패션포스트

 에스프레소가 뜨겁다. 인스타그램에서 에스프레소 잔을 두 세 개씩 쌓아 올려놓고 찍은 인증샷이 보이기 시작하더니 갑자기 에스프레소를 마시는 문화에 불이 붙기 시작했다.  그냥 마시기만 하는 게 아니라, 이탈리아 본토 에서처럼 스탠딩바 형태로 된 곳에서 서서 마시는 문화까지 시작되는 조짐이다. ‘도대체 왜?’라는 의문이 들 수밖에 없다. 우리나라 소비자가 압도적으로 많이 마시는 커피는 아메리카노와 카페 라떼이기 때문이다.  에스프레소는 그 베이스가 되는데, 대부분의 커피숍이 에스프레소를 메뉴에 넣어 놓고는 있지만 실제로 이것을 시켜서 마시는 사람은 거의 없다. 불과 얼마 전 까지만 하더라도 프랜차이즈 커피 전문점에서 에스프레소를 시키면 “양이 적고 쓴데 괜찮으시겠어요?”라고 되묻는 경우가 많았다.  주문을 받는 바리스타들의 표정은 ‘이 사람은 정말 에스프레소를 알고 시키는 것일까’라는 느낌인데, 그들도 에스프레소를 주문한 사람들로부터 컴플레인을 많이 받아서일 터이다.  반대로 커피숍에서 에스프레소를 판매할 준비를 아예 갖추고 있지 않은 경우도 많다. 전용 잔을 갖추고 있지 않아서 커다란 아메리카노용 일회용 잔에 에스프레소를 담아 주는 곳도 있다.  그만큼 우리나라에서 에스프레소를 마신다는 것은 꽤나 생소한 문화인 것이다. 사실 당연할 수밖에 없다. 에스프레소라는 것은 이탈리아에서 발전된 독특한 문화이고, 커피 문화라는 것은 나라마다 꽤 다른 양상을 보이기 때문이다.  우리나라에서 커피란 다방 문화와 뗄레야 뗄 수가 없다. 시간을 갖고 앉아서 마셔야 한다.  여럿이 가면 앉아서 커피 한 잔을 놓고 수다를 떨고, 혼자 가면 노트북을 켜고 작업을 하거나 핸드폰이나 책을 보며 혼자만의 시간을 갖기 위함이다. 테이크아웃을 하는 것도 결국은 자기가 있는 곳을 다방의 연장선상으로 만드는 행위일 것이다.  그런데 갑자기 에스프레소바, 그것도 서서 마시는 스탠딩바가 유행이라니. 문화가 한 순간 대중들에게 받아들여지고 확산되는 과정은 참으로 흥미롭기 그지없다.   이탈리아의 커피 부심여기서 에스프레소의 종주국인 이탈리아 이야기를 하고 넘어가자.  전 세계를 통틀어서 가장 독특한 커피 문화를 가진 나라가 바로 이탈리아가 아닐까 한다. 에티오피아에서 탄생한 커피는 오스만 제국을 거쳐 17세기경에 무역 도시인 베네치아를 통해 이탈리아에 전해진다.  20세기 초 이탈리아에서는 증기를 이용해 커피를 추출하는 에스프레소 기계가 발명되고, 이는 현대의 커피 문화에 지대한 영향을 미치게 된다.  사실 스타벅스를 필두로 하는 전 세계 커피 문화의 세컨드 웨이브의 확산은 이탈리아의 에스프레소가 그 근원이다. 어쩌면 현대 커피 문화의 근원지가 이탈리아라고 해도 과언은 아닐 것이다.  그래서인지 이탈리아 사람들은 자신들만의 커피 맛과 마시는 법에 대해 굉장한 자부심과 엄격한 잣대를 가지고 있다. <그란데, 벤티 사이즈의 스타벅스 커피는 이탈리아에는 없는 이탈리아어로 창조됐다.>  이탈리아 사람들 중 커피를 마시지 않는 사람은 2~3%에 불과하다고 하고, 대부분은 하루에도 2~3잔 이상의 커피를 마신다. 아침에 한 잔, 점심 먹고 한 잔, 오후에 한 잔. 저녁을 먹고 돌체(디저트) 후에 마시는 경우도 많다. 많이 마시는 사람들은 하루에 5~6잔 이상도 마신다.  이탈리아에서는 ‘카페(caffè)’라고 하면 기본적으로 에스프레소를 뜻한다. 그래서 커피를 시킬 때 ‘에스프레소’라고 칭하지 않고 그저 ‘카페(caffè)’나 ‘카페 노르말레(caffè normale)’라고 하면 된다. 스팀으로 낸 우유 거품을 부어 마시는 카푸치노는 이탈리아 사람들에게는 아침 식사 개념이다.  그래서 오전 11시 이후에는 아무도 카푸치노를 마시지 않는 것이 그들의 국룰이다. 점심이나 저녁 식사 후에 카푸치노나 카페라떼를 시키면 서빙하는 사람이 와서 진지하게 식사가 맛이 없었냐고 묻는다.  왜냐하면 배가 덜 고프다는 신호로 받아들이기 때문이다. 먹는 것에 있어서는 진짜 자기네들의 확고한 기준이 있는 사람들이다.   커피는 이탈리아 사람들에게는 정말 없어서는 안 되는 공기와도 같은 존재이다. 이탈리아 정부가 에스프레소 가격을 통제할 정도이니 그들에게 어떤 의미인지 알 것이다.  그래서 어디를 가든 커피 한 잔 값은 1유로에서 1.5유로 선으로 유지된다. 가격이 싸기 때문에 하루에도 몇 잔씩 마시기에 부담이 없다.  이탈리아의 카페는 거의 스탠딩바가 대부분이고 약간의 테이블을 갖추어 놓은 곳이 있다. 테이블에 앉아서 마시는 경우는 커피 값이 훨씬 비싸지는데, 이것은 일종의 서비스 비용이 붙기 때문이다.  카운터에서 선불로 커피 값을 지불하고 주문증 같은 것을 받아 바에 가서 바리스타에게 주문증을 보여주며 마시고 싶은 스타일의 커피를 주문한 후 서서 커피를 훌쩍 마시고 나온다.  좀 유명하고 사람들이 많이 오는 커피바는 장소의 대부분을 크고 기다란 바가 차지하고, 서서 커피를 마시고 시끄럽게 대화하는 사람들로 하루 종일 북적인다.  클래식하고 역사가 오래된 커피바에 가면 흰 재킷과 타이를 맨 바리스타들이 엄청나게 빠른 손놀림으로 분주하게 커피를 내리고 또 내려준다. 이것이 전형적인 이탈리아 커피숍의 풍경이다.   스타벅스식 커피 문화자국의 커피 문화가 워낙 짙고 충만하기 때문에 그만큼 타국의 사람들에게는 일견 배타적으로 비추어질 수도 있는 이탈리아의 커피 문화는 사실 충분히 이해하고 즐기면 참 즐겁기 그지없긴 하다.  그래서인지 에스프레소뿐 아니라 이탈리아의 커피 문화를 통째로 수출하려는 노력은 줄곧 존재해왔다. 그런데 귤이 제주도를 건너 육지로 오면 탱자가 되듯, 에스프레소도 이탈리아 국경을 넘어가는 순간 그 맛도 문화도 분위기도 느낌도 모두 달라져 버린다.  스페인이 그나마 이탈리아와 가장 흡사한 커피 문화를 가지고 있고 그들의 커피도 나름 맛있지만 역시 이탈리아에 비할 바는 아니다. 프랑스는 특히 이탈리아 사람들이 커피가 맛없다고 놀리는 대표적인 나라다.  스타벅스는 이탈리아 본토의 커피 문화에서 영감을 얻어 에스프레소를 기본 베이스로 하는 여러 가지 레시피를 만들었지만 그 커피를 마시는 문화는 미국적인 변주를 가해서 이탈리아와는 정반대의 문화를 창출해 냈다. 그것은 바로 편한 소파에 몇 시간이고 앉아서 커피를 마시는 것이다.  그에 걸맞게 그란데(grande, 크다는 뜻)며 벤티(venti, 20을 뜻함. 20온스 약 590㎖ 용량을 의미)같은 이탈리아에는 없는 이탈리아어로 된 무지막지하게 큰 사이즈의 커피 메뉴를 창조해냈다.  커피와 함께 편히 앉아서 시간을 즐기는 공간을 제공하는 스타벅스식 커피숍의 문화는 이탈리아를 제외한 대부분의 나라에 잘 맞아 떨어졌다. 특히 다방의 문화가 있는 우리나라와는 너무 상성이 좋았다.  이것이 현대의 커피숍 셋팅의 기준이 되다시피 하다보니 당연히 커피바에 선 채로 몇 모금에 잔을 훌쩍 비우는 이탈리아 본토식 커피 문화는 뿌리내리기가 어려울 수밖에 없다.    차오바 에스프레소 우리나라에도 이탈리아의 커피 문화를 그대로 가져와서 알리려고 한 사람들이 있었다. 대개는 도전과 실패의 역사였다.  지금은 종로구 내자동에서 ‘소울빌’이라는 위스키 리스닝바를 운영하는 박지혁 사장은 무려 2006년에 이탈리아에서 보고 사랑에 빠진 에스프레소 바의 문화를 한국에도 전파하고자 ‘차오바 에스프레소’라는 커피숍을 청계천에 오픈했다.  2층으로 된 카페의 1층은 전체가 다 스탠딩바로 되어 있었다. 그는 하루 종일 사람들로 북적이는 이탈리아의 어느 커피바 같은 모습이 한국에서도 실현되기를 바랐다.  그러나 역시 스탠딩 커피바는 한국 사람들에게는 너무나 생소했다. 2년 동안 에스프레소바를 운영하다가 역시 한국에서는 어렵다는 결론을 내렸다.  지금은 위스키를 서빙하는 바를 운영하고 있지만 그의 에스프레소에 대한 사랑과 내공은 그대로여서, 주방에 본인이 마시려고 설치해 놓은 작은 기계로 단골들에게 가끔 에스프레소를 내려주고는 하는데, 그 맛의 밸런스와 쫀득쫀득한 텍스쳐가 장안에 대적할 카페가 몇 군데 생각나지 않을 정도로 끝내준다. 그 커피 맛이 아까워 그에게 또 에스프레소바를 차릴 생각이 없냐고 묻지만 그는 좀 회의적인 미소로 답할 뿐이다.  리사르 커피그런데 어지간해서는 한국에서 일어날 수 없다고 믿었던 스탠딩 바에서 마시는 에스프레소 문화가 지금 막 작은 회오리바람을 일으키기 시작했다. 그 시작은 바로 리사르 커피다.  리사르는 상왕십리의 허름한 건물 반지하에서 시작했다. 아예 상권과는 동떨어진 동네에 겉에 간판도 없고 로스팅을 중심으로 한 공간이었는데 스탠딩으로 커피를 마실 수 있게 되어 있었다.  이곳이 몹시 궁금했었지만 소문만 듣다가 내가 찾아간 시기는 이미 약수동 시장 안쪽으로 이사를 간 이후였다. 아침 일찍 열고 저녁 시간 전에 문을 닫는 식이라 일부러 시간을 내지 않으면 가기가 힘들었다. 거기서 리사르 커피의 이민섭 대표를 만났다.  대여섯 명이 들어가면 꽉 찰 정도의 작은 공간에 ‘ㄴ’자로 된 스탠딩 바가 있고 사장님 혼자 에스프레소 기계를 놓고 손님을 받고 있었다. 같은 층의 뒷편 넓은 공간이 로스팅 작업실인 듯했다.  왠지 이런 고집스러운 카페의 사장님은 성격도 깐깐하지 않을까 싶었는데 웬걸, 에스프레소 좋아하냐는 질문을 던지더니 수다로 둘이서 이태리를 한 바퀴 다녀올 정도로 대화를 나누었다.  그 자리에 서서 에스프레소를 시작으로 다른 메뉴까지 3잔을 마시고 나왔다. 대화를 나누어 보니 왜 리사르의 에스프레소 가격이 천오백 원 밖에 안하는지, 아메리카노 같은 메뉴는 다루지 않는지, 그리고 스탠딩 방식의 바를 고집하는지 자연스레 의문이 풀렸다.  그렇다. 이 분도 이탈리아의 매혹적인 그 커피 문화를 우리나라에서 같이 나누고 싶었던 것이다. 그런데 만약 리사르 커피가 약수동에서만 있었다면 절대로 지금 불어 닥치는 에스프레소 유행은 시작되기 힘들었을 것이다. <리사르 커피.> 쌓아올린 에스프레소 잔들 리사르가 지금의 청담점 자리로 진출하면서 에스프레소를 마시는 행위는 2021년 한국에서 가장 힙한 행위 중 하나가 되었다. 테이블이 몇 개 놓여 있기는 하지만 공간의 대부분은 역시 서서 커피를 마시는 구조로 되어 있다.  분명 누군가는 의자가 왜 이리 없냐며 불평을 할 법도 하지만, 힙한 여성들이 소문을 듣고 찾아와 마치 원래 이런 문화를 즐겨왔다는 듯 바에 기대어 선 채로 에스프레소를 마시는 풍경이 금세 연출되기 시작했다.  청담동에 카페를 열었다고 가격을 크게 올리지도 않았다. 먼저 카운터에서 주문을 하고 주문증을 들고 가서 바리스타에게 커피를 받는 시스템도 이탈리아 본토 그대로이다. 에스프레소 한 잔 가격은 두 눈을 의심하게 만드는 천오백 원으로 동결. 크림이나 우유가 들어간 메뉴들만 오백 원씩 올렸다.  그래도 한국, 그것도 청담동 한 복판의 물가를 생각하면 말도 안 되게 저렴하다. 그래서인지 대부분의 사람들은 한 번 오면 으레 두 세 잔 씩 마신다.  그리고 누가 시작했는지 자기가 마신 에스프레소 잔을 쌓아 올려 인증샷을 인스타그램에 남기는 것이 유행하기 시작했다.  그리고 인스타그램은 더 많은 사람들의 발걸음을 리사르로 향하게 했다. 커피 마니아뿐 아니라, 커알못이지만 인스타그램에 인증샷을 올리려고 오는 사람들이 늘어난다고 한들 어쨌든 저변이 확대되는 계기가 마련된 것만은 사실이다.  리사르 커피의 청담동 진출이 에스프레소 유행의 큰 계기를 마련하자, 이전부터 재야에서 에스프레소를 팔던 곳들이 같이 주목을 받는 일이 벌어지기 시작했다.  또는 아예 스탠딩 에스프레소바를 콘셉트로 오픈하는 카페도 빠르게 늘어나고 있다. 어쨌든 에스프레소를 좋아하는 팬들에게는 크나 큰 복음이다. 절대로 벌어질리 없다고 생각했던 일이 힙한 유행처럼 확산되는 것을 보는 것은 참 재미있다.  대중들은 아무도 모르는 것을 공급하는 선구자와 그것을 찾아서 소비하는 매니악한 애호가도 그들 나름의 즐거움은 각별하겠지만 역시 어느 정도 저변이 확대되는 것이 결국 모두에게 더 좋은 것이 아닐까란 생각도 해본다.  내가 요즘 바라는 것이 있다면 맛있는 에스프레소를 내려주는 바가 집이 있는 동네에 하나, 그리고 사무실 근처에 하나 생겼으면 하는 것이다. 모두 일부러 찾아갈 정도의 거리가 아니라 생각이 나면 그냥 쓱 걸어갈 수 있는 정도의 거리에 있어야 한다. 상상만 했던 일인데, 작금의 이 유행 덕분에 정말 현실이 될 수도 있겠다 싶다. 언제든 커피 생각이 나면 동네에 있는 바에 걸어가서 선 채로 맛있는 에스프레소를 한 잔 쭉 마시고 나올 수 있다면 얼마나 좋을까. 삶이 곱절은 풍요로워질 듯하다.  

  퇴근 시간이 다가온다. 딱히 잡아 놓은 저녁 약속은 없고 급번개 연락도 없다. 그런데 집에 그냥 들어가긴 좀 아쉽다. 혼자서 마시는 술이 당긴다. 나만 알고 있는 단골집에 쓱 들러 본다. 다행히 자리가 있다.  일단 차가운 생맥주를 한잔 시킨다. 같이 내어주는 주전부리로 맥주를 마시며 ‘자 오늘은 어떤 안주를 먹을까’ 잠시 고민한다. 작은 메뉴를 하나 고르고 기다리는 동안 첫 잔을 거의 다 마시고 두 번째 잔을 주문한다. 음식이 나오면 맥주와 함께 천천히 음미하면서 먹는다.  두 번째 맥주를 다 마시고 주종을 바꿔본다. 그리고 식사가 될 만한 메뉴를 추가로 주문한다. 나름 안주와 주종의 궁합과 먹는 스피드를 맞추어 가며 혼자 즐긴다.  스트레스를 받은 날은 기분이 풀리고 기분이 좋은 날은 더 즐겁다. 1차에서 얼큰하게 취하면 집에 가는 발걸음이 한결 가벼워지고, 조금 아쉽다면 2차로 단골 바에 가서 나이트 캡(night cap)으로 칵테일이나 하드리쿼를 마신다.   혼자 마신다고 다 같은 혼술이 아냐사실 내가 혼술러라고 주변 사람들에게 커밍아웃(?)하지는 않았다. “저는 혼자 술을 마십니다!”라고 적극적으로 알릴만한 일은 아니니까.  그런데 어쩌다가 내가 혼술을 한다고 밝혀야 하는 경우가 있는데, 그 경우 반응은 “왜 혼자 마셔?” 아니면 “날 부르지 그랬어”가 대부분이고 어쩌다 “누구랑 있었던 거야? 솔직히 불어”도 있다.  대꾸하기가 다소 난처하다. 여전히 혼술러는 한국 사회에서 마이너리티에 속하고 대부분의 사람에게는 당연하게 여겨지지 않는다. 하긴 나도 처음부터 혼술이 익숙했던 것은 아니니까 그들의 반응이 십분 이해가 간다.  아, 여기서 말하는 혼술이란 집이나 편의점이나 공원에서 혼자 캔맥주를 따거나 소주를 따라 마시거나 하는 것이 아니라 가게에서 혼자 음식을 시켜서 술을 마시는 것을 말한다. 혼술을 할 때 가게에 가서 하느냐 개인의 공간에서 하느냐 하는 것은 확실히 레벨이 다른 이야기이다. 분리해서 생각할 필요가 있다.   이것은 또 점심시간에 혼자서 국밥집에 앉아 밥을 먹는 행위와도 다르다. 인터넷에서 ‘혼밥 레벨 테스트’를 검색해보면 가장 마지막 단계인 9단계가 바로 술집에서 혼자 술 마시기이다. 그렇다. 나는 지금 최고 난이도의 혼술 이야기를 하고 있는 것이다.  혼술이라는 신조어가 생기고 나름 문화의 한 형태로 자리 잡은 거 같지만 혼자 술집에 들어가 술을 마시는 것은 여전히 고난도의 행위이다. 우리나라에서 술과 밥이 갖는 사회적인 의미를 생각하면 당연한 반응이기는 하다. 혼밥과 혼술 문화가 발달한 일본과는 확연히 다르다.  실제로 일본에 가보면 술집에서 혼자 술잔을 기울이는 사람들을 꽤 자주 목격할 수 있다. 혼자 밥을 먹는 것이 이야기의 대부분을 차지하는 일본 드라마인 ‘고독한 미식가’는 설정상 주인공이 술만 마시지 않을 뿐이지 그야말로 혼밥·혼술의 최고 경지를 보여준다.  <드라마 '혼술남녀'중 갈무리> 첫 번째 관문, 가게 선정사실 ‘고독한 미식가’의 고로 상 정도 내공을 지닌 프로 혼밥·혼술러가 되기 위해서는 거쳐야 할 관문과 충족해야 할 조건들이 좀 있다. 점심때 그냥 훌쩍 국수 한 그릇을 시켜 먹는 정도의 혼밥은 누구나 어렵지 않게 해낼 수 있을 것이다.  그런데 저녁에 혈혈단신으로 술집에 들어가서 안주와 술을 시켜 먹는다는 건 익숙해지기 전에는 꽤 용기가 필요하다.  일단 남들의 시선에 대한 부담감과 해보지 않은 일에 대한 어색함을 스스로 깨뜨려야 한다. 고독함과 외로움을 기꺼이 즐길 마음을 먹어야만 한다. 결코 쉽지 않은 일이다. 그러기 위해서 가게의 선정도 매우 중요하다.  적절한 가게를 찾아 놓으면 첫 혼술의 관문을 깨기가 훨씬 수월해진다. 너무 핫한 곳이어서 혼자 자리를 차지하고 있을 수 없는 곳이나 홀이 넓고 여러 명의 손님을 받아서 매출을 일으켜야 하는 곳에서는 아무래도 혼자 술을 마시기가 쉽진 않다.  격식 있는 고급 레스토랑은 받아만 준다면 혼술을 하기에 최적의 공간이 될 수도 있지만 혼자서는 예약 자체가 어려울 수도 있다. 규모도 적당하고 손님 수도 적당한 가게가 아무래도 좋다. 미리 단골이 되어 놓는다면 혼자 가기 어려운 곳도 수월하게 갈 수 있을 것이다.  아무래도 처음 가는 곳인데 전화를 해서 한 명 예약을 하거나 워크인으로 문을 열고 들어가서 ‘저 혼자인데요’ 라고 하면 가게 측에서도 좀 당황스러울 것이다. 카운터 석을 만들어 놓아서 1인 손님을 받을 수 있는 구조를 만들어 놓은 곳이라면 최적이다.  카운터 석의 유무는 혼술러에게는 굉장히 중요한 요소가 아닐 수 없다. 아니면 아예 바 형태로 된 가게도 혼술러에게는 그만인 장소다.   자연스럽게 즐길 수 있어야 가게 문을 열고 들어가서 자리에 앉아 혼자 술과 음식을 시키기까지의 첫 관문을 용기를 내어 돌파했다면, 그다음에는 혼자서 먹고 마시면서 어떻게 시간을 보내느냐가 관건이다.  사실 혼술을 진정으로 즐기려면 이 부분이 가장 중요하다. 대부분의 초보 혼술러가 하는 것은 핸드폰이다. SNS를 훑어보거나 유튜브를 보거나 아니면 넷플릭스로 드라마나 영화를 본다. 가끔 카톡도 한다. 그런데 사실 이것은 집에서 TV를 보면서 혼술을 하는 것과 크게 다르지 않다.  장소가 술집이고 서빙을 받는다는 사실이 다를 뿐, 자기만의 시공간을 만드는 행위이다. 뭐 이것도 나쁘지는 않지만 혼술이 더 즐거우려면 사실 일부러라도 오프라인 상태를 만드는 것이 좋다. 혼술을 하면서 핸드폰을 보지 않으면 처음에는 굉장히 어색하다.  시간이 너무 안 가고 뻘쭘하다. 그런데 그렇다고 너무 ‘나 혼자 이 상황을 즐기고 있어’라는 아우라를 뿜어내는 것도 별로 멋이 없다.  정답부터 말하자면 그야말로 진정하게 ‘고독한 미식가’의 주인공처럼 혼자 즐기는 단계에 이르는 것이다. 몸에 밴 듯 자연스럽게. 혼자 내러티브를 속으로 읊으며 즐긴다. 허공을 바라보며 사색에 잠긴다. 음식이 맛있으면 혼자서 진실의 미간을 찌푸리기도 한다. 그게 누가 봐도 멋지고 본인도 즐겁다(사실 아무도 당신을 신경 쓰지 않는다는 사실을 아는 것이 중요하다).   <드라마 '혼술남녀'중 갈무리>​ 에세이 한 권이면 OK그런데 이 경지에 이르려면 꽤 오랜 기간의 혼술 경험이 필요한 것이 사실이다. 그 끝판왕의 경지에 이르기까지 어느 정도 도움이 되는 두 가지 팁이 있다. 일단 단골집에서 혼술을 하면 친해진 주인장이나 직원이 어느 정도 말동무를 해준다.  사실 엄밀히 말하면 이것은 반칙이다. 진정한 혼술이라고는 할 수 없다. 하지만 같이 먹고 마시는 상대방과 계속 이야기를 하는 것은 아니니, 어느 정도 혼자 있는 무료함을 달래는 수준의 친밀한 대화라면 나쁘지 않다. 그런데 주인장도 직원도 바쁘면 나 혼자 시간을 잘 보낼 필요가 있다.  혹은 그런 대화가 불가능한 업장도 있다. 그럴 때를 위해 책을 가져가서 읽는다. 좀 황당하게 들릴지 모르지만 막상 해보면 이게 꽤 괜찮다.  술을 마시며 읽는 책이니 실용서는 너무 삭막하다. 혼술을 하면서 자기계발서를 읽는 사람은 상상이 잘 안 간다. 인간미가 없지 않나. 너무 흥미진진한 소설도 어울리지 않는다.  흠뻑 빠져드는 종류의 책은 핸드폰으로 드라마를 보는 것과 다르지 않다. 음식과 술의 맛을 느끼기 힘들다. 가장 좋은 책은 역시 가벼운 에세이나 시집일 것이다. 책을 읽으며 사색을 하기도 좋다. 이따금 안주를 한 입 먹고 술을 한 모금 마시다가 책을 덮고 허공을 응시하며 생각에 잠기기에도 그만이다.  주인장이 말을 걸거나 할 때 바로 책장을 덮고 대화를 하기에도 전혀 부담이 없다. 음식을 두 가지 이상 시키고 그사이에 잠깐의 틈이 생길 때의 무료함과 뻘쭘함을 메우기에도 좋다.  그러나 다시 말하지만 역시 경지에 이르면 그냥 누가 뭐래도 혼자 음식과 술을 즐기는 시간 자체가 너무 즐거워서 시간이 가는 줄 모르게 된다. 그야말로 현실판 고독한 미식가가 되는 것이다.   혼자여서 더 좋은혼술의 장점은 여러 가지가 있다. 인간관계 때문에 먹고 싶지도 않은 것을 먹을 필요가 없다. 나는 오늘 와인 비스트로에 앉아서 작은 타파스 메뉴와 시원하게 칠링된 샤도네이를 한 병 마시고 싶은데 무리를 따라 북적이는 삼겹살집에 갈 필요가 없다.  반대로 내가 오늘 소박하게 술국에 소주를 한잔하고 싶은데 파스타를 먹고 싶은 상대를 굳이 설득할 필요도 없다. 또 대화에 몰두해야만 하는 상황 때문에 눈앞의 맛있는 음식들을 무슨 맛인지 음미할 틈도 없이 목구멍으로 넘겨야 하는 상황을 만들지 않아도 된다.  내가 제일 아깝게 생각하는 것이 고급 스시집에서 스시를 음미하지 않는 상대방과 음식에 대해 감상할 틈도 없이 다른 이야기만 줄기차게 해야만 하는 식사 자리이다. 차라리 스시를 쥐어주는 쉐프와 두런두런 이야기를 나누며 사케를 홀짝거리면서 혼자 코스를 즐기는 것이 백만 배 낫다.  또 평소 눈여겨 둔 신상 맛집이 있다면 정중히 혼자 예약이 가능한지를 묻고 훌쩍 가서 먹어 보기도 좋다. 사람들은 의외로 본인들의 활동영역을 조금만 벗어나도 매우 귀찮아한다.  그들을 설득해서 저 멀리 다른 구에 있는 맛집을 찾아가려면 가기도 전에 지쳐버린다. 찾아간 집이 상대방의 입맛에 맞는다면 다행이지만 그렇지 않다면 혹독한 피드백에 상처를 받을 수도 있다.  혼자 있기 싫어서 대충 아무나 사람들을 끌어모아 밥을 먹고 술을 마시는 것처럼 소모적인 것도 없다. 결국 남는 것은 외롭지 않게 시간을 보냈다는 기억뿐이다.    그리고 무엇보다 혼술이 좋은 것은 진정한 나를 마주하게 되기 때문이다. 집에서 TV를 보며 배달음식에 맥주를 먹을 때는 절대로 얻을 수 없는 경험이다. 군중 속에서 자발적으로 혼자가 되는 경험은 각별하다. 혼자서 조용히 사색을 즐기며 이를 통해 정신적 충만함을 얻는다.  먹고 마시는 것에 대한 확고한 나만의 취향을 발견하고 발전시켜 나갈 수 있는 것도 큰 소득일 것이다.  그러니 용기 있는 당신, 혼술의 세계로 한 번 빠져보지 않으시렵니까?  ​ 

  신발 이름 중에서 제법 잘 지은 이름 중 하나는 바로 ‘로퍼(loafer)’가 아닐까 싶다. 구두의 형태를 칭하는 이름에는 여러 가지가 있어서, 옥스포드(oxford, 킹스맨에서 나온 그 유명한 대사 중 그 옥스퍼드 말이다), 더비(derby)와 같은 이름들이 있는데 사실 형태나 쓰임새와는 상관없이 지어진 것들이다. 반면 로퍼는 동사에서 파생된 이름이라 그럴싸하다. loaf라는 단어의 사전적 의미를 살펴보면, 빈둥거리다, 어슬렁거리다라는 뜻이 있다. 과연 로퍼라는 신발의 쓰임새와 걸맞는 네이밍이 아닌가 싶다. 20세기 중반까지만 하더라도 남성은 외출 시에는 끈을 묶는 신발을 신는 것이 일반적이었고, 집에 돌아와서 끈이 없는 슬리퍼나 슬립온 슈즈 같은 형태의 실내용 신발로 갈아 신었기 때문이다. 그러다가  실내용 신발 중의 하나가 외출용으로도 허용되기 시작하면서, 현재 우리가 부르는 로퍼의 형태로 발전된 것이 아닌가 싶다. 그래서 로퍼, 즉 빈둥거리고 어슬렁거리는, 즉 실내에서 슬리퍼처럼 신고 다니던 신발의 용도에 맞춰 네이밍이 된 것은 아닐까.<알든.>어디서 시작된 이름일까로퍼는 사실 1950년대에 미국에서 아이비룩의 인기와 함께 널리 보급되며 크나 큰 인기를 끈 신발이다. ‘페니로퍼(penny loafer)’라는 이름이 붙게 된 것은 아이비리그의 대학생들이 로퍼의 발등에 있는 구멍장식 안에 1페니짜리 동전을 끼우고 다닌 데서 유래한다. 그래서 로퍼라고 하면 아주 미국적인 신발이라는 인상이 강하다. 역사적으로 로퍼를 만들어 온 브랜드들 중 유명한 브랜드는 바스(Bass)나 알든(Alden) 등 전부 다 미국 브랜드이고, ‘로퍼=아이비룩’의 공식이 딱 정착되어 있기 때문이다. 그래서 이 의식의 흐름을 따라가다 보면 자연스럽게 네이티브 아메리칸, 즉 인디언이라고 부르던 사람들이 신던 신발에 도달하게 된다. ‘모카신(moccasin)’이라는 네이티브 아메리칸들이 신던 가죽 신발의 형태가 로퍼의 발등 디자인과 매우 유사하기 때문인데, 그래서 로퍼의 조상은 네이티브 아메리칸이고 이것을 미국인들이 이어받아 현대의 로퍼, 또는 페니로퍼의 형태로 발전시킨 것이 아닐까 하는 매우 합리적인 추론을 하게 되는 것이다. 그리고 여전히 북미에서는 로퍼와 모카신은 거의 동일한 신발을 칭하는 단어로 혼용하기도 한다.새로운 사실들그런데 이 로퍼라는 신발의 유래를 좀 찾다가 의외의 사실들을 알게 됐다. 로퍼라는 이름이 붙은 것은 분명 미국이고 네이티브 아메리칸의 모카신의 영향도 분명 있는 것이 맞지만, 놀랍게도 이 신발의 직접적인 창시자는 노르웨이의 한 인물이었다. 이야기는 1880년대까지 거슬러 올라간다. 노르웨이의 애울란(Aurland) 지역은 영국과의 사이에 해협이 가로지르는 곳에 위치한 마을로, 연어 낚시를 하기 위해 영국의 귀족들이 휴양을 오는 곳이었다. 영국인들은 이 곳에서 꽤 오랜 시간을 머물렀을 것이기에, 애울란 지역에 부수적으로 발달한 산업이 있었으니 영국 귀족들이 신고 온 구두를 수선하는 산업이었다. 그래서 그 지역에서는 구두를 수선하다가 결국 구두를 제조하는 산업이 태동하게 된다. 그러던 중, 애울란 태생의 닐스 테베랑예(Nils Tverange)는 13살의 나이에 구두 제조 기술을 배우러 미국에 유학을 다녀오게 된다. 그리고 다시 노르웨이에 돌아온 후 그는 노르웨이의 농부나 작업자들이 신던 슬립온 형태의 신발과 미국의 네이티브 아메리칸들이 신던 모카신의 디자인을 합쳐서 현대의 페니로퍼의 조상 격인 구두를 창조하게 된다. 그리고 이 신발은 1930년대에 걸쳐 전 유럽에 퍼지게 되고, 곧 미국에도 전해지게 된다. 이것을 증명하는 사실은 너무도 명백하게 남아 있다. 페니로퍼 메이커로 아주 유명한 G.H.바스(G.H. Bass)가 1936년 당시 페니로퍼 디자인의 구두에 등록한 상표가 바로 위준스(Weejuns, Norwegian, 노르웨이젼의 줄임말)였기 때문이다. 지금도 여전히 생산되고 있는 바로 그 ‘위준스’의 이름은 여기서 나온 것이다. 그렇다면 도대체 로퍼라는 이름은 어디서 온 것인가란 의문이 남는다. 여기서 또 재미있는 역사적 사실이 등장하는데, 로퍼라는 이름은 그냥 그 형태의 구두를 칭하는 일반명사로 생겨난 것이 아니라 당시 구두를 제조하던 미국의 네틀턴(Nettleton)이라는 회사가 등록한 상표명이었다. <로퍼는 5,60년대 대학생들과 재즈 뮤지션에 이어 정장 입는 남성들까지 널리 신는 머스트해브 아이템이 됐다.>여전히 풀리지 않는 의문들이 회사의 옛날 잡지 광고를 찾아보면 그들이 이미 1920년대부터 동일한 디자인의 신발을 제조해 왔고, 이것의 상표로 ‘더 로퍼(The Loafer)’라는 이름을 등록해서 사용했다고 주장하고 있다. 그리고 수많은 구두 브랜드들이 자신들의 디자인과 상표명을 도용하고 있다고 광고에서 어필하고 있다. 하지만 이 디자인을 상업적으로 가장 잘 퍼뜨린 브랜드는 바스(G.H.Bass)였고, 위준스(Weejuns)라는 이름은 1950년대와 60년대까지 널리 쓰였다. 당시 위준스의 광고 지면에 ‘로퍼’라는 단어는 절대 등장하지 않는다. 비슷한 페니로퍼를 제조하던 동시대의 다른 미국 브랜드들의 광고를 보면, 이 신발을 모카신(moccasin)이라고 칭하는 경우가 더 많이 보인다. 그런데 언제 어떤 연유에서인지는 모르겠지만, 위준스라는 상표는 그냥 상표로 남았는데, 로퍼라는 상표는 이 디자인의 신발을 칭하는 일반명사가 됐다. 로퍼라는 이름을 고안해내고 상표등록까지 한 네틀턴 슈즈가 결국 시대의 흐름에 뒤쳐져 사라져버렸기 때문일 수도 있다(지금은 다시 부활해서 구두를 제조하고 있다). 결국 회사의 운명은 다했지만 로퍼라는 이름을 남겼다고나 할까. 그리고 1950년대와 60년대에 아이비리그 대학생들과, 재즈 뮤지션들과, 수트를 입고 회사를 다니는 남성들에게까지 이 구두가 널리널리 신기며, 로퍼 또는 페니로퍼라는 명칭이 정착하고 현재에 이르게 된 것이다.한국인의 머스트해브 아이템이 되다전기를 발명한 에디슨이나, 비행기를 발명한 라이트 형제의 전기는 지금까지도 남아서 자세한 내용이 전해지지만, 애석하게도 페니로퍼의 최초 형태를 개발한 노르웨이인인 닐스 테베랑예와, 그것을 이어받아 북미대륙에서 아이비룩의 아이콘적인 구두로 발전시킨 G.H.Bass, 그리고 로퍼라는 이름을 상표로 개발한 네틀턴 슈즈의 자세한 이야기는 거의 전해지지 않는다. 물론 전기와 비행기를 발명한 일이 인류의 발전에서 더 큰 의미를 지닌다고는 하겠지만, 매일매일 우리가 신는 구두의 형태를 개발한 사람들의 이야기가 전해지지 않는다는 것은 좀 아쉽다는 생각도 든다. 세월은 흘러 2021년. 로퍼의 디자인이 등장한지 곧 백년이 되어 간다. 당시에는 정장용보다는 블레이져 또는 스포츠코트와 바지를 따로 입는 세퍼레이트 차림에 신는 캐주얼한 신발로 인기를 끌었지만, 이제는 수트에 신어도 충분히 포멀하게 보이는 신발이 됐다. 그리고 스니커즈와 끈을 묶는 옥스포드 구두의 사이에서 매우 활용도 높은 신발로 활용되고 있다. 특히 신발을 벗고 신을 일이 많아서 끈을 묶는 신발이 불편하게 느껴지는 한국의 문화적 특성 상, 로퍼는 대다수의 남자들에게는 빼놓을 수 없는 머스트해브 아이템이 아닐 수 없다. 나도 로퍼를 매우 좋아한다. 정장에도 신고, 세퍼레이트 차림에도 신고, 캐주얼한 반바지 차림에도 스니커즈 대신 신어서 약간의 트위스트적인 멋을 내기도 한다. 이렇게 편하면서 활용도가 높은 신발은 로퍼 밖에 없지 않을까. 까만 가죽, 갈색 가죽, 그리고 스너프(snuff)라고 불리는 황토색의 스웨이드, 그리고 짙은 밤색의 스웨이드를 갖추어 놓으면 거의 모든 차림에 다 매치시킬 수가 있다. 조금 더 여유가 있다면, 발등과 옆면을 다른 컬러로 만든(주로 발등에 흰색을 쓰고 옆면에 검정이나 옅은 갈색을 쓴) 투톤 컬러의 로퍼를 구비해 놓으면 매치시킬 수 있는 옷차림의 폭이 확 늘어난다. 로퍼를 이렇게 가지고 있으면 마음이 든든하다. 아, 흰색 누벅이나 스웨이드로 만든 로퍼까지 갖추면 완전무결한 컬렉션이 완성된다. 이 글은 무라카미 하루키의 ‘마이 스니커 스토리’라는 에세이를 읽다가 떠올린 글임을 밝힌다. 하루키는 스니커즈라는 신발의 이름의 유래를 시작으로 유쾌한 에세이를 썼는데(더 이상의 설명은 스포일러가 되므로 찾아서 일독해 보시기를), 그의 흉내를 내어 로퍼라는 신발 이름의 유래를 찾다가 보니 진지한 에세이가 되어 버렸다.  그래도 어딘가 지식을 뽐낼 만한 자리에서 로퍼의 이야기가 나온다면 이 글이 아는 체를 하는데 도움이 되지 않을까. ​  

<보졸레누보 와인은 보졸레누보 파티가 대중에게 알려지면서 마케팅에 성공했다.>최근에 재미있는 현상이 나타나고 있는 것을 포착했다. 소주 일색이었던 사람들의 술 취향이 급작스럽게 와인을 향해 가고 있는 것이다. 인스타그램의 피드와 스토리를 봐도 와인을 마시는 사람들이 확실히 늘었다. 관련 통계와 뉴스를 찾아보니 수입량도 소비량도 늘어난 것이 맞다.  그 이유는 무엇인가? 사실 나 스스로 납득이 갈만한 인과관계는 찾지 못했다. 다만 주변의 모든 사람들이 말하는 것은 코로나 시국 때문에 다들 집에서 요리를 하고 술을 마시다 보니 자연스럽게 와인에 눈을 뜨게 되었다는 것. 그럴싸한 이유이긴 하다. 그런데 여전히 궁금한 것은 왜 하필 와인인가 하는 것이다.  집에서 요리를 하고 술을 마시면 늘상 마시던 소주를 더 마시던가, 맥주를 마시던가, 소맥을 더 크리에이티브한 방법으로 말아서 마실 수도 있을 터인데, 왜 갑자기 와인을 마시기 시작한 것일까. 왠지 코로나 말고 무언가 저변에 깔린 더 깊은 이유가 있을 듯하다.  그런데 아무리 찾아봐도 확실한 단서는 내 능력으로는 알아내기 힘드니 인과관계야 어찌되었든 일단 이 유행을 기쁘게 받아들이기로 했다. 소심한 성격 탓에 먼저 와인을 먹자고 선동(?)하지 못해서 무리의 분위기에 따라 소주를 마시느라 좀 아쉬웠는데.  이제는 사람들이 먼저 와인을 마시자는 이야기를 꺼내는 것을 보면 요즘의 이 변화가 참 반갑다.  <보졸레누보 파티​>  보졸레누보지금 와인 업계는 초호황이다. 2020년 우리나라의 와인수입액은 2,600억 원으로 사상 최대치를 기록했다고 한다. 와인을 판매하는 소매점들도 눈에 띄게 늘어나고 있다. 마트와 편의점에서 취급하는 와인의 종류도 상당히 늘어났다.  사실 우리나라 와인 역사는 상당히 짧은 편이다. 짧은 역사에 비해 시장이 눈부시게 성장한 것도 맞지만 전문가들은 여전히 우리나라 와인 시장은 젊은 청년과도 같다고 말한다.  어쩌면 코로나는 그저 도왔을 뿐, 소득수준에 따라 소비문화가 성숙해 가는 수순을 보면 현재의 대중이 와인을 받아들이는 적절한 시점이 온 것인지도 모른다.  와인이 공식 수입되기 시작한 것은 1987년이지만, 사실 와인이 대중화되기 시작한 것은 2000년대 초반이다. 보졸레누보 파티가 와인을 대중적으로 퍼뜨린 마케팅 중 가장 성공한 예가 아닐까 싶다.  이 유행은 당시에도 몇 년 가지는 못했고 지금은 보졸레누보를 찾아 마시는 사람도 거의 없겠지만, 제 1차 와인 붐의 서막을 열어 주었던 것 같다.  2004년에는 칠레와의 FTA 협정이 체결되면서 중산층들이 와인에 눈을 뜨는 계기가 됐다. 가격 대비 맛과 품질이 뛰어나다는 인식과 함께 ‘몬테스알파’ ‘카르멘’ 같은 칠레 와인들은 지금으로 말하면 국민 와인이 되다시피 했다.   신의 물방울2005년에 나온 ‘신의 물방울’이라는 만화는 막 시작된 와인 붐에 기름을 붓는 기폭제가 됐다. 와인을 중심으로 한 주인공들의 대결구도와, 작중에서 ‘12사도’로 명명된 와인을 찾아 나서는 스토리의 극적인 재미도 충분해서 상당한 인기를 끌었다.  와인의 맛을 표현하는 방식이 허무맹랑한 무협지 같아서 더 인기를 끈 것 같기도 하다. 와인을 마시면 오케스트라의 연주가 들리고, 퀸의 노래를 떠올리고, 천국과 같은 꽃밭이 펼쳐지는 장면이 나온다.  사람들은 이 만화를 통해 와인에 대한 많은 것을 배웠다. 어렵고 두꺼운 와인 이론서보다 훨씬 머릿속에 잘 들어온다. 이 만화 덕분에 사람들은 프랑스 보르도의 5대 샤토를 배우고, 브루고뉴의 샹볼뮈지니 같은 황홀한 와인이 있다는 것을 알았다.  만화에 등장하는 끝판왕급의 ‘12사도’ 와인들은 당시에도 그렇지만 지금도 엄청난 가격에 구하기도 힘든 와인들이어서 대부분의 사람들에게는 그야말로 그림의 떡에 불과하지만, 중간중간 나오는 적절한 가격의 와인들 중에는 실제로 판매가 늘어나는 경우도 있었다.  특히 마시면 퀸의 노래가 들린다고 표현한 ‘샤토 몽페라’는 당시에는 상당한 인기를 끌었다. 이 와인을 마시고 아무도 퀸의 노래를 듣지는 못했겠지만.   와인양갱 & 와인킹그로부터 20년 가까운 시간이 흐르고 새로운 와인의 붐이 일고 있다. 2000년대 초반의 와인 붐을 1차라고 한다면, 최근의 와인 붐을 2차라고 해도 되지 않을까.  1차 와인붐을 ‘신의 물방울’이 이끌었다면, 2차 와인붐은 와인을 다루는 유튜버들이 이끌고 있다. 그 중 ‘와인양갱’과 ‘와인킹’이라는 두 유튜브 채널을 주목할 만하다.  ‘와인양갱’은 각종 대형 마트에서 손쉽게 구할 수 있는 와인들 중 추천하는 와인들을 족집게처럼 집어주는 콘텐츠로 많은 ‘와알못’들에게 길잡이가 되어 주고 있다.  와인을 어렵게 가르치는 느낌이 아니라 와인 경험이 많은 선배가 옆에서 ‘이거 맛있으니까 마셔봐’라는 느낌으로 알려주는 친근함이 좋다.  ‘와인킹’은 현재 국내뿐 아니라 전 세계 와인 관련 유튜버 중에서 가장 많은 구독자를 보유하고 있는 채널이기도 한데, 와인킹 본인도 와인 관련업에 종사하는 사람이지만 와인에 관한한 전 세계 최고 권위로 일컬어지는 ‘마스터 오브 와인’이 두 명이나 출연한다.  와인킹과 함께 마스터 오브 와인 선생님들이 온갖 싸구려 와인부터 초특급 그랑크뤼까지 블라인드로 맛보며 “이 와인은 좋고 저 와인은 쓰레기 같다”라며 신랄한 평가를 내려준다.  와인 초보자뿐만 아니라 어지간히 와인을 많이 마셔본 고급 소비자들에게도 충분히 어필할 수 있는 콘텐츠이다. 유튜브가 아니었다면 마스터 오브 와인들의 생생한 블라인드 테이스팅을 보는 일이 가능하기나 했겠는가!  구경만 해도 좋은와인 수입 사정도 20년 전하고는 비교가 안 될 정도로 좋아졌다. 수입사도 늘어났고 수입되는 와인의 종류도 다양해졌다. 가격도 점점 더 낮아지고 있다. 수입 주류에 혹독한 세금을 매기는 우리나라이지만, 수입사들의 노력으로 현지가보다 싸게 살 수 있는 와인도 등장했다.  와인 전문 리테일숍도 부쩍 늘어나고 있다. 교외에만 있던 아울렛 형태의 대형 와인 매장이 도심 한복판에 들어섰다. 논현동의 ‘포도상회’와 성수동의 ‘와인픽스’는 넓은 매장에 저렴한 데일리 와인부터 천만 원을 호가하는 최고급 와인까지 폭넓은 라인업을 갖추고 있어서 구경만 해도 재미가 있다.  대기업 중 신세계가 전개하는 주류숍인 ‘와인앤모어’와 편의점 ‘이마트24’는 술을 사랑하는 것으로 유명한 정용진 부회장의 영향 때문인지 갖추어 놓은 와인리스트가 아주 충실하다.  또 최근에는 전통 시장 한복판에 있는 농수산물 마트가 웬만한 주류숍이나 대형마트보다 훨씬 좋은 와인리스트를 구비하고 있는 곳도 등장했다. 자양동의 ‘새마을구판장’과 건대역의 ‘조양마트’는 이미 와인 애호가들에게는 성지와도 같은 곳이다.  처음에는 각종 와인 커뮤니티에서 이 두 마트의 이야기가 오르내리는 것을 보고 도대체 어떤 곳이기에 시장에 있는 마트에 와인을 사러 가는지 의문을 품었는데 막상 가보니 라인업이 상당한 수준이다.  마트를 운영하시는 사장님들의 와인에 대한 조예와 사랑이 깊은 덕에 탄생한 신기한 조합이다. 온누리 상품권으로 추가 할인 효과를 누릴 수 있으니 입소문을 타고 와인을 사러 온 사람들로 항상 북적인다.  최근에 이런 와인숍들을 가보면 와인을 사러 온 사람들의 숫자도 늘었을 뿐 아니라 고객의 연령층도 매우 다양해졌다는 것을 피부로 느낄 수 있다.   온라인 천국이지만 여전히 발품을 팔아야 그런데 이렇게 와인의 저변이 확대되는 현상은 참 즐거운 일이기는 하지만 여전히 후진적인 우리나라의 주류 유통 규제는 불만이다. 온라인 쇼핑이 발달한 우리나라에서, 전통주를 제외한 모든 주류는 인터넷으로 구매를 할 수가 없다. 법으로 막아 놓았기 때문이다.  사정이 이러하니 와인 가격에 대한 정보는 꽤 불투명하다. 판매하는 곳마다 가격 차이가 난다. 가격 비교를 하려면 오프라인 매장에서 엄청나게 발품을 팔거나, 온라인 와인 커뮤니티에서 정보를 찾아 헤매야만 한다. 그나마 최근에는 새로 생겨나는 와인숍들 덕분에 전반적으로 와인의 가격이 많이 하향하는 추세이기는 하다.  가격도 가격이지만 사고 싶은 와인을 찾기가 또 꽤나 어렵다. 수입사를 찾아서 전화로 오프라인 판매점포를 묻기도 하는 진짜 ‘쌍팔년도’ 방식을 동원해야 할 때도 있다.  온라인으로 와인을 살 수 있다면 굳이 발품을 팔지 않아도, 인터넷과 SNS 계정들을 뒤지며 손품을 팔지 않더라도 간단하게 사고 싶은 와인을 찾을 수 있을 텐데.  그리고 가격은 자연스럽게 판매자의 마진과 소비자의 이익 사이에서 적정한 선을 찾아 정착하게 될 터인데. 전날 밤에 주문한 신선식품이 다음날 새벽에 문 앞에 도착하는 온라인 쇼핑 서비스가 있는 나라치고는 너무나 후진적이다.  아무리 큰 와인숍을 가도 내가 원하는 와인을 한 곳에서 다 살 수가 없다. 여기서 이 와인, 저기서 저 와인을 사러 돌아다녀야만 한다. 정부가 언제 주류의 온라인 판매를 다 허가해 줄지는 모르지만, 손으로 하늘을 가릴 순 없으니 언젠가는 온라인 판매가 허용되는 날이 오지 않을까.  그러면 지금보다 한층 더 와인의 붐이 크게 일어날 수 있을 것 같다.  즐거운 와인 생활와인은 무언가 고급스러운 술, 특별한 날 마시는 술이라는 이미지가 강했다. 남자들끼리 모여서 와인을 마시면 특이한 사람들 취급을 받고는 했었다. 지금은 그보다는 훨씬 일상적인 술이 되어가고 있다.  아무래도 역사, 품종, 빈티지, 국가, 양조 방법 등에 대한 공부를 하면서 마시게 되는 술이다 보니 와인을 마시는 사람들의 저변이 넓어짐과 동시에 교양과 문화에 대한 관심들도 풍부해지는 느낌이다.  와알못과 와린이가 줄고 전국민의 와인에 대한 지식과 경험의 수준이 상향평준화되어 간다. 술을 “맛으로 먹나, 취하려고 먹지”라고 하던 선배님들의 시대는 이제 많이 자취를 감춘 듯해서 반갑다. 술은 맛으로 먹고 음식과의 궁합으로 즐겨야 하는 거 아닌가. 그래야 취하기도 더 즐겁게 취할 수 있지 않겠나.  정말 코로나 때문에 와인의 붐에 불이 붙었다면 역경 속에서도 무언가 긍정적인 일은 일어나기 마련인가 보다.  팬데믹이 슬슬 끝을 향해 가고 있다는 희망과 함께 새로 불어오는 와인의 바람을 두 팔 벌려 맞이하는 것이 너무나 즐겁다.​ 

  몇 달 전 ‘유행을 따라야 한다? 아니! 트렌드를 따라야 한다’라는 도발적인 제목으로 본지에 글을 실었다.  왜 트렌드 파악이 사업에서 중요한지, 유행과 트렌드를 나눠서 각각 사업에 어떻게 활용해야 하는지, 어떤 유행이 트렌드가 되는지 등에 대해 상세하게 알아봤다. 그리고 트렌드를 예측하는 방법은 다음 호에 이어나가겠다고 했다.  그 글이 나간 이후, 독자들의 반응이 인상적이었다. 유행과 트렌드에 대해 정확히 알게 됐고, 어떻게 사업에 활용해야 할지에 대해 생각을 정리하고 직접 사업이나 일에 적용해 봐야겠다고 했다.  특히 트렌드를 예측하는 방법 바로 앞에서 글이 마무리 되어 마치 영화나 드라마 한창 빠져서 재미있게 보다가 마지막 가장 궁금한 부분에서 ‘다음 회에 계속…’을 보는 듯한 기분이었다고 하면서 나머지 내용을 빨리 올려달라는 요청까지 받았다. 약속했던 일정보다 한참 늦게 이제야 후속편을 올린다. 그 사이 ‘맥도날드 BTS세트의 야심은 거대하다’라는 제목으로 BTS와 맥도날드 콜라보의 사업과 마케팅 전략 측면에서의 글을 먼저 게재했다. 맥도날드 BTS 세트 판매 기간에 맞추다 보니 순서를 바꿔서 먼저 집필하게 됐다.  잠시 과거를 떠올려보자!중장기적인 트렌드를 예측하는 것도, 하다못해 단기적인 유행을 예측하는 것도 사실상 불가능에 가깝다. 트렌드 예측 방법 알려주겠다 말하고 이게 무슨 헛소리인가 싶을 것이다.  하지만 이것은 진실이다. 미래를 정확하게 예측한다는 것은 신내림 받은 점쟁이 아니고서는 불가능하다. 대신 우리가 고민해 봐야할 부분은 예측을 예상해보는 것이다.  과거에 벌어졌던, 지금 벌어지고 있는 각종 트렌드 실마리에 시간축을 넣어 연결해보고 그 선을 미래로 그었을 때 어떻게 될 지를 예상해보자는 의미다. 그것이 바로 ‘예측’이다. 잠시 과거를 떠올려보자! 어느 정도 나이가 있으신 분들은 공감할 것이다. 30대 중후반만 넘어가도 자신보다 어린 친구들의 모습을 보면, ‘나 어렸을 적에도 그랬지’하는 말이 스멀스멀 나온다.  몇 년에서 십년 이상의 패턴으로 반복되는 그 무언가가 다시 왔을 때, 이미 과거 경험을 통해 그것이 익숙한 중장년들은(우리나라 기준으로 만 30세부터 중장년이라고 한다) 마치 다시 과거로 돌아간 기분이 든다.  하지만 타임머신도 아니고 과거로 돌아간 것이 아니다. 과거가 현재로 온 것이다. 그것이 과거 트렌드의 도래다. 디즈니 영화 사례를 통해 트렌드를 예측방법을 엿보자!몇몇 사례들을 통해 트렌드를 어떻게 예측하는지, 또 트렌드가 어떻게 생겨나는지 알아보자. 많은 사람들에게 친숙한 영화를 예를 들어보도록 하겠다. 다들 아시다시피 상업영화는 영화 개봉과 동시에 흥행여부가 결판나는 마케팅 난이도 끝판왕 중 하나다. 거대한 상업영화은 제작비와 마케팅 비용이 엄청나기 때문에 트렌드에 매우 민감하다. 하지만 영화 제작 특성상 한 편의 영화가 나오기까지 길게는 몇 년이 소요된다.  대중적 흥행을 위해서는 개봉 시기와 트렌드가 맞아떨어져야 하는데, 제작에 수년이 걸리다보니 트렌드를 미리 예측해서 움직이는 수밖에 없다. 마케팅 잘하기로 유명한 디즈니의 영화들을 살펴보자. 80년대 말 인어공주를 시작으로 90년대 미녀와 야수, 알라딘, 라이온킹 등을 다시 내놓은 디즈니는 창사 이래 두 번째 전성기를 맞이한다.  CG나 3D가 아니라 한땀 한땀 정성들여 사람이 그린 2D 애니메이션들을 영화관에 대거 올렸는데, 그야말로 개봉할 때마다 돈을 쓸어 모을 정도로 승승장구했다.  이때 디즈니의 성공 포인트는 애니메이션은 유·아동용이라는 편견을 깨고 성인들에게도 어필할 수 있는 스토리라인과 화려한 영상, 귀에 꽂히는 뮤지컬 넘버로 애니메이션을 업그레이드시켰다는 점에 있다.  그 노력과 성과는 애니메이션 역사상 처음으로 디즈니 애니메이션들이 아카데미 본상에 노미네이트 되면서 단지 흥행 뿐 아니라 작품성 자체도 인정받게 되었다.  과연 이 당시 영화관으로 달려간 성인들은 어떤 사람들일까? 베이비붐 세대와 X세대까지 TV로 애니메이션을 보고 자라난 사람들이다. TV로 익숙하게 보아온 만화 영화와 만화 시리즈가 영화관에 걸맞게 업그레이드만 된다면 이들은 반드시 영화관으로 달려오리란 것을 디즈니는 충분히 예측했던 것이다. 이후 디즈니는 80년대 CG, 3D 애니메이션의 가능성을 봤다. 그리고 픽사를 전격 지원하고 나중에는 결국 인수한다. 2D애니메이션 트렌드도 관객들에게 지속적으로 노출되면 사람들은 슬슬 질려할 것이고 관심이 떨어질 수밖에 없다.  디즈니 제2의 전성기가 온 지 딱 10년, 2D 애니메이션 트렌드는 급속히 식어갔다. 그리고 디즈니는 80년대 말부터 90년대까지 그 가능성과 상업적 힘을 테스트해온 CG, 3D 애니메이션으로 2D 애니메이션을 대체한다.  토이스토리 시리즈, 라따뚜이, 월E 등 앞에서는 픽사의 황금기라 말하고, 실제로는 뒤에서는 디즈니가 웃고 있었다.  트렌드 면에서 예측 가능했던 근거는 무엇일까? 2D 애니메이션의 따스한 감성과 동화책 같은 분위기는 익숙해지면 익숙해질수록 점차 새로움은 사라지고 질리게 되면서 점점 더 현실에 가까운 리얼 분위기를 원하게 된 것이다.  즉, 이를 해낼 수 있는 것은 CG, 3D 애니메이션이었다. 디즈니는 1990년대에 이어 2000년대에도 성장을 이끌어낸다. <90년대 트렌드의 귀환, 우리가 한창 놀았을 때 바로 그 코디>  그 다음은 어떻게 됐을까? 디즈니는 트렌드를 어떻게 예측했을지 조금씩 감이 올 것이다. 당연히 관객은 또다시 10년이 지나 CG, 3D 애니메이션에 익숙해지고 슬슬 질려하기 시작한다.  이번에 디즈니가 꺼낸 카드는 리얼한 애니메이션이 아니라 애니메이션 기반 실사영화다. 내용과 분위기는 애니메이션보다 더 애니메이션 같고, 리얼함의 극한점인 실사영화로 말이다.  그래서 90년대 2D 애니메이션들을 줄줄이 2010년대로 소환한다. 디즈니 제2의 황금기를 이끌었던 미녀와 야수, 라이온킹, 알라딘 등을 모두 실사영화로 만들어 개봉해서 또다시 엄청난  흥행을 기록한다.  여기에 트렌드를 고객 변화에 맞추는 작업을 더한다. 1990년대 영화관에서 디즈니 애니메이션을 본 관객들이 10~20년 지나고 지금 가정을 이룬 중장년이 됐다.  이들에게 추억을 되살리게 만드는 동시에, 가족영화로서 원래 타깃인 유·아동 신규 관객까지 두 고객층을 동시에 공략한 것이다. 쌍끌이 관객몰이로 흥행 규모와 성공 확률은 높아질 수밖에 없다. 이 다음은 어떻게 될까? 항상 그렇듯 디즈니는 새로운 트렌드에 대한 실험을 이전 트렌드가 한창 유행일 때 테스트해본다. 2020년대 남아있는 2D 애니메이션 실사화 프로젝트와는 별개로 CG 3D지만 2D 감성이 묻어나는 애니메이션들을 내놓지 않을까 싶다.  그 시발점이자 테스트는 겨울왕국 하나만 이야기해도 모두 설명이 될 것이다. 1990년대 감성을 21세기의 사고에 맞춰 3D를 따스한 2D 분위기로 되살려내는데 집중하게 될 것이다. 향후 나올 디즈니와 픽사의 애니메이션들을 보면 증명될 것이다.  패션 트렌드는 독자 대부분이 필자보다 훨씬 더 전문가일 것이다. 이미 여러분들은 1990년대 스타일이 몇 년 전부터 슬슬 유행을 타면서 트렌드로 발전하고 있음을 알고 있을 것이다. 그렇다면 이번에는 패션 트렌드로?언제부터인가 젊은이들이 많이 가는 핫플레이스에 황금시간대에 가면, 갑자기 타임머신을 타고 1990년대로 돌아간 기분이 든다. 소위 한창 놀 때 바로 그 코디다. 더구나 사람들의 옷차림 뿐 아니라 아케이드 게임방과 각종 놀이시설 등 ‘레트로’라는 이름으로 90년대 모든 것들이 하나 둘 돌아왔다.  강남역만 나가도 아재 인증 기준인 타워레코드와 뉴욕제과만 없을 뿐 다른 모든 것들은 90년대 분위기와 감성이다.  세기말 감성과 퓨처리즘을 변곡점으로 다시 20년 만에 90년대 트렌드의 귀환이다. 전반적인 분위기 중심으로 이야기했지만, 패션은 더더욱 10년, 20년 등 그 주기가 뚜렷하다. <90년대 오락실>  트렌드를 예측하는 방법은 무엇인가?트렌드 변화의 시작점은 유행과 같다. 사람들이 질리기 시작하면 변화의 실마리가 나오기 시작하고 한계점에 이르면 급격히 변화한다. 유행과 같지만 주기가 다르다.  앞서 이야기한대로 트렌드를 예측해서 사업방향성을 설정하고 먼저 준비해서 시기가 왔을 때 흐름을 타는 것이 사업을 성공으로 이끄는 많은 방법 중 하나다. 트렌드의 방향성은 반대쪽, 새로운 프레임이다. 사람들이 질리기 시작하면 질리게 된 부분의 문제점을 해결하는 정반대 방향의 그 무엇이 나온다. 디즈니 사례에서 동화책 같은 따스한 감성이 현실적으로 리얼한 분위기로 간 것처럼 말이다. 여기에 새로운 프레임이 더해진다.  단순히 정반대 방향에 있는 과거의 재현이 아니라, 거기에 흘러간 시간에 걸맞는 그 무언가 하나가 더해지고 과거와 조금은 다른 형태로 나타난다.  요즘 90년대 복고풍과 레트로 트렌드처럼 세미힙합이나 힙합바지가 큰 통바지로 탈바꿈해서 다시 오고, 체인 장식이 더욱 가늘고 꾸며진 장식으로 바뀌고, 헤나문신과 귀걸이 등이 문신으로 바뀌면서 새로운 느낌을 주는 것처럼 말이다.  사업적 활용 측면에서 보면 반대방향으로 예상해보고 거기에 어떤 새로운 프레임을 씌울까로 정리할 수 있다. 이 부분을 통해 트렌드를 예측하는 동시에 트렌드를 리딩할 수 있다. 이 모든 것을 한마디로 정리하면 정반합의 원리라 할 수 있다. 여기에 잊지 말아야 할 또 하나는 거시적 관점의 변화다. 기술, 경제, 사람 등 큰 흐름에서 보이는 특성은 고스란히 트렌드에 반영되기 마련이다. 이 부분을 놓치면 트렌드 예측을 하기는 했는데 뭔가 다른 방향으로 헛짚을 가능성이 높아진다.  90년대 아케이드 오락실들이 현재 다시 오면서 고전 게임 뿐 아니라 VR이나 AR게임까지 확장된 것을 떠올려본다면 곧바로 이해가 될 것이다. 트렌드 예측을 위한 기본 자세는 무엇일까?트렌드를 남들보다 먼저 예측하고 선점해서 사업적으로 활용하기 위해서는 항상 유행과 트렌드를 가져올 조짐, 실마리에 민감해야 한다. 지진이나 해일이 갑자기 오지 않듯이 트렌드도 미리 신호를 준다.  트렌드를 예측하는 방법을 이렇게 다시 정리해볼 수 있다. 거시적 관점에서의 조짐을 보고 그럴 수밖에 없는 흐름, 맥락적 이유를 찾아 확인해본다. 그리고 미시적 관점에서의 조짐을 보고 예상 못했던 작은 변화에서 오는 흐름, 숨겨진 이유를 다시 확인해본다.  그렇게 하면 트렌드 예측의 정확도를 높일 수 있다. 이 모든 것은 현상과 논리적 추론으로 이루어진다. 마케팅 잘한다는 기업들의 마켓 인사이트, 마켓 인텔리전스 부서 전문가들이 하는 일이 이런 것이다. 필자 역시 직장인 시절 이런 팀들 안에서 일하면서 계속 훈련 받아왔다.  트렌드는 거시적, 미시적 조짐들이 복합적인 작용으로 나온다. 무엇보다도 중요한 것은 일상 및 시장과 고객에서 변화 조짐이 시작한다는 점이다. 남들이 말하는 이미 나온 결과를 해석하는 것은 트렌드 예측에 큰 도움이 되지 않는다.  대신 산업과 시장, 일상까지 주위를 관찰하는 것이 트렌드를 직접 예측하고 인사이트를 얻는 출발점임을 잊지 않았으면 한다. 

