 가능한 소재에 원박스로 배송하여 포장재를 최대한 줄이는 방법과 여러 번 사용할 수 있는 다회용 용기(친환경 소재)를 사용하는 방법으로 고객에게 포장재에 대한 부담을 갖지 않도록 하는 것이 중요하다.   비대면 배송 서비스는 우리에게 상당한 편리함을 준다. 하지만 이러한 편리함을 이용한 대가로 앞으로 우리는 ‘쓰레기 대란’과 같은 심각한 환경오염 문제를 마주하게 될 것이다. 지구환경을 위해 실천할 수 있는 최고의 방법은 우리 스스로가 온라인 주문을 최소화하고 배달 음식을 줄여 최대한 덜 버리는 방법이다.​ 

​많은 공간들이 복합문화 성격을 가지며 확장된 공간적 의미를 갖기 시작했다. ‘최대 규모’를 내세워 운영하는 기업들의 복합문화공간들이 보통 사회적 공헌과 고객 유입을 목표로 한다면, 동네 골목을 채우는 소규모 복합문화공간들은 소소한 즐거움을 찾는 사람들을 위한 소통과 참여의 공간 역할을 한다.  카페나 독립서점들은 물론 미술관이나 갤러리에서도 본연의 공간 역할뿐 아니라 강연, 공연 및 문화 행사가 열리는 경우가 많아지고 있다. 물론 소규모의 복합 문화공간이 갑자기 나타난 트렌드는 아니다. 로컬 중심의 복합문화 공간들은 그동안 꾸준히 소개되어, 문화 생산자와 문화 향유자를 연결하는 총체적 기능으로 활발하게 우리의 삶에 필요한 공간으로 자리 잡았다. 소규모 복합문화공간의 특징은 상업공간과 커뮤니티 공간이 함께 공존하며 단순히 흥미를 유발하거나 볼거리를 제공하는 데 그치지 않고 기억에 남을 만한 콘텐츠를 제안해 다시 방문하도록 만든다는 점이다.  판매 공간에서는 아티스트들이 만든 제품들이나 브랜드 굿즈 또는 큐레이팅한 제품들로 브랜드 아이덴티티를 자연스럽게 전달하며, 커뮤니티 공간에서는 전시, 공연, 강연, 카페 등 고객과의 소통을 이끌어내는 창의적인 공간들을 마련해 다양한 문화예술 콘텐츠를 발신한다. 이처럼 복합문화 공간들은 전시공간과 상업공간으로서 고유의 브랜드 경험과 아이덴티티를 전달하며 고객 참여를 이끌고 있다. 다음 세 개의 공간을 살펴보자. 모노하 성수점<모노하 성수점.> 성수동은 로컬이라는 단어가 살아있는 몇 안 되는 지역이다. 한남점에 이어 성수점에 문을 연 모노하(Mo-No-Ha)는 성수동 지역과 잘 어울리는 공간을 구현했다.  모노하 성수점은 단순함과 비움 그리고 취향을 극명하게 보여주는 전시공간이자 라이프스타일을 제안하는 공간이다. 모노하는 본래 1960~70년대 일본에서 나타난 미술 경향 중 하나로, 일본어로 물건, 즉 물체를 의미하는 ‘모노’와 모임을 의미하는 ‘하’가 합쳐진 말이다. 사물을 있는 그대로 보여주고, 비움 속에서 본질을 추구하는 예술 사조와 공간 모노하의 철학이 맞닿아 있다.  한남점과 마찬가지로 비움과 관계 그리고 여백의 미를 한껏 살린 성수점은 입구부터 전시된 국내외 아티스트의 감각적인 작품을 통해 소비자와의 접점을 시도했다. 제품이 아닌 문화예술을 먼저 마주하게 함으로써 공간 속 또 다른 공간경험으로 자연스럽게 호기심이 샘솟게 한다.  모노하 성수점 개관 당시 열렸던 세나 바소즈의 <Hold on- Let go> 전시는 무척 흥미로웠다. 특히 전시 공간과 바로 연결되는 라이프스타일 공간은, 심플한 집기와 여백을 유지하며 진열된 제품 하나 하나가 작품이 되어 그대로 전시공간으로 이어진 듯했다.  국내외 작가의 다기와 다양한 소품을 비롯해 모노하가 직접 기획하거나 큐레이팅한 패션 아이템 등을 라이프스타일 공간을 통해 만나 볼 수 있었다. 이와 함께 성수점 모노하 카페는 미니멀리즘의 극치를 보여주는 공간으로 비움의 반향이 미학으로 귀결된다. 방문객이 어떻게 느낄지 고민하며, 공간에 브랜드와 고객가치를 귀하게 담는 모노하는 비움과 관계를 중시하는 공간, 상품 그리고 간결한 작가의 작품이 고요한 빛을 발하고 있었다.  데스커 디자인 스토어<데스커 디자인 스토어는 단독주택 건물을 최대한 보존하면서 외관 일부분만 데스커의 시그니처 색상인 블루색으로 표현함으로써 오래됨과 새로움이 공존하도록 했다.> 주택과 상업공간이 특유의 변주로 공존하는 동네 중 하나가 연남동이다. 최근엔 감성적인 카페와 다이닝 및 복합문화공간들이 모여들면서 MZ세대에게 힙한 장소로 떠올랐다. 연남동 공간들은 주택 외관은 그대로 살려 연남동 감성을 이어가면서 내부는 브랜드가 추구하는 콘텐츠로 채우고 있다.  퍼니처 브랜드 ‘데스커(Desker)’는 1970년대에 지어진 연남동 3층 단독주택 건물에 두 번째 오프라인 매장을 열어 브랜드의 아이덴티티를 구현했다 ‘데스커 디자인 스토어’라는 이름의 이 공간은 쇼룸과 전시, 라이브러리로 이용할 수 있도록 구성됐다.  단독주택 건물을 최대한 보존하면서 외관 일부분만 데스커의 시그니처 색상인 블루색으로 표현함으로써 오래됨과 새로움이 공존하도록 했다. 공간 안으로 들어가면 단독주택을 그대로 살린 내부에서 친숙함이 느껴진다.  <데스커 디자인스토어 쇼룸. 문구전개. 전시관> 데스커 디자인 스토어는 층마다 쇼룸을 둘러볼 수 있으며 1층은 전시공간과 라이브러리, 2층은 큐레이팅한 MD제품 공간으로 구성되었다. 3층에 걸쳐 전개된 쇼룸 공간은 독특한 레이아웃으로 가득했다. 디자이너와 스타트업을 위해 디자인한 가구의 레이아웃으로 각 방마다 직종과 업무 특성에 맞는 가구들과 소품으로 꾸며져 고객 스스로가 창의적인 설계를 할 수 있도록 유도했다.  1층은 신진 디자이너와 작가를 위한 프로모션과 전시공간으로 활용하고 있었다. 방문당시에는 마스킹 테이프로 문구 용품을 ‘클로즈업’한 박건우 작가의 ‘Look 바라보다: TAPE OFFICE’ 전시가 진행되고 있어 새로운 영역에서 마스킹 테이프 역할을 관찰할 수 있었다. 2층은 월간 디자인과 데스커가 함께 큐레이팅한 문구용품과 사무용품들이 데스커 가구를 더욱 돋보이도록 전시돼 있었다.  데스커 디자인 스토어는 가구 디자인 회사가 브랜드의 본질에 대한 고찰을 통해 제품 체험과 고객 참여를 유도하기 위해 마련한 전시공간이다. 동시에 데스커만 보여줄 수 있는 브랜딩 마케팅의 창의성, 문화 그리고 영감을 나누는 커뮤니케이션 장소이다. JTBC Play방송국과 시청자의 접점은 TV화면 혹은 모바일 디스플레이 화면이다. 방송국과 시청자는 오프라인에서 만나기 힘든 관계이지만 대중과 직접적인 소통을 시도한 공간이 최근에 공개되었다.  JTBC는 TV화면을 통해 전하던 ‘다채로운 즐거움’을 ‘TV 밖에서도’ 즐길 수 있도록 한 브랜드 경험 공간 ‘JTBC Play’을 만들었다. 홍대에 위치한 JTBC Play는 총 4층 규모의 공간으로 브랜드 아이덴티티를 전달하고 시청자와 소통하는 오프라인 공간이다. 일방적으로 브랜드 이미지를 전달하기보다는 방문자가 새로운 느낌과 분위기를 즐길 수 있도록 공간을 구현했다. 가장 먼저 만나는 1층은 시각적으로 방문객을 압도하는 공간이다. 집기 디자인과 브랜드를 기반으로 제작한 다채로운 굿즈는 JTBC의 로고와 서체와 JTBC의 CI(BI)에서 비롯된 특유의 색을 담아 기업 이미지를 자연스럽게 전달한다. <JTBC Play.> 2층 카페는 자유로운 좌석의 가구디자인과 확 트인 개방감을 선사하며 자연채광을 느낄 수 있도록 했다. 오픈 스튜디오로 꾸며진 3층은 프로그램과 연계한 오프라인 이벤트나 공개방송 및 공유 공간으로 이용할 수 있다. 강연과 프로그램 녹화 등이 열리는 4층 루푸탑은 JTBC 브랜드를 새롭게 해석한 전시나 아티스트와의 협업 전시를 지속적으로 선보일 예정이다.  이처럼 JTBC는 브랜드가 추구하는 아이덴티티를 공간에 유의미하게 녹여낸 JTBC Play의 공간을 통해 TV속 다채로운 즐거움을 TV밖에서도 즐길 수 있도록 했다.  공간이 콘텐츠다‘공간이 콘텐츠다’라는 말에는 공간이 대중문화의 미디어로써 서로 소통하고 교류한다는 의미가 담겨 있다. 커뮤니티 공간은 우리에게 익숙한 기존의 것, 뻔한 것, 틀에 박힌 것보다는 독창성과 자기발견의 기회와 다양한 문화적 욕구를 수용할 수 있는 장소로 진화하고 있다. 그 공간 안에서 우리는 취향이 맞는 사람들과 서로 공간과 영감을 공유하고, 여가와 문화를 창조적으로 소비하는 과정을 통해 정신적 만족을 얻고자 한다.  앞서 살펴본 세 개의 공간은 로컬이라는 단어가 살아있는 지역으로 그 장소 자체가 MZ세대의 호기심을 자극하고 있다. 이러한 호기심은 그 공간을 마주했을 때 자연스럽게 어떤 공간인지 궁금하게 만들고 탐색으로 이어져 그 공간에 집중하게 한다.  매장을 찾는 고객은 예상치 못하고 마주친 문화 예술과 다양한 콘텐츠가 융합된 공간을 통해 창의적인 영감을 취하면서 그곳에 오랜 시간 머무르게 된다. 영감을 얻는 방법은 모두가 다르겠지만, 장소를 기반으로 익숙함에 빠져들거나 신선함을 발견하게 되면 그 공간은 특별해진다. 그 특별함은 공감으로 이어지며, 공감은 다시 브랜드 팬덤으로 발전하게 된다. 수많은 콘텐츠가 쏟아지고 플랫폼이 넘쳐나 볼 것이 범람하는 시대, 판매만을 목적으로 하는 공간은 더 이상 소비자에게 특별할 수 없다. 브랜드는 소비자가 원하는 가치가 무엇인지 고민하고, 사람과 지역 그리고 문화가 융합하는 콘텐츠 개발에 초점을 두어야 한다. 제품과 문화를 선보이기 위한 복합문화공간을 만들고, 문화 콘텐츠를 모아 상품화하고, 전시, 문화 행사, 강연을 기획해 브랜드가 부족한 부분을 상호 보완해야 한다. 그래야만 제품은 고객의 마음을 움직일 수 있는 작품이 될 수 있다. 이것이 바로 융합 콘텐츠의 가치와 매력이 아닐까.​ 

 우리 주변을 온통 차지한 모바일, 디지털 기기는 다양한 미디어, SNS 커뮤니케이션과 쇼핑 등 각종 정보를 제공해 줌으로써 우리의 눈과 손을 디스플레이 화면에 집중시키도록 유혹한다. 특히 스마트폰은 우리의 뇌와 감각기관을 지배하고 사고방식과 삶의 형태를 근본적으로 변화시킬 만큼 우리의 일상에서 점점 더 많은 역할을 맡게 되었다.  이러한 디지털 물결이 세상을 휩쓸기 시작하면서, 변화되는 사람들의 인식과 사회적 행동은 앞으로 디지털이 장악할 미래 세상을 예견하게 한다. 그 중 간과할 수 없는 현상이 있다.  디지털이 발전할수록 역설적이게도 디지털화되지 않는 사물과 공간 즉, 아날로그 감성을 찾는 사람들이 많아지고 있다는 점이다.최근 복고의 재해석, 뉴트로(New-Tro)가 밀레니얼 세대들에게는 아날로그 감성을 전하고, 허름하고 거친 을지로 골목을 좋아했던 4050세대는 유년시절에 즐겼던 패션 아이템을 새로운 스타일로 재해석해 열광토록 한다. 아날로그적 사물을 찾다뉴트로는 새롭다는 의미의 뉴(New)와 복고의 레트로(Retro)가 합성된 말로 단순한 복고가 아닌 새로운 외형과 기능을 갖춘 복고를 의미한다. 7,80년대 출시된 음료나 과자들이 새삼 인기를 얻고, 잊혀졌던 청바지 브랜드가 부활하는가 하면, 즉석카메라 또는 LP레코드와 턴테이블이 매력있는 아이템으로 주목받고 있다. 과거의 문화코드를 경험한 적이 없는 세대들은 익숙하지 않아 열광하고, 추억을 기억하는 세대들은 향수에 젖어 다시금 찾고 있다. 이유가 뭘까? 뉴트로 열풍 그리고 아날로그의 재등장은 역설적이게도 디지털 기술의 놀라운 발전과 맞닿아 있다. 디지털이 가져다주는 속도와 편리함 속에서 많은 사람들은 오히려 느림을 추구하며 좀 더 감성적이고 인간 중심적인 경험을 갈망한다. 디지털의 편리함에 비해 번거롭고 때론 더 값비싼 비용을 지불해야함에도 기꺼이 아날로그 감성에 투자를 한다.  아날로그 경험은 디지털 경험에서 얻지 못하는 실제 세계의 즐거움과 만족감을 준다. 또 우리에게 잠시나마 디지털 피로감에서 벗어날 수 있는 시간을 준다. 때문에 아날로그의 비효율성이 조금씩 이해되면서 아날로그의 약점이 새로운 감성으로 다가오게 된다.  디지털에 비해 효율성이 떨어지는 아날로그는 조금은 귀찮고 번거롭지만 우리의 오감을 더 많이 사용하게 하고 소통하게 하며 감성을 더욱 풍성하게 해준다. 테크와 집단 지성들이 한 지붕 아래 모인 파리 최대 스타트업 ‘스테이션 에프(station 에프)’의 휴식 공간 역시 그러했다.  세계 최대 스타트업 캠퍼스 ‘스테이션 F’ 프랑스, 파리하면 문화, 예술, 사랑, 미식 등의 단어들이 떠오른다. 하지만 앞으로는 실리콘밸리처럼 ‘테크 비즈니스’, ‘최고의 스타트업’ 도시라는 연관 단어와 수식어가 추가될 듯하다.  프랑스 정부는 2013년부터 디지털 비즈니스 스타트업 육성 정책인 ‘프렌치 테크(La French Tech)’ 계획을 발표한 후 프랑스를 미국을 잇는 차세대 IT 강국으로 만들고자 하는 의지를 표명했다. 에마누엘 마크롱은 25대 대통령에 당선된 직후 “프랑스를 유니콘의 나라로 만들겠다”라고 선언하면서 2017년 스타트업 인큐베이터 스테이션 F를 개관했다.  스테이션 F는 프랑스 통신사 Free의 CEO이며 창의적 사업가인 자비에 니엘(Xavier Niel)이 개인 비용 2.5억 유로를 투자해 만든 공간으로 오픈 당시 많은 화제를 모으기도 했다.  스테이션 F의 목표는 세계에서 가장 큰 스타트업 캠퍼스를 만드는 것뿐만 아니라 전체 스타트업 에코 시스템을 한 지붕 아래에 모으는 공간을 만드는 것이다. 3,000개의 워크 스테이션과 9,000개의 건물 용량을 갖춘 스테이션 F는 20개 이상 국제 프로그램을 운영하고 현재 전세계 스타트업 1,000개 이상이 입주해 있다.  입주자 선정은 까다롭다. 스테이션 F의 자체 프로그램인 Founder, Fighter 프로그램 또는 29개 파트너 프로그램을 통해 선별되면 스테이션 F에 입주할 수 있다.  입주가 결정된 창업자들은 스타트업이 성장하기 좋은 인큐베이팅 환경과 액셀러레이션 프로그램, 다양한 창업 지원 서비스와 기업의 지원을 받을 수 있다. 페이스북, 마이크로소프트, 루이비통 등 30여 개의 기업이 스타트업 인큐베이팅에 참여하고 있으며 특히 국내 네이버·라인에서도 ‘SPACE GREEN’이라는 이름으로 지원 프로그램을 운영하고 있다.  이렇게 세계 최대 기업들이 참여하고 있는 창의적인 스타트업 입주자들의 캠퍼스 공간은 과연 어떤 모습일까 궁금했다. 파리 지하철을 이용해 슈발르레(Chevaleret)역에 도착하면 곧바로 스테이션 F를 찾을 수 있다. 1920년대의 철도 차량 기지였던 스테이션 F를 새로운 공간으로 설계한 건축가는 인천국제공항 건축 디자인으로 우리에게도 잘 알려진 장 미셸 빌모트(Jean Michel Wilrmott)다.  스테이션 F 외관은 철도차량기지 이미지가 강하게 남은 회색빛 건축물로 다소 삭막한 모습이었다. 마치 오래되고 거친 동굴 속으로 들어서는 느낌이었지만 내부로 들어가는 순간, 예상치 못한 미래지향적 캠퍼스 공간이 펼쳐졌다.  자연 채광이 그대로 전달되는 아치형 지붕 아래 미니멀한 인테리어와 가구들 그리고 양 벽면마다 설치된 사각박스 공간들은 마치 신생 스타트업을 키우는 인큐베이터를 연상케하며 흥미로움을 자아냈다. 또한 곳곳에 배치된 예술작품과 식물들은 이곳이 테크와 감성이 융합하는 창의적 자원들이 집결된 장소임을 알렸다.  <쉐어 존(Share zone)>  스테이션 F는 크게 쉐어 존(Share zone), 크리에이트 존(Create zone), 칠리 존(Chill zone) 3개의 공간으로 구분되어 있다. 크리에이트 존은 외부인 출입금지이며 쉐어 존은 견학을 신청할 경우 공개하고 있다.  첫 번째, 쉐어 존은 스타트업 육성을 위한 협업공간으로 비즈니스 미팅, 네트워킹, 각종 이벤트와 행사를 위한 공간이다 두 번째, 크리에이트 존은 스테이션 F의 중추 공간으로 20개 이상의 스타트업 프로그램과 3,000개의 작업공간으로 구성돼 있다.  세 번째, 칠리 존은 스타트업 입주자의 휴식공간이자 지역 주민은 물론 일반인에게도 24시간 개방되는 공간이다. 이곳 구내식당에는 정통 이탈리아 요리를 한 공간에서 즐길 수 있는 파리 최대 규모인 ‘라 펠리시타(La Felicita)’ 이탈리안 식당이 입점해 있다. 또 콘서트 및 야외축제 등 이벤트 프로그램이 연중 내내 열리고 있어 파리의 핫 플레이스로 떠오르고 있다.  왜 아날로그인가세계적인 테크기업과 제조업 그리고 촉망 받는 스타트업, 그들의 휴식공간은 분명 디지털하고 미래지향적이며 미니멀한 세련된 공간일 것이라 예상했다. 하지만 칠리 존에 발을 들려놓은 순간 예상은 기분 좋게 빗나갔다. 눈앞에 펼쳐진 풍경은 햇살 가득한 거대한 테라스와 식물들 그리고 곳곳에 대형 풍선이 떠 있는 테마파크 같은 활기찬 모습이었다. 디지털 이미지는 어디에서도 찾을 수 없는 아날로그적인 공간이었다.  예상을 완전 뒤집은 구내식당은 직관적인 디자인도 아니고 디지털 키오스크도 없으며 화려한 영상의 디지털 사이니지도 없다. 오히려 디지털 디톡스를 갈구하는 듯한 공간으로 정갈하고 정돈된 분위기와는 거리가 먼, 다소 산만하지만 감각을 자극하며 몽상을 유도하는 자유분방한 공간이었다.  곳곳에는 골동품 가게에서 구입했을 법한 빈티지한 카펫과 소품들이 낡은 의자와 테이블과 함께 어우러져 있고, 천장은 전구들로 화려하게 빛나고 있었다. 오래되고 낡은 가죽 소파와 종이 냄새가 가득한 책장 등 아날로그 감성의 가구들로 가득한 이곳에는 추억의 게임기구와 필름사진 박스까지 놓여 있었다.  다소 차가운 재질의 미니멀한 환경인 스타트업 업무공간에서 창업자들은 테크놀로지와 콘텐츠, 프로그램 개발 등 수많은 디지털 상품을 만들어낸다. 그렇다고 디지털만 고민하기엔 세상엔 느림과 감성 요소들이 주는 즐거움이 너무 많다.  <칠리 존(Chill zone).>  스테이션 F는 기업가와 입주자 모두가 디지털 커뮤니케이션의 쳇바퀴에서 벗어나 인간적인 사고를 진전시킬 수 있는 정신적 공간으로 칠리 존이 사용되도록 했다. 이곳은 첨단 기술이 없고 촉감이 살아있는 정서적 교감을 할 수 있는 공간이다. 테크 시스템을 한 지붕 아래 모아 놓았으니 스타트업 기업들간의 정서적 유대감과 창의적 아이디어 발현을 위한 아날로그 접근방식을 고려한 공간이 꼭 필요했다. 이것이 칠리 존을 마련한 이유다. 해외여행이 자유로워지고 파리 스테이션 F을 방문하게 된다면 라 팔레시타 화장실을 꼭 가보길 권한다. 화장실 문은 바비인형들로 장식 되어있고, 각 화장실 내부마다 다채로운 디자인이 재미를 더하고 있다. 스테이션 F 스타트업 입주자가 디자인한 획기적인 공간을 경험할 수 있다. 디지털과 아날로그의 공존디지털의 진화는 환경과 문화 그리고 비즈니스에 긍정적 또는 부정적으로 영향을 미치며 변화의 중심 매개체 역할을 하고 있다. 그럼에도 어느 시점에 가서는 결국 우리는 아날로그의 편안함과 친숙함에 더욱 가까이 다가서게 된다는 것을 스테이션 F 구내식당에서 알 수 있다. 캐나다 출신 저널리스트 데이비스 색스(David Sax)는 그의 저서 ‘아날로그의 반격’에서 “내가 만난 거의 모든 스타트업 창업자, 투자자, 프로그래머는 메모를 하거나 디자인을 구상하는 낡아빠진 종이 수첩을 들고 있다”라며 창의적인 생각은 디지털과 아날로그가 공존할 때 더욱 발휘할 수 있음을 말하고 있다. 본문 마지막엔 우리들이 아날로그적 요소들에 더 끌리며 매료되는 이유에 대해 “우리 몸도 아날로그잖아요”라는 친구 켈리의 말로 대신했다.  전세계가 불안정한 상황에서 불안감에 시달리는 요즘, 사람들은 정서적으로 교감하고 마음에 균형을 잡아줄 휴식 같은 아날로그 사물과 공간을 그리워하고 있다. 디지털이 만연한 시대에 우리 모두는 마음을 챙기며 느림의 미학이나 인간적 경험을 통해 즐거움을 얻고 싶은 것은 아닐까. 

 패션브랜드 인수합병 건으로 어느 중견기업의 브랜드를 점검할 기회가 있었다. 브랜드의 재무실사보고서를 검토하고 브랜드에 대한 시장의 평가와 전망, 향후 전개 전략을 수립하는 일을 담당했다. 브랜드의 재무제표와 실사보고서를 살펴보던 중 깜짝 놀랐다. 국내에서 꽤 인지도가 있고 고정고객에게 충성도도 높은 브랜드였음에도 불구하고 회계상으로 재고자산이 제대로 관리가 안 되어 있었기 때문이었다. 무려 10년치의 재고가 자산으로 잡혀있었고, 매년 당연히 이루어졌어야 할 재고자산평가는 이루지지 않았다. 10년치 재고의 가치는 생산되었을 당시 원가로 평가되어 있었다. 이 브랜드의 자산가치는 재고로 인해 과대평가되어 있었다. 실사보고서는 이런 문제점을 지적한 뒤 장기체화 재고에 대해 평가충당금을 설정했고, 최근 재고도 순실현가능가치에 대한 평가충당금을 설정했다. 재고의 가치를 다시 산정해서 재고금액을 감액해 자산을 새로 평가한 것이다. 국내 굴지의 중견기업임에도 불구하고 재고의 가치를 제대로 평가하지 않는 것은 국내 패션기업들의 미흡한 재고관리 실상을 그대로 보여주고 있다. 반면 패션 대기업은 재고관리 시스템을 잘 갖추고 재고를 실물뿐 아니라 회계상으로도 철저하게 관리하고 있다. IMF가 가져다준 교훈패션 대기업이 이렇게 엄격한 재고관리를 하게 된 계기는 1997년 발생한 외환위기(IMF) 덕분이다. IMF가 발생하자 대우그룹을 비롯한 굴지의 회사들이 무너지기 시작했다. 소비는 급격히 위축되었고, 금융권은 채권회수에 들어갔다.  국내 패션 브랜드들은 현금흐름이 막히기 시작했다. 다급해진 브랜드들은 보유하고 있는 재고를 팔아 현금을 마련하려고 했다. 하지만 재고를 사려는 소비자도 회사도 없었다. 손익계산서상 흑자임에도 불구하고 현금이 없어 도산하는 흑자도산 회사가 속출했다. 패션 대기업들은 모기업의 자금력과 재고의 헐값 처분을 통해 그나마 어렵게 버텼지만, 중견기업과 중소브랜드들은 방도가 없었다. 쌓여있었던 재고는 언제라도 원가이상으로 현금화가 가능한 든든한 자산이었지만, IMF 상황에서는 무용지물이었다. 재고의 가치는 급격히 떨어졌고 재고가 많은 회사는 속절없이 무너졌다. ‘캐쉬플로우 중심경영’이라는 원칙 아래 필자가 근무하던 대기업 여성복 브랜드에도 재고처분을 최우선으로 하라는 회사의 지침이 내려왔다. 영업팀에서는 과년도 재고를 처분하기 위한 대형 특판행사에 진행했고, 영업에서 기획으로 발령받은 지 얼마 되지 않은 초자MD였던 필자는 창고에 쌓여있는 원단재고를 팔러 다녀야 했다. 야드당 1만원짜리 새 원단을 500원도 안 되는 가격으로 되팔기도 했다. 재고는 돈이 아닌 ‘비용’이다IMF를 벗어나자 패션 대기업들은 재고에 대한 개념을 다시 정립하게 된다. 패션산업에서 재고상품은 시즌성과 트렌드성 때문에 시간이 지날수록 가치가 하락할 수밖에 없다. 그렇기 때문에 하락된 가치가 반영되지 않은 이익은 실제 이익이 아니며 매년 재고를 평가해 그 하락분을 비용으로 손익계산서에 반영해야 한다는 것이다. 이전에는 손익계산서에 재고의 가치하락분이 반영되지 않았다. 해가 바뀌고 시간이 흘러도 재고의 가치는 변하지 않은 채 자산으로 잡혀있었다. 하지만 IMF를 겪으며 재고의 무서움과 관리의 중요성을 깨닫게 되었다. 재고를 바라보는 시각이 IMF 전에는 ‘재고=돈’이었지만 IMF를 겪은 후에는 ‘재고=비용’으로 바뀌었다. 회계 시스템도 바꾸어 매년 재고자산을 평가하고 가치 하락분을 평가충당금이란 계정으로 손익계산서에 반영했다. 3년차 재고*는 더 이상 ‘땡처리’하지 않고 소각해서 브랜드 이미지를 제고했다. 소각된 제품은 소각비용으로 처리했다. (*생산된 지 4년차가 되는 제품을 말한다. 2020년을 기준으로 보면 2020년 생산제품은 당해년도, 2019년은 1년차, 2018년은 2년차 제품이 되고, 2017년도 생산제품은 3년차 재고가 된다.) 재고의 양면성을 이해하고 적절히 운용해야IMF는 패션기업에 많은 어려움을 주었지만 시스템과 프로세스가 진일보할 수 있는 계기가 되었다. IMF 이후 패션 대기업은 재고에 대한 시스템을 정립하고 관리를 강화하였다.  그러나 아직도 중견기업 이하의 패션 브랜드들은 재고관리가 미흡한 상황이다. 재고는 돈이며 많으면 많을수록 좋다는 인식을 가지고 있는 대표나 오너가 여전히 많고 체계적인 관리시스템도 부재하다. 패션기업에서 적정 재고는 필요하다. 판매율이 지나치게 높다는 것은 물량생산과 운영에 비효율이 있었다는 것이기 때문에 적정량의 재고를 남길 정도로 생산하는 것은 당연하다. 과년도 재고 역시 브랜드 운영에 꼭 필요하다. 현실적으로 대부분의 브랜드가 당해년도 제품만으로는 영업을 할 수 없다. 유통에서 이월상품 행사를 요청하기도 하고, 브랜드에서 이월상품 행사를 진행하는 것이 전략적으로 필요할 수도 있기 때문이다. 또한 수입부과금(mark-up)이 높은 브랜드는 재고 판매에서도 이익이 많이 나기 때문에 당연히 재고를 가져간다. 어떤 브랜드는 정상판매로는 이익이 나지 않지만 재고판매에서 이익을 많이 거두기도 한다. 이렇듯 다양한 이유로 재고는 브랜드 운영을 위해 필요하다. 브랜드의 상황과 처지, 손익구조에 따라 재고전략은 각자 다를 수밖에 없다. 하지만 그 관리와 운용은 정교해야 한다. 예전과 같이 주먹구구식으로 운영하거나 감에 의존해서는 안 된다. 재고의 역할과 가치를 정확히 이해하고 비용으로써의 재고도 인식해야 한다. 회계적인 관리 또한 뒷받침되어야 한다. 브랜드 운영자는 재고의 양면성을 이해하고 적절한 운용을 통해 브랜드의 매출과 손익을 높이고 브랜드의 실제적인 자산가치가 상승할 수 있도록 해야 한다. 재고는 잘 운영하면 브랜드에 큰 이익을 가져오지만 잘못 운영하면 브랜드를 무너뜨리는 양날의 검이다.​  