 지난 호에서 언급했듯이 이번 호에는 어떻게 트렌드를 예측할 수 있는지, 그 방법 중 하나에 대해 이야기해보겠다고 했다.  몇몇 독자들은 이제 진짜 이야기가 시작되는 느낌이었는데, 그전에 끝난 것 같아 무척 아쉽다며 현기증 나니 빨리 써달라고까지 하셨다. 죄송하게도 기다리시던 트렌드 예측에 대한 글이 아니다.  요즘 맥도날드 BTS세트 열기가 그야말로 뜨겁다. 시기상 이 주제를 먼저 다루는 것이 좋을 것 같아서 트렌드 예측은 부득이하게 다음으로 미룰 수밖에 없었다. 기다리던 독자들에게 양해를 부탁드린다.  요즘 핫하디 핫한 맥도날드의 BTS세트에 대한 이야기를 시작하겠다. 비즈니스 기반 마케팅의 대표적인 사례라 할 만큼 의미가 있기 때문이다. 맥도날드 BTS세트는 도대체 무엇인가?맥도날드 BTS세트는 우리나라뿐 아니라 전 세계 대부분의 국가에서 동시에 출시됐다. 당연히 BTS를 내세운 대대적인 광고캠페인도 함께 하고 있다.  TV 광고 속 BTS는 직접 골라 구성한 메뉴라면서 멤버들이 번갈아 가면서 시종일관 화면을 응시한다. 마치 BTS세트를 먹으면 BTS와 함께 하는 느낌을 줄 것만 같다. SNS 및 맥도날드 앱을 통한 BTS 관련 이벤트나 콘텐츠 활동도 적극적으로 전개 중이다. 정확하게 맥도날드 BTS세트는 국내 기준 올해 5월 27일 출시됐고 6월 30일까지만 한정 판매를 한다. 세트 구성은 맥너겟 10조각, 후렌치후라이와 음료, 그리고 BTS멤버들이 직접 선택했다는 (직접 소스를 기획하거나 만든 것이 아니라 기존 소스 중에서 고른 것이다) 스위트 칠리 소스와 케이준 소스를 함께 준다.  포장 패키지는 BTS를 상징하는 보라색과 로고를 활용하고 있고, BTS 멤버 사진까지 활용하지는 않는다.  역시 BTS 파워는 대단하다국내뿐 아니라 전 세계적으로 BTS세트에 대한 열기는 뜨겁다. 아직 공식 판매량이 나오지는 않았지만 국내 맥도날드만 가봐도 주문하는 사람들이 많고 뉴스를 장식하는 전 세계적인 화제성을 보면 엄청난 판매량은 당연해 보인다.  BTS 팬클럽인 아미뿐 아니라 BTS세트가 왜 그렇게 화제인지 궁금해하는 일반인들까지 팬심이든 호기심이든 BTS세트를 시킨다. 해외에서는 BTS세트에 웃돈이 오가기도 하고 BTS세트 패키지를 굿즈로 인식해서 애지중지하기도 한다.  국가별로 가격 차이가 크지만, 가격 상관없이 BTS세트 열기는 뜨겁다. 시대가 바뀌고 개인의 취향이 우선인 MZ세대가 사회 주류로 떠오르기 시작하면서 1980~90년대와 달리 전 세계를 관통해서 거의 모든 곳에서 사랑 받는 연예인 찾기가 어려운데, BTS는 전 세계에 통하는 몇 안 되는 귀한 글로벌 스타다.  글로벌 브랜드인 맥도날드 입장에서 BTS세트 출시와 캠페인은 전세계 공동 마케팅을 하기에 적합한 선택이었으며 한 번에 세계적으로 화제를 일으키기에 최고의 선택이었다. 맥도날드는 아마도 BTS에게 천문학적인 광고비를 지불했을 것이다. 광고 효과와 판매량만으로도 광고비는 이미 아깝지 않을 것이다.  더구나 BTS의 신곡 ‘버터’가 BTS세트 출시와 함께 공개됐고 이 글을 쓰고 있는 6월 4주 차에 빌보드 4주 연속 1위를 하고 있다. 맥도날드의 마케팅 담당자 입장에서는 절로 미소가 지어질 행복한 상황이다.  단지 BTS의 글로벌 유명세가 BTS세트 출시의 이유일까?BTS세트가 출시하자마자 BTS세트를 먹어봤다. BTS 팬이라서? 아쉽게도 아니다. 그렇다고 싫어하는 것도 아니다. 취향에 맞는 BTS 노래가 나오면 즐기는 정도다.  원래 치킨너겟을 아주  좋아하는 데다 소스도 자주 시키는 소스라서 세트로 묶이면서 가격이 더 매력적으로 되었다. 굳이 안 시킬 이유가 없었다. 다만 뭔가 허전한 느낌이 들어서 햄버거 하나를 추가했다.  칼로리 폭탄이 충분히 예상되는 상황이었지만, 내게 맥도날드는 햄버거를 안 먹으면 안 될 것 같은 이미지다. 춘천 닭갈비 먹고 나서 볶음밥을 안 먹으면 식사를 마치지 않은 기분과 비슷하달까? 그러다 문득 이런 생각이 들었다. 왜 맥도날드는 BTS세트에 햄버거를 넣지 않았을까? 냉정하게 생각하면 이게 왜 BTS세트인지는 모르겠다. 새로운 메뉴가 있는 것도 아니고 그저 기존 제품들 재조합한 것뿐인데 말이다. BTS가 선택했다는 이유만으로 새로운 한정판 세트메뉴로 전 세계에서 동시에 프로모션하는 것을 보면 맥도날드가 참 쉽게 일하는 게 아닐까 하는 합리적인 의심도 들었다.  왜 치킨너겟 10개에 후렌치후라이까지 넣었을까? 이런저런 의문이 꼬리를 물고 떠올랐다. 다만 확실한 것은 맥도날드의 야심은 단순하지 않았을 것 같다는 것이었다. <맥도날드 BTS 세트> 맥도날드의 BTS세트는 전략적 야심이 숨어있다1. BTS세트에는 신메뉴가 없다BTS세트에는 햄버거도 없고 새로 개발된 메뉴도 없다. BTS가 좋아하는, 평소 주문한다고 하는 기본 메뉴의 조합에 불과하다. 물론 실제로 BTS가 그런지는 알 수가 없다.  하지만 맥도날드 입장에서 매우 현실적이고 피할 수 없는 선택이다. 단일국가가 아니라 전 세계 매장에 동시에 출시하려면 최소 몇 년 동안 메뉴를 개발하고 준비해야 하는데, 전 세계 매장에서 이미 팔고 있는 메뉴라면 그렇게 할 필요가 없기 때문이다.  BTS와의 협업을 최대한 빨리 진행하기 위해서는 이 방법밖에 없는 것이다. 대신 쉽게 적용할 수 있는 포장 패키지와 각 국가별로 특화된 BTS와 맥도날드 협업 굿즈로 그 아쉬움을 대신하고 있다. 덕분에 맥도날드는 빠르게 전 세계 동시 마케팅 프로모션을 전개할 수 있었다. 2. BTS세트에는 햄버거가 없다BTS세트에 햄버거가 없다는 것은 맥도날드가 맥도날드답지 않은 인상을 준다. BTS가 평소 주문하기 때문에 어쩔 수 없이 이렇게 했을까? 글쎄…. 햄버거가 주력 상품인 패스트푸드에서 햄버거를 뺐다는 것은 큰 의미가 있다.  이미 과거 맥도날드는 던킨 도너츠가 ‘도너츠’를 덜어내면서 이미지 변신을 한 것처럼 메뉴 다각화를 통해 햄버거 이미지를 벗어나기 위해 여러 번 시도했었다.  BTS세트 구성을 보면, 치킨너겟과 후렌치후라이, 콜라로 이루어져있다. 당신이 맥도날드 매장에서 근무하는 아르바이트생이라면 이런 주문을 받았을 때 어떤 생각이 들겠는가?  그렇다. 햄버거 메뉴를 받을 때보다 훨씬 부담이 적을 것이다. 모두 햄버거 대비해서 조리가 매우 쉽다. 단지 튀겨서 포장해서 내놓으면 끝이다.  맥도날드 입장에서는 BTS세트를 많이 시킬수록 혹은 BTS세트로 인해 고객들이 향후 햄버거를 빼고 식사 메뉴로 치킨너겟과 후렌치후라이를 시킨다면 매장운영효율을 더 높일 수 있다.  당장 BTS세트 한정 판매 기간 동안으로만 한정해도 BTS세트를 먹겠다고 몰려오는 고객들을 최대한 빨리 대응할 수 있다.  치킨너겟 10개의 의미가 무엇일까? BTS세트 구성은 전체량과 칼로리를 생각해보면 그 자체로 식사 메뉴다. 원래 맥도날드의 식사 메뉴는 햄버거가 메인이고, 치킨너겟을 비롯한 각종 사이드 메뉴는 식사가 아니라 출출할 때 가볍게 먹을 수 있는 간식이거나 메인 메뉴만으로 아쉬울 때 더하는 서브 메뉴였다.  하지만 BTS세트는 햄버거를 빼고 그 자체로 한끼 식사로 포지셔닝 시켰다. 햄버거에 쏠려 있는, 즉 햄버거 중심에서 사이드 메뉴로 관심을 이끌고 오는 동시에 그 자체를 식사대용으로 경험 시켜서 당장은 아니겠지만 조금씩 햄버거 중심의 맥도날드 이미지를 바꿔갈 수 있는 시발점을 마련했다.  앞서 이야기한 매장 운영 효율성까지 생각하면 맥도날드 입장에서는 반드시 필요한 선택일지도 모른다. <BTS세트 패키지는 팬들에게 소중한 굿즈다.> 3. BTS세트에는 맥도날드의 부정적 이미지가 없다BTS와의 협업은 맥도날드에 새로운 기회를 열어줬다. 맥도날드가 올드(Old)하고 건강하지 않은 이미지를 갖고 있다는 점에 대해서는 이견이 없을 것이다. 이 부분은 특별히 길게 말하지 않겠다.  맥도날드는 BTS세트로 BTS팬층을 맥도날드로 오게 만들었다. 10대와 20대의 젊은 층을 맥도날드로 유입시켜서 젊은(Young) 이미지를 가져갈 수 있는 기회를 얻었으며, 건강한 음식까지는 아니지만 건강하지 않은 음식들 때문에 매장 방문 자체를 꺼리게 만드는 부정적인 이미지는 옅게 만들 수 있는 기회도 얻었다.  BTS세트 한번 사먹었다고 이 모든 것이 갑자기 바뀌는 것은 아니지만, 음식을 만들고 매장 운영하는 사업의 특성상 고객들에게 음식을 먹게 하거나 매장을 방문하게 만들어 경험하게 만든다는 것은 접근이 어려웠거나 떠났던 고객들을 새로운 고객으로 다시 만들 수 있는 가장 강력한 마케팅 커뮤니케이션 방법이다. 향후 마케팅 전략 대표적인 성공사례가 될 것맥도날드의 BTS세트 출시를 사업적, 마케팅적 전략 측면에서 분석해보았다. 맥도날드가 실제로 이런 목적과 이유로 BTS 협업을 기획하고 실행했을지는 내부자가 아닌 이상 모르겠지만, 현상과 결과에 대해 의문을 갖고 삐딱하게 추론해보는 것은 사업이나 마케팅 전략 수립에 큰 도움이 되는 습관이라고 생각한다.  BTS를 쓰는 광고들이 그렇게 많음에도 불구하고 유독 맥도날드 BTS세트 출시와 협업만이 화제가 되고 머릿속에 남아있다는 것은 의미하는 바가 크다.  마케팅 전략 수립을 위해 밸류 체인(Value Chain, 가치사슬)부터 4P(Product, Price, Place, Promotion)까지 아우르며 성공적인 성과를 만들어낸 대표적인 케이스로 맥도날드의 BTS세트는 당분간 계속 회자되지 않을까 싶다.​ 

<photo pixabay>​ 사업을 하기 위해서 트렌드 예측은 매우 중요하다. 보통 마케팅 담당 임직원의 업무이기도 하지만, 주요 의사결정을 책임지는 대표와 리더급이라면 사업 방향성이나 제품 개발과 마케팅 전략 수립을 위해 깊게 관심을 가져야만 한다. 트렌드를 미리 짚어내는 능력이야말로 소위 리더들이 가진 안목으로부터 출발하기 때문이다. 왜 트렌드 예측이 필요한가?싸움의 정석 중 하나는 무엇인가? 바로 ‘선빵’이다. 먼저 주먹이나 발을 날려서 상대방에게 강력한 일격을 가해야 싸움에서 이길 수 있다는 의미다.  그렇다. 남들보다 먼저 트렌드를 예측하고 트렌드에 맞춰 사업 방향성을 설정하고 제품과 서비스를 개발해서 내놓는 것은 사업의 존속과 성장을 위한 강력한 방법 중 하나다. 단 누구나 쉽게 말할 수 있거나 매해 연말이면 나오는 트렌드 예측 책에 나오는 수준의 두루뭉술한 이야기는 별로 도움이 안 된다.  자신이 하는 사업이나 일과 연계해서 구체적이어야만 한다. 돈이 많다면 크고 추상적으로 생각해도 거기에 맞춰서 하면 되겠지만, 사업을 하면 항상 돈은 모자라고 따라서 돈을 효과적으로 써야 한다.  구체적으로 트렌드를 예상하는 것은 저격수가 명확하고 좁게 타깃팅해서 조준 사격하는 것과 같다. 기관총으로 여기저기 연사하는 것이 아니라 제약된 돈과 자원의 한계를 극복해서 가장 성공 확률이 높은 몇몇에 집중하는 것이다. 트렌드 책 읽지 마라?기업과 스타트업 대상으로 마케팅과 사업 멘토링이나 컨설팅 교육할 때 자주 하는 말이 있다. 트렌드 예측 책이나 콘텐츠들에 큰 의미를 두지 말라고 한다. 트렌드 파악이 중요하고 필요하다고 말하고서 이게 무슨 헛소리냐 싶겠지만, 자신의 사업이나 일과 밀접한 연관도 없고 구체화되지 않은 트렌드는 그저 많이 아는 듯한 착각만 줄 가능성이 높다.  무엇보다도 트렌드 예측이라고 이야기하는 내용 대부분은 이미 현상이 발생해서 결과까지 나온 경우들이다. 즉 이미 결과가 나온 것을 보기 좋게 정리한 것에 가깝다는 의미다. 한마디로 ‘결과론적 해석’이다.  트렌드는 미래에 대한 이야기이기 때문에 명확한 결과가 나올 수 없다. 다만 작은 변화의 실마리들과 그 실마리에 대한 결과, 이를 통해 불확실한 미래를 이야기하는 것이 트렌드다. 그마저도 책이나 콘텐츠에 나오는 내용이라면 이미 경쟁사 포함 수많은 기업과 사람들도 알고 있다는 의미다.  똑같은 정보는 더 이상 가치가 없다. 트렌드 예측 책이나 콘텐츠는 그저 참고용에 불가하다. 거기에 나와 있는 내용 그대로 사업과 마케팅 트렌드를 이야기하는 것은 사업과 일에 큰 도움이 되지 않는다.  <photo pixabay> 유행과 트렌드는 무엇이 다른가?유행과 트렌드는 같은 말 같다. 단순히 트렌드를 해석하면 같은 의미를 갖지만 우리나라에서는 구분해서 이야기한다. 유행은 잠시 지나가는 일시적인 현상, 트렌드는 유행에서 시작하지만 중장기적으로 최소 수년 동안 지속되는 일정한 현상이라고 생각하면 된다. 사업에 있어 유행과 트렌드는 각각의 의미를 지닌다. 유행은 단기적인 수익 극대화에 도움이 된다.  유행에 편승해서 제품과 서비스를 내놓거나 유행을 마케팅 커뮤니케이션에 활용할 수 있다. 제품과 서비스 개발에 시간이 소요되지만, 유행에 맞춰서 내놓을 수만 있다면 제품과 서비스 혹은 광고 캠페인에 사람들의 시선을 끌 수 있다.  많은 사람이 관심을 갖고 있는 상황이다 보니 당연히 판매로 이어질 확률도 매우 높다. 하지만 길어야 수개월에서 1~2년에서 불과해 그야말로 치고 빠지는 속도전을 펼쳐야만 하고 경쟁사들 역시 시장에 급속히 진입하기 때문에 본질적인 경쟁력을 갖춘 꾸준한 수익을 기대하기 어렵다. 반면에 트렌드는 기회만 잘 활용하면 장기적인 수익 확보가 가능하다. 사업의 기본 중 하나는 지속적인 성장인데, 트렌드는 유행과 달리 최소 몇 년 동안 계속되기 때문에 트렌드를 제대로 타면 사업에 큰 도움이 된다. 트렌드에 맞춰 제품과 서비스를 개발하고 내놓다 보면 사업의 근본적인 경쟁력 확보도 동시에 이룰 수 있게 된다. 유행보다 트렌드가 더 중요한 이유다. 어떤 유행이 결국 트렌드가 되는가?이를 알기 위해서 먼저 유행의 특성을 파악할 필요가 있다. 트렌드의 시작점이 유행이기 때문이다. 수많은 유행 중 무엇이 트렌드가 될까? 유행은 휘발성이 있다. 특정한 사람(고객)이 특정한 시기에 특정한 주제에 갑작스러운 관심이 몰리는 것이 유행이다. 동시에 그 주제와 연관이 높은 제품과 서비스에도 관심이 몰린다.  그리고 사람(고객)은 유행을 따르고 있다는 사실만으로도 일시적인 재미와 안정된 소속감을 느끼게 된다. 그러다가 일정한 기간이 지나면 급격히 관심이 사라진다.  트렌드는 이 지점에서 다른 행보를 보인다. 관심이 사라지는 대신 사람들의 일상적인 관심사 중 하나로 변화한다. 그 차이를 한마디로 표현하면 유행은 질리는 대상이고 트렌드는 질리지 않는 대상이다. 몇 년 전에 구하기가 하늘의 별따기 정도로 어려웠던 라면이 하나 있다. 바로 꼬꼬면이다. 그 당시 라면시장은 신라면과 진라면 주도로 수십 년 동안 빨간 국물 라면이 대세를 이루고 있었는데, 드디어 라면의 대세가 흰색 국물로 바뀌고 있다면서 여기저기서 시끄럽게 떠들어댔다. 하지만 지금은 어떠한가?  꼬꼬면을 필두로 한 흰색 국물 라면들은 매대 구석에 흔하게 놓여있는 그저 그런 라면 중 하나가 됐고, 다시 빨간 국물이 대세를 이루고 있다. 트렌드는 많은 사람의 공감을 사면서 오랫동안 질리지 않는 것이다. 어떻게 트렌드를 예측할 수 있는가?유행과 트렌드의 차이점과 사업적 활용에 대해 간단히 알아봤다. 유행을 따르는 것이 사업에 좋다는 일반적인 생각을 조금 삐딱하게 바라보았다.  트렌드를 잘 타는 것이 사업에 큰 도움이 되는 것은 분명해졌다. 그렇다면 이런 생각이 스칠 것이다. ‘이 모든 활동은 트렌드를 예측해야만 할 수 있는 것이 아닌가?’라는. 다음 호에서는 어떻게 트렌드를 예측할 수 있을지에 대해 알아보도록 하겠다.​ 

<photo pixabay> B2B 산업에서 브랜드가 얼마나 중요한지에 대한 이야기는 이미 한참 전부터 시작됐다. B2C 즉, 소비재 시장에서만 강조되던 브랜드가 B2B에서도 중요한 이유는 다음과 같다. 브랜드 파워와 인재 채용첫 번째는 B2B 시장에서 브랜드 파워는 더 강력한 힘을 발휘하기 때문이다. 소비재 고객도 브랜드를 보고 제품과 서비스를 선택하지만, B2B 고객 역시 그렇다. 브랜드가 마케팅 그리고 영업과 시너지를 낼 수 있기 때문이다.  B2B 고객은 매우 이성적이다. 또한 의사결정 과정에 많은 이해관계자와 의사결정권자가 관여한다. 그런 이유로 B2B 고객은 브랜드가 주는 ‘감성적 이미지’에 잘 휘둘리지 않는다는 것이 일반적인 생각이다.  하지만 B2B에서 브랜드의 의미는 단순히 감성적인 부분에 있지 않다. 제품과 서비스에 대한 객관적인 평가와 사용 경험이 브랜드에 담겨있다. 그리고 B2B 제품의 경우, 이성적 기준으로 판단하기에 너무 많은 정보가 담겨있다.  사람의 머리로 평가하기에 정보가 너무 많다 보니 B2B 고객은 의외의 선택을 하게 된다. ‘이해관계자와 의사결정권자 모두를 설득할 수 있는’, 하지만 ‘객관적으로 평가가 좋고 사용 경험이 좋은’, 즉 한마디로 ‘믿을 수 있는’ 브랜드를 1순위로 고르게 된다.  예를 들어 당신이 서버를 구매해야 하는 구매담당자라면 ‘듣보잡’ 브랜드보다 IBM과 같은 브랜드를 선호할 것이다. 더 비싸도 그만큼 믿을 수 있기 때문이다. 그것이 바로 B2B 산업에서 브랜드의 힘이다. 두 번째는 인재 채용을 위해서이다. B2C 기업들은 일반 사람들에게 브랜드가 친숙하다 보니 채용시장에서도 유리하다. 굳이 어떤 회사인지 구구절절 설명하지 않아도 된다.  하지만 B2B 기업들은 다르다. 아무리 크고 유명한 회사라도 일반인들에게 노출될 기회가 적기 때문에 취업을 준비하는 인재들이 잘 모르는 경우가 많다. 알아도 제대로 알지 못하는 경우도 흔하다.  따라서 강력한 브랜드는 그 자체만으로도 인재들을 회사에 영입할 수 있는 힘이기도 하다. 마치 B2B 영업사원들이 잘 모르는 브랜드를 고객에게 파는 것보다 이름이 알려진 브랜드를 파는 것이 영업 기회 확보와 성사까지 훨씬 더 유리한 상황에 있는 것과 같다. B2B 브랜드 흐름에서 가장 큰 화두는 ?4차 산업혁명에 관한 이야기가 많이 나오면서 B2B 산업도 트렌드에서 예외가 아니다. 하지만 단순히 트렌드를 좇자는 의미가 아니다. B2B 산업은 대개 ‘중후장대’하므로 시장변화가 소비재 시장보다 민감하지 않다. 짧게는 3~5년, 길게는 10년 이상을 바라보고 해야 하는 산업이기 때문이다.  역설적인 것은 그래서 더욱 변화에 민감해야 한다는 점이다. 트렌드에 즉각적으로 반응할 필요는 없지만 그 트렌드가 어떻게 흘러가서 향후 산업에 어떤 변화를 가져올지 알지 못하면 이미 변화가 왔을 때 대응할 수가 없기 때문이다.  바로바로 눈에 보이는 트렌드를 따라가는 B2C보다 훨씬 더 깊게 트렌드와 시장을 이해하고 예상해야 하므로 B2B가 훨씬 더 어렵다. 더구나 그렇게 미래에 대해 예상한 결과를 최소 수년 전부터 미리 준비해야 하니 더욱더 쉽지 않다.​ 스타트업 DNA4차 산업혁명 이야기가 나오면서 현재 B2B 브랜드 트렌드의 가장 큰 화두는 ‘스타트업 DNA’이다. 사실 이는 B2B에만 한정된 이야기도 아니고 브랜드에만 한정된 것도 아니다.  구체적으로 이야기하면, 빠른 변화 속에서 살아남기 위해 기존 산업에서 비즈니스 운영과 브랜드 구축을 위해 적극적으로 스타트업 방식을 내부에 적용하고 있다.  스타트업의 경우, 시장 변화에 맞춰 시장선정과 검토, 사업화와 테스트, 진입까지 사업 프로세스를 기존 산업과 달리 극도로 줄여서 빠르게 움직인다. 또한 사업구축과 성장을 위해 자신에게 필요한 역량을 내부에서 빠르게 키우거나 외부에서 적극적으로 가져오는 것까지 매우 유연하다.  변화에 민감하고 그것을 실행에 옮기는데 가장 유리한 방법이다.  하지만 스타트업 브랜드 측면에서는 그 유연성을 그대로 가지고 있으면서도 장기적인 목표를 향해 나아가는 지향점의 역할을 함께 한다. 유연하고 빠르게 변화를 좇다 보면 비즈니스 방향성 자체가 흔들릴 수 있는데 이때 브랜드가 중심을 잡아주는 역할을 한다.  B2B에서도 마찬가지이다. 중후장대한 목표를 가져가기 위한 중심축 역할을 브랜드가 해주면서도, 사내 신사업 개발이나 기존사업 강화와 리뉴얼을 적극적으로 행하기 위해 적용된 스타트업 DNA가 원활하게 작동할 수 있는 유연성을 브랜드가 확보해준다.  구글과 유튜브 등 검색시장과 동영상 콘텐츠 플랫폼을 통해 일반 소비자들에게 매우 친숙한 구글은 B2C 기업이기도 하지만 사실 검색엔진, 클라우드, 스마트홈, AI 플랫폼, 자율주행차, 헬스케어 등 B2B 사업영역이 훨씬 더 많다.  이런 거대기업 구글이 2년 전 ‘Alphabet(알파벳)’이라는 새로운 브랜드를 론칭하고 거기에 맞춰 사업영역을 구분해서 운영하고 있는데, 사업전략 측면도 있지만 브랜드 측면에서 동일한 이유이기도 하다. ​ 구글이 원래 갖고 있던 브랜드 아이덴티티를 ‘알파벳’으로 옮기고 구글은 알파벳의 하위 브랜드로 ‘검색’ 사업영역에 한정시켰다.  덕분에 구글은 구글이 원래 지향하고 있는 ‘세계의 정보를 정리하고 쉽게 접근할 수 있도록 함으로써 사람들의 삶에 긍정적인 영향을 미치는 것’이라는 방향성을 잃지 않으면서도, 다양한 영역으로 재빠르게 사업을 확대할 수 있는 발판을 만들었다.  사업별로 목적을 명확하게 하고 규모를 최대한 적게 만들어서 구글이 처음 탄생하고 성장하기까지 중요한 역할을 한 스타트업 DNA를 유지하는 역할을 한다(현재도 구글 사업 포트폴리오는 계속 변하고 있다). 필자 역시 스타트업 코칭과 인큐베이터를 겸하면서 대기업에 스타트업 DNA를 이식시키는 일을 하고 있는데, 이미 작년부터 여러 대기업에서 적극적으로 스타트업 방식을 도입해서 기업의 신규 성장 동력을 마련하고 조직 분위기를 역동적으로 쇄신하고 있다.   향후 B2B 브랜드 구축을 위해서 해야 할 일은 무엇인가?B2B 기업이 가진 중후장대함은 신뢰를 보여주는 것일 수도 있지만, 진부하게 느껴지기도 한다. 변화에 둔감하고 보수적이고 갑갑한 느낌을 줄 수도 있다. 따라서 원래 갖고 있는 강점인 ‘신뢰감’을 해하지 않는 선에서 부분적인 브랜드 재구축이 필요하다. 장기적 목적을 잘 반영한 브랜드 콘셉트가 있다면 굳이 그것까지 건드릴 필요는 없다. 대신 스타트업처럼 빠르고 역동적인 조직과 사업을 만들기 위해서 브랜드 속성을 수정할 수 있다.  새로운 도전과 실패, 성공 경험을 빠르게 쌓을 수 있도록 회사가 적극적으로 지원하고 장려한다는 의미로 이와 관련된 브랜드 속성을 더하거나 수정한다면, 이는 임직원들의 변화로 시작해서 결국 소비자에게 메시지가 전달되어 기업 이미지를 쇄신할 수 있다.  예를 들면, 고객에게 전달하고자 하는 본질적 가치로서 브랜드 콘셉트가 ‘언제나 믿을 수 있는 해결책’이고 콘셉트를 실현하기 위한 브랜드 속성이 ‘신뢰’ ‘지속가능’ ‘배려’ ‘협력’으로 구성되어 있다고 가정해보자.  보통 임직원들은 업무를 진행하면서 브랜드 속성 4가지를 항상 염두하고 반영하게 된다.  브랜드 재구축을 통해서 콘셉트는 그대로 두고, 현재 4가지 속성에 ‘혁신’, ‘유연성’을 더해서 총 6가지 속성으로 운영하되 업무와 상황에 따라 6가지 속성 중 4가지만 선택해서 적용하는 룰을 준다면 회사가 장기적으로 가야 할 방향을 해치지 않으면서도 더욱 다양하고 새로운 시도를 할 수 있는 기반을 마련할 수 있게 된다. 임직원들의 경우 적극적으로 기존과 다른 ‘무언가’를 기업 활동에 자기 주도적으로 더하게 되고 기업은 향후 발전과 성장할 수 있는 토대가 마련된다. 즉, 브랜드가 변화의 이끄는 핵심 동력으로 작용한다. 앞서 이야기한 대로 스타트업뿐 아니라 일부 대기업에서 이미 증명된 바이기도 하다. B2B 기업도 변화에서 예외가 아니다. ‘따로 또 같이’, ‘빠르고 역동적인 스타트업처럼’ 움직여야만 살아남을 수 있다. 여기에 맞춰 새롭게 등장한 B2B 브랜드는 변화를 이끄는 가이드로서 책임을 다하게 될 것이다.​ 

  현재 국내에서 가장 많이 회자되는 브랜드 하나를 꼽으라면 바로 ‘구찌’일 것이다. 올해 100주년을 맞이했고, 엑소 카이와 아이유를 앰버서더로 선정하고, 이태원에 국내 두 번째 플래그십 스토어를 열었다.  여기서 끝이 아니다. 매장의 이름은 매우 한국적인 ‘가옥’이라 하였고, 이를 알리기 위해 ‘앰비규어스댄스컴퍼니×이날치 밴드’와 협업해 ‘Hello Gucci’라는 프로모션 영상을 선보이며 ‘온라인 고사’까지 치렀다.  이쯤이면 한국에 진심인 듯한 구찌. 하우스나 메종도 아닌 왜 ‘가옥’이란 이름을 붙였을까? 구찌 가옥을 둘러봤다. ‘가옥’이라는 말만 듣고는 굉장히 전통적인 모습일 줄 알았는데, 실제로 본 구찌 가옥은 오히려 정반대의 느낌이었다.  파사드와 내부까지 스틸 소재를 사용한 구찌 가옥은 오히려 미래에 온 듯한 느낌이 들었다. 반짝이고 화려한 분위기는 마치 이태원의 한 클럽에 온 듯한 착각마저 들었다. 1층에 펼쳐진 고사상 화면이나 색동으로 디자인한 제품들이 구찌의 공간 속에 묻어 있었다.  이태원에서 만나는 구찌 쇼룸 ‘구찌 가옥’구찌는 ‘가옥’ 매장을 삼청동이나 북촌의 한옥마을에 두지 않았다. 서울 명품 거리인 청담도 아니었다. 서울에서 가장 이국적인 ‘이태원’을 선택했다. ‘이태원’이 ‘이탈리아’와 발음이 비슷하다는 이유로 고른 장소는 아닐 것이다.  이태원은 ‘서울 속 외국’이라는 별명이 있을 정도로 다양성이 공존한다. 외국인의 밀집도가 가장 높은 곳이기도 하고, 가장 이국적인 음식과 문화를 볼 수 있는 곳이다. 이러한 특징을 가진 지역에 구찌는 28년 만에 두 번째 매장을 선보였다. 가옥은 한국의 전통주택을 말하지만 구찌는 가옥의 형태보다는 그 의미를 담고자 했다. ‘한국의 집이 주는 고유한 환대문화’를 통해 방문객들이 편하게 쉬어갈 수 있는 장소이길 바라는 마음을 담았다고 한다.  구찌는 이탈리아 정통성을 강조하면서도 현대적 감각을 잃지 않는다. 이 두 가지 감각을 조화롭게 표현하고 있는 크리에이티브 디렉터인 알렉산드로 미켈레는 이태원이 한국과 구찌가 공존할 수 있는 최적의 장소라고 생각했을 것이다.  한국과 구찌, 두 가지의 대비되는 감각이 함께하며 시너지를 낼 수 있는 공간이 바로 이태원의 구찌 가옥으로 완성된 것이다. 이태원에 존재하는 수많은 다양한 사람들에게 이탈리아식이 아닌, 한국식으로 환대하며 구찌의 또 다른 새로운 면모를 보여주었다.  그래서인지 구찌 가옥은 1층에서부터 제품만을 진열해 놓지 않고, 가옥 익스클루시브 제품을 인테리어 소품처럼 두고, 오히려 넓은 벽면에 직접 고사상을 차릴 수 있도록 큰 화면을 설치했다.  이곳에서 사람들은 저마다의 고사상을 차리며 즐겁게 구찌 가옥의 환대를 받고, 반짝이는 스테인리스 스틸 타일을 배경으로 기념사진을 한 장씩 남긴다. 마치 유명 관광지에 온 것처럼 말이다. 구찌 가옥에는 가옥 익스클루시브 라인이 있다. 한국 전통의 색동 문양에서 영감을 받은 디자인으로 가방, 옷, 신발 등을 포함한다. 하지만 구찌 가옥을 더욱 가옥답게 하는 것들은 비단 이 제품만이 아니다. 바로 구찌 가옥에서만 존재하는 ‘경험’이다.   구찌 가옥을 더욱 ‘가옥’답게 하는 것 구찌 가옥 1층에 들어서면 예약이나 가이드 등을 도와주는 직원이 있다. 직원에게 절로 눈이 가는데 그 이유는 ‘유니폼’ 때문이다. 마치 구찌 가옥을 ‘사람’으로 형상화한 듯, 색동문양의 깃을 덧댄 유니폼은 구찌 가옥의 디자인이자 공간의 중요한 요소가 되어준다.  이 역시 알렉산드로 미켈레가 구찌 가옥을 위해 직접 디자인한 것으로, 구찌 가옥의 첫인상이 유니폼으로 강렬하게 남았다. 이 유니폼이 특별하다고 생각한 사람은 나만이 아니었다. 많은 방문객이 유니폼을 카메라로 찍는다고 한다. 대부분은 공간의 요소로 인테리어나 소품만을 생각하는데, 사실 공간에서 가장 중요한 요소는 다름 아닌 ‘직원’이다. 직원은 고객과 직접 대면하는 인물로 이들의 유니폼부터 말투, 눈빛, 손짓 하나하나 모두가 브랜드의 생각과 행동을 대변한다.  구찌 가옥 유니폼이 일반 매장 직원처럼 평범한 정장 차림이었다면 구찌 가옥의 느낌은 반감됐을지도 모른다.  마치 두루마기 같은 가운 형태에 색동 디자인이 덧대어진 유니폼은 구찌가 만든 ‘가옥’이 어떤 것인지 그 느낌을 전하기에 충분했다. 구찌 가옥에서만 볼 수 있는 또 다른 것으로 ‘포장 서비스’가 있다. 보자기와 전통 노리개를 활용해 한국 전통식으로 포장을 한다. 노리개를 활용한 ‘참(charm)’이 있어도 좋았겠다고 생각했는데, 그 노리개는 포장의 장식으로 쓰이고 있었다.  이러한 포장 서비스는 오직 구찌 가옥에서만 경험할 수 있는 것으로, 어떤 제품을 사던 구찌 가옥의 ‘한정판’으로 변신 시켜 준다. 포장 때문이라도 일반 매장보다는 구찌 가옥을 찾아가겠다는 생각이 들 정도다. 마지막을 장식하는 포장 시간은 구찌 가옥의 현대적 멋이 더욱 빛을 발하는 순간이었다. 가옥에 담은 구찌의 전통구찌 가옥은 한국 고유의 멋스러움을 표현하면서도 자신들만의 장인정신 또한 잊지 않았다. 전 세계에 딱 한 벌 뿐인 컬렉션이나 한정판 주얼리, 국내에서는 처음으로 매장에서 선보이는 테이블 웨어 등으로 구찌다운 명성을 곳곳에 배치해 두었다.  편안한 분위기를 만들어내는 소파나 인테리어 소품 역시 모두 구찌의 제품으로 연출하고 있다. 뿐만 아니라 피팅룸은 마치 구찌 가옥 안에서도 다른 공간인 듯, 새로운 씬(scene)을 연출한다. 구찌만의 과감한 멋을 제대로 보여주고 있다.   ‘헤리티지’를 파는 럭셔리 브랜드 ‘구찌 가옥’이란 이름은 어쩌면 국내 젊은 소비자를 유인하기 위한 미끼일지도 모른다. ‘가옥’으로 한국의 문화적 가치에 대한 존중을 보이며 국내 고객에게 기대감과 설렘을 안겨준다.  그리고 한번 발들인 고객에게 구찌는 그들의 전통성을 가옥에서 제품으로 보여주고 있다. 구찌 가옥은 결국 ‘하우스 오브 구찌(House of Gucci)’의 국문 버전으로, 그들의 정통성과 본질적 가치를 전시하는 쇼룸이 된 것이다.  한국의 전통을 반영하는 것으로 구찌 역시 그만한 역사, 헤리티지(Heritage)를 갖추고 있음을 방증한 셈이다. 이렇듯 한국의 젊은이를 찾는 브랜드는 비단 구찌뿐만이 아니다. 지난 5월 에르메스는 성수동 디뮤지엄에서 ‘에르메스, 가방 이야기’라는 전시를 선보였고, 루이 비통은 재단의 소장품인 게르하르트 리히터의 작품을 루이 비통 메종 서울에서 전시 중이다.  소위 ‘명품’이라 말하는 브랜드가 한국에서 각자의 헤리티지를 전시와 공간 등으로 선보이는 중이다. 코로나19기간에도 여전한 상승세를 보여주고 있는 한국의 소비 시장에서 럭셔리 브랜드는 기회를 봤을 것이다. 또한 이제는 주류가 된 K-POP으로 한국 젊은 층의 감각과 팬덤 위력을 충분히 느꼈을 것이다.  그렇기에 브랜드에서는 계속해서 성장하는 서울이라는 도시에서 제품 외에 브랜드가 가진 가치, 즉 헤리티지(Heritage)를 제대로 알려주는 일이 필요했을 것이다. ‘명품’ 또는 ‘한정판’이라는 물성은 브랜드만의 고유 가치가 될 수 없다. 럭셔리 브랜드라면 누구나 팔 수 있다. 하지만 명품과 한정판이 갖는 의미와 이를 뒷받침할 역사는 누구나 가질 수 없으며 해당 브랜드만이 보여줄 수 있는 것이다. 럭셔리가 더욱 ‘있어 보이게’ 하는 요소들이다.  특히 젊은 세대는 제품이 갖는 스토리와 가치를 중시한다. 럭셔리 시장에서 신입이라 할 수 있는 이들에게 자신들만의 고유한 역사를 보여주고 경험하게 하는 것은 매우 중요한 일이다. 그래서 이들 브랜드는 어느 때보다도 개방에 적극적이다.  특히 계속해서 소비가 성장하는 이곳, 한국의 젊은이들을 자신들의 세계에 기꺼이 초대한다. 당신들이 소비하는 것은 비단 제품만이 아니며 한 브랜드의 역사를 소장하는 것이라고.  오래된 것을 ‘뉴트로’라는 방식으로 즐길 줄 아는 한국의 젊은 소비자들 또한 이들 브랜드의 초대에 적극 응한다. 전통을 현대적 감각으로 재해석하고, 강남을 벗어나 그들이 좋아하는 곳에 공간을 마련하고, 쉽게 볼 수 없는 작품들을 선보이며 브랜드의 역사와 현재를 제대로 보여주며 브랜드와 교감하는 시간을 만들어 가는 중이다.  브랜드의 헤리티지는 과거로부터 쌓아온 것이지만 지금부터 쌓아가는 미래가 되기도 한다. 럭셔리 브랜드가 계속해서 가치를 인정받는 것은 과거의 전통에 머무는 것이 아닌 지속적인 혁신이 있기 때문이다.  이들은 새로운 흐름을 막지 않는다. 오히려 새로운 고객들을 반기며 현재와 미래의 중심세대들과 함께 새로운 헤리티지(Heritage)를 함께 쌓아가고 있다. ​ 

 네이밍, 브랜드의 가치와집중하고자 하는것 담아 내야​ 브랜드를 만들 때 가장 먼저 무엇을 생각하는가? 아마도 네이밍, 즉 이름을 짓는 일일 것이다. 브랜드 이름은 곧 브랜드의 이미지를 대변하는 동시에 거의, 브랜드가 살아있는 한 변경하는 것이 매우 어렵기 때문에 처음부터 잘 만들어야 한다. 그렇기에 많은 사람들이 ‘네이밍’에 더욱 심혈을 기울인다. 하지만 간혹 네이밍을 할 때 전략으로 다가가기보다는 ‘크리에이티브’ 관점으로 논하는 모습을 종종 보게 된다.  물론 한번 들을 때 뇌리에 꽂히는 것처럼 튀는 이름이 좋을지도 모른다. 하지만 잘 생각해보자. 지금 튀는 이름이 10년 뒤에도 색다르게 느껴질까? 급속도로 변하는 트렌드 속에서 튀는 이름은 1년 뒤 그저 평범한 이름으로 전락할지도 모른다. 그렇다면 네이밍은 어떻게 해야 할까? 브랜드의 컨셉을 먼저 생각하자앞서서 ‘브랜드 컨셉은 크리에이티브가 아닙니다’라는 글을 통해 브랜드의 컨셉이 어떤 관점으로 바라보고 만들어야 하는지 이야기한 적 있다. 브랜드 컨셉이 브랜드의 생각과 이미지를 함축한 것이라면, 이것을 한 번 더 함축하여 표현하는 것이 바로 ‘브랜드 이름’이 된다.  제목에서는 ‘크리에이티브’가 아니라고 했지만, 이름을 표현할 때는 상상력이 필요하다.  이때 우리 브랜드의 ‘성격’이 어떠한지 주의 깊게 살펴봐야 한다. 잘 노는 아이인지, 똑똑한 아이인지, 아니면 우아한 아이인지. 풍기고 싶은 분위기(Look&Feel)에 맞춰 이름을 정해야 한다.  브랜드의 미래, 중장기 전략을 생각하자 한 아이가 태어났다. 이제 이름을 지어야 한다. 수명, 재물, 인복 등 미래의 운수를 따져가며 굉장히 신중하게 생각한다. 그리고 부르기에도 좋은 이름, 아 요즘 같은 글로벌 시대에는 영문 표기와 발음까지도 고려하여 고른다. 그렇게 한 아이의 운명을 결정짓는 이름이 탄생한다. 여기서 아이 대신 ‘브랜드’를 넣어보자. 어떠한가? 그리 어색하지는 않을 것이다. 그렇다. 브랜드도 하나의 생명과도 같다. 이제 막 태어난 이 아이가 더 길게, 잘 나아갈 수 있는 이름을 짓는 것은 매우 중요하다.  그렇기에 단순히 크리에이티브 관점으로만 봐서는 안 된다. 이 브랜드가 기업 전체에서 어떤 역할을 하며, 어떤 비즈니스를 견인할지, 향후 어디까지 확장할지 등을 고려해야 한다. 비즈니스 업을 넣은 이름은 이름이 다소 추상적이더라도 우리가 어떤 사업을 하는지 굳이 설명하지 않아도 된다. 사업 초기에 ‘스타벅스’라고만 한다면 사람들은 의문을 가질 것이다.  ‘무엇을 파는 곳이지?’라고 되물을 것이며, 브랜드를 설명하기 위한 홍보가 더 필요해진다. 하지만 ‘스타벅스 커피’라고 하면 사람들은 브랜드 이름을 처음부터 외우진 못하더라도 ‘커피’ 파는 곳이라고 인지를 할 것이다.  두 단계에 걸쳐 설명할 것을 한 번에 알릴 수 있게 된 셈이다.하지만 이 브랜드는 점점 성장하고 확장하며 커피만 팔지 않게 됐다. 이제는 차(tea)도 팔고, 심지어 맥주도 판다. ‘커피’라고 쓴 이름이 브랜드 성장에 있어 걸림돌이 된다.  그래서 과감하게 ‘커피’도 빼고 ‘스타벅스’만 남겨 두었다. 사람들은 ‘스타벅스’라고 하면 ‘커피’라고 인지를 하기 때문에 굳이 더 ‘커피’를 붙일 필요는 없다.  하지만 전 세계에 진출해 있는 매장과 패키지와 소품에 ‘스타벅스 커피’ 대신 ‘스타벅스’만 남겨두어야 하는 작업이 필요하다. 자금과 시간 비용을 지불하게 됐다. 이처럼 우리가 명확하게 한 가지만을 하는 곳이라면 업을 보여주는 이름이 괜찮을 것이다. 삼성전자처럼 말이다. 하지만 패션도 하고, 뷰티도 하고, 생활소품도 파는 곳이라면? 어느 한 가지 카테고리로 이름을 붙이기 어려울 것이다. 앞으로 우리 브랜드가 나아갈 방향, 당장은 아니더라도 어디까지 제품을 확장하고 업을 넓혀나갈 것인지에 따라서 브랜드 이름을 결정지어야 한다.   브랜드 이름은 투표로 결정할 것은 아니다브랜드 이름의 후보안이 나왔다. 대개는 3개 시안을 두고 고르게 되는데, 이때 가장 흔히들 쓰는 방법이 ‘투표’이다. 전사적으로 투표를 하기도 하고, 블라인드 테스트로 설문조사를 하기도 한다.  물론 실제 사용성을 가늠해본다는 점에서는 우리 브랜드를 가장 많이 부를 임직원과 고객 대상으로 호감도 조사를 하는 것이 유의미할 수도 있다. 하지만 우리가 접하는 것은 오직 ‘이름’ 뿐인가? 우리는 ‘브랜드 이름’이라고 하지만, 실제로 브랜드 이름은 디자인이 된 상태로, 상품에 부착한 후에 접하게 된다. 소비자가 실제로 ‘이름’만 접하는 경우는 극히 드물다.  이런 사용 환경성은 제외하고 이름만 보여주고 선택하라고 했을 때와 디자인이나 제품과 함께 접했을 때, 호감도 차이는 분명히 발생하게 된다.  무엇보다도 가능성 있는 이름을 미리 보여주는 것은 곧 ‘유출’의 문제로 직결되기도 한다. 실제로 설문조사를 통해 본 이름을 다른 곳에서 상표 등록하는 바람에 돈 주고 사야 하는 사건도 종종 발생하곤 했다.  설문조사를 하되 가상의 제품에 얹혀 보거나, 혹은 디자인이 된 상태에서 함께 보여주는 방식이 좋다. 대상자는 유관 부서로 한정 짓는다. 이름의 좋고 싫음은 ‘취향’의 문제이기에 단순히 투표로 ‘좋은 이름’이라고 결정지을 수 없다.  심지어 처음에는 어색한 이름일지라도 계속해서 부르며, 이야기가 쌓여갈 때 브랜드가 더욱 매력적으로 다가올 수도 있다.  가장 중요한 것은 ‘상표등록’자, 어렵게 이름을 만들었다. 이제 로고도 만들었고 자사몰도 만들고 론칭을 앞두고 있다. 그런데 이게 웬걸? 상표 등록이 불가능하다고 한다. 그냥 이대로 오픈을 해야 할까, 아니면 이름을 바꾸어야 할까? 우스갯소리로 가장 좋은 이름은 ‘상표등록이 가능한 이름’이라는 말을 들은 적이 있다.  나 역시 이 의견에 매우 동의한다. 아마 브랜드 이름을 한 번쯤 등록해 보려고 키프리스에서 검색해 본 사람이라면 매우 공감할 것이다.  이 세상에는 우리가 들어본 이름보다도 훨씬 더 많은 이름이 상표로 등록되어 있고, 현재도 등록 결과를 기다리고 있는 상표등록 대기 이름들이 있다. 거의 웬만한 이름들은 다 등록이 되어 있다고 보면 된다. 그렇기에 로고 디자인을 하고, 제품에 이름을 부착하기 전에 ‘상표 등록’ 가부를 아는 것은 매우 중요한 일이다.  안타깝게도 상표 등록은 바로 되거나 가능성을 바로 알기는 어렵다. 수개월이 걸리는 일이기 때문에 상표 등록은 미리 준비하는 것이 필요하다. 그렇지 않으면, 론칭 후에 상표 등록 불가판정을 받고 모든 것을 처음부터 다시 준비해야 할 수도 있다.  상표 등록은 법적인 문제이기 때문에 전문 변리사를 통해 검토받는 것을 추천한다. 그 전에 쉽게 알 수 있는 방법이 몇 가지가 있다.  첫째, 구글이나 네이버에서 검색해본다. 둘째, 네이버 지도에서 검색한다. 웬만한 상표들은 등록돼 있음을 알 수 있다. 셋째, 도메인 검색도 필수다. 브랜드 이름으로 된 도메인이 있을 경우, 상표 등록이 가능해도 도메인 이름으로 쓸 수 없기 때문에 난감한 상황을 겪지 않으려면 대비하자.  넷째, 키프리스 검색이다. 기술이 필요한 부분이기는 하지만 단어를 검색해 보는 것만으로도 완전히 일치하거나 비슷한 이름은 없는지 알 수 있기 때문에 가장 좋은 방법이다. 특히 상표등록은 국내와 국가별로 나뉘기 때문에 수출까지 고려한다면 해당 국가의 변리사와 동시에 진행하는 것이 좋다. 국내와 수출용 이름을 전략적으로 다르게 하는 것이 아니라면, 해당 국가에도 등록 가능한지 함께 살펴보는 것이 좋다. 네이밍, 브랜드의 핵심을 담아내는 것  브랜드 이름이 꼭 거창한 뜻을 품고 있어야 하거나 그럴 필요는 없다. 브랜드 전략이나 컨셉에 따라서는 발음이 재미있는 이름이 될 수도 있고, 세상에 없던 이름을 찾다 무작위로 조합한 글자가 될 수도 있다. 하지만 이러한 크리에이티브 역시 브랜드의 컨셉과 맞아떨어질 때 그 힘은 더욱 폭발한다.  독특한 이름으로 눈길을 끄는 ‘프릳츠’는 별다른 뜻이 없다. 독특한 발음으로 선택한 이름이다. 유별난 이름만큼이나 브랜드 자체가 굉장히 흥미롭다. 사람들은 물개 캐릭터를 좋아하며 프릳츠만이 갖는 브랜드의 매력에 푹 빠졌다. 그 자체로 ‘프릳츠’가 되었다. 커머스 플랫폼 ‘29cm’는 사람과 사람 사이의 가장 적당한 간격이 29cm라고 해서 이와 같은 이름을 붙였다. 가깝지만 방해하지 않는 개인의 라이프스타일을 보여주는 이름이다. 하지만 이 역시 후에는 ‘커머스 미디어(Comerce Media)’라는 뜻으로 재정의하였다. 이렇듯 처음과 달리 그 의미를 새롭게 부여하기도 한다.  또 다른 패션 플랫폼 ‘지그재그’는 이름에 그렇게 관심을 가지지 않았지만, 모델 윤여정 배우의 ‘왔다갔다 사는 거지’라는 말 한마디에 모두가 ‘지그재그’의 참된 뜻을 알게 됐다. 소비자 관점에서 그들이 원하는 바를 영리하게 가져와 브랜드의 개성 있는 이야기로 만들었다.  오프라인 편집숍 ‘스트롤’은 지역 상권을 기반으로 편하게 구경하는 곳이 되면 좋겠다는 마음을 담아 ‘스트롤’, 그리고 독특성을 더하고자 원래 철자를 변형한 ‘strol’이라고 이름을 붙였다고 한다. 이렇게 브랜드가 하고자 하는 역할과 만든 사람의 염원을 담아 이름을 만들기도 한다.   결국 브랜드 이름은 크리에이티브가 다가 아니다. 브랜드의 핵심, 즉 브랜드의 가치를 얼마만큼, 어떻게 보여주는 것인지 생각해 봐야 한다.  처음부터 끝까지 독특한 브랜드로 기억되게 할 것인지, 우리가 하는 일을 보여줄 것인지, 소비자의 욕망을 품어낼 것인지 우리가 가장 집중하고 보여주고자 하는 것을 표현하는 것이다.  브랜드 이름은 크리에이티브는 아니지만 우리의 가치를 잘 보여주는 것, 그리고 상표 등록이 가능한 이름을 찾는 것이 중요하다.  

  얼마 전, 클럽하우스를 통해 브랜드의 커뮤니티에 대해 이야기를 나눈 적이 있다. 최근 1~2년간 브랜드 사이에서 화두로 떠오른 것은 바로 ‘커뮤니티’이다. 그런데 여전히 커뮤니티를 제대로 운영하는 브랜드 찾기가 어렵다. 그날의 화두 역시 ‘브랜드에서 커뮤니티를 만드는 것은 왜 어려운가’였다.  결론을 내는 자리가 아니었기에 명확한 원인이나 해답을 내지는 않았지만, 클럽하우스가 끝나고 계속 생각했다. 브랜드에서는 왜 커뮤니티를 형성하기 어려울까? 물론 커뮤니티를 잘 만든 브랜드도 있다. 글로벌 뷰티 브랜드 글로시에와 액티브웨어 브랜드 룰루레몬, 그리고 국내 패션 플랫폼인 무신사는 오히려 커뮤니티가 있었기에 탄탄한 브랜드로 자리 잡을 수 있었다.  그리고 이들은 수많은 브랜드와 기업에 ‘브랜드 커뮤니티’의 기준점이 됐다. 더 나아가서는 ‘커뮤니티 커머스’라는 말도 생기면서 커뮤니티는 수익을 창출하는 새로운 비즈니스 모델이 됐다. 하지만 커뮤니티를 만들고 유지하는 것이 간단한 일이 아니다. 고객도 많고 브랜드 인지도도 있는데 커뮤니티 만드는 것이 왜 어려울까? 글로시에, 룰루레몬, 무신사의 공통점 MZ세대의 글로벌 뷰티 브랜드의 시작점이었던 글로시에는 ‘인투 더 글로스(into the gloss)’라는 블로그로 출발했다. 패션·뷰티 매거진 출신의 에디터가 셀럽의 뷰티 비법을 블로그에 게재했고 그곳에 모인 팬들의 교감을 통해 탄생한 것이 바로 글로시에다.  그렇기에 글로시에는 여전히 고객들의 목소리에 귀 기울이며 그들의 요구에 따라 제품을 만들어 낸다. 여기서 눈여겨볼 것은 블로그를 브랜드로 편입시키지 않고 글로시에와는 별도로 운영 중이라는 점이다. 즉 상품을 판매하는 공간과 커뮤니티의 공간이 희석되지 않도록 분리해 놓은 것이다. 룰루레몬 역시 요가 모임이 먼저였고 그렇게 시작한 모임에서 자연스레 요가복을 판매하기 시작했다. 룰루레몬은 여전히 #sweatlife라는 슬로건을 통해 매장에서 집에서 함께 ‘땀 흘리는 생활’을 독려하며 커뮤니티를 유지 중이다. 무신사는 ‘무진장 신발이 많은 사이트’라는 커뮤니티가 전신이다. PC통신 시대를 지나 본격적으로 인터넷 시대가 도입되면서 무신사도 매거진의 형태를 잡아가기 시작했고 마침내 지금의 형태인 커머스를 성공적으로 펼칠 수 있었다.  초기의 ‘무진장 신발이 많은 사이트’는 현재도 고객들이 리뷰와 평점 등을 게시판에 올리며 그들만의 문화를 이어가고 있다. 그렇다. 세 브랜드는 모두 물건을 팔려고 시작한 것이 아니라 사람들이 모이는 것, 즉 커뮤니티가 우선이었다. 그런데 보통의 브랜드는 어떠한가? 기본적으로 ‘판매’를 통한 ‘수익 달성’이 목적이다. 즉 커뮤니티와 기업은 목표 지점부터 다르다.  수익도 중요하지만, 진정성 있는 커뮤니티를 운영하기 위해서는 수익이 사람보다 우선시되면 안 된다. 사람의 관심과 애정을 먼저 형성해야 한다. 수익 활동은 그 다음이다.  일단, 커뮤니티라는 울타리로 잘 모아 두고 그들에게 브랜드가 어떤 사명감으로 이 커뮤니티를 만들었는지 공유하고, 그 후에 그들에게 필요한 것을 제안해 볼 수 있을 것이다. 이때에도 과한 광고는 금지다. 커뮤니티의 멤버에게 적합한 언어와 톤으로 제안하는 것은 필수다.  <룰루레몬​ 요가 커뮤니티> 브랜드의 고객이 곧 커뮤니티일까?브랜드에서 커뮤니티를 만들기로 했다면 가장 먼저 생각해야 할 것은 ‘누구를 모이게 할 것인가’이다. 브랜드도 타깃이 있듯 커뮤니티도 마찬가지다. 브랜드의 타깃이 곧 커뮤니티의 사람들이 될 수도 있고 아닐 수도 있다.  현재 고객이 모두 커뮤니티의 멤버가 될 것이라는 생각은 큰 착각이다. 상품을 직접 사거나 사용하는 사람들은 굉장히 다양하다. 정말 우리 브랜드가 좋아서 구매한 사람일 수도 있고 할인 등 혜택 때문에 구매한 사람일 수도 있다.  이 중에서 우리 브랜드의 진성 고객, 즉 누가 우리 브랜드의 ‘지향 고객’인지 살펴봐야 한다. 단순히 매출을 많이 일으키는 고객은 커뮤니티의 멤버와는 다른 집단이다. 고객이 100명이라면 이들 모두를 커뮤니티로 묶기는 어렵다. 모두 잡으려고 하다, 모두 놓칠 수도 있다. 그러니 브랜드에서는 선택해야 한다. 어떤 사람을 중심으로 모을 것인지 혹은 커뮤니티가 지양하는 인물은 누구인지 명확한 정의가 필요하다. 커뮤니티는 멤버의 수보다는 멤버의 ‘질’이 더 중요하다. 인물의 ‘스펙’을 말하는 것이 아니다. 브랜드에 대한 애정도와 진심을 봐야 한다. 그러기 위해서는 커뮤니티 가이드라인은 필수다.  어떤 멤버를 들이게 할 것인지 혹은 가입 조건을 어떻게 내걸 것인지. 약간의 장벽이 있어야 선별이 가능하다. 진성으로 브랜드를 생각하고 교감할 준비가 되어 있는 사람들을 모아야 한다. 우리 브랜드 가치에 공감하고 브랜드의 이야기에 귀 기울여주고 함께 움직여줄 사람들이어야 커뮤니티는 제대로 작동한다. 다시 말해 고객이 곧 커뮤니티 멤버가 아니라는 것을 알아야 하며 브랜드가 원하는 커뮤니티 멤버가 누구인지 확실하게 규정해야 한다.   <글로시에​>그들에게 어떤 영감을 줄 것인가?커뮤니티라는 것은 ‘취향’이나 혹은 ‘결핍’을 충족하기 위해 모이는 집단인 만큼 브랜드의 취향이 무엇인지 혹은 브랜드에서 채워 줄 수 있는 결핍이 무엇인지 고려해야 한다.  예를 들어 룰루레몬처럼 혼자서는 하기 어려운 운동을 함께 할 수 있도록 클래스나 스터디 그룹으로 운영할 것인지, 무신사처럼 서로의 패션 스타일을 공유하는 취미 영역의 모임인지 규정해야 한다.  브랜드를 좋아하는 사람들의 모임만으로는 부족하다. 이들과 함께하면서 브랜드의 어떤 가치를 전달하고, 또 어떤 영감을 줄 것인지 생각해야 한다.  요즘 아이돌 팬 사인회 문화를 본 적이 있는가? 예전에는 그저 사인과 팬의 이름을 적고, 사진 찍어주는 것이 전부였다. 하지만 요즘의 팬 사인회는 다르다.  팬들의 고민을 들어주기도 하고 그들과 시시콜콜한 이야기를 함께 나누며 그야말로 ‘교감’하는 시간을 가진다. 예전 아이돌은  우러러보는 존재였다면 지금의 아이돌은 우상이 아닌, 팬이 키워내는 존재로 아이돌과 팬은 함께 성장한다. 그렇게 형성된 ‘팬덤’은 쉽게 무너지지 않고 함께 길게 가는 존재가 된다.  커뮤니티 역시 마찬가지다. 진정으로 멤버의 이야기에 귀 기울이며 그들이 필요한 것이 있다면 브랜드가 할 수 있는 한, 정성을 보여야 한다. 물론 멤버도 마찬가지다.  그들 스스로가 브랜드의 커뮤니티인 것을 자랑스럽게 생각하며 각종 SNS에 인증하는 등 브랜드를 알린다. 이왕 사는 것, 내가 속한 브랜드의 제품을 산다. 커뮤니티 커머스란 이렇듯 이야기가 되어 물 흐르듯 자연스럽게 순환되는 것이지, 일방적인 광고나 홍보로 이루어지는 것이 아니다.  사람 모아 놓고 판매하는 것은 방문판매로 하면 된다. 커뮤니티를 일회성으로 생각한다면 차라리 이벤트가 낫다. 커뮤니티는 적어도 브랜드가 살아있는 동안 옆에서 같이 달리는 러닝메이트라고 생각해야 한다. 그렇기 때문에 브랜드가 고객과 교감을 나누듯 커뮤니티 역시 멤버와 함께 같은 목적과 취향으로 꾸준히 함께 하는 것이 매우 중요하다. 커뮤니티, 절대 노력과 시간이 필요하다커뮤니티는 결코 단기간에 이루어지지 않는다. 그렇기 때문에 성과를 내야 하는 기업이나 브랜드 입장에서는 커뮤니티를 형성하기가 더욱 어렵다. 자금은 투입이 되는데 눈에 보이는 성과가 나오질 않는다. 분기별로 성과를 측정해야 하는 기업에서 커뮤니티가 3개월 이상 버티기 어려운 이유다.  커뮤니티 자체로는 성과를 논할 수가 없다. 멤버 수와 그들의 활동지수 등이 숫자 등으로 표현은 되겠지만, 그것이 커뮤니티의 본질은 아니다. 커뮤니티 안에서 얼마나 많은 사람이 교감을 하는지, 영감을 받았는지 무형의 자산과 무한한 가능성을 어떻게 측정할 수 있을까?  커뮤니티의 본질은 이해하지 않은 채, 브랜드를 홍보하는 수단으로만 생각한다면 차라리 서포터즈라는 이름으로 제품을 무상으로 나눠주고 블로그 후기를 쓰게 하는 것이 더 가성비 있는 활동이 될 수도 있다.  또한 커뮤니티를 형성하기 위해서는 별도의 관리자가 필요한데, 보통은 마케터에게 이를 전담한다. 커뮤니티를 위해 인력을 추가하는 것은 기업 입장에서는 매우 부담이 되기 때문이다.  처음부터 전담 관리자를 배정하기는 어려울 것이다. 하지만 커뮤니티를 하기로 했다면 진심과 정성을 쏟아부을 절대 노력과 시간이 필요하다는 것을 알아야 한다. 화분의 씨앗을 싹 틔우기란 생각보다 오래 걸린다.  하지만 한번 싹 틔우기 시작하면 자라는 건 금방이다. 물론 여기에도 적절한 햇빛과 물, 온습도는 계속해서 필요하다. 싹을 틔우고 꽃이 피기까지 체계적인 관리가 필요하다.  만약 기업에서 필요한 것을 지원해 주고 기다릴 수만 있다면, 브랜드에서도 커뮤니티를 충분히 만들어 낼 수 있을 것이다.  많은 기업에서 커뮤니티가 대세라는 이유로 만들려고 한다. 하지만 한번 생각해 보자. 우리 브랜드에서 커뮤니티는 왜 필요한지, 누구를 대상으로 하는지, 그리고 어떤 영감을 줄 것인지, 이에 대한 답변이 준비되어 있는가? 그리고 충분히 기다려 줄 수 있는가?  무신사도 커머스 비즈니스로 성장하기까지 20년이 걸렸다. 무신사를 예로 들며 커뮤니티의 성공을 이야기할 때 그들이 지나온 세월도 함께 봐야 할 것이다. 

 코로나19로 인해 한동안 들르지 않았던 쇼핑몰을 오랜만에 다녀왔다. 온라인으로만 접했던 브랜드를 오프라인 매장에서 만나니 새삼 반가웠다. 온라인과는 달리, 쇼핑몰을 다니면 사람들이 무엇에 가장 관심 있는지 실시간으로 볼 수 있어 좋다. 직접 보고 만지며, 실감 나는 쇼핑도 당연히 더 좋다.  한동안 보지 않았던 유니클로 매장 앞을 지나갔다. 그간 유니클로에 여러 가지 일들이 있었지만, 나에게 여전히 가장 편하고 기본이 되어주는 옷이기도 하다. 이날도 구매보다는 무엇이 있는지 살펴보는데 눈에 들어오는 것이 있었다. 바로 유니클로의 잡지였다.  유니클로 매거진 ‘LifeWear’쉴 때에도 매장을 돌아다니며 브랜드별 카탈로그나 브로슈어를 수집하는 버릇이 있다. 유니클로의 잡지도 어김없이 집어 들었다.  특히 유니클로에서 만드는 인쇄물은 전체적으로 짜임새가 좋아 보는 것만으로도 공부가 되고, 참고하기에도 좋다. 이번에 만난 인쇄물은 단순한 카탈로그가 아닌, 유니클로의 매거진 ‘LifeWear(라이프웨어)’였다. 패션 브랜드의 매거진이라면 으레 신제품이나 협업에 대한 소식, 모델 인터뷰, 광고 비하인드 스토리 등 다소 뻔한 내용들이다. 자사 SNS 콘텐츠를 지면으로 한 번 더 담아낸다. 하지만 유니클로의 ‘라이프웨어’는 달랐다. 세계적인 소설가 ‘무라카미 하루키’와 건축가 ‘안도타타다오’의 인터뷰, 그리고 루브르 박물관에 대한 이야기가 있었다.  물론 현재 루브르 박물관과 유니클로는 파트너십을 맺고 있다. 그렇다고 루브르 박물관의 소장품이 그려진 제품이 주된 내용이 아니었다. 루브르 박물관 자체에 대한 내용이었다. 브랜드이기 때문에 자사의 이야기도 빠지지 않는다.  협업을 진행한 ‘하나 타지마’, ‘질 샌더’의 인터뷰도 놓치지 않는다. 도심지부터 사막까지, 일상에서 아웃도어까지, 유니클로 스타일도 사진으로 담아냈다. <유니클로 매거진> ​ 유니클로의 ‘라이프웨어’ 매거진은 1년에 두 번 발행한다. 이번 호는 4번째로 주제는 ‘Find Your Health’이다. 코로나19로 인해 달라진 일상에서 건강한 몸과 마음을 만들어가는 방법을 다루고 있다.  이 주제는 유니클로의 2021 봄여름 컬렉션과 같이한다. ‘라이프웨어’라는 브랜드의 주제를 매거진의 이름으로, 컬렉션의 주제를 매호마다 같이 하며 매거진 또한 유니클로가 ‘라이프웨어’를 표현하는 방식으로 함께하고 있다. “라이프웨어는 모두의 삶을 더욱 풍요롭게 만들기 위해 탄생한 옷입니다. 심플함, 퀄리티, 내구성을 바탕으로 실용적인 미의식과 사려 깊은 디테일 갖추며 당신의 생활에 맞춰 더 가볍고, 더 편안하고, 더 나은 디자인으로 끊임없이 진화하는 옷입니다.” (유니클로 공식 홈페이지 발췌) 유니클로의 슬로건은 ‘라이프웨어’다. 우리 삶에 가장 필요한 옷, 지금 생활에 가장 맞는 옷을 제안하는 것이 유니클로가 꾸준하게 지켜온 컨셉이자 철학이다. 그래서 유니클로는 아이부터 어른까지, 그리고 임산부도 입을 수 있는 옷을 제안하고, 일상에서부터 아웃도어까지도 가능한 옷을 만든다.  가장 기본이 되는 옷을 만들기도 하지만 유명 디자이너나 캐릭터와의 협업을 통해 일상에 재미를 주기도 한다. 유니클로는 그렇게 ‘모두의 삶을 더욱 풍요롭게 하는 옷’을 선보이고 있다. 브랜드의 생각을 잡지로 가져오면서 유니클로는 어떤 내용을 담으려 했을까? 이미 옷에 대한 이야기는 홈페이지나 매장, 광고 등에서 하고 있다. 굳이 또 잡지의 형태를 빌어 이야기할 필요가 있을까? 유니클로도 아마 같은 생각이었을 듯하다.  제품을 보여주기보다 ‘라이프웨어’에 대한 유니클로의 생각을 풀었다. 소설가, 건축가, 디자이너 등 다양한 사람들과 삶의 방식을 통해 유니클로의 ‘라이프웨어’를 간접적으로 들려주고 있다.  <시리즈 매거진> 시리즈의 ‘시리즈 매거진’코오롱FnC의 남성 편집숍 브랜드인 ‘시리즈’ 역시 잡지를 만든다. 브랜드명과 동일한 ‘시리즈 매거진’으로 1년에 두 번 발간한다. 시리즈 역시 옷이나 모델 등 제품 대신 사람들의 라이프스타일을 보여준다. ‘시리즈 매거진’은 현재 사람들이 가장 관심 있어 할 주제를 선정한다.  ‘장인, 메이드 인 코리아, 마켓, 아침밥, 나의 정원’ 등 하나의 주제를 깊이 있게 다룬다. 론칭부터 꾸준히 발행해온 ‘시리즈 매거진’은 최근 호에는 ‘수선’이 주제이다. 최근 대두되고 있는 ‘지속 가능한 패션’에 대한 이야기로 다소 어렵게 느낄 수 있는 소재를 ‘수선’이란 단어로 바꾸었다.  일상에서 마주할 수 있는 수선 가능한 물건들, 그리고 세계 곳곳에서 수선하는 브랜드를 소개하며 ‘지속가능성’에 대한 시리즈만의 시선을 담아낸다.  시리즈는 ‘시리즈 매거진’을 통해 시대 철학과 문화, 아날로그 감성을 재해석한 가치를 전달한다고 한다(공식 홈페이지 발췌). 다양한 브랜드와 상품을 ‘편집’하는 시리즈는 매거진을 통해 공통된 세계관을 보여주고 있다. ‘시리즈’ 자체가 브랜드와 제품의 편집이라면 ‘시리즈 매거진’은 시리즈 고유의 철학과 감성의 편집인 셈이다. 브랜드, 왜 하필 ‘잡지’일까?하는 일이 브랜드를 기획하거나 스토리를 쓰다 보니 홈페이지 내의 ‘브랜드 스토리’를 유심히 보는 편이다. 하지만 소비자라면 어떨까? 홈페이지에 올라간 스토리를 읽는 사람은 자사 또는 경쟁사, 혹은 나 같은 기획자일 가능성이 크다.  소비자가 직접 홈페이지까지 찾아가 이야기를 세세하게 읽어보진 않는다. 이야기는 소비자가 보는 곳에 꽂아줘야 한다. 브랜드 이야기는 콘텐츠이기도 하지만 미디어 역할까지도 해야 한다. 브랜드 이야기의 요소를 크게 ‘Verb al’과 ‘Visual’로 나누기도 한다. ‘Verb al(버벌)’은 활자로 표현하는 것을, ‘Vis ual(비주얼)’은 이미지, 영상 등의 시각적 요소를 의미한다. 이 두 가지 요소를 가장 잘 보여주는 것이 바로 잡지의 형태이다. 기존 잡지에도 브랜드 이야기를 실을 수도 있다.  하지만 온전히 우리만의 이야기를 담기에는 지면이 부족하고, 자사보다는 해당 잡지의 기준을 따라야 한다. 우리 스스로가 미디어가 되면 우리가 원하는 바를 우리의 방식대로 얼마든지 풀어낼 수 있다.  그런 점에서 잡지는 브랜드 이야기를 전달하는 데 유용한 매체가 된다. 특히 지금은 미용실에서 읽던 심심풀이가 아닌 ‘트렌드 민감도’를 보여주는 도구로 소비되고 있다.  어떤 잡지를 읽는지에 따라 나의 관심사와 취향, 트렌드 등 모든 것을 보여주는 것이다. ‘인스타그래머블’하면서도, ‘있어빌리티’한 도구이다. 종이 잡지가 사장 사업이라고 하지만 여전히 트렌드를 이끌고 문화를 읽는 것으로는 잡지만 한 것도 없다.  이러한 이유 때문인지 잡지를 만드는 것이 비단 패션 브랜드뿐만이 아니다. 부동산 거래 서비스인 직방도 미디어 커머스인 블랭크코퍼레이션에서도 자체적으로 만들고 있다. 이들은 모두 자사만의 감성과 관점을 소비자에게 전달하는 데에 의의를 둔다. 브랜드 잡지라면 ‘잡지’답게 잡지는 대개 하나의 주제 아래 다방면의 사람들이나 분야에 대해 조명한다. 독자들은 미처 알지 못했던 것, 알고 있던 것이라도 다른 관점으로 바라볼 수 있기 때문에 잡지를 매력적이라고 느낀다.  그렇다면 브랜드 잡지에서는 무엇을 담아야 할까? ‘브랜드’에 중점을 두기 쉽다. 특히 제품에 대한 이야기로 채우게 되는데 이는 카탈로그지, ‘잡지’라 할 수 없다. 브랜드 잡지에서 중요한 것은 ‘잡지’라는 형태이다.  즉 브랜드가 아닌 잡지가 중심인 것이고, 그렇다면 기존 잡지의 문법을 따라야 한다. 그래야만 소비자가 ‘잡지’라 받아들이기 때문이다. 브랜드와 소비자를 연결하는 매개체로 만든 것인데 일방적으로 우리 이야기만 할 것이라면 굳이 잡지일 필요는 없는 것이다. 또한 브랜드 잡지에서의 화자는 브랜드 자신이 되기보다는 제삼자가 되어야 한다. 저명한 건축가, 예술가, 작가 등의 사람들이 브랜드 잡지에 노출이 되고, 그들은 자신만의 문화와 라이프스타일, 생각을 말한다.  브랜드라는 큰 틀에서 보여주는 그들의 시선은 곧 브랜드의 생각과 같이하게 된다. 이를 통해 소비자들은 브랜드가 직접 말하지 않아도, 자사의 감성과 생각을 읽고, 느낄 수 있다.  모든 것이 비대면인 시대에 브랜드의 감성을 함께 하기는 쉽지 않다. 브랜드의 이야기는 소비자와 함께 쌓아가며 완성되는 것이다. 비대면 시대에 어쩌면 잡지라는 매개체는 가장 완벽한 ‘교감’의 도구일 것이다.  잡지는 글과 사진으로 이루어져 있고, 자신의 속도에 맞춰 볼 수 있다는 장점이 있다. 브랜드가 아닌 읽는 사람이 주체가 된다. 고객 스스로가 종이를 넘기며 브랜드의 생각을 찬찬히 살펴본다.  특히 브랜드의 고객을 대상으로 한 주제라 독자는 더욱 흥미롭게 읽어 나간다. 브랜드의 제품을 직접 소개할 필요도 없다. 이미 잡지 내의 많은 지면에서 자사 제품이 노출되고 있다.  독자들은 무의식적으로 넘겨보다 마음에 드는 사진을 보고 제품을 자발적으로 찾게 된다. 브랜드에 동화가 된 이들은 브랜드에서 제시한 문화와 라이프스타일을 자연스럽게 받아들이게 되는 것이다.  잡지 만드는 것이 쉬운 일은 아니다. 브랜드의 생각을 교류하며 쌓아가는 것 또한 만만치 않다. 우리가 가지고 있는 관점을, 시선을, 생각을 소비자에게 전달할 방법이 무엇이 있을까? 그런 점에서 잡지는 매우 탁월한 매개체이다.  우리의 생각을 제대로 전달하기 위해서는 많은 시간과 노력이 필요하다. 그리고 브랜드 스스로에 대해서도 정리하는 것이 필요하다. 잡지를 만든다는 것은 이 모든 것을 가능하게 한다. 잡지의 주제를 고민하는 과정에서 저절로 브랜드의 정체성을 다듬게 된다.  브랜드가 하고 싶은 이야기가 아니라, 소비자가 듣고 싶은 이야기를 고민하다 보면 그들의 문화도 더 깊이 있게 이해하게 된다. 이런 과정을 거쳐 완성된 잡지는 소비자가 흥미를 느끼며 본다. 글을 통해 브랜드의 생각을 읽고, 이미지를 통해 브랜드의 감성에 공감한다. 꼭 잡지가 아니어도 된다. 브랜드의 이야기에는 제품이 아닌 브랜드의 생각과 감성을 담아내자. 그래야만 소비자 흥미를 가지며 보고, 자연스레 느낄 수 있다. 이야기를 하지 말고, 브랜드 그 자체로 이야기가 되어 사람들 사이에서 흐르도록 하자. 이야기는 원래 구전될 때 가장 흥미로운 법이다.​ 

   “남은 인생동안 설탕물이나 팔기를 원하나? 아니면 나와 세상을 바꾸기를 원하나?”Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world? 스티브 잡스가 펩시의 CEO로서 시장 판도를 바꾼 존 스컬리에게 애플의 CEO 자리를 제안하면서 던졌다는 메시지이다. 간결한 메시지가 주는 임팩트로 상대의 마음 샀다고 알려져 있다.  비전을 담고 있어 설득력이 강했다고 설명하기도 하지만, 동시에 그가 하고 있던 일의 본질에 대해 가장 짧고 명확하게 설명했기 때문에 상대의 마음을 움직일 수 있지 않았을까?  마음 한편의 불편함과 동시에 다른 한편으로는 좀 더 의미 있는 일을 통해 그런 불편함을 없앨 기회를 가질 수 있다고 기대하지 않았을까? 그래서 자신의 인생을 통해 더욱 중요한 것을 이룰 수 있다고 생각했던 것은 아니었을까?   스티브 잡스가 세상을 떠나고 자서전을 통해서 사람들에게 더 널리 알려진 이 에피소드는 상대의 마음을 움직이는데 어떻게 해야 할지 정확하게 꿰뚫었던 그의 비범함을 엿보게 해준다.   그의 메시지는 개인적으로도 좀 더 다른 방식으로 일과 대상을 바라보고 생각하는 기회를 주었다.  하고 있는 일과 하고자 하는 일의 본질에 대해 좀 더 알아보려 했고, 동시에 그 본질에 따라 왜 그것이 필요하고 어떻게 의미를 부여할지에 대해 좀 더 고민하려 했던 것 같다.  그래서 하고 있던 일에 대한 ‘본질 찾기’ 대상이었던 섬유와 패션 산업에 대한 ‘2가지 왜?’에 대한 생각을 정리해 본다. 왜 섬유 산업은 지금 같은 방식이어야 하나?인류 역사에서 아마 패션이 섬유보다 먼저 탄생했을 것이다. 동물 가죽이나 다른 식물 잎을 엮어서 몸을 보호하고자 했을 테고 지금과 같은 옷감으로 옷을 만드는 것은 물레가 나타난 다음이라고 추측해 본다.   그럼 왜 물레가 필요했을까? 길이가 짧은 면섬유나 양모로 실(yarn)을 잣기 위해서 물레(spinning wheel)가 만들어졌고, 그 후에 실을 엮어 직물(woven fabric)을 짜기 위해 베틀(loom)이 발명되었다. 이런 옷감 생산 방식은 증기 기관의 발명으로 강력한 동력을 얻게 된다.  방적과 방직산업은 1차 산업혁명을 이끈 주연이자 가장 큰 수혜자였다. 이전과 비교할 수 없을 만큼 많은 양의 품질 좋은 면직물과 모직물이 생산되면서 전 지구적인 글로벌 상품으로 판매되기 시작했다.  그 이후 등장한 나일론, 폴리에스터 합성섬유는 짧은 스테이플 화이버로 만들어져 면섬유와 혼방되어 방적사(spun yarn)로 만들어지고 천연섬유 원료 공급의 한계를 해결해주었다.  그리고 합성 화학 염료로 더욱 다양하고 화려한 색상의 옷감을 만들게 되었다. 그러자 더 많은 옷감을 생산해서 더 많은 옷을 만들도록 하는 방식은 섬유 산업의 가장 이상적인 모델이라고 여겨지게 된다.  이런 옷감 생산 방식은 실(yarn)을 기반으로 한다. 섬유 소재를 실로 만들고, 다시 직물이나 편물로 만드는 과정이다. 우리가 익숙한 섬유산업은 실을 통해서 발전했다.  길이가 짧은 면섬유와 양털을 꼬아야 실을 만들 수 있었고, 그것을 가로 세로로 엮으면 옷감을 만들 수 있었기 때문이다. 1차 산업혁명 이후 기본 기술과 방식은 변함이 없다. 애초에 실크나 합성섬유와 같은 필라멘트 소재가 핵심 섬유 공급원이었다면, 섬유산업의 모습은 지금과 같지 않았을 수도 있다.  반드시 실을 만들고 이걸로 옷감을 만들어야 하는 방식은 생산 단계별 분업화와 네트워크 구축을 통해 글로벌 섬유 공급망을 만들어 냈고, 패스트 패션 시대에 최적화되어 양적 성장을 이루었다.  물론 상대적으로 낮은 인건비를 통해서 글로벌 공급망에서 비용을 줄일 수 있었기 때문에 굳이 자동화를 포함해 기술 혁신에 투자하는 데 인색했다. 혁신에 투자해 얻어지는 이익보다 지금의 생산 방식을 통해 더욱 손쉽고 확실하게 경제적 이득을 얻을 수 있다고 믿기 때문이었을 것이다. <글로벌 패션업계는 2050년 Net-Zero를 목표로 제시하고, 상호 협력을 통한 공통의 이행계획과 일정표를 만들고 있다.>  왜 섬유 패션 산업은 혁신이 필요한가?우리는 ‘설탕물’을 만들어 파는 데 익숙해져 있다. ‘설탕물’이 좋고 나쁜가를 논하는 것과 별개로 ‘설탕물’을 만들다가 내 주변을 완전히 엉망으로 만들고 있는 게 문제다.  단순한 문제가 아니라 심각한 문제다. 지금까지 해온 방식이 좋지 않다는 얘기가 나오기 시작하면서, 유기농 소재도 써보고 리사이클 소재로 옷을 만들고 버려지는 쓰레기도 줄여보고 유해하다는 화학물질을 쓰지 않고 염색하느라 비싼 염료도 쓰면서 ‘지속가능한 소재’를 생산에 노력하고 있다.  지속가능한 패션 제품을 만드느라 힘들게 노력하고 있는데 돌연 ‘탄소중립’이 던져졌다. 글로벌 섬유·패션업계에서 ‘지속가능성’ 개념은 미래 비즈니스 환경 변화에 대비하기 위한 일종의 리스크 관리 차원에서 다루어진 측면이 있다.  미래 패션 산업을 유지를 위해 자원고갈에 대비하고, 지구 환경 보전에 노력하며, 브랜드들이 모여서 세부적인 환경 관리, 노동 환경 부문의 도달 목표를 제시하면서도 구체적인 도달 시점을 제시하지 않았다.  ZDHC(Zero Discharge of Haz ardous Chemicals)가 대상 화학물질의 제로 배출 시점을 2020년으로 설정(코로나19 사태로 약간의 상황 변화가 있다)한 경우가 유일하다.  히그 지수(Higg Index)는 ESG(Env ironment, Social, Governance) 경영 지표 중 환경과 사회 부문의 평가 항목을 정량적으로 측정하도록 했지만, 언제까지 어떤 수준의 점수를 확보해야 하는지 정하지는 않고 있다(물론 향후 브랜드별로 공급망 기업들에 특정 시점까지 특정 수준의 점수를 확보해야 한다는 기준을 제시할 가능성도 충분히 예상된다). 그런데 지구 온난화 억제를 위해 더 이상의 온실가스 배출을 하지 않기로 하는 탄소중립화는 명확한 정량적 목표와 시점이 정해져 있다.  글로벌 패션 업계는 2050년 탄소중립(Net-Zero)을 목표로 제시하고, 상호 협력을 통한 공통의 이행 계획과 일정표를 만들고 있다. 이 기준을 통과하는 공급망 기업과는 함께 비즈니스를 지속하는 것이고, 그렇지 못하면 업계에서 퇴출당한다.  물론 브랜드 기업 역시 동일한 기준을 적용받게 된다. 탄소중립화는 패션산업계만의 목표가 아니라 전 지구적인 현재와 미래 인류의 생존을 위한 공동의 목표이다. ‘지속가능성’이라는 상위 개념 안에 기후 위기 해소를 위한 탄소중립화도 가장 핵심적인 과제로 포함된다. 탄소중립은 가까운 미래의 섬유 패션산업을 바꾸는데 가장 절대적인 영향을 미치게 된다.  ‘지속가능성’을 위한 산업계의 노력에는 ‘속도’의 개념이 희미하고 현재의 섬유·패션 산업 틀을 바탕으로 점진적인 개선을 시도한다.  반면 탄소중립은 현재의 틀과 그동안의 관행, 방식을 완전히 뒤바꾸는 것도 고려되고 있다. 원료획득, 원사·원단 제조 그리고 염색과 후가공을 이어지는 공정에서 화석연료 사용을 우선 배제해야 하고, 에너지 절감을 최소화하여 재생에너지의 제한된 사용 조건에도 대응할 수 있는 구조로 변경되어야 한다.  단순히 생산라인의 속도를 높이거나 가공 온도를 낮추는 방식으로는 글로벌 시장이 원하는 탄소중립 달성에는 분명한 한계가 존재한다.  세상을 바꿀 때가 됐다2050년 탄소중립 실현을 위해 2030년까지 국가 온실가스 감축 목표를 2018년 대비 35%(글로벌 패션업계는 45%)를 줄이는 탄소중립기본법이 세계 14번째로 통과됐다.  이제 섬유·패션 산업은 더욱 적극적으로 해결책을 찾아야 한다. 예를 들어 이미 널리 알려진 초임계 이산화탄소에 의한 물 없는(waterless) 염색은 물을 고온으로 가열하지 않지 않고, 염색 후 건조가공과 폐수 처리가 필요 없어 에너지 사용을 크게 줄일 수 있다.  그러나 초임계 상태 유지를 위한 고압 처리는 상당한 에너지가 필요하고, 결국 에너지 절감 효과보다는 물 발자국을 줄이는 효과만 남을 수도 있다.  그런데 인조섬유(man-made fiber)를 방사할 때 색소를 넣어 색을 넣고, 동시에 부직포 제조 기술을 발전시켜 옷감을 만들 수 있다면 이론적으로 온실가스 배출은 100% 줄일 수 있고, 에너지 소비는 75% 이상 줄일 수 있을 것이다.  꿈에서나 나올 만한 실 없는(yarnl ess) 옷감 생산 같은 기술 개발 시도와 소비자들의 인식에 일대 혁신이 필요한 시점이다. 누구도 부직포를 옷감으로 개발하지 말라고 정하지 않았다. 지금까지 당연했던 것을 의심하고 본질에 집중해야 한다.  1차 산업혁명 이후 변하지 않는 옷감을 만드는 방식으로 버티다가 탄소중립화를 견디지 못하고 섬유생산 스트림이 하나씩 무너져 결국 비닐 필름 같은 소재로 옷을 만들어 입어야 할지도 모른다.  자기잠식을 시도하지 않으면 포장재 산업이나 제지산업, 플라스틱 산업이 우리에게 입을 것을 주게 될지도 모른다. 탄소중립은 우리가 생각을 바꿔 우리의 미래를 구해야 한다는 메시지이다. 동시에 우리와 우리의 산업도 살려야 한다.​ 

   최근 자동차 시장의 화두는 단연 전기차이다. 이런 변화는 유럽을 중심으로 내연기관 자동차의 신규 판매 금지 조치 발표에 따라 더욱 가속화되고 있다.  전기 자동차의 시대2025년 노르웨이를 시작으로 2030년 덴마크, 네덜란드, 스웨덴, 2035년에는 영국, 2040년에는 프랑스, 스페인, 싱가포르, 대만의 순으로 신규 내연기관 자동차의 판매 금지 조치를 시행한다. 프랑스 파리는 2024년부터 디젤차를, 2030년에는 가솔린차 운행을 금지한다.  유럽연합 본부가 위치한 브뤼셀은 2030년까지 내연기관 자동차를 금지하기로 했다. 미국은 캘리포니아, 워싱턴, 뉴저지, 매사추세츠 등 10개 주정부 주도로 2030년~2035년에 걸쳐 내연기관 자동차 판매를 중단하기로 했다.  디젤게이트 사태를 겪으면서 친환경 자동차의 필요성 때문에 전기차 도입이 증가한 것처럼 느껴지기도 하지만, 가장 핵심적인 이유는 내연기관으로부터 발생하는 온실가스 배출 때문이다. 2050년 탄소중립을 위한 국제적인 합의에 따른 이행 방안으로 글로벌 자동차 메이커들은 서로 경쟁하듯이 내연기관 자동차의 생산 중단과 전기차 전환을 발표하고 있다.  볼보는 2030년까지 모든 차종을 전기차로 완전히 전환하는 계획을 발표, GM은 2035년 이후 휘발유와 디젤 엔진 자동차의 생산과 판매를 중단을 선언, 포드는 독일 쾰른에 있는 조립 공장을 전기차 생산 시설로 전환해 2030년부터는 유럽에서 전기차만 판매할 것을 선언했다.  폭스바겐은 2029년까지 전기차 75종을 출시해 전기차 기업으로 변신하겠다는 계획을 발표했고, 벤틀리는 모든 판매 모델을 2030년 100% 전기차로 전환, 재규어도 2025년부터 모든 차종을 전기차로 교체하겠다고 발표했다.  현대차도 2040년부터 미국과 유럽, 중국 등 글로벌 주요 시장에서 내연기관 신차를 판매하지 않겠다는 계획을 발표했다(아직 우리나라의 내연기관 자동차 판매 중단은 결정되지 않았다). 자동차 산업은 내연기관 엔진을 버리기로 했다자동차 역사상 1800년대 전기모터가 먼저 도입됐지만, 이후 석유산업의 발전과 함께 가솔린과 디젤이라는 고농축 에너지원을 연료로 기반으로 하는 내연기관 엔진이 자동차 시장을 완전히 장악했다. 2020년 말 기준으로 전 세계 약 14억 9천만 대의 자동차는 쉴 새 없이 이산화탄소를 뿜어내고 있다. 한편, 하루가 멀다 하고 새로 소개되는 전기차를 대할 때 눈에 띄는 변화는 하늘색 번호판 뒤에 보이는 전면부 그릴이다. 막혀 있는 전면부 그릴이 답답하게 느껴지기도 한다. 전기차가 나타나면서 생긴 변화다.  그러나 진짜 중요한 변화는 전기차에는 내연기관 엔진이 없다는 점이다. 휘발유, 디젤을 연료로 작동하는 엔진은 자동차 메이커들이 가장 중요하게 생각해 온 핵심 부품이자, 기술의 우수성과 차별성을 보여주는 자동차의 심장이라고 일컬어 온 존재다.  그런데 자동차 업계는 ‘심장’을 버리는 데 합의했다. 전기차 도입으로 그동안 회사의 모든 자본력과 기술력을 쏟아부어 발전시킨 엔진을 버리기로 했다.  그 ‘엔진’을 버리지 않으면 회사가 사회로부터 버림을 받게 된 상황을 맞이했기 때문이다.  지구의 온도 상승을 산업화 시점 대비 1.5℃ 이내로 억제하려면 온실가스 배출량을 2030년까지 45%, 2050년까지 100% 줄여야 한다는 것이IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change) 보고서에 따른 국제적 합의이다. 이 국제적 합의에 엔진의 사용은 맞지 않다. <현대 전기자동차 아이오닉​> 세상은 탄소중립화로 가고 있다우리나라도 2050년 탄소중립화를 선언하고 온실가스 배출이 많은 산업의 구조를 바꾸기 위해 각 산업별로 R&D 기획이 진행되고 있다. 국가의 총 감축이행 목표에 따라 우선 온실가스 다배출 업종에 대한 개선을 통해 국가 감축 목표 달성을 시도 중이다.  반면 섬유·패션 산업의 배출 비중이 상대적으로 크지 않는 것으로 알려져 산업계 내부의 관심이 상대적으로 적은 것으로 느껴진다.  온실가스 배출 비중이 적은 것은 섬유·패션 산업 자체의 효율성 때문이라기보다는 산업 자체의 축소, 그리고 구조적 특성 때문으로 생각된다. 상당수의 생산 시설이 해외로 이전했고, 온실가스 배출 비중이 큰 섬유 스트림 또한 국내에서의 기반이 축소됐기 때문이다. 전 세계적으로 섬유·의류 산업 전체 스트림에서 섬유(fiber) 생산 부문 15%, 원단(textile) 생산 부문 76%, 봉제 및 유통 부문에서 8% 정도의 온실가스를 배출하는 것으로 알려져 있다.  따라서 현재 국내 섬유·의류 산업 스트림을 기준으로 탄소중립화를 추진한다면, 가장 이상적인 온실가스 저감 방안은 해당 산업과 기업을 모두 국내에서 없애는 것이다. 이는 어디까지나 국가 전체적인 온실가스 감축 목표 달성만을 고려할 때 생각해 볼 수 있는 아이디어일 뿐이다.  탄소중립화는 지금 모든 산업에서 새로운 접근 방식과 기술을 요구하고 있다. 지금까지 화석연료로 태워 손쉽게 소재와 제품을 만들던 방식을 모두 바꿔야 하는 상황에 직면하고 있다. 설사 재생에너지를 통해 산업의 에너지원을 대체하더라도 그 에너지 사용량은 절대적으로 축소돼야 한다.  2050년까지 충분한 재생에너지원이 확보되지 못하면, 각 산업에 필요로 하는 절대량의 에너지를 확보하지 못할 수도 있기 때문이다. 따라서 지금 섬유·패션산업은 1차 산업혁명 때와 같이 산업 자체의 과감한 혁신이 필요한 시점에 직면해 있다.  자기잠식은 기회를 만든다 오늘날의 섬유산업은 1차 산업혁명 이후 그 틀이 바뀌지 않았다. 패션산업은 1960년대 이후 본격적으로 글로벌 산업으로서 섬유산업과 연결돼 패스트패션을 만들어내면서 양적 성장을 이루었다.  공장 효율화 등을 통해서 이미 에너지 비용 절감을 위한 많은 노력이 있었기 때문에 사실상 글로벌 패션업계에서 계획하고 있는 2030년 45% 감축, 2050년 Net-Zero 달성이 그다지 비관적이지 않다. 반면 향후 국내 섬유·패션산업은 탄소중립화에 수동적으로 단순히 따라가는 자세를 취할 것이냐 아니면 새로운 기회를 만들어 또 다른 차원의 산업과 비즈니스의 기회를 만들어 볼 것인가에 대한 선택의 기로에 서 있다. 자동차 업계는 핵심기술인 엔진을 버리고 새로운 기회와 만나기로 결정했다. 과연 섬유·패션업계는 무엇을 버려서 새로운 것을 만들어 내고자 하는지 궁금하다.  온실가스 배출 비중이 가장 큰 염색·가공 부문에서는 무엇을 버릴지, 그리고 뒤를 이어 방적사(yarn) 제조, 섬유 제조, 원단 생산 부문에서는 탄소중립 시대를 맞이할 어떤 준비와 계획이 있는지 궁금하다.  지금 탄소중립화를 위해 전기차를 선택한 자동차 산업계의 2년 전 반응은 대부분 회의적이었다. 전기차 전환의 필요성에도 불구하고 가격에 따른 소비자의 선택 제한, 충전 인프라 부족에 따른 문제 등 전기차 전환에 따른 문제점 해결책 제시보다는 문제점, 기술적 장애요소에 대한 나열을 통해 부정적 전망을 내놓고 있었다.  중장기적으로 내연기관의 기술 발전, 하이브리드 기술을 통한 시장 대응이라는 대안을 제시하는 내용은 국내 업계를 대표하는 학회, 협회 그리고 자동차 메이커 사들의 홈페이지를 통해 지금도 확인할 수 있다. 그러나 이제 그런 주장과 단기적 대안 제시는 국제 사회 공동의 의제인 탄소중립 안에서 의미를 잃었다.  자동차 업계는 엔진을 버리는 자기잠식을 통해 새로운 기준과 세상에 맞춰 자신을 변모시키기로 결정했다. 섬유·패션업계는 그냥 모두 그대로 짊어지고 가면 탄소중립이 해결될까? 우리 업계가 2년 전 자동차 업계가 제시했던 것처럼 기술적으로 불가능한 이유만을 얘기하는 실수를 범하지 않기를 바란다.  지금 우리가 하고 있는 방식으로는 2050년 탄소중립화된 섬유소재와 패션 의류 제품을 만들어내는 것은 불가능하다. 패션산업은 2030년 온실가스 배출 45% 이상 절감된 소재를 원하고 있고, 이를 만족하는 섬유소재를 공급하는 기업은 비즈니스가 계속될 것이고, 그렇지 못하다면 비즈니스는 멈추게 될 것이다. 그동안 얘기해 온 지속가능성은 기업들이 나름대로 각자 열심히 최선을 다하는 여정이라면 탄소중립은 절대기준이다. 이 기준을 넘으면 기업과 산업은 존속하고, 그렇지 않으면 사라진다. 디지털카메라를 세상에 최초로 판매했던 최고의 필름 회사는 그 필름을 버리지 못해서 사라졌다. 자기잠식을 내가 주도하지 않으면, 누군가가 나를 잠식 시켜 사라지게 할 것이다.  세상의 기준이 바뀔 때, 게임의 룰이 바뀔 때 기회가 온다고 했으니 지금이 바로 섬유·패션산업에는 그 기회이다. 그동안의 성공 경험과 중요하게 생각했던 것을 과감히 버릴 자세가 필요하다. 왜냐하면 앞으로의 세상은 이전과 달라지기로 모두 합의했기 때문이다. 그나저나 앞으로 우리 자손들은 전기차를 운전하면서도 숯불구이 갈비를 즐길 수 있을지도 모르겠다. ​ ​ 

   오늘 아침도 패션업계에 종사하는 A는 평소처럼 출근길에 차에 올라 신호등과 교통 표지판이 지시하는 대로 운전하여 무사히 회사에 도착한다.  회사에 도착한 A는 이번 시즌 제품 생산을 위해 거래처 담당자와 품질에 대해 의견을 나누고 이상 없이 출시될 수 있도록 담당 업무를 꼼꼼히 챙기고 출근 때와 마찬가지로 꽉 막힌 도로를 조심스레 운전하여 집에 도착, 하루를 마무리한다.  비즈니스는 법과 표준으로 움직인다A가 출퇴근길에 사고 없이 안전하게 운전할 수 있도록 해준 것은 주변의 운전자들과 함께 교통신호와 표지판이 지시하는 내용에 따랐기 때문일 것이다. 누군가의 지시에 따르지 않더라도 표시된 속도와 가고자 하는 방향의 표시에 따라 움직인다. ‘교통법규’라는 정해진 약속에 따라 자연스럽게 움직인다.  그러나 이 약속을 지키지 않을 때는 사고가 발생 발생할 수 있어, 약속을 지키지 않은 운전자에게는 관련 법령의 처벌 기준에서 정한 책임이 따르게 된다. 마찬가지로 A가 이번 시즌에 기획된 상품을 출시하도록 거래처와 합의한 ‘품질기준’에 따라 계획된 상품이 생산되지 못하면 A의 패션기업과 거래처는 함께 비즈니스의 기회를 잃게 된다.  세상을 유지하는 묵시적인 약속에는 일반적으로 관습, 에티켓, 도덕과 같이 특정 집단의 생활방식 축적을 통해 정해진 것과 함께, 사람들의 합의를 통해 만들어진 약속으로 법과 표준이 있다.  전자의 묵시적 약속은 글자로 정리되지 않은 데 비해, 후자의 법과 표준은 문서로 정리되고 표현된다. 묵시적 약속을 지키지 않을 때에는 타인에게 불편함을 주는 데 그치지만, 법과 표준을 지키지 않는 경우에는 사회 구성원의 자격을 의심받게 된다.  법은 개인의 선택을 인정하지 않으며, 정해진 규칙을 지키지 않을 경우에 대한 처벌을 통해 규칙이 준수될 수 있도록 하므로 법을 지키는 것은 의무 사항이다.  반면, 표준은 선택하는 것으로 비즈니스에 있어 거래 당사자 간의 합의된 기준으로 활용하게 된다. 예를 들어 폴로 티셔츠의 사이즈와 색상은 바이어 기업에서 규정한 품질 매뉴얼에 정리된 기준과 시험, 검사 등의 방법에 따른 결과를 비교해 확인한다.  이때 품질 기준은 기업이 의도한 수준에 따라 결정되고 시험, 검사 등의 방법은 ISO(International Organization for Standards, 국제표준화기구, ISO는 등록상표), AATCC(American Association of Textile Chemists and Colorists 미국섬유화학염색자협회), ASTM(American Society of Testing and Material, 미국재료시험학회) 등 여러 표준기관이 정한 표준에서 선택한다.  동시에 섬유 소재에 유해한 화학물질이 포함됐는지 여부는 해당 제품이 유통되는 국가의 법령이 정한 기준에 따라 확인된다. 따라서 글로벌 공급망을 통해 생산되는 패션 제품들은 법과 표준에 의해서 생산되고 유통돼 소비자들에게 전달된다.  국민의 안전, 환경, 보건과 관련된 기준들은 각국의 정부가 정한 법령에 따라 관리되고 그 이외의 품질과 관련된 사항은 표준으로 관리된다. 표준에는 어떤 것들이 있나?산업 경제활동에서 사용되는 표준은 주로 제품 규격, 제품 및 서비스 품질관리를 위한 표준과 소비자 안전, 환경, 보건을 위한 표준과 함께 경영 회계의 기준에 이르기까지 매우 다양한 표준이 활용되고 있다.  표준의 개발과 제정은 참여자들의 범위와 수준에 따라 결정되기도 하는데 ISO, IEC(International Electrotechnics Commission, 국제전기기술위원회)나, ITU(International Telecommunication Union, 국제전기통신연합) 등의 국제표준화 기구와 주로 미국의 ASTM 등과 같은 기술전문가 단체에 의한 사실상 국제표준화로 구분된다.  그리고 유럽연합의 지역 기반 표준화기관이 있으며, 각 국가는 자국의 국가표준제도를 운영하고 있다.  한편 국가표준이 국가 간의 자유로운 교역을 방해하는 기술적인 장벽으로 활용되지 않도록 WTO(World Trade Organization, 세계무역기구)는 협정을 통해 국제적인 표준의 사용을 규정하고 있다.  반면 안전, 환경, 보건과 관련된 국가표준에 따른 교역 규제는 예외로 허용하고 있어 국제 교역을 중재하는 중요한 요소로 활용되고 있다.  이런 표준은 대부분 전통적으로 표준화를 위해 설치되는 조직을 통해 개발된 데 비해서 최근 기후변화 대응과 지속가능성 확보에 대한 글로벌 마켓의 대응 요구 확산에 따라 글로벌 패션, 섬유 기업의 자발적인 노력에 따라 이루어지고 있다.  브랜드 기업의 이행 계획 수립과 기업 간의 협력을 통해 구성된 Higg Index나 ZDHC(Zero Discharge of Hazardous Chemicals)와 같은 섬유·패션업계의 자발적인 단체 구성을 통해 표준 개발이 활발하게 이루어지고 있다.  표준화 참여는 동업자 의무이다전통적인 표준 개발 조직이나 기구들은 해당 분야 전문가들의 모임을 통해 표준화 활동이 이루어지고 있어 특정 분야의 고도의 기술적 수준, 전문성을 바탕으로 세분된 표준의 개발이 이루어진다.  그에 비해 민간 기업들의 자발적인 표준 개발은 실질적인 목표 달성을 위한 정량적 이행 목표를 제시하고 달성도를 측정하는 외부의 다양한 표준을 적극적으로 도입하고 있다.  예를 들어 글로벌 브랜드 기업들은 의류 제품의 품질관리를 위해 공급망에서의 소재를 대상으로 표준을 활용했으나, 지속가능성 확보를 위한 ESG 경영을 위해 자사를 비롯한 전체 공급망에서 환경관리를 위한 ISO 14000 표준 시리즈, 사회적 책임 이행과 관련된 ISO 26000 Guidance on Social Responsibility, 그리고 지배구조 건전성 확보를 위한 여러 표준의 적용이 필수화되고 있다.  이전에는 제품과 서비스를 위한 특정 부문의 기술적인 문제점을 해결하는 데 표준 개발이 집중됐으나 최근에는 제품과 서비스를 상품으로써 공급하기 위한 생산, 공급, 유통과정에서의 지속가능성 이행을 위한 객관성과 정당성을 확보하는 데 초점이 맞추어져 있다. 한편, 지속가능성 이행을 위한 자체 계획 수립과 업계 공동 활동에 글로벌 패션 브랜드 중심으로 자발적인 참여가 이루어지는 데 비해, 국내 관련 산업은 민간이 자발적으로 주도하는 지속가능성과 관련된 새로운 표준에 단편적인 참여만을 보이는 것은 우리에게 내재된 경험과 인식의 차이 때문으로 생각된다. 국제적으로 표준 개발을 주도하는 것은 기업들의 적극적인 참여이다. 국제표준이나 국가표준을 주도하는 해외의 전문가들은 각 기업에 소속되어 보통 은퇴 시기까지 매우 오랜 기간 동안 해당 표준화 위원회에 참가해 활동한다.  표준 개발에 참여하는 표준화 활동은 투입되는 시간과 비용 그리고 개인과 기업의 노력에 비해 기대할 수 있는 직접적인 보상이 매우 작다. 해당 업계의 경쟁자들과 함께 협의하고 기술적인 경험과 자원을 공유하면서 산업계 공유재인 표준을 개발하는 것은 ‘동업자 정신’으로 이해할 수 있다.  해당 산업계에 참여하는 이해당사자로서 표준화 활동에 참여해 기여함으로써 해당 기업의 사회적 의무를 이행하는 것으로 인식하고 있기 때문이다.  해당 산업계와 시장의 편리성을 개선하고, 소비자들의 이익을 보호하며 건전한 경쟁을 유도함으로써 산업과 시장이 건강하게 성장하게 하는 효과를 기대하기 때문에 가능한 일이다.  동시에 ‘give and take’의 원칙이 확실하게 작동하는 시스템이 표준화 활동이다. 해당 표준개발 기술위원회에 지속적인 참여와 동시에 실질적인 기여가 없이는 표준화 활동을 통해 기대할 수 있는 성과가 매우 제한적이다. ‘치고 빠지기’식 표준 개발은 성과를 기대할 수 없다.  우리나라의 산업화 과정에서는 바이어가 제시한 기준과 표준에 따라 빠른 정해진 수량만큼을 가급적 빨리 생산해 선적하는 것이 가장 중요했다. 그러나 바이어가 우리에게 기준과 표준을 제시하지 않고 있는 상황에서 이제는 우리가 시장을 만들어가야 한다. 그래서 표준화에 참여하는 것이 중요하다.  우리를 글로벌 시장에서 동업자의 일원으로 그리고 파트너로서 인정받으려면 해당 산업계와 시장을 위한 공동의 협력에 기여해야 한다. 글로벌 패션 시장에서 지속가능성과 기후변화 대응을 위해 결성된 Fashion PACT, FICCA(Fashion Industry Claim for Climate Action), Textile Exchange, SAC(Sustainable Apparel Coalition), Textile Exchange, ZDHC(Zero Discharge of Hazardous Chemicals) 등과 같은 협력체에서는 성과도출을 위해 자체적인 이행 프로그램, 표준이 개발되고 있다. 그러나 국내 기업과 전문가들의 참여를 확인할 수 없다.  글로벌 섬유·패션 산업계의 일원으로 인정받으려면 책임과 의무를 다해야 한다. 남들이 힘들여 만들어 놓은 업계 공유자산을 기여한 바 없이 이용하겠다는 것은 부끄러운 일이다. ‘세상에 공짜 점심은 없다’는 격언은 패션 산업의 지속가능성 이행에도 적용된다. 새롭게 펼쳐질 지속가능한 패션 시장에 일원으로 기회를 가지려면 글로벌 패션 산업 공동의 협력에 참여해 기여하는 것은 필수적이다. ​ 

  작년부터 코로나 바이러스 사태로 영향을 많이 받고 있는 대표적인 분야가 해외 관광과 항공 여객 운송 부문일 것이다. 실제로 1년 이상 계속된 해외여행 제한으로 비행기 타본 지 오래됐다는 얘기를 주변 사람들과 나누게 된다.   관광업계에서 이런 소비자들의 아쉬움을 달래주기 위해 마련한 ‘A380 무착륙 관광비행’ 상품이 꽤 큰 인기를 누리며 좌석이 채워지고 있다고 한다.  해외여행을 떠나는 것처럼 인천공항에서 여권을 확인하고 좌석을 배치받고, 면세점을 들러 오랜만에 공항에서의 설렘을 다시 맛보며 평창, 울산, 부산, 대마도와 제주도를 거쳐 다시 인천으로 돌아오는 것으로 무착륙 비행이 마무리된다고 한다.  특히 주요 해외 거점 도시 운항에 투입되던 에어버스 A380 여객기를 경험할 수 있는 기회라는 설명도 곁들이고 있다고…. 폐기되는 에어버스 A380 무착륙 관광 비행에 투입되는 A380 여객기는 1988년 초대형 여객기 생산 기획을 통해 시작됐다. 프랑스, 독일, 스페인, 영국 등이 연합해 에어버스사를 설립, 2005년 4월 첫 비행을 거쳐 2007년 10월 싱가포르 항공에 처음으로 인도됐다.  A380은 4개국에서 제작된 각 부품이 프랑스 툴루즈로 보내져 조립되는 과정을 거쳐 지난 13여 년 동안 251대가 제작됐다고 한다.  경쟁 기종인 보잉 747보다 상대적으로 짧은 활주거리가 필요하지만 보통 500명에서 최대 850명에 이르는 승객이 탑승할 수 있어 ‘슈퍼점보’라는 별명을 가진 커다란 덩치의 A380은, 세계 주요 도시의 공항들이 2층으로 구성된 탑승 게이트를 새로 설치하면서 승객들은 대형 여객기에 무리 없이 탑승할 수 있게 됐다.  주요 간선 노선에 초대형 여객기를 투입해 승객을 한꺼번에 모으고 이동시켜 효율성을 극대화하는데 초점을 맞춘 만큼 초대형 여객기로 많은 승객들을 한 번에 허브 공항에 내려주면 다시 인근 주요 도시로 작은 비행기로 이동하는 개념의 ‘hub-and-spoke’ 방식을 바탕으로 설계됐다.  가급적 많은 승객이 한꺼번에 탑승하는 운영 방식으로 ‘규모의 경제’를 통해 초대형 항공기 운항의 이점을 얻고자 했지만 이는 서비스 공급자 중심의 접근이었다.  승객들은 수익성 개선을 위해 점점 빽빽하게 늘어난 좌석을 보면서 답답함을 느끼기도 하고, 착륙지에 도착 후 입국 수속을 위해 늘어선 어마어마한 대기 행렬에 짜증이 밀려오기도 한다.  승객들의 이런 불만족 때문인지는 알 수 없으나, 항공 여행은 점차 특정 지점과 지점을 직접 이동할 수 있는 ‘point-to-point’ 방식으로 전환되면서 항공기의 수요에 변화가 생기기 시작한다. 다양한 승객들의 요구에 대응할 수 있도록 해당 승객 수요에 적합한 크기의 여객기로 다양한 지역을 촘촘히 연결하기 시작했다. 저가 항공사들의 출현은 다양한 고객 니즈를 더욱 적극적으로 수용하면서 점차 대형 항공기 A380의 좌석 점유율이 떨어져 갔다. 소비자들의 여행 방식 변화에 제대로 대응하지 못하면서 생산된 지 10년도 채 되지 않은 2016년에는 놀랍게도 단 1대의 신규 생산 주문도 없어, 생산 중단에 대한 논란에 휩싸이기도 했다.  초대형 여객기의 장점은 최고의 좌석 점유율을 통해 투입되는 비용을 상쇄하고도 남을 경제성을 확보하는 것이나, 연료비 등 고정 비용 상승에 비해 점점 낮아지는 좌석 점유율은 결국 A380 기종의 생산 중단 결정을 불러오게 된다.  코로나 바이러스 사태가 여행 업계를 셧다운 시키기도 전인 2019년 2월 에어버스 사는 A380 기종의 생산 중단을 선언하고 2021년 3월 마지막 계약 항공기를 인도하는 것으로 A380 프로그램이 폐기된다. 이로써 A380 제작을 통해 유지되던 유럽 내 3천여 명의 일자리가 함께 사라지게 됐다.  더욱 놀라운 사실은 기존에 주요 항공사들이 운항 중이던 A380기를 더 이상 운용하지 않기로 하고 중고 매물로 처분하고자 했으나 한 대도 팔리지 않아, 퇴역한 15대의 A380은 고철로 폐기됐다는 것이다.  출시 당시 호화 여객기로 불리던 A380은 이제 초원을 누비지 못하고 서커스단에 갇힌 코끼리처럼 커다란 덩치를 이끌고 2시간 남짓한 무착륙 관광 비행에 이용되고 있다는 기사를 읽고 A380의 성공을 위해 수많은 사람들이 쏟은 노력과 수고를 생각하니 왠지 씁쓸해진다. <3월 중순, 화물선이 수에즈 운하를 막아 글로벌 물류가 중단됐다.> 수에즈 운하를 막아선 화물선지난 3월 중순, 화물선이 수에즈 운하를 막아 글로벌 물류가 중단됐다는 뉴스가 화제였다. 화물선이 좌초해 운하의 통행을 완전히 막았다는 매스컴의 기사는 해당 화물선이 대각선으로 운하를 가로지르고 있는 사진을 보기 전까지는 상상할 수 없었고, 동시에 빼곡하게 층층이 쌓아 올린 컨테이너가 2만 개가 넘는다는 컨테이너 선적 규모에 놀라지 않을 수 없었다.  엔지니어의 한 사람으로서 공학기술의 놀라운 승리라고 밖에는 어떤 표현도 떠오르지 않았다. 동시에 엠파이어스테이트 빌딩 크기에 맞먹는 화물선에 실린 상품이 제때 전달되지 못하면서 생길 수 있는 문제들로 인해 그동안 우리가 어떤 세상을 만들어 왔는지 다시금 느끼게 됐다.  단지 1척의 화물선이 항로를 막아 선 사고로 소비자들은 화장지를 살 수 있을지, 커피를 마실 수 있을지, 신선도를 유지해야 하는 식품이 부패되지는 않을까, 원유는 제때 공급될 수 있을까 하는 사고로 인한 피해 규모가 엄청날 수 있다는 기사를 접하면서 오늘날 우리가 사는 세상은 매우 정교하고 밀접하게 연결돼 있는 만큼 취약점 또한  매우 크다는 것을 다시 깨달을 수 있었다.  현재의 물류 운송 시스템이 정상적인 상태로 계속 운영·유지될 수 있다고 안일하게 대처하다 보면, 예상하지 않은 사고 발생의 위험성은 커지고 그에 따라 초래하는 결과는 상상을 초월할 수도 있다. 다행히도 화물선은 본래의 항로를 유지하도록 조치됐고 다시 정상적인 상태로 되돌아가면서 ‘큰 일 날 뻔했던 사고’로 기억 속에 남게 됐다.  그렇지만 나중에 또다시 저렇게 큰 화물선이 운하 안에서 다른 화물선과 충돌이라도 해서 좌초되거나 파손되어 주저앉게 된다면 이번처럼 흙을 파내서 며칠 만에 다시 움직이게 할 수 없을지도 모른다.  화물 운송 효율을 높이려고 컨테이너 2만 개를 실은 너무나 큰 덩치는, 사고 발생 시 예상할 수 없는 수준의 심각한 피해를 발생시킬 수 있는 리스크를 안고 있다는 것이 드러났다. 그렇다면 글로벌 밸류체인의 확장에 따라 늘어나는 해상 물류량을 해소하기 위해서 필요한 ‘적정 수준’의 화물선의 크기는 어는 정도일까? 쓸데없이 궁금해진다. 커다란 덩치는 진짜 ‘규모의 경제’를 위한 것인가? A380 여객기와 수에즈 운하를 막았던 화물선은 모두 해당 업계를 대표하는 커다란 덩치로 한꺼번에 많은 승객과 화물을 태우고 실어 나를 수 있도록 최적화됐다.  ‘규모의 경제’를 이루어 더욱 많은 수요에 대응하고 경제성을 확보한다는 명분에 따라 만들어진 운송 수단들이기 때문이다. 그렇지만 한계를 모르고 계속 덩치를 키우다 보니 소비자들의 여행 수요 변화에 대응하지 못해 퇴출되는 신세가 됐고, 스스로를 통제할 수 없게 되면서 ‘길막’ 사고를 내고 시장에 많은 손해를 끼치는 처지가 됐다. ‘규모의 경제’라는 명분은 대량 생산 시대를 거치면서 투입되는 고정 비용을 상쇄시키고 이익을 확보할 수 있는 전략으로서 일정 규모 이상의 몸집에 도달해야 한다는 주장에서 시작됐고, 실제로 분명한 효과를 거두었다. 그러나 그 불어난 덩치는 스스로 감당할 수 없는 수준이 되면서 생존을 위협하는 요소가 된 것 또한 사실이다.  한동안 패션업계를 주도했던 패스트 패션의 작동 방식은 대량 생산과 대량 소비를 통한 시장의 확장과 소비자 욕구 극대화였다.  그러나 지금 패스트 패션 시대가 저무는 이유는 패스트 패션 자체의 감당할 수 없는 수준의 덩치 때문이다. 너무나 많은 양의 제품을 만들다 보니 원자재 확보의 문제, 생산 공장의 확장에 따른 불균일한 품질, 생산과정에서 발생하는 환경오염에 대한 적절한 대응의 한계, 소비자와 시장의 피로 등 무절제한 제품 생산이 불러온 문제에 제대로 대응하지 못했다.  대량 생산을 통해 ‘규모의 경제’를 이루고 이를 통해 시장을 확장하려 했지만, 끊임없이 몸집이 커져야 유지될 수 있는 패스트 패션은 결국 A380처럼 과거의 영광으로 남게 됐다.  이제 적정 생산을 유지하면서 지속가능한 제품을 공급하겠다는 브랜드와 기업들은 수에즈 운하를 막았던 화물선이 되지 않도록 해야 한다. 무한정한 덩치 키우기에만 몰두하다간 스스로를 통제할 수 없는 단계가 되고 결국 돌이킬 수 없는 사고로 이어질 가능성이 커진다.  현재의 비즈니스를 앞으로도 계속하기 위해서는 적정한 몸집을 유지하는 것을 고민해야 한다. 이전처럼 가격과 품질로만 승부하는 제품을 대량으로 만들어 소비자에게 판매하면 끝이 아니라, 생산 과정의 투명함과 스토리를 담은 제품으로 계속해서 사업을 영위할 수 있도록 해야 한다. 아무쪼록 마스크를 벗어던지고, 앞으로 다시 경험하기 어려울 수도 있는 A380을 타고 날아가 해외의 지인들과 다시 만나고, 새로운 비즈니스 기회를 만들 수 있는 시간이 빨리 올 수 있기를 기대해 본다.​ 