<photo brunch.co.kr/@pwc2214> 패션브랜드 인수합병 건으로 어느 중견기업의 브랜드를 점검할 기회가 있었다. 브랜드의 재무실사보고서를 검토하고 브랜드에 대한 시장의 평가와 전망, 향후 전개 전략을 수립하는 일을 담당했다. 브랜드의 재무제표와 실사보고서를 살펴보던 중 깜짝 놀랐다. 국내에서 꽤 인지도가 있고 고정고객에게 충성도도 높은 브랜드였음에도 불구하고 회계상으로 재고자산이 제대로 관리가 안 되어 있었기 때문이었다. 무려 10년치의 재고가 자산으로 잡혀있었고, 매년 당연히 이루어졌어야 할 재고자산평가는 이루지지 않았다. 10년치 재고의 가치는 생산되었을 당시 원가로 평가되어 있었다. 이 브랜드의 자산가치는 재고로 인해 과대평가되어 있었다. 실사보고서는 이런 문제점을 지적한 뒤 장기체화 재고에 대해 평가충당금을 설정했고, 최근 재고도 순실현가능가치에 대한 평가충당금을 설정했다. 재고의 가치를 다시 산정해서 재고금액을 감액해 자산을 새로 평가한 것이다. 국내 굴지의 중견기업임에도 불구하고 재고의 가치를 제대로 평가하지 않는 것은 국내 패션기업들의 미흡한 재고관리 실상을 그대로 보여주고 있다. 반면 패션 대기업은 재고관리 시스템을 잘 갖추고 재고를 실물뿐 아니라 회계상으로도 철저하게 관리하고 있다. IMF가 가져다준 교훈패션 대기업이 이렇게 엄격한 재고관리를 하게 된 계기는 1997년 발생한 외환위기(IMF) 덕분이다. IMF가 발생하자 대우그룹을 비롯한 굴지의 회사들이 무너지기 시작했다. 소비는 급격히 위축되었고, 금융권은 채권회수에 들어갔다.  국내 패션 브랜드들은 현금흐름이 막히기 시작했다. 다급해진 브랜드들은 보유하고 있는 재고를 팔아 현금을 마련하려고 했다. 하지만 재고를 사려는 소비자도 회사도 없었다. 손익계산서상 흑자임에도 불구하고 현금이 없어 도산하는 흑자도산 회사가 속출했다. 패션 대기업들은 모기업의 자금력과 재고의 헐값 처분을 통해 그나마 어렵게 버텼지만, 중견기업과 중소브랜드들은 방도가 없었다. 쌓여있었던 재고는 언제라도 원가이상으로 현금화가 가능한 든든한 자산이었지만, IMF 상황에서는 무용지물이었다. 재고의 가치는 급격히 떨어졌고 재고가 많은 회사는 속절없이 무너졌다. ‘캐쉬플로우 중심경영’이라는 원칙 아래 필자가 근무하던 대기업 여성복 브랜드에도 재고처분을 최우선으로 하라는 회사의 지침이 내려왔다. 영업팀에서는 과년도 재고를 처분하기 위한 대형 특판행사를 진행했고, 영업에서 기획으로 발령받은 지 얼마 되지 않은 초자MD였던 필자는 창고에 쌓여있는 원단재고를 팔러 다녀야 했다. 야드당 1만원짜리 새 원단을 500원도 안 되는 가격으로 되팔기도 했다. <photo besuccess> 재고는 돈이 아닌 ‘비용’이다IMF를 벗어나자 패션 대기업들은 재고에 대한 개념을 다시 정립하게 된다. 패션산업에서 재고상품은 시즌성과 트렌드성 때문에 시간이 지날수록 가치가 하락할 수밖에 없다. 그렇기 때문에 하락된 가치가 반영되지 않은 이익은 실제 이익이 아니며 매년 재고를 평가해 그 하락분을 비용으로 손익계산서에 반영해야 한다는 것이다. 이전에는 손익계산서에 재고의 가치하락분이 반영되지 않았다. 해가 바뀌고 시간이 흘러도 재고의 가치는 변하지 않은 채 자산으로 잡혀있었다. 하지만 IMF를 겪으며 재고의 무서움과 관리의 중요성을 깨닫게 되었다. 재고를 바라보는 시각이 IMF 전에는 ‘재고=돈’이었지만 IMF를 겪은 후에는 ‘재고=비용’으로 바뀌었다. 회계 시스템도 바꾸어 매년 재고자산을 평가하고 가치 하락분을 평가충당금이란 계정으로 손익계산서에 반영했다. 3년차 재고*는 더 이상 ‘땡처리’하지 않고 소각해서 브랜드 이미지를 제고했다. 소각된 제품은 소각비용으로 처리했다. (*생산된 지 4년차가 되는 제품을 말한다. 2020년을 기준으로 보면 2020년 생산제품은 당해년도, 2019년은 1년차, 2018년은 2년차 제품이 되고, 2017년도 생산제품은 3년차 재고가 된다.) 재고의 양면성을 이해하고 적절히 운용해야IMF는 패션기업에 많은 어려움을 주었지만 시스템과 프로세스가 진일보할 수 있는 계기가 되었다.IMF 이후 패션 대기업은 재고에 대한 시스템을 정립하고 관리를 강화하였다. 그러나 아직도 중견기업 이하의 패션 브랜드들은 재고관리가 미흡한 상황이다. 재고는 돈이며 많으면 많을수록 좋다는 인식을 가지고 있는 대표나 오너가 여전히 많고 체계적인 관리시스템도 부재하다. 패션기업에서 적정 재고는 필요하다. 판매율이 지나치게 높다는 것은 물량생산과 운영에 비효율이 있었다는 것이기 때문에 적정량의 재고를 남길 정도로 생산하는 것은 당연하다. 과년도 재고 역시 브랜드 운영에 꼭 필요하다. 현실적으로 대부분의 브랜드가 당해년도 제품만으로는 영업을 할 수 없다. 유통에서 이월상품 행사를 요청하기도 하고, 브랜드에서 이월상품 행사를 진행하는 것이 전략적으로 필요할 수도 있기 때문이다. 또한 수입부과금(mark-up)이 높은 브랜드는 재고 판매에서도 이익이 많이 나기 때문에 당연히 재고를 가져간다. 어떤 브랜드는 정상판매로는 이익이 나지 않지만 재고판매에서 이익을 많이 거두기도 한다. 이렇듯 다양한 이유로 재고는 브랜드 운영을 위해 필요하다. 브랜드의 상황과 처지, 손익구조에 따라 재고전략은 각자 다를 수밖에 없다. 하지만 그 관리와 운용은 정교해야 한다. 예전과 같이 주먹구구식으로 운영하거나 감에 의존해서는 안 된다. 재고의 역할과 가치를 정확히 이해하고 비용으로써의 재고도 인식해야 한다. 회계적인 관리 또한 뒷받침되어야 한다. 브랜드 운영자는 재고의 양면성을 이해하고 적절한 운용을 통해 브랜드의 매출과 손익을 높이고 브랜드의 실제적인 자산가치가 상승할 수 있도록 해야 한다. 재고는 잘 운영하면 브랜드에 큰 이익을 가져오지만 잘못 운영하면 브랜드를 무너뜨리는 양날의 검이다.​ 

  얼마 전 모기관에서 패션 스타트업 브랜드를 지원하는 의류제품개발사업을 추진했다. 필자는 이 사업에서 지원할 대상자를 선정하는 심사에 참여했다. 다양한 브랜드가 심사에 참여해 자신들의 브랜드를 설명하고 지원의 필요성을 역설했다. 그들 가운데 유달리 눈에 띄는 브랜드가 있었다. 비건 패션브랜드였다.  이 브랜드는 동물로부터 얻어진 원료를 전혀 사용하지 않는 완전한 비건 패션을 추구하는 브랜드였다. 브랜드를 만들고 대표로서 운영까지 도맡아 하는 젊은 디자이너의 발표는 흥미로웠고, 심사위원들도 진지하게 경청했다. 발표가 끝난 후 질의응답 시간에 필자는 다소 공격적인 질문을 던졌다. “진짜 비건 패션브랜드입니까? 비건 패션이 실제로 가능합니까? 그저 시대적인 트렌드에 따른 브랜드를 론칭한 것일 뿐이며 마케팅 차원으로써만 의미있는 것은 아닙니까?” 발표에 나섰던 젊은 패션디자이너는 차분히 대답했다. 자신에게 비건은 중요한 가치이기 때문에 비건 브랜드를 론칭했고, 비건의 가치를 알리고자 국내의 중요 비건 페스티벌의 주최자로써도 활동하고 있다고 했다. 호기심을 느껴 몇 가지 더 질문을 했다. 이어진 그의 대답을 통해 알게 된 것은 생각보다 훨씬 많은 사람들이 비건 활동을 하고 있으며, 비건 페스티벌도 매년 성황리에 개최되고 있다는 사실이었다. 비건 페스티벌 참여자의 매출이 자신들의 백화점 매출보다 높다는 얘기도 듣게 되었다. 비건은 이미 패션산업의 중요한 한 부분으로 자리 잡았으며, 시장도 확대되고 있고 대중들의 관심도 증가하고 있다는 사실을 이번 기회를 통해 알 수 있었다. 밀레니얼의 등장과 윤리적 소비 의식2018년에 버버리는 큰 비난을 받았다. 팔고 남은 재고를 소각시켰다는 이유 때문이었다.패션브랜드에게 ‘완판’이란 거의 있을 수 없다. 판매하고 난 뒤 재고가 남는 것은 당연하기 때문에 이름 있는 브랜드나 대기업은 통상적으로 남은 재고를 소각한다. 패션브랜드는 당해 연도 상품을 정상 유통에서 판매한다. 이듬해에 1년차 재고가 되면 정상가격 대비 30~50%의 할인율을 적용해서 정상 매장에서 행사상품으로 팔거나 이월상품만 취급하는 상설매장에 유통한다.  2년차가 되면 60~90%의 할인율로 본사에서 직접 운영하는 직영 2차 상설매장에서 판매한다. 이렇게 3년에 걸쳐 판매한 뒤 남은 상품은 본사에서 모아 소각을 한다.  소각을 하는 이유는 오래된 상품이 초저가 가격으로 판매되어 브랜드 가치를 떨어뜨리거나 훼손하는 것을 방지하기 위해서다. 브랜드 이미지 제고를 위한 전략적 판단이다.  <럭셔리한 모피를 쓰는 것이 당연했던 명품 브랜드들은‘fur free’를 선언하고, 나일론백으로 유명한 프라다는 재생 나일론으로 가방을 만들기 시작했다.> 90년대에는 3년차 이상의 상품들을 ‘땡처리 업자’에게 헐값으로 넘겼다. 그들은 이 상품들을 가지고 지방에 대형 행사장을 잡아 행사를 했다. ‘OO 브랜드 초특가 할인행사’, ‘눈물의 폭탄세일’, ‘원가 이하의 가격’이라는 문구가 쓰인 포스터로 홍보하는 행사가 그것이다.  하지만 이 재고처분 방식은 브랜드의 이미지를 떨어뜨리기 때문에 요즘은 중단 브랜드나 자금 사정이 매우 나쁜 브랜드가 아니면 사용하지 않는다. 이렇듯 브랜드가 남은 상품을 소각하는 것은 그동안 패션업계에서는 당연한 재고처분방식이었다. 하지만 지금의 소비자들은 이전과 달리 재고를 소각하는 것이 윤리적이지 않다고 생각한다.  재고를 자선단체에 기부한다면 많은 사람들이 혜택을 누릴 수 있는데 옷을 불에 태우는 것은 그 기회를 날려버리는 것과 동시에 환경을 오염시키는 것이며 더 나아가 패션의 지속가능성에 반하는 방식이라는 것이다. 밀레니얼을 중심으로 한 지금의 소비자는 이전 세대 소비자와 매우 다른 가치를 가지고 있다. 결국 버버리는 ‘패션 순환 프로젝트(Make Fashion Circular)’에 참여하게 되는데 여기에는 갭, 나이키도 동참하고 있다. 명품까지 변화시킨 소비자의 힘환경을 생각하고 지속가능성을 중시하는 소비자들의 등장은 명품들도 변화시켰다. 럭셔리한 모피를 쓰는 것이 당연했던 명품 브랜드들은 ‘fur free’를 선언하고, 나일론백으로 유명한 프라다는 재생 나일론으로 가방을 만들기 시작했다.  구찌는 환경을 생각하는 탄소 중립(Carbon Neutral) 컬렉션을 선보였다. 심지어 의류쓰레기를 양산하게 만드는 패스트패션 ‘H&M’조차 의식있는(conscious) 브랜드가 되고자 하고 있다. <구찌는 환경을 생각하는 탄소 중립(Carbon Neutral) 컬렉션을 선보였다. photo elitetraveler>  이제 환경과 자연을 생각하는 지속가능성(Sustainability)이 패션의 중요한 가치가 되었다. 2019년 F/W 구찌 컬렉션은 큰 비난을 받았다. 당시 선보인 스웨터가 흑인을 형상화한 것처럼 보인다는 이유였다.  눈부터 목까지 덮는 이 검정 스웨터는 입 주변에 붉은 입술 모양의 구멍이 있는데 이 디자인이 흑인을 인종차별하는 ‘블랙 페이스’ 이미지를 연상시켰다. 결국 구찌는 사과하고 이 제품의 판매를 중단했다. 구찌는 마르코 비자리와 알렉산드로 미켈레가 호흡을 맞춘 이후 젠더, 성적 정체성, 인종이나 민족에 대해 편견 없는 열린 모습을 보여주었다. 그런 구찌가 이런 안타까운 논란을 일으켰는데, 이것은 단순히 인종차별에 대한 문제가 아니다. ‘Political Correctness(PC)’이 패션계에도 중요한 이슈가 되었다는 의미이다. 소비자는 패션브랜드에도 PC을 요구하고 있으며, 그것은 브랜드를 판단하는데 중요한 영향을 미치고 있다. 소비자가 달라졌다위의 몇 가지 사례에서 보듯이 패션산업에서 당연시 여겨졌던 기존의 가치들은 이제는 더 이상 유효하지 않다. 소비자는 달라졌다. 지금 소비자의 사고와 인식, 행동은 이전의 소비자들과 동일하지 않다. 이제 브랜드는 새로운 고객층으로 부상하는 소비자들이 요구하는 가치를 인정하고 받아들여야 한다. 그것은 옳고 그름의 문제가 아니다. 소비자들이 옳다고 생각하는 것이 무엇인지를 아느냐의 문제다. 소비자가 중시하는 가치는 변했다. 이를 받아들이지 못하는 시대착오적인 브랜드는 더 이상 생존을 담보할 수 없다.​ 

  ‘패션 머천다이저(패션MD)’는 패션을 하는 이들이 가장 되고 싶어 하는 직무 중 하나다. 예전에는 패션을 하겠다면 그것은 디자이너가 되겠다는 뜻이었다. 하지만 패션이 산업화되고 비즈니스의 개념이 중요해지면서 분석과 예측, 계획과 실행을 담당하는 머천다이저가 되겠다는 사람들이 늘어나고 있다. ‘머천다이저(MD)’도 이전에는 주로 ‘상품기획MD’를 일컬었지만 업무가 세분화되면서 MD의 종류도 다양해졌다. 패션분야에서 MD(Apparel Mercha ndiser)는 상품을 기획하고 만드는 ‘기획MD’, 생산을 담당하는 ‘생산MD’, 물량을 관리하고 배분·운영하는 ‘영업MD’, 온라인 유통을 담당하며 상품과 물량을 운영하는 ‘온라인MD’로 나누어진다.유통분야에는 유통MD(Retail Merc handiser)가 있는데, 그들은 유통과 소비자에 맞는 상품을 선택하고 전개하는 업무를 담당한다. 머천다이징이란 무엇인가그렇다면 머천다이저는 정확히 어떤 일을 할까? 이를 알기 위해 먼저 머천다이징이란 무엇인지 알아보자.머천다이징이란 용어는 19세기 말부터 사용되기 시작하여 미국의 시어스 로벅(Sears Roebuck)이 1920년대에 체계화시켰다(이은영, 1997, 패션마케팅 제2판, 교문사).  이후 콜럼비아 대학의 니스트롬(P. H. Nystrom(1932)) 교수는 패션 머천다이징을 ‘패션 상품에 대한 소비자 필요와 욕구를 예측하여 상품으로 구현하며, 소비자가 원하는 시기와 장소에 원하는 상품을 제공하여 구매 동기를 유발하는 활동’으로 정의하였다.  또한 미국 마케팅 협회(AMA, 1948)는 ‘머천다이징이란 적절한 상품 혹은 서비스를 적당한 때에 적합한 장소에 적당한 양을 적절한 가격으로 제공하기 위해 계획을 세우는 것’이라고 정의하고 있다. 니스트롬 교수의 정의를 바탕으로 머천다이징 업무를 수행하는 MD는 다음과 같은 일을 한다고 정리할 수 있다. - 패션 트렌드와 소비자 수요의 정확한 예측(예측 활동)- 무엇을, 언제, 얼마만큼, 어디에서, 얼마나 생산할 것인가에 대한 계획(계획 활동)- 상품의 디자인, 생산, 소매업에 있어서는 상품 선정 및 구매(제품화 계획과 상품 정책)- 효과적인 세일즈 프로모션, 광고, 디스플레이, 판매 테크닉 훈련(판매 및 세일즈 프로모션)(P. H. Nystrom. (1932). Fashion Mercha ndising. The Ronald press Co., pp .17-20)복식과 디자인, 그리고 소재패션은 다양한 분야에 대한 이해가 필요한 산업이다. MD는 업무를 잘 수행하기 위해서 기본적으로 복식과 디자인을 알아야 한다. 다루고 있는 콘텐츠가 의류이고, 그것을 미학적으로 완성도 있게 구현해야 하기 때문에 이에 대한 체계적인 공부가 반드시 필요하다. 옷의 용어와 구조, 구성, 색채, 복식사 등이 그것이다. 소재를 알아야 한다. 섬유공학 공부는 필수인데, 좋은 품질의 상품을 기획하기 위해서는 이론적이고 공학적인 지식이 뒷받침되어야 가능하다. 하지만 실제 패션산업 현장의 MD들은 섬유에 대한 기초적인 지식도 갖추기 못한 채 실무에서 일하는 경우가 다반사다. 국내 브랜드의 소재 기획력이 낮은 것은 이 때문이라고 해도 과언이 아니다. 어깨너머로 배운 지식으로는 어림도 없는 분야가 섬유와 소재다. 이론적인 기초가 튼튼해야 응용할 수 있는 실력이 생기고, 소재를 기획할 수 있다. 이런 이유로 MD의 중요성이 대두된 80~90년대에는 섬유공학과 출신들이 대거 MD로 진출했다. 하지만 그들은 소재에 특화되었지만 디자인 감각이나 복식에 대한 지식이 부족했기에 한계가 있었다. 국내 섬유산업의 쇠퇴와 함께 2000년대 들어 섬유공학 출신들의 MD 등용이 감소한 이유 중 하나다.섬유공학과 출신 이후에 MD로 선호된 이들은 상경계 전공자들이었다. 패션에 진출하는 기업들이 늘어나고 브랜드가 넘쳐나는 상황에서 시장을 분석하고 전략을 수립하는 것이 중요해진 때문이었다.  <photo 구글> 경영학적, 경제학적, 수학적 지식MD는 디자이너와 달리 소재와 상품에 대한 공부만으로는 부족하다. 시장을 분석하여 트렌드를 예측해야 하고, 리테일을 이해하며 마케팅 활동도 수행해야 한다. 이를 위해서는 경영학적, 경제학적 지식이 있어야 한다. 해외 패션교육 기관의 커리큘럼에 패션 마케팅, 브랜드 매니지먼트, 리테일링과 더불어 미시경제 과목이 포함된 이유다.  이 뿐만이 아니다. MD는 패션산업의 손익구조를 이해한 뒤 이익을 창출할 수 있는 적절한 상품을 기획할 수 있어야 한다. 따라서 재무와 회계 공부 역시 필수다. MD의 주요 업무 중 하나는 분석하고 예측하는 것이다. 그렇다면 이 능력을 기르기 위해 무엇을 공부해야 할까? 바로 모든 사람들이 듣기만해도 머리 아파하는 ‘확률과 통계’다. 심지어 이것만으로는 충분치 않다. 미분과 적분도 공부해야 한다. 모두 수학과 통계학에서 나오는 내용들이다. 실제로 외국의 패션 매니지먼트 학과 커리큘럼에는 수학 과목이 들어가 있다. 수학 모델링을 비즈니스에 적용하고, 미적분을 활용해 분석과 예측을 하기 위해서다(중·고등학교 때 수학을 열심히 공부해야 하는 이유가 여기에 있다). 더군다나 지금은 IT와 데이터, AI의 시대다. 이것들의 기초는 당연히 수학과 통계학이다. 여기에 더해 프로그래밍에 대한 이해가 필요하니 전자공학 분야도 가세했다. 요즘의 패션스타트업과 패션기업에는 IT 전공자가 대거 투입되고 있다. 이커머스의 활성화로 그동안 MD로 섬유공학, 경영·경제학, 의류학 출신들이 선호되었던 것과 달리 앞으로는 IT 전공자가 더 필요할 것으로 보인다. 디지털 시대를 준비하는 공부가 필요한 때다. 다양한 분야에 대한 폭넓은 이해MD가 공부해야 할 분야는 이것이 다가 아니다. 우리의 상품은 소비자가 구매한다. 가장 중요한 소비자를 이해해야 하니 소비자학, 심리학에도 조예가 깊어야 한다. 상품을 광고하고 홍보해야 하니 신문방송학이나 광고홍보학에 대해서도 공부해야 한다. 아울러 소비자 개개인의 이해도 중요하지만 더 나아가서 각 세대의 특징과 라이프스타일을 알아야 하고, 사회문화적인 해석이 중요해지고 있으니 사회학, 인류학도 간과할 수 없다. 이렇듯 패션은 의류학, 디자인학, 섬유공학, 경영·경제·회계학, 수학·통계학, 소비자학, 심리학, 사회학, 인류학, 전자공학 등의 다양한 분야를 이해하고 접목해야 하는 산업이다.  MD는 업의 특성상 감도를 키우는 것이 중요하다. 그에 못지않게 더 중요한 것은 패션과 관련된 다양한 분야의 공부를 게을리 하지 않고 역량을 갖추는 일이다. 국내 MD들은 아직 그 수준이나 역량에서 아쉬움이 있다. 패션계에서는 우스갯소리로 MD는 ‘뭐든지 다 한다’의 약자라고 한다. 다양한 일들과 연관되어 있고 어떤 일도 다 해내야 하기 때문에 붙여진 별칭이다. 하지만 동시에 ‘머저리 대가리’라고도 불리는 것은 MD가 사실은 어느 분야도 제대로 알고 있지 못하다는 자조적인 푸념이기도 하다. 이는 국내 패션산업계가 머천다이저를 양성하지 못한 탓이다. 그때 그때 상황에 맞춰 인력을 수급해 업무를 맡겨왔기 때문에 체계적인 교육이 부재했다.최근에는 각 교육기관이나 기업이 머천다이저의 중요성을 알고 그에 적합한 교육과정을 개발하고 있지만 아직은 많이 미흡하다. 급속히 변화하는 패션산업 생태계에서 국내 패션산업이 글로벌 경쟁력을 갖추기 위해서는 패션인 모두가 관심을 갖고 전문화된 교육을 통해 전문 인력을 양성하는 것이 시급하다.​ 

<photo cnbc>  올해 블랙 프라이데이는 11월 27일이다. 블랙 프라이데이는 미국의 추수감사절인 11월 네 번째 주 목요일 다음날부터 크리스마스와 새해까지 미국의 모든 유통업체들이 한 해 동안 팔고 남은 물건들 재고떨이 하는 날을 뜻한다.  새벽부터 백화점이나 대형마트 앞에 진을 친고 있다가 문이 열리자마자 마치 스타 크래프트의 ‘무한 저글링 러쉬’를 방불케 하는 그 장면을 아마 다들 본 적이 있을 것이다.  90%라는 어마어마한 할인필자의 유학시절, 어느 선생님은 블랙 프라이데이 전주 수업에서 매우 비장한 얼굴로 자신이 노리고 있는 브랜드의 가방을 꼭 사야 한다며 수업을 뒤로 미루겠다고 한 적이 있다. 이렇게 선생이 수업을 연기할 정도로 미국인들은 블랙 프라이데이 시즌이 되면 한 달 전부터 백화점 이곳저곳을 기웃거리면서 쇼핑 리스트를 정리하고 가능한 모든 것을 ‘득템’할 수 있는 최적의 동선을 짜면서 D-DAY를 기다리곤 한다.  또한, 블랙 프라이데이에 모든 상점들은 새벽 4시 정도부터 문을 열기 때문에, 목요일 밤부터 상점 근처에는 긴 행렬이 형성되곤 한다. 필자도 딱 한번 경험 삼아 학교 친구와 뉴욕의 고급 백화점 앞에서 밤새 줄을 서 있다가 달려 들어가서 1,200달러짜리 운동화를 정확히 320달러에 구매했던 아름다운(?) 추억이 있다.  물론 한국에서 세일은 그리 특별한 행사는 아닌 것 같다. 정확히 계산해본 적은 없지만 인상 비평으로는 거의 모든 백화점들이 사시사철 세일 중인 마냥 한국 백화점들도 물건을 싸게 파는 행사에 적극적이니까 말이다.  그런데 미국에서 세일을 제대로 경험해본 사람이라면 누구나 의문을 가질 수밖에 없을 것이다. 블랙 프라이데이부터 시작되는 미국의 연말 세일은 최소한 40%부터 시작된다. 크리스마스 무렵이 되면 60%, 새해가 되면 80% 딱지가 붙기 시작하며 봄 제품이 들어오는 1월 말까지 팔리지 않은 ‘악성재고’는 90% 할인된 가격으로 비참하게 판매된다.  <photo cnbc>​ 자세히 보아야 보인다 ‘90% 부터’한국의 세일에선 이런 아름다운 장면을 경험할 수가 없다. 예를 들면 ‘대한민국 폭탄 세일! 90%’라는 무시무시한 문구를 자세히 보면 90% 옆에는 항상 폰트 사이즈 3정도로 예상되는 작은 글자로 ‘~부터’라고 적혀있다.  그들이 말하는 90% 세일 제품이란 만들어진지 적어도 8년쯤 된 것 같고, 디자인으로 보나 무엇으로 보나 정신이 멀쩡한 대한민국 국민이라면 죽었다 깨어나도 돈 주고는 살 것 같지 않은 거적때기 수준의 악성 재고들이다. 그나마도 ‘90%’라는 상징적인 단어를 돋보이게 하기 위한 수단에 불과할 뿐, 막상 쓸 만한 것들은 생색이라도 내듯이 10% 정도 깎아주는 것이 대부분이다. 언젠가 부터는 기분만 더러워지는 이 엉터리 세일 행사에 가느니 배송비 내고 관세까지 물더라도 해외 쇼핑몰을 이용하는 것이 현명하게 느껴졌다.  이유가 뭘까?왜 미국에선 세일이 40%로 시작해서 90%로 끝나는데 한국에선 10%에서 시작해서 10%로 끝나는 것일까?  땅덩어리가 넓은 만큼 그들의 배포도 크기 때문에? 미국은 원래 물가가 싸기 때문에? 미국 유통업자들은 마음씨가 좋아서? 업자들이 크리스마스 때가 되면 손해보고 팔았던 블랙 프라이데이 적자 영수증을 산타 할아버지가 돈으로 바꿔주기라도 해서? 이유는 간단하다. 미국의 백화점에선 세일의 당사자가 백화점이고, 한국의 백화점에선 세일의 당사자가 생산자, 즉 백화점에 입점한 브랜드들이기 때문이다.  미국의 백화점과 유통업체들의 입장에서 시즌이 지난 제품들은 빨리 없애야 현금화도 되고 창고를 비워야 새 시즌 제품들을 채워 넣을 수가 있기 때문에 세일 기간이 되면 어떻게든 물건을 없애는 쪽으로 노력하고, 세일기간이 끝나갈수록 점점 가격을 떨어뜨려 재고처리를 하는 것이다. 그래서 노세일로 유명한 샤넬이나 루이비통 같은 브랜드들도 세일 대상이 되기도 한다.  하지만 한국의 백화점에 있는 제품들은 백화점이 사다 놓은 것들이 아니라, 백화점의 공간을 빌린 것이다. 그래서 백화점들은 세일 기간에 재고를 떨기 위한 노력을 할 필요가 전혀 없다. 어차피 팔리건 안 팔리건 백화점은 수수료를 챙기는 구조이고, 판매가 저조한 브랜드는 내 쫒아버리면 그만이기 때문이다.  이미 말도 안 되게 높은 수수료를 내고 백화점에 입점한 브랜드 입장에서는 세일이 전혀 달갑지 않다. 팔아봐야 수수료를 떼이고 나면 남는 것도 없는데 반 강제적으로 세일까지 하고 나면 오히려 팔면 팔수록 손해가 되기도 하기 때문이다. 그래서 세일이라고 해봐야 기껏 10~30% 수준에 불과할 수밖에 없고, 그 사이사이에는 도저히 팔리지 않았던 옛날 악성재고들을 슬쩍 묻어놓고 70%니 80%니 해가면서 생색이라도 낼 수밖에 없는 비참한 악순환이 반복되고 있다.   지난 2015년 박근혜 정부는 당시 메르스 유행으로 인한 내수시장 침체를 만회하고자 ‘코리아 블랙 프라이데이’를 만들었다. 거창하게 미국의 블랙 프라이데이를 이름까지 그대로 따와서 야심차게(?) 정부 주도로 2주에 걸쳐 진행했지만 삼성전자, LG 등 대표 가전업체를 포함해서 대부분의 인지도 있는 브랜드들은 참여조차 하지 않아 사실상 탁상행정의 전형을 보여준 빈껍데기 행사로 기록되었다.  <photo straitstimes> ‘아무도 행복하지 않은 행사’이후 이 행사는 ‘코리아 세일 페스타’로 이름이 바뀌고 행사 기간도 10월에서 11월로 변경됐으며 정부 주도가 아닌 업계가 모든 것들을 결정할 수 있도록 하는 등 나름대로 모양을 만들기 위한 노력이 들어갔다. 올해 역시 11월 1일부터 15일까지 2주간 코리아 세일 페스타가 진행됐다. 그럼에도 이 행사는 시작부터 ‘아무도 행복하지 않은 엉터리 행사’이다.  앞서 언급했듯, 연말 세일 행사의 의의는 유통업체들이 1년 동안 팔고 남은 재고를 처리하는 것에 있다. 그 과정에서 유통업체는 창고를 비울 수 있어야 하고, 새 제품을 창고에 넣기 위한 현금을 확보할 수 있어야 하며, 소비자들은 갖고 싶었던 것을 ‘매우’ 저렴한 가격에 구할 수 있어-물론 그만큼의 물리적인 노력이 필요하겠지만- 평소 비싸서 고민되던 것들을 합리적인 가격으로 기쁘게 ‘득템’할 수 있어야 한다.  하지만 한국의 블랙 프라이데이 행사는 파는 입장에선 안 그래도 수수료 문제 때문에 버거운데 거기서 더 깎아서 팔아야 하니 그야말로 울며 겨자 먹기 식으로 억지로 참가하게 된다. 소비자들 역시 고작 15~20% 세일로는 별로 싸게 산 것 같지도 않은데다 뭐 대단한 할인이라도 해줄 것 같던 문구와는 달리 별로 볼 것도 없는 행사에 속은 것 같이 기분만 나빠진다. 한 마디로 백화점만 이득을 보는 구조이다 보니 어느 누구도 행복하지 않은 행사가 될 뿐이다.  물론 ‘모든’ 업계 사람들은 문제가 무엇이고 어디서부터 잘못 되었는지, 나아가 이 문제를 해결하기 위해선 어디에 손을 대야 하고 무엇이 바뀌어야 하는지 ‘모두’ 알고 있다. 동시에 수 십 년 동안 아무 것도 바뀌지 않고 결국은 유통업자들만 돈을 버는 악순환만이 반복에 반복을 거듭하고 있다.  아직도 블랙 프라이데이니 뭐니 해서 여러분의 지갑을 유혹하는 문구가 보인다면 고민할 필요가 없다. 아마존부터 이베이, 야후제팬까지, Yoox부터 Farfetch나 Ssense까지, 굳이 귀찮게 백화점까지 갈 필요도 없이 여러분의 지갑과 감성 모두를 아름답게 만족시켜줄 수 있는 방법은 널리고 널렸다. 문명의 이기를 마음껏 누리는 행복한 블랙 프라이데이가 되시라.  ​ 