  신규 상업시설이 위험하다. 전국적으로 상업시설이 과도하게 공급되고 있기 때문이다. 초저금리 시대에 많은 수익형 부동산, 즉 상가가 분양되고 있다. 인터넷과 라디오에 나오는 수많은 상가 광고를 떠올리면 쉽게 감이 올 것이다. 라디오 광고는 이미 50% 이상을 분양 대행사가 점유한 지 오래다. 시중에 돈이 많이 풀린 상황에서 아파트에 대한 규제가 생기자 상업시설로 돈이 몰리는 현실이다. 상업시설이 초과 공급되고 있음에도 수요자가 이를 받아주면, 결과적으로 시장에는 혼란이 생길 수밖에 없다. 작금의 상황은 필자의 경험을 비추어 볼 때, 마치 2002년부터 2005년이 다시 재현되는 느낌이다.수분양자의 피해와 상가의 몰락동대문 밀레오레의 성공은 상가 열풍을 불러왔다. 용적률을 극대화시켜 소형 매장으로 분할, 판매하는 분양형 쇼핑몰이 곳곳에 등장했다. 그러나 분양 상가의 단기적인 공급 초과 현상으로 2005년부터 분양 쇼핑몰 문제가 발생했다. 부동산만 아는 디벨로퍼는 무조건 매장을 많이 분할해서 판매하면 그만이었다. 그래서 분양 수익을 위해 보다 높게 건물을 지어 수직형 쇼핑몰을 개발해야 했다. 상업에 대한 개념이 없는 디벨로퍼는 매장 관리 능력도 당연히 없다. 수분양자와의 이해충돌로 분양 당시에 정했던 층별, 조닝별 MD도 지켜내지 못했다. 결과적으로 ‘굿모닝시티’ 등 수많은 점포에서 ‘먹튀’ 사태가 발생했다. 먹튀 분양으로 인해 수분양자가 모든 피해를 도맡게 되었다. 수분양자의 피해는 무엇일까? 상가 수분양자 대부분은 본인이 자영 목적보다는 임대 수익을 기대하는 투자형 모델을 취한다. 그런데 이 모델에는 리스크가 상존한다. 호입지 상권의 상가라도 테넌트의 수급 밸런스에 문제가 생기면 임차인 모집이 힘들기 때문이다. 지금 같은 코로나 위기에는 더욱 그렇다. 이런 상황에서는 임대료 수입은 고사하고 당해 매장을 매입하기 위해 들어간 금융권에서의 대출 이자 및 텅 빈 매장의 관리비 부담이라는 삼중고를 겪게 된다. 따라서 이들이 리스크 회피를 위해 각자도생하면서 MD가 망가지는 최악의 상황에 이른다. 결론적으로 수분양자 각자가 단기간의 이익에 집착해서 이합집산하면서 상가의 몰락을 자초하는 것이다.불광동 쇼핑몰과 문정동 가든파이브필자는 2005년부터 2017년까지 몰락 위기에 있던 분양 쇼핑몰의 재생에 참여했다. 12년 동안 두 곳의 쇼핑몰을 성공적으로 재생시켜, 수분양자들의 본래 목적인 임대료 수취에 부합하는 성과를 거두었다.2005년에 참여한 곳은 평균 2평의 구좌를 3천개나 분할해 분양한 곳이었다. 지하철 3호선과 6호선이 교차하는 불광역과 연결되는 지하8층에 지상16층, 연면적 3만평의 건물이다. 필자가 책임자로 부임했을 때, 지하2층은 ‘하나로 마트’, 11층부터 14층은 CGV가 운영하고 있었다. 하나로 마트의 경쟁자는 국내 최대 매출의 ‘은평 이마트’였다. 디벨로퍼 입장에서 ‘하나로 마트’와 ‘CGV’는 최적 분양을 위한 장치였다. <가든파이브>또 다른 곳은 문정동 가든파이브이다. 청계천 상인들을 이주시킬 목적으로 서울시가 주관하고, SH가 디벨로퍼로 참여한 곳이다. 지하5층, 지상11층의 4개동, 연면적 14만 평의 국내 최대 쇼핑몰이다. 평균 7평의 구좌를 5,600개나 분할해서 분양한 곳이다. 당시 입주 수요 예측이 잘못되어 80%의 공실을 보유하고 있었다. 한마디로 ‘귀곡산장’이었다. 최상층부는 역시 CGV가 운영하고, 수분양자들의 상가 활성화 요구에 편승해서 디벨로퍼인 SH가 1층에 ‘엔터식스’를 입점시켜 운영하고 있었다.  두 곳 쇼핑몰의 공통점은 몰락의 위기에 있었고, 수많은 수분양자가 혼돈 상태에 있던 점이다. 그나마 다행인 것은 디벨로퍼가 먹튀를 하지 않고, 재생의 책임감을 갖고 필자를 영입했다는 점이다. 수분양자를 유혹하는 시설로 하나로 마트, 엔터식스, CGV가 기능을 하고 있었다. CGV는 앞서 불광동에서 5년간의 직영 경험을 통해, 푸드 코트 이외의 다른 MD에 전혀 상관관계가 없음을 파악한 터였다. ‘하나로 마트’나 ‘엔터식스’는 상권 내 집객력이 매우 약해서, 그보다 우월한 대상권 집객력을 갖춘 리테일러의 영입이 필요하다고 판단되었다. 결과적으로 불광동에서는 3,000명의 수분양자와 1년 넘는 교류를 통해 ‘은평 이마트’에 대응할 수 있는 NC백화점에 마스터 리스를 주는 것으로 결정했다. 이 결정으로 수분양자는 NC백화점으로부터 매출에 상응하는 임대료를 받았다. 그러나 예상외의 손실도 있었다. ‘하나로 마트’를 명도해야 했고, 여기에 수많은 시간과 비용을 투여했다. 가든파이브 역시 2년 넘게 수분양주들과 교류를 통해, 현대백화점을 입점시켜 임대료를 받는 결정을 하였다. 이 과정에서 ‘엔터식스’를 명도하는데, 또 많은 비용이 투입되었다. 디벨로퍼나 자산관리를 해야 하는 쇼핑몰 운영사 모두 상가를 이해하지 못한 결과다. 기획부터 개발, 운영, 관리까지 상업시설에 통찰력을 가진 전문가가 참여하지 않으면, 결국 몇 번의 시행착오를 거치는 것이 쇼핑몰의 운명이다. SH조차 조직 내에 상업 전문가가 존재하지 않았으니, 일반 디벨로퍼야 말할 것이 없다.  <자료출처=네이버 블로그 digitalhippy>위기감 고조작금의 신규 분양 상가로 인한 위기감은 수분양주 9,000명과 인터뷰를 하면서 파악한 필자의 다층적 경험에 근거한다. 위기의 근원은 공급 과잉을 인지 못하는 디벨로퍼이다. 그들은 자사 물건만을 생각하고, 소자본으로 분양과 오픈 일정에 압박을 받기 때문에 설령 공급과잉을 인지해도 오픈 시기 조절이 불가능한 구조다. 특히 지가가 매우 높은 서울 강남 곳곳에도 수많은 상가를 공급한다는 점 때문에 시기를 미룰 수가 없다. 물론 이들 상가의 분양가가 상상 이상으로 높은 점도 문제가 된다. 분양가가 높으면 임대료도 높아질 수밖에 없다. 높은 임대료를 부담할 수 있는 업종은 매우 제한적이어서 테넌트 수급에 무리가 따를 수밖에 없다. 또 다른 위기는 과잉 공급된 상가에 투자하는 수분양자의 무분별함이다. 초저금리와 연동한 ‘뿌띠 랜드로드’ 즉, 건물은 소유하지 못하지만, 매장이라도 소유해서 임대료 수익을 향유하려는 소박함이 과열 투자로 이어지는 점이다. ‘따박따박’ 임대료가 입금될 것 같은 불편한 진실이 과잉 대출을 부르고, 공실의 공포와 관리비 부담이라는 허탈함을 맛보게 한다. 이렇게 공실을 우려하는 것은 시장의 판도 변화 때문이다. 한국부동산원에 따르면, 21년 2분기 세종시의 소규모 상가 공실률은 10.9%이고, 중대형 상가는 20.1%라고 한다. 세종시를 사례로 든 이유는 신도시의 공실률이 기존 도시보다 높은 까닭이고, 최근 분양하는 상가가 대부분 수도권, 신도시 중심이기 때문이다. 아울러, 코로나 19 사태로 인한 오프라인 점포의 위기에 편승해 테넌트 리싱 사업이 매우 위축되었다는 점도 지적하고 싶다. 그나마 2010년대 후반에 광교를 비롯해 신도시에 ‘마스터 리스’ 형태로 쇼핑몰을 운영하는 디벨로퍼가 등장해서 시장의 발전을 위해 매우 고무적이었다. 이는 디벨로퍼가 기획 및 PM(자산관리), FM(건물관리), LM(테넌트 리싱, 매장관리)을 일관적으로 진행하는 시스템이다. 그러나 음지에 있던 분양 쇼핑몰을 양지로 끌어 올린 이 시스템조차 테넌트의 입점 위축으로 제대로 작동하지 않는 것이 작금의 상황이다. 이런 시장에서 디벨로퍼와 수분양자의 이기심이 합작으로 만들어낸 상가의 공급 과잉이 부를 재앙은 상상하기도 싫다. 2023년이 되어서야 다시 큰 비용을 들이고 재생을 외칠 것인지, 지금이라도 전문가의 도움을 받아서 사업을 재정비해야 할 것인지는 디벨로퍼의 몫이다. 지금은 신규 분양상업시설의 성패를 나누는 분기점이 분명하다.   ​   

  6년 전에 일본에 거주하는 아들이 책을 보내줬다. 아는 사람만 아는 좋은 브랜드인데 경영 방식이 매우 독특하다고 했다. 제목을 보는 순간, 나 역시 비슷한 생각이 들었다.  ‘Snow Peak, 좋아하는 것만을 업무로 하는 경영’, 애플도 견학 온 세계적인 아웃 도어 기업이라는 대목이 흥미를 자극했다. 마침 비슷한 시기에 ‘무라카미 류’가 이 회사의 경영자와 인터뷰한 동영상이 있어서 관심을 갖고 찾아 봤던 기억이 있다.  무라카미 류는 소설가이지만, 유명 경영자와 1시간 동안 인터뷰하는 프로그램을 10년 이상 진행하면서 다양한 경영관을 체험한 인물이다. 그런 그가 ‘Snow Peak(스노우 피크)’라는 회사를 방송에 한 말은 유명하다. “해야만 하는 것, 하고 싶은 것, 할 수 있는 것, 이 3요소를 무리 없이 진행할 수 있으면 강한 기업이다.”  아는 사람만 알던 스노우 피크 브랜드는 이렇게 방송과 책, 그리고 주식시장을 통해 세상에 얼굴을 내밀었다.  스노우 피크에 대해서는 이미 본지에서도 많은 필자들이 다룬 바 있다. 코로나 상황에서도 지속적인 성장을 하고 있고 국내에도 전개하는 브랜드이기에 관심이 많기 때문일 것이다.  본 지면에서는 앞선 글들과는 다른 방향, 스노우 피크가 추구하는 팬 비즈니스(Fan Business) 모델에 대해 살펴보고자 한다.  ‘좋아하는 것만을 업무로 하는 경영’스노우 피크의 역사를 보면 실적이 늘 좋았던 것은 아니다. 1980년대 후반, 일본에 오토캠핑 붐이 불면서 실적이 좋아지다가 1995년 붐의 종식과 함께 6년 동안 매출이 줄곧 하락하는 시기가 있었다.  당시 2세 경영자로 임명된 ‘야마이 도오루’ 사장은 매출 회복과 경기 붐에 영향을 받지 않는 사업구조를 만들기 위해 다양한 시도를 한다.  그 중에 하나가 1998년에 시작한 ‘스노우 피크 웨이’ 이벤트이다. 본 행사는 우수 고객을 캠핑장에 초대해 2박3일 동안 스노우 피크 사원들과 함께 지내는 것이다. 이 기간 동안 자사 제품의 활용법 교육은 물론 고객 커뮤니티를 만들어 브랜드 충성도를 높이는 것이 핵심이다.  경쟁 브랜드보다 2배 이상의 가격 설정에도 불구하고, 품질을 믿고 구매한 고객을 위해 제품의 영구 보증을 택한 것도 충성도를 높이는데 한몫했다. 아울러 포인트 카드 회원제를 실시, 고객의 라이프 타임 밸류를 극대화하고 있다. 타사 포인트 카드가 연간 단위로 회원 등급을 채택하는데 반해, 스노우 피크는 생애 등급을 강화하고 있다.  누계 구입 금액이 100만 엔(약 1,042만 원) 이상이면 블랙회원, 300만 엔(약 3,127만 원) 이상이면 사파이어 회원으로 제품의 영구 보증에 상응하는 대우를 해주고 있다. 현재 포인트 카드 회원 수는 55만 명으로 이들 회원을 중심으로 커뮤니티가 만들어지고 ‘스노우 피크 웨이’ 이벤트가 이루어진다.  결과적으로 스노우 피크는 마케팅을 전혀 하지 않는다. 상대적으로 품질에 중심을 두고 제품을 사용하는 고객의 시점을 중시한다. 그리고 그 시점은 ‘스노우 피크 웨이’와 각종 커뮤니티, 영구 보증과 연결된 수선소 등 다양한 장소에서 획득한다.  그중 가장 중요한 곳은 회사 캠핑장이다. 1996년부터 반드시 캠핑을 좋아해야 스노우 피크의 사원이 될 수 있는 자격이 주어지기에 사원은 최소 한 달에 두 번은 본사 앞 캠핑장에서 캠프를 한 뒤, 월요일 아침 출근을 하는 규칙이 적용된다.  이것은 上下高下가 없다. 사장도 참여하는 규칙이다. 아울러 사원은 스노우 피크 웨이에 늘 참석해야 한다. 그래서 책 제목이 ‘좋아하는 것만을 업무로 하는 경영’이 된 것이다.   한계를 벗어난 경영 방침            무라카미 류는 예의 방송에서 이런 표현을 했다. “시대가 다변화하면 마케팅은 한계가 있다. 상품 개발은 마케팅에 의존하는 것보다 철저하게 소비자 입장에 서서 깊이 고뇌하는 메이커가 더 잘한다. 스노우 피크가 그의 전형적인 사례다.”  그의 지적처럼 소비자 입장을 이해하고 해독하는 능력이, 비싸지만 선뜻 구매하는 브랜드를 만들었고 해외 시장에도 지명도를 높인 것이 사실이다. ‘캠핑용품의 에르메스’라고 불리는 이 브랜드는 그래서 성장의 포인트를 해외로 확장했다. 인구의 7%만이 캠핑에 참여하는 일본시장에 비해 50%에 이르는 캠핑족을 보유한 미국 시장이 훨씬 크기 때문에 미국에 본사를 추가하는 전략을 세웠다.  유럽 시장에도 진출을 했다. 과연 해외시장에서 콜핑보다 2배 비싼 스노우 피크의 영구보증 시스템을 추종하는 팬이 얼마나 늘어날지가 관전 포인트이다. 한편, 2015년 도쿄 증시로 승격 이후에 스노우 피크는 사업의 확장을 시작한다. ‘衣食住働遊’를 키워드로 캠프 필드 사업, 어패럴 사업, 외식 사업, 비즈니스솔루션 오피스 사업, 어반 아웃도어 사업 등으로 확대해가고 있다.  연관 사업으로 다양하게 노선을 확장하는 것이 상장 회사의 숙명이다. 자연 지향의 라이프스타일을 제안하는 회사로서 60년간 획득한 브랜드 신뢰를 어떻게 레버리지할 것인가가 관건이다.  그런데 공교롭게도 이 확장의 정점에 3세 경영자가 있다는 것이 눈에 뜨인다. 게다가 그녀는 어패럴 회사의 디자이너 출신이다. 2세 경영자가 캠핑이라는 야외 놀이 종교의 교조와 같았다면, 3세 경영자는 감각적인 디자이너 감성을 갖고 있다. 그렇다 보니 어패럴 사업의 확장은 당연한 것으로 여겨졌다.  따라서 사내외적으로 어패럴 사업의 포지셔닝에 대한 의문이 제기된 것도 사실이다. 다행히 국내 기업이 이 브랜드로 적극적인 사업 전개를 하고, 대만도 좋은 시장으로 평가돼 일본 시장에 버금가는 해외 사업으로 포지셔닝했다. 기존의 아웃도어 어패럴이 기능적인 액티비티를 중시했다면, 스노우 피크는 자연스러운 일상화로 차별화로 승부한 것이 주효했다.    이탈하는 팬심을 돌리려면그러나 스노우 피크가 추구하는 팬 비즈니스(Fan Business) 모델이라는 주제로 관점을 돌리면, 사업 확장은 다양한 문제를 노출한다.  우선 규모의 확장에 의한 포인트 회원의 증가는 팬 비즈니스에 악영향을 미친다. ‘캠핑용품의 에르메스’에 열광적이었던 팬들은 오랜 기간 관계를 맺은 소수였다. 그들은 그들만의 커뮤니티를 자랑스럽고 가치 있게 여겼다.  그러던 것이 다수의 엔트리 유저들이 참여하면서 그들만의 자부심이 침해를 당하고, 레귤러 회원이 증대하면서 조금씩 커뮤니티의 가치가 하락했다. 게다가 20년 이상 스노우 피크가 자랑하는 ‘스노우 피크 웨이’ 이벤트에 참여할 수 있는 인원도 한 회당 전체 회원의 2%에 그쳤다.  하쿠바, 아라시야마 등에 체험형 시설을 더 만들고, 시설을 이용하는 캠핑 인구를 늘려서 매출을 확대하려는 전략이 문제가 아니라, 결과적으로 팬덤층이 이탈할 수 있는 트레이드 오프(trade off) 환경을 극복하는 전략 수반이 중요해졌다. 그래서 팬 비즈니스 모델 유지가 어려운 것이다.  생애 고객 관리를 철저히 하는 것은 매우 중요하다. 상장 이후에 메종의 권위를 버리고 대량생산, 대량판매 체제로 전환했지만 지속적인 성장을 하고 있는 루이비통의 전략이 모범 사례가 될 것 같다.  ​ 

  최근 본지 필진 한 분이 의미 있는 질문을 던졌다. 일본의 백화점 기업 마루이(丸井)를 소매업이라고 칭할 수 있냐는 것이다. 마루이를 리테일이 아닌 장소를 빌려주는 임대업, 수수료를 받는 신용카드업으로 평가했다. 이러한 결론은 칼럼 ‘팔지 않는 점포, 마루이는 어떻게 돈을 벌까’에 다양한 근거와 함께 나와 있다.  마루이는 어느새 소매의 범위를 넘어섰다. 그만큼 혁신적이었다. 그렇다면, 마루이가 이렇게 혁신적으로 변할 수 있었던 동력은 무엇이었을까? 그 DNA를 찾아보자. 혹시나 마루이가 단기간에 이러한 성과를 거둬들였을 것이라고 오해할지 모르는 독자를 위해서 글 일부를 인용하겠다. 다음 글은 필자가 ‘월간 유통저널’에 마루이에 관해 게재했던 칼럼의 일부이다. 발표 시기는 2004년이라 17년 전의 시점으로 해석해야 내용이 더 의미 있게 다가올 것이다. ‘O자도 아니고 C자도 아닌 것이 강하게 소비자의 눈길을 잡아당긴다. 마루(丸: O의 의미)와 이(井: 1의 의미)를 조합시켜 ‘0101’이라는 비주얼 아이덴티티를 제공하면서 마루이는 차별화를 시작한다.’  창업 2세가 등장하는 1973년도에 모든 로고와 전화번호를 0101로 변경하고, 새로운 CI로 쉽게 고객에게 접근하였다.  아울러 1992년에는 기존의 ‘丸井(마루이)’ 라는  한자 대신에 ‘MARUI’라는 영어 표현으로 사명을 통일해 젊은 소비자에게 가까이 접근하였다. 이때부터 마루이의 이미지는 젊은이의 마루이, 역 근처의 마루이(丸井)로 통하고 있다.  마루이의 시작과 성장1963년 상장 이래 40년 가까이 연평균 15%라는 고성장을 유지해 온 마루이는 독특한 이력을 많이 가진 일본 유통 기업이다.  1931년 창업자인 아오이 타다하루(靑井忠治)가 도쿄의 나카노(中野) 뒷골목에 ‘마루니(丸二)’라는 할부 가구점을 설립하면서 마루이의 역사는 시작된다. 그후 1935년에 마루이(丸井)로 사명을 변경하고 1937년에 5개 점포로 확장하면서 회사 형태를 갖추었으나, 태평양 전쟁 발발로 인해 명맥만을 유지하다가 1947년에 본점을 다시 개설하면서 전기를 맞이한다.  이때 채택한 것이 10개월 할부제도인데, 이 제도가 정착하면서 일본인들 사이에는 마루이의 이미지가 월부 백화점으로 상징화하고, 향후 신용카드(크레디트)의 마루이로 발전하는 원동력이 됐다. 1980년대에 마루이는 젊은 층의 압도적인 지지를 배경으로 그들의 생활 영역에 깊고 넓게 파고들었다. 젊은 층의 지지를 받다 보니 일본 유통업계에서 광고를 제일 잘하는 기업으로 인식됐고, 단일 백화점 카드 회원으로는 최고 기록인 500만 명의 빨간카드 회원도 보유하고 있다. 경쟁업체와는 전혀 다른 비즈니스 모델을 확보한 셈이다.  시대에 앞선 점포 ‘편집’ 능력마루이의 성장은 시대 변화를 ‘반보’ 앞서 간다는 철학으로부터 시작한다. 시대에 반보 앞섬으로서 현실과 동떨어지지 않는 발전 전략을 취하는 것이다.  결과적으로 1940~50년대의 월부 백화점 마루이에서, 1960~70년대 신용카드의 마루이로, 그리고 1980~90년대에는 패션의 마루이, 선물(Gift)의 마루이로 계속 변신해 가면서 소비자들을 반보 앞서서 이끌어 왔다. 마루이의 성장은 신주쿠, 시부야, 이케부끄로 3대 거점 지역의 잇따른 출점과 대형화 과정에서 더욱 돋보인다. 마루이는 젊은 유동인구가 많고 교통이 편한 지역에 거점을 두고 다점포 체제로 소프트웨어를 교체하며 성장을 지속했다.  소프트웨어의 교체란 스포츠 전문관 ‘Field’, 인테리어 전문관 ‘In The Room’, 남성관 ‘Mens’ 등을 독립 점포로 운영하다가 시대 상황에 맞게 점포를 이동시키는 전략을 뜻한다.  신주쿠 지역 점포를 벤치마킹하는 사업자라면 오픈한지 1년이 안 되서 신주쿠의 마루이 인테리어관이 폐쇄되어 마루이 잡화관으로 변해있다든지, 어느 날은 또 갑자기 새로운 건물로 이동했다든지, 혹은 마루이 스포츠 전문관이 남성관으로 위치가 바뀌어 있는 것을 본적이 있을 것이다.  이러한 거점주의 체인화의 방법론은 마루이의 주요 점포 전략이다. 점포의 소프트웨어를 지속적으로 편집하는 것이야말로 소매업의 생존 요체이다. 이러한 점에서 마루이의 점포 편집 능력은 효과를 충분히 발휘하고 있다. 소매와 금융의 일체화앞서 살펴 본 것처럼 신용카드와 거점주의 체인화는 마루이 성장 전략의 큰 축이었다. 시대 상황에 맞게 점포 소프트웨어를 교체하고, 기술 진보에 따라 신용카드 기능을 확대했다.  이러한 DNA 작동으로 마루이가 추진하는 비즈니스 모델은 소매와 금융의 일체화이다. 마루이는 1931년 창업 이래 소매와 금융이 일체화된 독자적인 모델을 지속적으로 진화시켰다. 2020년 이후에는 소매와 핀테크 사업으로 이를 보다 발전시켰다.  마루이의 비즈니스 모델을 보자. 먼저 매력적인 점포를 창조하면 테넌트 수익만 확대되는 것뿐 아니라 집객력도 증가한다. 이는 카드사업의 관점에서는 신규카드 회원모집 기회가 높아짐을 의미한다.  특히 점포에서의 카드 발행은 즉시 사용이 가능해 가동률이 높아지고, 카드 수익률도 증가한다. 게다가 확대된 카드 수익으로 소매 점포에 재투자함으로써 비즈니스의 선순환 구조가 형성된다.  소매, 금융 일체형 비즈니스는 고객과의 접점이 늘어나 LTV(Life Time Value, 고객생애가치)를 확대하기 좋다. 지속적인 거래가 많아지면 지속적 수익(Recurring Revenue)이 증가한다.  마루이의 2020년 결산 기준으로 매출총이익에서 지속적 수익의 비율은 65%에 이른다. 이는 2016년의 42%와 비교하면 23%나 증가한 것이다. AI시대를 맞아 소매업에서 LTV가 매우 중요한 과제인 만큼 계속해서 수익을 높일 수 있는 마루이의 방법론이 예사롭지 않아 보인다. 이는 유사한 방법론으로 시장을 확장했으나 선순환 구조를 이루지 못한 국내 백화점 업계에 시사하는 바가 매우 크다.​  

 <photo pixabay> 최근에 매우 충격적인 통계를 보았다. <표1>의 그래프인데, 제작자 빌 게이츠(Bill Gates)의 의도가 여백에 잔뜩 남아 있어서 본 지면에 올려보았다.   전 세계의 소가 배출하는 온실가스의 총합은 중국, 미국에 이어 3위이다. 인도보다도 크다. <표1>에는 나타나지 않았지만 우리나라는 7위이다. 이 그래프가 의미하는 바는 매우 크다.  그 이전에, 왜 지금 필자가 이 그래프를 논하려는지 이유를 설명해야 할 것 같다. 시대가 변하고 있기 때문이다. 바이든 정권수립 이후, 기후 협약에 대한 미국의 움직임이 예사롭지 않다.  트럼프가 탈퇴한 ‘파리 기후협약’에 복귀함과 동시에 미국이 기후 협약의 리더십을 주장하고 중국을 압박하고 있는 상황이다. 바이든은 백악관을 방문하는 정상들과 기후 협약에 대해 지속적인 토의를 하고 있다.  지난 4월 22일 열린 기후변화 정상회의도 바이든 주최로 개최됐다. 이 회의에 초대된 문대통령은 국가온실가스감축목표(NDC)를 상향 조정해 올해 안에 유엔에 제출하겠다고 발표했다.   지난해 한국은 2030년까지 2017년 배출량 대비 24.4% 감축을 목표로 하는 1차 NDC를 12월 말 유엔에 제출한 바 있다. 이를 높이겠다는 것이다.  5월, 바이든과 정상 회담에서도 이 논의가 심도있게 이루어 질 것이다. 트럼프 시대에 뒷전으로 밀렸던 일이, 다시 앞으로 나오면서 전 세계가 바빠졌고, 우리는 목표치를 상향한 덕분에 더 바빠질 것이다.  준비된 자만이 살아남을 수 있다위의 그래프는 바이든 시대의 상징물이다. 앞선 시대에는 기후 협약을 마치 동력, 에너지 문제로 단순화 시켰었다. 그러나 이제는 ‘식량 농업’ ‘물’ ‘에너지’ ‘도시’ ‘순환경제’로 분야가 세분화되어 각각의 감축 목표를 책정하고 있다. 그러다 보니 식량 농업의 초점이 소로 향했다.  소가 배출하는 탄소의 양이 이렇게 많다면, 당연히 감축 목표 설정이 이루어지고, 결과적으로 소의 사육에 변화가 생길 수 있다. 목표 년도인 2030년, 2050년까지 어떤 식으로든 소의 개체 수는 감소할 수밖에 없는 구조이다.  그렇게 되면 소를 키우기 위해서 탄소세를 내야하고, 당연히 소고기 가격은 급등할 것이고, 일부 부자를 제외하면 소고기를 먹기 힘들어질 것이다. 영화 ‘설국열차’의 앞뒤 차량 배정이 현실화 될 수 있다. 그래서 이 그래프가 충격적인 것이다.  하지만 세상은 변화에 대응하는 메커니즘을 가지고 있다. 이미 식품업계에서는 푸드테크가 활발히 진전되어 소고기를 대체하는 다양한 방법이 등장하고 있다.  대두나 완두를 원료로 하는 식물성 대체육, 버섯과 유사한 균사체를 이용한 대체육, 세포를 이용한 배양육 시장이 투자자들에게 각광을 받고 있다. 식물성 대체육은 이미 샐러드, 햄버거 등에 사용되면서 확산되고 있다. 국내에도 최근 6개월 동안 비건 시장이 급속히 움직이고 있다.  소만이 아니라 닭, 돼지에 이르는 다양한 대체육 시장이 개발되고 있다. 지금 당장의 손익보다는 시장의 파이가 커지는 시기를 겨냥해서 중기적 목표를 가지고 비건 시장에 참여하는 기업이 많아지고 있다.  패션산업은 무엇을 준비하고 있나상대적으로, 패션업계는 어떤가. 코로나의 직격탄을 맞아 현재 이후를 생각할 겨를이 없었을 수 있다. 그러나 기후변화의 주요 원인 중 하나가 의류와 신발을 포함한 패션산업이다.  유엔에 따르면, 주로 합성섬유와 가죽을 원료로 사용하는 패션산업이 전체 온실 가스의 8% 정도를 배출한다. 이는 국제항공과 해상운송 분야가 배출하는 양과 비슷한 규모다.  참고로 앞선 牛國을 포함한 돼지, 닭 등의 축산은 18% 규모이다. 폴리에스터 섬유로 티셔츠 한 장을 만드는 과정에서 배출되는 탄소는 면을 원료로 사용할 때보다 2배 이상이다. 특히 최근에는 SPA 상품이 범람하면서 상황이 더욱 심각해지고 있다. 2018년 Nature誌 사설에 이런 글이 실렸다.  ‘매년 한 사람당 20벌이 넘는 새 옷이 쏟아져 나오고 있으며, 인류는 2000년에 비해 60%나 많은 옷을 구입하고 있다. 소비자들은 그런 옷을 몇 번 입지도 않고 버리는데, 옷의 수명이 짧아진다는 것은 제조과정에서 많은 폐기물과 탄소가 배출된다는 뜻이다.  중산층 확대와 인구통계적 변화에 맞춰 구매 규모가 늘면, 당분간 탄소나 폐기물도 많아질 것이다. 그리고 3년이 흘렀다. 예상대로 상황은 악화됐다. 이러한 상황 인식에서 필자는 작년에 본지를 통해 두 번의 지속가능 패션에 대한 글을 기고했다. 두 번 모두 유니클로에 관한 것이었다.  청바지 데미지 제작 과정에서 1/50로 물 소비를 억제하는 방법과 덕다운 의류 리사이클에 대한 것이었다. ‘Recycle, Reuse, Reduce’가 키워드였다. 그러나 6개월이 지난 시점에서 ‘Re’를 주체로 삼는 것은 매우 진부한 상황이 됐다. 식품업계의 푸드테크와 비교할 때 그렇다. 앞선 그래프의 牛國 문제는 식품만이 아니라 가죽을 다루는 원료로서 패션업계에 문제가 클 수밖에 없는데 말이다.  <표2>는 지속가능을 위한 패션업계의 움직임을 정리한 것이다. 푸드테크에 비해 패션테크는 5년 이상 뒤쳐진 것 같다. 이러한 상황을 극복하는 처방전으로 전문가들은 나노기술을 추천한다.   <표2> 패션업계의 대응 사례 * H&M은 선인장을 이용해 전통적인 가죽을 대체하고자 멕시코의 DESSERTO와 업무제휴를 실시했다. 선인장은 동물 학대와 독성 화학물질을 발생하지 않는 친환경적인 대안으로 채택됐다.   * 아디다스는 최근 균사체 기반 가죽 대체품으로 만든 비건 신발을 개발하고 있으며, 클래식 신발 일부를 동물성 및 친환경 제품으로 리브랜딩 하고 있다. * 에르메스는 버섯 기반 비건 가죽 대체품을 사용해 만든 새로운 가방을 공개하고, 시판하기로 했다. 이 브랜드는 존 레전드(John Legend)와 나탈리 포트만(Natalie Portman) 등으로부터 투자를 받은 균사체 가죽 생산업체인 미국 샌프란시스코의 스타트업 기업인 마이코웍스(MycoWorks)와 협업하고 있다. 마이코웍스는 버섯의 균사체를 동물 가죽을 복제한 소재로 바꾸어 만든 실바니아(Sylvania)라는 혁신적인 신소재를 사용했다. 마이코웍스는 2020년에 고급 패션 시장을 위한 균사체 기반 직물에 대한 4,500만 달러(약 506억 원)의 자금 조달을 마무리해 기존의 동물 가죽만큼 부드럽고 내구성이 있는 비건 가죽을 생산한다고 발표했다. 2025년까지 시장이 최대 896억 달러(약100조 원)에 이를 것으로 추정되는 비건 가죽 시장에 대한 글로벌 보고서가 최근 발표된 바 있다. * 에르메스가 비건 가죽 대체품을 채택한 것은 패션산업이 지속 가능하고 잔인하지 않은 관행으로 나아가고 있다는 신호이지만 에르메스는 송아지 가죽을 사용해 오리지널 빅토리아 백을 계속 제조할 것이다. 양식악어와 악어가죽, 기타 동물성 제품을 광범위하게 사용한다. ​나노기술은 분자 단위 혹은 초분자 단위로 물질을 제어하는 기술이 필요한데, 패션업계는 이러한 초미립자를 이용한 환경 소재를 목표로 해야 한다.  이미 개발되어 활용을 기다리는 소재, 예를 들면 주변 온도에 따라 입자가 변하는 지능형 소재의 활용도 시야에 두어야 한다. 경제성도 중요하지만 패러다임이 바뀌는 시장에서 지금 준비를 하지 않으면 도태된다는 강박관념이 더 절실한 패션업계이다.        

 친환경, Save the earth, Sustainable, 지속가능, ESG…. 요즘 미디어 채널에서 하루에도 수십 번씩은 들어볼 수 있는 이 말들은 무슨 트렌드 용어인가 싶을 정도로 반복되고 있다. 더 이상 이 용어들은 단체나 기업에서 경영상 이슈로 가져가야 하는 남의 이야기가 아니다.  이제는 우리 개개인이 실천해야 하고 삶과 밀착돼야 하는 용어라는 것을 누구나 인식하고 있을 것이다. 환경에 대한 경각심은 사실 오래전부터 외쳐왔던 이슈이자 불편한 진실들이었다.  다량의 온실가스 배출로 인한 지구 온난화와 급격한 기후 변화, 대규모 농업과 축산의 원료 사용 등으로 인한 환경 파괴, 야생종 멸종, 생물의 다양성 감소, 산림파괴로 인한 도미노 현상들에 대해 예전부터 경종을 울려왔으나 사실 우리들은 남의 일이거니 하고 외면해오고 있었다. 그러던 것이 왜 작년부터 유난히 불거져 나와 올해에는 미디어를 장악할 수준까지 보이고 있을까? 변해야 산다짐작했듯이 코로나 때문이다. 재앙 수준에 가까운 코로나 사태로 인해서 사람들은 생활을 돌아보게 됐고, 빠르게 변화되고 있는 주변 환경에 대해 인지하게 된 것이다. 스웨덴의 10대 소녀인 그레타 툰베리는 “아이들을 사랑한다고 말하지 마세요. 정작 기후변화를 위해 노력하지 않는 어른들은 우리 세대의 종말을 가져올 거예요”라고 말했을 정도로 우리들은 알고 있으나 당장 내가 살고 있는 동안 생활에 큰 영향이 미치지 않을 테니 애써 외면해 오고 있었던 것이 사실이다.  코로나라는 당장 내가 불편해지는 환경적인 변화가 생기자 의무적인 실천이 필요하다는 인식을 하게 된 것이다. 생각이 여기까지 미치자 극단의 상황이 오지 않으면 변하지 않는 것이 우리인가 싶은 씁쓸함이 밀려왔다. 그때는 틀리고 지금은 맞다브랜딩, 마케팅 관련 사업을 업으로 삼고 있는 필자는 기업으로부터 환경적인 이슈를 담은 프로젝트 의뢰가 들어와 관련 내용에 대해 공부를 하게 됐다. 공부를 할수록 생각했던 것보다 환경 변화가 심각하다는 것을 깨닫고 생활 중에 실천할 수 있는 여러 가지 활동을 하나씩 행동으로 옮겨 보았다.  그중 가장 간단하게는 플라스틱 사용을 줄이기나 분리수거 잘하기 등이 있었고, 실천 범위를 넓히다 보니 텀블러 사용 등으로 이어졌다.  자연스레 플라스틱 없는 유통환경에 대해 관심을 가지게 됐고 우리 실생활 중 의외로 플라스틱 사용이 많은 리빙케어 라인, 즉 세제류를 리필해서 판매할 수 있는 세제 리필 벤딩머신인 ‘그린필박스’를 올해 초에 론칭했다. 코로나 이전, 관련 사업을 기획했던 당시에는 “좋은 의도이기는 하지만 퀵배송, 새벽배송 등이 빠르게 정착될 만큼 신속함을 선호하고 불편함은 절대 용납하지 않는 소비자들이 과연 직접 사용하던 용기를 가지고 와서 리필해가는 수고를 감수하겠느냐”는 부정의 의견이 많았다.  반면 지금 주변 반응은 180도 달라졌다. “트렌디한(환경 관련 사업이 트렌드라니?) 사업 아이템을 잡으셨군요”라며 긍정적으로 반응한다. 그렇다면 실제 소비자들의 반응은 어떨까? 아직까지 소비자 접점의 서비스를 확대하기 전이기는 하나 서비스가 운영되고 있는 장소인 서스테이너블 해빗을 방문하는 사람이 의외로 많다.  지속적인 관심을 가지고 꾸준히 방문해 서비스를 이용하는 분들도 있지만 프로모션에 따라 사용 빈도수의 변화가 큰 것은 사실이다. <서스테이너블 해빗​> 절대 쉽지 않은 길친환경 관련 사업을 하는 사업가이면서 친환경을 위한 실생활을 실천해 가야 하는 소비자 입장에서 필자의 변화를 잠시 생각해 보았다. 위에 잠시 언급했던 내용대로 처음 사업 구상을 했을 때는 “네가 무슨 환경운동가라도 되느냐?”라는 부정적인 의견에 “전 세계 생산되고 있는 플라스틱 중 불과 9%만이 재활용되고 썩는 데는 500년 이상 걸린다고요! 우리가 지금 변하지 않으면 안 됩니다!”라며 호기롭게 설득하면서 다녔다.  관련 사업을 하는 분들과 정보 교환을 하다 보니 사업을 지속 가능하게 만들어 가야 하는 수익적인 부분에 대한 고민들과 보수적이고 극단적인 잣대로 환경 관련 사업을 평가하는 주변 사람들로 많은 분들이 마음 고생하는 것을 알 수 있었다.  이를테면 제로웨이스트 관련 책을 쓰신 분의 경우, 부모님이 보내주신 플라스틱 용기 반찬통을 본 주위 사람들이 부모님은 왜 플라스틱을 사용하시냐며 힐난을 해서 관련 활동이 조심스러워졌다는 얘기를 들었다.  ‘다들 힘들고 외로운 길들을 걷고 있구나’ 라는 생각에 과연 나야말로 얼마나 이 사업을 지속가능하게 유지해 갈 수 있을지에 대해 스스로 질문하기 시작했다.  서비스를 시작하고 사업을 확대하기 위해서 협업업체 관계자들을 만나다 보면 “요즘 이슈가 되는 서비스이기는 하지만 한 달에 저희 수익이 너무 적은데요?”  “너무 좋은 사업인데 아시겠지만 임원진을 설득하기 위해서는 동종 업체에서도 이런 서비스를 도입했다는 뉴스가 필요하니 관련 이슈부터 만들어 주세요”  등의 의견들을 듣게 되고, 지원 사업이나 투자 관련 분들 또한 관련 사업으로 단기 수익을 얼마나 낼 수 있을지에 대한 포인트에 더 큰 비중을 두고 있는 것이 현실이다.  물론 이윤 추구가 사업의 목적이지만 다른 사업과 동일한 잣대를 들이대기에는 환경 이슈 관련 사업은 어려운 점이 많은 것이 사실이다. 소비자의 소비 여정을 바꿔 나간다는 것은 그리 쉬운 행보는 아니다. 심지어 관련 사업에 대한 법적인 규제는 여전히 현실적이지 않은 기준을 가지고 있다. 지속가능 관련 사업을 하고 있는 동시에 소비자인 필자는 플라스틱 사용량은 그 전보다 많이 줄었으나 플라스틱은 여전히 생활의 일부이고, 옷의 소비 역시 줄이고자 정말 필요하고 오래 입을 옷만 사리라 노력하고 있지만 얼마 전에 한 브랜드의 리사이클링 프로젝트 신상품에 지갑을 열고 있는 모습을 발견한다.  반드시 해야 할 일넘쳐나는 친환경 관련 정보로 인해 어떤 것이 친환경을 위한 참된 행보인지 모른 채 과연 우리의 작은 행동 하나가 얼마나 큰 변화를 가져올 수 있을까에 대한 회의마저 들 때도 있다.    자본주의의 결과 중 하나인 비만 문제를 풀기 위해 다이어트 시장을 창출해 낸 것처럼, 환경 문제를 줄이기 위해 ‘친환경 산업’이라는 해결책을 내놓고 이윤 추구를 모색하고 트렌드를 위한 포장으로만 포화되어 가고 있는 현 상황에 씁쓸한 기분이 드는 것은 너무 과한 생각일까?  이런 상황에서 친환경 패션 브랜드를 만들고 싶어서 관련 소재들을 찾아보니 소재 가격이 터무니없이 비싸서(요즘 낙하산 등 리사이클링에 이슈가 되는 소재들을 찾는 사람들이 많아지면서 가격 상승을 했다는 웃픈 이야기) 포기해야겠다는 후배 소식을 들으며 사업가로서 소비자로서 나는 환경을 위해 어떤 실천을 할 수 있을지 점점 고민에 휩싸여 간다. “만약 여러분이 정말로 지금의 상황을 이해하고도 여전히 행동하지 않는다면, 여러분은 악마가 될 것입니다”라고 큰 목소리로 말하는 작은 체구의 그레타 툰베리를 떠올리며 아무것도 하지 않는 것보다는 작은 움직임이라도 분명히 내가 사는 지구에 조금이나마 도움이 될 것이라 믿으며 오늘도 한 발 내디뎌 본다.​ 

 고객과 유대관계 형성 먼저해야 비로소 다양한 형태의 제품 선봬제품 기획 선행인 전통방식과 다르게 접근해야​ SNS 친구인 릴 미켈라(Lil Miquela)의 ‘Speak Up’을 들을 때면 그녀의 매력적인 목소리와 함께 은근한 흥이 오른다. 처음 SNS에서 만났을 때 미켈라는 그다지 내가 좋아하는 모습은 아니었지만 묘한 매력이 느껴져 그녀의 피드를 매일 들여다보게 됐다.  그러면서 점차 미켈라의 스타일이 좋아졌고 그녀의 라이프스타일 전반이 궁금해졌다. 또 다른 SNS 친구인 이마(Imma)는 요즘 친환경 이슈에 관심을 가지기 시작하면서 관련 단체 사람들과 미팅을 하는 등 의식 있는 모습을 자주 보인다.  앞으로의 그녀 행보에 더욱 관심이 간다. 얼마 전 이 친구들의 새로운 소식을 기사로 접했다. 미켈라는 비욘세, 마일리 사이러스 등이 소속돼 있는 할리우드 3대 연예기획사인 CAA와 계약을 했고, 2020년에 거둬들인 그녀의 수익은 약 130억 원으로 추정된다고 한다.  이마는 다양한 브랜드와의 협업에 이어 드디어 자신만의 브랜드를 론칭했다. ‘왜’ 버츄얼 인플루언서들이 ‘어떻게’? 이렇게 유명한 그녀들이 누구인지는 이미 다들 알고 있을 것이다. 미켈라는 미국 캐릭터 만드는 스타트업인 브러드(Brud)에서 제작한 버츄얼 인플루언서이고, 이마는 일본 이케아에서 브랜드 뮤즈로 제작한 버츄얼 인플루언서다.  버츄얼 인플루언서(virtual influencer)란 실제 사람이 아닌, 만들어진 캐릭터에 성격, 출신 배경, 직업 등을 부여하고 소통하는 가상의 인플루언서를 말한다.  뮤지션인 미켈라는 뛰어난 패션 감각으로 프라다와 발렌시아가, 샤넬 등의 명품 브랜드 사이에서 핫한 인물로 꼽히며 보그와 같은 패션 잡지의 화보 모델로 활동하고 있고 ‘CLUB 404’라는 패션 브랜드까지 론칭했다.  일본 이케아 뮤즈 이마는 그녀의 라이프스타일에 이케아 철학을 담아 다양한 활동을 펼치고 있다. 타깃팅하고 있는 고객들의 관심을 유도하고 공감을 이끌어내기 위해 소비자 접점에서 각종 마케팅에 참여하고 있다.  국내에서도 버츄얼 인플루언서가 한둘씩 생겨나고 있다. 연예기획사 SM엔터테인먼트는 앞으로 SM이 만들어갈 메타버스에서 활동할 연예인들의 부캐로 버츄얼 인플루언서들을 속속 론칭하고 있고, 싸이더스 스튜디스 X에서도 로지 등 소속 인플루언서를 공개해 주목받은 바 있다. 이 외에도 다양한 형태의 버츄얼 인플루언서들이 만들어지고 있고 이들은 스타 못지않은 활동을 하고 있으며 영향력 또한 점점 커지고 있다. 그렇다면 ‘왜’ 버츄얼 인플루언서들이 ‘어떻게’ 이런 인기와 영향력을 만들어 갈 수 있을까? <버츄얼 인플루언서 릴미켈라> 소통과 공감의 연대 ‘디지털 네이티브’ 그리고 새로운 커머스의 탄생버츄얼 인플루언서들의 콘텐츠를 소비하는 핵심계층인 디지털 네이티브에 그 답이 있다. 그들은 이미 메타버스로까지 확장된 가상 세상에서 나를 대신할 수 있는 ‘부캐’ 캐릭터를 만들어 감정이입을 하고 부캐를 통해 자신의 세계관을 확장해 가는 것이 익숙한 세대이다.  가상의 인물이라 한들 반감이 전혀 없을뿐더러 그들과 교류하는 것을 어색해하지 않고 당연하게 받아들인다. 우리에게는 멋지고 익숙한 런웨이를 걷고 있는 모델의 화보에 대해서도 디지털 네이티브 세대들은 더 이상 열광하지 않는다.  대신 디지털 네이티브 세대들은 패션·음악·놀이 등에 국한되지 않는 버츄얼 인플루언서의 콘텐츠를 통해 다양한 세계관에 공감하는 친구들과 소통을 해가며 그 세계관과 맥을 같이하는 제품을 생산해낸다.  이렇게 생산된 제품은 다시 관계로 이어진 친구들의 공감을 얻어내고 그들의 유대관계는 더욱더 끈끈해진다. 이것이 바로 친구로서 버츄얼 인플루언서를 바라보는 디지털 네이티브의 시각이다. 그렇다면 이제 운영자의 시각으로 버츄얼 인플루언서를 다시 보자. 버츄얼 인플루언서는 새로운 형태의 엔터테이너(entertainer)이자 마케팅 툴로서 운영자의 통제 속에 사회적으로 물의를 일으키지도 않고(얼마 전 프라다의 뮤즈로 선정된 아이돌들이 사회적 물의를 일으켜 브랜드 이미지가 잠시나마 타격을 입었던 일만 보더라도), 체형관리도 필요하지 않고, 시공간까지 자유자재로 넘나들며 새로운 모습으로 진화도 아주 쉽다.  게다가 매력과 유행 감각을 실시간으로 반영할 수 있는, 심지어는 52시간 노동법을 어겨도 문제없는 너무나도 쿨한, 커머스로의 확장성을 가진 플랫폼이기도 하다. 특히 커머스로의 버츄얼 인플루언서는 하나의 브랜드가 만들어지는 과정을 보여주는 콘셉트 보드, 즉 작품 기획 단계에서 미리 설계된 그림을 바탕으로 상품을 만들어가는 전통적인 방식과는 완전히 다르게 접근해야 한다. 한 마디로 버츄얼 인플루언서는 기본적으로 고객들과의 친밀한 관계유지가 우선이 돼야 한다. 고객들이 원하는 바와 브랜드가 추구하는 방향이 하나로 합쳐지고 공감대가 무르익어가는 시점에 하나의 브랜드 컬렉션이 만들어지고 나면 비로소 다양한 형태의 제품이 등장하게 되는 것이다.  새로운 창조물을 만들어내는 이 모든 과정은 촘촘해야 한다.  버츄얼 인플루언서에 대한 기획자들의 현실 고민가상세계 속 나와 내 친구들의 모습들을 보고 있자면 신기하기도 하고 한편으로는 섬뜩하기도 하다. 어릴 적 영화나 만화에 나왔던 아주 먼 미래, 다음 세대에서나 이루어리라 생각한 세상은 어느덧 성큼 다가와 자연스러워지고 있다.  빠르게 변화해 가는 세상 속에서 현재 모든 것들은 재정의가 필요해졌다. 관련 학과의 강의를 맡은 사람으로서 세상의 중심에 있는 디지털 네이티브 학생들에게 상품기획방식과 트렌드에 관해 어떻게 설명해야 할지 고민이 된다.  현장에서 일하는 실무자들조차도 트렌드를 따라가기 벅찰 만큼 빠른 변화 속에서 레퍼런스가 없는(정확히는 상품기획 방식에 대한 변화 과정이 정리된 교제가 출간되지 않은) 내용을 강의 교안에 정리하기도 어렵다.  아무래도 하루가 다르게 빨리 변하는 현실의 모습을 강의실에까지 전달하기는 무리가 있어 보인다. 웹상에서 표현이 잘되는 디자인이나 컬러는 어떤 것들이 있는지 알아보고 그러한 것들을 데이터화해서 교재로 만들어야 한다는 이커머스 담당 교수님 조언에도 답답함은 여전했고, 현실과 교육과정의 괴리를 좁힐 방법에 대한 이야기가 먼저 이루어져야 한다는 생각이 들었다. 세대를 초월한 가상세계 속의 또 다른 친구인 슈두(Shudu)와 로지(Rozy)가 코로나 시대가 무색하게 국경을 초월해 3D 어패럴 디자이너 진(Jin)과 만나 3D 패션을 멋지게 협업했다는 소식에 고민은 잠시 접고 숨 고르기를 해본다.​ 

 <자료출처=1boon.kakao.com> 어느 날 미팅이 진행된 망원동의 한 카페에서 있었던 일이다. 마스크를 쓰고 입장한 후 자리를 잡고 앉아 마스크를 벗었을 때, 매장 직원으로부터 음료를 마실 때 외에는 마스크를 착용해달라는 얘기를 들었다. 마스크를 쓰고 미팅을 진행하려니 여간 불편한 것이 아니었다. 다음 미팅은 각자의 공간에서 화상회의로 진행하자며 웃었지만 씁쓸한 마음이 들었다.   코로나19가 안정세로 접어들고 있다는 기대가 무참히 깨지는 요즘, 점점 좁아지는 생활반경을 잠깐 동안의 불편함으로가 아닌 앞으로 계속될 생활환경으로 인지하고, 그동안의 생활패턴에서 벗어나 대대적으로 바꿔야겠다는 다짐을 다시 한 번 하게 됐다. 변화 중에서 언택트는 코로나19 이전에는 불필요한 대인관계를 회피하려는 2030세대 중심의 생활 패턴이었다면, 이제는 전 연령층으로 확대되어 안전과 편의를 위해 지속될 가능성이 확실시되고 있다. 라이브 커머스, 결코 저비용 고효율 채널이 아니다사회와 환경을 둘러싼 스트레스가 가중되면서 잠시 짬이 생길 때마다 손에서 핸드폰이 떠나지 않고 있으며, 쇼핑채널을 시청하는 시간도 예전보다 점점 길어지고 있다. 더불어 집으로 배달되는 택배박스도 점점 늘어나고 선호하는 쇼핑 채널도 바뀌었다.  생필품이나 신선식품에 대한 쇼핑은 예나 지금이나 기존에 구매해온대로 애용하는 사이트에서 필요한 물건을 장바구니에 담고 결제만 하면 되니 짧은 시간 내에 끝난다. 반면 그 외 패션 및 생활용품 등에 대한 쇼핑패턴은 달라졌다.  예전에는 그 많은 상품을 일일이 페이지를 넘기고 정보를 찾아가며 구매를 했었지만, 이제는 자주 가는 라이브 쇼핑 채널이나 SNS에서 광고로 걸리는 채널에 들어가 하나의 방송 시청을 하듯 넋 놓고 바라보다 어느 순간 구매버튼을 누르게 된다.  패션 및 생활용품 등을 라이브쇼핑을 통해 구매하는 필자처럼 많은 소비자들의 소비형태가 바뀌고 있는 상황에서 라이브 커머스는 하나의 메인 스트림이 되고 있다. 업체들 또한 장기침체에 빠진 오프라인 유통에서 벗어나 생존을 위한 판매 전략으로 너도나도 라이브 커머스에 뛰어들면서 관련 사업이 급부상하고 있는 것도 사실이다.  솔직히 아직도 라이브 커머스를 진행을 할지 말지를 고민하고 있는 제조사나 유통사는 생존을 포기했다고 볼 수도 있겠다. 라이브 커머스는 환경 및 시대 트렌드 변화에 따라 필수적으로 운영돼야 하는 플랫폼이 된 것이다. 관련 이슈를 입증이라도 하듯 얼마 전 아디다스 아웃렛 상품이 라이브 방송 1회에 2억4천만 원 매출을 달성했다고 한다. 두 명의 쇼호스트들이 방송을 재미있게 진행하기도 했지만, 방송에서 노출된 상품들은 사실 라이브가 아닌 온라인 쇼핑몰에서 동일한 할인율을 적용해 행사 페이지로만 오픈을 해도 그만큼의 매출은 올렸을 것이라는 생각이 들었다. 그렇다면 라이브 커머스를 오픈했다고 매출이 보장될까? 절대 아니라는 것은 다들 알고 있다. 라이브 커머스는 쇼핑몰에서 기획 페이지를 오픈하는 것보다 더 많은 비용이 들어간다. 방송장비 준비에서 쇼호스트 섭외까지 추가적인 비용이 발생한다. 특히나 잘 나가는 쇼호스트들의 몸값은 지속적으로 올라가고 있는 추세다. 판매가 잘 안될 경우를 대비해 쇼호스트들은 기본 개런티에 판매분에 대한 수수료가 더해지는 방식으로 비용이 지급되고 있으니 절대 라이브 커머스가 저비용 고효율 채널은 아니다. 물론 D2C로 운영되는 채널은 조금 다르겠지만….  <자료출처=cmn.co.kr​>  마케팅 전략은 4P에서 4C로 넘어가고 있다상황이 이런데도 제조업체나 유통사에서 경쟁력 없는 상품들을 특별한 콘텐츠도 없이 라이브  판매하는 경우를 보면 안타까운 생각이 절로 든다. 그런 채널들은 방송이 시작되고 조금만 지나면 시청자들이 바로 이탈한다. 사실 해당 상품들은 고객들이 오프라인 매장으로 오지 않아 판매가 안 되었던 상품들이 아니다. 상품이 지닌 매력도가 떨어지는 것들이다.  상품의 매력을 오프라인 매장 혹은 온라인 매장에서 어필하기 어려웠다면 상품의 특장점을 부각시킬 수 있는 스토리텔링 기반의 콘텐츠를 구성해서 라이브를 통해 충분한 재미와 정보 또는 감동을 줌으로써 고객을 유혹을 하는 방법도 있긴 하다. 또는 신뢰가 기반이 된 커뮤니티의 동질감을 토대로 인플루언서나 유튜버들과 협업해 판매할 수도 있다.  아니면 라이브 채널을 고정적으로 아주 재미나게 만들어 예능프로 본방사수하듯 소비자를 채널로 유입해 자기도 모르게 구매버튼을 누르게 할 수도…. 이도 저도 아니면 ‘지금 아니면 못 사겠구나’ 싶은 억 소리나는 프로모션으로 구성해 고객에게 어필하지 않는다면(이럴 경우 어디든 판매가 되겠지만) 라이브 커머스의 효율은 떨어질 수밖에 없다. 마케팅 전략의 기본인 4P전략을 다들 알고 있을 것이다. 제품과 가격과 장소와 판촉 중 라이브 커머서는 장소의 변화가 일어난 것이다.  필립코틀러의 저서 ‘마켓 4.0’에서 현재 기본 전략은 4P를 기반으로 4C로 넘어가고 있다고 한다. 그는 공동창조(co-creation), 통화(currency) 공동체 활성화(communal activation), 대화(conversation)를 통한 전략으로 상품은 기획되고 소비자에게 전달돼야 한다고 강조한다.  이 가운데 ‘공동 창조’는 제조자의 입장에서 기획한 상품을 고객에게 일방적으로 푸쉬만 해서는 고객에게 어필이 되기 어렵고 상품을 기획할 때는 고객과 함께 제품을 만들어가는 과정이 있어야 함을 의미한다.  인플루언서들의 판매 효율이 높은 상품들은 결국 상품 기획과정에서 소비자들과 공유하고 그들의 의견을 반영하여 최종 상품이 출시되는 과정을 함께 만들어가고 있기 때문이다. 관련 상품에 지분이 있다고 여기는 소비자들은 구매와 동시에 주변 지인들에게 추천을 함으로써 자연스럽게 입소문을 타게 된다.  판매 가격, 즉 ‘통화’라는 것도 상품 원가에 마진을 붙인 가격이 소비자가가 아니라, 고객들이 상품에 지불할 수 있는 가치를 기반으로 가격이 책정되고 생산 여건 등에 따라 가격 변동을 가져오게 된다는 되는 것을 뜻한다. 펀딩이나 공동구매 등을 통해 생산 비용 절감이 가능한 수준에 도달했을 때 판매에 참여한 고객들에게는 베네핏이 돌아가는 구조가 되는 것이다.  상품정보 역시 더 이상 제조자 입장에서 수직적으로만 전달하면 고객은 관련 정보에 귀 기울이지 않게 된다. 일방적인 아닌 쌍방향적인 의견 교환 즉, 수평적인 대화를 통해 고객이 관련 정보에 신뢰를 갖도록 만들어가야 하는 것이다. 이는 인플루언서나 유튜버들과의 협업을 통해 서도 이루어질 수 있다. 그렇기 때문에 앞으로는 진정성 있는 인플루언서들의 상품 판매가 더욱 효율적이고 영향력도 강해질 것이다.  진정성이 담긴 라이브 커머스만이 성공기술의 발달과 함께 정보가 넘쳐나는 시대, 소비자 행동패턴의 변화로 인해 SNS나 라이브 커머스는 상품판매를 위한 매력적인 채널로 부각이 되기 시작했다. 여기에 코로나 이슈가 더해져 업체들 역시 빠른 변화를 이끌어 내고 있다. 트렌드에 맞춰 변화되는 플랫폼으로의 이동은 선택이 아닌 필수가 됐다. 이제는 업체 입장의 판매 방식에서 벗어나 철저히 소비자 입장에서, 그들이 관심을 가질 수 있는 상품을, 그들과 함께 기획해야 한다. 소비자들이 관심을 가질 만한 콘텐츠에 진정성을 가지고 소통해야만 인정받을 수 있음을 제조사나 유통사들은 잊지 말아야겠다.​ 

 코로나19가 우리의 생활패턴에 변화를 가져올 것이라는 예측은 단지 예측으로 그치지 않고 현실화되어 가고 있다. 사스, 메르스, 코로나19와 같이 갈수록 강해지는 신종 바이러스의 등장으로 생활은 점점 바이러스로부터 자신을 보호하기 위해 대면활동을 줄이는 쪽으로 변하고 있다.  강력한 전파성을 가진 코로나로 인해 교육이나 업무를 포함한 일상생활과 연계된 모든 영역들은 비대면 상태에서도 진행될 수 있도록 시스템 변환이 산업 전반에 걸쳐 빠르게 이루어지고 있다.  온라인으로 집중된 소비활동물론 비대면 상태의 유통인 온라인커머스는 배송 캐파(CAPA)를 넘어 빠른 품절과 배송 지연으로까지 이어지는 슬픈 환호성을 지르고 있는 상황이다.필자 또한 평소에 점심, 저녁 약속까지 가득 찬 상태로 일상생활이 돌아가다 재택근무까지는 아니더라도 모든 약속을 아주 필요한 경우 마스크 쓴 상태로만 진행하고 있다.  식사를 같이 해야 하는 경우는 아주 드물게만 하고 있어 출근 후 사무실에서는 각종 도시락 배달 서비스를 이용하고 저녁은 집에서 해먹는 빈도가 늘어 식자재 구매량이 늘고 있다. 원래도 오프라인보다는 온라인 쇼핑을 주로 하고 있었지만 오프라인에서 시장조사를 한 후 온라인에서 구매했던 패턴은 완전히 버리고 아주 작은 물품 하나도 온라인으로 바로 쇼핑하고 있다. 이렇게 쇼핑을 하다 보니 가끔 약속시간 전 짬을 내서 오프라인 숍에 들러 뷰티 용품 중에 마음에 드는 샘플 몇몇을 테스트 해보고 구매를 한 경험, 피팅룸에서 나홀로 패션쇼를 하다가 패션 아이템을 사는 즐거움, 단향이 확연한 과일을 당도 테스트를 한다면서 킁킁거리며 고르던 쏠쏠한 재미들이 모두 사라졌다. 필요충분조건이 된 정기구독 서비스 지난 일요일에는 골프복을 사기위해 모바일에서 스타일을 하나씩 골라보다가 답답해서 마스크를 쓰고 과감히 골프용품 매장이 밀집해 있는 곳으로 갔다. 매장을 드나들 때마다 소독제로 손을 소독해가며 짧은 시간 눈요기를 하면서 쇼핑을 끝내고 왔다. 이렇게 생활을 하다 보니 정기적으로 나의 쇼핑생활에 도움과 재미를 주는 쇼핑 서비스를 좀 더 디테일하게 찾아보게 되었다. 일단 서치 기준은 편리성 우선인지라 정기배송 형식의 서비스부터 찾게 되었고, 그 다음은 좀 더 재미있는 요소가 있는 콘텐츠 퀄리티가 있는지 보게 되었다.  관련 서비스들을 리서치를 하다 보니 콘텐츠 정기구독 서비스로 성공한 ‘넥플릭스’나 ‘스포티파이’ 외에 다양한 아이템의 정기배송과 정기구독 서비스가 넘쳐나고 있었다. 앞으로의 커머스 시장의 핫한 키워드 중에 하나는 서브스크립션(Subscription), 즉 구독 경제라는 말이 실감이 났다. 물론 이전에도 정기배송, 정기구독 서비스가 없었던 것은 아니다. 관련 서비스들이 지속적으로 이슈가 되었던 것도 사실이다. 그렇다면 왜 이렇게 구독서비스가 이슈가 되고 있는가?  다들 알다시피 인구는 줄어들고 개인의 취향과 라이프스타일은 다양해짐에 따라 기존의 방식으로는 시장 확장이 쉽지 않다는 미래에 대한 위기감이 관련 서비스에 집중하도록 했다. 일본 자동차 기업 토요타도 소비 트렌드 변화와 함께 IT기업과 리스회사가 직접 나서 모빌리티 서비스를 제공하는 변화된 경쟁 구도 속에서 비록 자동차 구독서비스는 수익 측면에서는 큰 효과를 기대할 수 없음에도 새로운 비즈니스 모델을 구축하기 위해 구독서비스를 시작하게 된 것이다.  ​ 락인 효과에 충성고객까지 정기배송, 정기구독 서비스는 해당 서비스에 아주 큰 불만만 없다면 지속적인 충성고객을 만드는 ‘자물쇠 효과(Lock-in Effect)’를 누릴 수 있는 서비스이다.  생수뿐만 아니라 생리대, 심지어 콘돔까지도 정기배송 서비스를 하는데 이런 생필품들은 상품에 큰 문제가 없다면 굳이 다른 대체 브랜드를 찾으려고 노력하지 않는다. 한번 정기배송 결제를 해놓으면 결제 취소를 하지 않을 품목들이다.  3040 홈쇼핑 이용자들을 대상으로 정기배송 관련 설문 진행을 했을 때, 4명 중 1명은 정기배송 서비스에 관심을 가지고 있으며 그 중에서 1위 품목은 생수와 음료라는 대답을 했다. 재구매의 귀찮음을 줄여주는 편리성에 기반을 둔 아이템들은 제품의 퀄리티와 브랜드력만 갖췄다면 정기배송 서비스를 통한 고객 락인(Lock-in)효과가 큰 품목들이라 할 수 있다.  또한 공유의 가치를 지니는 차량공유 서비스 같은 구독서비스는 비싸게 지불하고 소유하지 않아도 제한적인 비용만으로 최고의 효율을 느낄 수 있는 가성비 높은 경험을 할 수 있다는 점에서 서비스 성공 요소가 된다. 하지만 수없이 나타났다가 사라진 서비스들을 보면 빠르게 변하는 고객의 라이프스타일에 기반을 둔 트렌드가 반영돼야 하는 아이템들의 정기배송, 정기구독 서비스의 경우에는 상품의 퀄리티와 브랜드력만으로는 고객 락인효과가 성공할 수 없다는 것을 알 수 있다. 기존의 몰개성적이고 획일적인 서비스들은 몰락하고 있다. 반면 구독 서비스는 개인의 취향과 개성을 존중하는 개인 맞춤형 서비스로 발전하고 있으며, 소유를 넘어 제품의 가치를 어떻게 고객에게 채워주는지에 대해서 고민하고 있다.  결국 관련 서비스들은 얼마나 다양한 상품을 확보할 수 있는지에 대한 바잉 능력을 비롯해 관련 아이템들을 고객의 다양한 취향에 맞춰서 제안을 할 수 있는 디테일함과, 서비스 아이템들과 고객의 친밀도를 높여주기 위한 재미있는 콘텐츠의 지속공급 능력이 서비스의 성패를 결정짓는다. 고객은 새로운 아이템이라도 몇 개월이면 흥미를 잃고 피로도를 호소하는 아주 변덕스런 대상이라는 점을 알아야 한다. 관련 서비스의 기준에 대해서 생각하다가 얼마 전 론칭한 생수 정기배송 결제가 떠올랐다.  40만년의 제주의 미네랄을 마신다는 생수의 푸짐한 프로모션에 매료가 되어 정기배송 결제를 하고 난 뒤에는 생수가 떨어져도 번번이 쇼핑앱을 열어 결제하지 않아도 되고 급하게 목마름을 해소하기 위해 편의점으로 뛰어 내려가지 않아도 되니 ‘편리성 갑’임을 다시금 실감했다. 또 오늘 무엇을 해먹을까 고민하지 않아도 된다.  쉐프가 직접 요리하는 동영상을 보면서 재료에 대한 설명과 맛에 대한 설명을 듣고 대리 만족을 하면서 요리의 재료가 매일 킷으로 배달되는 서비스에 결제를 했다.  행복한 상상으로 마무리이후에는 정기배송을 해주는 뷰티서비스 박스에서 제공받는 아이템들이 나의 피부상태와 잘 맞을까 고민을 하면서 좀 더 디테일한 피부 상태를 점검해주는 서비스를 찾아본다.  그리고 단순한 렌털 서비스가 아닌 큐레이터가 고객의 취향에 맞는 신상품을 들고 집으로 직접 와서 스타일에 대한 설명을 하고 구매를 돕는다는 백화점 VIP서비스에서나 가능한 구독 서비스에 대해 상상해본다.  큐레이터는 오지 않더라도 다양한 카테고리의 옷들을 내 취향에 맞게 집으로 배송 받아 입어보고 구매할 상품만 구매할 수 있는 내 입맛에 딱 맞는 서비스는 왜 없을까. 행복한 상상과 함께 누군가 빨리 서비스를 오픈 해주기 바라는 마음으로 하루를 마무리 했다. 

 아는 만큼 보인다. 콘텐츠를 기획하다가 간혹 이 잔인한 진실 앞에 멈춰 선다. 매일 콘텐츠를 만들어내고 있지만, 행여나 내가 가진 밑천이 이내 떨어지지 않을까 불안감이 엄습해온다.  글쓰는 마케터로 일하기 위해서는 계속 새로운 트렌드를 접해야 하며, 좋은 아티클도 열심히 찾아 읽어야 한다. 그래야 빠르게 변하는 트렌드 속에서 전문가들의 의견을 수렴하고 나만의 것으로 만들어 다시 발산할 수 있기 때문이다.  하지만 반년이 넘는 시간 동안 일이 휘몰아쳐 들어오고 있어서, 마땅히 해야 하는 트렌드 탐색과 공부를 도무지 손대지 못하고 있다. 그저 돌풍처럼 불어오는 일더미 속에서 같이 이리저리 휩쓸려 가고 있을 뿐이다.  밑천이 다 떨어질 것 같은 불안감은 이제 밑천이 다 떨어진 것을 들키면 어쩌나 하는 섬뜩함으로 바뀌고 있다. 그래도 다행히 나만의 일하는 방식이 있고, 평소 독서를 즐겼던 터라 내 안에는 은하수에 알알이 박힌 별들처럼 무수한 아이디어 점들이 존재한다. 다만 그 점들을 하나의 바늘로 엮는 일에도 기획과 노력이 필요하다.  그래서 요즘 나는 돈이 없을 때 ‘냉장고 파먹기’를 하듯 ‘나를 파먹기’ 프로젝트를 힘겹게 진행 중이다. 점들이 하나의 선으로 이어지길, 한 편의 글로 나오길 간절히 기도하면서.  지금 쓰고 있는 글 역시 이 과정을 거치고 있다. 그래서 오늘은 나처럼 눈을 뜨자마자 시작하여 침대에 눕기 바로 직전까지 일에 파묻혀 지내고 있을 불쌍한 어린 양들을 위하여 ‘나를 파먹기’ 방법을 소개하고자 한다. 장담하건대 이 방법을 사용하면 몇 개월 정도는 족히 버틸 수 있다. 양보다는 질키보드 앞에서 손가락 몇 번 까딱하고 엔터까지 누르면, 방대한 양의 정보들이 내 앞에 일렬로 선다. 정보들은 나의 손짓에 따라 언제든 줄을 설 채비를 갖추고 있지만, 문제는 나 자신이다.  그 많은 정보를 읽을 시간이 없다는 것. 그래서 시간이 없을 때면 오히려 쉽게 정보를 검색할 수 있는 인터넷 창은 열지 않는다. 지금 필요한 것은 퀄리티 높은 정보이기에, 오히려 아티클이나 관련 도서를 찾아본다.  여기서 반문이 생길 수 있다. 아티클이나 도서 역시 내가 필요로 하는 내용을 찾기 위해서는 상당한 시간이 들지 않겠냐는 것. 맞는 말이다. 그래서 나는 평소에 스크랩을 많이 하는 편이다.  침대에 누워 의미 없이 인스타그램 피드를 넘기다가도 기발한 광고가 보인다면 일단 저장한다. 동종업계에서 일하는 이들이 페이스북에 추천 콘텐츠라며 링크를 남기면 그것 역시 저장부터 한다.  언젠가 콘텐츠 아이디어 고갈로 인해 허우적거릴 미래의 나를 위한 선물이랄까. 그렇게 차곡차곡 모아둔 콘텐츠는 100여 개가 넘는다.  덕분에 현재의 나는 과거의 나에게 고마움을 느끼며 인스타그램 ‘저장콘텐츠 목록’과 카카오톡에 투척해둔 링크들 사이에서 헤매다가 월척을 건지곤 한다.  만약 나처럼 이미 모아둔 콘텐츠가 없다면 지인 찬스를 적극 활용하길 바란다. 어떠한 주제에 대해 콘텐츠를 만들어야 하는 데 도움이 될 만한 아티클을 알고 있는지, 아이디어가 있는지 물어보는 거다. 그럼 그들 역시 자신만의 저장고에서 무언가 하나 떡하니 던져줄 수 있다. <편의점에 진열된 제품의 광고를 보며‘맵찔이’‘빨간맛’같은 단어에서 아이디어를 얻기도 한다.> 질보다는 재해석 능력명품 브랜드의 연이은 메타버스 탑승에 대한 글을 쓸 때 고민이 많았다. 메타버스가 하나의 트렌드라는 것? OK. 잘 알고 있다. 그렇다고 사실관계만을 적시한 기사처럼 어느 브랜드가 어떻게 메타버스를 활용하고 있는지만 적을 순 없었다.  IT전문가가 아니기에 메타버스의 원리에 대한 글을 쓸 수 있는 것도 아니었다.  그럼에도 메타버스가 현재 핫한 트렌드임은 분명하기에 이것에 대해 꼭 쓰고 싶었다. 결국 나는 비밀메모장을 꺼내 읽기 시작했다. 그리고 거기서 영화 ‘레디 플레이어 원’을 보고 쓴 감상을 발견했다. 그 순간 이것은 메타버스와 연결되어 하나의 선이, 그리고 하나의 글감이 되었다. 그 후에는 거침없었다.  메타버스에 대한 아티클은 수없이 많다. 하지만 나는 조금 다르게 쓰기 위하여 영화 ‘레디 플레이어 원’에 대한 평가 글들을 읽기 시작했고, 과거의 예측과 연결 지어 현재의 메타버스에 대한 글을 완성할 수 있었다. 정보는 모두에게 공평하게 공개된다. 누구나 노력만 한다면 얻을 수 있다. 다만 거기에서 한끗 차이로 더 나은 콘텐츠를 만들기 위해서는 더 많이 읽는 것보다, 더 좋은 글을 읽는 것보다, 더 나은 해석능력을 갖추는 일이라 생각한다.  여기서 더 나은 해석능력이란, 이미 있는 정보를 오래 곱씹어보고 내 안의 창의성을 끌어내어 조금 새로운 콘텐츠로 재창조하는 일이다. 온라인보다 오프라인각 잡고 책을 읽고 공부할 시간은 많이 부족하지만, 그래도 우리에게는 눈이 있다. 이동시간에 길을 걷기만 해도 어떤 프랜차이즈가 요즘 유행인지 파악할 수 있고, 가게 앞에 늘어서 대형 광고판 글귀를 보고 아이디어를 얻을 수도 있다.  기업에서 운영하는 플래그십이나 팝업 스토어가 있다면 단 몇 분이라도 들어가서 구경하고 나온다. 사진도 여러 장 찍어두어 미래의 나에게 아이디어를 투척할 수 있다.  그중에서 가장 아이디어를 많이 얻는 곳은 편의점이다. 편의점에는 오만가지 제품이 빼곡하게 전시되어 있는데, 문을 열고 들어섰을 때 어떤 제품이 제일 먼저 보이는지, 어떤 제품이 어떤 미니광고판을 달고 나와 시선을 끄는지 꼼꼼하게 살펴본다.  만약 편의점 가장 좋은 자리에 프로틴 가루와 바나나가 있다면 요즘에는 헬스와 건강식품에 관심이 많다는 것을 유추하여, 콘텐츠를 만들 때 근육질 몸매를 꿈꾸는 남성을 등장시키는 거다.  전자레인지에 돌리기만 하면 그럴듯한 떡볶이가 완성되는 반조리 식품의 광고를 보며 ‘맵찔이’ ‘빨간맛, 로제맛, 순한맛’과 같은 단어를 그 자리에서 기록해두기도 한다. 오프라인에서 얻는 콘텐츠 아이디어는 가공하여 재구성하는 것도 쉽다. 내가 관심이 있는 것에 먼저 시선이 가고 거기에서 번뜩 아이디어가 떠오르는 것이기 때문이다.  그래서 걸어 다닐 땐 작은 핸드폰 화면에 눈을 고정하지 않고 열심히 눈을 굴린다. 뭐든 다 저장할 태세로 하나의 스캐너로 분신하여 매일 콘텐츠를 만든다. 뛰어난 능력은 없지만 뒤처지기도 싫다.  그래서 이런저런 프로젝트로 하루가 꽉 차 있지만, 그 안에서 틈을 찾아 열심히 온오프라인을 기웃거린다. 밑천이 바닥나지 않길 바라며, 그것을 들키지 않길 바라면서. 오늘도 ‘나를 파먹기’에 열중한다.​ 

 만원 지하철 안, 빼곡한 콩나물시루 안의 일개 콩나물이 되어 다소곳하게 서 있게 된다. 아직 갈 길이 먼 일개 콩나물이 할 수 있는 일은 딱 하나, 핸드폰을 보는 일이다.  핸드폰을 한 손으로 잡고서 쓱쓱 넘기며 볼 수 있는 건 단연 인스타그램이 최고. 몇 개의 정류장을 지나치는 동안 나는 지인들과 몇몇 유명인의 근황을 확인하며 더블클릭으로 ‘좋아요’를 보내고, 몇 개의 광고를 보다가 그중 한두 개는 ‘더 알아보기’를 클릭하여 더 꼼꼼하게 광고를 살펴보기도 한다.  어쩌면 인스타그램은 세상의 축소판이다. 나의 지인들과 셀럽들은 작은 핸드폰 화면 속에서 픽셀로 존재하지만 소통하기에 무리가 없으며, 마찬가지로 광고도 픽셀일 뿐이지만 나의 소비 욕구를 자극하기에 충분하니까. 인스타그램은 세상의 축소판을 넘어 거의 모든 것이다. 핫플 카페에는 음식을 입이 아닌 눈으로 맛보는 사람들이 널려있다. 각 잡고 잘 찍은 사진은 고스란히 인스타그램에 올라간다. #핫플카페 #인생샷 #카페그램 등의 해시태그 사용도 필수다. 미용실을 가기 전 어떤 머리를 하면 좋을지 검색하는 것도 인스타그램이다.   인스타그램은 일상이다#긴머리파마 #여름머리 #뱅앞머리 등의 해시태그를 검색하면 매력적인 사람들의 머리스타일이 수천에서 수만 개 나온다. 연예인들은 인스타그램을 통해 팬들과 소통하며, 기업들도 별반 다르지 않다. 어떤 기업들은 인스타그램 계정을 하나 더 만들어서 ‘부캐’로 인기몰이하기도 한다.  문제는 인스타그램 천하에 우리 브랜드만 도태되어 있다는 것. 소규모 업체들의 고민은 바로 이것이다.  자본금 빵빵한 기업들은 인스타그램에 올릴 사진도 스튜디오에서 예쁘게 찍거니와 인플루언서에게 협찬하는 것은 일도 아니다. 그러나 소규모 업체에는 모든 것이 돈이며 그림의 떡일 뿐이다.  그래도 인스타그램은 꼭 해야 한다기에, 열심히 업로드를 하지만 영 반응이 없다. 팔로워 수는 늘지 않고 댓글은커녕 좋아요 개수도, 좋아하기에는 턱없이 부족하다. 무엇이 문제일까?  역시 사진은 예쁘게 올려야 하고, 인플루언서가 한 번쯤 들고 찍어줘야 인지도가 생길까? 역시 이 모든 건 일단 돈부터 벌고 나서 해야 하는 일일까? 결론부터 말하자면 인스타그램을 해야 한다는 말은 맞다. 그런데 그냥 하면 안 되고, 잘해야 한다.  돈 없이도 인스타그램을 잘 할 수 있는 방법, 정답은 해시태그에 있다. 동네에 예쁜 카페가 생겼다감각 있는 인테리어에 커피도 맛있어서 두어 시간 조용하게 일하다가 가기에 제격이었다. 여느 때처럼 카페에서 일하다가 집에 가려는데, 카페 사장님께서 황급히 나를 불러 세우더니 갓 구운 초콜릿 쿠키를 포장해서 주셨다.  쿠키를 서비스로 주려는데 내가 짐을 싼 모양이었다. 초콜릿 쿠키가 예쁘게 담긴 상자를 들고 오며 이곳 카페 인스타그램을 검색했다.  인스타그램에 올라간 사진은 하나같이 예뻤다. 다만 해시태그가 아쉬웠다. 먹음직스러운 크로플 사진과 어깨를 나란히 한 해시태그는 바로 이것이다. #한티역 #대치동 #커피맛집 #specialcoffee #대치동맛집 #크로플 #플랫화이트.  인스타그램에서 ‘한티역’을 검색하면 게시물 4.8만 개가 있다고 나온다. ‘대치동’은 41.7만, ‘커피맛집’은 2.9만, ‘specialcoffee’는 8.8만, ‘대치동맛집’은 13.3만, ‘크로플’은 49.9만, ‘플랫화이트’는 49.1만 개이다.  어느 해시태그로 검색했을 때, 몇만에서 몇십만 개의 게시물 중에 내가 올린 게시물을 누군가 클릭할 확률은 얼마나 될까?  결국 가던 길을 되돌아와 카페 사장님께 직업을 밝히고 해시태그 사용 방법을 알려드려도 되는지 여쭤봤다. 그리고 그날 장문의 DM을 보냈다.    제작 해시태그로 공략하라인스타그램 컨설팅을 할 때 해시태그를 강조하는 편이다. 톤앤매너에 맞게 사진을 차곡차곡 올릴 수 없고 인플루언서 협찬도 가능하지 않다면, 공략해야 할 것은 해시태그다. 물론 몇만 개 이상의 게시물에 쓰인 해시태그 공략은 어렵지만, 우리에게는 꼼수가 있다. 이름하여 ‘제작 해시태그’이다.  ‘대치동맛집’이란 해시태그가 이미 13.3만 게시글에 쓰인 인기 해시태그라면, ‘대치동맛집추천’이란 해시태그부터 공략하는 것이 맞다. 이 키워드는 약 1,000개의 게시물에만 쓰인 저평가 우량주이기 때문이다.  분명 대치동맛집을 검색한 사람이라면, 이 키워드 바로 아래 뜨는 대치동맛집추천 해시태그도 검색해봄 직하다. 또한 ‘대치동맛집’ 키워드에 상호명을 결합하는 것도 똑똑한 방법이다.  ‘대치동맛집_상호명’, ‘대치동맛집상호명’과 같은 식으로 우리 업체만의 제작 해시태그를 만들어서 피드를 업로드할 때마다 사용한다면 경쟁 없이도 상위 노출될 수 있다.   #한티역 #대치동 #커피맛집 #specialcoffee #대치동맛집 #크로플 #플랫화이트앞서 언급한 카페의 해시태그를 다시 살펴보겠다. 이 중 지역을 나타내는 한티역, 대치동은 없어도 무방한 해시태그이다. Specialcoffee, 크로플, 플랫화이트는 메뉴를 나타내는 것으로 전국에 있는 수많은 카페와 개인이 사용하는 키워드이다.  커피맛집 역시 전국적으로 사용하는 키워드이며, 대치동맛집은 카페가 있는 지역으로 한정되지만 이번에는 대치동에 있는 모든 먹거리와 경쟁해야 한다. 즉, 이제 막 오픈한 카페가 이제 막 만든 인스타그램에서 사용하기에는 모두 ‘너무 먼 당신’이다.  DM으로 해시태그 사용 방법을 알려드린 후, 이 카페의 해시태그는 환골탈태했다.  #대치동카페 #한티역카페 #대치동카페_상호명 #한티역카페_상호명 #대치동조용한카페 #대치동스페셜티카페이제 이 카페는 #한티역카페 해시태그로 검색 시 함께 노출된다. #한티역카페_상호명 해시태그를 차곡차곡 쌓는 중이고, 아직 이런 방법으로 해시태그를 쓰는 곳이 많이 없기 때문이다.  참고로 ‘한티역카페’는 1.3만 개의 게시물에 쓰인 인기 해시태그이지만, 그 언저리에 자리 잡은 제작 해시태그는 함께 노출되기까지 몇 개의 게시물밖에 쌓지 않았다. 제작 해시태그를 만드는 방법은 너무나 쉽지만 효과는 확실하다.  이 방법 덕분에 여러 해 벌어먹고 살았을 정도로 강력하다. 소규모 업체들이여, 이제 치열한 인기 해시태그 경쟁에서 나와 제작 해시태그를 만들어라. 시작은 미미해도 그 끝은 창대할 것이다.​ 

<관심 있는 것만 선별적으로 접하길 원하는 MZ세대의 욕구를 겨냥한 것이 바로 뉴스레터다. ​> 5월30일, 구독형 연재 산문 ‘일간 이슬아’ 2021년 늦봄호가 절찬리에 마무리되었다. 5월 한 달간 월요일부터 금요일 자정 전후만 되면 내 메일함에 이슬아의 산문이 날아들었다.  메일은 자정 이전에 오기도 했지만, 대부분 자정을 넘겨 새벽 한 시, 두 시에 날아들곤 했다. 지난 한 달간 가장 늦게 발송된 메일은 새벽 4시33분이었다.  작가 이슬아가 고뇌하며 글을 쓰던 그 시각 필자는 숙면을 취했다. 그리고 아침에 개운하게 일어나 설레는 마음으로 메일함을 열었다. 가장 먼저 확인하는 것은 일간 이슬아의 발송 시간이다. 어김없이 늦은 밤 발송되었음을 확인하면 작가의 컨디션이 걱정되기 시작한다.  지난밤 이슬아는 나보다 늦게 잠들었지만, 그럼에도 이미 일어나 요가까지 마쳤을 것이다. 여기까지 생각이 미치면 이슬아의 성실함에 절로 감탄하게 된다. MZ세대는 왜?스스로를 연재노동자라 칭하는 이슬아는 작가이자 출판인으로, 1992년생이다. 요즘 마케팅의 화두인 MZ세대이다. 하지만 그녀를 MZ세대라는 틀로 묶어두고 싶지 않다. 일간 이슬아를 통해 짐작해보건대 이슬아는 또래 친구들도 많지만 다양한 연령대의 사람들과 어울리는 것 같기 때문이다.  그녀는 본인이 자주 드나드는 동네 수선집에서 80대 어르신을 인터뷰하는가 하면, 20대에서 60대까지 가리지 않고 문학 하는 사람들과 어울린다.  물론 이 사실들은 일간 이슬아를 통해 알게 된 것들이다. 이슬아를 MZ세대라 표현하고 싶지 않지만, 확실한 건 MZ세대는 이슬아에게 열광한다는 사실이다.  MZ세대가 활자보다 영상에 익숙하다는 것을 감안했을 때, 이들이 자발적으로 구독료를 내며 글을 받아 읽는다는 것은 주목할 일이다. 네이버가 아닌 유튜브에서 검색을 하는 MZ세대는 왜 일간 이슬아를 구독할까?​마음에 들면 즐기는 거지과거에는 집집마다 신문을 봤다. 한 언론사의 신문만 구독하기도 하고 두 곳 이상의 신문을 구독하기도 했다. 그래서 어느 신문을 구독하는지를 통해 그 사람의 가치관과 이념을 짐작할 수 있었다.  그러나 인터넷의 발달로 클릭 몇 번만 하면 기사를 읽을 수 있게 되었고, 그러자 굳이 돈을 내고 신문을 구독할 필요를 더 이상 느끼지 못했다.  그렇게 신문은 역사의 뒤안길로 사라지는 듯했다. 하지만 사실 여부를 알 수 없는 정보의 범람으로 인터넷 뉴스는 신뢰를 잃었다. 가짜 뉴스, 자극적인 보도로 인한 피로도는 올라갔다. MZ세대는 자연스레 관심 있는 것만 선별적으로 접하고 싶다는 욕구를 느꼈을 것이다. 그 욕구를 제대로 겨냥한 것이 바로 뉴스레터다. 어릴 적부터 신문을 접한 일이 드문 이 세대가 익숙하지 않은 종이신문을 선택할 리 만무하다.  그래서 MZ세대는 뉴스레터를 구독한다. 기꺼이 돈을 내고 일간 이슬아를 구독하며, 그 밖에도 자신의 관심사와 맞닿은 다양한 뉴스레터를 자신의 메일함에 모은다.  메일이 메일함에 꽂힌 즉시 읽어야 한다는 강박은 없다. 일단 관심 있는 양질의 콘텐츠를 모아두고, 시간 날 때마다 본인 메일함에 들어가 콘텐츠를 즐기면 그만이다. ​<이슬아를 MZ세대라 표현하고 싶지 않지만, 확실한 건 MZ세대는 이슬아에게 열광한다는 사실이다.> ​뉴스레터에 반하다출판업계는 일간 이슬아의 성공을 지켜본 후 발 빠르게 뉴스레터를 만들고 있다. 민음사, 문학동네, 창비 등의 출판사가 매주 또는 격주에 한 번꼴로 뉴스레터를 발행하고 있다. 규모가 작은 출판사들도 브랜드를 알리는 수단으로 뉴스레터를 사용 중이다.  덕분에 독자들은 알음알음 뉴스레터를 구독하고, 뉴스레터를 통해 출판사에도 관심이 생겨 해당 출판사의 책을 구입하기도 한다. 출판사는 뉴스레터를 통해 브랜드를 알리고 팬을 만들 수 있으며, 독자는 관심 있는 곳의 양질의 콘텐츠를 편리하게 받아볼 수 있는, 그야말로 윈윈 관계이다. 그렇다면 패션업계는 어떨까. 이미 패션업계에서도 이러한 흐름을 볼 수 있다. 2005년부터 무신사 매거진을 만든 무신사는 국내 최초 온오프라인 패션매거진이라는 타이틀을 내세우고 있으며, 유니클로도 2019년 가을겨울호를 시작으로 연 2회 매거진을 발행하고 있다.  지금까지 총 4권의 매거진이 발행됐지만 벌써 제품 광고가 아닌 볼거리 풍성한 매거진이란 평을 듣는다. 이것만 봐도 분명 매거진은 브랜드의 팬을 늘릴 수 있는 좋은 수단임이 분명하다. 하지만 문제가 있다. 매거진이 브랜딩의 좋은 수단이라는 것을 알면서도 할 수 없다는 것. 매거진을 만들려면 퀄리티 높은 사진을 찍을 포토그래퍼가 필요하며 매거진을 꽉 채울 에디터도 필요하다.  편집자가 있어야 하며, 모든 일을 관리 감독할 총괄인도 있어야 한다. 즉 규모 있는 브랜드가 아니고 예산 사정도 넉넉하지 않다면 매거진 발행은 쉽게 시도할 수 있는 일이 아니다.  그렇기에 뉴스레터를 추천하고 싶다. 매거진을 발행하는 것보다 훨씬 적은 수고를 들이면서 그 비스름한 콘텐츠를 만들 수 있기 때문이다. 어차피 타깃층이 MZ세대라면 활자 가득한 매거진보다 짧은 시간에 읽을 수 있는 뉴스레터를 선호할 수도 있다. 여기서 주의할 점은 제목에 (광고)를 붙인, 그야말로 광고성 메일만 보내는 것이 아니라 구독자가 관심 가질 만한 콘텐츠도 함께 보내야 한다는 것이다. 그러지 않고 주야장천 광고메일만 보내다 보면, 결국 그 메일과 앞으로 보낼 메일들까지 스팸함으로 들어가 다시는 나오지 못한다.   <월간자유펫>  양질의 콘텐츠로 관심 확장반려동물 피부케어 브랜드 자유펫은 매주 뉴스레터를 보낸다. 어느 메일에서는 개그맨 최양락을 닮은 고양이 이야기가 있었고, 어느 메일에는 이 브랜드의 전속모델이자 강아지 최초 전속모델이기도 한 강아지의 팬 사인회 이야기와 영상이 들어 있었다. 이것만이 아니다.  강아지 정전기 관리법 등 건강관리에 대한 알찬 이야기가 메일함으로 날아들기도 한다. 이처럼 반려동물을 키우는 사람이라면 누구나 관심 있을 만한 콘텐츠로 다채롭게 구성된 뉴스레터 덕분에, 구독자들은 가끔 광고 표시가 있는 메일도 거부감 없이 클릭하게 된다.  뉴스레터에 대한 관심이 브랜드로 확장됐기 때문이다. 뉴스레터 발행에는 포토그래퍼, 에디터, 편집자, 총괄인이 없어도 된다. 소규모의 작은 브랜드라도 직원들끼리 의기투합해 만들 수 있다. 연재 노동자 이슬아는 혼자서 주5일 산문을 연재한다.  정확하게는 일주일에 딱 한 번 동료 작가의 이야기로 메일을 채우지만, 메일의 도입부만큼은 어느 작가의 이야기를 담았는지에 대해 이슬아 특유의 성실함으로 빼곡하게 채워 넣는다. 그러니 뉴스레터를 발행하는 데 필요한 것은 오직 성실함이라고 할 수 있겠다.  매일, 매주, 또는 격주라는 간격을 두고 꾸준하게 발행하기 위해서 말이다. 광고메일을 발송해도 언제나 클릭해주는 고정 팬층을 원한다면 지금 바로 구하라. 알찬 콘텐츠로 가득 채운 뉴스레터로.​

 넓은 어깨와 골반이 콤플렉스다. 조금 낙낙한 옷을 입으면 어깨빵으로 다 이길 것 같은 몸뚱어리로 보이게 만들고, 주름 스커트를 입으면 인간 다리미가 되어 주름을 모두 펴 버렸다.  아무리 낑낑거려도 허벅지에서 더 이상 위로 올라가지 않는 바지에 여러 번 좌절한 후 모든 바지와 결별했다. 혹시 공주병 아니냐는 소리에도 꿋꿋하게 치마 외길 인생을 살아온 지 어언 15년. 15년 만에 다시 바지를 입기 시작했다. 바지를 집어 든 것은 순전히 지인의 강요에 의한 것이었다. 바지를 입으면 지퍼가 잠기지 않거나, 잠겨도 뚱뚱해 보일 거라며 손사래를 치는데도, 입어보라며 기어이 나를 탈의실로 밀어 넣었다.  그리고 친구와 점원들, 나를 제외한 그들은 바지가 너무 잘 어울린다며 호들갑이 시작됐다. 결국 그 바지를 사서 나왔다. 친구는 선물로 줄 테니 며칠만 입어보고 그래도 별로라는 생각이 들면 그때 가서 버리든 말든 알아서 하라고 했다. 그 후 다시 5년이란 시간이 흘렀다. 당시 산 바지는 지금까지도 가장 많이 입는 옷이 됐고, 용기를 얻어 5년간 여러 벌의 바지 구매를 시도했다.  그중 절반 이상은 실패였지만, 이제 ‘내게 어울리는 바지’도 세상에 몇 벌 정도 있다는 깨달음을 얻었다. 그리고 바지를 입기 시작하자 캐주얼한 티셔츠에도 눈이 가기 시작했으며, 발가락까지 긴장하게 만드는 구두에서 내려와 편안한 운동화에 안착하게 됐다. 만약 친구가 선물로 그 바지를 사주지 않았다면, 지금까지도 치마만을 고집했을 거다. 내 옷은 내가 사고, 나의 체형은 내가 제일 잘 안다는 생각으로 비슷한 옷들만 구매하게 되니 말이다.  지난날 구매한 옷들을 보면 하나같이 같은 스타일이다. 골반이 드러나지 않는 플레어 치마, 그리고 어깨가 덜 넓어 보일 수 있는 카라 없는 블라우스. 그저 색깔만 다를 뿐이다. 바지를 입기 시작하면서 생각했다. 패션 전문가가 개인의 체형을 이해하여 그에 맞는 옷을 추천해 주는 서비스가 있다면 얼마나 좋을까.  어떤 스타일을 즐겨 입는지 파악하여 선호도가 높은 옷도 추천해 주지만, 분명 어울릴 텐데 입어보지 않은 스타일의 옷까지도 과감하게 제안하는 그런 서비스 말이다. 이미 있다고? 나도 안다.  퍼스널 쇼퍼. 백화점 VVIP가 되면 굳이 매장마다 돌지 않아도, 퍼스널 쇼퍼가 고른 옷들을 퍼스널 쇼퍼 룸에서 편하게 입어보고 구매 결정을 할 수 있다는 것. 하지만 그건 또 다른 세계이니까 논외로 치겠다. 알고리즘으로 쌓아가는 나만의 성벽‘유튜브 알고리즘이 나를 여기로 데려왔다.’ 유튜브 영상 댓글에서 쉽게 볼 수 있는 댓글이다. 유튜브에 어느 콘텐츠를 검색하고 나면 그 기록이 남아 추천영상에는 비스무리한 것들로 도배된다.  쿠팡에서 제품을 구매할 때도 마찬가지이며, 리디북스에서 책을 주문할 때도 ‘이 책과 함께 구매한 책’ ‘이 책과 함께 둘러본 책’이라는 코너가 함께 뜬다. 덕분에 쉽고 편하게 내 취향의 것들로 삶을 채울 수 있지만, 문제는 편협한 취향 안에 갇힐 수 있다는 거다. 엘리 프레이저(Eli Pariser)는 그의 저서 ‘생각 조종자들(The Filter bubble)’에서 알고리즘이 낳을 수 있는 ‘필터버블’에 대해 지적했다. 필터버블(Filter bubble)이란 정보제공자가 이용자의 관심사에 맞춰 맞춤형 정보를 제공해 이용자는 필터링 된 정보만 접하게 되는 현상을 의미한다.  개별 사용자의 검색 기록에 따라 알고리즘이 자동으로 콘텐츠를 추천해 주고, 그러한 콘텐츠만 접하다 보면 자신만의 세상에 갇히게 되는 것이다. 새로운 정보도, 새로운 의견도 없는 왜곡된 세계관은 점점 견고해지기만 한다. <photo 스티치픽스> 스티치픽스는 패션유통업의 미래?모든 것이 너무 많은 시대이다. 이런 시대에 살면서 이상한 나라의 앨리스가 동굴 속으로 떨어지듯 알고리즘에 의해 비슷비슷한 곳에 떨어지다 보면, 어느새 편협한 사고에 갇힌 이상한 사람이 되어 버릴지도 모른다.  그렇기에 우리에게는 사람 냄새 물씬 나는 큐레이션이 필요하다. 나보다 나를 더 잘 아는 듯한 AI의 추천 말고, 취향을 가진 사람이 기획한 그런 큐레이션 말이다. 다양성을 경험하고 새로운 취향을 가질 수 있도록 도와주는 기획 큐레이션 서비스는 이미 많은 곳에서 새싹 자라듯 커져가고 있다. 2011년 미국샌프란시스코에 설립된 ‘스티치픽스’는 온라인 퍼스널 쇼퍼 서비스를 제공하는 곳으로 2019년 기준 연매출 1조 7879억 원(2019년 기준)을 달성했다.  개인의 체형과 취향을 고려하여 고객에게 어울리는 옷을 제품을 제안하는 비즈니스 방식은 소비자의 큰 호응을 불러일으키기 충분했다. 일각에서는 스티치픽스를 패션유통업의 미래라고 평가한다. 경제지 포춘은 스티치픽스를 ‘패션회사로 위장한 데이터 회사’라고 표현했다. 이 말이 일리 있는 것이 스티치픽스에는 120여 명의 데이터 과학자가 근무하고 있기 때문이다. 하지만 이것은 어디까지나 규모의 경제면에서 필요하기 때문이라고 생각한다.  이곳에는 데이터 과학자의 수보다 훨씬 많은, 5100여 명의 스타일리스트가 근무하고 있다. 그리고 이곳의 성공신화는 고객 단순변심으로 인한 반품도 고객의 취향을 파악하는 데 이용한 ‘고객경험’에 있다는 것은 자명한 사실이다. 패션유통업의 미래라는 말도 다시 곱씹어 보자. 사실 개개인에게 꼭 필요한 큐레이션 서비스를 해주는 곳은 이미 우리 주변에 많다. 독립서점에서의 큐레이션 서비스는 이제 새롭지도 않다. 서점 주인장의 취향에 따라 책들이 입고되고, 어떤 곳은 책마다 앙증맞은 메모지가 붙어있기도 하다.  왜 이 책을 입고했는지, 이 책은 어떤 사람이 읽으면 좋을지 적어두어 손님들의 선택을 돕는다. 덕분에 전혀 관심 갖지 않던 분야의 책이라도 주인장의 메모를 보고 선뜻 구매를 결심하게 된다. <photo 스티치픽스>​ 맞춤 큐레이션은 결국 서비스의 본질동네 한의원을 떠올려보자. 사실 A증상 때문에 한의원을 방문했으나 진단을 받고 나니 A증상을 근본적으로 치료하려면 내가 의식하지 못했던 B증상부터 치료해야 한다고 이야기한다.  잘은 모르지만 A증상이든 B증상이든 뭐든 치료하기 위해 한약을 짓고, 그 한약을 짓기 위한 과정에는 오랜 시간 문진을 거친다. 참고로 내가 애용하는 곳에서는 몇 십 개의 질문이 빼곡히 적혀 있는 문진표를 주는데, 그걸 다 작성하면 나에게 꼭 맞는 한약 한 첩이 만들어진다.  나도 몰랐지만 나에게 있는 어떠한 증상 발현을 막기 위해 내게 꼭 필요한 약재들로만 만든 한약 한 첩. 백화점 VIP에게만 제공되는 퍼스널 쇼퍼 서비스보다 데이터 회사라고도 불리는 스티치픽스보다 더 고도화되고 개별적인 맞춤 서비스이다.  서양이 세계의 중심이 되고 서양학이 기준이 되면서 동양학의 많은 것이 사장됐다. 정갈한 한옥지붕에 기와 곡선을 더욱 우아하게 만드는 것에도 건축학이 필요하겠지만, 우리는 바다 건너 멀고 먼 나라에서 볼 수 있는 뾰족한 첨탑과 하늘을 찌를 듯 솟아 있는 높은 건물에 사용한 고딕 양식에 대해 더 잘 아는 것처럼 말이다.  그런 와중에 유일하게 살아남은 것이 한의학이다. 그만큼 한의학에서의 치료와 처방은 퍼스널 쇼퍼 서비스와 같은 개별 맞춤 서비스이고, 그래서 지금까지 살아남아 본연의 역할을 다하고 있는 것은 아닐까. 개인별 맞춤 큐레이션은 이제 막 휘몰아치는 유통 트렌드도 아니고 패션 유통업의 미래는 더더욱 아니다. 이것은 아주 오래전부터 우리 일상에서 볼 수 있었던 서비스의 정수이자 본질이다. 어떤 서비스를 제공해야 대박을 낼 수 있을지 고민이라면 주변을 둘러보자. 어릴 적부터 있었던 동네 가게가 지금까지도 여전히 그 자리를 지키고 있다면 그곳에 가보는 것도 좋다.  가게 문을 열고 들어가는 순간 오랜만에 들러 주었다며 나를 알아봐 주지는 않는지, 혹은 오늘은 싱싱한 횟감이 들어왔으니 어느 회를 먹어보라고 추천해 주지 않는지 면밀하게 살펴보자. 그곳에 대박의 비밀, 즉 서비스의 본질이 숨어있다.​ 

  ‘호프데이’해서 소통이 잘 됐나요? 수년 전 기업 문화 개선에 유행했던 ‘호프데이(hope day)’를 혹시 기억하는가. 임직원 상하간 자유로운 의사소통을 통해 활발한 토론 문화를 조성하기 위해 만든 이벤트이다.  생맥주를 일컫는 호프(HOF)와 희망(HOPE)을 합한 한국식 이벤트인데, 그 취지와는 다르게 참여했던 직원들은 그 자리가 오히려 더 소통하기 어려웠다고 했다. 평상시 대화 없던 아버지가 “자 우리도 소통해볼까”라며 갑자기 방에 들어와서 “요즘 너의 고민이 뭐니?”라고 갑자기 물어보면 뭐라고 답해야 할까? 평상시 전혀 교류가 없었던 상하관계에서 호프데이 같은 단발성 이벤트로 소통이 잘 되기란 매우 어려운 일이다.  같은 직장 내 직원들도 이렇게 소통이 어려운데, 소비자와 기업 간의 소통은 어떨까? 우리는 항상 소통해야 한다고 하지만, 정작 어떤 방식으로 소통해야 하는지 제대로 배우거나 이해해본 적은 없는 것 같다.  특히 MZ세대 고객들과 어디서 어떻게 이야기해야 하는지에 대한 정보와 경험이 없어서 그들과의 소통은 더욱더 어렵게 느껴진다. 디지털 세상, 소통의 프로세스가 바뀌었다‘뜻이 서로 통하여 오해가 없음’, 소통의 사전적 정의이다. 하지만 기업들이 했던 고객 소통은 조금 달랐던 것 같다. 밸류커뮤니케이션 노진화 대표는 ‘대개 경영 및 마케팅 분야에서 말하는 소통은 ‘소비자 설득’에 집중되어 있으며, 어떻게 말해야 기업의 이익을 위해 기업이 원하는 것을 얻을 수 있을지 연구한다.  엄밀히 말하면 양방향 소통이 아닌 기업이 하고 싶은 말을 효과적으로 전달하기 위해 일방적인 방법을 제시한 것뿐’이라고 했다. 사실 그동안 소비자와 기업 간의 관계 자체가 일방적이었기 때문에 이러한 소통방식도 잘 통하긴 했다. 쉽게 말하면 그동안 소비자들이 시장에서 상품을 구매하는 방식은 객관식이었다.  소비자는 어떤 제품이 필요하면 오프라인 유통에서 제공하는 선택지 안에서만 선택할 수 있었다. 이 때문에 시장에서는 제품을 제공하는 ‘기업’과 그 제품을 사용하는 ‘소비자’는 쌍방향이 아닌 일방적인 관계로 규정되었다.  ‘유통’이라는 선택지 안에 들어가 고객들에게 일방적으로 메시지를 전달하기만 해도 선택받을 수 있었다. 당시는 매스 미디어(MASS MEDIA)를 활용한 광고가 통하는 시절이었다.  하지만 세상은 디지털화되고 소비자에게 필요한 제품들을 큐레이션(편집)하여 제공해온 유통의 힘은 무너졌다. 디지털 네이티브인 MZ세대들은 제품과의 관계를 스스로 규정하기 시작했다.  온라인 접속으로 인해 무제한의 선택지가 그들에게 주어졌고, 거래로 인한 한계비용 역시 0에 가까워졌다. 더욱이 플랫폼에서는 AI 알고리즘에 의해 그들이 원하거나 검색하는 상품만을 보여주기 때문에, 기업들이 광고를 통해 전달하는 일방적 방식의 메시지는 힘을 잃어갔다. 오프라인 유통에서의 고객 구매 방식이 ‘객관식’이라면, 디지털 환경에서의 구매 방식은 소비자의 취향과 생각이 반영된 ‘서술식’으로 볼 수 있다. 이제는 소비자 스스로가 주체성을 가지고 브랜드를 발굴하고 주변인들과 공유하며 함께 성장하고 있다.  시장에서 규정된 기업 대 소비자의 단순한 관계를 벗어나 다양한 콘텐츠를 통해 깊이 교감하고 관계 맺고 구매하는 과정 속에 놓이게 된 것이다. 소통에 앞서서 교감을 일으켜야 한다삼성전자 무선사업부 S/W 플랫폼팀 최혜선 수석연구원(갤럭시 UX 담당)은 “현재의 디지털 시장에서는 소비자들과의 소통은 ‘교감’이 우선돼야 한다”라며 “최근 소비자들은 규정된 관계를 그대로 받아들이기보다 본인이 관계 설정 자체를 결정한다.  고객들이 자사 콘텐츠를 좋아하고 공감해야 브랜드 친밀감이 높아져서 교감이 이뤄진다”고 했다. 교감(交感)은 일반적으로 사람과 사람 사이에서 흔히 쓰는 단어가 아니다. 네이버에서 교감을 검색했을 때 흔히 나오는 이미지는 사람과 반려동물 혹은 부모와 어린아이이다.  이것은 교감이란 의사소통에 앞서서 감정적으로 느끼는 감각(FEELING)이자 친밀감이다. 이 브랜드의 콘텐츠가 나를 이해하고 있는가? 내가 좋아하는가? 나를 자극하는가? 이러한 공감을 일으키는 것이 교감을 형성한다.  콘텐츠를 통한 교감 활동이 일어나면 고객을 이끌 수 있는(PULLING) 힘이 생긴다. 그리고 이러한 원동력은 새롭게 규정된 관계를 형성하고 소통할 수 있는 바탕이 된다.  팬덤의 시작; 관계 형성을 위해 고객에게 이름 붙여라‘내가 그의 이름을 불러주었을 때, 그는 나에게로 와서 꽃이 되었다. (중략) 우리들은 모두 무엇이 되고 싶다. 너는 나에게 나는 너에게 잊혀지지 않는 하나의 눈짓이 되고 싶다.’ 김춘수 시인의 유명한 시 ‘꽃’의 한 부분이다. 존재의 본질은 이름을 가짐으로써 ‘그것’으로 인식된다. 그리고 그것이 팬이나 고객을 지칭하는 이름을 갖게 되면 팬덤은 형성하기 시작한다.  마치 BTS-ARMY 관계와 같은 것으로 스타벅스에서 주문한 커피를 전할 때 이름을 불러서 친밀감을 형성하는 것도 이와 유사하다. 디자인 컴퍼니 모베러웍스는 MOTV란 유튜브를 운영하며 ‘모쨍이들’과 함께 공동으로 디자인프로젝트를 작업한다. 처음 회사에 제안이 들어온 순간부터 디자인 방식에 대한 고민, 그리고 결과물에 대한 피드백까지 노동자들인 ‘모쨍이들’과 함께 한다.  지금까지 모베러웍스는 뉴발란스, 오뚜기, 롯데월드 등과 함께 리브랜딩 또는 협업 등을 진행했으며 모쨍이들의 열광적인 지지를 얻은 결과 캠페인을 성공적으로 이뤄냈다. 브랜드 팬덤을 직접 형성하기 어렵다면 팬덤이 있는 인플루언서와의 협업도 생각해볼 수 있다. 패션·뷰티 인플루언서인 ‘밤비걸’은 유튜브 구독자 43만여 명, 인스타그램 69.5만 명을 보유한 매크로(MACRO) 인플루언서이다.  ‘밤순이들’이라는 팬덤을 보유하고 있는 그녀는 이랜드 신발 편집숍 ‘슈펜’과 여성용 플랫슈즈를 공동 기획해 완판 시킨  바 있으며, 이후 썸머 토트백을 론칭하며 완판 이슈를 지속해서 만들어가고 있다. 그녀의 생산 프로세스는 밤순이들의 댓글로부터 시작한다. ‘언니, 소개팅 룩 추천 부탁드려요’ ‘여름에 신을 플랫슈즈는 어떤 게 좋을까요?’ 이런 제품 문의를 통해 고객의 니즈를 발견한다. 그리고 밤비걸의 스타일에 맞는 제품을 기획하고, 모든 과정을 팬들과 공유하며, 기대감을 일으킨다.  팬들은 그러한 과정을 즐기고, 같이 고민하고, 기꺼이 제품을 구매한다. 그녀를 향한 팬덤은 단순한 콘텐츠 소비를 넘어 그녀의 라이프스타일에 맞는 제품을 ‘함께’ 소비하는 데 있다. 미국 의사 겸 작가인 스콧 펙(M. Scott.Pect)은 의사소통의 궁극적 목적은 ‘타협’이라고 했다. 디지털 세상에서 고객들이 소통하는 목적은 나 자신과 타인과의 관계를 위해 공동체의 생각이나 태도에 영향을 주기 위함이다. 일방적인 메시지 전달만으로는 소통은 불가능하고 팬덤도 만들 수 없다.  강력한 브랜드 팬덤을 형성하기 위해서는 우선 고객과 교감하고, 이름을 붙이고, 관계를 맺어야 한다.  관계가 이어졌다고 생각하는 고객들만이 기업의 이야기에 귀 기울일 것이다. 그리고 그 이야기는 엄청난 영향력이 생길 것이다. BTS의 메시지 ‘LOVE YOURSELF’처럼 말이다.​ 

  무신사는 MZ세대들이 가장 선호하는 패션 쇼핑몰이자 대한민국 대표 유니콘 기업이다. 신발을 좋아하는 대학생이었던 조만호 대표가 ‘무지하게 신발 사진 많은 곳’이라는 커뮤니티를 시작으로, 커뮤니티 고객들이 좋아할 만한 콘텐츠를 발행하는 매거진을 발행하고, 관련 상품들을 판매하는 쇼핑몰을 오픈한다.  이후 무신사 스탠다드라는 PB(Private Brand, 유통업자 제조상품)상품을 판매하는 등 대한민국 패션 및 소비재 시장을 뒤흔들어 버렸다. ‘우리가 사랑한 패션의 모든 것, 다 무신사랑 해’ 이 글을 읽으시는 분들은 이런 발칙한(?) 문구를 한 번쯤은 접했을 것이다. 작년 말부터 패셔니스타 유아인의 멋진 비주얼과 함께 대대적으로 밀고 있는 무신사의 TV 광고 카피이다. 이 광고를 볼 때마다 참 잘 만들었다는 생각이 든다. 타깃에 따라 다양한 해석이 가능한 무신사 광고는 크게 3가지 타깃별 메시지 전략이 숨겨져 있다.  첫째, 이미 무신사를 애용하는 MZ 고객들에게는 ‘무신사랑해’라는 메시지를 통해 고객 충성도를 강화한다. 둘째, 무신사를 알고는 있지만 이용하지 않는 3040 고객에게는 요즘 잘 나가는 브랜드는 ‘다 무신사에 있다’는 메시지로 브랜드 인지도를 높이고 있다.  마지막으로 아직 입점하지 않은 패션 브랜드들에게는 무신사에 들어오지 않으면 그 ‘다’에 속하지 못해, MZ에게 소외당할 수 있다는 경고성 메시지로 들린다. 자연스럽게 입점을 유도한다. 보는 이에 따라 해석은 다양할 수 있지만 그 끝은 무신사로 통한다. ‘역시 무신사는 다르네. TV CF도 세련되고 감각 있게 만드는구나’란 감탄을 하면서, 문득 그런데 왜? 온라인 쇼핑몰인 무신사가 디지털마케팅이 아닌 무지하게 돈이 많이 드는 TV CF를 진행하는지 궁금해졌다.  성장을 위해서는 고객층 확대가 필수고객 구매 경험과 인지도 측면에서 보더라도 무신사는 주목할 만한 성과를 만들고 있다. 2020년 5월 오픈서베이가 발표한 패션 트렌드 리포트에 따르면 국내 멀티브랜드숍·쇼핑몰 중에서 무신사의 인지도(71.6%)와 구매 경험률(37.1%)이 가장 높았으며, 재구매 의향 또한 39%로 조사대상 쇼핑몰 중에서 가장 높았다.  하지만 10대와 20대에게 과반 이상의 절대적인 지지를 얻고 있는 것과는 달리 3040세대에게는 압도적이라고 하기에는 다소 미미한 모습이었다. 무신사는 성장을 위해 1020 팬덤과 같은 열광적인 지지를 3040세대로부터도 얻길 원했을 것이다.  충성도는 높지만 10대와 20대만으로는 더 큰 성장을 이끌어내기 어렵다고 판단한 무신사는 구매력 높은 3040세대에게 어필하기 위한 방법을 다각도로 찾았을 것이다. 그리고 그들을 대상으로, 고객이 원하는 상품을 직접적으로 구매 전환 시키는 다양한 디지털 채널들에 자원을 쏟아 보기도 했을 것이다.  여기서 짚어볼 것이 하나 있다. 퍼포먼스 마케팅을 하기만 하면 무조건 매출이 오를까? 이는 디지털 마케터들이 흔히 겪는 고민 중 하나이다. 퍼포먼스 마케팅을 집행하다 보면 아무리 광고비를 투입해도 매출은 오르지 않고 오히려 광고비가 올라가는 현상이 발생한다.  광고비 투입대비 매출 성과를 나타내는 지표인 ROAS(Return on Ad Spend)가 떨어지는 상황은 누구도 원하지 않는다. 이러한 결과는 배너 블라인드니스(Banner Blindness: 배너광고무시현상)를 통해 유추해볼 수 있다.  배너 블라인드니스 현상에 대해 국내 마케팅에이전시 (주)아이디어오븐이 출간한 ‘Marketing 101’은 다음과 같이 설명하고 있다. ‘사람들은 본능적으로 자신에게 필요하다고 느끼거나 생각하는 것을 먼저 보는 경험을 한다. 배너블라인드니스는 아무리 배너 광고를 노출하더라도 특정 고객들은 브랜드를 인지하지 못하는 현상을 말한다.  심리학에는 ‘선택적 인지’라는 개념이 있는데, 인간이 외부의 정보를 받아들일 때 자기에게 유리한 것만을 받아들이고, 자신이 원하지 않는 정보는 무시하거나 외면한다는 것이다.’ <선택적 인지의 예시, 관심이 없는 배너에는 눈길이 가지 않는다. 자료출처=Jakob Nielsen, 2007>  마케터는 소비자 구매의사결정을 항상 상기해야 한다무신사는 디지털 퍼포먼스 마케팅을 진행하며, 기존 고객이 아닌 신규고객 유치를 위한 브랜드 인지도 확대의 필요성을 절실하게 느꼈을 것이다. 그 결과 강제적으로 소비자들에게 메시지를 전달할 수 있는 TV CF에 과감히 투자하기로 결정했을 것이다. 마케터는 소비자가 브랜드를 인지하고 구매하는 프로세스인 ‘인지-흥미-고려-구매-재구매’ 과정, 즉 소비자 구매의사결정(Customer Decision Journey)을 살펴보며 일련의 프로세스 중 타깃별로 ‘우리가 강조해야 하는 부분은 어디일까’를 항상 상기하고 있어야 한다.  예를 들면 인지, 흥미 단계에서는 표적, 잠재고객에게 효과적인 브랜드 캠페인을 생각하고, 고려-구매 단계에서는 타깃 및 구매고객을 대상으로 한 퍼포먼스 마케팅을 집행해야 한다.  구체적으로는 기존 고객이라면 재구매율을 높이는 데 유익하도록 LOCK IN 할 수 있는 특별한 혜택을, 신규로 가입한 고객이라면 구매를 유도할 수 있는 쇼핑 쿠폰 등의 혜택을, 아예 우리 쇼핑몰을 알지 못하거나 관심이 없는 고객에게는 인지를 일으키거나 흥미를 줄 수 있는 브랜딩 캠페인을 고려해야 한다.  타깃별, 혹은 쇼핑몰이나 브랜드별로 메시지는 달라지기 때문에 무신사처럼 소비자 구매의사결정 과정을 살펴보며 창의력을 발휘해야 한다. 2009년 당시 100여 개 브랜드가 소소하게 입점한 플랫폼이었던 무신사스토어는 2021년 현재 5,700여 개 패션 브랜드가 입점한 대형 플랫폼이 됐다. 그리고 이제는 삼성전자까지도 입점하는 라이프스타일 커머스 플랫폼으로 변모하고 있다.  근래 안타깝게도 남혐 논란 및 대표 사퇴까지 크고 작은 이슈가 줄이어 나오고 있긴 하지만, 앞으로 나아가기 위한 성장통이라 생각한다. 그들의 시선은 단순히 지금에 머물러있지 않다. 대한민국을 대표하는 커뮤니티 커머스 ‘무신사’, 앞으로의 행보를 기대하며 응원한다.  다 무신사랑해!​ 

​<BT21> 20세기 후반에 들어서면서 시장은, 제품이 만들어지면 무조건 팔리는 시대에서 벗어나기 시작했다. 공급이 수요를 초과하여 재고가 넘쳐나는 상황이었다. 선택권은 소비자에게 주어졌으며, 기업은 선택받기 위해 소비자의 니즈를 해결하는 상품을 개발해야 했다.  콘셉트(CONCEPT)의 시작근대 마케팅의 아버지 ‘마이클 포터’ 교수는 당시 경쟁전략 이론(Competitive Strategy, 1980)을 통해 기업이 소비자의 선택을 받기 위해서는 원가 우위(가격이 싼), 차별화(독특한 특성), 집중화(특정 고객을 한정) 전략을 통해 시장경쟁력을 높여야 한다고 주장했고, 기업들은 프리미엄 이미지가 구축되며, 높은 가격을 받을 수 있고, 시장 진입장벽의 역할까지 하는 ‘차별화 전략’을 선택했다. 차별화 전략을 성공시키기 위해 기업들은 타사와 다른 점을 고객들에게 알리고 인식시켜야 했다. 이를 위해 광고가 필요했고, 광고회사들은 이 차별화 메시지를 효과적이고 효율적으로 전달하기 위해 ‘콘셉트’를 활용해왔다.  그만큼 콘셉트는 차별화 전략을 수행하는 기업과 브랜드의 시작점이자, 고객의 머릿속에 각인되는 핵심 키워드였다. 단언컨대 현재의 시장은 ‘콘셉트’의 시대이다. 즉 제품의 강력한 ‘SELLING POIN T(차별화)’와 소비자의 ‘NEEDS(필요성)’의 교집합이 바로 콘셉트이다. “이야~ 콘셉트 좋네!” 이 말은 고객 마음속에 꽂히는 분명한 의미를 지니고 있다는 말이다.  아직 대중은 새로운 콘셉트에 열광하지만, MZ세대들에게는 예외다. 현대 전략 분야의 아버지라 불리는 마이클 포터 교수가 이론을 발표한 지 40년이 지났으니, 이제 새로운 경쟁전략이 나올 때도 되지 않았을까?​ 콘셉트만으로는 고객을 이끌기 어렵다콘셉트가 더 이상 고객들에게 통하지 않는 이유는 다음과 같다. 첫째, 시작점이 제품이기 때문이다. 차별화 시작점이 자사의 제품 또는 서비스이기 때문에 자사 관점으로 이야기할 수밖에 없다. 프리미엄은 평준화되었고, 필수품은 쿠팡이나 다이소에서 충분히 공급되고 있기 때문에 고객은 제품의 차별화가 궁금하지 않다. 여기서 차별화의 한계가 있다. 둘째, 더 이상 차별화 포인트가 매력적이지 않다. 정확하게 말하면 필요에 의한 소비재는 점차 품질이 상향 평준화됐고 고객들은 차별화보다 가격에 민감하게 반응한다. 이제 소비는 필요보다 욕구(Wants)에 따라 움직이며 자연스레 소비 양극화로 이어졌다.  셋째, 콘셉트를 전달하기 어려운 환경이 됐다. 과거에는 15초 TV 광고 하나면 고객에게 제품의 차별화와 콘셉트를 알리는 데 충분했다. 하지만 고객 접점이 다변화된 지금은 고객이 TV에 있지 않다.  온라인 광고 역시 광고라고 인식되는 순간 바로 스킵 된다. 콘셉트를 알리기가 쉽지 않다. 너무나 어렵게, 없는 돈 들여서 만들었는데, 소비자에게 전달되지 않는 것이다. 콘셉트란 우리가 말하고자 하는 메시지를 고객한테 밀어 넣는 것(PUSH)이다. 다시 말해 콘셉트는 대중매체(TV, 신문 등)에 최적화되어 고객이 굳이 원하지 않는 제품을 차별적으로 ‘PUSH’하는 데 주효한 전략이었던 셈이다.  온라인 세상은 ‘PUSHING’ 해서는 통하지 않는다. 이제는 고객을 이끌어야(PULLING) 한다.  디지털시대, 어떻게 고객을 이끌어(PU LLING) 낼 수 있을까? 글로벌 MZ세대 중심으로 팬덤(FANDOM)이 일어나고 있는 K-POP에서 그 힌트를 찾았다. 글로벌 팬덤(GLOBAL FANDOM)의 원리 중심에는 아이돌들의 세계관(WORLDVIEW)이 있다.  ​ 세계관에 집중해야 한다세계관이란 원래 어떤 것을 중심으로 세계를 바라보아야 하는가에 대한 인간의 기본적인 태도를 말하는 철학 용어였지만, 점차 판타지 소설, 게임, SF영화 등으로 확장됐고, 이제는 K-POP 아이돌도 사용하는 용어가 됐다. 아이돌 최초로 세계관을 앞세운 엑소(EXO)는 ‘엑소 플래닛이란 미지의 행성에서 온 멤버 각자가 초능력을 지니고 있다’는 설정이었고, 월드스타 BTS는 BU(BTS UNIVERSE)란 이름으로 멤버 각자의 자아성찰을 배경으로 한 미완의 스토리가 앨범이 나올 때마다 명확해진다.  팬들은 곡이 담고 있는 진정한 의미를 찾기 위해 노래를 거듭 듣고, 뮤직비디오를 해석한다(유튜브에서 BTS 세계관을 검색해보시길 바란다. 많은 걸 느낄 수 있다).  최근 SM엔터테인먼트에서 SMCU (SM CULTURE UNIVERSE)을 표방하며 출발한 에스파(aespa)는 자신이 또 다른 자아인 ‘아바타’를 만나 새로운 세계를 경험하게 된다는 세계관을 바탕으로 활동한다. 에스파는 4명의 실존 멤버와 4명의 가상 아바타가 결합한 8인조 그룹이다.  MZ세대들에게 세계관이란 가상 생활 속에서 나와 마주하는 애착관계로부터 형성된다. BTS와 라인프렌즈가 함께 만든 유니버스 ‘BT21’은 우주스타 캐릭터이다.  온 우주에 사랑을 전파하고 싶은 BT행성의 왕자 TATA가 단짝 우주 로봇 VAN과 함께 지구에 오고, 지구에 사랑을 퍼트리기 위해 TATA가 함께할 친구들(KOYA, RJ, SHOOKY, MANG, CHIMMY, COOKY)을 찾는다는 세계관을 가지고 있다.  이러한 세계관을 모르는 사람은 단순한 ‘캐릭터’로 보이겠지만, 그 세계관에 몰입한 팬들이 보면 나와 함께 성숙해가는 인격체, 나와 동질성 있는 인성과 사랑이 있는 캐릭터로 인식되는 것이다.  소설같이 비현실적이고, 만화같이 허황된 기획사의 콘셉트에 우리가 주목해야 하는 이유는 바로 이러한 세계관이 팬덤을 일으키는 중요한 요인이자, 고객을 PULLING 할 수 있는 주요 전략이기 때문이다. 세계관은 다양한 형태로 나타나고 있는데 요즘에는 멀티페르소나, 즉 부캐(부캐릭터)의 유행과도 연관이 있다. 유재석은 무한상사의 유재석 본부장부터, 트로트가수 유산슬, 앨범기획자 유야호, 지미유 등 총 17개의 부캐를 가지고 있다. 이는 개별 캐릭터마다 각각의 세계관을 만들어 스토리텔링 하는 것이다.  MZ들은 그 모든 부캐가 ‘유재석’인 것을 알지만, 모두가 상황에 맞게 부캐를 인정해주고 호칭을 불러준다. 단순 재미를 넘어 부캐의 스토리에 몰입하고 세계관을 인정하는 것이다. ‘아는 만큼 보인다. 너도 그렇다.’  세계관에 일단 들어가게 되면 전체 그림 안에 퍼즐 조각을 맞추는 느낌으로, 연이어 나오는 시리즈에 빠지게 된다. 연속성에서 단절된 순간 그 이야기를 알지 못하면, 아싸(아웃사이더)가 된 것 같다.  예를 들면 마블 유니버스 영화를 즐기는 사람이 캡틴아메리카의 유래를 다룬 ‘퍼스트 어벤저’를 보지 못했다면, 그 영화를 봐야 마블 유니버스를 이해하게 되기 때문에 볼 수밖에 없게 되는 이유와 같다. 우리 브랜드는 과연 어떤 세계관을 가지고 있는가?그렇다면 인기 브랜드들은 어떤 세계관으로 고객들을 설득하고 있을까? 빙그레의 공식 인스타그램은 빙그레 제국의 왕자 ‘빙그레우스 더마시스’가 SNS 계정을 시작하며, 왕국의 주변인들(빙그레 상품) 소개하는 세계관을 가지고 있다. 브랜드가 세계관을 가질 수 있다는 좋은 사례이다.  미국 캐주얼 브랜드의 황제, 랄프로렌은 그의 이름까지 바꾸며 본인만의 귀족주의 세계관으로 세상을 설득했다. 피케셔츠, 폴로스타일의 헤리티지 가득한 아이템, 영국 귀족 문화 폴로 스포츠는 대량소비의 대중들에게 옷을 통해 귀족 세계관을 느끼게 한다. 앞으로 세계관에 익숙한 Z세대에게 브랜드는 세계관이 있는 브랜드와 없는 브랜드로 나뉠 것이다. 그리고 세계관을 지닌 브랜드는 다시 팬덤이 있는 브랜드와 없는 브랜드로 나뉠 것이다. 마지막에는 상품 출시를 기다리는 브랜드와 50% 세일을 해도 관심 없는 브랜드로 나뉠 것이다. 세계관은 앞으로 브랜드에 있어서는 생존의 문제이다. 유통이 트래픽을 몰아주는 시대는 지났다. 브랜드의 세계관에 감정이입한 고객이 머물러야 살아남을 수 있다. 