 #1. 성경과도 같았던 ‘맨스 논노’필자의 까까머리 고등학생이던 90년대 중반, 한 반에는 여러 종류의 친구들이 있었다. 운동을 좋아해서 쉬는 시간마다 농구나 축구를 하러 운동장에 뛰어나가는 부류, 먹는 것을 좋아해서 종이 울리면 매점으로 달려 나가는 부류, 또 게임을 좋아해서 일본어를 공부하고 게임이나 만화 이야기만 하루 종일 하는 부류 … 물론 취미는 다양했지만 한창 호르몬 분비가 최고조에 이르는 장엄한 수컷들의 세계에서 여학생들에게 잘 보이고 싶은 겉모습에 대한 집착은 거의 공통적인 관심사였다.  자칫하면 머리에 아름다운 고속도로가 개통되거나 담임 선생님이 하사해 주시는 사랑의 매타작 위협에도 불구하고, 마치 군인들이 되도 않는 칼 주름 개수에 목숨을 걸 듯, 여성들의 사랑을 차지하기 위한 수컷들의 집요한 노력과 광기는 지구 생명체들이 얼마나 치열하게 생존하기 위해 몸부림치면서 진화해 왔는가를 깨닫게 하기에 충분했다.  인터넷도, 스마트폰도 없던 그 시절에 최신 유행 트렌드에 대한 정보를 얻을 수 있는 채널은 잡지가 전부였다. 그리고 남성 패션을 다루는 잡지는 전무하던 그 시절, 일본의 ‘맨스 논노’는 우리들에게는 마치 성경과도 같은 교재였다.  잡지 속에 등장하는 도쿄의 멋쟁이들은 어느 누구 하나 빠지지 않고 ‘힙’했다. 그들이 입는 옷차림, 스타일링뿐 아니라 안경이나 팔찌, 운동화에 가방, 그리고 그들의 눈썹 모양과 헤어스타일까지 도저히 같은 세상에 살고 있다고 믿을 수 없는 ‘쿨함’ 그 자체였던 기억이 난다. #2. 유명한 일본 디자이너만도 한 트럭레이 카와쿠보, 이세이 미야케, 요지 야마모토, 다카다 켄조 같은 일본의 가장 대표적인 디자이너들은 차치하고라도 일본의 디자이너 풀은 광활하다. ‘미치코 런던’으로 잘 알려진 미치코 코시노, 그녀의 두 언니들인 히로코 코시노, 준코 코시노와 츠모리 치사토 등 일본 패션의 전성기 때 활동했던 디자이너들만 해도 한 가득이다.  또 그 다음 세대인 레이 카와쿠보의 오른팔 준야 와타나베, Kolor의 주니치 아베, Sacai의 치토세 아베, 아방 가르드 계열에서 릭 오웬스와 어깨를 나란히 하는 Julius의 타쯔로 호리카와, Undercover의 준 타카하시, Engineered Garments의 다이키 스즈키나 Bape, Human Made의 니고, Neighborhood의 신스케 타키자와 외에도 찾아보면 볼수록 ‘일본에 패션 디자이너가 이렇게 많았던가’ 싶을 만큼 패션 산업의 최정상에 위치한 유수의 디자이너들은 많다.  Wacko Maria, Needles, Kapital 같은 이른바 스트리트 캐주얼 브랜드들과 Evisu나 Edwin 같은 진 브랜드와 유니클로까지, 패션이라는 카테고리 안에서 일본만큼 다양한 개성을 가진 브랜드와 그런 시장을 받쳐주고 유지시키는 소비자 층이 존재하는 국가는 미국을 제외하면 없다고 봐도 무방하다(각종 조사에서 일본은 미국, 중국 다음인 세계 3위의 패션 산업 규모를 유지하고 있다).  도쿄 거리를 걷다 보면 ‘이런 옷을 사는 사람도 있나’ 싶은, 색깔이 뚜렷한 디자이너들의 작은 아뜰리에를 수도 없이 마주하게 된다. 흔히 ‘하라주쿠 스타일’하면 떠오르는 다소 요란하고 괴상한 옷을 취급하는 숍부터 믿기 힘든 가격이 달린 옷까지 정말 다양한 콘셉트의 브랜드들이 공존하는 곳이 바로 도쿄이다.  <시부야 ALand>  #3. “참가에 의의가 있습니다”2020년 10월 8일, 한국의 라이프스타일 편집매장인 에이랜드(A Land)가 시부야에 1호점을 열었다. 그것도 이름만 시부야일 뿐 모서리 어딘가에 조그맣게 만들어 놓은 볼품없는 구멍가게 수준이 아니라, 시부야에서도 유동인구가 가장 많은 시부야 스크램블 뒤쪽의 메인 상권이자 세이부 백화점 바로 뒤쪽에 2층으로 이뤄진 220평 규모의 대형 매장을 오픈 했으니, 이쯤 되면 에이랜드도 사활을 걸고 도전하는 대형 프로젝트이지 않을까.  일본 내에서도 이를 신기하게 생각했는지, 한 일본 방송에서는 오픈 당일에 에이랜드에 입장하기 위해 줄을 길게 선 일본 젊은이들의 행렬을 보여주면서 여러 가지 내용을 담았다. 에이랜드에서 판매직으로 일하는 일본인 알바생들이 몇 명인지, 경쟁률은 어느 정도였으며, 인스타그램 팔로워 수까지 따진 채용 조건 등 가벼운 이야기부터 이 곳에서 판매하는 브랜드들은 과연 어떤 브랜드들인지 하는 전문적인 이야기까지 많은 호기심을 보였다.  결과부터 밝히자면, 에이랜드의 이 도전이 얼마나 성공적일까에 대해서 필자는 다소 회의적이다. 무려 일본에는 앞서 언급했듯이, 정말 셀 수 없이 많은 콘셉트의 브랜드들이 ‘이미’ 존재한다. 게다가 그 브랜드들은 끊임없는 경쟁에서 살아남은 브랜드들이거나, 이미 세계적인 인지도가 충분한 강력한 브랜드들이다.   국내에서 가장 높은 인지도를 가진 브랜드 중 하나이자 에이랜드의 간판 브랜드이기도 한 커버낫의 경우, 예전 인터뷰에서 커버낫의 정체성을 ‘아메카지’라고 밝힌 바 있다. 아메리칸 캐주얼의 일본식 표현인 아메카지는, 풀어 설명하자면 미국식 캐주얼 룩을 일본식으로 재해석한 스타일을 뜻한다. 즉 미국식 패션을 일본식으로 해석한 장르를 다시 한국식으로 풀어 놓은 브랜드가 일본의 뿌리 깊은 아메카지 브랜드들과 경쟁을 시작한 셈이다.  물론 다른 브랜드를 봐도 일본인들이 크게 매력을 느낄 확고한 요소가 딱히 보이는 것은 아니다. 이미 일본에는 츠모리 치사토나 메르시 보꾸도 있고, 히스테릭 글래머도 있으며 사카이나 콤 데 가르송도 있다. 그 사이를 비집고 들어가기란 결코 녹록지 않을 것이다.  결국 에이랜드의 다소 무모해 보이는 이 도전은, “참가에 의의가 있습니다”라는 어느 이름 모를 선수의 올림픽에서의 인터뷰처럼 작은 의미를 남기고 조용히 마무리 될 확률이 압도적으로 높아 보인다. <도쿄 멋쟁이들.> #4. 당신의 도전을 응원합니다누구나 소니의 로고가 박힌 워크맨을 꿈에서라도 갖고 싶어 하던 그 시절에는 더 이상 소니의 로고는 게임기 정도를 제외하면 거들떠보지도 않게 될 날이 올 것이라고는 생각할 수 없었다. 마찬가지로 룰라가 ‘오마쓰리 닌자’를 통으로 베끼고 온갖 국내 최고의 가수들이 몰래몰래 일본 음악을 훔쳐오고 걸렸던 행태를 반복했던 이십 여 년 전까지만 해도, 일본 젊은 친구들이 한국 프로듀서에 의해 길러지는 일이 생길 것이라고, 한국 음악이 무려 빌보드 싱글챠트에서 1위를 차지하는 일이 실제로 생길 거라고 과연 누가 상상이라도 해보기나 했을까?  패션이라고 되지 말라는 법은 없고, 그런 의미에서 첫걸음을 뗀 에이랜드의 도전에는 박수를 보내는 입장이다. 다만, 한국 패션 산업이 유독 발전하지 못하고 있는 가장 큰 이유가 기형적인 유통 구조에 있으며, 그 구조를 답습하고 있는 에이랜드가 한국 패션을 세계에 알리겠다고 도전하고 있는 상황은 다소 아이러니하다.  한 가지 더. 이번 프로젝트가 단지 보여주기 식의 마케팅 이벤트가 아니라면, 한국 음악과 한국 영화가 지금의 위치에 올라서기까지 얼마나 많은 실패와 노력이 있었는가에 대해서 신중하게 연구할 필요가 있다.  단순히 ‘한류’에 올라타 티셔츠나 많이 팔면 그만이라는 생각으로 접근했다면, 세계에서 세 번째로 산업의 규모가 클 뿐 아니라 특유의 장인정신과 집요한 오타쿠 문화에 근거해서 발달해 온 단단한 일본 브랜드와의 경쟁에서 어떻게 될지는 볼 필요도 없을 것이다.  아무쪼록 에이랜드의 이 (무모해 보이는) 도전을 응원한다. ​ 

 비비안 웨스트우드는 분명 짧고 굵었던 70년대 펑크시대(Punk-era)의 중심에 있었던 대표적인 펑크족이자, 지금도 유지되고 있는 펑크룩을 고안해낸 디자이너다. 그럼에도 그녀의 디자인 철학보다는 오히려 말콤 맥라렌, 섹스 피스톨스와 시드 비셔스, 낸시 스펑겐 등 흥미진진한 주변 인물들의 캐릭터들이 더욱 회자되곤 한다. 그 바람에 의외로 그녀의 디자이너로서의 커리어에 대해서는 알려진 바가 많지 않다.  말콤 맥라렌비비안과 말콤 맥라렌과의 관계가 정리된 것은 1984년의 일이지만, 그녀는 ‘World’s End’의 레이블로 1985년에 ‘Clint Eastwood’ 컬렉션을 한 번 더 발표한 이후부터 그녀의 이름을 내건 ‘Vivienne Westwood’ 레이블을 사용하기 시작한다.  말콤 맥라렌과 함께 하던 시기의 디자인들은 대단히 난잡하고 지저분한 ‘런던식 펑크룩’으로 가득했었다. 넝마에 가까운 찢어지고 더럽혀진 티셔츠와 반사회적인 그래픽 아트, 본디지 바지나 안전핀 장식 등 수십년이 지난 지금도 꾸준히 반복되고 있고 계승되고 있는 런던식 펑크룩의 거의 모든 아웃핏은 사실상 이 몇 년 사이에 비비안 웨스트우드와 말콤 맥라렌에 의해 탄생한 것이나 다름이 없다.  하지만 ‘비비안 웨스트우드’라는 이름을 내건 이후의 그녀의 컬렉션과 디자인은, 굉장히 드라마틱한 변화를 맞게 된다. 이는 말콤과의 결별 이유와도 연결된다. 말콤은 언젠가부터 돈만 밝히는 장사꾼이 되었으며, 비비안이 고급스러운 펑크룩을 디자인하고 싶다고 밝혔던 시점을 떠올려보자면 굉장히 자연스러운 변화였다고 볼 수 있다. 비비안 웨스트우드의 진정한 디자인 세계가 시작되는 일종의 분기점인 셈이다. 비비안 웨스트우드의 디자인을 몇 마디로 표현하는 것은 불가능하다. 그럼에도 불구하고 다른 디자이너들과는 확연히 차별화되는 비비안 웨스트우드만의 개성을 딱 한 마디로 표현한다면 그건 ‘대조(Contrast)’가 아닐까. 비비안 웨스트우드의 패션에는 펑크, 해적, 문제의식과 같은 다분히 정치적이고 무거운 주제의식들이 존재하지만, 동시에 로맨틱, 사랑과 같은 감성적인 요소들 역시 공존하고 있다. 이런 수많은 모티브들은 무질서하고 난잡할 수 있음에도 적절하고 자연스럽게 계산된 컬렉션 안에 녹아 있는 것이 바로 비비안 웨스트우드의 디자인이라고 표현할 수 있다. 결국 비비안 웨스트우드는 독자적인 노선을 걷기 시작한 이후로 오히려 이전보다 훨씬 대중적인 지지를 얻게 되고 승승장구하게 된다.  뒷골목 펑크족에서 대영제국의 문제아가 되다말콤 맥라렌과의 결별 이후로 비비안 웨스트우드는 활동 무대를 런던의 골목에서 영국 전체로 넓히게 되었다. 그녀가 한창 디자이너로서의 명성을 쌓아 가던 1989년, 비비안 웨스트우드는 상류층의 잡지인 ‘Tatler’의 만우절 특별판에서 당시 영국의 총리였던 마가렛 대처를 조롱하는 패러디로 표지를 장식하며 영국을 시끌벅적하게 만들었다.   당시 마가렛 대처는 ‘철의 여인’이라 불리며 일부에게는 혁신적인 정치가로 인정받기도 했지만, 어떤 사람들은 그녀를 독단적인 위선자로 평가하기도 하는 등 호불호가 극명하게 나뉘던 시절이었다. ‘이 여인은 한 때 펑크족이었다’라는 대처를 조롱하는 문구와 함께 공개된 이 표지는 이후에 가디언지가 뽑은 영국 잡지 최고의 커버로 선정되기도 했으나, 이 특별판이 발간된 며칠 후에 담당 에디터였던 엠마 솜즈는 해고되었다는 슬픈 뒷이야기가 있다. 또 다른 유명한 일화 하나 ‘훌러덩’디자이너로서의 커리어를 인정받아 영국 여왕으로부터 대영제국훈장(OBE, Order of the British Empire)을 받은 1992년, 그녀는 영국의 상징인 버킹엄 궁전에서 역사적인 사고(?)를 다시 한 번 친다. 훈장을 받는 그녀를 찍기 위해 몰려든 수많은 사진 기자들 앞에서 그녀는 멋지게 한 바퀴를 빙글 도는 퍼포먼스를 보여주는데, 그녀는 그 날 ‘매우 의도적으로’속바지는 물론 속옷조차 입지 않은 상태였고, 이를 지켜본 엘리자베스 여왕은 다행히도(?) 웃음을 터뜨리며 이 전위예술을 즐겼다고 한다.  물론 이후에도 비비안 웨스트우드는 진지하게 여성인권문제나 스코틀랜드 독립 문제 같은 정치적인 이슈부터 비핵화, 테러 금지, 환경문제 등 세계적으로 관심이 필요한 수많은 공익적인 캠페인에 적극적으로 참가하거나 행사를 주관하는 등 꾸준히 사회적인 문제에 관심을 갖고 참여하면서 목소리를 내고 있다. <안드레아스 크론탈러(왼쪽)와 비비안(오른쪽> 안드레아스 크론탈러오스트리아의 비엔나 예술대학에서 교수로 일하고 있던 1988년 당시, 비비안 웨스트우드는 그녀의 학생이었던 안드레아스 크론탈러와 눈이 맞아 무려 25년의 나이차를 극복하고 1993년에 비밀리에 결혼하게 된다.  안드레아스는 1992년부터 비비안 웨스트우드의 조력자로 그녀의 컬렉션에 참가하게 되고, 이후 그는 크리에이티브 디렉터로 조용히 활동을 하게 된다. 그 결과 비비안 웨스트우드의 최상위 레이블인 ‘Vivienne Westwood Gold Label’은 2016년을 기점으로 아예 ‘Andreas Kronthaler for Vivienne Westwood’로 이름을 바꾸게 된다. 이 시점부터 사실상 비비안 웨스트우드는 브랜드의 전면에서 물러나게 되었고, ‘Vivienne Westwood’ 레이블은 전면적으로 안드레아스가 맡게 되었다.  디자이너의 디자이너 섹스 피스톨스의 리더였던 쟈니 로튼은 한 인터뷰에서 펑크 음악에 대해 이렇게 표현한 적이 있다. “섹스 피스톨스는 펑크 음악을 하던 밴드가 아니라 펑크 그 자체였다. 즉, 섹스 피스톨스의 해체와 함께 펑크 문화는 40년 전에 완벽하게 끝난 셈이다.”  어쩌면 비비안 웨스트우드는 이 세상에 존재할 수 있는 ‘유일한’ 펑크 디자이너일지도 모르겠다. 40년이 넘는 시간 동안 변치 않는 자기 철학을 이야기하면서, 동시에 확고한 자기 영역을 유지하는 패션 디자이너는 거의 존재하지 않는다. 순간적으로, 혹은 몇 시즌에 걸쳐 ‘핫한’ 디자이너는 늘 존재해왔으나, 한 순간 확 타올랐다가 어느 순간 사라지곤 하는 것이 패션계의 흔한 모습이다.  이 세상에는 두 종류의 패션 디자이너가 있다. 하나는 패션디자이너, 나머지 하나는 패션 디자이너들에게 영감을 주고 그들의 방향을 설정해주는 ‘패션 디자이너들의 패션 디자이너’이다. 비비안 웨스트우드는 시작부터 펑크였고, ‘펑크 무브먼트’를 만들어낸 중심에 있었으며, 평생을 펑크족으로 살아오면서 결국 그 누구에게도 여왕자리를 내준 적이 없는, 진정한 ‘펑크의 여왕’이자, 수많은 디자이너들에게 영감을 던져주고 있는 ‘디자이너들의 디자이너’임에 틀림없다. 한 때 이 시대 최고의 패셔니스타였던 한 가수의 몸에 평생 새겨져 있을 그녀의 대표적인 문구 “Too fast to Live, Too young to Die”처럼.  

 패션에서 국적은 딱히 중요한 의미를 갖지는 않지만, 한 디자이너나 브랜드가 한 도시, 혹은 나라를 상징하는 경우는 종종 볼 수 있다. ‘뉴욕 패션’을 이야기할 때 가장 대표적으로 언급되는 캘빈 클라인과 랄프 로렌이 떠오르거나 ‘이탈리아 패션’을 떠올리면 돌체 앤 가바나, 혹은 프라다, 조르지오 아르마니 등이 떠오르는 것처럼 말이다.  마찬가지로 런던의 패션을 이야기할 때, 폴 스미스와 함께 거의 반사적으로 떠올리게 되는 인물이 한 명 있으니, 바로 비비안 웨스트우드이다. 비비안 웨스트우드라는 디자이너를 이해하기 위해서는 그녀의 주변 인물들부터 당시 영국의 상황까지 살펴볼 필요가 있기 때문에 특별히 그녀의 커리어를 둘로 나누어 이야기 해보려고 한다.  펑크의 여왕 비비안 웨스트우드비비안 웨스트우드는 무려 2차 세계대전 중인 1941년에 잉글랜드 맨체스터 부근의 시골에서 ‘비비안 이사벨 스와이어(Vivienne Isabel Swire)’라는 이름을 갖고 태어났다.  1958년, 그녀의 가족은 런던 교외의 해로우 지역으로 이사하게 되고, 그녀는 해로우 예술대학에서 은가공을 공부하지만 예술대학에 적응하지 못하고 그만두게 된다. 그 후 공장 등을 떠돌다가 교육 대학을 다닌 후에 초등학교 선생님이 된다. 1962년, 한 공장의 견습생이었던 데렉 웨스트우드를 만나 결혼하게 되면서 ‘비비안 이사벨 스와이어’라는, 어딘가 다소 모자라 보이던 그녀의 이름은 역사에 길이 남을 완벽한 이름인 ‘비비안 웨스트우드’로 완성된다. 말콤 맥라렌(Malcolm McLaren) 말콤 맥라렌은 1946년 런던에서 태어났다. 그의 부모는 말콤이 2살 때 이혼했으며, 그는 할머니 밑에서 자라났지만, 크게 어긋나지는 않았다. 이후 그는 16세가 되던 해부터 7년에 걸쳐 세인트 마틴과 해로우 예술대학, 골드스미스 등 여러 예술학교를 다니면서 예술혼을 키우게 된다.  그는 순수 미술 쪽으로 여러 코스를 거치면서 나름 진지하게 커리어를 만들었지만(주로 전위 예술을 가장한 사고를 치면서), 음악 쪽에도 관심이 많았다. 익히 알려진 대로 펑크밴드 섹스 피스톨스의 매니저 역할을 하기도 했고, 자신의 앨범을 내기도 하는 등 의외로 음악적 스펙트럼이 넓은 뮤지션이기도 하다(위키피디아의 말콤 맥라렌 항목에는 그를 엄연히 ‘Musician’으로 분류하고 있을 정도다).  ​ ‘Let it Rock’에서 ‘World’s End’까지말콤 맥라렌이 예술학교를 떠돌면서 수없이 창의적인 사고(?)를 치고 다니던 시절, 그는 비비안 웨스트우드를 만나게 된다. 그리고 그 둘은 눈이 맞아 비비안은 남편과의 짧은 결혼 생활을 마감하고 말콤 맥라렌과 사귀게 된다(애까지 낳은 것은 안 비밀).  이후 1971년, 말콤은 그의 예술대학 친구였던 패트릭 케이시와 함께 첼시의 430 King’s Road에 있던 Paradise Garage라는 작은 부티크 한켠에 가판대를 만들고 자신의 수집품과 중고 의류, 록 음반 등을 팔기 시작했다.  사업 수단이 좋았는지, 같은 해 11월에 부티크의 주인인 트레버 마일스는 말콤에게 아예 이 가게를 전부 넘겼고, 말콤은 이 가게의 이름을 ‘Let it rock’으로 바꾸게 되는데, 이때부터 말콤은 당시 여자친구였던 비비안 웨스트우드와 함께 직접 디자인 한 의류 제품들을 만들어 팔기 시작하고, 이 가게는 당시 바닥에 침 좀 뱉던 런던 양아치들의 아지트로 유명세를 타기 시작한다.  이후 이 가게는 1972년에 지드래곤의 문신으로도 유명한 ‘Too fast to live, too young to die’로, 다시 1974년에 ‘Sex’로, 다시 1977년에는 ‘Seditionaries’로 바뀐 후 1980년 ‘World’s End’로 이름을 바꾸게 된다. 지금도 430 King’s Road에는 커다란 시계가 붙어있는 World’s End 숍이 있다. 이 숍에서는 비비안 웨스트우드 컬렉션과는 무관한, 펑크족들에게는 영원한 클래식인 그 당시 판매된 디자인들이 꾸준히 생산, 판매되고 있다.   섹스 피스톨즈(Sex Pistols) 1960년대가 이른바 비틀즈와 트위기로 상징되는 ‘모즈(Mods)’, 그리고 ‘루이스 레더(Lewis Leathers)’ 바이커 재킷과 ‘트라이엄프(Triumph)’ 모터사이클로 상징되는 ‘록커(Rocker)’, 두 젊은 층의 대결구도였다면, 영국의 경제가 파탄에 이른 1970년에 들어 런던의 뒷골목은 이른바 ‘펑크족’으로 가득 차게 된다. 말콤과 비비안은 숍 이름을 바꿀 때마다 콘셉트도 바꿔가면서 운영했다.  ‘Let it rock’ 시절에는 50년대의 테디 보이 스타일을, ‘Too fast to live, too young to die’ 때는 록커 스타일의 옷을 취급했다. 1974년 ‘Sex’로 다시 이름을 바꾼 이후로는 시기에 맞게 본디지 룩을 비롯해서 찢어지거나 비대칭 디자인 같은, 지금까지도 이어지는 ‘펑크룩’을 선보였으며, 당시 런던 펑크족들에게 큰 인기를 얻었다.  그리고 그 숍을 밥 먹듯이 드나들던 이른바 ‘죽돌이’들이 있었는데, 말콤 맥라렌은 숍의 이름인 ‘Sex’를 홍보하기 위한 방법 중 하나로, 그 죽돌이들 몇 명을 모아 밴드를 만들기로 한다. 그렇게 음악적 재능과는 아무런 연관이 없던 런던 양아치 네 명을 모아서 대충 만든 밴드의 이름은 숍의 이름을 홍보하기 위한 수단인 만큼, ‘Sex’라는 단어를 포함하면서 최대한 난잡하고 지저분하게 만들어졌으니, 그건 바로 록음악의 역사에 당당히 한 페이지를 장식하는 저 유명한 ‘Sex Pistols’ 되시겠다.  비비안 웨스트우드​​ 비비안 웨스트우드라는 이름이 디자이너로서 이름을 알리게 된 것은 대충 만든 엉터리 밴드인 Sex Pistols의 상업적인 대성공, 그리고 펑크 문화의 세계적인 붐과 연결된다.  1970년대의 영국은 생산성은 낮고 임금 상승률은 높아지는 구조였으며, 연평균 성장률이 꼴찌였던 독일에 이어 뒤에서 두 번째일 정도로 낮았고, 경제 상황은 점점 나빠지고 있었다(영국은 1976년부터 1977년까지 12개월 간 IMF의 관리를 받기도 했다). 또한 미국은 1960년부터 1975년까지 이어진 베트남 전쟁으로 인해 젊은 층으로부터 기성세대에 대한 반발심이 극에 달했던 시점이었다. 즉, 당시 영국과 미국의 젊은이들은 일종의 분풀이 대상이 필요했고, 반사회적이고 반항적인 펑크 문화는 당시 젊은이들에게 대단히 좋은 구실이었다.  말콤 맥라렌과 비비안 웨스트우드는 무능한 영국 여왕을 조롱하거나 기존의 가치를 가차 없이 무너뜨리는 디자인들을 선보이면서 펑크족들의 지지를 얻었고, 이들의 의상을 입고 무대에 서던 Sex Pistols의 대성공으로 말콤 맥라렌, 그리고 비비안 웨스트우드라는 이름은 패션계에서도 알려지기 시작했다. 1981년 이후로 둘은 Pirate 컬렉션을 시작으로, Savages Buffalo/Nostalgia Of Mud, Punkature, Witches, Hypnos를 거쳐 1985년의 Clint Eastwood 컬렉션까지 함께 디자인 작업을 하고, 말콤 맥라렌이 지나치게 상업적이기만 하다는 이유로 이 둘은 갈라서게 된다.  실제로 비비안 웨스트우드의 디자인은 말콤과 함께 하던 시기, 그리고 독립한 후가 완전히 다른데, 우리가 익히 알고 있는 전형적인 ‘펑크룩’, 즉 본디지나 징 달린 난잡한 그래픽 프린트나 너덜너덜하게 찢어 놓은 디테일 등은 대부분이 비비안 웨스트우드가 아니라 말콤 맥라렌의 아이디어였으니, 어떤 면에서 진정한 펑크의 제왕은 말콤 맥라렌이라고 할 수도 있을 것 같다. 말콤 맥라렌과 결별하고 독립한 이후의 비비안 웨스트우드 이야기는 다음 호에 이어서 정리 해보려고 한다. 

<photo 아디다스> 최근 코로나 확산세가 조금 진정되면서 미루어왔던 브랜드 및 IP컨설팅을 대면으로 현장에서 진행했다. 여전히 업계 관계자나 신진 디자이너들은 안타까운 모습이었다. 브랜드를 근본적인 기반으로 하는 패션관련사업을 하려는 사람들이 자신만의 확실한 독점브랜드 즉 상표권도 하나 없이 무작정 사업을 무모하게 시작하고 중단하고 새로 고치기를 반복하고 있었다.   여러 차례 이야기했지만 단순히 통칭하여 ‘브랜드’라고 하면 등록된 상표권의 독점적 권리를 포함하는 상표부터 등록여부 상관없이 자신이 쓰고 싶은 상표나 로고를 일방적으로 만들어 쓰고 있는 것까지를 모두 포함하는 것을 의미한다. 그럼에도 패션기업과 많은 디자이너들이 자신의 상표권 확보가 독점적 권리를 행사하기 위해 필수가 아닌 선택적 요소 정도로 인식하고 있는 것이 현실이다.  섬유패션산업에서 브랜드를 빼고 제품과 물성 또는 품질만을 가지고 얼마나 버틸 수 있는지, 사업의 지속성이 보장되기는 하는지를 생각해보면 결코 상표권 문제는 가볍게 다룰 수 없을 것이다. 이번 호부터는 세상을 움직이는 글로벌 패션브랜드로 성장한 몇 가지 브랜드를 정리하여 소개해 볼까한다.  아돌프 다슬러의 어린 시절1900년 독일 뉘른베르크 근교의 작은 시골마을인 헤르초게나우라흐에는 평범한 구두수선공이자 신발 공장의 봉제기술자가 살고 있었다. 그는 세탁소를 운영하는 아내와 이제 갓 태어난 둘째 아들까지 두 명의 아들을 두고 있었다. 이 수선공의 둘째아들인 아돌프 다슬러(Adolph Dassler)는 백년이 넘게 흐른 오늘날, 지구상에서 가장 유명하고 최고의 품질을 자랑하는 스포츠 및 패션 브랜드로 세상을 움직이고 있는 ‘아디다스(ADIDAS)’ 신화를 만들게 된다. 당시 아돌프의 애칭은 ‘아디(Adi)’였으며 경제적으로 상당히 어려웠던 제1차 세계대전 이전 독일에서 유년시절과 어린 시절을 보내며 어렵게 성장하게 된다. 가족의 생계유지를 위해 어려서부터 가내수공업의 형태로 실내용 슬리퍼를 만드는 일과 섬유제품을 다루는 일을 온 가족들과 함께 해왔으며, 이런 분위기 속에서 자연스럽게 아돌프는 섬유가공과 신발제조 및 세탁 등의 다양한 제조방법과 기술들을 익히고 친숙해지게 된다.  다슬러 형제 신발공장당시 독일의 신발산업이 하향세에 접어 든 탓에 아버지는 아들이 가난한 신발수선기술자 보다는 제빵을 하는 직업을 갖길 원했다. 하지만 누구보다 건강하고 열정적인 운동선수이자 축구선수이기도 했던 다슬러는 불과 20세였던 1920년에 몇 번만 신으면 떨어져 버리는 운동화 대신 오래 쓸 수 있는 자신만의 튼튼한 트레이닝용 운동화를 만들고 싶다는 욕구에 처음으로 운동화 만드는 일을 시작하게 된다.  얼마 뒤 세계대전에 참전한 후 집으로 돌아온 형 루돌프 다슬러(Rudilf Dassler)는 아돌프 다슬러의 신발 제작하는 일과 사업에 동참을 하게 되었고, 둘은 1924년에 의기투합하여 다슬러 형제 신발공장(Gebruder Dassler Schuhfabrik)을 설립하게 된다. 훗날 이 공장이 1949년에 아디다스로 이름을 변경하게 되는 전신이 된다.   선수들이 인정한 러닝화얼마 지나지 않아 다슬러의 운동화는 ‘세상에서 가장 좋은 제품이며 좋은 장비를 만드는 사람’이라는 평가와 평판으로 주변에 널리 알려지게 되었고, 특히 그는 선수들이 사용하기 전에 제품을 손수 테스트하는 것으로 유명했다. 이는 가장 좋은 제품만을 선수들에게 제공하겠다는 그의 소신이자 생각에서 비롯되었고 지금도 아디다스의 근본철학으로 자리잡고 있다. 다슬러 형제의 러닝화가 처음 세상에 알려지게 된 것은 1928년 제9회 암스테르담 올림픽이었다. 당시 여성 러너인 ‘리나 라드케’가 그들의 스파이크화를 신고 800미터 여자 중장거리 종목에서 그동안의 기록을 갈아치우며 금메달을 땄다. 이후 1932년 LA올림픽에서 ‘아서 요나스’라는 선수가 그들의 스파이크화를 신고 100미터 종목에서 동메달을 획득하면서 그들의 스파이크 러닝화는 크게 이름을 알려지고 전 세계 많은 운동선수들이 원하는 제품이 된다.  그 후 1936년 베를린올림픽에서 다슬러는 ‘지시 오언스’라는 선수에게 자신의 러닝화를 올림픽에서 사용해 줄 것을 정중히 요청했고, 제시 오언스는 이 스파이크화를 신고 4개의 육상 종목에서 금메달을 차지해 4관왕으로 최고의 선수가 된다. 이때부터 많은 육상선수들이 그들의 운동화를 가장 원했고, 1939년까지 그들은 매년 20만 켤레 이상의 운동화를 판매하게 된다.  이때 아디다스는 최초로 주물로 만들어진 고무 징이 달린 프레데터 축구화를 생산하였고, 아디다스의 상징이 된 3선 무늬가 적용되었다. 독일축구 대표팀은 아디다스의 새 축구화를 신고 1954년 월드컵 우승을 거머쥐게 되고 스크루방식의 징이 박힌 이 신발은 어떤 상황에서도 미끄러지지 않아 선수들의 기술 향상에도 큰 도움이 되었다.  아디다스의 등장이처럼 승승장구하던 형제는 제2차 세계대전 종전 후 심한 갈등으로 인해 힘들게 되고 급기야 1947년 그들은 서로 각자의 길을 걷기로 합의하게 된다. 형인 루돌프 다슬러는 그 다음해인 1948년 자신의 이름을 내건 ‘퓨마 슈퍼브릭 루돌프 다슬러(puma schhfabrik rudolf dassler)’라는 신발회사를 세웠고 이는 오늘날 ‘푸마(puma)’의 전신이 되었다.  1949년 아돌프 다슬러는 남아 있던 50명 정도의 직원들과 자신의 애칭과 이름을 이용해 ‘아디다스(아디(Adi)와 다슬러(Dassler)의 합성어)’라고 회사의 이름을 바꾸고 정식으로 상표권을 등록하여 새롭게 출발하게 되었다.  이것이 오늘날 세계 최고의 스포츠 글로벌브랜드 아디다스가 된 것이다.  아디다스의 사업은 다양한 제품과 소재의 개발을 통해 지속 발전했다. 그러나 1984년 창업자인 아돌프 다슬러가 사망하면서 그의 부인이 경영권을 승계 받았지만 불과 6년 뒤인 1990년에 부인마저 사망한다. 뒤이어 사업을 승계 받은 아들 또한 3년 뒤인 1993년에 사망하면서 아디다스는 시장에서 사라질 위기에 처하게 된다.  이런 상황에서 전문기업인이던 ‘베르나르 타피에’가 쓰러져가는 아디다스의 주식을 대부분 인수하고 제품과 소재 개발, 공격적인 홍보 마케팅으로 아디다스를 혁신적으로 부활시켜 최고의 글로벌 패션브랜드로 만들어 놓는다. 위기 극복브랜드나 기업의 운영과정이 항상 순탄할 수만은 없듯이 아디다스 역시 위기를 겪었다. 아디다스는 1960년대 중반부터 스포츠 의류를, 1963년부터는 공을 생산했고, 1970년 멕시코 월드컵에서 텔스타가 공식구로 사용된다. 이후 현재 거의 모든 월드컵 경기에서 아디다스가 생산한 축구공이 공식구로 쓰이게 되었지만 지나치게 스포츠 선수들을 위한 제품만 생산한다는 지적과 일반인들에게 외면을 받아 1980년대부터는 하락세를 걸으며 힘든 시기를 보내야 했다.  1990년대 새로운 경영인으로 다시 사업이 회복되면서 1997년 동계 스포츠용품 제조사인 살로몬을 인수하여 회사명을 ‘아디다스-살로몬’으로 변경했다가 2005년 살로몬을 핀란드의 아머 스포츠에 매각하면서 원명이던 아디다스를 다시 회복했다. 그 후 2006년 리복을 인수하고 2011년에는 파이브텐과 합병을 하였다. 아디다스의 신발이나 옷에는 아디다스 특유의 삼선(三線)이 들어있고, 아디다스 로고에도 이와 같은 자신만의 상표권 겸 디자인이 반영된다. 상표권의 확보와 철저한 브랜드 관리가 이루어졌기 때문이다. ‘전력을 다하거나 아무것도 아니거나(All in or Nothing)’, ‘불가능, 그것은 아무것도 아니다(Impassible is Nothing)’ 등의 기업정신 아래 아디다스는 ‘세상에서 가장 우수한 스포츠 브랜드가 되는 것’을 추구하고 있다. 지금 최고의 자리에 있으면서도 이 목표를 유지하고 향상시키기 위해 오늘도 최선을 다해 달리고 있다.   ​ 

 ​  최근 패션산업을 포함한 모든 산업과 제품분야에서 유통방식의 중심축 역할과 대세이자 주류는 온라인과 모바일을 기반으로 한 전자상거래방식이 되었음을 부정하는 사람은 없을 것이다. 그동안 시장을 지배했던 전통유통방식인 오프라인매장이나 대리점 등을 통한 상품 유통시장은 곧 붕괴되거나 급격한 매출감소현상이 발생할 것에 대해 우리 모두는 예상하고 있었다. 또 얼마 전부터는 기업 관련자 모두가 온 몸으로 실감하고 체감해가고 있는 상황이기도 하다.  특히 이런 분위기는 코로나19사태 이전부터 다양한 온라인 플랫폼과 각종 SNS나 유튜브방송과 같은 영상 콘텐츠의 운영자들을 기반으로 한 커뮤니티형 혹은 온라인 맞춤형 비즈니스 모델의 신유통방식들이 속속 등장하면서 분명해지고 있었다. 아마도 지금의 코로나19사태가 촉발되지 않았더라도 유통부분 만큼은 현재의 상황처럼 급격히 변화 발전하였을 것이라는 점에는 업계인 누구도 이견이 없어 보인다.  이런 국내외 시장들의 유통 상황이 급변하는 분위기 속에서 코로나 팬데믹은 시장 내 혹은 각 국가별 확산방지를 위하여 저마다 비대면 유통, 소위 언택트 유통문화를 확산시켰고, 급기야 방역을 위한 정부차원의 주도하에서 강제로 온라인유통이 전개되면서 모든 시장의 흐름과 모습을 온라인유통 형태로 바꾸어 놓고 있는 것이다.  위조상품 또는 불법유사제품의 유통 증가온라인 유통시장의 폭증과 급격한 증가현상은 부작용도 불러 왔다. 한동안 적절히 통제되고 잠잠한 분위기로 유지되던 패션분야는 물론 다양한 제품과 상품영역에서의 상표권 침해나 디자인 침해 등 소위 각종 위조상품(짝퉁)으로 정의되는 불법제품들의 유통도 함께 폭증하면서 사회적인 문제로 대두되고 있다.  이 때문에 소비자들의 피해는 물론 많은 패션기업들과 관련자들간의 IP분쟁도 최근 급격히 증가하고 있는 추세다. 이와 관련한 어려움이 가중되고 있어 경기불황과 매출하락으로 힘들어하는 우리 업계의 시름이 한층 더 깊어지고 있는 실정이다. 특히 온라인 유통에 따른 문제점과 위조 상품 등의 침해물품 유통여부 등 피해현상을 파악조차 하지 못하고 있는 업체들이 많이 늘어나고 있어 더욱 문제가 되고 있다.  그나마 최근 들어 온라인상에서 어떻게 자사의 제품이 유통 판매되고 있는지 모니터링 또는 조사 파악하고 관심을 갖는 업체가 생겨나고 있어 다행이다. 무엇보다 온라인유통의 급증에 따른 당면 문제는 없는지 위조 상품이나 불법유사제품의 유통이 발생되고 있지는 않은지를 세심하게 살피고 대비해야 할 시점인 것은 분명해 보인다.  온라인 위조상품 신고건수 급증상황이 이렇다보니 지난 10월 14일 우리 지식재산권의 주무관청이라 할 수 있는 특허청(KIPO)에서는 폭증하는 위조상품 등 불법제품의 온라인 유통 근절을 위해 ‘위조상품 온라인 방지대책’을 긴급히 수립하여 발표하기에 이르렀다.  2020년 8월까지 온라인 위조상품 신고건수는 전년 동기대비 204.4%로 폭증했다는 것이 각종 통계와 수치(온라인쇼핑몰 거래액(통계청): (’19.1∼8월) 86.6조 원에서 (’20.1∼8월)101.8조 원으로 상승 / 온라인 위조상품 신고(특허청): (’19.1∼8월) 4,194건에서 (’20.1∼8월) 12,767건으로 상승)로도 확인되고 있는 상황이다.  하지만 특허청의 상표권 등 지식재산관련 전문수사 담당자(특별사법경찰관) 등 수사 인력 부족으로 각종 침해 등 위조상품 신고건의 2.8%만 실질적인 사안별 수사에 착수하고 있다. 또 미처리 신고건과 자체감시 건들에 대해서는 게시글 삭제, 사이트 폐쇄 등 판매제재 조치 정도의 미온적 조치만을 취해나가고 있어 아쉬운 상황이다. 따라서 우리 업계와 기업들은 자사의 온라인시장 대응에 대한 각별한 관심과 적절한 대응조치가 필요해 보인다.  ​​ 위조상품 유통방지 대책이번에 발표된 특허청의 위조상품 유통방지 대책을 간단히 살펴보면 다음과 같다.  (1) 온라인 단속 강화를 통한 소비자 피해 선제적 차단코로나19로 인해 현장단속이 제한됨에 따라 오프라인 단속 전문인력을 한시적으로 온라인 모니터링에 투입하여 국민보건 및 안전에 위협이 되는 분야를 중심으로 게시글 삭제, 사이트 폐쇄 등 판매제재 조치를 확대 수행할 계획이다. 특히 대량유통업자와 상습판매자에 대해서는 상표 특별사법경찰이 집중적으로 수사하여 위조상품 유통을 차단하고 중장기적으로는 온라인 유통의 지속적 증가에 대비하여 수사인력 보강, 디지털포렌식 등 수사기법 고도화도 추진한다. (2) 소비자 피해구제의 실효성 제고패션브랜드기업 등 상표권자와 협력하여 보다 많은 브랜드에 대해 위조상품여부 감정결과를 제공할 수 있는 공조 틀을 구축함으로써, 위조상품 구매 피해자가 판매자에게 직접 환불받고 보상을 요청할 수 있도록 지원하는 한편, 온라인 플랫폼 업체가 위조상품 구매피해에 대해 먼저 보상하고, 이후에 해당 오픈마켓에 구상권을 청구하는 방식의 피해보상제를 확대 운영토록 하여 피해 입은 소비자가 보다 손쉽고 신속하게 피해를 보상받을 수 있는 환경을 조성한다.  (3) 위조상품 온라인 유통 방지를 위한 제도개선 및 민관협력 확대온라인 플랫폼 업체 등 상품판매 매개자의 위조상품 유통 방지책임을 강화하기 위해 이들에게 상표침해 방지책임을 부과하는 상표법 개정(상품판매매개자의 상품판매자에 대한 침해교사, 방조행위를 상표권 간접침해행위로 규정, 고의의 경우 형사벌 부과(’20.9.11, 김경만 의원 대표발의)를 추진 중에 있다. 또 온라인 플랫폼 업체, 상표권자, 특허청, 방심위 등으로 구성된 위조상품 유통방지 협의회가 지난 10월 21일 총 47개 지식재산관련협단체가 참가한 지식재산단체총연합회를 통해 정식을 출범하여 활동에 들어갔다. 이를 통해 대국민 홍보와 지재권 보호교육 및 합동단속을 강화할 예정이다.  기업들의 신속한 대응 절실특허청은 둘째 치고 무엇보다 이런 온라인을 통한 급격한 유통환경변화에 따른 다양한 IP문제들에 대하여는 각 개별기업과 상표권자 등 권리자들의 실질적이고 효과적인 대비와 침해에 대한 적절한 대응이 매우 중요하다.  시장에서 자사의 제품이 잘 관리되고 있다는 인식을 위조상품으로 부당이득을 취하려는 침해자들에게 인식시키고 관리시스템을 보여주는 것이 무엇보다 중요하고 효과적인 대응법이 될 것이다. 그러기 위해서는 우선 당장이라도 자사에 대한 정확한 현상분석과 문제점 파악이 선행되어야 한다.  위조상품과 각종 IP분쟁에 대하여 스스로 문제점을 해결하고 대응하거나, 특허청이나 관련기관의 도움을 받아 처리함으로써 정확한 문제의 인식과 파악으로 해결할 필요가 있다. 앞으로 각종 제품들은 온라인유통을 중심으로 한 비대면 언택트 비즈니스가 주도할 것이 분명하다. 이런 비대면문화가 불러온 위조상품의 유통증가와 IP관련 각종 침해 등 상호간 분쟁에 따른 피해를 최소화하기 위해서는 업계 모두가 적절히 대비하고 신속히 대응해야 한다.  ​ 

 코로나19를 둘러싼 이야기는 이제 지칠대로 지쳐버린 많은 업계인들과 기업들에게 고리타분함과 극도의 피로감마저 안겨주는 지긋지긋한 단어가 되어 버린 듯하다. 급기야 필자를 비롯해서 많은 칼럼니스트들에게는 그만 다루어야 할 주제어이거나 한물간 이슈쯤으로 취급받기도 한다. 특히 언론사에서도 어지간하면 칼럼이나 논설의 주제로 사용하지 말아 달라는 핀잔을 받는 등 다시는 논하지 말아야 할 금기어가 되어가는 듯한 묘한 분위기마저 감돈다. 지금은 생존의 시대 돌아보면 지극히 평범했던 코로나 사태 전 소소한 우리의 일상들이, 얼마나 소중한 것이었는지 요즘 새삼 깨닫게 된다. 급기야 최근에는 국내외 감염자 확산세가 대폭 증가하면서 국가차원의 사회적 거리두기 2단계로까지 확대됐고, 이를 참아내고 적응하는 것은 국민의 당연한 의무이자 모습이 되어가고 있다.  심지어 차라리 모든 활동을 강제로 중단시키는 사회적 거리두기 3단계로의 상향을 통해 근본적으로 확산을 근절해야 한다는 이도 적지 않아 보인다. 이런 어려움 속에서 섬유패션업계의 많은 기업들과 사업자들은 그야말로 전쟁폐허나 지옥불속과 같은 시장상황을 견뎌내고 있다. 이런 극한의 상황이 올 가을·겨울을 지나 연말까지 계속된다면 극단적으로는 2020년 올 한해는 우리들의 기억 속에서 영원히 잊히고 사라져버리는 마치 ‘잃어버린 한 해’가 될 것이 분명하다.  얼마 전 동대문일대 상가들을 하루 종일 돌아보며 몇몇 업계 지인들과 앞으로의 비즈니스 방향성과 대안에 대한 의견을 나눈 적이 있다. 올 초까지만 하더라도 경기가 조금 나쁘기는 했지만 그나마 밤이면 활기를 띄던 동대문일대의 크고 작은 각종 도소매시장과 화려한 상가건물들은, 이제 과거의 추억 같은 이야기가 되어 버린 지 오래다. 매장을 지키고 있는 많은 시장사람들은 지금까지 경험한적 없는, 생존을 극도로 위협하는 말도 안 되는 상황과 극한의 시장흐름 속에서 어찌해야 할지를 전혀 모른 채, 대책 없는 얼굴이 대부분이었다.  이미 확진자 출입으로 상가전체가 폐쇄되어 출입이 전면 통제된 통일상가를 비롯한 동대문일대의 대표 도소매시장 상인들은 그저 다시 가게 문을 활짝 열고 예전의 아무런 제약 없이 사업을 하던 시절이 다시 와주기만을 손꼽아 기대하고 기다리는 눈치였다.     언택트 비즈니스에 맞는 실효성 있는 대안 마련해야불가피한 비대면의 문화와 정부 차원의 통제로 인해 사회적 거리두기가 당연한 일상이 되어버린 지금의 상황을 두고 우리는 ‘언택트(untact: 사람을 직접만나지 않고 물건을 구매하거나 서비스 따위를 제공 받는 일)’라는 신조어로 표현하고 시장의 흐름을 설명한다.  코로나 상황이야 우리나라를 비롯하여 각국의 백신과 치료약의 개발경쟁 등을 통해서 앞으로 어떤 식으로든 해결의 방향성을 찾아가기는 할 것이다. 업계역시 이제는 당연시 되는 이런 비대면의 문화와 경제구조 속에서 살아남기 위해 사업의 신모델 및 방법 등을 찾아나서고 있다. IMF시대, 글로벌금융위기시대 등 이미 경험했던 여러 극한의 상황에서도 경제는 돌아갔고 코로나시대인 지금도 운영되어야 하는 것이기에 지속적인 생존을 위해서는 반드시 장기화가 예상되는 ‘언택트시대’에 맞춰 철저히 대비해 나갈 필요가 있다. 사실 지금의 비대면 현상은 코로나사태가 진정되어 과거의 일상으로 돌아간다 하더라도 전 세계 경제와 소비시장을 주도할 신주류이자 하나의 큰 흐름일 것이고, 앞으로 일정 기간은 계속될 것이 분명하다고 많은 전문가들은 입을 모으고 있다. 현재 패션사업을 하고 있는 사람이라면 ‘언택트시대’로의 변화 속에서 각자 자신의 사업과 기업운영 상황이 어떠한지 정확하게 파악해야 한다. 기업의 사업 적합도 혹은 아이템의 지속가능성에 대한 냉철한 분석과 판단이 절실하다. 기존의 오프라인매장 혹은 특정장소에서 소비자와 대면 접촉방식을 통해 영업과 사업을 영위하던 전통방식을 지금도 고집하고 있다면 이제는 과감히 언택트 비즈니스에 적합하고 실효성 있는 대안을 마련할 필요가 있다.  주위를 잘 살피면 많은 돈을 들이지 않아도 되는 비대면 혹은 온라인기반의 판매유통채널과 협력 및 발굴하는 다양한 기관별 지원 사업들이 많이 시행되고 있다.  특히 독자적인 사업운영 경쟁력이 턱없이 부족한 소상공인들의 경우는 대부분 전통방식에 절대적으로 의존하여 사업을 추진하다 보니 언택트시대에 더욱 취약점을 드러내고 있어 그들만의 대안마련과 사업방향수정이 절실하다. 적어도 사업을 포기할 것이 아니라면 비대면 제품판매와 온·오프라인 유통 등 언택트시대에 맞는 제조판매형태로의 사업 전환과 변화를 신속히 모색해야 한다. 동시에 이를 위한 사업플랜과 연결 가능한 지원플랫폼들을 발굴 및 구축할 필요가 있어 보인다.  지식재산권의 확보와 운영이 절대적비대면 문화와 경제흐름에 적합한 사업 추진을 위해서는 무엇이 필요할까? 물론 여러 가지 경영요인들이 고려되고 준비되어야 하겠지만, 필자의 시각에서는 그중에서도 특허, 상호, 도메인, 상표(브랜드), 디자인, 저작권, 영업비밀 등 소위 무형의 자산인 지식재산권(이하 ‘IP’라 함)의 확보와 운영이 필수적다. 코로나사태 6개월이 지나고 있는 지금의 시점에도 많은 업계인들과 패션디자이너들이 과거의 사업방식에서 벗어나지 못하고 있다.  특히 자신만의 마땅한 브랜드조차도 확보하지 못하고, 단순히 제품 품질과 저가의 가격 정책 등에 의존한 재래식 유통에만 열을 올려 온 것도 부인할 수 없는 현실이기도 하다.  코로나가 바꿔놓은 언택트문화 또는 시장경제는 온라인과 모바일을 기반으로 한 새로운 유통채널의 발달을 가속화시켰으며, 이들 운영주체들로 시장 주도권이 옮겨가고 있다. 따라서 기업은 이같은 변화에 능동적이고 적합하게 대응하기 위해서는 자신의 이름과 브랜드 혹은 디자인, 저작권 등 IP경쟁력의 확보와 활용 틀 구축이 절대적으로 필요하다.   필자가 여러 차례 강조하고 말했지만 지식재산권의 확보와 효과적인 관리는 그리 어렵지 않으며 운영비용이 많이 드는 것도 아니다. 섬유패션기업을 비롯해 지식재산기반의 비즈니스 경영자라면 누구라도 반드시 IP의 확보와 활용 등 IP를 기본으로 하는 사업 준비와 운영이 필수적이다.    국내·외시장에서의 IP의 확보와 기본 운영에서 나아가 국가 및 시장별 운영원리와 적극적 활용원칙도 잘 이해할 수만 있다면 더할 나위 없이 좋을 것이다. 최근에는 특허청을 비롯한 많은 IP관련 기관들에서 기업들의 IP자산 창출과 활용 그리고 대외운영에 대한 다양한 국내·외 지원제도와 사업을 개발하여 활발하게 운영하고 있어 업계차원의 적극적인 제도 활용이 필요하다.  앞서 여러 차례 살펴본 특허권, 디자인권, 상표권, 저작권 등 다양한 지식재산권들은 온라인기반과 비대면 물류유통의 다양성 활성화로 인하여, 기업규모에 따라서는 국내는 물론 해외에서도 종합적인 IP연동관리체계가 구축될 필요가 있다. 하지만, 일단 급한대로 소상공인들의 입장에서는 국내시장에서만이라도 언택트 비즈니스에 필요한 IP기반을 하루 속히 확보하고 적극 활용할 필요가 있다.  오늘날 섬유패션분야에서 소위 글로벌브랜드니 잘나가는 대중소기업이니 하는 것들도 결국은 IP의 확보와 활용이 만들어 낸 성과와 결과물인 것은 누구도 부인하지 못한다. 특히나 언택트시대, 지속경영과 생존을 위해서는 반드시 신유통구조와 방식에 적합한 경쟁력 있는 브랜드를 만들어 성장을 도모해 나가야 할 것이다.  섬유패션기업의 성공요인은 IP경영, 즉 IP기반사업이라는 등식이 성립된 지 오래된 이상, 반드시 IP자산에 대한 깊은 이해와 중요성에 대한 인식을 바탕으로 언택트시대가 몰고 올 시장경제의 변화에 빠르게 대응해야 한다. IP자산의 창출과 활용 그리고 적절한 운영이 그 어느 때보다 필요한 시점임을 명심해야 할 것이다.​ 