 MZ세대와의 소통은 ‘지석진’처럼 90년대 초, 대한민국은 X세대의 열풍에 휩싸여 있었다. 그 당시 대한민국은 386세대(60년대 태어나 80년대 대학에 다니며 민주화 투쟁에 앞장섰던 세대)로 불린 新정치 세력들이 이미 기성세대화 되어가고 있는 상황이었다.  반면 20대 대학생들은 이전 세대와는 다르게 정치보다는 사회‧문화에 관심이 많고 저축보다는 소비를 추구하는 모습이었다. 이 새로운 인류세대에 기성세대들은 도무지 이해할 수 없다는 뜻으로 미지의 수 ‘X’를 붙였다. 92년 서태지와 아이들의 ‘난 알아요’는 데뷔와 동시에 전국을 강타했고, 94년 아모레의 남성화장품 ‘트윈엑스’는 김원준, 이병헌의 상의탈의한 모습의 멋진 TV광고로 베스트셀러가 됐다.  이처럼 자유롭고 새롭고 도전적이었던 X세대는 2000년대 들어서도 소비 고급화의 주역으로서 해외 럭셔리 제품, 외제 자동차 소비를 추구하고 해외여행 활성화를 주도하는 등 뉴트렌드의 주축세대로서 대한민국 소비의 핵심으로 인정받아 왔다. 그들이 20대였던 90년대에서 30여 년이 지난 지금, X세대는 45~56세(65년~75년생 기준)로 사회에서 팀장급 이상의 젊은 중년이 되었다. 그런데 20대의 도전정신과 30대의 풍요로움을 바탕으로 여유 가득한 40대가 된 이들이 요즘 소통의 어려움을 토로하고 있다. 도무지 MZ세대들이 이해가 되지 않는다는 것이다. 그리고 많은 MZ세대들은 이 X세대들을 ‘라떼’라는 이름으로 부르며 피하고 있다. 이들에게 있어 X세대의 X는 ‘부정적인 의미의 X’로 여겨지고 있기도 하다.  <서태지와 아이들> ‘90년대 생이 온다’에는 안타깝게도 90년대 생이 없다X세대가 MZ세대와의 소통을 어려워한다는 것의 반증으로, 2년 전 쯤 유행했던 ‘90년대 생이 온다란 책의 열풍을 들 수 있다. 아마 90년대 생이 이해가 되지 않지만, 이해해야만 하는 그 윗세대들이 책을 읽어서라도 그들을 이해하고자 하는 마음이었을 것이다.  그런데 그 마음과는 다르게, 역설적이게도 정작 90년대 생은 그 책에 있지 않았다. 그들은 유튜브에 있고 인스타그램에 있으며 틱톡에 있었다.  90년대 생들의 문법이 디지털인데, 아날로그 방식으로 이해하려고 하는 것 자체가 꼰대 인증이라고 불리고 있다는 사실이 참으로 슬프고 안타깝다(나도 읽었다. 책장에 고이 꽂혀있다. 얼른 중고서점에 팔고 싶다). X세대들이 그들을 이해하려면 ‘90년대 생이 온다’ 한권으로 끝낼게 아니라, 그들의 놀이터인 SNS에 들어가야 한다. 그리고 그들의 소통방식과 놀이문화를 인정하고 받아들여야 한다. 386세대가 X세대의 가치를 존중하고 인정하여 받아들이고 베풀었던 것처럼 X세대도 그들의 문화를 받아들이고 존중해주어야 한다.  그런데 이상하게 X세대들, 특히 잘 나갔던 그들은 본인들이 주역이었던 시절을 잊지 못하고 그들의 방식을 MZ에게 주입하는 것 같다. 아마 본인이 주역이 아님을 인정하는 순간, 본인을 부정하는 것으로 여기는 걸까? 팔로워 2백만 명의 ‘지석진’, 그는 소통하는 법을 알고 있다잘 알려진 연예인 ‘지석진’은 66년생으로 현재 55세이다. X세대의 초창기 연예인으로서, 인기 예능 런닝맨에서는 왕코형님으로 알려져 있으며, 얼마 전 유재석의 MBC 예능 ‘놀면 뭐하니’에서 프로젝트 그룹 ‘MSG워너비’의 멤버 ‘별루지’로 발탁되어 화제를 모으기도 했다.  개인적으로는 평상시 그의 모습을 보며 단순히 런닝맨이 외국에서 인기가 많으니 해외에서 팬들이 있겠거니 하고, 틱톡에서 가끔 그의 영상을 보며 ‘참 열심히 하는구나’라고 생각했었는데, 갑자기 가수라니? 정상급 뮤지션들도 떨어진 오디션인데 약간 무리수 아닌가 싶은 생각도 있었다.  알고 보니 그는 92년 서태지와 아이들이 데뷔한 시기에 정식 음반을 취임한 가수 출신이었다. 예전 서태지와 아이들이 데뷔무대에서 혹평을 받기 전, 지석진의 앨범 소개가 나오기도 한다. 우연의 일치인지 심지어 데뷔앨범에는 ‘난 알아요’라는 곡도 있었다. 이러한 재미있는 이력을 가진 지석진의 SNS채널 구독자 수를 보고 정말 깜짝 놀랐다. 그의 유튜브 채널인 ‘지편한 세상’은 현 구독자 37.6만 명이며, 틱톡은 2M(200만 명), 인스타그램 계정은 무려 266.8만 팔로우를 기록 중이다(참고로 동일그룹 멤버 중 이슈성 높았던 배우 이동휘의 인스타그램 팔로워는 130.4만 명으로 2배나 많다).  평상시 그의 콘텐츠를 보면 부담 없이 오버하지 않고, 일반인들의 눈높이에서 재미있는 이슈를 꺼내어 소통하려는 노력이 돋보인다.  그리고 그는 1주일에 2~3회씩 정기적으로 콘텐츠를 올리고 채널별로 다른 영상과 이미지를 만들어 적극적으로 보여준다. 특히 단순히 콘텐츠만 올리는 것이 아니라, 팬들의 댓글에도 정성스레 답변을 달고 소통하며, 친근한 이미지를 강화한다. 지석진의 SNS 소통역량을 보면서 앞으로 X세대들도 그처럼 노력해야 살아남을 수 있다는 생각이 들었다. 그의 MSG워너비 발탁은 김태호 PD의 치열한 고민 끝에 둔 신의 한수였을 것이다. 지석진의 별루지가 MSG워너비의 인기를 이끌 수 있을 것이다. 정말 그는 ‘알고 있었다’.  <지석진 인스타그램> 가전제품 광고 BGM이 된 ‘COME BACK HOME’의 서태지, 그도 바뀌고 있다얼마 전 집에서 청소를 하는 데 무의식 중에 TV에서 ‘컴백홈’이 흐르자 눈길이 절로 갔다. 태지 마니아로서 살아온 지 20년이 넘은 지금도 그의 멜로디와 흥얼거림은 내 DNA에 박혀있기 때문이리라. 그런데 그 음악의 정체가 삼성전자 가전제품 광고의 BGM인 것을 보고 내 눈을 의심했다. 아니 어떻게 서태지의 노래를 가전제품 광고에 쓸 수가 있었지? 이 기획을 서태지가 승인했다고? 나에게 서태지하면 떠오르는 이미지는 기존 권위에 순응하지 않는 도전정신과 본인의 창작물에 대해서는 엄청난 보호를 한다는 것이다. 물론 TV광고의 배경음악으로 쓰이는 게 나쁜 선택은 아니지만 도무지 서태지스럽지 않았다. 그는 신비주의와 더불어 음원조차도 쉽게 사용을 승인하지 않는 것으로 유명한데 말이다.  굳이 해석하면 코로나 19로 바뀌어버린 라이프스타일을 노래 속 가사인 ‘IN THE PLACE TO BE’로 한마디로 표현하기에 삶과 가전이 맞 닿아있다는 취지로 승낙했으리라 예상했다. 하지만 아무리 생각해도 기존 서태지의 대중문화 대화법과는 달랐다.  그렇다. 그도 세상이 바뀌고 있음을 인정하고 본인의 음악을 이제는 본인 의도가 아닌 대중이 해석하게끔 만들고 싶었던 것이 아닐까? 그러한 고민을 하며 새로운 방식들을 찾아가고 있진 않은지 나 역시 고민해 보았다. “한마디로 정의할 수 없는 미지의 집단. 기성세대를 거부하며 그들과는 다른 문화와 가치관을 갖고 있는 신세대…. 우리는 한마디로 골치 아프지만 결코 무시할 수 없는 이 집단을 미지의 ’X‘, 거부의 ’X‘의 의미를 부여해 ’X세대‘라고 부르기로 했습니다.” 트윈엑스 광고를 기획했던 동방기획의 한 담당자는 미지의 X세대를 이렇게 표현했다. X세대가 부정의 X가 아닌 미지의 X로 거듭나기 위해서는 더욱 고차원적으로 소통할 수 있는 노력을 아날로그가 아닌 디지털에서 해야 할 것이다.​ 

<‘당신의 B면은 무엇인가요?’의 저자 덴츠 B팀은 광고 회사 덴츠에 속해 있는 특수 크리에이티브 팀으로 A면인 광고 분야 외에 개인적인 활동, 취미, 이전 직업 등 개인적인 B면을 가진 직원이 모여 팀을 이루고 있다.> “너는 이제 마름이 된 거야!” 직장에 다니던 시절 어느 정도 연차가 쌓이고 부장으로 승진했을 때 선배한테 들은 말이다. 회사의 중간 관리자는 마름과 같다는 것이다." "마름은 지주를 대리해 소작농을 관리하는 사람이다. 지주가 바쁘고 귀찮으니 소작농을 대신 관리하는 마름은 지주에게 잘 보이고 성과를 내기 위해 땅 주인보다 더 소작농을 괴롭힌다는 것이다. <무블 출판사가 지난 2월에 출간한‘위어드 피플’은 남들이 보기엔 의아하지만 자신만의 합리적인 이유로 확신을 갖고 성공을 찾는 사람들에 관한 이야기를 담았다.> 원하는 일을 하기 위해프롭테크 스타트업 ‘스테이즈’의 공동창업자인 임성준 이사가 올해 출간한 ‘스타트업’ 첫 페이지에서 밝힌 퇴사를 결심한 계기입니다. 연차가 쌓일수록 임원들의 뒷모습이 점점 쓸쓸해 보이고 측은지심이 들었던 건 마름이 되고 싶지 않은 마름의 모습을 엿봐서였을까요.   “하루가 다르게 소비자도 트렌드도 바뀌는데 거기에 맞는 새로운 전략을 제시하면 다들 장기 브랜딩 말고 매출 전략을 가지고 오래. 그래서 이게 매출도 올리는 전략이라는 걸 어떻게든 시간을 투자해서 설득해오다 보니깐 어느새 성과 욕심내는 워커홀릭이 돼버렸어. 상사도 동료도 팀원들도 나를 버거워하는 거 같고, 나도 이제 임계점이 온 것 같아.”  얼마 전 한 패션 대기업의 브랜드 전략팀 부장으로 있는 친구가 눈물을 글썽이며 한참을 쏟아낸 이야기입니다. 신입 때부터 늘 고민을 공유했던 친구라 주기적으로 있던 일이지만 이번엔 심상치가 않아 보였습니다.  사방의 눈치를 보다 보니 무척이나 위축돼버렸고 이대로 가다간 혼자 뒤쳐지고 말 것 같다는 이야기와 함께 올해 안에 17년을 다닌 회사를 그만두겠다고 덧붙였습니다.  몸담았던 업계 특성을 살린 아이템과 개인적으로 좋아하는 취향을 더해 직접 교감할 수 있는 라이프스타일 콘텐츠를 구상하고 있다면서요.  명함이 나타내는 자부심 높았던 타이틀을 내려놓고 더 늦기 전에 소박하지만 하고 싶은 일을 시작하고 싶다고 말이죠. 그동안 매순간 최선을 다했던 그의 열정과 휴머니즘으로 맺어진 인적 네트워크, 소셜 영향력을 알기에 결코 무모한 도전으로 보이진 않았습니다.  “단기간 규모보다는 오랜 시간 영향력 있는 브랜드로 성장시키고 싶습니다. 그래서 직원 개개인 모두가 브랜드 철학을 공감하고 스스로 왜 일하는지 생각하면서 기존의 틀에 갇혀있지 않았으면 좋겠어요.” 5년 전 삼성전자를 퇴사하고 혁신적인 패션 플랫폼 스타트업인 이스트엔드를 창업한 김동진 대표는 요즘 조직운영이 가장 고민입니다. 작년에 아기 유니콘이 되기도 한 이 스타트업의 직원 수가 어느새 100여 명에 육박하고 있기 때문이죠.  혁신과 유연함이 생명인 스타트업 내에 어느새 또 다른 마름이 생기진 않을까, 혹은 자신의 열정이 버거워져 떠나는 직원이 생기진 않을까 남몰래 혼자 술잔을 기울입니다.  그리고 마침내 임원급을 영입하는 대신 내부 조직에 활력을 더해줄 외부 크리에이티브 그룹에 파격적인 협업 프로젝트를 제안하기로 합니다.   ​<덴츠 B팀은 서로 다른 B면을 가진 56명의 직원을 섭외해 만든 덴츠 소속의 특수 크리에이티브 팀이다. 각자의 B면 분야에서 정보를 공유하고 자발적으로 일을 벌인다. 사내 동아리 같은 비영리 조직이 아니라 수백 건의 프로젝트를 진행하며 엄연히 수익도 낸다.> 하고 싶은 일과 먹고 사는 일사실 돌이켜보면 반골기질이 있던 선배들이 조직생활에 적응하지 못하고 퇴사하는 경우를 꾸준히 봐오긴 했습니다. 그중엔 성공한 사업가도 있고 대박난 프랜차이즈 사장님도 계십니다.  물론 모두 다는 아니지만요. 하지만 앞서 언급한 세 명의 공통점은 단순히 돈을 벌기 위해 일하는 것이 아니라 자신이 원하는 일을 지속적으로 하기 위해 돈을 번다는 신념이 강하다는 점입니다.  이런 스토리들은 2015년 창간한 독립잡지 베어매거진을 통해 ‘행복한 일을 하는 사람들’의 인터뷰를 접하면서 체감하기 시작했습니다. 다양한 직업을 가진 그들은 자기 일을 사랑하고 그 일을 통해 누군가를 행복하게 하는 것으로 행복을 얻고 있었죠.  그리고 그 스토리를 읽는 내내 사진 속 그들의 반짝이는 눈빛을 보며 참 행복해 보인다고 느꼈던 기억이 아직도 선명합니다.  그리고 2017년부터 시작된 시리즈인 ‘3년 이하 000’에선 한 뼘 더 들어가 ‘하고 싶은 일과 먹고 사는 일’에 대한 현실적인 고찰을 담고 있습니다.   예를 들어 ‘서울 3년 이하 서점들’의 부제는 ‘솔직히 책이 정말 팔릴 거라 생각했나?’이고 ‘서울의 3년 이하 빵집들’의 부제는 ‘왜 굳이 로컬 베이커리인가?’와 같은 식으로 말이죠.  그들은 소상공인이라기보다는 공간을 기반으로 한 독립적인 창작자 혹은 창작 그룹으로 보는 것이 더 맞습니다. 단순히 매출을 올리는 것만이 아닌 지역 사회와 도시풍경에도 활력을 주고 다양한 협업을 통해 새로운 가치를 창출하고 있으니까요.  이들은 점차 골목길 깊숙이, 그리고 태어난 고향인 지방 소도시로 확장해가고 있습니다. 대도시인 서울에서 대기업에 다니는 것이 타인의 욕망을 욕망했던 걸 인정한 후에 결단을 내렸다고 합니다.  이젠 ‘로컬 크리에이터’라고도 불리는 이들 중엔 어반 플레이, 로컬 스티치와 같이 급성장한 스타트업도 포함됩니다. 얼마 전 윤석열 전 검찰총장이 골목길 경제학자 모종린 교수와 연희동 회동 시 방문했던 그 연남장이 바로 어반 플레이가 운영하는 문화공간입니다.  이 현장을 보수언론에서 단독으로 대서특필했다는 건 소상공인, 골목상권, 로컬과 같은 키워드가 경제효과로 이어질 거라는 판단이었을까요. 워크스타일 3.0 시대, 당신의 B면은 무엇인가요? 며칠 전 알바몬이 잡코리아와 함께 낸 보도자료에 따르면 20∼30대 10명 중 7명이 인디펜던트 워커를 선호한다고 답했다고 합니다. 이를 두고 대다수의 언론에서는 코로나19로 인해 업무방식이 바뀌면서 조직에서 독립해 홀로 일하는 것을 선호한다고 분석했습니다.  한편, 어느 한 방송작가는 기고를 통해 인디펜던트 워커를 그간 계약서도 없이 불안정하고 불공정하게 일해 온 고용형태와 비교하며 프리랜서 혹은 특수 고용직과 다를 바 없는 ‘빛 좋은 개살구’라는 일침을 날리기도 했습니다.  그런데 코로나19 이후 새롭게 등장한 인디펜던트 워커를 단순히  고용형태의 변화로만 인식하는 게 맞을까요?  북 저널리즘에서 펴낸 ‘인디펜던트 워커’는 이들을 회사 소속 여부와 상관없이 독립적으로 일하고 원하는 방향대로 주체적으로 일을 만들어가는 사람들로 정의하며 대표적인 밀레니얼들의 인터뷰를 수록했습니다.  이들의 공통점은 잘하는 것을 일에 접목시켜 성과를 올리거나, 하고 싶은 일을 멈추지 않고 쌓아갔던 가상의 페르소나가 영향력이 커지자 자연스레 주업이 됐다는 점입니다.  전반적으로 자기를 지키면서, 더 나은 일과 삶을 향해 나아가는 사람들의 여정에 대한 기록에 가까워 보입니다. 아울러 독자들에게 어떤 세상에서, 어떤 방향으로 가고 싶은지 가장 근본적인 질문을 던져 줍니다.   한편, 지난해 기업가치 1조 원 이상 비상장 기업인 유니콘 기업이 4년 만에 2개에서 13개로 늘어났고 창업기업 또한 25%가 증가해 150만 개에 육박한다고 합니다.  IMF 이후 2000년대부터 시작된 IT 기반의 제1 벤처 붐에 이어 20년 만에 부는 제2의 벤처 붐으로 올해 그 기세는 더욱 거세질 것으로 전문가들은 예상하고 있습니다.  이 중 두각을 나타내는 스타트업과 안목 있는 디벨로퍼를 자처하는 엔젤투자자의 이야기를 담은 무블 출판사의 ‘위어드 피플’의 부제는 ‘별난 생각들이 성공하는 시대, 나는 다르게 번다’입니다.  여기서 위어드는 기이하게, 혹은 엉뚱하게 라는 의미로 포틀랜드는 ‘KEEP PORTLAND WEIRD(포틀랜드를 독특하게 유지하자)’라는 도시슬로건에 이 단어를 사용하고 있습니다.  필자가 참여했던 나우매거진 포틀랜드 편에서 모든 인터뷰이의 마지막 질문이 ‘당신에게 WEIRD란?”이었을 정도로 포틀랜드를 상징하는 표현이기도 합니다.  그들의 답변을 통해 ‘위어드’란 결국 타인이 아닌 자신만의 삶을 추구하는 것이 가치 있는 것이고 내 신념이 소중한 만큼 타인의 신념을 존중한다는 다양성에 대한 가치였다는 것을 깨달았습니다. ‘내 일에 상관하지마’ 정도로 인식했던 반골기질이 이젠 더 나은 미래로 향하고 있다는 것을요.   이 밖에 최근에 출간된 모베러웍스의 ‘프리워커스’와 블루 랍스터의 ‘당신의 B면은 무엇인가요?’도 나오자마자 2030 밀레니얼들에게 빠른 속도로 확산되고 있습니다.  특히 세계적인 일본의 광고 대행사인 덴츠에 속해있는 특수 크리에이티브 팀인 덴츠 B팀이 펴낸 ‘당신의 B면은 무엇인가요?’는 작년에 출간된 ‘도쿄R부동산 이렇게 일합니다(좋아하는 일을 직업으로 만든 우리의 전략)’의 광풍을 이어갈 것으로 보입니다.  두 책 모두 우리나라보다 10년을 앞서 경험한 일본에서 새롭게 도입한 조직형태로 이미 성과를 낸 사례이기 때문입니다.  정체불명의 정체들은 어디로 향하는가, 나다움을 통한 연결의 시대미국 경제학자 조지프 알로이스 슘페터는 “혁신은 서로 다른 여러 정보의 새로운 결합으로 가능하다”고 했는데요, R부동산의 프리에이전트 조직 형태와 덴츠 B팀 모두 좋아하는 것과 잘하는 것을 본업에 버무려 주체적으로 성과를 낼 수 있도록 시스템을 만들고 이를 통해 더 나은 세상이 되는 계기를 만들어 갑니다.  여기서 B는 삶 혹은 조직에서 그동안 서브, 대안, 혹은 비주류로 치부됐던 개성, 취향, 덕질, 소신, 신념 등을 의미합니다. 마치 진지한 건 좋지만 심각하고 싶지 않은 밀레니얼의 B급 감성을 빗댄 것으로 보입니다.           기업의 성과는 주주에 대한 수익뿐만 아니라 ESG 목표를 어떻게 달성하고 있는가로 측정되어야 한다는 ‘다보스 선언 2020’에서 슈밥 WEF 회장은 아래와 같이 덧붙였습니다. “이제 더 이상 MZ세대는 주주가치 극대화를 뛰어넘는 가치를 가지고 있지 않은 기업을 위해 일하거나 기업에 투자하거나, 그 기업으로부터 물건을 사고 싶어 하지 않는다.”  ‘인디펜던트 워커’에 소개된 어느 브랜드 마케터는 얼마 전 다른 8명의 마케터와 협동조합을 만들었다고 소셜에 공표하며 R부동산의 프리에이전트 방식에 영감을 받았다고 했습니다. 단단한 철학과 소신을 가진 브랜드와 사람을 사랑하며 연결하고 나누기를 즐기는 느슨한 연대라고 말이죠.  대부분의 소속 마케터들은 이미 두터운 팬덤을 보유한 밀레니얼 세대들입니다. 각자의 분야에서 마케팅과 연결되는 의미 있는 일, 새로운 일을 도모한다고 선언한 바 있습니다.  필자 또한 얼마 전 8년을 다니던 회사를 퇴사하고 창업을 하게 됐습니다. 가구 디자이너, 매거진 편집장 출신, 부동산/로컬 전문가, 건축가, 공간 디자이너 등 각 영역의 인디펜던트 워커로 구성된 프리에이전트 조직입니다.  모두 영역은 다르지만 걸어왔던 길과 앞으로 향하는 방향이 같은 동지들의 느슨한 연대 정도로 소개할 수 있겠네요. 사실 이렇게 소개하면 그래서 도대체 무슨 사업을 하냐는 질문을 많이 받곤 합니다.  하지만 그 질문보다 더 중요한 건 누구와 함께 어떤 가치를 만들어가겠냐는 것일 겁니다. 모든 경계에는 꽃이 피니까요. 

<나우 매거진은 매 호 전세계에서 하나의 도시를 선정해 그곳에서 살아가고 있는 인물들의 지속가능한 라이프스타일을 소개하고 있다.> 어느 퇴근길 테헤란로 횡단보도에서 신호를 기다리던 중이었습니다. 신호가 바뀌자 건너편에 있던 사람들이 모두 마스크를 낀 채 다가왔습니다. 순간, 몇 년 전 다시 꺼내 본 영화 ‘아바타’의 도입부를 보다가 충격을 받고 한동안 멍했던 기억이 스쳐지나갔습니다. 그때는 한국은 미세먼지 문제가 불거지기 시작했던 2016년경이었습니다.  방독면과 마스크를 쓴 채 대로변을 가득 메운 사람들의 장면으로 시작하는 이 영화의 시간적 배경은 2154년이었습니다. 인구포화와 환경파괴로 인한 공기질 악화로 방독면과 마스크가 필수품이 된 망가진 지구 풍경을 묘사한 것이죠.  2009년 개봉할 당시만 해도 아주 먼 미래 모습을 담은 SF영화로 기억되던 아바타가 가까운 미래에 곧 일어날 수 있다는 생각에 영화의 모든 것이 다시 보이기 시작했습니다. 신체적, 정신적으로 인간보다 훨씬 발달되어 있는 나비족은 계급을 나타내는 특별한 도구를 지니고 있지 않습니다. 다만 잠잘 때 필요한 ‘해먹’이 소유물의 전부였죠. 또한 네이티리가 제이크를 판도라의 전사로 교육하면서 가장 먼저 가르친 것이 샤헤일루, 즉 ‘자연과의 교감’이었습니다.  동식물과 신체의 일부를 맞닿아 서로를 알아가며 공감하는 과정을 통해 자연과 조화를 이루며 공존하는 삶의 태도가 엿보이는 대목이었습니다. 암울한 디스토피아를 그리고 있지만 아직은 방법이 있다고 호소하는 듯했습니다. 그리고 2020년 현재, 아바타 속 도시의 모습은 마침내 현실이 되었습니다.  디스토피아에 투자하는 사람들“의식은 급변하고 있다. 나는 지금이 재정의 골격을 새로 짜야할 시기라고 믿는다.” 세계 최대 자산운용사 블랙록의 설립자이자 CEO인 래리 핑크가 올해 1월, 주주들에게 보낸 연례서한을 통해 한 말입니다. 그는 “올해 투자 전략의 중심을 기후 변화에 두겠다”며 “환경적 지속성을 투자 결정에 있어 핵심 목표로 삼는다”고 밝힌 바 있습니다.  뉴욕타임스가 사전입수해 보도한 이 기사를 접하곤 희망과 절망이 교차했던 기억이 납니다. 환경단체나 학계가 아닌 모든 걸 숫자로 계산하는 냉혹한 자본가들이 본격적으로 움직이기 시작했기 때문이죠. 올해 3월 WHO가 ‘팬데믹(pandemic)’을 선언하기도 전에 말입니다.  실제로 이들은 이미 수년 전부터 패닉에 빠져있었고 기후변화를 위기로 인식하기 시작했습니다. 그는 팬데믹 선언 직후인 3월 홈페이지를 통해 공개된 연례 서한에서 “금융업에 몸담은 44년 동안 이와 같은 일을 경험해 본 적이 단 한 번도 없었다”면서도 “경제는 회복될 것이다.  그리고 당장 혼란스러운 눈앞을 보는 단기 투자자보다는 먼 지평선을 보는 장기 투자자에게 엄청난 기회가 될 것”이라고 전했습니다. 위기의식이 한층 고조된 만큼 확신에 찼다는 것도 함께 느껴지는 대목이었습니다. 그리고 앞으로 일어날 거대한 변화의 물결도 예측되는 순간이기도 했죠.  핑크 CEO는 올해 석탄 채굴업 등과 같은 지속적인 고위험 분야에 대한 일정 투자 회수에 들어간다고 말했습니다. 그는 에너지 기업뿐 아니라 모든 기업들이 탄소 발자국(배출 온실가스 총량)에 대한 생각을 재고하도록 하는 것이 자신의 의도라고 덧붙였습니다. 블랙록은 운용 자산이 7조달러(약 8110조원)가량인 세계 최대 자산운용사입니다. 이들의 투자 전략 변화는 ‘주식회사 미국’의 사업 형태 재편까지도 가져올 수 있다고 외신들은 분석했습니다. 그렇다면 이런 변화는 지구 반대편에서만 일어날까요?  최근 한국 금융계와 산업계에서도 환경·사회·지배구조(ESG) 투자의 중요성이 급격하게 부각되고 있습니다. 얼마 전 정부에서 발표한 그린뉴딜 정책 이후 가속화된 것으로 보이는데요, ESG를 일찌감치 근본적인 투자 기준으로 삼은 유럽이나 미국과 비교하면 이제 막 걸음마 단계인 상황입니다.  하지만 재무제표를 보고 계산기를 두드렸던 과거와 달리 이제 ESG가 장·단기적으로 기업 가치에 영향을 주는 시대라는 공감대가 형성되고 있기도 합니다. ESG는 ‘착한 투자’ 수준의 당위성 문제가 아니라 기업의 무형 가치를 가늠하는, 수익률과 직결되는 새로운 평가 기준이 되고 있습니다.  이런 지속가능 경영을 평가지표화 하기 위해 기업들은 지속가능경영보고서 발간을 더욱 확대할 것입니다. 유엔 경제사회이사회 특별협의지위기구 UN SDGs 협회에서 매년 발표하는 ‘SDGBI(UN지속가능개발목표경영지수)도 전 세계 주요 기업의 대표적인 ESG 경영평가 지표로 떠오르고 있습니다.  하지만 지난 9월 24일 국회에서 채택된 ‘기후위기 비상대응 촉구 결의안’에는 2030년 감축목표도 없고 여전히 경제성장의 가치를 전제로 한 듯 보여 아쉬움이 남습니다. 과연 우리가 인식하고 있는 ‘지속가능한 발전’은 같은 곳을 향하고 있는 걸까요. 여전히 기존의 사고방식과 시스템을 유지하면서 ESG 전담팀을 두는 것이 과연 어떤 의미가 있을까요.   1.5도와 인류에게 남은 7년중국 남부를 휩쓴 홍수, 시베리아의 38도 폭염, 일본을 덮친 물폭탄, 미국의 괴물황사, 캘리포니아 산불 등 최근 몇 달 동안 세계 곳곳에는 기상이변 소식이 쉴 새 없이 이어졌습니다.  우리나라도 예외는 아니죠. 최장기간 지속된 기습 호우는 산사태로 인한 수많은 이재민과 사망자를 초래했습니다. 코로나19와 같은 글로벌 팬데믹의 충격이 지속되는 가운데 기후 변화는 우리의 삶 작은 부분까지 변화시키며 기후변화에 대한 관심과 감수성이 부쩍 높아지고 있습니다.  특히 많은 과학자들이 제시하는 데이터를 통한 미래의 모습은 디스토피아 그 자체입니다. 1800년대, 1900년대에는 100년 주기로 4개의 바이러스만 창궐했지만 2000년대 들어 20년 동안 벌써 5개의 신종 바이러스가 발생했습니다.  이는 인류의 문명화로 가축 길들이기를 시작하면서 동물과 인간의 접촉이 질병 공유 가능성을 증가시켰고, 대도시에 밀집한 생활 구성으로 삶 자체가 감염병에 취약해졌기 때문입니다. 결국 인간의 이기심이 만들어 낸 것으로 볼 수 있습니다. 어떤 생명의 존재자체가 인간에게 ‘사육’ 당하기 위해 태어났다는 것을 인간에게 대입하여 생각하다보면 ‘인간적인 것’에 대해 다시 한 번 곱씹게 됩니다.  체온 37.5도가 넘으면 코로나19 의심자로 분류되고 정상체온에서 1.5도 이상 오르면 인간은 고열로 고통스럽습니다. 지구의 1.5도도 얼마 남지 않았습니다. 인류와 모든 생명들이 안정적으로 살 수 있는 현재의 기온은 12,000년 전에 형성되었고 인류는 안정적 기후를 바탕으로 도시를 건설하고 화석연료에 기반한 문명을 꽃 피울 수 있었습니다.  하지만 지구에 축척된 자원인 화석연료의 과도한 사용은 온난화를 가속했고 지난 10,000년 동안 지구온도는 4도가 올랐을 뿐인데 산업혁명이후 100년 동안에는 1.1도가 높아졌으니 인류로 인해 온난화는 25배 빨라진 셈입니다. 인류가 살아남으려면 2050년까지 허용된 온도는 1.5도로 0.4도가 남았을 뿐입니다. 물론 1.5도를 잡는다고 기후변화가 멈추는 것은 아닙니다. 1도를 올리는 동안 배출된 탄소는 매일매일 누적될 뿐 감소하지 않는다고 하니 말입니다.    ​  코로나19로 움직임이 최소화되면서 한때 이산화탄소 배출량이 17% 감소했지만, 경제를 살리기 위한 인간 활동이 다시 시작되면서 탄소배출량은 다시 증가추세를 보입니다. 10년마다 0.2도씩 데워지는 탄소배출량을 줄이지 않으면 2040년쯤이면 1.5도에 도달합니다. 지금 기후위기를 막을 방법은 탄소배출을 멈추는 것밖에 없습니다.  지난 2015년 파리기후협약에 모인 195개국 정상들은 며칠간의 밀당 끝에 2050년 2도를 넘지 말자고 합의했습니다. 합의 후 트럼프 미국 대통령은 기후변화 음모론을 제기하며 기후협약을 탈퇴하기도 했죠. 그 이후 2018년 인천 송도에서 열린 IPCC(기후변화에 관한 정부간협의체)에 모인 각국 기후변화 담당자와 과학자들은 지구온도를 2050년까지 1.5도로 제한할 것을 골자로 한 특별보고서를 채택했습니다. 2도 상승은 지구가 회복력을 상실하는 수치로 지속가능한 인류를 상상할 수 없다는 판단에서였습니다. 게다가 2030년까지 온실가스 배출량은 2010년 수준에서 45% 줄여야 하며, 2050년에는 이산화탄소 배출량과 흡수량이 균형을 이뤄 ‘0’이 되는 상태인 순제로(net-zero)가 되어야 1.5℃에 다가갈 수 있습니다. 이는 지금까지 누리고 보고 자란 문명의 혜택에서 급격히 멀어져야 가능한 일이기도 합니다.  거주불능 지구가 되지 않기 위해지난 4월 22일 ‘지구의 날’ 50주년을 맞이해 출간된 ‘2050 거주불능 지구’는 뉴욕매거진 역사상 가장 많이 읽히며 화제를 모은 2017년 리포트 ‘거주불능 지구(The Uninhabitable Earth)’를 확장한 책입니다.  환경운동가도 아니었고 평소에 딱히 자연 친화적으로 살아본 적이 없는 저자 데이비드 월러스 웰즈는 기후변화가 오늘날 인류의 생존을 위협할 정도로 끔찍한 상황에 이르렀음에도 여전히 ‘환경운동’의 차원에서만 다뤄지고 있다는 점에 심각성을 느끼게 됐고 이 책은 바로 그런 이유에서 쓰였다고 합니다. ‘플라스틱 쓰지 않기’나 ‘채식주의’와 같은 개인의 윤리적 각성으로도 해결할 수 없는 기후변화의 막대한 영향력을 규명하는 ‘2050 거주불능 지구’는 아마존 종합 베스트셀러에 올라서며 인류사회에 경종을 울리며 세계적인 책으로 주목을 받고 있습니다. 그리고 이런 미래를 예측하고 경고한 학자들과 환경운동가들 모두 북극 빙하가 전부 사라질 확률은 28%로 1.5도 상승까지 남은 시간은 약 7.5년이라고 경고하고 있습니다.   애플, 구글, 페이스북, 마이크로소프트사 등 세계적인 기업들도 2014년부터 재생에너지로 100% 생산을 약속하는 ‘RE100(Renewable Energy 100)’을 선언한 바 있습니다. 애플사는 이미 RE100을 달성했다고 알려져 있고요. 유럽은 국경을 넘는 생산품에 탄소세를 붙여 RE100 효과를 높이려 하고 지자체들은 국가보다 강력한 RE100 목표를 설정하고 있습니다. 돌이켜보면 ‘4차 산업혁명’의 주역들로 꼽힌 기업들은 기후위기 시대에 발 빠르게 대응했던 ‘히피’자본가들이었나 봅니다.  글로벌 기업들이 먼저 앞서갈 수 있는 것은 이젠 인류 생존의 문제라는 소비자, 언론, 기업, 공공기관, 투자가들의 인식과 공감대가 이미 형성되었기 때문입니다. 누군가의 부모님, 자녀이기도 한 개인 스스로가 인류의 공통과제를 풀어나갈 수 있도록 본인이 속한 조직에 자발적인 촉구를 하고 있는 것입니다. 그리고 그런 기업들이 지속가능할 수 있는 환경을 조성해주고 있는 것이지요. 기업은 소비자의 지지를 받아 일으킨 수익을 다시 ESG를 위해 투자하는 선순환 시스템을 구축하고 있습니다.   지속가능한 발전이라는 용어는 이제까지의 발전과 성장이 ‘자원은 무한한 것’이라는 잘못된 전제 위에 세워진 사상누각이었으며 이대로 가면 더 이상 지속할 수 없는 ‘지속불(不)가능한 발전’이 될 수 있다는 현실인식에서 나온 개념입니다.  익숙한 삶과 결별하라노르웨이의 여성 총리인 브루틀란트가 1987년 유엔에 발표한 ‘우리 공동의 미래(Our Common Future)’라는 보고서에서 최초로 제안된 내용이기도 하고요. 이후 1992년 리우환경회의에서 ‘미래 세대의 필요를 충족시킬 능력을 저해하지 않으면서 현재 세대의 필요를 충족시키는 발전’으로 정의되었습니다.  그래서 ‘인류미래를 위한 행동강령(Agenda 21)’을 선포하여 국가뿐 아니라 기초자치체, 광역자치체 등 단위에서 모두 Agenda 21을 만들고 수행하게 하여 구체적인 변혁을 이루게 하려는 설계도였습니다. 산업혁명이후 당연히 여겨온 대량생산과 대량소비중심의 GDP, GNP라는 발전기준은 잘못이라는 점을 200년이 지난 이제야 알게 된 것입니다. 그래서 이제껏 지속된 과거, 지속불가능한 발전 패러다임에 대한 분명한 단절을 강제하는 메시지가 필요합니다. 적게 소비하면서 더욱 풍성한 공동체적 관계성으로 행복과 발전의 패러다임적인 전환을 도모하지 않으면 안 되는 혁신적이고 창의적인 변혁이 절실한 시점이기도 하고요. 지난 60년간 우리나라는 눈부신 경제 성장을 이뤘습니다. 한국전쟁이 끝난 1953년 우리나라의 1인당 국민총소득은 67달러였으며 2014년에는 2만8180달러로 420배가 뛰었습니다. 이 시대를 살아온 이들에게 경제 성장은 익숙하고 당연한 것이었습니다.  열심히 공부해서 좋은 직장에 취직하면 행복할 수 있다고 배웠고, 그렇게 믿고 노력하며 살아왔습니다. 평생 아껴서 얻은 아파트 한 채가 목표인 삶을 살라고 배워왔지요. 하지만 익숙한 삶과 결별하지 않고 물질을 좇으며 디스토피아를 외면한 채 사는 동안 우리의 생존수명은 더욱 짧아질 수 있습니다.  <사회적 기업 아티 잔패션과의 협업을 통해 10년간 가방 중심의 액세서리로 구성된 20-21 Made in Kenya 컬렉션을 선보인 비비안 웨스트우드는 펑크와 액티비스트의 아이콘이 되었다. > 디스토피아를 상상하라, 그러면 유토피아가 보일지니열정적인 환경운동가로도 유명한 아바타의 감독인 제임스 카메론과 그의 아내인 배우 수지가 설립한 ‘레드 카펫 그린 드레스’는 재활용 및 생분해성 의류 원자재의 사용, 패션 산업의 투명성과 공정을 촉구하는 단체로 오랜 세월 아카데미 시상식과 파트너십을 맺어오고 있습니다.  올해 초 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’에 작품상을 비롯해 4관왕의 영예를 안겨준 아카데미 시상식 현장, 시상식의 꽃이자 시작을 알리는 레드 카펫 현장은 지속 가능성의 메시지를 담은 패션으로 가득했죠.  2003년 개봉한 좀비영화인 ‘28일 후’ 중 인상 깊었던 한 장면이 기억이 납니다. 살아남은 군인 중 한명이 나중에 예전으로 돌아가면 계란은 언제든지 다시 먹을 수 있다고 하자, 건너편에 앉은 다른 군인은 “멍청한 녀석, 막스앤스펜서가 다시 열리기를 기다리고 있잖아”라며 비아냥거립니다. 이때 어느 상급 군인은 다소 비장하게 말문을 꺼냅니다.  “지구 전체의 역사로 봤을 때 우리 인류가 생긴 지는 눈 깜짝 순간밖에 안 돼. 이 전염병이 모든 인류를 멸종시키면 그게 원래 상태로 돌아가는 거야.” 기후위기 감수성은 암울한 디스토피아를 상상할 때 점점 커질 수밖에 없습니다. 비관적인 전망을 내다볼 수 없다면 어느 누구도 친환경 제품개발에 투자하지도, 생산과 소비를 줄이려는 노력도 하지 않습니다. 나의 이익보다 타인과 소수를 위한 태도를 갖기란 쉽지 않으니까요.  진정한 디스토피아는 암울한 미래가 아니라 지금 아무런 행동도 하지 않는 우리의 태도일 수 있습니다. 우리의 미래는 현재에 달려있습니다. 친환경이어야 돈도 되는 디스토피아 이코노미 시대가 한국에도 도래하기를 바래봅니다. ​ 

 미술관 입구를 들어서자마자 인어 꼬리만 반쯤 나온 세탁기들이 즐비합니다. 서울 어느 빨래방을 그대로 옮긴 듯한 이 공간을 마주한 순간, 상상 속에서만 존재하던 인어와 누구나 소유하고 있는 세탁기가 뒤섞이며 초현실적 분위기를 자아냅니다.  다시, 대안공간으로 향하다 젠더의 경계와 자본주의적 욕망을 비튼 미국 작가 올리비아 얼랭어의 ‘IDA, IDA, IDA!’의 작품으로 시작하는 통의동 대림미술관의 대형 패널엔 ‘구찌(Gucci)’란 글자가 선명합니다. ‘구찌 없는 구찌 전시’로 불리는 ‘이 공간, 그 장소: 헤테로토피아 전(展)’은 구찌가 서울의 복합적인 예술 생태계와 다채로운 현대미술을 조명하는 전시 프로젝트입니다.  전시는 시청각, 합정지구, 통의동 보안여관, 탈영역우정국, 취미가 등 서울의 독립예술공간 10곳을 비롯해 메리엠 베나니, 세실 B. 에반스, 이강승, 올리비아 에르랭어, 마틴 심스까지 5명의 해외 아티스트에 이르는 15팀의 작품으로 이뤄집니다.  구찌의 크리에이티브 디렉터인 알렉산드르 미켈레는 신진 작가나 숨겨진 예술적 가치를 발굴하는 것으로 유명하죠. 동시대적 미학으로 올드해진 구찌는 물론, 글로벌 패션 신을 전복시킨 알레산드로 미켈레의 시대적 호기심이 한국의 인디 아티스트와 독립·대안예술공간에 닿은 이유는 무엇일까요.  이에 대해 얼마 전 조선일보 단독 인터뷰에서 그는 “몇 해 전부터 한국의 문화 생산자들과 소통하고 싶었다. 조사해 보니, 주류 시장과 제도권이 주도하는 미술계의 대안으로 독립 예술 공간들이 활성화돼 있더라. ‘정상’이란 개념에 이의를 제기하는 그들의 공간적 철학에 흥미를 느꼈다”라고 답했습니다. 대안공간은 미국에서 1960년대에 시작된 미술 운동의 하나였습니다. 미술관이나 상업 화랑과 본질적인 거리를 두는 한편, 엘리트주의에 대한 반발과 각성을 요구하던 작가 그룹을 중심으로 형성됐다는 것이 정설이죠. 이는 비주류와 예술가들이 최전선에 나서야 했던 당시 미국 사회의 진보적인 분위기와도 같은 궤를 취합니다.  그렇다면 한국의 태동은 언제부터일까요. 사실 이에 관한 정확한 기록은 없지만 대략 출발점을 1990년 후반으로 봅니다. 몇몇 외국 유학파들이 IMF체제로 들어선 한국의 상황에서 창작과 전시 활동이 어려워진 젊은 작가들에게 공간을 무료로 제공해주고, 때론 창작지원비까지 후원하는 ‘또 다른 이름의 갤러리’들이 생겨나기 시작했습니다. 1999년 대안공간 루프, 대안공간 풀, 대안공간 섬, 프로젝트 스페이스 사루비아 다방이 문을 열면서 한국의 대안공간 역사는 본격적으로 시작됩니다.  이후 기업이 후원을 맡은 쌈지 아트스페이스, 공공기관이 지원하는 인사미술공간이 생겨났지만 예술문화복지 정책지원에 대한 다양한 담론이 오고가는 사이 재정난으로 사라지는 공간들도 많았습니다. 그런 예술계의 대안독립공간들은 최근 로컬크리에이터라고 불리는 지역기반의 공간들로 각자의 맥락을 가지고 독립적인 생태계를 이어가고 있습니다. 소셜 네트워크를 통한 ‘느슨한 연대’를 통해서 말이죠.  미국에서 시작된 메이커운동, 한국의 DIT 운동으로 이어져<‘구찌 없는 구찌 전시’로 불리는‘이 공간, 그 장소: 헤테로토피아 전(展)’은 구찌가 서울의 복합적인 예술 생태계와 다채로운 현대미술을 조명하는 전시 프로젝트다.​> 최근 ‘지역기반 로컬크리에이터 활성화 지원사업’ 출범식이 열렸습니다. 골목길 자본론의 저자 모종린 교수에 따르면 로컬 크리에이터란 ‘창의적인 골목길 소상공인’, 즉 지역혁신가들을 의미합니다.  이들은 저마다 뚜렷한 철학과 자기다움으로 장인정신이 깃든 창의적인 스몰 비즈니스를 전개하며 점점 다양한 골목길에 활력을 불러일으키고 있습니다. 또한 그동안 우리가 당연시했던 대량생산에 의한 성장 지상주의로 발전한 경제, 기업, 사회에 전례 없던 새로운 패러다임을 제시하고 있습니다. 건축가, 시공인, 건물주, 운영자가 현장에서 하나의 팀으로 모여 창의적인 공간을 완성시켜가는 이른바 ‘DIT(Do It Together) 마을재생’으로 이어가는 이들의 방식은 미국에서부터 시작된 ‘메이커 운동’과 맞닿아 있습니다.  ‘메이커(Maker)’는 미국 최대 IT 출판사 오라일리 공동창업자였던 데일 도허티가 2005년 DIY 잡지 ‘MAKE’를 통해 제시한 말로 이전처럼 제조기술이 없어도 아이디어만 있으면 디지털 기기로 무엇이든 만들 수 있는 ‘창작자’를 의미합니다.  그는 메이커 운동이 스스로 필요한 것을 만드는 사람들인 ‘메이커’가 만드는 법을 공유하고 발전시키는 흐름을 통칭한다고 정의 내렸습니다. 마치 지금의 로컬크리에이터들이 소셜 네트워크를 통해 지식을 공유하고 서로를 지지해주며 경쟁이 아닌 연대의 방식을 택하는 것과 같은 맥락입니다. 그리고 이들이 주목하는 도시가 바로 ‘포틀랜드’ 입니다.  수염, 맥주, 타투와 아웃도어 라이프스타일을 즐기는 힙스터의 도시로 알려진 포틀랜드. 처음 만나는 사람에게 무슨 일을 하는지 보단 무엇을 좋아하는지 먼저 묻는 포틀랜드에선 ‘커뮤니티’라는 표현이 ‘업계’를 대신하고 있습니다. ‘Keep Portland Weird’가 도시 슬로건인 이 도시에 활력을 주고 있는 것은 남의 욕망이 아닌 자신의 행복을 추구하는 개개인의 개성을 존중하는 다양성일 것입니다.  포틀랜드는 다양한 로컬크리에이터들과 협업해 스스로 필요한 것을 만드는 법을 공유하고 발전시켜가는 메이커 운동을 기반으로 스몰 비즈니스 산업을 성장시켜 나갔습니다.  2008년 서브프라임 모기지 사태와 맞물리며 미국 내에서 주목을 받기 시작했고, 비슷한 시기에 전 세계적 열풍이 불기 시작한 킨포크 매거진의 성공은 세계화와 성장주의적 자본주의에 대한 해법을 제시하게 됩니다.   포틀랜드에 사는 작가, 화가, 농부, 요리사 등 지역주민 40여명의 소박한 일상을 담은 킨포크 매거진은 처음엔 500부로 시작했지만 출간 3주 만에 디지털 매거진 방문자가 600만 명을 돌파하며 큰 인기를 얻게 됩니다.  수많은 독자가 이들에게 열광하기 시작했던 이유는 킨포크 추구하는 소박하지만 확실한 행복을 느끼는 라이프스타일, 즉 세상을 바라보는 태도 때문입니다.  또한 그런 라이프스타일을 매력적으로 전달하는 크리에이티브의 힘은 더 많은 사람들의 마음을 움직이게 했죠. 이는 마케팅과 브랜딩을 하는 방식을 넘어서 경영하는 방식, 살아가는 방식에도 큰 시사점을 남겼습니다. 하지만 한국의 킨포크 소비 방식은 이면에 담긴 맥락이 아닌 소위 인스타그램 허세 컷으로 불리는 킨포크식 사진 찍기 정도에 그치며 다양한 담론으로 이어가지 못한 아쉬움이 남습니다.   <빨래방을 은유한 올리비아 얼랭어의 작품.> 유럽발 밀레니얼식 사회주의의 대두 자본, 자원, 노동 등 물질의 소유가 힘의 근원이었던 산업사회의 패러다임에서 지식과 정보를 생산해 내는 사회로 바뀌면서 우리 대부분은 육체적 노동으로부터의 자유를 얻었습니다.  이러한 트랜스포메이션 시대에서는 인간의 창의력과 디지털 네크워크 및 미디어 활용 능력이 모든 힘의 근원이 되고 있죠. 그 결과, 빈부 격차도 없고 세대, 성별, 국가의 경계가 모두 붕괴된 디지털 문명의 시대에 비대해진 자의식은 점차 이전과는 다른 욕망과 자극을 좇아 스스로를 보호하고 있습니다. 이에 대해 ‘허핑턴 포스트 US’는 ‘밀레니얼 세대에게 자본주의란 책임지지 않고 세상을 파괴한 부자를 뜻하고 사회주의는 그렇지 않은 것을 의미한다’고 동시대 사회주의의 배경을 분석했습니다. 글로벌 초연결시대에 가장 강력한 소비 세력으로 급부상한 이들은 이러한 밀레니얼식 사회주의에 대한 태도를 소셜을 기반으로 연대하며 빠르게 확산하고 있습니다. 하지만 디지털 격차로 인한 체감온도가 낮은 국내 기업과 기관의 의사결정자들은 이 거대한 패러다임의 변화를 인지하기가 쉽지 않았습니다. 이에 대해 최근 베스트셀러가 된 ‘코로나 사피엔스’에서 김누리 교수는 아마도 우리 사회가 68혁명을 경험하지 못했기 때문이라고 해석합니다.  68혁명이란 1968년 미국, 유럽에서 일어난 사회 변혁 운동으로, 프랑스에서는 평등, 성해방, 인권, 공동체주의, 생태주의 등이 사회의 주된 가치로 자리매김하게 되는 계기가 되기도 했습니다. 68혁명은 파리, 베를린, 로마 등 유럽 주요 도시 뿐만 아니라, 뉴욕, 샌프란시스코와 LA 등 미국 도시, 그리고에 태평양을 건너 도쿄까지 이르게 됩니다. 소위 히피문화, 혹은 힙스터의 도시라 불리는 곳이기도 합니다.  대학교 시절 이런 문화혁명을 거친 유럽의 기성의 주류권들은 아마도 한국인들보다는 근대를 이해하는 데에 반세기 정도 앞서가 있는 것으로 보입니다. 한국이 수많은 성장통을 겪으며 이제야 획일화를 조금씩 벗어나며 포스트모더니즘의 시대로 접어들었다고 하는 맥락도 이와 같습니다.   하지만 코로나19 사태는 기존 주류권의 붕괴를 본인의 라이프스타일 범주 안에 두며 체감하기 시작한 기성세대들을 동참시키며 일부 젊은 층의 이야기가 아닌 우리 사회 모두의 담론으로 확장시키는 계기가 되고 있습니다.   <잡지표지들을 활용한 이강승의 작품.> 나다움의 성찰, SDGs 달성을 위한 ‘Do it together’소유보다는 생산 과정과 새로운 경험을 중시하는 밀레니얼 소비자들은 점차 맛집 자체보다는 자신이 만들어가는 요리 과정을 찍어 올리기 시작합니다. 정확히 말하면 나만의 독창적인 콘텐츠로 아카이빙하는 이른바 ‘나카이빙’에 의한 소셜 페르소나를 소유하고 드러내고 싶어하지요.  마찬가지로 무엇을 소유하고자 할 때도 독창적인 스토리가 있는 페르소나인가는 매우 중요한 가치로 자리잡고 있습니다. 나다움은 나를 과시하거나 외면만을 보여주는 것만이 아닌 세상을 바라보는 태도로 귀결됩니다.  구찌는 이번 헤테로토피아 전시를 통해 지금 시대 우리에게 ‘실재하는 유토피아’, 즉 인간이 새로운 방식으로 교류하며 바람직한 미래를 일굴 헤테로토피아를 새롭게 정의하길 재촉하는 듯합니다. 브랜드가 태도를 갖는다는 것이 무엇인지 가장 동시대적 방식으로 말이죠. 이는 글로벌 초연결시대 속 코로나 시대에 접어든 지금 MZ세대와 함께 어디로 향해야 하는지 많은 시사점을 남깁니다.  비슷한 세계관을 가졌다면 대기업과 기성 언론, 소상공인, 소비자와 같은 기존의 프레임에서 벗어나 서로 경계를 허물며 SDGs(Sustainable Development Goals)를 향한 새로운 ‘헤테로토피아’를 찾을 수 있지 않을까란 성찰도 함께 말이죠. ​ 

<‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈슨.> 우뚝 선 바위 위에 한 남자가 끝없이 펼쳐진 광활하고 장대한 자연을 내려다보고 있습니다. 정장을 입고 지팡이에 기댄 뒷모습만 볼 수 있는 우리는 순간 그 남자의 시선으로 자연을 마주하는 상상을 하게 됩니다. 이 작품은 19세기 독일 낭만주의를 대표하는 풍경화가인 카스파르 다비드 프리드리히의 작품 중 가장 유명한 ‘안개바다 위의 방랑자’ 입니다.  그는 어린 시절 어머니와 두 누이, 그리고 남동생을 잃었습니다. 그래서인지 광활한 대자연에 홀로 마주 선 고독과 상실감과 함께 더 단단해지겠다는 결연함이 동시에 느껴집니다. 그러면서도 그림에서 그는 자연을 지배하는 자가 아닌 언제라도 훌훌 털고 또 다른 길을 걷고자 하는 방랑자로 묘사되고 있습니다.  <안개바다 위의 방랑자> 머메리즘의 발현오스트레일리아에서 가장 영향력 있는 역사학자로 손꼽히는 존 허스트에 따르면 낭만주의는 유럽 전역에 걸친 운동이었지만 독일에서 가장 강력했고 가장 완전하게 발현됐다고 합니다. 그의 저서 ‘세상에서 가장 짧은 세계사’에는 이런 구절이 나옵니다.  “독일 낭만주의 작가들은 게르만 전사들이 문명과 혼합되고 로마와 기독교와 혼합되기 전에는 어떠했는지를 알고 싶어 했다. 낭만주의자들은 이 숲 속의 사람들, 그들의 활력과 생명력, 미숙함을 좋아했고, 나약한 지식인들을 따르고 싶어 하지 않았다. 지식인들이 처음으로 민속 문화를 수집하기 시작했을 때쯤, 건방진 프랑스 지식인들이 이성에 대해 재잘거릴 때 그에 대한 대답은 ‘문명은 인위적이다’라며 부츠를 신고 도보 여행을 떠나는 것이었다.” 여기서 말하는 프랑스 지식인들은 바로 이에 앞서 시작된 18세기의 계몽주의자들입니다. 이들은 세계를 무지와 미신이 지배하는 곳으로 간주했습니다. 그리고 “종교는 미신이다”라며 과학혁명의 발견들을 통해 이성을 최고의 권력으로 만들고자 했습니다.  이 당시 유럽에서는 중세 이후 아주 오랜 세월 동안 ‘알프스에는 악마가 산다’고 믿었다고 합니다. 자애로운 대상으로 보는 우리나라나 경외의 대상으로 보는 히말라야와는 달리 그곳은 두렵고, 추악하며 인간을 괴롭히는 존재였습니다. 근대 등반이 시작되기 위해서는 이러한 미신들이 타파됐어야 했고 알프스 초기 등반사에서 많은 과학자들이 거론된 것 또한 우연이 아닙니다. 이들은 ‘학문적 연구’를 명분으로 내세우며 알프스에 오르면서 빙하를 연구하고 지질을 탐색하고, 기압을 측정했다고 합니다.  과학적 근대 등반의 아버지라 불리우는 오라스 베네딕트 드 소쉬르 또한 스위스 제네바의 부유한 귀족 가문에서 태어난 학자였습니다. 이렇게 동전의 양면과 같은 계몽주의와 낭만주의 부르주아 지식인들의 기존 체제에 대한 저항감으로 알프스는 악마의 땅에서 자연스레 탐구의 대상이 됐고(알피니즘의 유래) 자아를 찾아 오르는 대상이 됐습니다.   그렇게 알프스에서 시작한 알피니즘의 새로운 시대를 연 낭만주의 시대의 대표적인 등반가는 바로 ‘머메리즘’으로 유명한 앨버트 머메리입니다. 높이 보다 ‘남들이 가지 않은 길’을 ‘좀 더 어려운 방식’으로 오르는 것이야 말로 등반의 가치라고 생각하는 사고방식을 머메리즘이라고 합니다. 당대의 반항아였던 이런 청년 머메리의 주장은 그 당시엔 대단히 전복적이고, 위험하며 매혹적이었다고 합니다.  “문제는 고도(altitude)가 아니라 태도(attitude)다!”라는 한국 산악인 김영도의 유명한 말의 뿌리도 머메리즘에 닿아 있습니다. 정상이라는 ‘결과’를 두고 남들과 경쟁하지 않고 그곳에 이른 ‘과정’을 통한 성장을 더욱 중시한 것입니다. ‘자신만의 독창적인 루트를 개척하라’라고 해석되는 머메리즘은 스포츠 정신과는 다른 아웃도어 정신의 태동이기도 하죠.  실제로 20세기 초반에는 가이드를 대동하지 않는 ‘단독등반’이 알피니즘을 풍미했다고 하는데요, 훗날 우연히 발견된 그들 시체 곁의 배낭 속에서는 니체의 책들이 자주 발견됐다고 합니다.  그들은 인간이란 더 나은 존재로 다시 태어나야 한다고 믿고 자신에 대해 끊임없이 질문하며 이를 위해 더 나아가기를 주저하지 않았던 것 같습니다. 이렇게 목숨을 내걸고 등반에 나선 이들을 현세를 혐오하거나 염세주의적으로 보는 시선도 있습니다. 하지만 자아를 찾고 삶의 새로운 루트를 개척하기 위한 진취적인 기상과 변화의 과정이었을 것입니다.  미국 아웃도어는 히피가 만들었다?1967년 미국 샌프란시스코에는 약 10만 명이 모여 ‘새로운 삶의 방식’을 외치며 인위적인 문명에 대해 저항하는 거대한 폭발이 있었습니다. 이들은 산업의 급속한 발전과 기계문명, IT산업의 발전으로 인한 인간성 회복을 외치며 개인의 행복과 평화를 꿈꿨습니다. 동시에 반핵과 반인종주의, 베트남 전쟁 참전 반대를 위한 대규모 시위를 맨발에 장발 차림으로 펼쳤죠.  “어떠한 규칙도 만들지 말고 단순하고 솔직하고 소박하게 살자. 자신의 먹을거리는 자신이 재배하고 자신의 옷은 자신이 만들자. 머리를 기르고 공동체 생활을 하자. 자신의 감정에 솔직하고 서로를 솔직하게 대하자. 그리고 노동자나 농민이나 ‘고결한 야만인들’처럼 더욱 믿을 만한 사람들에게서 삶의 방식을 차용해 오자.” 이들의 외침은 이후 힙스터, 여피, 보보스, 보헤미안 등 ‘히피적 삶의 태도’가 되기도 합니다. <‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스(좌).> 미국을 대표하는 아웃도어 브랜드는 노스페이스와 마모트, 파타고니아입니다. 노스페이스는 1966년 히피문화를 대표하던 ‘더 그레이트풀 데드(The Gra teful Dead)’의 음악이 흘러나오는 샌프란시스코 해변가 작은 가게로 시작했습니다.  1971년 캘리포니아 대학생들이 알래스카 탐험을 하며 직접 제품을 만들기로 결심한 마모트 또한 그 시대 청춘들의 시대정신을 품고 있는 브랜드이죠. 주한 미군 출신으로 인수봉에 ‘취나드 길’이라는 멋진 등반선을 남긴 이본취나드는 1973년 캘리포니아 버려진 도축창고 보일러실에서 파타고니아를 창립합니다. 젊은 등반가들과 요세미티 거벽을 등반하면서 말이죠.  미국의 현대 등반은 바로 이 즈음 캘리포니아 요세미티의 거대한 바위에서 꿈틀대기 시작합니다. 지구상에서 가장 크고 높은 요세미티의 랜드마크인 앨 캐피턴은 전 세계 암벽등반가들에겐 꿈의 거벽(Big Wall)이기도 합니다.  유럽인에겐 역사와 문화가 천박했던 미국의 등반문화는 거벽등반의 등장으로 전 세계 등반계의 스포트라이트를 한 몸에 받기 시작했다고 합니다. 그 주인공은 바로 워렌 하딩.  “등반? 그런 건 미친놈들이나 하는 짓이죠. 아무런 가치도 없고 의미도 없어요. 마치 우리들의 인생처럼”  이렇듯 그는 미국 히피문화의 등반사적 대변인이기도 했습니다. 심드렁하고 쿨하게 내뱉긴 했지만 건설기사로 일하다 오른 쪽 다리가 부러져 무기력해질 때쯤 이 운명의 바위를 올라가보기로 결심했다고 합니다. 무기력보다 견디기 힘든 건 없었을 테니까요. ​  워렌 하딩은 이후 거벽등반의 또 다른 거물인 브랜드 ‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스와 등반윤리에 대한 뜨거운 논쟁 벌이기도 합니다. 어렸을 때부터 맨발로 나무위를 올랐던 로열 로빈스는 암벽등반에 대한 태생과 지향점 그리고 철학과 윤리를 만천하에 공표한 등반가입니다.  바로 ‘소년이 나무에 오르는 즐거운 놀이 그 이상 그 이하도 아닌 이 놀이에도 지켜야 할 윤리가 있다’는 단순하고도 분명한 어조로 말입니다. 그는 화려한 등반 경력에도 ‘최고의 등반가’가 되려고 했던 자신의 목표가 ‘잘못됐다’고 서슴없이 말하곤 ‘우정’과 ‘즐거움’이라는 좀 더 훌륭한 목표로 수정했다고 합니다.  등반 윤리 논쟁에 대해서도 “제가 잘못 생각했던 거 같아요. 난이도를 높이기 위해 볼트를 박는 하딩의 등반철학에 동조하는 사람들은 그들의 길을 가고, 자연 보호를 위해 틈새에 끼워 넣는 저의 등반철학에 동조하는 사람들은 우리의 길을 가면 되는 건데 말이죠”라고 초연하지 못했음을 뉘우치기도 했습니다.   유토피아의 귀환현재 세계 1인당 소득은 1850년의 10배에 이른다고 합니다. 그 당시 사람들이 가장 선명하게 꿈꿨던 곳은 젖과 꿀이 흐르는 무릉도원 ‘코케뉴’였습니다. 풍요의 땅인 코케뉴에서 사람들은 서로 다투지 않고, 파티를 열어 춤을 추고 술을 마시며, 졸리면 아무 곳에나 쓰러져 잤다고 합니다.  중세인이 꿈꿨던 코케뉴는 아마 지금의 현대 사회일 것입니다. 하지만 거의 모든 사람이 부유하고 안전하고 건강하게 생활하는 무릉도원인 풍요의 땅에서 찾아보기 힘든 것은 ‘아침에 잠자리에서 일어날 이유’라고 합니다.  블랙야크에서 2013년부터 운영하고 있는 앱 기반 국내 최대 산행 커뮤니티인 BAC 회원수가 4월 한 달간 작년 동기 대비 2배가 늘어 현재 15만 명이 되었습니다. 주목할 만한 것은 증가한 회원 중  2030세대가 절반을 차지했다는 것입니다. 코로나로 인한 혼산족 증가도 물론 영향이 있었을 것입니다. 하지만 이러한 경향은 작년부터 두드러지기 시작했습니다.  이들은 자연과 마주하며 내면세계를 확장하고 환경에 대한 책임의식을 자발적으로 확산시키고 있습니다. 이토록 내적 외적인 성장을 주는 대자연을 내가 ‘이용’한 만큼 ‘보존’해야겠다는 의식이 높아지는 것은 너무나 ‘자연’스러운 현상입니다.  이들이 ‘클린마운틴365’나 ‘Leave no trace’와 같은 해시태그를 달고 자연윤리를 확산하는 것도 같은 맥락입니다. 이제 국립공원과 산업계는 소비자들과 함께 자연이 주는 혜택을 더 많이 되돌려줄 수 있는 루트를 함께 개척해야 합니다.  아직 한국 시장에서는 누구도 정상을 등반한 적이 없는 거벽인 ‘지속가능성’. 몽상가(utopian dreamer)의 ‘좋은 장소’와 ‘없는 장소’를 동시에 가리키는 유토피아적 사고로 돌아간다면 가능하지 않을까요.  마치 ‘문명은 인위적이다’라며 ‘날 것’ 그대로인 자연으로 저벅저벅 걸어갔던 낭만주의 시대와 60년대 미국 서부 거리로 뛰쳐나온 10만 명의 청춘들이 떠오르는 요즘 시대라면 말이죠. ​ 