 지식재산권 중 특허, 실용신안, 상표, 디자인 등 산업재산권을 관장하고 있는 특허청과 함께 IP분야에서 또 다른 중요한 한 축을 담당하는 중앙부처는 문화체육관광부(장관 박양우, 이하 문체부)이다. 문체부는 저작권법의 소관부처로서 저작권과 관련한 법과 정책 등 모든 저작권의 관리와 책임을 맡고 있는 기관이기도 하다. 이런 문체부가 지난 2020년 7월 1일자 ‘창작자 권리보호는 강하게, 저작물 이용은 쉽게’라는 개정방향과 취지로 소관법인 저작권법의 전부개정에 관한 보도 자료를 발표하였고, 현재 본격적인 개정작업에 돌입하여 추진 중에 있다.  계획대로 진행된다면 늦어도 2021년부터는 새로운 저작권법에 대한 전부 개정작업과 절차를 모두 완료하고 국내 저작권 시장에서 새로운 저작권법이 시행될 것으로 보인다.  국내 저작권법은 2006년 대폭적인 전부개정 이후에 한·미FTA 등 저작권 환경변화에 대응하기 위해 최근까지 소소한 내용과 제도들의 변화를 반영하기 위해 15차례나 일부개정만을 해왔다.  이런 과정 속에서 복잡해진 법체계와 상호 부적절한 요소들 간의 충돌을 바로잡고 무엇보다 변화된 저작권 시대상과 산업의 현실에 맞는 법 개정의 필요성 대두에 따라 14년 만에 전부개정을 진행하게 된 것이다. 사실 저작권법을 비롯한 지재권관련법들의 큰 변화와 개정은 당연시 된다.  현재의 저작권법만 하더라도 아날로그시대를 기준으로 만들어졌고 일부 시대상에 맞춰 약간의 변화로 이어져는 왔지만 현실의 문제점을 해결하기에는 부족했다. 전 세계가 디지털시대로 전환된 지 오래됐고, 특히 모바일플랫폼 등 다양하고 확대된 온라인 환경 속에서의 저작권 이용과 변화된 저작권 창작환경을 규율하기에는 부족한 점이 많다는 지적 때문이었다.  저작권법의 전부개정 방향과 주요 내용문체부는 4차산업혁명시대를 맞아 현실에 부적합하다고 지적되어온 현행 저작권법 규정들에 대해 실무적 논의와 분야별 연구검토사항 등 개정준비를 착실히 해왔었다.  이미 지난 2월 4일 ‘저작권 비전 2030’을 발표할 때 ‘저작권법’ 전부개정을 추진하겠다고 미리 밝힌바 있었다. 그동안 학계 전문가와 한국저작권위원회(위원장 임원선) 등으로 구성된 ‘저작권법 전부개정 연구반’에서 도출한 개정 방안을 심도 있게 논의하고 본 개정안에 대한 각계의 전문가와 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하는 과정을 거쳐 연내에 개정을 확정하고 신속히 시행할 것으로 보인다.    문체부의 보도 자료를 중심으로 이번 저작권법의 전부개정 방향과 주요 내용들은 정리해보면 다음과 같다.    첫째, 온라인 기반 경제, 저작물의 안전한 이용 도모14년 전 2006년 전부 개정 시에는 저작물 이용이 아날로그에서 디지털로 이동하는 당시의 시대 상황을 일부 반영했다면, 이번에는 저작물의 창작과 이용이 완전한 디지털로 이루어지고, 쌍방향 온라인 기반(플랫폼)이 다양하게 발달함에 따라 음악 등 저작물이 매순간 대량으로 이용되고 있는 오늘날의 상황을 반영한다.  최근 온라인 음악서비스나 온라인 동영상서비스(OTT)의 방송콘텐츠 제공 등 서비스 특성상 저작물을 신속하게 대량으로 이용해야 하지만 수많은 저작권 및 저작인접권을 확인하고 이용 허락을 받기 어려운 분야에 대해 공공성확대를 위한 소위 ‘확대된 집중관리(Extended Collective Licensing)제도’를 도입한다.  확대된 집중관리는 저작권 집중관리단체에게 일정한 분야의 저작물 이용에 대해 그 단체가 신탁 받지 않는 저작물에 대해서도 이용 허락을 할 수 있는 권한을 부여(문체부 장관이 지정)하는 제도이며 단, 저작권자의 명시적인 제외 의사가 있는 경우는 이용허락 대상에서 제외하는 것이다. 또한, 디지털 창작도구와 동영상 공유 플랫폼 등의 발달로 국민들은 일상적으로 저작물을 창작하고 타인의 저작물을 창작의 재료로 소비하고 있는데 일상적인 저작물 이용이 형사처벌의 위험에 빠지지 않도록 비영리·비상습적인 저작권 침해에 대해서는 형사처벌 범위를 완화하고 한국저작권위원회의 조정 절차를 밟는 경우 수사 진행을 정지하는 방안(가칭 조정 우선주의)을 관계 부처와 협의한다.  대신 권리자 보호와 균형을 맞추기 위해 민사적 배상제도는 강화함으로써, 저작권 침해 분쟁 시 형사처벌보다는 민사적 해결을 유도한다는 것이다. 이 부분에 대해서는 필자의 앞선 칼럼 중에서 저작권의 조정제도활용에 관한 편을 참고하기 바란다.   둘째, 창작물의 가치 제고와 창작자의 공정한 권익 확보얼마 전 백희나 작가의 ‘구름빵’ 작품과 관련하여 촉발된 창작자와 이용자 간의 이익불균형문제에 관한 내용이 반영되었다.  창작자가 저작권을 이용자에게 양도한 경우라 하더라도, 창작자와 저작물 이용자(저작권을 양도받은 자) 간의 수익이 크게 불균형한 상황이 된다면 창작자가 계약을 변경하거나 추가적인 보상을 청구할 수 있는 권리인 일명 추가보상 청구권 제도의 도입을 검토한다.  다만, 저작물 이용자의 안정성이 흔들리지 않도록 일정 기간 내에만(현재는 저작권양도는 반드시 서면계약에 의하도록 하고 추가보상요구 기간은 5년 이내의 기간에서만 인정하는 것으로 다른 나라의 사례를 통하여 검토되고 있다고 한다) 청구할 수 있도록 하는 등 제한을 두는 것을 함께 검토하고 있다. 또한, 기업체 등 법인의 이름으로 저작물을 공표하는 경우 창작자에게 아무런 권리가 주어지지 않는 현행 ‘업무상 저작물’ 조항(제9조)을 개선해 법인에 고용된 창작자의 권익과 법인의 원활한 저작물 이용이 균형을 이룰 수 있는 방안도 논의한다.  특히 실무적으로 활용도가 높고 이와 관련한 분쟁이 빈번하게 일어나고 있는, 한류 연예인 등 유명인의 초상·성명 등을 무단으로 사용하는 경우가 늘어나면서 그동안 저작권분야에서 크게 쟁점이 되어온 ‘퍼블리시티권(일명 인격표지재산권)’의 도입도 적극 검토할 계획이다. 셋째, 4차 산업혁명 등 기술과 코로나사태 등 사회 변화 반영최근 코로나19 사태로 더욱 부각되기 시작한 ‘비대면 문화’를 비롯해 저작물 이용 산업과 기술의 진화 등 사회의 변화를 반영하기 위하여 정보 대량 분석(데이터마이닝) 과정에서 저작물을 자유로이 이용할 수 있도록 하는 저작권 면책규정을 도입하고, 이제는 보편화된 인터넷 기반의 실시간 영상 송출을 ‘저작권법’상의 개념(가칭 디지털 송신)으로 명확히 한다.  또한 학교의 정규수업을 대체하는 온라인 수업의 확대 등 교육 환경의 변화를 감안해, 저작권자에게 보상금을 지급하면서 일선 교육 현장의 수업에 저작물을 원활히 이용할 수 있는 방안을 관계부처와 협의하기로 하였다.  이밖에도 이번 전부개정에 대한 분야별 전문가의견과 공청회 등의 절차를 통해서 산업계를 비롯한 이해관계인의 의견을 반영할 계획이다. 우리는 법치주의사회에서 살고 있다. 우리 사회를 규율하고 움직이게 하는 기준과 원칙이 되는 다양한 분야의 법들이 매번 사회의 발전 속도와 산업과 실제의 변화상황을 따라잡지 못하는 것은 어쩌면 당연하다. 그런 면에서 IP관련법들은 다른 법들에 비하면 변화의 속도감이 다른 법률보다는 능동적이고 빠른 편이라 다행이라면 다행이다.  앞서본 저작권의 변화는 우리 지식재산권법제의 변화 중 일부에 불과하다. 앞으로도 많은 IP법제의 변화를 시대에 맞게 바꾸는 작업이 예고되고 있고 실행될 것이 분명하다. 우리는 이러한 법의 변화를 능동적으로 받아들이고 새로운 법체계에 대한 대응과 적응이 그리고 활용이 절실해 보인다.​ 

  온라인 비공개로 진행해야 … 상품 상세페이지 정확도 중요  한 이사(모 브랜드사 영업 총괄): 팀장님! 며칠 전에 공유해 주신 A사 온라인 패밀리세일(이하 ‘팸셀’) 계정 비밀번호를 알 수 있을까요?필자: 무슨 일 있으세요? 그때 잘 구매하셨다고 하셨잖아요.한 이사: 와이프가 친구들한테도 공유해 주었는데, 접속이 안 된다고 해서…필자: 저도 받아서 공유만 해드린 거라, 알아보고 말씀 드릴께요. (확인 뒤) 공유해 주신 분 계정에 주문이 수백 건이 넘고, 계정 ID가 휴대폰 번호다 보니 모르는 사람한테 문의도 오고…. 그 때문에 귀찮아서 비밀번호를 변경했다고 하네요.한 이사: 아쉽게 됐네요. 비밀번호 확인은 어렵겠죠?이는 MD들의 모임인 ‘서산장터’ 카카오톡 단톡방에 올라온 A사 팸셀 정보를 필자가 활동하는 단톡방에 공유하면서 발생한 상황이다. 안타깝게도 해당 건으로 문의 온 건만 다섯 건이 넘었다.패밀리세일은 왜 하는가?약 10여년 전까지만 하더라도 팸셀은 의류의 경우에는 티가 잘 안 나는 부분에 보풀이 있거나 약간의 이염이 있는 상품을, 신발의 경우에는 약간의 흠집이 있는 즉, 일반 고객에게 판매하기 어려운 B품 상품 또는 악성재고를 임직원 가족 및 지인을 초대하여 본사, 직영점, 행사장 등을 통해 원가 이하로 판매하는 행사였다.팸셀을 하는 이유는 특정 인원만 초대받을 수 있고, B품 상품이지만 남들이 부러워할 정도로 가격이 저렴하기 때문에 브랜드 충성도가 높아지고, 재고 소진 및 임직원 자긍심 고취 효과를 거둘 수 있기 때문이다.팸셀을 진행해 본 담당자들을 대상으로 행사 이유에 대해 설문조사를 실시한 결과(온라인 팸셀 관련)에서도 답변이 재고소진, 임직원 혜택 제공, 자사몰 매출증대, 브랜딩 순으로 높게 나타났으며, ‘재고소진’이 목적이라는 답변이 약 40%로 집계됐다.온라인화 되어 가는 팸셀그동안 팸셀은 아래와 같은 사유로 인해 오프라인을 담당하는 영업팀이 주도권을 가지고 있었다.첫째, B품 상품이라 상품의 상태를 온라인에서 확인할 수가 없어 높은 클레임이 예상됨.둘째, 정상 또는 이월상품을 할인해서 판매하는 것을 온라인에서 보여주는 경우, 단기적으로는 대리점(가두점), 백화점 매출에, 장기적으로는 브랜드 전체 매출에 악영향을 끼칠 수 있음.셋째, 주로 대리점팀의 매출실적이었는데, 이 부분이 빠지면 영업부 또는 해당 팀 평가에 악영향을 끼칠 수 있음.넷째, 온라인 담당자가 팸셀과 같은 행사를 진행해 본 경험이 전무함.하지만, 언택트 시대가 오기 몇 년 전부터 브랜드는 위와 같은 문제가 있다하더라도 온라인에서 진행하는 것이 낫겠다는 판단을 하였고, 문제점을 개선해 나가며 자사몰을 통해 팸셀을 진행하기 시작했다. 온라인 팸셀의 장점* 특정 매장으로의 출고 및 이동이 최소화됨.* 전단지와 POP 제작 및 배포를 할 필요 없음.* 지역적, 공간적 제약이 없음. 이에 특정 인원이 아닌 다수의 인원을 온라인으로 초대할 수 있음.* 공간을 대관할 필요가 없고, 행사 관리 인원이 최소화되어 비용을 절감시킬 수 있음.언택트 시대에는 온라인 비공개 팸셀이 필수팸셀이 온라인화되어 가더라도 ‘패션’이라는 아이템 특성상 오프라인에서 진행되는 팸셀을 더 선호한다. 특히 수도권 거주자이면서 연령대가 높을수록 그 선호도는 높다고 볼 수 있다. 그러나 코로나 시대 즉, 언택트 시대로 진입하게 되면서부터 팸셀의 온라인화는 당연해졌다. 물론 일부 브랜드는 코로나가 끝나면 진행하겠다며 무기한 연기하거나, 아예 취소를 하기도 했다. 선택은 자유지만, 필자는 언택트 시대에 맞게 온라인 비공개 팸셀을 진행하기를 제안한다.‘온라인 비공개 팸셀’이란 자사몰 같은 온라인 플랫폼 상에서 팸셀을 하되, 임직원 혜택을 아무나 받을 수 없게 비공개로 진행하는 것을 말한다. 만약 누구나 접속해서 임직원 혜택을 받는다거나, 공개적으로 알려진 경우 팸셀의 메리트는 낮아지고, 앞서 언급한 내용처럼 단기적으로는 대리점(가두점), 백화점 매출에, 장기적으로는 브랜드 전체 매출에 악영향을 끼칠 수 있다.비공개 팸셀을 진행하는 주요 방식으로는 임직원 ID 로그인 방식, 주문시 또는 마이페이지 상에서 특정 쿠폰번호 입력 방식, 특정 URL 접속 방식 등이 있다.성공적인 온라인 비공개 팸셀을 하려면?<카카오톡 단톡방에 공유된 비공개 팸셀 예시>당연한 이야기겠지만, 행사는 마케팅이 관건이다. 그럼에도 팸셀을 진행해 본 담당자의 약 10%만이 마케팅이 어렵다고 하고, 약 40%가 임직원 혜택(가격 또는 할인율) 결정이 어렵다고 한다. 이는 임직원 혜택이 메리트가 있다고 판단되면, 임직원 스스로가 나서서 공유를 하고, 공유받은 사람들은 지인들에게 재공유를 하는 파급력을 가지기 때문이라고 유추해 볼 수 있다. 앞서 A사 사례도 그 중 하나로 필자도 공유를 받은 뒤 상품 종류 및 가격을 비교해 본 결과, 메리트가 있다고 판단을 하였고, 활동하는 다수의 단톡방에 재공유를 하게 된 것이다.임직원 혜택만큼 상품 상세페이지도 중요하다. 이 중에서도 실측 사이즈의 디테일이 절대적이다. 팸셀의 특성상 ‘교환 및 반품 불가’란 제약사항이 있기 때문에 실측 사이즈가 정확하다면 이로 인한 클레임을 줄일 수 있다.이 외에도 임직원 계정 공유시 불편함 최소화, B품 상품에 대한 안내 강화, 팸셀 외 타채널에서 판매되는 상품의 가격관리, 교환 및 AS 지원여부 등도 보완된다면 온라인 팸셀을 더욱 성공적으로 진행할 수 있다.​  

 필자의 와디즈 첫 펀딩 결과는 오픈예정 알림신청자 수 약 1,600명에 펀딩액은 약 2,600만원이었다. 단순 수치로만 본다면 알림신청자 수는 전체 펀딩건의 상위 10% 안에 들고, 펀딩액도 목표대비 약 900%를 달성하여 성공적인 펀딩이라 할 수 있다.  하지만, 이슈화나 브랜딩을 고려하지 않은 상태에서 ROI(투자자본수익률)를 따지게 되면 민망해서 고개를 들 수가 없다.  펀딩가격이 12만 9천원(정상가 15만 9천원)으로 다소 고가의 스포츠 신발이었다 하더라도 기능성(공기순환 시스템, 초극세사 신세틱 적용 등), 이슈성(레트로), 페이스북 광고비 등을 감안해 개인 목표치는 최소 5,000만 원이었던 점을 고려하면 결과는 초라하다고 말할 수 있다. 추가 펀딩 시에는 어떠한 부분을 개선해야 할까? 사업이었다면 어떻게 준비했을까? 지인이 펀딩을 한다면 무엇을 말해줘야 할까? 이런 생각을 가지고 크라우드 펀딩에 대해 분석을 해 보았다. 크라우드 펀딩(Crowd Funding) 플랫폼이란?크라우드 펀딩에 대해 흔히 들어보긴 했으나 실제로 이용자들은 많지가 않다. 필자 또한 2012년경 ‘킥스타터’ 라는 곳을 처음 알게 됐는데, 몇 년간 잊고 지내다가 지인이 펀딩을 한다고 해서 구매한 것이 관심을 갖게 된 계기이다. 크라우드 펀딩은 ‘군중(Crowd)으로부터 자금 조달(Fun ding)을 받는다’는 의미로서, 개인이나 제조사(판매자, 브랜드사)가 웹이나 모바일 등을 통해 다수의 고객에게 자금을 받아 상품·서비스를 생산한 뒤, 고객에게 제공하는 방식을 말한다. 인터넷상에서 자금 조달을 하기 때문에 초창기에는 ‘소셜 펀딩’이라고 불리기도 했다. 펀딩을 지원하는 플랫폼으로는 인디고고, 킥스타터, 마쿠아케 등의 해외 플랫폼과 와디즈, 카카오메이커스, 하고 그리고 최근 아이디어스에 인수된 텀블벅 등이 있다. 펀딩을 해야 하는 4가지 이유 제조사의 입장에서 펀딩을 해야 하는 이유는 무엇일까? 수많은 유통채널이 있는데, 펀딩 플랫폼을 굳이 이용해야 하는 걸까? 의문이 생길 수 있다. 하지만, 펀딩을 해야 하는 이유는 명확하다. 첫째, 재고 및 창고에 대한 리스크가 적다.펀딩은 선구매 후생산 방식이기 때문에 제조사 입장에서는 고객이 구매한 만큼 상품을 생산하면 되므로(펀딩이 성공하면 즉, 목표한 자금 조달이 완료된 경우) 재고와 창고에 대한 리스크가 적다. 물론 컬러와 사이즈를 선택해야 하는 패션의 경우, 교환이 발생할 수 있어 여유재고가 필요하나, 기존처럼 판매수량 예측이 안 되는 시점에서 사전 생산하던 방식과는 확연한 차이가 있다. 여기에 하자상품이 아닌 이상 반품이 없다는 점도 큰 장점으로 작용한다. 둘째, 시드머니 확보가 가능하다.‘고객이 구매한 만큼 상품을 생산한다’와 ‘주요 유통사와 달리 수수료가 저렴하다’ 라는 이점으로 상품 아이디어와 생산 루트만 있으면, 저비용(사진·영상 촬영이나 펀딩 페이지 제작을 직접 할 수 있다면 비용은 0원)으로 고효율을 낼 수 있어 시드머니 확보가 가능하다. 데일리백인 ‘오드백’의 경우, 지인이 멘토링을 한 대학생 2명이 상품 아이디어 기획 단계부터 촬영·편집, 펀딩 페이지 제작 등을 직접함으로써, 초기 투입비용 없이 펀딩을 진행해 시드머니를 확보했다. 셋째, 상품 검증이 용이하다.펀딩에 참여하는 고객들은 단순히 상품을 구매하는 것에 그치지 않고, 펀딩 페이지를 바탕으로(또는 배송받은 상품을 사용한 후) 개선 의견을 적극적으로 제조사에게 제안하는 편이라 프로슈머(Prosumer)에 가깝다. 즉, 상품 검증에 용이하여 생산을 하기 전, 추가 펀딩이나 대량 생산 전에 개선할 수가 있다. 몇몇 제도권 브랜드의 경우, 신상품 또는 신규 라인을 론칭하기 전에 테스트 베드(Test Bed)로서 펀딩을 이용하기도 한다. 넷째, 유통사 입점이 수월하다.패션 스타트업이거나 브랜드 인지도가 낮은 경우, 아무리 인맥이 있다해도 주요 유통사에 입점하는 것은 매우 어려운 일이다. 반면, 다수의 펀딩을 통해 레퍼런스가 쌓인 경우, 오히려 유통사에서 입점을 제안하기도 하여 입점이 수월한 편이다. 참고로 펀딩 플랫폼은 고객과 상품 트렌드를 확인하기 좋은 공간이기에 유통사에서도 수시로 모니터링을 하고 있다. 평범함을 거부하는 키치한 오브제를 만들고 싶은 신발 브랜드 ‘키치오브제’의 경우에도 와디즈에서 펀딩을 다수 성공시키며, 입점 제안을 받은 케이스이다.   스토리와 진정성이 있으면 성공와디즈 첫 펀딩을 위해 패션·잡화 카테고리 담당 한상균 PD가 강조한 단어가 두 가지 있다. 하나는 스토리였고, 또 하나는 진정성이었다. 컬러, 사이즈, 소재, 디자인, 가격, 브랜드, 마케팅, 생산능력, 배송, 펀딩 페이지 등 무엇 하나 중요하지 않은 것이 없으나, 펀딩 성공사례를 살펴보면 공통적으로 고객(와디즈에서는 ‘서포터’, 텀블벅에서는 ‘후원자’ 라는 용어 사용)이 진정성을 느끼느냐 못 느끼느냐에 따라 판가름이 난다고 한다.  와디즈 한상균 PD 외에도 스테디 권다빈 대표 등 다수의 펀딩 전문가들은 하나같이 진정성을 외치고 있다.  와디즈의 경우, 펀딩을 전체적으로 가이드해 주는 PD와 협업하고, 펀딩 페이지를 전문적으로 제작해 주는 에이전시를 통한다면, 맨땅에 헤딩하지 않고 성공확률을 높일 수도 있다.  하지만 왜 이 상품을 만들게 됐는지, 우리가 추구하는 방향이 무엇인지, 고객이 펀딩에 참여하면 어떠한 이점이 있는지 등의 전체적인 스토리를 제조사에서 미리 생각하지 않는다면 진정성을 녹여낼 수가 없다. 여기에 펀딩 진행 및 종료된 후에도 고객과 지속적인 커뮤니케이션을 통해 친밀감 형성이 중요하다. 고객이 제조사를 단순히 기업으로 보는 것이 아닌 친구, 반려자와 같은 존재로써 느낄 수 있게 만드는 것이 펀딩을 성공으로 만드는 길이자 든든한 서포터를 만드는 길이다. 펀딩 전용 브랜드는 되지 않길페이스북 페이지 ‘옷쟁이들’ 운영자이자 콘텐츠 제작 전문가인 ‘스테디’ 권다빈 대표의 말을 따르자면, 펀딩에 의존하는 펀딩 전용 브랜드들이 있다고 한다. 펀딩을 해야 하는 이유는 명확하지만, 펀딩의 경우 프리오더(Pre-order)의 개념으로 상품이 할인된 상태에서 판매가 이루어지기 때문에 정상가에 판매하지 못하고, 마진율도 그다지 좋지 못하다는 단점이 있다.  펀딩에 의존하는 브랜드는 리스크가 적은 대신 마진율을 포기하는 것인데, 지속이 된다면 당장의 이익에는 도움이 되더라도 차후 브랜드 존속마저 어려울 수 있다. 또한 할인된 가격이나 할인율이 고객에게 각인되면 가격 저항선이 생기게 되며, 유통사에 입점하기 어려울 뿐더러, 입점햇다 하더라도 운영에 어려움이 발생한다. 이를 방지하려면 펀딩을 통해 적정한 시드머니가 확보되거나 초기 브랜딩이 된 경우 또는 상품 검증이 끝난 경우, 타이밍을 잡아 펀딩을 중단하고, 유통사에 입점하거나 자사몰을 구축하여 D2C 전략을 펼치는 등의 전략을 세우기를 제안한다.​ 

*최 부장(모 브랜드사 e커머스 팀장) : 오랜만에 연락하네요. 진행하는 플랫폼 스터디 모임은 잘 되고 있나요?*필 자 : 아, 부장님. 잘 지내셨어요? 코로나로 인해 모임을 몇 번 취소하긴 했지만, 격주 주말마다 잘 모이고 있습니다. 인원도 50명이 넘으니깐, 커리큘럼을 짜기가 너무 힘드네요.*최 부장 : 생각보다 많은 인원이 참여하고 있군요. 저도 주말 일정을 보고, 참여여부 회신 드릴께요. 아참, 그보다 우리 팀 A과장이 상품추천 A.I 서비스인 OOOOO를 세 달 전에 도입하자고 해서 도입했는데, ROAS가 평균 6,000% 라고 말해서 맞는건지 물어보고 싶었어요.*필 자 : 6,000%요? OOOOO를 어떤 영역에 적용 하셨어요? 추천 값(이하 ‘알고리즘’) 기준은 어떻게 설정한 것인지도 말씀해 주시겠어요? 도입 전에 사용하던 자체 상품추천 기능의 ROAS와 비교해 보신건지? 위 내용은 얼마 전, 모 브랜드사 e커머스 팀장과 필자가 실제 통화한 사항을 각색한 것이다. 과연 ROAS가 평균 6,000%가 나온 것이 맞을까? 그렇다면 도입한 것이 옳은 선택이었을까?  리얼 데이터를 받아보지 않더라도 충분히 나올만한 수치라고 말할 수 있겠지만, 그게 상품추천 A.I 서비스를 도입해서 나온 수치라고는 말할 수 없다. 자체 상품추천 기능을 대체해서 도입한 것이라면, 기존의 적용범위 실적, 비용 등을 비교해 봐야 도입성과를 따질 수 있기 때문이다. 개인화 상품추천 A.I 서비스는 레코벨? 레코픽? 에임드? 그루비?개인화 상품추천은 자사몰에 방문한 고객의 행동 이력을 기반으로 A.I가 분석해 실시간으로 상품을 추천해 주는 것으로서, 상품추천을 자동화하여 MD의 업무 리소스 절감, 고객의 페이지뷰/클릭율/구매전환율/주문객단가/체류시간의 증대, 고객 이탈방지 등으로 기여를 해주는 서비스이다. 고객이 로그인을 하지 않더라도, 로그인 하더라도 각각 추천이 가능하며, 여기에 적용되는 알고리즘은 실시간 인기상품(클릭순, 판매순, 장바구니 담은 순, 클릭율 순, 구매전환율이 높은 순 등), 같은 브랜드/카테고리 베스트 상품, 지금 보는 상품과 함께 구매한 상품, 검색어 연관 상품, 기존에 구매한 상품과 유사한 상품, 동일 가격대의 인기상품, 기업별 자체 기준(개인화 기반, 검색어 기반, 고객 세그먼트 기반 등) 등이 있으며, 서비스를 제공하는 각 기업마다 알고리즘은 다소 상이하다고 볼 수 있다.  <레코픽 적용 예시.> 해당 서비스를 제공하는 기업으로는 레코벨, 레코픽, 에임드, 그루비 등이 있는데, 그루비의 경우 온사이트 마케팅 서비스만을 제공하다가 최근 그루비 시즌2를 출시하면서 개인화 상품추천 서비스를 추가했다. 이미지 기반 상품추천 A.I 서비스는 오드컨셉(픽셀)? 옴니어스?위와 달리 상품 이미지를 기반으로 A.I가 소재, 컬러, 패턴, 스타일 등 수십에서 수백 가지의 이미지 속성을 분석해 실시간으로 상품을 추천해 주는 서비스도 있는데 오드컨셉(픽셀), 옴니어스와 같은 기업이 해당 서비스를 제공하고 있다. 개인화 상품추천도 가능하지만, 함께 코디하기 좋은 상품, 지금 보고 있는 상품과 유사한 상품 등 스타일링을 제안하는 알고리즘에 보다 강점이 있다. <오드컨셉 적용 예시.> 리뷰·사이즈 기반 상품추천 A.I 서비스는 크리마핏? 버츄사이즈? 예스나우?고객의 리뷰와 사이즈(체형)를 기반으로 한 A.I 서비스로는 크리마핏이 있다. 크리마핏은 리뷰 자체로서 구매전환율을 높여줄 뿐 아니라, 고객 본인과의 사이즈 적합도(직접 입력, 과거 구매상품과 비교), 다른 상품과 사이즈 비교 등을 해 주는 알고리즘을 적용해 사이즈 선택의 효율성을 높였다. 버츄사이즈는 리뷰 정보는 제공하진 않지만, 크리마핏과 유사 알고리즘을 제공하고 있으며, 최근 자신의 키, 몸무게, 허리, 가슴 사이즈 등을 입력하면 가상의 실루엣을 통해 핏이나 사이즈감을 체크할 수 있는 서비스를 추가했다. <크레마핏 적용 예시.>​ A.I 도입목적과 적용범위, 적용 알고리즘에 따라 서비스를 선택해라필자에게 어떤 A.I 서비스를 도입하면 되는지, 이용료는 얼마인지, 도입절차는 어떻게 되는지 등을 물어 보는 이들이 종종 있다. 개인화 상품추천이나 이미지 기반 상품추천 A.I 서비스는 모두 비교분석을 하고 이 중 몇 가지는 도입 또는 사용해 보았는데, A.I 도입목적과 적용범위, 적용 알고리즘을 고려하지 않고서는 최적의 서비스를 추천할 수 없다고 말해주고 싶다.  첫째, 기업의 궁극적인 목적은 매출증대겠지만, MD(기획자나 마케터도 해당됨)의 업무 리소스 절감, 고객의 페이지뷰/클릭율/구매전환율/주문객단가/체류시간의 증대, 고객 이탈방지, 반품율 최소화 등에 따라 도입 목적이 구분된다. 여기에 일반적인(클릭 순, 판매 순, 장바구니 담은 순 등) 상품추천을 하고 싶은 것인지, 개인화하여 상품을 추천하고 싶은 것인지, 스타일링을 해 주고 싶은 것인지, 핏/사이즈감을 높여주고 싶은지 등에 따라 목적을 세분화할 수 있다.  둘째, 자사몰의 어떤 영역에 적용할 것인지 범위 선정을 해야 한다. 메인/상품상세/로그인/장바구니/주문결제/고객센터/마이페이지, 카테고리, 검색 등에서 적용할 위치 값을 정한 뒤, 리스트업 한다(참고로 PC와 MO를 동일하게 할 필요는 없음). 셋째, 앞에서 말했던 알고리즘들을 영역별로 동일하게 적용할 수도 있겠지만, 영역별로 다르게 적용하는 것이 보다 효율적이고 고객에게 다양성을 제공하는 만큼, 이 부분을 고려하도록 한다.  예를 들면 메인에서는 ‘기업별 자체 기준(즉, OOO님을 위한 맞춤상품 형태) 또는 30대 남성을 위한 신발 추천 상품(고객 세그먼트 기반)’으로, 장바구니 페이지에서는 ‘최근 24시간 이내에 장바구니에 가장 많이 담긴 상품 순’, 남성의류 카테고리에서는 ‘최근 24시간 이내에 해당 카테고리에서 가장 많이 구매된 순’으로 적용하는 것이 좋다.  단, 적용범위와 적용 알고리즘을 명확하게 정하지 못한 경우에는 A.I 서비스를 제공하는 기업과 사전 논의를 통해 결정하는 것을 권장한다. 기술력도 중요하지만, 브랜드사와 고객 친화적인 A.I 서비스를 선택해라수많은 A.I 서비스 기업들이 기술력을 강조하고 있지만, 도입 또는 사용하면서 느꼈던 점은 몇몇 서비스는 이용료와 A.I 정확도는 둘째 치더라도 브랜드사와 고객에게 불친절하다는 것이다. 여기서 말하는 불친절의 정의는 다음과 같으며, 이런 부분도 도입을 결정하기 전에 고려하도록 한다. *로그 데이터 수집에 있어서 브랜드사에게 과도한 정보를 요구함*주말에 크리티컬한 오류가 발생했음에도 불구하고 조치해 주지 않음 등.*특정 사이즈만 재고가 남았을 시 자동 제외처리가 불가함*브랜드사에서 알고리즘을 변경할 수 없음*제공된 관리자 어드민 기능이 부실함 *통계 데이터를 확인할 수 없거나, 정확하지 않음*상품추천 기능이 동작되지 않거나, 오작동됨*품절된 상품이 추천됨. 또한, 그 상품을 클릭 시 메인 페이지로 이탈됨*주말에 크리티컬한 오류가 발생했음에도 불구하고 조치해 주지 않음 등.​물론, 자사몰의 UI/UX를 고려해 상품추천 템플릿을 별도로 제작해 주기도 하고, 제공하지 않는 알고리즘을 브랜드사에서 요구했음에도 개발해 주는 친절한 곳도 있다.​ 

 2020년 아웃도어 업계 패권을 두고, 주요 브랜드사들이 치열하게 싸우고 있어 매달 매출순위가 엎치락뒤치락 변동되고 있다. 매출 신장률만 보면 디스커버리를 1위로 예상할 수 있으나, 내부 전략과 2020F/W 신상품 초기 판매율까지 보지 않고서는 그 누구도 장담할 수 없다. 4월 말 누적 기준으로 아웃도어 매출순위 TOP5를 보면 노스페이스, 디스커버리, 케이투, 네파, 블랙야크 순으로 금번에는 이들의 자사몰 운영현황을 톺아보고자 한다. 자사몰의 매출 기준으로 살펴 볼 수도 있겠지만 브랜드 정책에 따라 판매채널, 물량, 프로모션, 할인율, 인력 등이 상이하기 때문에 전체 매출순위로 선정해 보았다. ‘노스페이스’ 체류시간 7분 17초, 페이지뷰 10PV로 압도적 1위비즈니스 웹 분석 서비스인 ‘시밀러웹(SimilarWeb)’을 바탕으로 로그분석을 했을 때, 국내 웹사이트 순위는 케이투(2,062위), 노스페이스(2,524위), 디스커버리(2,762위), 블랙야크(3,495위), 네파(4,488위)로 나타났다(‘알렉사(Alexa)’라는 타 분석 서비스를 이용했을 때는 노스페이스가 1위였으나, 그 외 데이터가 너무 부족해 표에서는 제외함). 1인당 체류시간은 노스페이스가 7분 17초로 디스커버리 3분 35초, 케이투 3분 6초에 비해 압도적으로 오랜 시간 사이트에 머무르는 것으로 보이며, 1인당 페이지뷰(PV)도 10PV로서 디스커버리 4.8PV, 케이투 4.3PV와도 큰 차이를 보인다. 일반적으로 1인당 체류시간과 페이지뷰를 동시에 높이려면 볼거리 즉, 콘텐츠(착장사진, 기사, 동영상, 프로모션, 디테일한 상품 상세페이지 등)를 많이 제공해 주거나, 페이지간 이동 동선을 길게 잡는 방법 등이 필요하다. 하지만 노스페이스를 필자가 살펴본 바, 볼거리에 있어서는 타 브랜드와 큰 차이가 없어 보였다. 유입경로에 있어서 직접(Direct) 유입은 블랙야크(48.8%), 케이투(44.3%), 네파(28.7%), 노스페이스(26.9%), 디스커버리(26.7%) 순이다. 광고나 검색을 통하지 않고 유입되는 것인 만큼 직접유입 비중이 높을수록 몰 충성도가 높고, 광고비 절감 효과가 있다고 볼 수 있다. 물론 주 고객 연령대, 도메인 URL 길이, 직접유입에 따른 적립·쿠폰 혜택 제공, 광고·마케팅 등에 따른 차이도 있을 수 있다. ​ 참고로 시밀러웹이나 알렉사는 웹브라우저에 툴바를 심고 방문자수, 페이지뷰, 체류시간 등을 표본으로 삼아 로그분석을 해 주는 만큼, 리얼(실제) 데이터와 큰 차이를 보이기 때문에 경쟁사 벤치마킹할 때 비교용으로만 활용하는 것이 좋다. 디지털 트랜스포메이션 실현에 나선 ‘디스커버리’크롬 브라우저에서 키보드의 ‘F12’ 키를 눌러 개발자 도구가 나타나는 것은 e커머스 담당자라면 기본적으로 알고 있는 지식인데, 여기에 ‘김회경의 그로스핵(www.whattooltheyuse.com)’ 서비스를 바탕으로 소스(Source) 분석을 해 보았다. 로그분석은 구글에서 제공하는 GTM, GA나 GA360을 4개 브랜드가(블랙야크만 제외) 이용하고 있었으며, 케이투의 경우에는 유료 로그분석 서비스인 ‘에이스카운터’를 추가로 이용하고 있었다. 광고에 있어서는 애드 네트워크(AD Network) 서비스를 모두 이용하고 있었으며, 노스페이스와 디스커버리는 모비온, 크리테오, 타게팅게이츠 각 3개를, 케이투는 타게팅게이츠, 네파는 크리테오, 블랙야크는 모비온 각 1개만 이용 중이다. 애드 네트워크 서비스는 매체(광고지면)가 중복되는 경우가 많아 다수를 이용한다고 꼭 좋다고 말할 수는 없지만, 초기에는 2개 이상 병행하며 효율 테스트를 하는 것이 좋다. 이 점에 있어서 케이투, 네파, 블랙야크는 다소 소극적인 것으로 보인다(스크립트를 숨김처리 하지 않고, 삭제한 경우에는 파악이 불가하여 해당 브랜드가 이미 테스트를 했을 수도 있음). 그 외 눈에 띄는 점은 전문몰, 종합몰, 오픈마켓 등 상품DB가 많은 몰에서 도입하는 개인화 상품 추천 서비스 중 하나인 ‘레코픽’을 디스커버리가 도입했으며, 로그 기반 마케팅 활동 분석 서비스인 PLAY D의 ‘TERA’ 등도 도입해 디지털 트랜스포메이션 기업다운 면모를 보여주고 있다.   메인은 복합형(카드뉴스 기반의 커머스몰)이 대세?약 2년 전에 비해 PC 메인화면이 리뉴얼된 곳은 디스커버리, 네파, 블랙야크 3개로 파악되는데, 당시와 차이가 큰 곳은 네파다. 네파는 당시 화면구성이 메인 롤링배너, SEASON BEST ITEM, BEST PRODUCT, NEPA 기획전으로 ‘커머스형’ UI 였는데, 현재는 메인 롤링배너, STYLE PICK, BEST SELLER/NEW ARRIVAL, PROMOTION, NEPA SNS로 ‘복합형’ UI에 가깝다. 특히 STYLE PICK이라는 영역에서 카드뉴스 형태의 콘텐츠를 보여 주고, NEPA SNS에서 실시간 SNS 콘텐츠를 보여주는데 집중한 것으로 보인다. 5개 브랜드의 유형을 분류해 보자면 ▲복합형은 노스페이스, 네파, ▲카드뉴스형은 디스커버리, 블랙야크, ▲커머스형은 케이투로 볼 수 있는데 디스커버리는 상황에 따라 복합형으로 분류할 수 있다(디스커버리가 약 2년 전에 비해 카드뉴스를 조금 더 강조해 카드뉴스형으로 분류한 상황임).유형별로 장단점이 있어 무엇을 선택하라고 정할 수는 없지만 케이투, 블랙야크에 있어서는 다소 아쉬운 부분이 있어 보인다. 케이투의 경우 약 5년 전 리뉴얼한 이후, 자사몰에서 콘텐츠를 축소하고 상품 강조에 치중하고 있으며, 화면구성의 변화도 거의 없는 편이다. 안정감을 주는 구도이기는 하지만 케이투 브랜드 자사몰로서 브랜딩은 포기한 것처럼 느껴지기도 한다. 블랙야크는 필자가 2018년 블랙야크 e커머스 간담회 때 제안한 사항이 일부 반영됐으나(상품 카테고리 이동이 수월해야 한다는 사항이 좌측 내비게이션에 반영된 것으로 보임), 커머스를 강화한다고 했음에도 불구하고 카드뉴스형을 고집하고 있으며, 노출되는 콘텐츠 또한 극히 제한적이어서 웹진이라는 느낌이 변하지 않고 있다.  <블랙야크 메인 - 카드뉴스형.>메인 유형*복합형: 카드뉴스형과 커머스형이 적절히 MIX된 유형*카드뉴스형: 카드뉴스 형태의 콘텐츠를 강조한 유형*커머스형: 콘텐츠 보다 프로모션 배너, 상품과 가격 등을 강조한 유형*일반형: 브랜드 사이트 형태. 콘텐츠와 상품의 비주얼을 강조한 유형회원가입을 하려면 본인인증부터 해라? 각 기업들이 브랜드 통합몰(자사 브랜드를 모두 합쳐놓은 몰)을 운영하거나 온오프라인 회원DB를 통합하여 운영하고 있는데, 회원가입 만큼은 고객 편의성을 제공하지 않고 있다.  온오프라인 회원DB 통합으로 인해 그러할 수도 있으나, 가입 시부터 휴대폰 인증이나 아이핀 인증 절차를 밟게 하면 고객은 불편함을 느끼고, 회원가입 페이지에서 이탈할 가능성이 높다. 지난 29호에 기고한 ‘자사몰, 회원결제 비중을 높여라’에서 설명한 회원가 전략을 도입하거나 회원 혜택을 크게 준다면 그나마 이탈율을 줄일 수 있겠지만, 브랜드 정책상 불가능할 것이라 생각된다. 디스커버리는 네이버 간편 로그인을 제공해 주고 있지만, 네이버 회원ID+디스커버리 회원ID 매칭을 해야 이용이 가능하여 반쪽짜리 간편 로그인으로 볼 수 있고 케이투, 네파, 블랙야크는 휴대폰 인증 또는 아이핀 인증을 해야만 회원가입을 할 수 있게 되어 있다. 오직 노스페이스만이 간편 가입을 제공해 주고 페이스북, 카카오 같은 SNS 간편 로그인도 제공해 줄 뿐이다. 간편 회원가입을 비롯해 이메일 인증을 통한 회원가입, SNS 간편 회원가입, SNS 간편 로그인 등의 다양한 방식이 있는 만큼 회원가입이나 로그인의 진입장벽을 낮춘 뒤 고객이 구매, 질의, 오프라인 적립금 조회 등의 문의가 필요한 경우 본인 인증하는 방식을 조심스럽게 제안해 본다.   TIP*직접유입: 광고, 검색, 타 웹사이트 참조가 아닌 즐겨찾기(북마크) 실행, 주소창에 URL 직접입력, 앱 실행, 바탕화면 바로가기 아이콘 실행 등으로 자사몰에 고객이 유입된 것을 말한다.*로그분석: 웹사이트에 방문한 유저의 특성과 행동을 파악하고 분석하는 것으로서 방문자수, 페이지뷰, 체류시간 등을 파악할 수 있다.*애드 네트워크: 광고주와 광고매체를 중개하는 광고 플랫폼을 말한다.​  

  사업기획에 앞서 현황을 살펴보는 과정, 그리고 사업기획 과정 중 주제에 맞춰 현황을 따져보는 과정, 그리고 현업 중 사업기획의 수정을 위해 현황을 살펴보는 과정. 이 모든 과정이 리서치입니다. 리서치는 사업 이전, 추진 과정, 사업 중의 모든 시점에서 유효하며 사업에 영향을 끼칩니다. 이번 호에선 리서치의 구심점 두 가지와 관점에 대해 이야기합니다. 이것이 전부는 아니지만, 굉장히 중요합니다. BM 자체의 가능성 살피기우선 BM(Business model, 사업의 중심 아이디어) 자체에 대한 조사입니다. 비교검토 방식이 좋습니다. 추진할 BM과 같거나 닮은 사업들의 사례들을 살펴야 추진할 사업이 성립할 수 있는지 가늠할 수 있습니다. 비교의 대상은 가급적 향후 전개할 BM과 닮은 BM이 좋습니다. 완전히 일치하는 사업이라면 더할 나위가 없습니다. 그것이 성립했는지, 실패했는지, 성립했다면 시장성을, 실패했다면 실패의 원인을 살피다보면 앞으로 이어갈 사업의 성립 가능성을 알 수 있으며 그 가능성을 높일 방법을 모색할 수 있습니다. 성공 사례와 실패 사례를 동위에 놓고 살피면 스스로의 BM에 객관성을 더할 수 있습니다. 많은 사업체들이 성공 사례의 밝은 면에 눈이 멀어 무리한 추진을 하다 사업을 그르칩니다. 그리고 실패 사례에 겁을 먹고 사업을 시도조차 하지 못하기도 합니다. 성공과 실패의 사례를 동위에 두고 그 속에 담긴 객관적 가치들을 뽑아내 스스로의 BM과 비교해보는 것이 필요합니다. 서로 다른 현황을 가진 다양한 사례들과의 비교는 사업의 객관성과 현실성을 만드는 기조입니다. 고려한 BM이 완전히 새로운 것일 수도 있습니다. 기존에 존재한 적 없는 사업, 그간 그 누구도 떠올리지 못했을 사업일 가능성도 있습니다. 그렇다면 이 과정을 생략해도 됩니다. 사례가 없다면 조사할 수도 없기 때문입니다. 다만, 자신감이 불러올 오해는 경계해야 합니다. “하늘 아래 새로운 것이 없다”라는 말처럼 우리가 상상할 수 있는 대다수의 사업은 이미 누군가에 의해 시도된 적이 있거나 기존의 시장에 큰 의존성을 가지고 있습니다. 그러니 충분히 살펴봐야 합니다.  대개의 경우 닮은 사례를 발견할 가능성이 그렇지 못할 가능성보다 훨씬 큽니다. 실제 사회는 우리가 알고 있는 크기보다 넓습니다. 지각의 수면 위로 떠오른 것보단 물 밑의 세상이 훨씬 더 넓고 깊습니다.  BM을 검토할 때는 해외 사례나 실패 사례 등 평소 둘러보지 않던 것들까지 살펴봐야 하며, 특히 평소 대중에게 회자되지 않는 실패 사례들까지 살피며 떠올린 BM의 타당성에 대해 의심해야 합니다. 시장의 현황 살피기가끔 시장 바깥에서 성립하는 사업이 있긴 하지만 특수한 사례이거나, 시장을 만들 정도로 위대한 BM이거나, 비영리목적일 가능성이 큽니다. 그리고 이 연재물이 다루는 사업의 목적을 가지지 않았을 가능성이 큽니다. 이 연재물은 시장에서 영리를 취하여 자립 및 종속할 수 있는 사업의 기획을 주제로 합니다. 사업은 시장에 기초합니다. 시장은 매출원이며 비용원이자 지지기반입니다. 그렇기에 시장에 대한 조사가 필요합니다. 근거하는 시장의 현황에 맞춰 사업의 방식과 형태를 조정하고 구체화하는 것이 당연하기에, 시장에 대한 리서치는 필수입니다. 살펴볼 것은 많습니다. 사업을 영위할 수 있을 정도로 시장이 규모를 가지고 있는지, 판매하거나 제공할 재화와 용역을 소화할 수 있는 소비자가 존재하는지, 향후 사업이 존속할 수 있을 정도의 발전가능성을 가지고 있는지, 수요변동성은 얼마나 큰지 등 시장이 가진 특성과 현황을 충분히 살펴야 합니다. 소비자, 공급자, 관계자 등 시장과 관련한 대상들의 현황을 살피며 시장을 읽어야 사업기획은 구체성, 현실성, 안정성을 가집니다. 시장은 동적입니다. 수요, 공급, 구조 등 시장을 이루는 요소와 형태는 끊임없이 변화합니다. 그렇기에 최신의 자료를 바탕으로 시장의 동시대 현황에 대해 살펴야 합니다. 오래된 자료는 그간의 변동규모를 살펴 향후의 변동가능성을 계측하는 것을 목적하지 않는 이상 눈길도 주지 않아야 합니다.  동시대의 시장에 집중해 조사하고, 그것을 바탕으로 동시대성을 가진 사업기획을 이끌어내는 것이 사업에 있어 당연합니다.   객관적 관점리서치에 있어 대단히 중요한 가치가 있으니 바로 ‘객관성’입니다. 객관적인 관점에서 리서치의 대상들을 바라볼 수 있어야 하며, 수급한 정보는 객관성을 가진 정보여야 합니다. 기획에 매몰된 관점에서 수급한 정보는 사업기획이 긍정적이라는 영향만을 끼칠 수 있으며, 풍문이나 지인 의견 등 객관성이 결여된 정보는 현황을 오독하여 잘못된 기획을 도출하게 합니다. 객관적인 관점에서 수급한 객관적인 정보는 올바른 판단을 만드는 핵심적 자원입니다. 성공한 사례와 실패한 사례, 틀 안의 정보와 틀 밖의 정보, 주체가 얻은 정보와 객체에게서 받은 정보, 공식자료와 비공식 자료, 거시적 정보와 미시적 정보 등 서로 다른 축에서 얻은 다양한 정보들을 동시에 바라볼 수 있어야 합니다. 그 모든 정보들을 나열하고 수량화하여 사업의 기반을 수지타산 해야 그에 이어지는 사업기획은 객관성과 실질적인 성립가능성을 얻습니다.  “내가 이렇게 생각하니 이건 될 거다”라는 접근방식은 사업에 큰 위험성을 더합니다. 대다수의 사업은 주체의 의지로만 성립할 수 있는 것이 아니기 때문입니다. 사회와의 관계, 시장과의 관계, 공급자와 소비자의 관계로 사업이 이루어지기에 사업의 주체는 스스로 객관적 시각을 가지고 판단할 수 있어야 합니다. 설령 자평하기에 완벽하게 객관화했다고 하더라도, 그것은 주관의 틀에서 벗어나지 않습니다. 객관에 대한 경향성을 크게 가질 수는 있으나 완벽하게 객관적일 수는 없습니다. 그것은 사업에 대해 조사하고 기획하며 수행하는 행위자가 결국 주체이기 때문입니다.  주체 종속성이 늘 전제한다는 것을 인지할 때, 사업의 기반에는 사업주체 외의 대상들과 관계에 기반 한다는 것을 인지할 때, 그리고 두 조건이 필수적이라는 것을 자각할 때에야 비로소 리서치는 최대한 객관적 관점을 유지할 수 있습니다.​ 

 왜 여론조사기관이라는 것이 있고 왜 통계청이 있으며 왜 씽크탱크라는 것이 있을까요? 그러니까, 물건을 만들든 서비스를 제공하든 뭔가를 팔아 사업을 하며 직접적인 이익을 창출하는 것이 아닌 어찌 보면 사업하는데 별 필요 없어 보일 정보들을 만드는 ‘업체’들이 왜 존재하는 것일까요? 이번 시간에는 사업기획에 있어 충분한 리서치가 왜 필요한지를 살핍니다. 위험요인 감소와 사업의 질적 향상분식회계나 대기업 내 파벌경쟁 등 일부 특수한 경우를 제외하면, 대다수의 사업 주체는 본인의 사업이 망하지 않길 원합니다. 다만 어떻게 하면 안 망할 수 있는지 살피는 일은 쉽지 않습니다. 모든 사업은 수도 없이 많은 위험요인을 가지고 있습니다. 그것은 사업이 합법적이며 기존 사회의 틀 안에 있다고 하더라도 마찬가지입니다. 규모(기대매출)가 커질수록 위험요인 역시 다양해지며, 시장의존성이 클수록 위험요인은 늘어납니다. 동시대성을 가지거나 미래를 준비하는 사업일수록 위험요인 역시 다양해집니다.  위험요인의 형태는 다양합니다. 사업 아이디어 자체가 가지고 있는 위기 요소, 외부적 요인, 내부적 요인, 기획이 간과한 요소 등 다양한 위험요인이 사업을 호시탐탐 노리고 있습니다. 리서치는 앞으로 시도할 사업을 둘러 싼 환경을 살펴보며 환경에 어떻게 대응할 것인지를 살펴보게끔 (사업기획) 합니다. 충실한 리서치는 충실한 사업기획을 이끌고, 충실한 사업기획은 사업 중 발생할 위험요인들 중 여럿을 줄입니다.  충실한 리서치의 가치는 위험요인을 줄이는 것에 그치지 않습니다. 충실한 사업기획의 전제는 충실한 리서치이며, 이는 충실한 리서치가 충실한 사업기획이 만들어지도록 이끄는 것을 의미합니다. 그리고 충실한 사업기획은 충실한 사업을 이끕니다. 충실한 사업기획은 사업을 단단하게 만들며 보다 높은 매출과 이익, 보다 낮은 비용, 보다 긴 수명, 보다 큰 안정성이 사업에 부여되게끔 합니다. 그렇기에 충실한 사업기획을 만드는 충실한 리서치는 사업의 질과 직결하는 가치를 가집니다. 충분히 살핀 후 시작하기사업을 둘러 싼 환경의 정보는 사업을 바라보는 관점을 얼마나 입체적으로 하는지에 따라 얼마든지 더 큰 정보량을 가질 수 있습니다. 사업과 관계된 시장의 동향, 사회의 현황, 사업에 투입할 자원, 같거나 비슷한 사업의 사례들, 현재와 기획을 바탕으로 유추할 수 있을 미래의 경영적 발전가능성, 법무와 세무 등 관계법령, 동종 사업 대비 내 사업이 얼마나 경쟁력을 가지고 있는지 등 사업의 환경이 가진 정보는 사업주체가 사업을 보는 관점을 얼마나 입체적으로 할 수 있는지에 따라 얼마든지 늘어나고 다양해집니다. ‘충분한 리서치’에서 ‘충분한’은 사업을 보는 관점을 다양하게 하고, 존재하는 정보를 그 관점들에 따라 충분히 살펴보았음을 의미합니다. ‘안 망하고 싶은’ 사업의 주체는 사업기획에 앞서 환경을 충분히 살펴보며 충분히 정보를 얻고 그것을 조합해 이 사업이 가능한 것인지, 가능하다면 어떻게 안정성을 갖출 수 있을지에 대해 충분히 생각해야 합니다. 아이디어 단계에서부터 사업을 바로 시작하는 경우를 종종 봅니다. 예상 외로 많습니다. 시간에 쫓겨 그럴 때도 있고 타이밍을 맞추기 위해 그럴 때도 있습니다. 의지가 앞서 그럴 때도 있으며 특히 패션 업계에서 자주 보입니다. 아름다운 것, 자아를 충족시킬 수 있을 무엇을 하고픈 마음이 급하기 때문입니다. 사실 그래도 됩니다.  관점을 완전히 틀어서 볼 때는 그래도 됩니다. 좌충우돌하며 깨지면서 배워도 버틸 수 있는 지구력이 있다면, 진정 천부적인 감과 실행력이 있어 상황마다 우사인볼트와 칼 라거펠트와 제프 베조스를 넘나들 수 있다면, 그리고 그것을 사업이 아닌 자아실현으로 보고 어떤 경제적 성취도 바라지 않을 수 있다면 그래도 됩니다.  하지만 사업을 한다면, 영리를 목적하거나 영리에 상응하는 객관적 가치를 실제로 취득하길 원한다면 그래선 안 됩니다. 무엇을 하기에 앞서 그 무엇이 어떤 바탕 위에 이루어져 있는지를 충분히 살펴봐야 합니다. 물론 대다수의 사업주체는 “충분히 살펴보고 하는 것이다”라고 말합니다. 옆에서 보기에 ‘이건 120%의 확률로 망하겠는데?’라는 생각을 할 정도로 엉망인 사업기획을 가지고 사업을 시도하는 사람도 그렇게 말합니다. 망하기 위해 사업을 시작하지는 않았을 터이니(망하는 걸 의도하는 사업은 오히려 복잡하고 섬세합니다), 그 나름의 생각과 고민이 많이 담겨있을 겁니다.   늘 눈과 귀를 열고 두뇌를 풀가동해야 ‘부족한 리서치’를 보완하기 위해선 두 가지 노력이 필요합니다. 첫 번째는 관점의 다각화 및 관점 외의 것을 살피는 노력입니다. 사업 아이디어에 매몰된 관점이 아닌, 상상할 수 있는 모든 관점을 열고 다각도로 사업을 둘러 싼 환경을 살펴봐야 합니다. 사업의 아이디어에 따르는 정보 획득은 사업의 성립가능성이 긍정적으로만 보이게끔 하여 대책 없는 용기만 만들 가능성이 큽니다. 그렇기에 아이디어와 직결하지 않는 정보, 사업의 주체가 볼 수 있는 모든 관점에서 다가오는 정보를 받아들이며 생각할 수 있어야 합니다. 그럴 때 사업기획과 사업은 보다 나은 객관성을 얻습니다.  그리고 관점 외의 정보들도 주제로 연결시킬 수 있어야 합니다. 지나가다 접한 정보들, 평소 별 관심 없었던 분야의 정보들, 사업의 주제와 별 관련 없으리란 선입견에 준하는 정보들도 살펴볼 가치가 있습니다. 그것들 중 사업의 새로운 활로를 모색하게끔 할 정보가 있을 수도 있고, 예상외의 위험요인이 될 것의 정보가 있을 수도 있습니다. 보다 나은 안정성과 생산성을 부여할 정보가 있을 수도, 보다 큰 사업으로 나아가게 할 정보가 있을 수도 있습니다. 리서치의 단계에서 사업의 주체는 늘 눈과 귀를 열고 두뇌를 풀가동하며 세상의 다양한 정보를 읽고 최대한 많이 사업기획에 연결시킬 수 있어야 합니다. 앞서 획득한 정보들은 동위에서 다뤄져야 합니다. 그들 중 무엇에 치우쳐선 안 됩니다. 아름답고 호감 가는 무엇을 앞세워선 안 되며, 어렵고 힘 빠지게 보이는 무엇에 매몰되어 사업을 기획도 하기 전에 꺾여버려서는 안 됩니다. 각각의 정보가 가진 영향력을 객관화해 그것들의 합산점수가 플러스인지 마이너스인지를 사업기획에 반영할 수 있어야 합니다. 좋아하는 것과 싫어하는 것을 모두 보고 그것을 합산했을 때도 좋아하는 것이 나올 수 있는지를 살펴봐야 합니다.  반복적인 리서치를 통한 안정성 획득두 번째는 ‘반복적인 리서치’입니다. 가능한 자원 안에서 리서치는 가능한 많이, 그리고 반복적으로 이루어지는 것이 좋습니다. 아이디어가 떠올랐을 때 진행한 기초조사에 그치는 것은 자원이 매우 제한적이지 않은 이상 권장하지 않습니다. 사업기획 1안 이후 설정한 주제에 따라 추가적인, 그리고 보다 세부적인 조사를 거쳐야 합니다.  그 조사를 통해 얻은 정보를 바탕으로 사업계획을 고도화하거나 다른 방향으로의 수정하는 것 역시 사업계획에 있어선 중요합니다. 이 과정을 반복하여 고도화된 사업기획, 혹은 새로운 방안을 이끌어낼수록 사업은 보다 큰 안정성을 얻습니다. 사업기획은 자원이 허락하는 한 최대한 고도화하는 것이 좋습니다. 그리고 반복적인 리서치는 사업기획을 고도화하는데 있어 필수불가결한 토양입니다.​ 