 브랜드 개론 <1편>    브랜드라는 주제만큼 난해한 것도 없을 것입니다. 상징적 의미로 각인된 모든 것을 브랜드라고 할 수 있겠지만 브랜드라는 단어가 쓰이는 맥락에 따라 다양한 해석이 가능하고 문제에 따른 솔루션도 달라지기 때문입니다.  브랜드의 기획, 제조, 품질, 마케팅, R&D, 소비자 접점에 있어 수없이 유능한 사람들의 조언과 책이 난무하지만 좋은 브랜드란 특정 분야에서 소비자에게 제일 먼저 떠오르는 심상임과 동시에 회사의 지속적 매출 성장과 확고한 이익을 보장하는 수단이라고 생각합니다.  우리는 브랜드를 통해 단순히 물건을 사는 것이 아니라 브랜드가 주는 위상과 경험을 동시에 구매하기 때문에 ‘사용가치’에 비해 엄청난 돈을 기꺼이 냅니다.  또 구매한 물건이 형식적 평등 속에 은밀한 차별을 준다는 희열을 맛보았기 때문에 끝없는 브랜드의 구애와 자신의 욕구가 만들어낸 거대한 소용돌이에 자처해서 휘말려 들어갑니다.  세상 모든 것을 다 브랜드로 만들 수 있을 것 같지만 제아무리 강력한 브랜드라도 내면화하거나 상징화할 수 없는 영역이 있습니다. 우리가 살아가는 동안 겪게 되는 필요와 욕구의 경쟁 구도에서 ‘높은 필요’에 해당하는 것이 바로 그것입니다.  이제부터 우리는 인생의 ‘낮은 필요’와 ‘중간 필요’ 그리고 ‘높은 필요’와 관련해 어떤 것들이 거기에 속하는지와 각각의 단계에서 생겨날 수 있는 브랜드의 양상을 얘기해 보고 더 나아가 브랜드를 만드는 아주 쉬운 몇 가지 단계를 따라 가보려고 합니다. ‘낮은 필요’ 품질은 높지만 기대감은 제로 갖고 싶고 살 수도 있지만 꼭 필요하지 않은 물건이 있습니다. 반대로 정말 필요하지만 살 수 없는 것도 있습니다.  인생의 ‘낮은 필요’에는 기본적으로 현대사회의 시민으로 살아가는데 필요한 것들입니다. 아주 간단한 예로 화장실 청소를 하는데 필요한 ‘유한락스’ 같은 것입니다. ‘낮은 필요’를 공략하는데도 브랜드 전략이 존재하긴 하지만 이 영역에서 브랜드의 순위는 위상보다는 품질에 따라 매겨집니다.  ‘오프화이트×유한락스’가 출시된다고 가정했을 때, 소비자가 발매일을 기다려 12만5천 원에 구매(2021년 7월 유한락스 1ℓ는 1,250원입니다)한다거나 오프화이트 락스를 들고 화장실 청소하는 모습을 포스팅하지는 않을 것 같기 때문입니다.  하지만 이 영역에서 브랜드는 고유명사로 변신하는 엄청난 파괴력을 보이기도 합니다. 크리넥스, 요플레, 스카치테이프, 에프킬라, 딱풀, 대일밴드, 포크레인 같은 것들이 브랜드이면서 자신이 속한 카테고리의 대변자이기도 한 것처럼 말입니다.  그렇지만 락스와 마찬가지로 사무실 책상에 호치키스와 딱풀, 스카치테이프를 올려두고 #존멋 이라고 포스팅하지는 않습니다. 포크레인도 이 장비를 생산하는 회사 포클렝(poclain)에서 빌려온 이름인데 우리말로 굴삭기이며 영어로는 excavator입니다.  이 역시 포크레인 기사가 작업을 마치고 굴삭기에서 내려오며 대중들로부터 롤스로이스 컬리넌에서 내리는 사람을 바라보는 것과 같은 눈빛을 기대하기는 어려울 것입니다. <에르메스 버킨백> ‘중간 필요’ 소유와 동시에 다음 제품으로 다음으로 ‘중간 필요’에는 멋진 옷, 세련된 가방, 다양한 해외여행 경험, 지금 하고 있는 스포츠를 돕기 위한 장비들이 포함됩니다. ‘중간 필요’에 해당하는 브랜드들은 품질은 기본이 되어야 하고 동시에 사용자에게 위상도 줄 수 있어야 합니다.  ‘중간 필요’ 브랜드를 통해 우리는 높은 보수, 사회적 명망, 직업에 대한 간접적 표출, 경제적 부유층들과의 친분 등을 과시할 수 있습니다.  보드리야르가 얘기한 ‘기호 가치’를 만들어내는 모든 브랜드, 피에르 부르디외가 설명한 현대사회 소비의 형식적 민주화 이면에 있는 소비를 통한 경제적 계급 간 ‘구별 짓기’ 수단들이 여기에 해당합니다.  현재 대한민국 자전거 동호인들이 가장 타고 싶어 하는 자전거가 ‘피나렐로 도그마’라는 점에 대부분 고개를 끄덕일 것입니다.  1953년에 설립됐고 이태리 트레비소에 본사를 둔 피나렐로의 기함급 자전거 도그마는 공기역학적 디자인과 최고의 카본 소재를 사용한 현대 자전거 기술의 결정체라 불리지만 결정적으로 도그마를 타야 하는 이유는 자전거를 탈 때보다 내릴 때의 기분, 승차감보다는 하차감에 있습니다.  롤렉스, 포르쉐, 두카티, 에르메스, 샤넬, USM, 피나렐로, 래미안 퍼스티지와 같은 브랜드들이 ‘중간 필요’ 영역의 지배계급에 군림하고 있습니다.  ‘중간 필요’ 영역의 브랜드들은 우리 주변에 존재하지만 공교롭게도 이것들은 신기루와 같아 많이 가지면 가질수록 자신이 가진 것을 남과 비교하고 심지어 초라해지는 기분을 느끼게 합니다.  이 ‘중간 필요’ 영역에서 활동하는 브랜드 디렉터나 마케터는 브랜드 구매가 주는 만족감을 일순간 극대로 끌어 올리되 소유와 동시에 그 기분을 박살 내고 다음 물건을 구매하도록 유도할 줄도 알아야 합니다.  <두카티> ‘높은 필요’ 글쎄요마지막으로 ‘높은 필요’에는 깊은 우정, 동료와의 유대감, 인생의 의무, 감정적 성숙 등이 있습니다. 용기, 관용, 절제, 배려, 희생과 같은 부류의 단어에 적합한 사람은 어쩐지 욕구와는 좀 거리가 있어 보입니다.  욕구는 브랜드와 절친이니 ‘높은 필요’는 당연히 브랜드의 친구가 되기는 어렵습니다. 파텍필립 시계를 찬 사람을 보며 “어머, 저 사람은 분명 롤렉스 찬 사람보다 틀림없이 인간관계에서의 유대감을 중시하는 사람일 거야”라고 하거나 벌킨백을 든 중년의 아름다운 여성을 보며 “어쩐지 저 사람, 틀림없이 샤넬백을 든 사람보다 감정적으로 성숙한 사람처럼 보여”라고 말하는 사람은 없다는 것입니다.  이번 칼럼은 브랜드의 속성을 파악하고 손쉽게 브랜드를 만드는 방법에 관한 내용이라 “유행은 가격을 부풀리는 구실일 뿐이니 유행을 따라 소비를 하지 말고 사물이나 사람의 생각, 사람의 본질에 대해 생각해 보세요”나 “소유에 휘둘리지 말고 가치 있고 윤리적인 일상에 관심을 기울이세요”와 같은 얘기는 하지 않겠습니다.  오히려 ‘높은 필요’의 영역을 가지고 이것을 브랜드로 만들고자 한다면 그만두라고 말하고 싶습니다. 불변하는 브랜드를 만들기 위해 인간 고유의 정신인 사랑이나 우정, 신념을 따라 브랜드를 만들려고 노력해서는 안 됩니다. 브랜드 세계에서 사랑은 퇴색하기 쉽고 다이아몬드는 영원하니까요. 이쯤에서 우리가 말하는 브랜드는 주로 ‘중간 필요’ 영역에 해당하며, 사람들 사이에서 공유되는 비전이자 구매자의 즐거움을 매개로 회사의 이익을 만들어 내는 비전으로 정의하고자 합니다. 다음 칼럼에서 ‘중간 필요’의 영역에 해당하는 브랜드를 만드는 쉽고 빠른 방법에 대해 계속하겠습니다.  

  “주제넘은 오만이 무르익으면 재앙과 파멸의 열매를 맺게 하고 하염없는 눈물을 거둬들이는 법!”-아이스킬로스 作 ‘페르시아 사람들’ 중에서 브랜드는 신화와 비슷한 원리로 작동합니다. 프로덕트는 실재하지만 브랜드를 떠올렸을 때 우리가 가지는 영감, 특정 브랜드의 제품을 소유했을 때 브랜드가 만들어주는 위상, 구매욕을 자극하는 소비자 저마다의 가치와 꿈은 현실 세계에 오브제로 존재하지 않습니다.  그럼에도 불구하고 눈에 보이지도 않는 브랜드와 신화가 만들어낸 이야기를 소비자와 사람들이 믿게 하고 나아가 현실 세계에서 다양한 방식으로 해석되는 메커니즘은 어디에서 온 것일까요?  브랜드의 탄생과 흥망성쇠과거에 브랜드를 만드는 방법 중 하나는 브랜드를 특정 인격체로 다루는 것이었습니다. 브랜드에는 그 브랜드를 소비하는 특정 타깃 오디언스가 있고 그 타깃 오디언스는 브랜드를 만드는 사람들에 의해 ‘예상 소비자 시나리오 구축법’을 통해 시각화됐습니다.  여러 가지 조합을 통해 상상해보는 것이죠.  예를 들어 아웃도어 브랜드를 만든다면 브랜드 페르소나로 40대 가장을 생각해 봅니다.  ‘전문직 종사자이면서 연 수입은 1억 원 정도, 초등학생 아이가 하나 있고 이번에 산 차는 지프 글래디에이터, 다양한 취미를 즐기는데 최근에는 캠핑에 관심이 커져 주말이면 가족들과 함께 캠핑을 즐기며 즐겨 입는 옷은 ㅇㅇ이다’라는 식으로 말입니다.  이런 과정에서 브랜드는 브랜드 페르소나의 인격을 그대로 물려받게 됩니다. 비슷한 맥락에서 그리스 로마의 신들은 신이라 할지라도 인간과 똑같이 사랑하고 질투하며 분노와 후회 그리고 용서라는 인격을 다양한 스토리를 통해 보여주고 있습니다.  비교적 친숙한 그리스 로마 신화로부터 인격을 빌려오는 것은 브랜드를 소비자에게 인식시키기 위한 쉬운 방법입니다.  새벽의 여신이 카메라 이름이 된 EOS, 스타벅스의 세이렌, 에르메스, 승리의 여신 니케(로마 신화에서는 빅토리아입니다), 아마존 등 브랜드명을 직접적으로 신들의 이름에서 빌려 오기도 하지만 전령의 신으로 하늘과 땅, 지하 세계까지 소식을 전했던 에르메스의 날개 달린 모자 페타소스를 로고로 사용한 네이버와 같은 은유적인 표현도 있습니다.  네이버가 포털 사이트로서 수많은 정보를 빠르고 쉽게 탐험한다는 뜻과 에르메스의 속도로 다양한 소식을 전한다는 뜻을 표현하고자 함이 아니었나 싶습니다.   또 재미있는 점은 브랜드의 탄생과 흥망성쇠가 그리스 로마 신화의 내러티브와 아주 유사한 문학적 구조를 보인다는 것입니다. 그리스 로마 신화의 문학적 구조로 자주 쓰이는 것은 ‘Hubris Ate Nemesis Cycle’이라는 구조입니다.  Hubris는 교만함, 오만이라는 뜻입니다. 그런데 인간의 이 오만함과 교만은 역설적으로 인간이 가진 탁월함(Arete)에서 기인합니다. 탁월함이란 태생적으로 타고난 운명이나 재주, 갑작스레 모은 재물이나 명예를 의미합니다.  이런 탁월함이 인간을 오만하게 만드는 것인데요, 오만한 인간은 늘 그릇된 행동(Ate)을 합니다. 그리고 종국에는 그릇된 행동의 결과로 복수의 여신(Nemesis)이 주는 파멸을 맞게 됩니다.    오만, 농락 그리고 파멸‘Hubris Ate Nemesis Cycle’의 구조를 따른 여러 가지 이야기가 있지만, 그중에서 아라크네의 이야기를 해볼까 합니다.  리디아의 아라크네는 테피스트리를 아주 잘했는데 그 솜씨(Arete, 탁월함)가 너무 출중하여 스스로 자신의 솜씨가 아테나 여신보다 뛰어나다고 망발(Hubris, 오만)을 합니다.  전쟁의 여신이기도 하지만 공예의 여신이기도 한 아테나는 할머니로 변하여 신을 모독하지 말라고 아라크네를 타이르지만 아라크네는 아테나를 무시하고 직조 시합을 벌이기에 이릅니다.  이미 그릇된 행동을 한 아라크네는 심지어 자신의 베틀에 올림푸스 신들의 애정행각을 수놓으며 신들을 농락(Ate, 그릇된 행동)했습니다.  백조로 변하여 레다를 유혹하는 제우스, 황소로 변하여 여성을 겁탈하는 포세이돈 등 아라크네의 테피스트리는 사실 흠 잡을 데 없이 훌륭했지만 여신의 경고를 무시한 대가로 아테나는 아라크네를 거미로 만들어(Nemesis, 파멸) 버렸습니다.  참고로 디에고 벨라스케스(1599-1660)의 그림 ‘실 잣는 여인들’은 아라크네와 노파로 변한 아테나의 베틀 짜기 시합(베틀? 전쟁인가요?ㅋㅋ)을 그리고 있습니다. 노파의 물레바퀴가 살이 보이지 않는 것은 아테나의 물레가 그만큼 빨리 돌아가고 있다는 것을 보여줍니다.  또 노파의 다리가 얼굴과 다르게 희고 고운 것은 노파가 변장한 아테나라는 것을 의미한다는 해석도 있습니다. 후경의 테피스트리는 제우스의 애정행각을 그린 티치아노의 그림에서 따왔는데 후경의 테피스트리에 투구를 쓴 여인도 아테나입니다.  성공한 브랜드가 빠지기 쉬운 오류이렇듯 아라크네의 창조성은 사라지고 먹고살기 위해 줄을 쳐야 하는 거미의 신세가 되어 버린 아라크네의 이야기. 탁월한 디자인이나 품질로 소비자의 마음을 사로잡았으나 오만과 교만에 빠져 이익과 성장에만 급급한 나머지 소비자를 농락하고 결국 나락에 떨어진 브랜드.  가끔 우리는 신화에서 브랜드 이름만 빌려올 일이 아니라 신화가 들려주는 내러티브를 통해 이미 성공한 브랜드가 어떤 실수를 하지 말아야 하는지도 꼭 배워야 할 듯합니다.  영국의 역사학자 아놀드 토인비도 역사를 이끌어 가는 창조적인 소수들이 빠지기 쉬운 대표적인 오류로 ‘휴브리스(hubris)’를 지적했습니다.​ 

 <어스투(earth2.io)의 가상 부동산 분양​> “항구의 하늘색은 방송 끝난 텔레비전 화면색이었다.” (The sky above the port was the color of telelvision, tuned to a dead channel)​24시간 TV가 나오는 시절에 살고 있지만 한때 공중파 정규 방송이 끝나면 TV 화면은 회색으로 지지직거리는 ‘스노우 노이즈’ 현상을 보였다. 윌리엄 깁슨의 사이버 펑크 소설 ‘뉴로맨서’ 첫 구절에서 묘사하는 항구의 하늘색은 아마 정규 방송이 끝난 TV의 스노우 노이즈 현상을 말하는 것 같다.  사람들이 만들어 놓은 TV라는 가상 세계가 끝나면 세상도 같이 끝나버리니까.  상상력과 시대정신 그리고 자유의지이퀼리브리엄, 더 기버, 다이버젼트, 매트릭스, 블레이드 러너 등 수많은 SF영화와 각종 창작물들의 아이디어 원천은 흔히 디스토피아 3대 소설이라고 부르는 책 세권에서 대부분 출발한다.  쓰인 순서대로 얘기하면 예브게니 자먀친의 ‘우리들’이 1924년 영문판으로 제일 먼저다. 소련의 정치 체제를 비판하고 풍자한 이유로 소련에서는 1988년에서야 출판이 허용됐다.  그 다음은 1932년 올더스 헉슬리의 ‘멋진 신세계’, 마지막으로 그나마 우리에게 가장 잘 알려진 조지 오웰의 ‘1984’가 1949년 作이다. 80년 혹은 100년 전 쯤에 쓰인 책들이니 작가들의 상상력과 시대정신이 어우러진 걸작이 아닐 수 없다.  1984는 빅브라더라는 개념을 처음 등장시켰고 그것은 국가로 인한 광범위한 국민의 도청 및 감시라는 형태로 공포와 기만이 지배하는 디스토피아이다. 그에 반해 멋진 신세계는 태어나기도 전에 고의적으로 유전자를 조작해 지능에 따라 사회에서의 신분을 정해버리는 세상이다.  모든 인간은 인공수정으로 태어나며 소마라고 불리는 마약을 복용하고 인간이 느낄 수 있는 최고의 행복과 안정감을 느끼며 살아가는 욕망이 지배하는 세상이다.  모든 것이 통제되고 날조된 세상과 아무런 걱정도 고민도 없이 우민화 정책에 찌들어 행복한 개·돼지로 사는 세상, 둘 다 암울한 세상이지만 나한테 어떤 디스토피아에 살지를 고를 수 있는 기회를 준다면 나는 그나마 자유의지가 발휘될 수 있는 1984를 선택하고 싶다.   가상세계 그리고 메타버스시간이 흘러 공학과 통신의 비약적 발전에 상상력이 더해져 ‘전뇌’의 개념을 가져온 소설이 있었는데 하나는 1968년 필립 K.딕의 ‘안드로이드는 전기 양의 꿈을 꾸는가?’와 1984년 윌리엄 깁슨의 ‘뉴로맨서’이다.  다른 작품들이 관리와 통제, 사회의 불투명성과 정보 접근의 차별화, 특정 계급이나 거대 기업의 독주를 무대로 다루고 있다면, SF소설로서 뉴로맨서가 이전의 소설들과 구별되는 가장 큰 차이점은 주인공들의 활동 무대가 사이버 스페이스라는 점이다. 그리고 2021년 우리는 이 공간을 ‘메타버스’라고 부르고 있다.  <트래비스 스콧의 콘서트​>  트래비스 스콧이 포트나이트에서 콘서트를 열고 218억 원의 매출을 올렸다는 사실은 새로운 기사는 아니다. 하지만 메타버스가 진짜 세상에서만 가능할 법한 경제 활동을 가상세계로 이동시키고 현실보다 더 많은 매출을 올릴 수 있다는 것을 보여주었다는 점에서 시사점이 크다.  트래비스 스콧의 콘서트 투어 1일 매출은 170만 달러(약 19억 원)로 공연장에 1만 명 정도의 팬을 모으고 티켓가격이 150달러(약 17만 원)라고 가정한다면 포트나이트의 동시 접속자는 1,230만 명, 콘서트는 2,770만 명의 플레이어가 관람했을 때 1인당 1달러가 채 되지 않는 비용으로 콘서트를 관람한 것이다. 메타버스가 현실세계에서 서비스해온 것보다 규모경제와 수익성 측면에서 월등히 높다는 점을 알 수 있다. 트래비스 스콧의 단일 사례가 끝이 아니다.  릴 나스 엑스는 새로운 싱글 앨범을 로블록스에서 발표했고 조회 수는 3,300만 뷰를 넘었다. 로블록스가 뉴욕 증권 거래소에 상장되고 시가 총액이 40조 원을 넘었다는 것도 향후 패션 비즈니스가 상품과 마케팅 측면에서 어떤 방향을 설정해야 하는지에 대한 숙제를 던지고 있다. 메타버스로 가장 쉽게 옮겨 갈 수 있는 것은 공연, 영화, 음악과 같은 콘텐츠 산업이지만 어스투(earth2.io)의 가상 부동산 분양도 심상치 않다. 벌써 우리가 알고 있는 명소는 다 팔렸고 가상 부동산 구매자가 많아질수록 땅 값이 오르는 알고리즘으로 인해 수익률 5,000%, 10,000%가 넘어가고 있다.  화폐의 권위는 종이에 그려진 그림을 위조하지 못하게 하는 기술에 있는 것이 아니다. 금의 권위도 희소성에 있는 것이 아니다. 금보다 희귀한 금속도 많다. 사람 얼굴이 그려진 종이나 노란 돌덩이가 위력을 발휘하는 것은 커뮤니티의 상호 프로토콜과 저장성에서 나온다.  가상 부동산에 사람이 몰리고 그 사람들이 이 부동산이 가치가 있다고 상호 신뢰를 한다면 실물 경제와 똑같은 영향력이 발휘 될 것이다. 지금은 가상 부동산을 분양하지만 여기에 인프라가 구축되고 메타버스에서 서비스가 본격적으로 시작된다면 아마 제2의 월드와이웹이 될 것이다.  어떤 것을 상상하든 그 이상한편 네이버 스노우에서 파생된 법인인 네이버 제트가 빅히트 엔터테인먼트와 YG, JYP 등 국내 주요 엔터사들의 러브콜을 받고 총 170억 원 규모의 투자를 이끌어 냈지만 네이버제트가 구축하고자 하는 ‘아바타 소셜 플랫폼’의 기술 비용은 투자 금액을 과도하게 상회한다.  하지만 제페토가 메타버스에서의 사회 관계망을 구축한다면 2D 텍스트의 진화 버전인 카톡을 쓰는 사람이 없어질 지도 모른다. 메타버스에서의 브랜드 론칭, 패션쇼 진행 등은 단순하게 생각해도 벌써 진행되고 있어야 할 프로젝트다. 미래는 이미 와 있다. 단지 골고루 퍼져 있지 않을 뿐이다.  

<​이랜드 에코마트​> 인류가 처음 화석 에너지를 사용했을 당시에는 몰랐을 것이다. 이 저렴하고 풍부한 에너지가 주는 따뜻함과 안락함, 환하게 밝혀진 밤거리의 넘쳐나는 낭만, 평생 가본 적 없는 이국 여행에 대한 기대에 너무 취한 나머지 앞으로 150년 뒤 이 검은 피가 초래하게 될 재앙에 대해서 말이다.  무엇이든 누군가 처음 만들 때 그것이 인류에게 위협이 될 것이라는 생각으로 만들지는 않지만, 언제나 욕심이 화를 부르고 이야기는 원작자의 의도와 다르게 흘러간다.  아인슈타인의 연구가 리틀보이(히로시마에 떨어진 원자폭탄)가 되고, 친구 간 근황을 묻는 앱은 중독과 자살을 불러오고, 편리한 주방 용기를 만든 이가 태평양 앨버트로스의 새끼 배에 플라스틱 조각을 채워 한번 날아오르지도 못한 채 새로서의 생을 마감시킬 것이라는 기분 나쁜 상상을 해보기나 했겠냐는 말이다.  진정한 ‘혁명’은 지금부터‘검은 금’이나 ‘검은 피’로 불리는 이 액체를 둘러싼 자본은 국제적 힘의 질서를 다시 세우고 글로벌 빈부 격차를 만들어 내더니 급기야는 영구 동토층을 녹아내리게 하고 쓰나미와 대응하기 어려운 기후변화, 유례없는 전염병 창궐을 가져왔다.  화석연료에 기초한 문명이 결국 코로나19 위기를 가져왔다는 논리는 이렇듯 단순하고 명쾌한데 가끔 서구 문명이 아프리카와 아시아의 미개한 식용문화가 바이러스를 가져왔다고 본질을 호도하는 것을 보면 아직 석유를 둘러싼 이권이 많이 남아 있기는 한 모양이다.  모두가 4차 산업혁명을 외치고 있지만 패러다임이 바뀌려면, 다시 말해 진정한 의미에서 ‘혁명’이 일어나려면 결정적인 세 가지의 기술이 나타나 기존의 것을 수렴함과 동시에 새로운 인프라를 만들어 내야 한다.  제레미 리프킨은 이런 의미에서 현재 인류는 3차 산업혁명 중에 있다고 말한다. 결정적 기술 세 가지는 커뮤니케이션 수단(네트워크), 에너지원, 물류 이동성이다.  커뮤니케이션 수단으로 보면 활자, 전화, 인터넷 순이고 에너지원으로 보면 석탄, 석유, 천연에너지 순, 물류 이동성 차원에서는 증기기관, 내연기관(Internal Combustion Engine), BEV(Battery Electric Vehicle) 또는 FCEV(Fuel Cell Electric Vehicle)의 순서로 발전하고 있는 셈이다. 각 단계에서 이 세 가지 기술이 완전해질 때 비로소 ‘혁명’이 일어나는 것이다. <photo H&M> 그린 뉴딜을 향하여1차 산업혁명의 주인공은 단연코 영국이었고 영국은 선로를 깔고 증기기관을 만들어 전국을 하나의 시장으로 묶었다. 2차 산업혁명의 주인공은 미국이다. 칼벤츠는 자동차를 만들었지만 자동차를 대중화시킨 것은 헨리포드다.  자동차를 비롯해 배, 비행기라고도 불리는 내연기관은 전 세계를 하나의 시장으로 묶어 버렸고 여기에 가세한 텔레비전과 라디오는 화석 연료에 대한 인류의 의존도를 극도로 끌어 올렸다. 내연기관이 없었다면 다 먹지도 못할 소와 돼지를 키우느라 밀림을 밀어버리고, 박쥐 서식지를 파괴하는 일도 없었을 것이다.   뒤늦게 우리가 하고 있는 노력은 내연기관을 BEV, 궁극적으로는 FCEV로 바꾸는 것이다. 화석연료 기반의 글로벌 기업의 움직임이 몇 년 사이 체감할 수 있을 정도로 빨라졌다는 것은 자동차 업계에서 확연하게 느낄 수 있다.  동네 꼬마 같은 테슬라를 내버려 둔 독일 3사가 하루가 멀다 하고 신규 모델을 출시하고 전기차 판매 데이터를 갈아 치우고 있는 것을 보면 아직 남아있는 화석 연료의 이권이 아쉽기는 하지만 3차 산업혁명의 거대한 물결 앞에 포기하기로 한 것 같다.  에너지원이 바뀌면 물류 이동성이 바뀌고 그린 뉴딜은 여기에 핵심이 있다. IOT의 통제 속에 모든 건물은 효율적이고 개방적인 배터리 셀로 바뀔 것이고 이것은 곧 모든 건물이 BEV나 FCEV의 충전소가 된다는 것, 모든 건물이 태양광 발전소가 되어 서로를 연결하는 노드(node)가 된다는 것을 의미한다.  1935년 월리스 흄 캐러더스가 나일론이란 얇은 가닥을 뽑아낸 뒤 90년이란 시간 동안 섬유산업은 화석연료에 의존해 왔다. 화석 연료에서 뽑아낸 섬유는 생산과 폐기까지의 모든 과정에서 지역적으로나 세계적으로 ‘매우 심각한 오염’을 유발한다.  <photo 유니클로> 패션 뉴딜을 기대한다재활용 폴리에스터, 페트병으로 만든 티셔츠 등 이것마저 마케팅 수단으로 이용하는 것을 보면 인류를 위협하는 기후 변화에 패션이 대응하는 자세는 소극적이고 이기적이다.  수년 전 스파이바를 다룬 기사를 본 적이 있다. 스파이바는 2007년 게이오대학 첨단 생명과학 연구소에서 연구 결과를 바탕으로 인공 구조 단백질을 사용한 신소재이다.  그간의 연구가 결실을 맺어 ‘브리드 프로틴’을 사용한 티셔츠와 아웃도어 제품의 상품화에 성공했다. 패션도 2차 산업혁명의 케케묵은 에너지원으로부터 서서히 빠져나오는 듯 싶다.  옷을 생산하는 회사의 윤리의식과 사회적 역할 사이에서, 인공 구조 단백질로부터 실을 뽑아내는 과정에서, 저탄소 경제구조로 전환되는 가운데 새로운 형태의 경기 부양과 고용 촉진을 이끌어낼 패션 뉴딜이 일어나길 기대한다.  화석 연료는 우리 삶에 너무 깊이 들어온 나머지 화석연료의 사용 중단이 우리 삶을 멈춰 세울 것 같지만 이제 지구는 검은 피를 그만 흘려야 한다. 2030년이 오기 전에 다음과 같은 광고 문구를 봤으면 좋겠다. 광고주가 대한민국 패션 회사라면 더 좋겠다.  “The first man-made textile fiber derived from PROTEIN, water, and air(단백질, 물, 공기로부터 만들어낸 최초의 인공 섬유입니다).”​ 

<MZ세대들은 실생활이 아닌 디지털 공간 안에서 사용하기 위해 명품백을 구매한다. 이것이 지금의 모습이다.>​ 2000년대 초반, 막 IMF의 터널을 벗어나서 IT를 중심으로 한 새로운 산업이 새롭게 경제의 중심으로 발돋움하던 무렵, 우리나라도 본격적으로 인터넷을 이용한 산업이 발달하고 있었습니다.  그때 처음으로 인터넷 안의 사이버공간이라는 개념이 생겨났습니다. 당시만 해도 많이 낯설었던 탓에 연일 매스컴은 물론 수많은 논문과 심지어는 각종 저서에서도 인터넷의 올바른 이용법을 비롯해 폐해 같은 것들이 언급되기 시작했습니다.   ‘넷’을 이용한 ‘월드’라는 개념이 널리 퍼져있지 않았던 때라서 각종 산업에서도 그것을 어떻게 이용할 것인가에 대한 논의가 한참 불붙고 있었던 것으로 기억합니다.  가상기업이란 것들이 본격적으로 세상에 드러나기 시작한 것도 그즈음이었고 사이버공간에서의 각종 문제점을 협의하기 위한 국제회의까지 열리면서 사이버공간이라는 것이 실제 우리가 사는 공간 이상으로 중요하게 여겨지기 시작한 것도 그때쯤이었습니다.  금방이라도 사이버공간에서의 모습들이 실제 현실 이상으로 중요해질 것 같이 보였었는데 세계적으로 IT업계의 거품이 꺼지면서 자연스럽게 관련 이슈들도 사라져갔습니다.  IT버블 이후 인터넷은 우리 삶의 모든 것을 결정하는 중요한 도구가 됐고 2007년 아이폰의 등장으로 본격적으로 시작된 스마트폰의 세계와 결합되면서 우리가 미처 생각하지 못한 위력이 생겨났습니다.  불과 15년 전의 일인데 우리의 생활방식이 스마트폰을 빼놓고는 상상하기 어려울 정도로 너무나 많이 변해버렸다는 것을 그 당시 사람들에게 얘기한다면 절대 믿지 못할 겁니다.  주춤하는 사이 저 멀리올해도 어느덧 절반이 지나가 버렸고 코로나로 인해 삶이 바뀐 지도 2년여가 되어갑니다. 위기를 극복하기 위해 모든 산업계에서 수많은 아이디어를 짜내고 실행으로 옮겼습니다.  아직 완전하진 않더라도 예전의 일상적인 상황이라면 감히 상상도 못 했던 새로운 것들이 시도되고 있습니다. 그 대부분은 대면 활동이 원활하지 않은 현 상황 때문에 비대면으로 하는 인터넷을 통해 이루어지고 있습니다.  최근 조사 결과에 따르면 지난해 택배 물동량이 전년 대비 27% 증가했습니다. 가장 큰 이유 중 하나가 코로나 때문일 것이라고 합니다.  오프라인 활동이 너무나 줄어든 대신 온라인을 통한 경제활동이 그만큼 늘었다는 것이겠지요. 대부분의 산업계에서 알고는 있으나 쉽게 뛰어들지 못하고 있는 지금 먼저 들어간 기업들은 저만큼 앞서가고 있다고 할 수 있을 겁니다.  6월 어느 날 ‘465만 원에 팔린 만질 수 없는 구찌 가방’이라는 제목의 기사가 눈에 띄었습니다. 3차원 가상공간인 메타버스 플랫폼 ‘로블록스’에서 디지털 전용 가방을 한화 약 465만 원에 판매했다는 내용이었습니다.  이 가방은 오직 디지털 공간 안에서만 사용 가능한 것으로 실물이 아니라는 것입니다. 상상해보셨나요? 그리 싼 물건도 아닌 소위 말하는 명품백을 실생활에서 사용하지도 못하는 디지털 공간 안에서 사용하기 위해 구매한다는 것을.   <제페토.> 대세를 따르라코로나로 인해 오프라인 활동이 어려워진 지금 사이버 스페이스가 또 하나의 세계가 되고 있습니다. 그리고 생각보다 빨리 진화하고 있는 것 같습니다.  IT업계의 대표적인 인물인 페이스북 창업자 ‘마크 주커버그’는 6월 17일 프랑스 파리에서 열린 유럽 최대 스타트업 축제인 ‘비바테크21’에 참석해 메타버스의 중요성을 언급하면서 “모든 예술이나 미디어를 빨아들일 것”이라고 했습니다.  그러면서 그는 “중요한 비즈니스 기회 중 하나가 바로 ‘디지털 의류’가 될 것”이라고 말했습니다. 앞서 얘기한 메타버스 플랫폼이 이미 국내에도 서비스되고 있는 것은 아시나요? 네이버에서 분사한 네이버 Z 코퍼레이션이 서비스하고 있는 ‘제페토’는 이미 ‘구찌 빌라’라는 매장을 통해 ‘구찌’를 판매하고 있고 나이키, MLB, 디즈니 등도 새로운 비즈니스 모델을 진행하고 있습니다.  코로나로 인해 패션쇼를 열지 못하게 된 ‘크리스찬 루부탱’은 제페토 안에서 패션쇼를 열었고 반응이 좋은 제품을 오프라인에 출시했습니다. 나이키는 협업한 운동화를 판매하고 있고 세계적으로 유명한 브랜드들도 ‘메타버스’ 문을 두드리고 있습니다.  국내 브랜드 중에는 아직 본격적으로 시작하는 브랜드는 없어 보이지만 더 이상 외면할 수는 없을 것 같습니다.  디지털 세대들이 가진 영향력조금 다른 이야기지만 BTS에 대해 잠깐 언급해보려 합니다.  음악을 좋아하지 않아도 이름은 모두가 알고 있는 BTS는 소위 말하는 대한민국 3대 기획사(SM, YG, JYP) 소속이 아닙니다. 3대 기획사에서 내놓는 가수들은 기획사의 힘인지, 아니면 기대감 때문인지 데뷔하자마자 각종 공중파 음악 프로그램에 얼굴이 등장합니다.  K-POP이 대세가 된 지금, 하루에도 수많은 가수가 데뷔를 하는데 TV에 한 번이라도 얼굴이 나오는 가수들은 얼마 되질 않습니다.  그럼에도 불구하고 BTS가 세계적인 그룹이 된 것은 무엇 때문이었을까요? 데뷔 초 우리나라에서도 아는 사람이 얼마 없던 그들이 오히려 POP의 본고장이라는 미국에서 더 먼저 인기를 얻게 된 이유가 무엇일까요?  전문가들은 그들의 성공이 ‘명확한 타겟팅’ ’자신들만의 확실한 음악’ 그리고 ‘새로운 유통의 적극적 전개’라고 얘기들 하더군요. 여기서 새로운 유통은 마침 그들이 데뷔한 시점과 비슷하게 영역을 넓히고 있던 ‘유튜브’를 이야기하는 거라고 합니다.  중소기획사라는 한계를 극복하기 위해 적극적으로 대응한 새로운 유통채널 ‘유튜브’의 힘으로 그들은 누구보다 빠르게 세계인의 팬덤을 형성할 수 있었다고 합니다.  모르는 사람이 없는 빌보드의 톱 소셜 아티스트(TOP SOCIAL ARTIST)상을 5년 동안 수상한 것도 그들의 영향력을 잘 보여주고 있습니다.  최고의 가수 저스틴 비버를 위해 2011년에 만들어졌다는 톱 소셜 아티스트 상을 최근 5년간 독식한 데에는 디지털에 익숙한 세대들의 어마어마한 세계적 영향력을 한눈에 보여준 결과라고 할 수 있겠죠.  새로운 것에 대한 과감한 도전이 그들의 진정성을 바탕으로 지금의 커다란, 예전 같으면 한국에서 감히 생각하지도 못했던 성과를 낼 수 있었던 게 아닐까 합니다. 마음껏 상상하고 도전하라메타버스라는 개념이 아직은 조금 낯설기는 합니다만 그곳 이용자의 80%가 20대 이하의 세대들입니다. 패션업계에서 가장 골머리를 썩이고 있는 세대들에 대한 반응을 가장 쉽게 알아낼 수 있는 곳이란 얘기입니다.  꼰대들이나 좋아할 줄 알았던  구찌가 그들의 가장 친숙한 브랜드가 될 날도 그리 오래 남지 않은 것 같습니다.  이미 오래전에 효용성을 다한 매스컴의 광고나 이제는 지겨워진 각종 유명 프로그램의 PPL로 고민하기보다는 우리가 미처 모르는 사이에 어느덧 바뀌어버린 새로운 세상에 빨리 뛰어드는 것이 경쟁에서 이길 수 있는 방안이 아닐까 합니다.  게다가 변화의 시작점이라 만약 실패한다 해도 큰 피해 없이 오류를 고쳐 바로잡아 갈 수 있을 것 같습니다. 패션전문가가 아닌 ‘주커버그’도 디지털 의류를 언급하는데 전문가인 우리들은 더 잘할 수 있지 않을까요.  진정성을 바탕으로 한 새로운 유통채널의 도전을 BTS가 겁을 냈었다면 그들이 성공하는 데 더 많은 시간이 걸렸을 것이고 지금의 모습도 아니었을지 모릅니다.  코로나로 인해 모든 것들이 너무도 많이 변해버려서 미래예측도 어려워졌습니다. 그렇다면 새로운 세계의 시작을 누구보다 빠르게 할 수 있는 때가 바로 지금이 아닐까 합니다. 코로나 이전의 세계는 다시는 오지 않을 테니 말입니다.              

   좀처럼 줄어들지 않는 코로나바이러스감염증 때문에 극장에 가서 영화를 본 게 언제인지 기억도 나지 않습니다. 언제 다시 큰 화면으로 영화를 볼 수 있을지도 모르겠습니다.  영화로만 한정 지어 얘길 한다면 현재 가장 큰 혜택을 보고 있는 건 아무래도 넷플릭스로 대표되는 OTT 서비스가 아닐까 합니다. 영화들이 극장 개봉을 하지 못하자 OTT 서비스로 직행하는 경우가 대부분이 되어버렸지요.  SF영화 속 복장을 보면서올해 초 OTT에서 서비스된 영화 중 화제를 모은 한국 영화 한편이 있었습니다. 당시 아카데미 6개 부문에 후보로 올라 화제가 되고 있던 ‘미나리’가 아닌 바로 ‘승리호’라는 SF영화였습니다. 영화를 좋아하는 분들이라면 이미 관람했거나 적어도 간단한 줄거리 정도는 알고 있을 것 같습니다. 물론 보신 분들은 그 영화에 대해 말이 많았습니다. ‘서사가 불충분하다’ ‘CG는 한국 영화답지 않게 무척 훌륭하다’ 등.   내용에 대해서야 굳이 말할 필요는 없을 것 같습니다만 이 영화의 배경은 지금으로부터 70년 후인 2092년입니다. 주인공들의 직업은 우주 쓰레기 청소부 정도이려나요? 다시 말하면 우주개발에서 발생하는 폐기물들을 수거해서 돈이 될 만한 것들을 팔아먹는 하층 노동자들입니다.  전체적인 얼개는 어디서 많이 본 듯한 조금은 익숙한 것들이 많습니다. 인원 구성이나 이야기를 풀어나가는 것들도 애니메이션 ‘카우보이 비밥’이 금방 생각날 만큼 새롭지는 않습니다.  하늘 아래 새로운 것이 없긴 하지만 조금 아쉽긴 하더군요. 너무나도 많은 해외 작품들과의 유사성을 모두 검토하긴 쉽지 않았겠지요. 우리 모두 잘 아는 것처럼 미래를 다룬 숱한 SF영화와 소설들이 있고 대표적으로 생각나는 것들은 ‘스타워즈’시리즈나 ‘스타트렉’ 시리즈입니다.  우리나라는 해외처럼 SF 콘텐츠의 수요가 많지는 않습니다만 알게 모르게 조금씩 입지를 넓혀나가는 노력이 계속되어 오긴 했지요. 뭐 SF에 관한 얘기를 쓰려고 하는 건 아닙니다.  그런 영화나 소설을 볼 때마다 그들이 착용하는 패션에 눈이 가는 건 어쩔 수 없더군요. 하지만 뭔가 특별한 것을 발견할 수는 없었습니다.  그냥 ‘지금 우리가 착용하는 패션이 오랜 세월이 흐르다 보니 좀 낡았다?’ 하는 정도라고나 할까요. 승리호의 승무원 복장도 그렇고 여타 다른 미래를 다룬 영화에 나오는 것들도 그렇고요. 굳이 따지자면 ‘지금 상상할 수 있는 기능적인 것들?’ 정도인 것 같습니다.  인간의 상상력의 한계라고 거창하게 말할 수는 없겠지만 기능적인 걸 제외하면 소위 말하는 멋이라는 걸 고려했을 때 아무런 새로움을 느낄 수는 없겠더군요.  대부분의 영화가 분명 유명한 스타일리스트나 디자이너들에게 도움을 요청했을 것이고 또 그런 사람들이 영화에 걸맞은 의상들에 대해 숱하게 고민했을 텐데 말이죠.  생각해보면 미래를 다룬 영화 중에서 과학기술 측면이 아닌 순수하게 패션으로서의 패션을 다룬 영화는 2013년에 나왔던 스파이크 존스의 ‘HER’라는 영화가 유일하지 않았나 싶습니다.  많은 영화에서 나온 건축물이나 무기들, 그리고 과학기술들이 미래의 어떤 지향점 같은 것들을 보여주고 있다면 패션이 인문학적인 요소가 많아서 그런 것인지는 모르겠지만 미래를 알려주거나 방향을 제시해주고 있지는 못한 것 같습니다. 하긴 패션을 하는 우리도 잘 모르는데 그런 걸 기대할 수 없겠지요. <과학자들이 생각하기에 가장 뛰어난 미래를 그린 영화‘인터스텔라’>리뷰 그리고 크리에이티브팬데믹이 다행히 끝난다면 세계는 어떻게 변해 있을까요? 패션의 미래는 어떻게 되어있을까요? 지금 가장 궁금한 것들은 그런 것들이겠지요.  그래서 영화가 됐든 드라마가 됐든 아니면 소설 속에서라도 무언가 힌트를 얻고 싶어서 미래를 다룬 공상과학영화를 보고 나보다 더 나은 사람들이 생각한 것이 무엇인가를 참고하려고 하는 것이 아닐까 생각합니다. 과학자들이 생각하기에 가장 뛰어난 미래를 그린 영화라고 평가하는 것이 바로 ‘인터스텔라’입니다. 아마 많이들 봤을 것이고 그 영화 속에 등장하는 미래의 모습이나 우주와 관련된 또는 과학적인 근거에 관련된 책들을 사서 읽어 본 분들도 꽤 많을 것입니다.  즉 영화라는 것이 상상력에 기반을 두긴 하지만 과학적인 사실을 크게 벗어나진 않았다는 것이지요. 그런데 배경이 되는 시대는 2067년입니다. 불과 지금으로부터 50년 후에 인간들이 먹을 수 있는 식량을 재배할 수조차 없는 암담한 상황이 올지도 모른다는 것입니다.   1900년경에 백년 후의 미래를 상상한 그림들이 있었습니다. 1900년 파리에서 열린 만국박람회에 처음 전시됐던 것들로 총 87장의 상상화였다고 합니다.  공중에서 테니스를 하는 모습, 소방관들이 공중에서 불을 끄는 모습이나 고래가 물속에서 마차를 끄는 모습 등 현재 상황에서 보면 말도 안 되는 것들도 있긴 합니다만 그중에는 화상통화를 하거나 건설 현장에서 기계를 이용하는 모습 등 투박하지만 현재와 유사한 상황의 상상도도 있습니다.  그림들을 보고 있노라면 결국 현재의 모습이 근거가 되어 미래를 상상하는 것이 아닌가 하는 생각들을 하게 됩니다. 현재의 상상력이 기반이 되어 결국 미래를 그리게 되는 것이라고나 할까요. 현재의 기반이 튼튼하지 못하다면 미래도 상상하지 못하게 된다는 것이라고나 할까요.  <영화‘백 투 더 퓨처’의 미래는 2015년이었다. 지금의 현실적인 모습을 기초로 미래를 예견한다면 팬데믹 이후의 미래를 제대로 대비할 수는 없을 것이다.> 마음껏 상상하라모든 업계가 가장 숙제처럼 생각하고 있을 팬데믹 후의 미래의 모습도 결국 그런 것이 아닐까 생각해봅니다. 현재의 생각들만 가지고는 그다지 새로운 것이라 할 만한 것들을 내어놓고 사람들의 관심을 끄는 데 성공하기는 쉽지 않겠지요. 다음 시즌의 제품을 만드는 것들도 현재의 모습이나 지나간 시즌의 리뷰만 가지고는 성공하기는 어려울 거라고 생각합니다. 어렵겠지만 완전히 다른 사고의 방식이 아니라면 그저 지금까지처럼 조금 더 다른 걸 만드는 데 그쳤다는, 커다란 위기 후에도 별로 변하지 않았다는 소리를 듣게 될 것만 같습니다.  페스트 이후의 중세가, 그리고 스페인독감 이후의 근대가 완전히 바뀐 것처럼 지금의 코로나도 이후의 세계를 완전히 바꾸어 놓을 것 같습니다. 그래서 우리가 이후의 세계를 상상하려면 지금의 시각으로 판단할 수는 없다는 것입니다. 영화 ‘백 투 더 퓨처’의 미래는 2015년이었고 ‘터미네이터’의 스카이넷이 발명되어 인류를 멸망으로 인도하는 미래는 1997년이었습니다. ‘승리호’의 미래는 2092년이고 ‘인터스텔라’의 미래는 2067년입니다.  자동차가 없어서 고래가 물속에서 탈것을 끌고 가는 100년 전의 상상화처럼 지금의 현실적인 모습만을 기초로 하여 미래를 예견한다면 팬데믹 이후의 불확실한 미래를 제대로 대비할 수는 없을 것 같습니다.  2025년에도 사람들은 회의할 때나 격식 있는 모임에서 슈트를 입을까요? 캐주얼화는 그때가 돼도 중요한 트렌드일까요? 불과 4년 후의 이야기이지만 잘 모르겠습니다.  하지만 분명한 것은 지금까지처럼 지난 시즌 팔린 걸 리뷰해서 다음 시즌 제품을 기획하는 방식으로는 더 이상 성공을 기대할 수는 없을 것 같다는 것입니다. 단순히 제품을 공급하는 것이 아니라 삶의 방식을 전달하는 것으로 변하지 않는다면 코로나 이후의 완전히 다른 세계에 적응할 수 없을 것입니다.  숱한 위기를 거쳐 왔듯이 그래도 잘 해낼 겁니다. 다만 한 번만 더 깊이 생각한다면 불확실한 미래라고 해도 우리가 상상하는 쪽으로 같이 이겨낼 수 있을 거라는 기대를 해봅니다. 너무 현재의 모습에 빠지지만 않는다면 말이죠.

<photo agoda> 2021년이라는 새로운 해가 시작된 지도 벌써 한 달이 다 되어가고 있습니다. 이미 지나가버린 2020년에는 코로나라는 전대미문의 감염병 때문에 우리나라뿐만 아니라 온 세계가 그야말로 초토화됐고 우리의 모든 일상이 바뀌었습니다. 그러나 불행하게도 그 사태는 아직도 계속되고 있고 언제쯤 끝날지도 아무도 모르고 있습니다.  그땐 그랬지해마다 이맘때면 누구나가 궁금해 하는 것들이 있습니다. 개인이라면 신년운세 즉 토정비결 같은 것들일 것이고, 기업들 같은 단체라면 경제적인 상황일 것입니다. 물론 경제상황은 전년도 가을쯤 경영계획 수립 시에 이미 모든 내외부적인 요인들을 분석했겠지만 지금은 코로나 진행 상황이 국제경제에 미치는 영향이 가장 크기 때문에 시시각각 변해가는 상황을 주목하는 것이 가장 중요하다 할 수 있습니다.  그나마 다행스러운 것이라면 다른 나라들에 비해 잘 대처하고 있다는 것 하나라고나 할까요. 생각해보면 해방 이후 한국전쟁을 거치고 수많은 어려운 일들이 있었지만 묵묵히 잘 헤쳐 왔습니다. 본격적으로 경제가 발전하기 시작한 1970년대 이후 닥쳤던 수많은 경제위기들도 우리는 기억하고 있습니다. 중화학공업을 육성하던 초기인 1973년에 시작된 1차 석유위기, 그 후 70년대 말에 다시 시작된 2차 석유위기, 그리고 IMF를 비롯해 2000년대 중반에 있었던 세계금융위기가 바로 그것들입니다.  지금 생각하면 어떻게 그런 것들을 무사히 지나올 수 있었을까 싶습니다. 그 모든 어려움들을 이기고 마침내 세계 경제 10위권의 국가가 된 것을 생각하면 대단하다는 마음뿐입니다. 아마도 한 10여 년 후에 2020년을 떠올려보면 다시 그런 생각들이 들지 않을까요? 역사책에서나 배웠던 페스트의 중세나 스페인독감의 근대를 생각나게 하는 감염병의 위기를 무사히 헤쳐나간 과거를 돌이켜보면서 말입니다. <드라마 ‘철인왕후’​> 역사가 반복되지 않기를최근 인기를 끌고 있는 드라마 중에 배우 신혜선이 주인공으로 나오는 타임슬립물 ‘철인왕후’라는 것이 있습니다. 방영초반, 내용에 문제가 있는 중국드라마를 리메이크하거나 역사왜곡 때문에 많은 욕을 먹었는데 그래도 꿋꿋하게 방영이 되긴 하더군요. 드라마가 됐던 영화가 됐던 이런 종류의 조선시대 시대물을 보면 안타깝기 그지없습니다. 나라가 어떻게 되든지 백성들의 삶이 어떻게 되던지 상관하지 않고 오로지 자신들만의 권세를 취하는 것을 삶의 목적으로 생각하는 위정자들의 모습이 너무나 많이 등장하고 있기 때문입니다. 그리고 더 안타까운 것은 그 내용이 역사적 사실이라는 점입니다.  강화도령이라고 우리가 기억하는 철종의 즉위의 모습도 마찬가지입니다. 그 어떤 왕재에 대한 검증도 없이 단지 자신들의 권력을 더 오래 유지하기 위해 강화도에서 귀양살이 하면서 일반 백성과 유사한 삶을 살던 왕족을 나라를 다스려야 하는 왕으로 옹립한 것은 누가 뭐라 해도 세도정치의 주역인 안동김씨 가문을 위한 것으로 밖에는 보이지 않습니다. 그리고 철종이 즉위한 년도는 1849년, 본격적으로 근대화가 시작되고 있었던 시기입니다.  철종은 세력이 전무한 임금이었으므로 왕으로부터의 개혁을 기대하기는 어려웠지만(실제 철종의 개혁시도는 세도가문들에 의해 모두 실패합니다) 당시 정치가들 중 세상을 보는 눈을 가진 사람이 한명만 있었으면 하는 아쉬움이 계속 남습니다. 그 당시 세계정세에 전혀 편승하지 못하고 오로지 권력만을 탐해 일본의 식민지를 거치고 한국전쟁을 겪는 등 세계 최빈국의 위치에까지 떨어질 뻔한 역사적 사실이 너무나 안타깝기 때문입니다.  우리가 철종과 고종을 거치며 그야말로 막장의 정치를 보이고 있을 때 가까운 일본은 소위 말하는 메이지유신을 거치면서 본격적으로 근대국가로 발돋움하게 됩니다. 물론 메이지유신의 시작은 막부세력과 천황가 세력들의 세력다툼이었지만 어쨌든 그 이후 집권세력의 개혁의지로 인해 너무나 다른 모습의 국가가 된 것은 역사적 사실입니다. 임진왜란과 병자호란을 거치며 나라가 쑥대밭이 돼버렸어도 오로지 자신들의 세력을 위해 일로 매진하는 권세가들의 모습은 그 시대를 그린 드라마나 영화, 또는 소설 같은 창작물에서 쉽게 보아왔고 학교 수업시간에도 배워왔습니다. 세상이 변하는 것을 전혀 모르고 미래를 준비하지 않던 그 시절의 모습을 생각해본다면 그 이후 힘들었던 삶의 모습이 무척이나 당연한 결과로 생각됩니다.  <일본 드라마 ​ ‘메이지개화 신쥬로 탐정수첩’​>  철저한 준비만이 살 길얼마 전 NHK에서 ‘메이지개화 신쥬로 탐정수첩’이라는 일본드라마가 방영됐습니다. 주인공 신쥬로가 미국 보스턴대학교에서 유학을 하고 돌아와 메이지유신 이후 바뀐 일본의 문화 아래에서 벌어지는 사건들을 해결하는 내용입니다. 드라마가 주는 재미는 그다지 많지 않지만 메이지 유신 이후 일본, 특히 도쿄사람들의 생활이나 생각들을 만나 볼 수 있습니다.  위정자들의 잘못된 정치와 그로인한 수많은 민란 등으로 조선의 백성들이 괴로움을 겪고 있을 때, 그 당시 일본의 백성들은 개화로 인한 새로운 문명과 자유 등을 차츰 받아들여 적응해갑니다. 단순히 드라마 한편을 가지고 얘기하는 것은 성급한 일반화의 오류일 수 있겠으나 미리 준비한다는 것이 얼마나 중요한지를 잘 보여주는 것 같습니다. 갑자기 닥친 어려움을 바로바로 해결할 수 있다면 좋겠지만 사실상 그것은 불가능합니다. 다만 유사한 어려움이 닥쳤을 때, 당황하지 않고 차분하게 대처하는 것이 가장 기본적인 해결안일 것입니다. 우리나라와 일본의 근대를 비교하는 역사학자들은 개혁의 의지를 이야기합니다. 당시 우리나라가 세계의 발전과정에서 뒤쳐진 것이 단순히 쇄국을 한다, 안 한다의 문제가 아니라 의지 자체가 부족했다는 것이지요. 그래서 당한 조상들의 어려움을 우리는 너무나 잘 알고 있습니다.  세계 모두가 같은 출발선에 서다코로나와 같은 감염병, 그리고 그로인한 경제적 어려움이 다시 다가올지 어떨지는 아무도 모릅니다. 하지만 다행스럽게도 우리나라는 세계 어느 나라보다도 어려움을 잘 헤쳐 나가고 있습니다. 지금까지 숱하게 당했던 국난에 가까운 어려움들도 잘 이겨낸 것처럼 아마도 내년 이맘때쯤에는 지금의 어려움을 한때의 과거처럼 이야기할 수 있을 것입니다.  그러기 위해서는 주변을 살피면서 다가올 미래를 충분히 대비해야 합니다. 지금의 위기가 가장 큰 기회가 될 수 있으려면 철저한 준비가 뒷받침돼야 한다는 것을 모르는 사람은 아마도 없을 것입니다.단순한 경제 위기를 넘어 코로나로 변한 일상을 주도할 수 있는 훌륭한 정책들을 찾고 만든다는 것이 쉽지만은 않겠으나 오래전 그 당시들을 생각한다면 좀 더 연구하고 노력해야겠지요. 분명한 것은 우리만 당하는 위기가 아니라는 점입니다. 같은 출발선상에서 시작할 수 있는, 어쩌면 우리나라나 각 기업들에게는 천재일후의 기회가 찾아온 것이 아닌가 생각해봅니다. ​ 

 지난 10월 4일 패션계의 유명한 디자이너 한 분의 부고 소식이 들려왔습니다. 패션에 관심이 없는 사람들도 한 번은 들어봤을 법한 그 분은 국내에는 향수로 더 유명해진 일본의 디자이너 ‘다카다 겐조’입니다.  고령의 나이와 코로나 합병증으로 유명을 달리한 그분의 소식에 늦었지만 삼가 고인의 명복을 빕니다. 소위 패션의 본고장이라고 하는 프랑스 파리에서 부티크를 시작한 다카다 겐조는 90년대에 그의 브랜드가 LVMH에 인수되면서 세계적인 브랜드로 거듭났습니다. ‘겐조’는 특유의 밝은 색감, 에스닉한 무드, 그리고 대표적으로 떠오르는 프린트 등으로 유명해졌습니다.  흔히 그를 설명하는 수식어 중에 가장 유명한 이야기는 최초로 파리에서 성공한 일본인 디자이너라는 것입니다. 그는 우리나라가 후진국의 틀을 벗어나지 못하고 있던 1965년에 파리로 홀로 떠나 1970년에 자신의 부티크를 열고 본격적으로 유럽의 패션계에 뛰어들게 됩니다.   일본의 기모노스타일의 옷들과 게이샤가 연상되는 화려한 자수 등을 접목한 새로운 스타일의 옷으로 인해 부티크를 오픈하자마자 파리의 떠오르는 디자이너로 급부상하게 됩니다. 그 후 남성복과 향수 분야에도 성공적으로 진출하여 유럽에서 성공한 동양의 대표적 디자이너가 됩니다.  동양을 대표하는 일본 문화겐조가 우리에게는 향수로 유명하지만 실은 ‘기모노 슬리브’라는 패션용어사전에도 등장하는 새로운 스타일의 유행을 만들어낸 선구자적 디자이너로 더 유명합니다.  세계적으로 유명한 일본 디자이너는 비단 ‘겐조’뿐만이 아닙니다. 아마도 한번쯤은 들어봤을 듯한 꼼데 가르송의 ‘레이 가와쿠보’나 국내에도 수많은 팬을 거느린 ‘이세이 미야케’나 ‘요지 야마모토’ 등도 있습니다. 그리고 그들의 많은 작품을 통해 일본의 전통의복들과 문화가 세계에 알려졌고 그것들은 동양의 신비라는 이미지로 포장되고 있습니다.  기모노가 동양의복의 대표로 알려진 계기가 겐조의 디자인에 의한 것임은 부인하기 어려워 보입니다. 한국 사람으로서 일본의 디자이너들에 의해 일본의 의복이나 문화들이 마치 동양의 대표적인 것으로 서양에 알려진다는 것은 그다지 기분 좋은 일은 아닙니다.  물론 우리나라의 문화들이 서양에 의해 평가받는 자체 또한 그다지 좋은 일은 아니지요. 하지만 우리가 하고 있는 패션이라는 것들이 서양에 의해 시작된 것이니만큼 그런 유명 디자이너들이 마치 동양을 대표하는 것처럼 받아들여지고 그들이 큰 영향을 행사하는 것이 부러운 것은 분명한 사실입니다.  도자기를 포장할 종이가 없어서 포장지로 사용했던 일본의 판화인 우키요에를 통해 알려진 일본회화로부터 반 고흐나 고갱, 그리고 모네 같은 유명화가들이 영향을 받은 것은 서양미술사에도 나오는 유명한 이야기입니다.  국력이 약하고 유교적 가치 때문에 타국과의 외교적 교섭을 소홀히 한 우리나라에 비해 중국과 일본은 오래전부터 동양을 대표하는 신비한 나라처럼 알려져 왔습니다. 그리고 그들의 문화들이 지금도 동양을 대표하는 것처럼 널리 퍼져있는 것은 무척이나 안타까운 일이 아닐 수 없습니다.  피터 워모 같은 완성품 전시회에 가 보면 매년 일본이나 중국의 알려지지 않은 브랜드들이 조금씩 늘어나는 것을 볼 수 있습니다. 당연히 한국의 브랜드들도 있지만 그들처럼 영역을 넓히고 있지는 못한 것 같습니다.  물론 우리 모두가 유럽이나 미국의 시장에 꼭 도전해야 하는 건 물론 아니지요. 저마다의 목적이 다 다르고 가는 길이 다르기 때문에 옳다 그르다 일방적으로 재단할 것은 분명 아니라고 봅니다. 하지만 국내의 좁은 시장규모를 생각해본다면 거창하게 세계화라고 말하지는 않더라도 큰 시장에 도전해보려는 생각 정도는 해보는 게 정상적인 사고의 흐름 아닐까 싶긴 합니다. 다만 유럽이나 미국시장보다는 중국시장 진출을 노리는 그간의 전략은 이제 국제정세의 변화 때문에 다소 어려워 져버렸습니다.  <겐조> 선구자들의 사례패션 이외에도 각종 문화들의 한류 바람에 대한 사례들이 예전보다는 엄청 많아졌습니다. 그것들을 공부해보면 예전처럼 불가능하고 무모한 도전으로만 보이지는 않습니다.  이미 오래전 실패로 끝나긴 했어도 맨 땅에 헤딩하는 식으로 도전했던 JYP의 ‘원더걸스’나 ‘임정희’의 사례들이 분명히 있긴 합니다. 하지만 ‘도전만으로 충분하다’며 도전했다 실패한 사실을 옹호할 수만은 없을 것 같습니다. 결국 비즈니스는 비즈니스이니까요. 그 후 ‘싸이’로부터 시작된 K-POP의 성공이 ‘BTS’나 ‘블랙핑크’까지 도달한 것들에 대한 성공사례도 있기는 합니다.  세상이 많이 바뀌었기 때문에 ‘겐조’처럼 맨땅에 헤딩하는 것부터 시작해서 도전하는 것이 전부라고 말하기는 어렵게 되어 버렸지요. 의도적으로 도전한 많은 브랜드들이 실패한 가운데 강제진출에 성공한 ‘무신사’의 사례도 분명 많은 걸 얘기해주고 있는 게 사실이니까요.  자신이 몸담고 있는 분야의 선구자들이 세계에서도 으뜸이 되어 유명해졌을 때 마치 그게 내가 한 것처럼 가슴이 뿌듯해지는 건 사람이라 어쩔 수 없을 것 같습니다. 요즘은 그걸 ‘국뽕’이라는 비아냥거리는 용어로 부르는 사람들도 있긴 하지만요. 하지만 후배들이 내가 간 길을 밟고 뒤따라온다면 그에 대한 보람도 어마어마하겠지요. 박세리 이후 그녀의 모습을 보고 성장한 골프선수들이 세계무대에서 활약할 때 우리가 그들을 ‘세리키즈’라는 이름으로 부르는 것처럼 말입니다.  맨 땅에 헤딩은 이제 그만‘왜 우리나라에는 겐조 같은 세계적인 디자이너가 없을까’라는 생각을 해 본 적이 있었습니다. 하지만 ‘겐조’가 파리로 무작정 떠나갔을 때처럼 ‘단기필마로 뛰어드는 디자이너들이 왜 없을까’라고 생각하기에는 이제 무리가 있어 보입니다. 이제 우리나라의 국력이나 국가의 힘도 충분히 커졌기 때문에 오히려 그런 사례가 생긴다면 도움을 주지 못한 것을 더 부끄럽게 생각해야 할 것 같습니다. 이 점을 고려한다면 이미 오래전부터 SFDF라는 패션디자인 펀드를 통해 가능성 있는 디자이너를 후원하는 삼성물산 패션부문의 제도는 좋은 예가 될 것 같습니다.  물론 아직까지 SFDF를 통해 누군가가 성공했다고 보기에는 조금 무리가 있긴 합니다. 그나마 조금이라도 알려진 사례는 오래전 ‘뮤지컬’이라는 노래를 부르고 최근 국내 예능방송에도 출연했던, 뉴욕패션시장에 ‘상아백’으로 유명한 임상아나 이미 삼성물산 브랜드가 되어버린 ‘준지’의 디자이너 ‘정욱준’ 정도가 아닐까요. 그렇지만 그들은 가장 장애가 되는 금전적인 부분의 도움을 받아서 초기의 어려움을 어느 정도는 해소했기에 지금의 성과가 나오고 있는 것이 아닌가 합니다.  겐조가 세계적인 브랜드가 된 것은 그의 창의력을 인정하지 않을 수는 없으나 LVMH라는 배경의 커다란 힘을 무시할 수 없는 것과 유사하다고 생각할 수 있지 않을까요? 그렇게 개인의 창의력과 자본의 도움이 계속된다면 우리의 후배들이 학교에서 ‘기모노 슬리브’를 배우면서 놀라는 일은 없어지지 않을까 생각해 봅니다.  물론 열심히 한다고 모두가 ‘손흥민’ 같은 선수가 되지는 못하겠지요. 하지만 그 선배처럼 되기 위해 지금도 수많은 선수들이 노력하는 것처럼, 그리고 그의 길을 보면서 내가 가야할 길을 되새겨보는 것처럼 패션에도 수많은 ‘BTS’나 ‘봉준호’가 곧 생겨날 것이라고 믿고 싶습니다.    ​ 