 2008년부터 2017년까지 10년간 개업 대비 폐업율은 평균 79.3%입니다. 10곳이 문을 여는 동안 8곳이 문을 닫습니다. 폐업의 의미를 망한 것으로만 치환할 수는 없지만, 그 중 상당수가 망해서 폐업한 것임은 분명합니다. 2018년 이후 통계는 아직 제대로 집계된 것이 없습니다. 다만 우리는 그 사이 부동산이 과열되고 IT 혁명이 이루어지고 사업 환경이 변하고 코로나가 발생했다는 것은 알고 있습니다. 폐업율이 올라갔다면 당연한 것이고, 설령 내려갔다 하더라도 기년도 통계에서 크게 벗어나지는 않을 것입니다. ‘망함’을 둘러싼 수많은 이유들망하는 업체가 많은 것은 중력과 같습니다. 그러니까, 자연적인 것이자 당연한 것입니다. 그것은 경기가 안 좋아서도, 정부가 무능해서도, 규제가 많아서도 아닙니다. 이들 요인이 영향을 끼칠 수는 있지만 순전히 그것 때문은 아니며, 그것들 중 무엇이 호전된다고 한들 매해 망하는 업체의 수가 드라마틱하게 줄어들지는 않을 것입니다.  일정 수 이상의 업체는 매해 고정적으로 망합니다. 물론 자본주의 사회가 제로섬 게임은 아니기에 다수의 누군가가 망한다는 것이 공리는 아닙니다. 다만 공리에 극한하며 그것은 역사와 통계가 증명합니다. 모두가 영원히 지금 하는 사업을 영위할 수는 없습니다. 누군가가 살아남는 동안 누군가는 망하고, 망한 자는 새로운 사업을 찾아 새로운 시도를 해야만 합니다. ‘망함’의 이유는 다양합니다. 임대료, 인건비, 경기, 코로나 특수, 화재 등 들자면 끝도 없습니다. 다만 크게 둘로 나눌 수 있습니다. 외재적 요인과 내재적 요인입니다. 외재적 요인은 사업구조 외부의 요인, 예컨대 공급 불안정이나 수요 감소와 같은 것입니다. 보다 구체적으로는 달러 환율 변동으로 인한 제품 제조원가 상승이나 코로나로 인한 소비수요 감소, 혹은 벼락이 떨어져 업장이 전소된 것과 같습니다. 어느 날 갑자기 다가와 사업의 근저를 뒤흔드는 것, 그것이 망함의 외재적 요인입니다. 내재적 요인은 사업의 주체와 직결한 것이고 알고 보면 통제할 수 있는 것들입니다. 게으름, 집중력, 방향성 설정 등과 같은 심리적인 요인들과 기획, 제조, 영업, 판촉 등 기술적인 요인들이 있습니다.  여러분의 사업이 망하지 않길 바라며앞으로 이어질 글이 집중하는 지점은 두 가지입니다. 우선 망함의 내재적 요인을 줄이는 것을 목적으로 합니다. 사업의 주체가 통제할 수 있는 것들을 통제하여 갑자기 외재적 요인이 등장했을 때, 능동적으로 대응하지 못하여 망하는 것이 아닌 이상 망하지 않게끔 하는 것을 목적으로 합니다.  두 번째는 망함의 외재적 요인에 능동적으로 대응할 수 있는 기초를 만드는 것입니다. 사업 환경은 끊임없이 변합니다. 그 중에는 코로나나 화재처럼 보통 계약서나 보험약관에서 예외로 두는 것이자 감히 인간이 대응하기 어려운 천재지변급 변화도 있지만, 미리 준비한다면 능동적으로 대응하며 변화 흐름에 사업이 올라타도록 할 수 있는 것도 있습니다. 앞으로 이어질 연재물은 후자로, 변화에 대응하는 것이 가능한 체계를 만드는 것을 목표로 합니다. 그 방법은 ‘사업기획’입니다. 사업기획은 사업의 설계도이자 중추입니다. 사업을 시작하기에 앞서 탄탄히 준비하고, 사업 중 현황을 읽으며 기획을 따라가게 만들며 때때로 기획을 수정하고, 변화하는 사업 환경에 맞춰 대응할 방법을 체계적으로 모색하는 것입니다.  본 연재물은 앞으로 사업기획을 만드는 다양한 관점들을 소개하고 그것을 왜 해야 하는 것인지, 했을 때 뭐가 좋은 것인지를 살펴볼 것입니다. 그리고 그 내용을 적용한 사업이 망하지 않는 것, 즉 연재물을 읽는 여러분의 사업이 망하지 않고 순항하는 것을 궁극적인 목적으로 합니다. 자영업 및 소규모 사업의 진행 과정을 보고 있노라면 의외의 사례를 자주 접하게 됩니다. 바로 사업기획을 간과하고 사업을 시작하거나 사업기획을 하되 그 밀도가 부실한 사례입니다. 사업기획은 종종 없어도 되는 것이나 다루기 어려운 것이라는 오해를 받곤 합니다. 사업기획 없이 시작된 사업은 전자의 이유로, 부실한 사업기획과 함께 시작된 사업은 후자의 이유를 따르기 때문입니다.  그리고 둘 모두 오해입니다. 사업기획은 사업의 중추가 되는 만큼 필히 존재해야 합니다. 중추 없이 본능과 감각으로만 움직이는 사업은 물 밑 연체동물처럼 흐물거리다 상어에게 먹힐 확률이 큽니다. 그렇기에 사업기획은 필히 필요합니다. 당신이 아무리 뛰어난 본능과 감각을 가진 사람이라고 해도 오늘날의 세상은 일개 개인의 능동역량으로 다룰 수 없을 만큼 험난하기 때문입니다.   밀도 있는 사업기획을 위하여사업기획은 어렵지 않습니다. 그저 논리와 관심만 있으면 시작할 수 있습니다. 내가 무엇을 할 것인지를 설정하고, 그것은 무엇들과 관계하는지를 살피며, 그 중 중요한 가치를 가진 것은 무엇인지를 파악하고, 내 사업에는 어떻게 적용할 것인지 살피며, 어떤 결과를 낼 것인지, 그 다음에는 무엇을 해야 하는지를 단계적으로 살피는 과정입니다. 앞선 과정을 있어 보이는 개념어로 적으면 아래와 같습니다. 모두 어디선가 많이 본 단어일 겁니다. 그것은 ‘솔루션’ 또는 ‘제안’입니다. 그렇다고 이 글을 통해 솔루션, 혹은 특정 사업구조를 제안하지는 않을 것입니다. 두 가지 이유가 있습니다. 우선, 저는 이 글을 읽는 여러분이 구체적으로 어떤 환경에 처해 있으며 무엇을 목적으로 두는지 모릅니다. 그렇기에 그에 딱 맞는 제안을 할 수 없습니다.  만약 어떤 방식을 따라 사업을 하면 백퍼센트 성공할 수 있다고 말한다면 그것은 사기이자, 여러분의 소중한 사업과 두뇌에 대한 모욕입니다. 이 연재물은 솔루션이 아닌 솔루션을 만드는 방법을 살펴볼 것이며, 여러분이 아이디어가 아닌 아이디어를 만드는 방법을 떠올리시길 희망합니다. 앞서 말한 것처럼 사업기획은 다양한 관점에서 바라봐야 합니다. 단순히 재무적인 관점에 그치는 것이 아닌 사업의 전방위를 바라봐야 합니다. 크게 구획해도 분야가 많습니다. 기획, 제조, 유통, 영업, 판촉, 마케팅, 거래처 관리, 세무, 법무, 재무, 인사, 운영, 상장 등이 있습니다. 시점에 따라서도 여럿으로 나뉩니다. 사업을 시작하기 전에 봐야 할 것, 사업 중에 봐야 할 것, 다음 단계를 위해 봐야 할 것 등이 있습니다. 역할로 봐도 여럿으로 나뉩니다. 사업주체가 해야 할 것, 거래처가 해야 할 것, 소비자가 해야 할 것 등 여러 관점으로 나뉩니다.  이 연재물은 앞으로 이 모든 분야를 다 살펴볼 것입니다. 천천히 단계별로, 그리고 분야별로 나눠 살피며 어떻게 사업을 기획할 것인지, 어떻게 사업을 다룰 것인지 살펴볼 것입니다. 그 모두를 이해하고 기획한 사업기획은 충분한 밀도를 가지고 있으리라 믿어 의심치 않습니다. 밀도 있는 사업기획, 망할 확률을 현저히 낮출 수 있는 사업기획이 될 것이라 확신합니다.​  [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2020-09-14 10:29:24 젊고 잘 만드는 브랜드 이야기/장윤수에서 이동 됨]

 오늘날 커머스는 IT와 불가분의 관계로 진화하고 있다. IT는 고객의 편의성을 강조하는 서비스의 개념에서 출발해서, 매장의 효율적 운영을 위한 비용절감의 측면으로 진화를 하다가, 최근에는 유통 그 자체가 IT를 통한 전체적 업무 프로세스 혁신의 행태로 발전되고 있다. 일상화된 IT 기술과 유통 환경모든 것이 디지털화된 유통환경에서 우리는 온라인이건 오프라인이건 커머스를 마주하는 첫 단계부터 IT기술을 회피할 수 없다. 온라인은 더 말할 것도 없이 IT환경에서 출발하여 IT를 통한 결제와 배송까지 전 유통라이프 사이클이 IT 시스템에 지배당하고 있고, 오프라인 리테일 또한 고객이 자동차로 매장 주차장에 진입하는 순간부터, 자동으로 번호판을 인식하여 고객정보를 식별하고, 단순하게는 주차 과정의 주차비 정산에서부터, 나아가서는 고객과 차량을 매칭하여, 구매금액과 정산금액의 연동까지 연계되는 전 과정을 유통환경에서 구현하고 있다.  RFID를 통한 매장 입구의 고객식별은 고객이 매장에 들어서면서부터 연령과 성별을 파악하고, 이 정보를 바탕으로 매장을 방문하는 주요고객의 특성을 파악하여, MD구성과 상품진열을 결정하기도 한다. 위치기반 LBS를 통해 고객의 동선을 파악하고, 해당층 인근 매장의 쿠폰을 날려주는 것도 더 이상 낯선 환경이 아닌 일상적인 모습이다.  아마존고의 혁신적 변화몇 년 전부터 DT(Digital Transforma tion)이란 용어가 리테일 현장에서 자주 사용되기 시작했다. 사업주 입장에서는 디지털화로 전환, 즉 남들이 다하는 디지털 접목을 안 하면 뭔가 뒤쳐지는 기분이 들 수도 있다. 변화하지 않고, 과거 행태만 고수하는 모습으로 비춰질까 걱정도 된다. 마치 한강변 조깅시 남들은 다 레깅스 입는데 나만 트레이닝복 입고 있는 것처럼 말이다. 그렇다면 유행을 따라 리테일 현장에 인공지능, 빅데이터, IoT 같은 신기술을 적용시키면 고객과 기업에 어떤 도움을 주고, 얼마만큼의 매출이 증대되는 것일까? 미국 유통 매장, 아마존고의 콘셉트를 살펴보면, 상당히 혁신적인 것을 알 수 있다. 상품을 선택하고 선택한 상품을 매장에서 가지고 나가면 결제는 알아서 된다. 상품의 바코드를 센싱하는 과정을 거치지 않고 어떻게 상품이 정확하게 인식될 수 있을까? 사람, 상품, 결제 수단은 어떻게 매칭이 되는 것일까? 아마존에서 아마존고를 오픈했을 때 대한민국의 많은 유통업체가 해당 매장을 한 번씩 견학했다고 한다. 정말 잘 작동하는지 상품을 들었다 놨다, 자리를 바꿔 보기도 하면서 아마존이 만든 시스템을 테스트 해보았다. 상품을 들고 나가면 곧 결제 알림이 오고 그 내용도 정확한 것을 직접 확인했다. 물론 지금은 아마존고 시스템이 안정화 되었지만 초기에는 그렇지 않았다. 기술적으로 많은 변화가 있었다. 초기에는 카메라를 비롯해 전자선반(ESL) 등 다양한 센싱 방식으로 고객의 행동을 분석했다.  매장에는 빽빽하게 카메라가 달려 있지만, 이러한 기능을 다루는 직원은 매장에서 보이지 않는다. 그것은 카메라에서 전송되는 영상 데이터를 분석하고 얼굴과 상품을 인식하고 판별하는 프로세싱을 수행하는 엔진들이 담당한다. 이처럼 고객의 얼굴을 분석하여, 그 고객의 데이터를 도출하고, 연계된 결제수단을 통해 정산을 진행하는 전 과정이 정확하게 작동하기까지는 수많은 시행착오와 학습과 개선의 노력이 있었다. <이마트 셀프 계산대. photo newsjeju> 유통매장에 적용된 IT 사례우리나라 이마트의 경우 자율계산대에 가보면, 고객이 직접 계산을 한다. 바코드를 인식하고, 할인수단을 정하고, 신용카드로 결제를 진행한다. 이 과정에서 현금이나, 상품권을 사용하기는 다소 불편한 점이 있지만, 기다리는 시간을 절약하기 위해 고객은 기꺼이 그런 불편을 감수하고, 스스로 계산원이 되어 결제 전 과정의 노동을 마트에 제공하는 것이다.  구매이후 단계에서 상품에 불만이 생기거나 문의가 발생돼도 쉽게 해결된다. 웹페이지 FAQ에 키워드 넣거나 핵심 단어를 말해 검색을 진행하면, 그 시나리오는 콜센터에 저장된 정보 DB와 저장된 녹음을 기반으로 STT(Speech To Text)를 이용, 정보를 추출해서 키워드를 뽑고 분류하는 과정을 통해 미리 만들어진 답변을 들을 수 있다. 또 재고 수준에 따라서 상품을 자동 발주하는 CAO는 마트처럼 재고를 가지고 있는 유통업체나, 편의점과 같은 프랜차이즈 시스템에서 많이 활용된다. 다만, 프랜차이즈 점포의 재고는 경영주의 소유이기 때문에 자동 발주의 도입은 마트처럼 원활하지는 않다. 알고리즘 또한 단순해서 기 설정한 적정 재고와 현재의 재고를 기준으로 부족한 수량을 시스템이 보충해 주는 정도이다. 로직의 불완전성으로 인해 발주가 과도하게 일어나서 팔지 못하고 상품을 폐기 처분하는 경우, 경영주와 분쟁이 발생할 수 있기 때문이다. 이 외에도, 이미지 분석을 통한 상품 재고 및 레이아웃 관리, IoT를 활용한 전기 사용 모니터링 및 제어, 매장 및 매대의 관심 상품을 알아보기 위한 히트맵(Heat Map) 같은 시도도 유통매장에는 현재 존재하고 있다. 남들이 장에 간다고 거름지고 가서는 안 돼중국의 무인식당 사례를 살펴보자. 키오스크에서 주문과 결제를 하면 음식 배출구로 데워진 음식이 나온다. 이 과정에서 사람의 개입은 전혀 없다. 사람이 들어가는 거대한 자판기 같다. 음식을 먹는 테이블은 상판이 들어갔다 나오면서 자동으로 닦인다. 매장에 들어서면서 나오기까지 직원과 대면할 일이 없는 것이다.  비슷한 예는 더 있다. 중국 어느 무인 편의점은 하나의 컨테이너 박스 형태로 되어 있어서, 출입과 결제는 위쳇이나 알리페이로 하고 상품의 인식은 RFID 태그를 이용해서 한다. 껌 하나에도 RFID 태그가 붙어 있다. 결국 직원과 대면할 일이 없다는 것은 8시간을 기준으로 3명의 인건비를 절감하는 것이다.  우리나라 기준으로 따져보면, 주 40시간 근무시간과 휴무, 공휴일에 쉬는 시간을 감안하면, 24시간 편의점 기준에서 4~5명의 인건비를 절감하는 효과를 가져오는 것이다. 금액으로 환산한다면 단순 최저임금 수준의 인당 2백만 원만 잡아도, 월 1천만 원의 비용이 절감된다. 관건은 IT 시스템의 구축비용이 감가상각을 고려했을 때 월 1천만 원 이하여야 수지타산이 맞는다는 것이다. 따라서 IT 운영비용이 월 1천만 원 이상 든다면, 이는 남들이 장에 간다고 하니 거름지고 나서는 것과 무엇이 다르랴. <중국 톈진의 스마트 레스토랑. photo platum> 매장 내 IT 기술 도입, 가치 경중 따져야인공위성으로 사람에게 부여된 칩을 스캔하여 위치를 찾는 것이 공상과학 소설에 나오는 이야기가 아니다. 이미 우리 강아지와 고양이의 몸속에 들어가 있으며, 렌트카의 위치추적에도 이용되고 있고, 핸드폰의 위치를 실시간 파악하여 어느 장소에 있는지, 또 있었는지 파악하는 것도 가능해졌다. IT는 이렇게 우리가 알지 못하는 사이에, 우리의 생활 깊숙이 들어와 있고, 리테일 환경에도 구석구석 침투해 있다. IT로 인해 편해지는 리테일 환경, DT로 정리되는 우리의 구매 환경은 앞으로도 빠르게 발전할 것이고, 유통기업 원가절감의 일등공신으로 성장해 나갈 것은 자명한 일이다. 다만, 리테일러는 반드시 모든 IT 투자를 진행하기에 앞서, 자기 매장에 적합한 ROI(투자대비효과)를 먼저 분석하고, 이를 통해 얻을 수 있는 경제적 가치와 잃을 수 있는 정성적 가치를 비교 평가할 수 있는 경영적 판단을 내려야 할 것이다. 이제는 IT는 리테일의 매출과 효율을 높여주는 매출 지원도구 수준인지, 아니면 유통을 하는 모든 이가 필수적으로 갖추어야 할 기본 인프라로써 고정적으로 투자해야하는 사항인지 면밀히 검토를 해야 할 때다. 하지만 유통매장에서 효율성이 부족한 IT 투자는 원가를 상승시켜 수익구조가 악화되는 결과로 이어질 것이고, 효과성이 없는 투자는 처음 예상한 매출증대와는 거리가 먼 애물단지로 자리 잡을 것이다. 따라서 우리는 리테일에 IT를 덧입히는 과정에 있어 신중에 신중을 기하여야만 한다.  스타벅스는 진동벨을 사용하지 않는다. 진동벨이 편한 것을 몰라서가 아니라, 직원이 목소리를 높여 닉네임이나 이름을 불러주는 인간적이고 정성적인 가치가 경제적 가치보다 결코 낮지 않기 때문이다. ​ 

 코로나 19로 인하여 유통시장 전체가 얼어붙고 있다. 이제는 코로나가 종식된다는 기대마저 사라져 가는 듯하다. 온라인시장은 롯데닷컴 같은 종합몰이 시장을 지배하던 시대를 지나, 지마켓, 옥션, 11번가와 같은 오픈마켓과 쿠팡을 비롯한 소셜커머스 시대를 거쳐, 홈쇼핑으로 관심이 집중되다가, 최근에는 라이브커머스로 점차 중심축이 이동되고 있다.  이 모든 변화에는 오프라인 유통채널이 있어야 한다. 오프라인 유통채널이 없는 온라인은 아무 기반 없이 모래 위에 건물을 세우는 것과도 같다. 브랜드 밸류가 오프라인 매장을 통해 고객과 향유돼야 한다는 말이다. 언제든 매장에 가서 해당 제품을 보고, 만지고, 입어보는 등 체험할 수 있는 것과 그렇지 않은 것에는 큰 차이가 있다. 가격이 1~2만 원대인 경우는 차치하더라도, 십만원 위로 올라가면 오프라인에서 상품을 직접 확인하고 싶은 마음이 드는 것은 어쩔 수 없다. 옴니채널 구조를 바꿔라 오프라인 매장이 살아남기 위해서는 어떤 전략을 취해야 할까? 고객의 발길이 끊긴 오프라인 매장에 소비자를 유입시키기 위해서는 지금의 옴니채널 구조를 조금 수정할 필요가 있다. 이는 오프라인과 온라인의 상품판매 전략을 달리 설정해야 한다는데 초점이 있다.필자가 백화점 근무 시 오프라인 특정매장과 진행했던 한 가지 사례를 들어보겠다. 잘나가는 오프라인 백화점의 브랜드 매니저의 경우, 다른 매장과 다른 전략을 구사하는 경우가 많다. 브랜드 숍매니저는 급여와 별도로 상품 판매 시 수취하는 수수료가 있는데, 본인이 본사로부터 받는 판매 수수료를 본인의 매출을 키우기 위해서 온라인 할인 수단으로 사용하기도 한다. 더 이상의 마케팅 비용구조가 나오지 않을 경우, 백화점 측과 공조해 온라인 할인 판매를 강화하는 형태다.  백화점 매장에 입점된 브랜드가 백화점 바이어의 지원으로 확보된 재고를 바탕으로 온라인에서 할인경쟁까지 하니, 고객이 없는 텅빈 매장에서 온라인을 통한 매출로 막대한 규모가 창출되는 기형적인 구조가 형성된다.  브랜드 본사 입장에서는 할인혜택을 백화점에서 지급하는 것으로 오인하기도 한다. 백화점에서 자신들의 마진으로 추가 할인을 하는 것이니, 그나마 다행이라고 생각할 수도 있다. 하지만 실상은 수수료로 먹고 사는 해당 브랜드의 숍매니저가 자기 주머니를 털어서 할인을 진행하는 것이다.  이렇게 울며 겨자 먹기식으로 자기 수수료를 할인수단으로 사용하는 것은 판매가 없으면 수수료 자체가 없으니, 브랜드 숍매니저 입장에서는 본인의 수수료 비율을 낮춰서라도 매출을 만드는 것이 낫다는 판단을 하기 때문이다. 즉 박리다매로 적정 수익을 맞춰보려는 전략이다. 이를 통해 백화점 측의 매출압박과 브랜드 본사의 매출압박을 동시에 해결할 수 있고, 본인의 수익을 확보하기 위해 수수료를 포기하는 그야말로 어쩔 수 없이 취하는 막다른 마케팅 전략이지만, 어느 정도 수량 규모만 넘어서면 예전보다 훨씬 더 큰 수익을 만들 수 있는 전략이기도하다.  소비가 감소하는 코로나 시대에 특정 채널의 가격인하는 곧바로 다른 채널에도 영향을 미치게 되니, 누구나 다 이러한 전략을 벤치마킹하고자 할 것이다. 하지만 물량확보가 불가능한 타 채널에서 어설프게 따라하다가는 그야말로 쪽박차기 쉬운 전략이다. 즉 재고 부족으로 인한 ‘박리소매’가 되는 것이다. 현재의 유통형태를 최대한 활용하라경기가 어려워지면서 최근 중고마켓 이용이 늘고 있다. ‘당근!’ 하고 소리가 나는 중고온라인 거래사이트 앱 ‘당근마켓’의 경우 2020년 8월 활성이용자 수만 1천만 명을 돌파했다고 한다. 그야말로 가처분 소득이 있는 전국민이 ‘당근’ 앱을 깔았다는 것이다.  새 제품을 사지 않고 중고제품으로 눈을 돌리는 소비자, 코로나로 인하여 매장에 발길을 끊은 고객, 총체적 위기로 인해 매장을 닫거나 축소하는 브랜드. 이제 남의 이야기가 아니다. 게다가, 긍정적인 시그널도 없다. 일반 유통채널의 위기는 지속적으로 심해질 것이다. 기존과 같은 방식으로는 더 이상 살아남을 수 없다. 대기업이건, 대리점 점주이건, 개인형 매장을 운영 중인 사장님이건, 모두에게 쓰나미처럼 다가오는 위기는 변화하지 않으면 망할 수밖에 없다는 위기감을 더욱 고조시키고 있다.    정부가 최근 사람들이 모이는 PC방 영업을 금지시키니, 일부 PC방 사장님은 고객에게 PC방내에서 판매하던 음식을 배달 형태로 전환해 인근 사무실이나 가정으로 배달하거나, 아예 고사양의 PC와 주변장비를 일일 배달형태로 대여하는 서비스 형태를 통해 돌파구를 찾는 전략을 취하고 있다. 매장을 청소하고, 친절 서비스를 강화하고, 사은품을 추가로 주는 형태로는 결코 이 위기를 이겨낼 수 없다. 코로나 시대에서 유통업의 한계를 직시하고, 원인에 맞는 핵심을 명확히 알아야, 그 후에 대책이 나오는 것이다.  코로나 시대 오프라인은 이미 판매채널로서 기능을 상실해 가고 있다. 오프라인 매장은 지금이라도, 전략을 완벽히 개조하여야 한다. 핵심은 ‘온라인을 위한 오프라인’ 즉 O4O(Off-line 4 On-Line)에 있다. 코로나 19는 다음 달에 종식되지 않는다. 현재의 유통형태를 최대한 활용한 생존전략을 하루 속히 찾아내는 것만이 유통채널에 남아 있는 과제다.  ​ 

 고양이가 있다. 태어나자마자 꼬물거리는 녀석을 데려와서 2년 가까이 키웠다. 고양이는 참 사랑스럽다. 이 녀석은 애교가 좀 없어서 쉽게 다가오지 않지만, 가끔 마음이 동하면 내게 슬쩍 부비부비도 한다.  동그란 눈으로 나를 바라보는 ‘뚜기’라는 이름을 가진 이 녀석. 무엇이 불만인지 요즘에 이불에 오줌을 싼다. 아무리 빨아도 다시 거기에 오줌을 싸고 점차 영역이 넓어져 내 침대 위에도 오줌을 싸서 안방 출입을 금지시켰다. 고양이가 오줌을 싸는 이유는 스트레스 때문이라고 한다. 평소 쓰지 않던 모래로 교체했을 때나 잘 놀아주지 않았을 때 등 스트레스가 있으면 평소와 달리 다른 곳에 오줌을 누는데 주로 폭닥한 이불이 그 대상이다.  이불은 아무리 세제로 빨아도 미세한 냄새가 남아 있어 고양이는 다시 거기서 실례를 한다고 한다. 뚜기의 출입을 금하니 나도 답답하다. 더운 여름 밤에 방문을 닫고 자니 시원한 바람이 창으로도 들어오지 않는다. 모든 일에 있어 근본 원인을 처방하지 않고 현상을 막는 것은 완벽한 해결책이 되지 못한다. 하지만 때로는 원인을 알아도 그 원인에 접근하는 것이 싫어서 불편함을 안고 그냥 사는 일도 많은 듯하다. 이럴 경우 희생은 덤으로 수반되고, 불편함은 감수해야 할 새로운 문젯거리가 된다. 근본적 해결책을 강구해라네이버가 온라인 유통시장에 뛰어 들었다. 처음에는 단순 중계 서비스만 하더니 점차 온라인 유통 사업 자체를 수행하는 쪽으로 영역을 넓히고 있다.오프라인 유통에 있어서, 온라인 유통과의 경쟁이 그러하다. 네이버가 고양이고, 고양이가 오줌을 싼다고 유통업체의 대응은 이불을 빠는 격이다. 원인을 해결하지 않고, 이불만 빨아서 대응하는 전략으로는 오줌냄새를 피할 수 없다. 이불을 빠는 것이 아니라, 이불을 버리고 새 이불을 사거나, 도저히 고양이의 오줌 싸는 원인을 고칠 수 없다면, 고양이 대신 강아지를 키워야 한다. 근본적 해결책을 쓰라는 것이다. 오프라인 유통업자는 온라인 유통업자의 판매방식에서 늘 가격만 들여다본다. 가격이 대응전략일 수 없는데 가격을 집요하게 물고 늘어서다가, 도저히 가격적으로 이길 수 없으니 터무니없게 서비스를 개선하겠다고 한다. 뻔한 수는 버리고 판 자체를 다시 짜야네이버의 전략을 보자. 네이버가 유통 경쟁자와 차이가 있다면 미리 확보한 트래픽에 커머스 서비스를 올리는 것으로 타 온라인사이트와 달리 회원 확보를 위한 초기비용이 들지 않아 경쟁력이 있다.  네이버의 수수료가 타 온라인채널 보다 낮은 것은 타 경쟁 온라인 사이트(쿠팡,G마켓,이베이,11번가) 채널은 입점브랜드로부터 수취한 수수료를 활용하여, 온라인몰 자체 추가 할인을 진행하는데 비해, 네이버에서는 아예 그 할인율은 입점업체에서 부담하고, 할인율만큼 수수료를 덜 받는 구조이기에 가능한 것이다. 이럴때 입점브랜드 입장에서는 통상 5~10%정도하는 할인을 자체 비용으로 부담하여야 하는데, 온라인 채널에 수수료로 지급하나, 고객에게 할인으로 지급하나 총 비용은 동일하기에, 타 판매 채널보다 상대적으로 할인율 컨트롤이 쉽고, 매출금액이 크며, 수익이 더 발생하는 네이버쪽 주문을 먼저 처리하는 것이다.​  네이버가 받는 1~4%의 수수료는 시스템 유지비용 및 CS응대 비용에 못 미치는 수준으로 결국 네이버는 상품유통을 수익모델로 이용하기보다는 자사의 고객충성도를 높이고 광고나 다른 수익모델을 창출하려는 방식으로 이를 활용하는 듯하다.   네이버는 이미 페이와 같은 비즈니스 모델을 보유하고 있어 카드수수료 절감을 통해 2.5%의 수익을 추가로 만들고, 커머스 서비스를 활용해 네이버 페이가 더욱 강화·확산되는 기회로 만들고 있다. 즉 네이버는 유통을 비즈니스가 아닌 마케팅 수단으로 삼는 것이다. 기존 오프라인 정통 유통채널은 상품으로 수익을 창출해야 하는 반면 신규채널은 수익 없이 세컨드 비즈니스를 위한 수단으로 유통을 사용하는 것이니 누가 이길지는 뻔한 것이다. 포커로 비유하자면, 액면이 전부이고 의미 없는 히든을 가진 기존 유통채널과 액면에서는 비등비등하나 히든에 액면을 조합시킬 비장의 카드와 조커를 들고 있는 네이버와의 싸움인 셈이다. 유통 대기업이 유통에 대해서 나름 전문가이고, 가진 돈이 많다고 판돈을 올리면 올릴수록 더 많이 잃을 뿐이다.​ 

 변하지 않는 것은 사라진다. 개그콘서트가 망한 이유와 백화점이 망하는 이유는 변화를 거부했기 때문이다. 미국백화점협회에서 한국 백화점을 벤치마킹하러 나왔다. 미국 백화점은 날로 힘들어 가는 데, 어떻게 한국 백화점은 나날이 성장가도를 밟는지 한국을 배워야 한다는 간절함이 미국백화점협회 소속의 경영진에게는 시급한 과제였다. 20년 전 이야기다.  개그콘서트 서수민 PD가 각종 세미나에 나와 개콘의 성공 비결을 경영과 비교하면서 인재를 사용하는 용병술 및 리더십, 그리고 목표부여, 동기부여 등으로 설명할 때만 해도 개콘은 앞으로 우리나라의 코미디계를 짊어지고 나갈 최고의 프로그램이라고 생각했다. 약 10년 전 이야기다. 한국에서 백화점도 망하고 있고, 개콘도 망했다. 영원할 것 같은 화려한 백화점도, 영원할 것 같은 인기프로 개콘도 10년 전이나, 20년 전이나 늘 똑같은 방식으로 운영하는 안이함이 더 이상의 성장을 멈추게 한 것이다. 한국백화점이나, 개그콘서트나 특별한 경쟁력이 있었던 것이 아니다. 가장 강력한 채널의 덕을 본 것뿐이다. 백화점이 서울시내 중 가장 인구밀집도와 소비가 높은 비싼 자리에 매장을 열었던 것과, 개그콘서트가 KBS라는 가장 강력하고 안정적인 방송망의 일요일 식사 후 황금시간대를 장악했다는 것이 둘의 공통점이다.  하지만 세월은 흐르고 흘러, 채널은 수도 없이 많아졌다. 영원할 것 같은 독점권은 어느새 수많은 온라인 개인업자와 유튜브의 개인방송에게 빼앗겼다. 추억팔이로 겨우 연명하던 개콘이 먼저 문을 내렸고, 한국 백화점도 이미 많은 수의 매장이 문을 닫고 있으며 머지않아 더 많은 문을 내릴 것이다.  변하지 않는 바이어와 개그맨대형 백화점 바이어들은 패션에 대해서 전문가인줄 알겠지만, 실상은 그렇지 않다.  숱한 잡일로 인해, 자기가 관리하는 상품의 성격을 제대로 아는 바이어가 별로 없다. 관리하고 있는 브랜드만 100개가 넘기 때문에, 그 브랜드들이 생산하는 제품에 대해서 제대로 공부기가 어렵다.  해당 브랜드의 인기상품이 왜 인기가 있는지 모른 채, 그저 잘나가는 상품의 입고 요청만 하고 있기에, 상품전문가라고 감히 말할 수 없는 것이다. 게다가 한 자리에서 3년만 지나면 업체와 뭔가 좋지 않은 부정적 관계로 엮일 것이라는 우려로, 계속해서 순환보직으로 상품군을 변경시키거나, 관리직으로 돌리고 있어 전문실력이 쌓일 시간이 없다. 게다가 바이어들이 각종 회의 자료에 매출분석자료, 매장효율성 분석, 할인상품협상, 신규브랜드 입점 등의 업무를 수행하다보면, 정작 본인의 상품에 대해서 공부할 여력이 없다. 늘 큰소리만 치면, 브랜드에서 스스로 분석한 가장 인기 있는 상품과 사이즈, 색상을 대형 백화점 매장에 척척 넣어줬으니, 굳이 상품에 대해서 알 필요도 없었다. 그러니 고객의 니즈는 관심의 대상이 되지 않았다. <개그콘서트​​> 일요일 저녁 딱히 볼 개그프로그램이 개그콘서트 뿐이기에 다른 것을 볼 수 없이, 혀를 끌끌 차면서도 개그콘서트를 보노라면, 아내의 잔소리가 들린다. “그렇게 비판할 거면 보지 말고 다른 거 봐요.” 하지만 다른 경쟁 채널이 별로 없으니, 할 수 없이 보는 것이다. 그런데도 개콘 PD는 현재 시청률이 높으니 안이하게 하던 것을 계속하고 있었다. 개그콘서트 프로그램을 몇 년 만에 우연히 봤다가 타임머신을 탄줄 알았다. 10년 전과 똑같은 개그를 하고 있었다. 보는 내내 곧 망하겠다고 생각했는데 얼마 전 마지막 방송을 했다. 정말 망했다.  공부하지 않고, 과거 것만 베낀 개그맨이나 PD, 공부하지 않고 과거 선배들이 하듯 브랜드에게 큰소리만 치던 바이어나 임원. 똑같이 무능하기에 개콘이 망하고 백화점이 망하는 것이다.  실력 없는 갑질은 곧 도태한국 백화점은 실제 직매입비중이 전체의 5%에도 못 미치는 상황이다. 대부분 브랜드들의 비용으로 매장 인테리어를 꾸미고, 브랜드 비용으로 판매사원을 집어넣는다. 백화점은 그저 판매액에서 마진만을 거둬들일 뿐 어떤 재고부담도 지지 않았기에, 한국 백화점은 부동산업이라는 비아냥거림을 받으면서도 갑질로 꾸준한 지속 성장이 가능했다. 세월이 지나면서 운영방법을 바꿔야 했음에도 과거의 영광에 취해 변화하지 못했다. 개그콘서트가 잘 되던 때, 개그맨 공채를 뽑아댐으로써 전국에서 웃긴 사람들만 모으면 됐다. 공부할 필요가 없었다. 웃긴 사람은 매년 들어왔고, 그들이 웃기면, 이제 별로 웃기지 않은 선배는 내보내면 되는 것이었다. KBS 방송국 PD가 굳이 노력할 필요가 없었던 것이다.  백화점이나 방송국이나, 잘하는 사람을 데려다가 쓰면 되는 것이지, 스스로 잘할 필요는 별로 없었다. 둘 다 실력이 동반되지 않은 갑질에 빠져 망하는 길을 사이좋게 걸었던 것이다.  백화점의 바잉파워는 당초 말이 안 되는 용어다. 바잉을 하지 않는데 바잉파워가 있을 수 없다. 그냥 시중에서 잘나가는 검증된 브랜드를 입점 시키고, 장사 잘못하면 내보내고, 맘에 안 들면 자리 변경 시키는 것이 백화점 매입부의 역할이었다.  방송국의 PD도 프로듀싱이라는 것이 말이 안 되었다. 웃긴 사람만 계속해서 데려오면 되는 것이지, 프로그램을 개발하려 하지 않았다. 웃기지 않으면 바꾸면 되는 것이기에 그렇게 웃긴 사람만 찾는 것이 PD의 역할이라 생각했다. 그런데 웃긴 사람만 찾는 것이 아닌, 정말 프로듀싱을 하면 프로그램을 재미있게 만드는 PD가 나타났다. 나영석으로 시작돼 김태호로 연결되던 그런 PD들은 기존 방식과 다른 방식을 찾아냈다. 직접 카메라 안으로 들어오는가 하면, 고객을 찾아가는 변형된 방식의 운영으로 죽어가던 한국 코메디는 개그의 이름에서 예능의 이름으로 갈아타게 됐다. 유통에도 화려한 상들리에에 보이드를 자랑하던 입지중심의 경쟁이 아닌 상품에 대한 개인의 작은 목소리와 품질, 상품평을 위시로 한 신종 온라인 채널과 개인 채널들이 나타났다. 그런 듣보잡 채널이 어느 시점 갑자기 고객의 스포트라이트를 받는 순간, 기존 채널을 넘어선 엄청난 성장을 하며 시장을 선도하는 파워를 가지게 됐다. 세월은 변한다. 변하지 않는 것은 도태된다. 남을 따라하는 것은 한계가 있고, 새로운 것을 찾지 않으면 망한다.고인 물은 썩는 것이 당연한 것이다. 그리고 썩은 물은 버려져야 한다.​ 

 대기업, 맞춤형 비즈니스 위한 새로운 방식의 전략 필요 최근 소규모 벤처뿐만 아니라 대기업 또한 맞춤형 제품에 대한 관심이 높다. 이미 많은 상품 라인을 가지고 있는 대기업은 제조 역량이라는 측면에서는 맞춤형 서비스를 시작하기 쉬울 수도 있다. 하지만 대량 생산한 후 전통적인 유통 채널을 통해 제품을 공급하던 대기업이 맞춤형 비즈니스를 하기 위해서는 새로운 방식의 전략이 필요하다.  이러한 상황에서 대기업들은 이미 가지고 있는 오프라인 점포를 활용하여 맞춤형 비즈니스를 시도하고 있다. 점포를 통해 고객과 만나는 접점을 만들고 고객의 니즈를 직접 파악한다. 또한 3D 스캐너와 같은 최신 기술을 활용하여 온라인보다 정교한 진단이 가능하도록 오프라인을 설계한다. 이는 고객의 오프라인 점포 방문을 촉진하는 계기도 된다.  미래의 체형까지 예측하다, 맞춤형 영양제건강식품과 화장품을 만드는 일본의 판클은 고객 한 사람 한 사람에게 맞는 영양제 ‘퍼스널 원’을 출시했다. 고객은 온라인 설문을 통해 자신에게 맞는 영양제를 주문할 수도 있지만 판클은 온라인보다 더욱 정교한 서비스를 제공함으로써 고객을 오프라인으로 유인한다.  2020년 8월, 판클은 긴자에 위치한 오프라인 점포를 플래그십 점포로 리뉴얼했다. 이 때 가장 중점을 둔 테마는 ‘체험’과 ‘개인화(Personalize)’이다.  플래그십 매장에서 고객은 자신에게 필요한 영양소를 처방받기 위한 상담을 받을 수 있다. 약 1시간에 걸쳐 진행되는 상담에서는 식사 분석, 인바디 측정, 혈당 및 골밀도 측정 등을 진행한다.  또한 ‘더 바디 컨디셔너’라는 이름의 기계를 설치, 3D 센서를 통해 고객의 신체 동작을 분석함으로써 근육의 신축성을 측정하고, 이를 통해 지방이 붙기 쉬운 부위를 특정하는 것도 가능하다. 현재 필요한 영양소를 알려주는 것에 더하여 미래의 체형을 예측함으로써 앞으로 고객이 신경써야할 부분까지 알려주는 것이다.  상담을 받지 않더라도 최신 설비들이 있어 현재의 건강 상태를 간단히 체크할 수 있다. 검지  손가락을 가져다 대는 것만으로 혈관 나이를 확인할 수 있고, 손바닥을 대기만 해도 야채 섭취가 부족한지 아닌지를 확인할 수 있다. 결과를 바탕으로 고객에게 필요한 제품을 추천해주는 것은 물론이다.  고객은 플래그십 방문을 통해 자신의 건강 상태를 확인할 수 있고 판클이라는 브랜드를 경험할 수 있다. 판클은 고객 관련 데이터를 쌓을 수 있을 뿐만 아니라, 상담을 통해 고객과의 관계를 형성한다.   <3D Smart & Try​ 매장>  3D 스캐너로 찾는 나만의 속옷 여성들 중에는 자신의 가슴 사이즈를 정확히 알지 못하는 경우가 종종 있다. 뿐만 아니라 나이가 들면서 가슴 모양이나 사이즈가 변하기도 한다.일본의 속옷 제조사인 와코루는 3D 바디 스캐너와 AI 판매직원을 결합한 콘셉트 매장인 ‘3D Smart & Try’를 오픈했다.  3D 바디 스캐너는 5초 만에 신체를 150만 개의 점으로 나눠 스캔하고, 점 사이의 거리를 측정하는 방식을 통해 고객의 신체 모양을 정밀하게 3D로 구현한다. 그리고 와코루가 축적한 4만5,000명의 여성 신체 데이터를 기반으로 만든 150개의 속옷 패턴 중 가장 잘 맞는 패턴을 추천해 준다.  와코루는 매장 내에서 점원과의 접촉이 없도록 신체 측정 시 스캐너를 고객 스스로 조작하도록 만들었다. 이는 사이즈 측정을 위해 점원의 손이 닿는 것을 불편해하는 사람도 있으며 누군가에게 속옷을 상담하는 것을 어려워하는 여성 고객들이 있다는 점을 고려한 결과다.   <3D 바디 스캐너​>  사이즈 측정 후 제품을 선택할 때도 판매원 없이 고객 스스로 자신이 원하는 취향에 따라 제품을 선택할 수 있도록 AI 태블릿을 배치했다. AI 태블릿은 속옷에 관한 다양한 정보와 판매직원의 응대 스킬을 학습하여 고객에게 제품을 추천하는 것이 가능하다.  3D 바디 스캐너를 처음 개설한 도쿄 하라주쿠점에는 그동안 매장을 방문하지 않았던 20~30대 젊은 여성들의 방문이 증가하였다. 또한 이들은 매장에서의 새로운 체험을 소셜 미디어에 공유함으로써 더욱 많은 소비자들의 관심을 끌 수 있었다.  소비자들의 방문을 촉진하는 점에서도 고무적이지만 와코루는 3D 바디스캐너를 확대 설치함으로써 2년 후에는 약 80만~120만 명의 고객 데이터를 확보할 것으로 기대하고 있다. 확보된 고객의 신체 사이즈 및 취향 데이터는 새로운 상품 기획 및 매장 내 고객 경험을 강화하는데 활용할 예정이다.    얼굴 라인에 맞춘 피부에 좋은 베개최근 수면의 질을 높이기 위한 수면 테크에 대한 관심이 높아지며 맞춤형 서비스가 침구 분야까지 확산되고 있다. 잘못된 취침 자세나 잘못 선택한 베개의 높이 등으로 인해 우리가 잠자고 있는 사이에 피부나 머릿결이 손상될 수도 있다. 이러한 점에 주목한 침구 제조사인 니시카와는 2020년 미용 침구 브랜드인 ‘뉴민’을 설립하고, 개개인의 페이스라인에 맞는 높이의 베개와 피부에 부담이 적은 베개 커버를 주문 생산해주는 비즈니스를 시작했다.  뉴민의 주력 아이템은 ‘피부에 좋은 베개’이다. 고객의 페이스 라인을 측정하고 그 결과를 바탕으로 베개의 높이를 조절하여 맞춤형 베개를 만들어 준다. 베개의 높이를 자신에게 맞게 조절하는 것만으로도 수면 중 뺨에 가해지는 압력을 약 50%까지 줄일 수 있다고 한다. 수면 중 뺨에 가해지는 과한 압력은 주름의 원인이 되기도 한다. 페이스 라인에 더하여 피부 타입에 맞추어 가공한 베개 커버도 제안해준다.   얼굴 라인과 피부 타입의 측정은 온라인을 통해서도 가능하지만 니시카와는 오프라인 매장을 적극 활용하고 있다. 매장에 전용 태블릿 단말기를 설치, 자신의 얼굴을 촬영하면 고객에게 맞는 최적의 베개를 제안해준다. 또한 전문가와의 상담을 통해 자신의 피부 타입을 정확히 파악할 수 있고 베개 커버의 종류를 직접 만져보면서 선택도 가능하다.  뉴민은 아직은 조금 생소한 ‘미용 침구’의 콘셉트를 고객에게 전달하기 위해서는 오프라인 매장의 역할이 중요하다고 판단, 전문적인 상담을 통해 고객에게 좀 더 딱 맞는 상품을 찾아줌으로써 고객 만족도를 높이고 있다.  위의 세 가지 사례에서도 알 수 있듯이 최근 체험형 점포들은 상담을 통한 맞춤형 서비스를 차별화 포인트로 내세우고 있다. 전문가의 정확한 진단은 고객 만족도를 높이는 요인이 된다. 오프라인 점포에서 브랜드를 체험함으로써 고객 충성도 또한 높아진다. 기업 입장에서는 고객과 직접 소통하면서 데이터를 수집할 수 있다는 장점이 있다. 또한 맞춤형 비즈니스를 시작하기 위한 시험대로 오프라인 점포를 활용할 수 있다. ​ 

 라이프스타일이 다양화되고 소비 수준이 높아지면서 소비자는 자신에게 딱 맞는 상품을 찾기 시작한다. 삼성전자의 비스포크(Bespoke) 냉장고, 나이키의 맞춤형 전문 서비스 ‘나이키 By You’, 아모레 퍼시픽이 최근 선보인 아이오페의 맞춤형 3D마스크팩까지…. 개인 맞춤형 제품들이 조금씩 우리 생활 속으로 들어오고 있다. 일본에서도 헤어 케어 제품, 영양제 등 개인의 신체적 특징 및 취향에 맞추어 제품을 만들어주는 맞춤형 브랜드가 최근 부쩍 늘고 있다. 이러한 브랜드들은 D2C(Direct to Consumer)로 중간 유통 없이 고객과 소통한다. 고객과 일대일로 직접 커뮤니케이션하면서 고객의 원하는 바를 파악하고, 상품 전달 후에도 고객의 피드백을 반영하여 제품을 개선하며 신뢰를 쌓아간다.    맞춤형 제품에 대한 고객의 니즈는 예전부터 존재했지만 이를 실현하기에는 높은 비용이 들었다. 하지만 개인의 니즈를 파악하고 분석하는 것이 과거에 비해 수월해졌을 뿐만 아니라 낮아진 제조비용과 유연해진 생산라인은 맞춤형 제품 생산의 장벽을 더욱 낮추고 있다. 최근에는 고객은 물론 전문가의 참여를 유도함으로써 좀 더 특별한 경험을 제공하는 맞춤형 브랜드까지 등장하고 있다.  고객과 헤어 스타일리스트가 함께 만드는 나만의 샴푸콘스텔라(Constella)는 고객과 헤어 스타일리스트의 참여를 통해 차별화된 서비스를 제공하는 맞춤형 헤어 케어 브랜드이다. 고객은 콘스텔라의 앱에서 자신의 모발에 관한 약 30개의 질문에 답한다. 이러한 진단 툴은 다른 맞춤형 제품들과 다를 바 없어 보인다. 하지만 콘스텔라는 여기에 전문가의 상담을 한 단계 추가하였다. 설문조사 후 고객은 미용실의 스타일리스트에게 직접 혹은 온라인으로 상담을 받는다.  이는 고객의 자가진단을 프로의 시선으로 보정해주는 기능을 한다. 예를 들어, 고객은 자신이 머리숱이 적다고 생각하고 있지만 헤어스타일리스트가 보면 머리숱이 적은 편일 아닐 수도 있다. 콘스텔라를 운영하는 아노마리 대표는 “자기 진단으로 끝내지 않고 프로의 눈을 통해 확인함으로써, 보다 더 고객에게 맞는 제품을 제공할 수 있다”며 스타일리스트의 상담을 추가한 이유를 설명한다.  콘스텔라는 설문과 카운셀링 결과를 바탕으로 고객에게 적합한 샴푸와 트리트먼트를 처방한다. 하지만 고객이 받는 제품은 완성품이 아니다. 고객은 ‘베이스(Base)’라고 불리는 원액 1개와 ‘인퓨전(Infusion)’이라고 불리는 미용액 2개를 받고 자신이 직접 배합함으로써 샴푸와 트리트먼트를 만든다.  콘스텔라는 왜 굳이 고객이 제품을 직접 배합하는 수고를 들이도록 하는 것일까? 고객은 제품을 자신의 손으로 만드는 ‘체험’을 통해서 제품에 대한 애착이 생긴다. ‘내가 만든 나만의 샴푸’라는 의미를 부여하게 된다.  한편 콘스텔라 입장에서도 완성된 제품이 아닌 베이스와 미용액인 ‘반 완성형 제품’을 제공함으로써 원재료 관리 및 수요 예측이 한결 수월해지는 장점이 있다. 맞춤형 헤어케어 제품이 속속 등장하는 가운데 콘스텔라는 전문가의 카운셀링과 반 완성형 제품을 통한 고객 참여로 차별화를 꾀하고 있다.  코로나19 확산이 기회가 된 맞춤형 스무디 최근 SNS를 통한 입소문으로 빠르게 성장 중인 브랜드 하나는 맞춤형 스무디를 만들어주는 ‘그린 스푼(GREEN SPOON)’이다. 그린스푼은 코로나가 확산되기 시작한 3월에 서비스를 론칭했는데 이것이 오히려 기회가 되었다. 재택근무가 증가하면서 활동량이 줄어든 사람들이 집에서 간단하게 할 수 있는 건강관리 방법을 찾기 시작했던 것이다. 당시 대부분의 스포츠 시설이 운영을 하지 않게 되면서 운동량이 줄어들자 식사 대신 스무디를 섭취하는 여성들도 늘어났다.  그린스푼은 고객 한 명 한 명에게 적합한 스무디를 배달해준다. 다이어트를 하고 싶다, 근력을 키우고 싶다 등 몸과 관련된 5가지의 고민과 음주 빈도, 수면 시간 등과 같은 5가지의 생활 습관을 조합하여 총 25개의 레시피를 만들었다. 설문조사 형식으로 고객의 생활 습관과 식습관에 관해 묻고 그 결과를 기초로 몇 가지 스무디를 추천해 준다. 예를 들어, 근력 증강을 목표로 하는 사람에게는 단백질을 많이 포함한 재료 혹은 단백질의 합성이나 분해를 돕는 성분을 많이 포함한 재료를 사용한 레시피를 추천한다.  재미있는 점은 그린스푼 또한 앞서 소개한 콘스텔라와 비슷하게 완제품을 보내지 않는다는 것이다. 스무디를 만드는데 필요한 야채, 과일, 슈퍼 푸드를 컵에 담아 전달하고, 고객이 직접 믹서기에 갈아서 스무디를 완성시킨다. 고객 입장에서는 조금 귀찮을 수도 있지만 그린 스푼 또한 일부러 고객이 직접 만들도록 상품을 설계하였다. 그 이유는 ‘영양소’와 ‘체험’ 2가지에 있다. 시중에 판매되는 스무디는 제조 과정에서 야채를 가열하는 경우가 많은데 그 단계에서 영양소가 없어진다. 따라서 그린스푼은 스무디 재료를 순간 냉동하여 영양소를 파괴하지 않는 형태로 배달한다.  두 번째는 ‘체험’이다. 그린스푼은 건강에 대한 의식이 높은 소비자를 타깃으로 하고 있다. 스스로 스무디를 만드는 체험 자체가 ‘자신의 높은 건강 의식을 표현하는 수단이 될 것’이라고 그린스푼은 예상했다. 예상대로 고객들은 자신이 직접 스무디를 만드는 모습과 완성된 스무디를 SNS에 업로드하고 있다. 패키지 디자인과 제품명 또한 인스타그램에 적합하게 제작됐다.  그린스푼의 컵은 마치 파인트 사이즈의 아이스크림 통과 비슷하다. 근력 보강을 위한 스무디는 ‘Be Hero’, 피로 회복을 위한 스무디는 ‘After Crazy’, 수면이 부족한 고객에게는 ‘Sleep tight’라는 재치 있는 이름을 붙였다. 또한 ‘Sleep tight’라는 스무디에는 방에서 잠자는 풍경 등 레시피 이름에 맞춘 일러스트를 그려 넣었는데 이 패키지가 귀엽다면서 SNS에 올리는 사람도 많다. 그린스푼은 광고를 거의 하지 않고 있음에도 불구하고 회원 수가 지속적으로 늘고 있는데 대부분이 SNS에 올라온 사진을 보고 관심을 가진 사람들이다.  그린 스푼은 스무디를 따뜻하게 해서 꿀을 더하거나 혹은 요구르트를 더하는 등의 다양한 레시피를 제안하고 있다. 이는 고객이 스무디를 습관적으로 마시게 하도록 유도하기 위함이다. 배달받은 스무디를 다 마시지 않으면 소비자는 서비스가 불필요하다고 생각하고 해약할 가능성이 높기 때문이다. 앞으로 맞춤형 제품에 대한 관심은 점점 높아질 것이다. 소비자의 취향이 다양해지면서 시중에 판매되는 제품으로는 만족을 느끼지 못하는 소비자들이 늘어나고 있기 때문이다. 게다가 코로나19의 확산으로 인해 온라인을 통해 진단받고 나에게 맞는 제품을 집으로 보내주는 D2C 브랜드를 찾는 이들도 많아지고 있다. 언택트 시대인 지금, D2C 맞춤형 비즈니스는 건강과 자기 관리에 대한 관심이 높은 소비자의 요구가 반영된 사업모델이다.​ 

 위드 코로나 시대, 많은 기업들이 마이너스 실적을 발표하고 있는 가운데 전년 동월 대비 약 40% 매출 신장이라는 놀라운 실적을 보인 기업이 있다. 우리나라에서도 사업을 전개하고 있는 캠핑 및 아웃도어 용품으로 유명한 스노우피크(snow peak)이다.  한국, 일본 양국 모두 비대면 여행지에 대한 관심이 높아지면서 캠핑이 인기를 끌고 있다. 또한 밖으로 나가지 않더라도 집 거실이나 베란다, 옥상 등에서 ‘홈캠핑’을 즐기면서 여행하는 기분을 만끽하는 사람들도 늘고 있다. 재택근무의 확산 또한 캠핑용품의 매출 증가에 한 몫하고 있다. 최근 일본에서는 리모트워크(remote work)가 가능해지면서 자연에 둘러싸인 곳에서 일과 휴가가 공존하는 워케이션(workcation)을 즐기는 사람이 증가하고 있다.  또한 재택근무가 늘면서 좁은 집의 공간 활용도를 높이기 위해 접었다 폈다 할 수 있는 캠핑용 테이블과 의자를 업무용 가구로 선택하는 사람들도 있다. 이렇듯 스노우피크는 코로나 확산의 수혜를 받고 있다. 하지만 스노우피크의 실적 호조를 단지 코로나 때문이라고 분석해도 될까? 스노우피크는 2015년 매출 7억8천만 엔에서 2019년 14억3천만 엔으로 5년 사이에 매출이 2배로 늘며 눈에 띄게 성장했다. 그 비결은 무엇일까?  체험형 시설을 통해 캠핑 인구를 늘리다 <스노피크와 미츠이 부동산 콜라보 맨션(왼쪽) 맨션 내 공용시설 캠핑장(오른쪽> 스노우피크는 캠핑용품을 만들어 파는 회사이다. 스노우피크가 지속적으로 성장하기 위해서는 고객층, 즉 캠핑 인구가 늘어야 한다. 때마침 최근 몇 년간 일본에서는 캠핑 붐이 불고 있다. 여고생들이 캠핑을 즐기는 이야기를 담은 ‘유루캠(YURU CAMP, ゆるキャン△)’이라는 만화가 애니메이션과 드라마로 제작되어 인기를 끌었고, 솔로 캠핑을 소재로 한 드라마도 잔잔한 인기를 끄는 등 캠핑 관련 콘텐츠들이 방송에 자주 등장하고 있다.  스노우피크는 이러한 캠핑 붐을 적극 활용하고 있다. 전국에 체험형 시설을 속속 선보이며 캠핑의 매력을 알리는 것이다. 7월에는 하쿠바, 8월에는 교토의 아라시야마, 9월에는 나고야의 히사야 오도리 공원까지 일본 각지에 체험형 시설을 열었는데, 그 중에서도 가장 화제가 된 곳은 하쿠바의 체험시설이다.  하쿠바가 위치한 나가노현은 ‘일본의 알프스’라 불릴 정도로 산이 많고 경관이 수려해 캠핑과 트레킹을 즐기려는 사람들이 많이 방문하는 곳이다. 특히 하쿠바는 1998년 동계 올림픽이 개최되었던 곳으로 스키장이 많아 겨울이면 스키를 즐기는 외국인들로 붐빈다. 스노우피크가 하쿠바에 체험 시설을 만든 데에는 일본을 방문한 외국인들에게도 브랜드를 알리려는 의도가 포함되어 있다.  하쿠바의 체험 시설은 유명한 건축가 쿠마 켄고(隈研吾)가 디자인을 했다는 점에서 오픈 전부터 화제를 불러일으켰다. 짜임식 목조를 활용해 만든 건물 내부에는 스노우피크의 제품들을 판매하고 있으며, 하쿠바의 식재료를 사용한 음식을 제공하는 레스토랑과 캠핑을 콘셉트로 한 스타벅스가 자리잡고 있다. 건물 내부보다 더 인상적인 곳은 건물 밖의 공간이다. 건물 앞에 펼쳐진 잔디밭은 다양한 이벤트가 열리는 곳이다. 필자가 방문한 주말에는 지역 주민들이 직접 생산한 과일이나 야채를 판매하는 마르쉐가 열리고 있었다. 때론 이 곳에서 아웃도어 체험 이벤트, 캠핑 관련 강의 및 워크숍이 열린다.  <스노우피크가 제안하는 아웃도어 스타일의 맨션 내부> 잔디밭 옆에는 캠핑장이 설치되어 있는데, 이 곳은 캠핑을 한 번도 해본 적 없는 사람도 빈  손으로 와서 캠핑을 체험해볼 수 있도록 만든 시설이다. 체험형 시설은 하쿠바 역에서 도보로 10분 거리에 위치해 있다.  즉, 하쿠바는 차가 없는 사람도 캠핑 도구가 하나도 없는 사람도 별다른 준비 없이 와서 캠핑을 즐길 수 있는 최적의 곳이다. 텐트에서 자는 것이 불편한 사람도 상관없다. ‘쥬하코(住箱)’라고 불리는 쿠마 켄고와 스노우피크가 공동으로 개발한 통나무집과 비슷한 목재 박스에서 텐트보다 편안하게 묵을 수 있다. 게다가 캠핑장 내에는 유료 온천과 대중탕도 있어 세안 및 샤워에 대한 걱정 없이 캠핑을 즐길 수 있다.  하쿠바의 체험형 시설은 스노우피크가 좀 더 많은 사람들에게 캠핑의 매력을 알리는 동시에 자사의 제품과 만나는 기회를 제공하는 곳이다. 체험형 시설 내 위치한 스타벅스 또한 캠핑용 테이블과 의자를 사용하고 있어 커피를 마시는 것만으로도 스노우피크의 제품을 체험할 수 있다. 스타벅스 야외 테라스에 설치된 스노우피크 의자에 앉아서 눈앞에 펼쳐진 캠프장과 산을 바라보는 것만으로도 캠핑을 온 듯한 착각이 든다. 캠핑에 큰 관심이 없던 필자 또한 캠핑을 한 번 해볼까라는 생각이 들 정도였다. 스노우피크는 캠핑 인구의 확대를 넘어 일상에 캠핑이 스며드는 것을 목표로 캠핑용품 뿐만 아니라 일상에서 사용할 수 있는 다양한 제품들을 선보이고 있다. ‘스노우피크’다운 라이프스타일을 제안함으로써 시장 규모를 넓히는 것이다. 특히 코로나 확산 후에는 ‘집에서 즐기는 캠핑’ 이라는 콘셉트로 본래 캠핑용으로 개발된 제품을 집 안에서도 사용하는 방법을 제안하고 있다.   <쥬하코> 캠핑을 일상에 스며들게 하다스노우피크는 제품라인을 확장하는 것뿐만 아니라 주택 건설에도 참여한다. 일본의 부동산 개발업자인 미츠이 부동산과 협업해 맨션(한국의 아파트와 같은 개념)의 야외 공용 공간에 바비큐, 야영, 모닥불 등 캠핑이 가능한 장소를 만들고 캠핑 도구를 주민들에게 대여한다. 또한 정기적인 아웃도어 이벤트를 실시하여 텐트를 설치하는 방법, 아웃도어에서 드립 커피를 즐기는 방법 등을 알려주는 강의까지 실시한다.  야외뿐만 아니라 집 안에서도 아웃도어의 생활 방식을 실현할 수 있다. 맨션의 모델 하우스 중 2인 가족을 타깃으로 한 17평 크기의 모델 룸은 구조부터 인테리어까지 스노우피크 제품을 사용한 아웃도어 스타일로 설계됐으며 맨션 구매자가 원하면 집 내부를 아웃도어 스타일로 변경하는 것도 가능하다.  스노우피크는 이러한 활동을 통해 자사의 제품을 체험할 수 있는 기회를 늘리고 있는 것이다. 미츠이 부동산 입장에서는 도시에서 가능한 아웃도어를 테마로 내세워 다른 맨션에서는 찾아볼 수 없는 가치를 가족단위 고객에게 소구한다. 이 외에도 스노우피크는 니가타현의 주택가 조성 사업에도 참여, 주택과 캠프용품을 세트로 판매하는 등 생활 곳곳에서 캠핑을 경험하게 함으로써 시장을 확대하고 있다.  최근에는 오피스 내부뿐 아니라 오피스 빌딩의 외부에서 회의실 대용으로 캠핑용 텐트 등을 설치하는 아웃도어형 오피스를 만드는 기업도 등장했다. 스노우피크의 제안대로 캠핑을 즐기는 아웃도어 라이프스타일이 일상의 곳곳에 스며들고 있다.​ 

  최근 한국의 중고거래 앱인 ‘당근마켓’의 성장세가 심상치 않다. 앱 리테일 분석서비스인 와이즈앱 와이즈리테일이 실시한 조사에 의하면 지난 5월 기준 한국인이 가장 많이 사용하는 쇼핑앱 2위에 당근마켓이 올랐다.  사용자 수는 2019년 5월 241만 명에서 2020년 5월 679만 명으로 1년 만에 2.8배 증가했다. 하루 이용자 수(Daily Active User)는 약 156만 명으로 대한민국 국민 100명 중 3명은 당근마켓을 매일 이용