 온라인 상품 판매자라면 검색 순위의 중요도를 익히 알고도 남을 것이다. 검색 결과가 사업의 흥망성쇠를 좌우할 정도로 온라인 사업에서 노출 순위는 굉장히 중요한 부분을 차지하고 있다. 유럽연합(EU) 경쟁위원회는 2017년 구글 쇼핑에서 검색 1순위를 3순위로 옮겼을 때 CTR(클릭률, Click through rate)은 50% 감소하고, 10위로 옮겼을 때는 85% 감소한다는 연구 결과를 제시하기도 했다.  더 나아가 이용자의 60%가 검색 결과 내용과 관계없이 첫 번째와 두 번째로 노출된 검색 결과를 우선 클릭하는 성향을 보인다고 한다.  이런 결과들을 보면 안타깝게도 하나의 상품을 만들어내기 위한 마케터들의 피땀 어린 노력보다 검색 후 몇 번째로 노출되는지가 더 중요할지도 모른다는 생각이 든다. 그리고 그만큼 모든 판매자는 당연히 내 상품이 상위에 노출되기를 바랄 것이다. 글을 계속 이어가기 전, 필자의 회사는 자사몰을 중심으로 상품을 판매하고 있고 그 다음이 스마트스토어인 관계로 네이버 쇼핑 검색에 대한 이야기만 할 수밖에 없는 점에 대해 먼저 양해를 구한다. 네이버 쇼핑 검색 순위 구성 요건네이버 검색창에 어떤 키워드를 검색하면 네이버 쇼핑에서 관련 상품들이 수없이 나온다. 그 많은 상품 중에서 어떤 상품들은 상위에 노출되지만 내 상품은 1페이지는커녕 3~4페이지에서조차 눈을 씻고 찾아봐도 나오지 않을 수 있다. 그럼 내 상품을 네이버에서 상위 노출 시킬 수 있는 방법은 무엇일까. 안타깝게도 그에 대한 정확한 알고리즘은 네이버에서 공개하지 않고 있다. 대신 공식적인 순위 요건을 공개했는데 그 구성 요소는 적합도, 인기도, 신뢰도라고 한다. 여기서 적합도와 신뢰도는 상품 등록 시의 영역이기 때문에 불법을 저지르지(걸리지) 않고, 네이버에서 시키는 대로만 하면 어느 정도 검색 순위를 상승시킬 수 있을 것이다. 그런데 문제는 인기도다. 인기도의 요건은 클릭 수/찜 수, 판매실적, 리뷰 수, 최신성이라고 한다(최신성은 체감상 크게 영향을 주지 않는 것 같으니 차치한다).  사람들에게 인기 있는 상품을 더 잘 노출시켜 주겠다는 것이다.  그런데 이게 말 그대로 쉬운 것인가. 처음 상품 하나를 올려서 내 상품이 잘 팔리려면 먼저 노출이 되어야 하는데 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐의 싸움이 시작된다. 위에 예로 든 구글 검색뿐 아니라 미국 대표 쇼핑사이트인 아마존 역시 최저가 아니면 댓글과 판매 수가 판매량에 엄청난 영향을 준다.  그래서 타국의 저가 제품과 가격 경쟁이 가능한 제품이 아니라면, 일명 ‘작업’을 하지 않는 이상 노출 순위에서 밀려서 판매 자체가 이뤄지기 어려운 것이 현실이다.   합법적인 방법: 돈그럼 우선 그 ‘작업’에 대한 합법적인 방법을 생각해보게 된다. 그것은 끊임없는 치킨게임이다. 한마디로 그냥 광고비 싸움이다. 다른 회사보다 높은 가격을 입찰하여 키워드 1순위가 되도록 광고비를 쏟아붓는 것이다.  그럼 적어도 1페이지에 노출이 되기 때문에 클릭 수는 올라갈 것이고, 그러면 어느 정도 인기도 지수에 영향을 줄 수 있다. 그것이 아니라면, 트래픽을 유발할 수 있는 채널을 같이 사용하는 것이다. 네이버 스마트스토어에 랜딩을 걸어두고 유튜브, 공동구매, SNS 광고를 모두 돌리게 되면 방문 수가 늘면서 반사이익을 누릴 수 있다. 그러나 이렇게 검색 순위를 올리는 것은 시도조차 어려운 방법일 수도 있다.   합법적이지 않은 방법: 업체들의 유혹노출 순위가 네이버 가이드라인을 잘 지키고 소비자들의 좋은 피드백을 받은 업체에 대한 포상으로 정해진다면 참 좋겠지만 실제로는 그렇지 않다는 것이 학계의 정설이다. 실상 트래픽 작업을 하는 것만으로도 노출 순위가 변동된다. 요새 회사 메일함을 열어보면, 네이버 로직 순위를 금세 파악할 수 있다. ‘몇 위에서 몇 위가 됐다’ 식의 메일이 매일 쌓일 정도로 온다. 정상적으로 판매하던 업체라도 노출 순위에서 밀리게 되면 순위 작업에 눈길이 갈 수밖에 없다. 그것의 원인이 정작 어뷰징 업체의 작업으로 인한 것이라고 해도 말이다. 100만 원 단위로 한 번쯤 써봄 직한 가격대를 제시하고 있기 때문에 한 번쯤 이용해볼까 하는 생각을 해보게 된다.  물론 한두 번 작업을 해본 뒤에 이런 작업을 하지 않아도 판매가 상승된 상태로 유지된다면 그 검은손을 떨칠 수 있을 것이다. 그러나 이것은 확률이 너무 낮다.  작업을 멈추면 트래픽이 당연히 떨어지게 되고, 결국 노출 순위도 다시 떨어져서 다시 같은 방법으로 돈도 쓰고 양심도 버려야 하는 악순환의 고리에 빠지게 된다.  <고객리뷰>  리뷰도 신뢰할 수 없는 현실특히 리뷰의 경우 실제 구매자들의 사용 후기이기 때문에 고객들이 구매 전 미리 참고하기 쉽다. 하지만 이 리뷰 역시 지속적으로 불법 광고에 얼룩져왔다.  2019년 인플루언서들을 통한 가짜 후기가 적발돼 이름만 대면 다 아는 화장품 대기업들이 3억 원이 넘는 벌금을 내기도 했고, 배달 앱 업체들 역시 가짜 후기를 1건당 최대 8천 원씩에 사들여 고객들을 속이기도 했다. 스마트스토어의 경우 실제 구매자만 리뷰를 작성할 수 있으나 실상 위와 다르지 않은 경우도 있다. 가짜 후기 작성자가 상품 구매 후 리뷰를 작성하면 페이백을 통해 다시 금액을 돌려주는 경우도 있기 때문이다. 이런 어뷰징을 막기 위해 네이버 측은 알고리즘에 대한 상세한 내용을 공개하지 않고 있다. 하지만 반대로 이 어뷰징을 어떻게 감지하는지 역시 밝히고 있지 않다. 불법 업체들이 순위를 조작하는 판은 계속 돌아가고 있는데 정작 판매자와 소비자 양쪽 모두가 피해를 입는 현실은 바뀌지 않고 있다. 다시 고객으로 돌아가 필자가 이런 글을 쓰게 된 것은 네이버를 흠잡고자 하는 것이 아니라 이 굴레의 덫 같은 유혹을 동일하게 겪었기 때문이다. 정상적인 우리 상품은 보이지도 않는데 위법한 상품들이 버젓이 상순위에 노출되고 있어서 억울하기도 하고 또 조급하기도 했다.  조금만 더 검색 순위가 올라가면 판매나 홍보가 더 되지 않을까 하는 유혹은 달콤하게만 보였다. 그러다 이 유혹을 이길 수 있었던 이유는 결국 ‘우리 고객님들’ 덕분이었다. 우리 회사는 여태껏 불법으로 리뷰 수나 판매량, 트래픽을 늘려본 일 없이 묵묵하게 역사를 이어가고 있다.  그러나 사업이 확장되면서 경쟁사들은 다방면으로 늘어났는데 판매량은 그만큼 성장하지 못하면서 마음이 점점 급해져만 갔다.  업체들의 유혹에 고민을 거듭하던 어느 날, 원래 목적과는 달랐지만 오랫동안 우리 회사를 지켜준 상품들에 대한 고객님들의 후기를 다시금 읽어보면서 마음을 다잡았다. 우리는 고객들에게 많은 것을 주지 못하는 작은 회사이다. 그런데도 시간을 들여 정말 순수하게 우리 제품이 좋아서 작성해준 고객들의 후기들을 읽고 나니 이 신성한 장소를 가짜 후기 같은 것으로 오염시키면 안 되겠다는 강한 의지가 생겨났다.  당장은 어렵더라도 판매자와 소비자가 서로를 신뢰할 수 있게 된다면, 이 어려운 상황을 극복할 수 있는 다른 방안을 찾을 수 있지 않을까 하는 다소 추상적인 희망을 가져보게 되었다. 공정위의 철퇴는 어떤 결과를 낳을 것인가 공정거래위원회는 작년 네이버 쇼핑에 265억 원의 철퇴를 내렸다. 시장지배자적인 네이버가 검색 알고리즘을 인위적으로 조정, 변경하여 본인들 이익에 따라 노출 순위를 조작했다는 이유였다. 이미 EU는 비슷한 이유로 2017년 구글에 24억 2천만 유로를 부과한 바 있다. 공정위는 네이버, 카카오에 대한 조사에 이어 구글에 2천억 원이 넘는 과징금을 부과하면서 플랫폼 사업자에 대한 전방위적 제재를 시작했다.  플랫폼 기업 불공정 행위를 적극적으로 막겠다고 하는데 이것이 어떤 이유로 진행되든지 간에, 지금 작업을 고려 중이거나 진행 중인 업체 모두 떳떳하지 못한 방식으로 순위를 유지하는 것은 재고할 필요가 있다. 물리적으로 대형 플랫폼들은 어뷰징 업체들을 적극적으로 색출할 수밖에 없게 될 것이다. 이번 기회에 판매자로서 돈 때문에 소비자를 기만하는 행위가 정말 정당화될 수 있는지, 무언가 잘못된 것은 아닌지 다시금 고민해봐야 할 것이다. 양심과 열정 사이, 진정 우리가 선택해야 할 것은 무엇일까. 

   2010년대 후반 국내에서 주목받기 시작해 지난해 국내 매출 7,620억 원 규모로 큰 성장을 이룬 아이템, 레깅스. 확실히 자리 잡은 브랜드들이 그리 많지 않음에도 불구하고 이 시장이 레드오션이라는 것은 누구나 인정할 수밖에 없는 사실일 것이다. 이런저런 기사들을 보면 레깅스가 ‘거리에서도 쉽게 접할 수 있는 일상복이 됐다’는 내용이 많은데 동네마다 차이가 있는지 사실 아직까지 뚜렷하게 체감이 되지 않는다. 레깅스를 입고 다니는 사람을 마주치는 것보다 오히려 레깅스 착용을 두고 갑론을박이 더 자주 벌어지는 것 같다. 이런 상황에서 필자 역시 레깅스를 입게 됐다.  운동은 지옥이다필자는 기본적으로 운동에 관심이 없지만, 운이 없게도 운동을 해야만 하는 신체를 타고났다. 성장기 때부터 짝다리라 골반이 틀어져 있었는데 20대 후반 교통사고로 허리와 골반 통증이 심해졌다.  결국 도수치료를 받으면서 2년 동안 헬스를 병행했는데 하루하루가 고통스러웠다. 운동이 고통스러운 게 아니라 운동을 하러 나가는 순간부터 집에 들어오는 순간까지 모든 날, 모든 순간이 싫었다. 그 후 운동 덕분에 체형도 잡히고 육체의 고통도 잊게 되면서 자연스럽게 운동과 멀어졌다. 그러나 행복의 순간은 찰나의 바람과 같은 것인가. 30대 중반이 되면서 다시 허리의 고통이 시작되더니 업무에 지장을 주는 지경에 이르렀다. 견디고 견디다 생각했다. ‘아, 다시 운동해야 하는가.’ 그때부터 어떤 운동을 할지 고민하기 시작했다. 스피닝을 하다가 무릎이 나갔었고, 다시 헬스를 하자니 정신이 나갈 것 같았다. 그래서 운동보다는 교정에 효과적인 필라테스나 발레를 해야겠다는 정신승리에 가까운 결심을 하게 됐다. <일상생활에서의 레깅스는 베이직 컬러보다는 화려한 무늬들이 더 적합할 것 같다.> 레깅스, 꼭 입어야 할까필자는 물리적으로 ‘라떼’ 사람으로 레깅스가 국내에서 판매된 지 10년이 넘은 시점까지도 레깅스를 입을 생각을 하지 못했다. 과거 헬스장에서 운동할 때는 회원 모두가 헬스장에서 유니폼처럼 주는 트레이닝복을 입고 운동을 했었다. 레깅스에 크롭티를 입고 운동하는 회원들을 본 적이 없었다. 지금은 시대가 다르지 않은가. 그래서 먼저 직장 동료들에게 조언을 구했다. 아니나 다를까. 운동 좀 한다는 동료 대부분이 레깅스를 즐겨 입고 있었다.  특히 필라테스의 경우, 넓지 않은 장소에서 적은 인원이 운동을 하기에 옷차림에 더 신경이 쓰인다며 자주 레깅스를 구매해야 할 것 같은 압박마저 든다고 했다. 오히려 지금껏 레깅스 하나 없는 내가 놀랍다고들 했다. 레깅스를 어디서 어떤 걸 사야할 지, 사이즈는 어떻게 구분되는지 전혀 알 수 없었기에 고민과 질문만 한 달 넘게 이어졌다. 운동도 운동이지만 사실 레깅스를 입을 자신이 없었다. 그러던 어느 날, 동료로부터 레깅스를 받게 됐다. 이제 진짜 시작해야 했다.  35세, 처음 레깅스를 입다동네 필라테스 센터들을 물색하기 시작했고, 등록을 했다. 결제를 마치고 센터 대표님께 물었다.  “꼭 레깅스를 입어야 하나요?”“네. 입으셔야 합니다.” 대표님의 대답으로 마음은 천근만근이지만 100만 원이나 하는 등록비를 지불한 이상 무를 수도 없었다. 심지어 떡하니 레깅스까지 있지 않은가.  그렇게 미루고 미뤘던 결전의 날이 왔다. 현관 손잡이를 잡으며 엄마께 여쭤봤다. “괜찮아?” 그리고 알았다. 우리 집에서 엄마가 가장 열린 사람이라는 걸. 온갖 민망함, 부끄러움, 걱정을 안고 길거리에 나섰다. 엉덩이까지 가려지는 티셔츠를 입었지만 모든 시선이 신경 쓰였다.  마주치는 사람들이 나를 보지 않을 것이라 속으로 곱씹었다. 센터까지는 10분도 걸리지 않은 짧은 거리였지만, 아무리 걸어도 멀기만 했다. 하지만 필라테스 수업이 시작하자마자 알았다. 왜 레깅스를 입어야 하는지.사지를 찢고 늘리고 버티는 동안 충분히 깨달았다. ‘만약 트레이닝복이었다면 자세를 취하면서 하의가 말리거나 밀려서 자세를 편하게 취할 수 없었겠구나.’ 운동을 마치고 풀린 다리로 언덕길을 내려오면서 생각했다. ‘지금 내가 뭘 입고 있는지가 중요한 게 아니구나. 살아서 집에 도착하는 것이 먼저구나.’어느새 필라테스를 시작한 지 3개월이 흘렀다.  당연히 다른 레깅스도 추가로 구매했고, 앞으로 사계절용, 겨울용 레깅스에 겨울 양말까지 구매할 것이다. 이 정도로 레깅스 입는 것에 익숙해졌다. 그런데 한 가지 의문이 가시지 않았다. 레깅스에 대한 오해는 풀렸지만‘평소에도 이걸 입어야 할까?’초반에 말한 것처럼 뉴스 기사에서는 종종 ‘레깅스가 일상복으로 정착했다’라거나 ‘골프장, 등산로에서도 심심찮게 레깅스를 볼 수 있게 됐다’라고 한다.  하지만 지금도 여전히 출퇴근하면서 지하철이나 버스에서 레깅스 입은 사람들이 그리 자주 목격되진 않는다. 옷을 선택하는 문제는 순전히 내 자유인데, 왜 레깅스만큼은 입으라고, 입어야만 한다고 강요받는 느낌이 드는 걸까?  입는 사람도 보는 사람도 편했으면외국에서는 여성들이 레깅스를 많이 입는다고 하는데 아마 맞을 것이다. 필자도 몇 년 전 캐나다로 출장 갔을 때 전시회장에서 화려한 프린트의 레깅스를 입은 여성들을 봤던 기억이 있다. 그때는 별로 민망하다는 생각이 들지는 않았다. 하체가 발달한 외국 여성들이 떵(티)이나 치키 팬티를 한국보다 더 많이, 편하게 입는 것을 알고 있었기 때문에 레깅스가 하의로 적합할 것도 같았다.  지금 돌이켜보면 블랙 색상이 제일 많았고 그 외에 프린트가 무척 화려한 레깅스들도 있었는데, 일상생활에서 입는다고 하면 오히려 화려한 무늬들이 더 좋을 수도 있겠다는 생각도 든다. 현재 국내 레깅스 신제품 변화를 살펴보면, 레깅스 같은 텐션을 유지하면서 몸에 붙지 않아 편안하다는 일명 ‘조거 팬츠’가 대세인 듯하다. 그런데 우리는 알고 있다.  이 조거 팬츠라는 것이 내 옷장 어디에 하나쯤 있는 그것과 별반 다르지 않은 디자인이라는 것을. 그리고 물리적으로도 레깅스와 동일한 선상에서 보기는 어렵다는 것도. 운동 인구가 늘고 코로나가 지속되면서 앞으로 레깅스의 인기는 지속될 것이다. 그러나 지금까지의 행보를 보면 민망함이냐, 타인의 몸에 대한 과도한 관심이냐에 대한 논란을 잠재우기는 어려울 듯하다.  왜 레깅스를 만들었는가. 만약 진짜 일상에서도 편하게 입을 수 있는 레깅스를 꿈꿨다면 입는 사람도, 그 사람을 우연히 만나게 될 사람들도 서로 민망하지 않을 방법을 강구했더라면 하는 아쉬움이 든다. 레깅스를 입는 사람이 특이한 시선을 받지 않는, 사람의 몸매가 하나의 평가 대상이 되지 않는 그런 레깅스가 출시되는 날이 어서 빨리 오기를.​ 

   습하고 더운 바람이 가득한 7월, 예전 같으면 극장가에 공포영화가 잔뜩 개봉되어 너도나도 시원한 영화관에서 공포영화를 보며 서늘함을 만끽했을 것 같은 요즘이다. 하지만 나는 공포영화 자체를 좋아하지 않는 사람으로, 영화관에서 무서운 영화를 자진해서 본 적은 없다. 그런 나에게도 기억에 남는 하나의 공포 영화가 있는데 그것이 바로 ‘캐빈 인 더 우즈’다.  그런데 그것을 아는가. 오래 전에 본 과거의 영화가 지금 바로 이 현실에서 느껴지는 그 기분 말이다. 피칠갑이 되어도 잔인하지 않다‘캐빈 인 더 우즈’는 어디서 많이 본 듯한 5명의 주인공들이 인적이 드문 숲으로 여행을 떠나면서 시작된다. 그들은 마을 입구의 ‘돌아가라’는 경고문을 무시한 채 숲 깊숙이 들어가 무슨 일이 일어날 것만 같은 외딴 오두막에 묵기로 한다.  그리고 자연스럽게 공포스런 상황들이 일어나고 결국 그 공간 안에 갇히게 되면서 한 명씩 죽음을 맞이하게 된다. 어떻게 보면 평범한 공포영화처럼 보이지만 사실 이 죽음은 고대신의 부활을 막기 위해 일종의 제물을 바치는 과정이다. 고대신이 부활하면 세상이 멸망하기 때문에 지하벙커에 있는 비밀스런 연구소에서 고대신의 화를 돋우지 않기 위해 주인공들을 순서에 맞게 죽이고 있는 것이다. 이 연구소에는 우리가 알고 있는 온갖 부류의 모든 잔인한 살인마와 괴물들이 각자 큐브 방에 갇혀 있다. 그들이 밖으로 나갈 때는 선택을 받았을 때뿐이다. 이번 회차 주인공들을 죽이는 살인마(혹은 가족 단위의 살인마들)가 매번 추첨을 통해 정해지는데 이때 선택받은 살인마가 주인공들이 갇힌 공간으로 가서 그들을 죽이는 역할을 맡게 된다. 개인적으로 이 영화에서 주목할 부분은 괴물들이 탈출하게 된 이후의 상황이라고 생각한다. 영화 후반부에서 예기치 않은 상황들로 살인마들을 가두고 있던 큐브가 열리게 되면서 갇혀있던 모든 괴물들이 한 번에 쏟아져 나와 연구소 안의 연구원들을 죽이고 찢고 물어뜯으며 연구소 전체를 시체들과 피로 뒤덮어버린다.  그런데 신기한 건 이 장면 자체만 놓고 보면 엄청 잔인한데 영화를 보면서는 정작 무섭게 느껴지지 않는다는 것이다. 살인마가 많이 나오고 죽음이 더 많이 나오면 더 무서워야 할 것 같은데 공포보다는 오히려 공허함이 느껴지는 이유는 무엇일까. 공포에도 조건이 있다무서운 영화를 전혀 보지 못하는 필자는 이 영화를 통해 어떤 일련의 조건을 달성하지 않으면 ‘공포영화’ 자체가 성립되지 않는다는 것을 알 수 있었다.  한 명의 살인자가 나오는 영화가 다수의 살인자가 나오는 영화보다 더 무섭고, 한 명 한 명 죽어나가는 것이 모든 인물이 한꺼번에 죽는 것보다 더 무섭다.  그렇게 ‘공포’라는 감정을 느끼게 하는 데에는 조건 하나 하나가 적재적소에 배치되어 있어야 하는 것이다. 만약 영화 전반에 스산한 분위기를 연출하지 않는다면, 주인공들이 마음대로 공간을 벗어날 수 있다면, 살인자가 나오자마자 주인공들을 한 번에 다 죽여 버린다면, 소수의 살인자가 아니라 살인자가 떼로 나온다면, 공포를 느끼기보다 오히려 불편함을 느끼게 될 것이다.  그런데 20대 때 느꼈던 이 오묘하고 공허한 느낌을 30대 직장 생활을 하면서 떠올리게 된 것은 광고를 만들게 되면서부터다. <영화‘캐빈 인 더 우즈’의 한 장면>​  두 마리 토끼를 잡을 수 있는가직접적으로 광고를 진행하는 업체든지 아니면 대행사를 통해 광고를 하는 업체든지 광고의 시작은 대부분 비슷할 것이다. 지금 준비하는 이 광고를 통해서 브랜딩을 하고 싶다거나 아니면 매출을 올리고 싶은 것이다. 그런데 돈을 쓰는 입장에서 보면 브랜딩을 하면서 매출도 같이 올리고 싶지 어느 것 하나를 선택하라는 것은 어불성설인 것처럼 보이는 것도 이해가 된다. 그래서 브랜딩 용도로 기획한 광고에 갑자기 B급 색채를 뿌려 후킹한 요소를 더하려 들거나, 반대로 전환 광고로 기획했는데 제품이나 브랜드 장점을 다 추가하려는 욕심을 부리게 된다. 어떨 땐 짧게 치고 가려던 광고가 1분 가까이 늘어나는 기적을 체험할 때도 있다. 분명 기업이 원하는 바를 모두 담으려 노력했음에도 불구하고 짬뽕을 너머 잡탕이 되어 버리면 오히려 효과 없는 광고를 만들었다고 마케팅 담당자나 대행사가 상당히 좋지 못한 소리를 들을 수도 있다. 우리는 분명 브랜딩과 매출, 두 마리 토끼를 다 잡는 업체들도 목도한다. 하지만 이런 저런 경험들을 듣고 보고 체험하면서 깨달은 것은 다른 업체가 아니라 바로 내가 우선 토끼 한 마리라도 잡을 수 있던 상황인지 돌아보는 것이 필요하다는 것이다. 치킨 게임의 시대오래 유지될 것만 같았던 비디오 커머스 광고는 생각보다 빠르게 고객들의 광고 피로도를 누적시켰고, 광고 판세는 다른 마케팅 업체를 통해 변화했다. 남녀노소 가리지 않고 누구나 한 번쯤은 구매해볼 만한 제품을 소싱하는 것은 같지만 방식은 달라졌다. 철저한 분석을 바탕으로 광고 타깃을 설정하고, 준비한 광고를 타깃이 자주 방문하는 대형 포털 사이트나 모바일 메신저의 배너 광고 부분에 지겨울 정도로 노출시켜 브랜드를 각인시킨다.  워낙 노출도가 많은지라 타깃 중에 일부만 구매를 해도 기업 자산은 금방 커지게 된다. 그 돈을 이용해 유명 연예인을 기용해 TV CF를 돌리는데 이것이 어떤 수순처럼 자리 잡고 있다. 그런데 너무 많은 업체가 그 뒤를 밟고 있어 또 다른 ‘쩐의 전쟁’이 만연해졌다. 매스 미디어도 아닌 배너 광고를 하는데 천만 원 단위로는 비비지도 못한다. 다단계처럼 처음에 시작한 업체만 벌었던 돈을 굴리고 있는 현실에서 나는 무언가 그들을 따라가기에는 찢을 다리도 없는 뱁새가 된 듯한 기분이다.  <영화‘캐빈 인 더 우즈’의 한 장면> 공포영화보다 무서운 현실예전처럼 마케팅 업체들이 다른 업체의 브랜드나 상품을 키워주는 시대는 끝났다. 그렇기 때문에 이제는 당신의 선택이 더욱 중요해진다. 만약 이것도 넣고 싶고 저것도 넣고 싶고, 여기에도 나왔으면 좋겠고 저기에도 나왔으면 좋겠는가. 나도 그랬으면 좋겠다. 하지만 그런 욕심 섞인 바람은 피칠갑이 되어도 무섭지 않은 공포영화처럼 되어버릴 확률이 크다. 오히려 당신이 하고 싶다는 그것이 어떤 사람에게는 공포영화보다도 무서울 수 있다. 하지만 어느 위치에서, 어떤 순서로, 누구에게, 어떻게 노출해서, 어떤 결과를 얻고 싶은지 철저히 정하고 시작해도 성공 확률은 미지수이다.  공포 영화에서는 마땅히 정해진 죽음의 순서와 그에 동반되는 결과가 있었지만 우리에게는 정해진 순서도 없고, 정확히 예측할 결과도 없고, 오로지 소비자의 선택만 있을 뿐이다.  당신이 어떤 광고의 흐름을 따라 하나의 브랜드를 성공했다고 가정해보자. 그 성공을 발판 삼아 다른 브랜드를 키우려고 하는데 이전에 진행한 광고 방식을 그대로 답습하면 똑같이 성공하겠는가. 그렇지 않다는 것을 우리는 너무 잘 알고 있다. 그래서 우리가 할 수 있는 것은 먼저 무섭지 않은 공포영화를 만들지 않으려고 노력하는 것이다. 만약 프로 토끼사냥꾼을 고용할 금전적 여유가 없다면, 현재 우리가 한 마리 토끼라도 잡을 실력이 있는지 냉철히 판단해서 욕심으로 인한 실패 확률을 낮춰야 한다. 이것이 내가 우리 팀원들, 그리고 대행사와 머리를 맞대며 우왕좌왕하면서도 우리만의 방식을 찾아가고 있는 방법이기에 간절한 마음을 담아 전해본다. 노력하는 우리 모두, 공포영화보다도 살 떨리는 현실 가운데에서 살아남을 수 있기를 바라며…. 

   당신은 아이폰 유저인가? 만약 꼬박꼬박 iOS 업데이트도 잘하는 성향이라면 이번 업데이트 후 앱을 처음 사용할 때마다 새로운 화면을 만나게 될 것이다. 언제나처럼 페이스북을 사용하려고 앱 아이콘을 눌렀는데, 아이폰 화면에 ‘페이스북 앱이 다른 회사의 앱 및 웹사이트에 걸친 사용자의 활동을 추적하도록 허용하시겠습니까?’라는 창이 뜬다. 무슨 내용인지 바로 감이 오지 않는가? 쉽게 얘기하자면 아래와 같을 것이다. “안녕? 나 애플이야. 네가 페북을 사용하면 있잖아, 페북이 네가 들어간 웹사이트랑 앱 사용 기록을 수집해서 다른 사람한테 넘길 거라고 하네. 아니, 뭐 그냥 그렇다고. 얘네가 이런다는데 그래도 정보 주는 게 괜찮으면 추적 허용 버튼을 눌러주든지! 뭐든 다 네 맘이야(찡긋).” 나보다 나를 더 잘 아는 인터넷어떤 사람이 자신의 인터넷과 앱 사용 기록들을 생판 모르는 남에게 보여주고 싶을까? 선택지부터 ‘예, 아니오’가 아니라 ‘추적 금지 요청’이 먼저 뜨는, 어찌 보면 이미 답은 정해져 있는 답정너의 선택지가 아닌가. 이것이 요즘 광고계의 뜨거운 감자인 애플의 앱 추적 투명성 정책, 일명 ATT(App Tracking Transparency)다. 그간 많은 기업들은 웹사이트나 앱이 수집한 데이터를 가지고 사용자들의 성별, 나이뿐 아니라 그들이 어디에 있고, 또 무엇을 하는지도 알 수 있었다.  사용자의 검색 기록, 위치 정보, 자주 사용하는 앱 등의 정보들을 하나하나 모으다 보면 그 사람이 어떤 소비 성향을 가지고 있는지 파악이 가능하기 때문에 일명 ‘맞춤 타깃’에게 ‘맞춤 광고’를 할 수 있었던 것이다. 하지만 고객들은 자신이 구글이나 SNS 등에 정보를 제공하고 있다는 것조차 모르는 경우도 있다. 굉장히 귀찮은 장문의 글 때문에 자신이 정보 활용에 동의한 줄도 모르고 넘겨버리기가 부지기수기 때문이다.  그러나 어느 사이트에 들어간 이후 혹은 어떤 것을 검색한 이후부터 그 회사뿐 아니라 동종 업계의 광고가 철저히 따라다니는 것 같은 느낌을 받기는 했을 것이다. 만약 당신이 여성이라면 이런 검색 기록이 없더라도 당신을 따라다닐 요소는 너무나 많다. 팬데믹 이전 여름에는 래쉬가드 브랜드들이 온갖 사이트에서 다 뜨더니 이제 여행을 가지 못하게 되니 여름 매트리스, 네일, 패디 제품들이 무차별적으로 튀어나온다.  하지만 뭐 또 여름이기도 하니 한 번쯤 쓰윽 들어가서 보게 되지 않는가? 그럼 이제 나도 모르게 추노꾼을 스스로 고용한 도망 노예가 되는 것과 진배없다. 심지어 필자조차도 관련 업무를 접하기 전에는 내 정보가 이렇게 자세히 사용되는지 몰랐다. 하지만 요즘은 목소리도 수집하는 것을 알고 있기에 다른 광고를 확인하고 싶을 때 일부러 핸드폰에 상품 키워드라든지 다른 회사 업체명을 불러보기도 하는 지경에 이르렀다. 페이스북 광고는 독과점 악어였다애플이 이제는 앱이나 웹사이트들이 벌이는 과도한 개인정보 누출을 막고, 사용자에게 그것을 상기시키겠다고 한다. 아마 생각보다 많은 사람이 이렇게 많은 앱이 내 정보를 가져가고 있었는지 몰랐을 것이다. 페이스북이나 유튜브는 그래도 검색한 내용에 따라 맞춤 콘텐츠를 제공해주기라도 하지, 아무 상관 없는 앱들이 내 정보를 가져가서 무엇을 하겠느냔 말이다.  물론 소비자 입장에서는 애플이 우리의 소중한 정보를 지켜주는 좋은 기업으로 비칠 수 있겠으나, 많은 업체의 입장에서는 이 상황이 마냥 좋을 수는 없다. 왜냐하면 수많은 소규모 기업들이 페이스북 광고에 많이 의지하고 있기 때문이다. 안 그래도 많지 않은 광고비를 효율적으로 운영하려면 광고 소재를 우리 상품을 구매할 만한 고객들에게, 이왕이면 그들이 많이 보는 위치에 노출해야 할 텐데 그것을 도와준 것이 페이스북이었다.  맨땅에서는 광고를 시도조차 하기 어려운 업체들은 독과점 악어에게 붙어살 수밖에 없는 악어새였다. 이 악어새들이 스스로 상납한 중개 수수료를 챙겨온 페이스북의 실적은 가히 천문학적이라고 한다.  하지만 이번 ATT 정책을 페이스북이 잘 해결하지 못한다면, 그 아성이 한동안 위협당할지도 모를 일이다. 페이스북의 올해 1분기 전체 매출이 29조 원인데, 그중 광고비 매출이 28조 7천억 원으로 97%를 넘게 차지하는 것으로 알려졌기 때문이다.  <페이스북과 인스타그램에 담긴 호소문> 구독경제, 무료 인터넷의 끝을 예고하다페이스북이나 인스타그램 같은 SNS는 이용자들이 스스로 일거수일투족을 기록해주기 때문에 기업이 받을 수 있는 개개인의 온라인 정보들이 무궁무진할 수밖에 없었고, 맞춤형 광고를 하려는 기업들에는 매력적일 수밖에 없었다. 그런데 이제 사용자들이 그 추적을 거부하게 되면, 페이스북은 기존의 수익 시스템 자체를 변경하지 않으면 안되는 처지가 된다. 이번 iOS 업데이트 이후 페이스북과 인스타그램에 뜨는 안내창은 이용자들에게 바치는 호소문이지만, 예전부터 거론된 페이스북과 인스타그램의 유료화 가능성이 내포되어 있다. 우리는 그동안 인터넷을 무료라고 생각했지만, 사실은 이와는 다르다. 우리는 돈 대신 우리의 정보, 흔적을 남기고 인터넷 서비스를 받았던 것이다. 페이스북과 인스타그램 역시 마찬가지다. TV 프로그램에 광고가 붙는 것처럼 이들 역시 다른 기업들이 광고비를 내주지 않으면 사용자가 돈을 내어야 운영이 가능한 기업인 것이다. 팬데믹의 영향으로 더욱 견고해진 구독 경제는 애플의 정책에 더욱 힘을 실어주었다고 본다. 어느샌가 우리는 넷플릭스나 왓챠 등을 이용하면서 서비스에 돈을 지불하는 것이 당연해졌고, 게임에 돈을 쓰는 것이 전혀 어리석은 일이 아니게 되었다.  그리고 정말 메타버스가 중심이 된다면, 온라인 세계에서 공짜는 더 이상 의미가 없어질 것 같다. 작고 소중했던 싸이월드 도토리로 우리의 만족을 채웠던 것처럼 우리의 온라인 생활도 개인의 지불을 통해서 이어질 가능성이 높다고 본다. 새우 등만 터지고 있다하지만 애플이나 같은 편에서 싸움에 동참한 구글의 행보는 오롯이 사용자만을 위한다고 보기는 어려운 듯하다. 왜냐하면 그들은 비슷한 형식으로 여전히 사용자의 정보를 모아서 제공하는 맞춤 광고 서비스를 유지하기 때문이다.  이것은 자신들이 모은 정보를 더 이상 페이스북에 넘기지 않으면서 사용자 스스로가 자신을 보호하는 선택을 한 것처럼 만든 묘수 중의 묘수다. 더 나아가 그들은 다양한 시도를 통해 사용자가 자신들의 서비스를 돈을 내고 이용하는 것을 당연한 세상으로 만들었다.  그렇다고 사용자에게만 돈을 받는가. 또 그렇지도 않다. 앱 개발자들, 창작자들에게도 상당한 수준의 판매 수수료를 받아 양쪽에서 돈을 가져갈 예정이다. 앱스토어와 유튜브, 구글밖에 없는 세상을 구축해가면서 우리를 외세로부터 보호해주는 것처럼 눈을 가리고 있는 건 아닌지 모르겠다. 그럼 또 페이스북은 이대로 망할 것인가. 그렇지도 않을 것 같다. 새로운 수익 시스템을 만들 시간적 여유는 그동안 페이스북이 가진 사용자 정보를 사용하기만 해도 차고 넘칠 것이다.  실제로 페이스북은 이미 다른 활로를 개척하면서 메타버스 서비스인 호라이즌을 선보인 바 있고, XR 인력만 1만 명이 넘는다고 하니 차세대 거물의 위치는 놓치지 않을 것으로 보인다. 다만 중간에서 맞춤 광고를 사용했던 업체들의 등만 터지고 있다. 할 수 있는 거라곤 이 상황이 어떻게 진행될지 지켜보고 있을 수밖에 없는 기업들은 난감하기만 하다. 만약 페이스북이 맞춤 광고를 포기한다면, 업체들은 구글이 주는 정보만 가지고 구글이 게재하는 페이지에만 광고를 붙이게 될 수도 있다. 그러나 반대로 페이스북이 자신들만의 맞춤 광고 시스템을 만들겠다고 한다면, 업체는 또 그 과정의 실험대상이 되어 시행착오 직격타를 (돈으로) 맞을지도 모른다. 페이스북이 여태껏 자신의 성장동력이었던 그들에게 마땅한 대안을 제시하지는 못하고, 심지어 그들을 당장의 방패막이로 내세우는 것처럼 보이는 건 왜일까. 한국에서는 고도화되고 사용자에게도 안전한 맞춤 광고 시스템을 만들지 못하는 것일까. 물리적으로 메타버스행 버스를 타지 못하는 업체들은 앞으로의 광고 생활을 어떻게 유지해야 할까.  옛말 하나 틀리지 않는다더니 거대 기업들의 사이에 낀 새우들의 등은 오늘도 더욱 휘어만 간다.​ 

  이제 우리는 코로나를 빼고는 이야기를 할 수 없는 시대에 살고 있다. 백신 보급률은 증가하고 있지만 변이종들의 등장으로 인해 전 세계는 다시 깊은 시름과 한숨에 빠져들고 있다.  이런 어려운 시기에 패션업계는 어디에서 활로를 찾을 수 있을까? 이전에도 언급했듯이 디지털 전환(Digital Transformation, DT)의 핵심 전략 중 하나인 빅데이터(Big Data)를 이용한 예측분석 (Predictive Analytics)에서 그 답을 찾을 수 있을지 모르겠다.  빅데이터는 DT 전략의 핵심데이터는 DT 전략 수립과 실행에 있어서 필수적인 요소 중 하나다.  미국 컬럼비아대학교 비즈니스 스쿨의 디저털 전략 교수인 데이비드 로저스(David L. Rogers)는 자신의 책 ‘The Digital Transformation Playbook(디지털 트랜스포메이션 플레이북)’에서 데이터를 DT 전략 수립의 5가지 핵심요소(Customer, Competition, Data, Innovation, Value) 중 하나로 꼽는다.  그는 데이터가 기업의 핵심전략자산이자 혁신의 원동력, 더 나아가서는 다른 DT 핵심요소들을 이끌어내는데 필요한 밑거름이 된다고 역설한다. DT의 핵심 프로세스 중 하나인 디지털리제이션(Digitization)을 통해 기업은 아날로그 형태의 데이터를 디지털 형태의 분석 가능한 데이터로 바꾸게  된다.  빅데이터는 이렇게 만들어진 기업의 디지털화된 정보들과 기업내외부에서 축적된 다양한 정형·비정형 데이터를 수집·통합·처리해 방대한 크기의 분석 가능한 정보 형태로 실시간으로 처리, 분석하는 특징을 가진다.  이러한 데이터들을 기업의 고객, 비즈니스 모델과 경쟁 환경에 맞추어 분석하는 기술을 데이터 애널리틱스(Data Analytics) 혹은 비즈니스 애널리틱스(Business Analy tics)라고 부른다.     빅데이터 분석을 통한 디지털 전환의 핵심전략: 비즈니스 애널리틱스비즈니스 애널리틱스는 분석 목적 및 방식에 따라 크게 4가지로 분류된다.  어떤 일이 있었는지(What happened?) 과거 데이터를 통해 밝히는 묘사 분석(Descriptive Analytics), 발생한 현상에 대한 원인을 찾는(Why did it happen?) 진단 분석(Diagnostic Analytics), 앞으로 어떤 일이 생길지 예측하는(What will happen?) 예측 분석(Predictive Analytics), 그리고 예측 분석을 통해 예상할 수 있는 것들을 어떻게 만들어 낼 수 있는지에(How can we make it happen?) 대한 의사결정에 도움을 주는 처방 분석(Prescriptive Ana lytics)이 있다.   기업은 현재 기업이 원하는 목표를 설정하고 이것을 달성하기 위해 이러한 4가지가 분석방식에 따라서 자신들의 데이터를 분석하고, 목표 달성을 위한 의사결정 등에 데이터분석 결과를 활용할 수 있다.  예측분석은 특히 기업의 DT 전략 수립 및 실행에 있어서 핵심적인 역할을 한다. 데이터를 분석함으로써 미래를 예측하고, 보다 나은 의사결정을 하는데 중요한 정보들을 제공한다.  지난 호에 언급한 Gap의 Product 3.0 전략의 핵심은, 수석 디자이너가 전권을 가지고 결정하던 디자인 구상 및 상품기획을 예측분석을 통한 미래 패션 트렌드 분석 및 신제품 개발로 전환하는 일이었다.  또한 이러한 예측분석 결과를 토대로 기업의 의사결정 프로세스를 개편하고 제품 분류 및 유통채널을 바꿈으로써 온라인 패션 시장에서 큰 성과를 거두었다.  글로벌 경영컨설팅 기업 맥킨지(McK insey & Company)의 보고서에 따르면 코로나 상황에서 고객들의 온라인 활동은 코로나 이전보다 훨씬 증가했다.    길어지는 코비드 시대, 온라인으로 몰리는 고객들을 잡아라소비자들은 이전보다 상당히 많은 시간을 온라인에서 보내고 있으며, 이 중 35%의 소비자들은 일주일에 한 번 이상 패션 관련 정보를 온라인에서 검색하고 있으며, 22%의 소비자들은 앞으로 더욱 적극적으로 온라인에서 패션 정보를 얻을 것이라 응답했다.  그렇다면 이렇게 많은 시간을 온라인에서 보내고 있는 잠재 고객들을 패션업계는 어떻게 실제 고객으로 만들고, 그들이 온라인 스토어를 재방문하고 충성도 높은 고객으로 거듭나게 할 수 있을까?  혹은 어떻게 고객들의 니즈를 찾아내고, 고객이 관심 가질만한 상품들을 추천하고, 혹은 고객들의 성향이나 원하는 바를 신상품 설계 및 디자인에 적용할 수 있을까?  이에 대한 답은 예측분석에서 찾을 수 있다. 빅데이터를 이용한 예측분석은 고급통계(Statistical Modeling) 및 계량경제(Econometric Modeling) 방법론과 다양한 머신러닝(Machine Lea rning) 알고리즘을 통해 기업의 문제점 또는 비즈니스 목표에 대한 의미 있는 정보를 제공함으로써 비즈니스의 위험 요소를 줄여주고 의사결정에 도움을 준다.  또한 예측분석은 고객에 대한 이해를 높여줌으로써 고객 맞춤 서비스를 제공하거나 정확도가 높은 추천을 통해 기업이 이익을 창출할 수 있도록 해준다.  Gap은 이러한 구글 애널리틱스(Goo gle Analytics)와 같은 예측분석 시스템을 이용해 고객들의 온라인 검색 및 구매 행동을 분석하고, 이 결과를 옴니채널 중심의 플랫폼 비즈니스 개발과 유통망 구축, 맞춤 서비스를 제공하는 검색 및 추천시스템 등의 개발로 이어감으로써 코로나 시대에 패션 전자상거래 분야에서 2위를 차지하는 성과를 얻었다.   비슷한 사례는 미국 패션업계에서 혁신기업으로 불리는 스티치 픽스(Stitch Fix)에서도 찾아볼 수 있다. 스티치 픽스는 인공지능(Artificial Intelligence, AI)기반의 알고리즘과 빅데이터 분석을 통해 고객에게 맞춤형 스타일링 서비스를 제공한다.  이 회사의 가장 큰 경쟁력은 스티치 픽스 고객들의 개인 성향 및 선호도 자료, 과거 판매데이터와 85% 이상의 기존 고객들이 참여한 후기를 기반으로 한 고객데이터의 분석과 이를 통한 알고리즘이다.  기존의 디지털화된 정보를 바탕으로 비즈니스 모델에 최적화된 알고리즘을 통해 패션 트렌드를 예측하고, 재고 효율성을 극대화하며, 고객의 수요 및 니즈를 예측하고 맞춤형 서비스를 제공하는 스티치 픽스의 데이터 기반의 사업모델은 패션업계가 주목할 점이라 할 수 있겠다.  자동화된 추천 서비스와 함께 제공되는 스타일리스트의 큐레이션 서비스는 고객 경험과 만족을 극대화하는 또 다른 핵심 전략이다.   지금 바로 시작하라코로나 사태가 길어지면서 전 세계적으로 많은 관심을 받고 있는 이슈 중 하나는 디지털 디바이드(Digital Divide)이다. 코로나 전염을 막기 위해 다양한 기술들과 IT 기반 서비스들이 등장하면서, 이를 잘 사용하지 못하거나 사용할 수 없는 상황에 있는 계층이 생겨나면서 발생하는 사회문제를 의미한다.  코로나 사태를 겪고 있는 기업들에도 이러한 디지털 디바이드는 결코 남의 이야기가 아니다.  맥킨지의 최근 보고서 ‘패션의 디지털 전환(Fashion’s digital transform ation: Now or never)’에 따르면 코로나 이전부터 디지털 기술과 데이터 분석능력을 보유한 기업들이 그렇지 못한 기업보다 훨씬 나은 성과를 보였으며, 이들 기업의 차이는 코로나 사태 이후 더 심각해지고 있다.  보고서의 제목이 말해주듯이 지금 아니면 늦을 수 있다. 이것이 패션 산업이 빅데이터와 예측분석을 통한 디지털전환 전략을 고려해야 하는 이유다. ​ 

 디지털 전환(Digital Transformati on, DT)은 코로나19 상황에도 불구하고 대한민국의 산업 전반에 걸쳐 새로운 패러다임을 촉발하고, 현재의 위기를 극복하고 보다 나은 미래로 나가기 위한 핵심 전략으로 급부상했다.  이런 변화는 패션업계에서도 감지되고 있다. 최근 한국패션산업협회는 산업통상자원부와 관련 학계가 함께 패션 산업의 디지털 전환 전략을 수립하고 추진하기 위한 ‘K패션 디지털 전환 포럼’ 정책협의회를 개최했다.  디지털 전환을 통해 기획부터 유통까지 밸류체인의 프로세스 혁신을 만들 수 있는 전략적인 시스템을 구축하려는 국내 패션 산업의 이러한 노력은 반가운 소식이 아닐 수 없다.  특히 이번 포럼은 패션 산업에서의 AI 역할과 DT를 통해 패션 트렌드를 더욱 정확히 예측하고, 효율적인 자원의 배분 및 관리, 새로운 유통채널의 개발, 소비자의 니즈를 파악하고 충족시킬 수 있게 하는 시스템 구축에 대한 필요성이 강조됐다는 점에서 상당히 주목할 만하다.  하지만 단순히 새로운 기술의 도입이나 기업 정보시스템의 구축만으로 디지털 전환과 혁신을 만들어낼 수는 없다. 그렇다면 우리 패션업계는 어떻게 디지털 전환을 통해 새로운 형태의 고객경험(Customer Experience, CX)을 만들어내고 기업의 에코시스템과 밸류체인, 조직문화의 변화를 통해 디지털 혁신을 이끌어 낼 수 있을까?  세계적인 경영학술지인 하버드 비지니스 리뷰(Harvard Business Review, HBR)에서 비중 있게 다룬 세계적인 의류 브랜드인 갭(Gap)의 빅데이터를 이용한 고객 분석 및 예측을 통한 디지털전환 노력(Predicting Consumer Tastes with Big Data at Gap, HBR 2018) 사례를 통해 패션 산업의 DT 전략을 소개해보고자 한다.   <갭 CEO 아트펙(Art Peck)​> Gap의 디지털 전환 2014년 새로운 CEO 아트 펙의 디지털 반란1969년 미국 캘리포니아주 샌프란시스코에서 설립된 Gap은 전 세계 글로벌 패션기업으로서 올드 네이비(OLD NAVY), 갭(GAP), 바나나 리퍼블릭(BANANA REPUBLIC), 애슬레타(ATHLETA) 등의 유명 브랜드들을 통해 각각의 패션 분야에서 1위를 차지하고 있으며, 포춘500리스트에서 221위에 선정된 미국의 대표적인 패션기업이다.  그럼에도 급변하는 기업 환경과 패션 트렌드, 낮은 성장률, 다양한 대체브랜드로 인한 산업 내 경쟁 심화, 아마존으로 대표되는 온라인 유통채널의 등장, 기업 내에서 오랫동안 지속되어온 제품 분류(Product Assortment) 문제 등으로 인한 수익률 감소는 2014년 Gap의 새로운 CEO가 된 아트 펙(Art Peck)에게 큰 위협요소로 다가왔다.  소비자의 구매 방식 또한 온라인, 오프라인, 모바일 등 다양한 경로를 통해 상품을 검색하고 구매하는 옴니채널(Omni Channel)이라는 새로운 유통 형태에 맞춰 변화해왔다.  갭과 같은 글로벌 기업에도 빠르게 변하는 고객들의 니즈를 예측하고 차별화된 경험을 제공함으로써 구매행위를 이끌어내는 것은 결코 쉬운 일은 아니다.  이러한 상황에서 아트 펙은 디지털 전환을 기업의 미래 핵심전략으로 내세우고, 이에 맞춘 기업의 비전과 미션의 전환, 각 브랜드의 크리에티브 디랙터의 권한축소 및 조직개편, 빅데이터 구축 및 예측분석을 우선적으로 추진했다.  데이터분석 전문가를 찾습니다갭은 기존의 크리에이티브 디렉터가 독자적으로 가지고 있던 브랜드 디자인에 대한 전권을 여러 팀들에게 나누어 주고, 데이터 분석전문가를 고용해 데이터분석에 기반한 의사결정 구조 및 체계를 확립했다. 아트 펙이 CEO가 된 후 가장 먼저 실행한 것 중 하나인 갭 브랜드 수석 디자이너인 패트릭 로빈슨(Patrick Robinson)을 해고한 사례는 아직도 많은 논란이 되고 있다.  이 외에도 데이터마이닝(Data Mini ng)을 이용해 수집한 기업 내외의 빅데이터를 기반으로 예측분석(Predictive Analytics) 시스템을 구축하고 이를 통한 미래 패션 트렌드 분석 및 신제품 개발, 데이터 분석, 의사결정 프로세스 확립 및 제품 분류, 기업의 마케팅믹스 재구성 및 옴니채널에 기반한 유통채널의 개편 등을 추진했다.  또한 구글과 협력해 구글 애널리틱스(Google Analytics)를 이용한 고객 관련 빅데이터 분석을 통해 고객들의 미래 구매 행동 및 취향을 더욱 정확하게 예측하기 위한 시스템을 구축했다.    Gap의 Product 3.0 전략갭의 프로덕트 3.0 모델(Product 3.0)은 디지털을 기반으로 기업의 새로운 브랜드 비전 수립과 유통, 판매 및 고객 데이터베이스와 소셜미디어 데이터를 통합한 빅데이터를 구축하고, 예측분석과 구글 애널리틱스를 통한 빅데이터 분석으로 고객예측 및 마케팅믹스 전략을 수립하는 것을 골자로 한다. 따라서 어떻게 패션산업이 디지털 전환을 통해 조직, 제품, 마케팅의 혁신을 이끌어 낼 수 있는지에 대해 알려준다.  갭의 프로덕트 3.0 전략의 핵심은 빅데이터 분석이다. 데이터 애널리틱스(Data Analytics)를 이용해 제품의 디자인, 유통, 판매의 전 과정을 통해 실시간으로 취합된 자료를 분석하고, 어떤 제품을 추가 주문하고 어떤 제품을 생산 중단할지 결정한다.  또한 크리에이티브 디렉터의 가장 큰 역할 중 하나였던 다음 시즌에 출시할 새로운 디자인도 빅데이터 분석을 통해 예측되고 결정되며, 그 디자인과 제품은 갭의 각 브랜드 이미지 및 비전에 맞춰 생산되고 출시된다.   빅데이터 분석을 통한 트렌드 예측 및 생산 결정은 공급 및 재고관리의 변화로도 이어졌다. 생산 공장들을 아시아에서 카리브해로 이전하고 제품개발 주기를 8~10주까지 줄였다.  또한 프로덕트 3.0은 고객 판매 데이터에 초점을 맞추었다. 구글의 검색데이터 및 ‘Voice of the Customer’ 프로그램을 통해 고객의 니즈 및 트렌드를 파악하고, 이를 신상품 설계 및 디자인에 적용했다.  이러한 갭의 디지털 전환 노력은 2016년 이후 코로나 상황에서도 순매출액을 5% 상회하는 지속 성장으로 이어졌다. 결국 디지털 기반의 빅데이터 분석을 통한 옴니채널 전략은 플랫폼 비즈니스의 성공으로 이어져 2020년 미국 내 전자상거래 규모 2위를 차지했다.​  <Gap (Brand: Old Navy)의 순매출액 추이 (Source: Gapinc.com)> 

 코로나 19가 발발한 지도 1년 반이 지났다. 지난 500일이 넘는 시간 동안, 우리의 라이프스타일 전반이 디지털로 급격하게 전환되고 있다.  그렇다면 코로나 19로 인한, 급속한 디지털 전환(Digital Transformation)에 가장 큰 피해를 보고 있는 분야는 어디일까? 이 질문을 역으로 해보자면, 그동안 대규모 대면 집합을 기반으로 지속적으로 성장해온 비즈니스는 어느 분야일까?  그중 하나가 바로, 대면 비즈니스의 꽃으로 불리던 ‘MICE’ 산업이 아닐까 한다. MICE는 기업 회의(Meeting), 인센티브 관광(Incentive Tour), 국제회의(Convention), 전시(Exhibition)를 의미하는 영어 단어의 첫머리를 딴 것이다.  MICE 산업은 기본적으로 수많은 사람을 한 곳에 모이게 하거나, 수많은 사람을 데리고 함께 이동하는 것을 기본으로 하기에 대규모 집합이 필수적이다.  코로나 19로 인해서 국가 간의 이동이 제한되고, 사회적 거리두기로 일정 숫자 이상의 집합이 금지된 시기에 지난 1년 반이란 시간 동안 MICE 산업은 철저하게 붕괴되어져 왔다. 2020년, 문화체육관광부와 산업통장자원부의 자료에 따르면, 코로나 19로 인해 작년 8월까지 당초 예정된 MICE 관련 행사 중 약 80% 가까이가 취소 또는 연기됐다.  다른 산업들과 마찬가지로 코로나 19 이후 MICE 산업에서도 디지털 트랜스포메이션이 가속화되고 있다. 기존 MICE 행사가 오프라인 중심의 집단 대면 중심이었다면, 지금은 이를 온라인과 오프라인이 결합한 하이브리드 행사 형태로 변경하려는 시도가 크게 늘고 있다.  결국 중요한 것은, 코로나 19로 인해서 발생한 디지털 트랜스포메이션 시대에, MICE 산업 역시 새로운 형태의 고객 경험(Customer Experience) 전략을 만들어갈 필요가 있다는 점이다. 우선, 새로운 디지털 기반의 플랫폼 공간을 적극적으로 활용해야 한다.  코로나 시대에 과연 학교 축제와 같은 대규모 행사가 가능할까? 건국대학교는 5월 17일부터 3일간 비대면으로 ‘Kon-tact 예술제’를 메타버스 세계관으로 구현해 학생들에게 큰 호응을 불러왔다. 건국대 학생회가 선택한 것은 연기나 취소라는 옵션이 아니라 ‘메타버스’라는 기술로 비대면 가상 축제를 여는 것이었다.  <2021CES(소비자 가전 전시회)는 전체가 디지털 형식으로 진행됐다.>  새로운 생태계 ‘메타버스’메타버스(Metaverse)는 이름 그대로 가상과 초월이란 의미의 메타(Meta)와 세계, 우주를 뜻하는 유니버스(Universe)를 결합한 합성어다. 쉽게 설명하면 물리적인 현실을 초월한 가상의 세계를 의미한다.  5G로 대변되는 빠른 통신 서비스, 수준 높은 그래픽, 방대한 데이터를 처리할 수 있는 클라우드 시스템, 싼 가격에 보급 가능한 수준 높은 VR(가상현실) 기기 등 디지털 기술의 발전에 따라 이제는 메타버스가 사용자들에게 온라인을 통해서 현실적인 몰입감을 줄 수 있는 모든 제반 여건이 완성된 상태다.  이러한 디지털 기술을 통해 현장감 있는 몰입감을 주는 생태계를 만들어 다양한 형태의 MICE 서비스를 제공하는 시도가 앞으로 늘어갈 것으로 보인다.  이미 한국관광공사는 10대, 20대를 겨냥한 모바일 기반의 3D 아바타 생성 앱 제페토(ZEPETO)를 활용해, 가상 한국 여행 체험 공간을 2020년 12월부터 전 세계에 서비스하고 있다.  제페토는 얼굴 인식과 증강현실(AR), 3D 기술을 활용해 방문자가 자신의 개성을 담은 아바타를 생성하고, 가상공간에서 다양한 형태로 소셜 활동을 즐기는 앱으로, 전 세계 1억 9,000만 명이 넘는 회원을 보유하고 있는 글로벌 커뮤니케이션 플랫폼이다.  이 서비스를 통해 전 세계의 외국인들은 제페토라는 가상공간에 마련된 가상 한강 공원에서 반포 대표 무지개 분수를 즐길 수 있으며, 남산 N타워를 감상하며 사진 촬영을 하며 놀 수 있다. 이런 가상공간 체험은 방문자가 다양한 형태로 편집해 자신의 개인 SNS에 올리고 팔로워를 통해 공유된다.  인천관광공사 역시, 전 세계 6억 명 이상의 회원을 보유 중인 온라인 게임 마인크래프트 속에 인천의 모습을 재현해 인천을 가상 체계를 통해 체험할 수 있는 ‘인천 크래프트’를 공개했다.  MICE 산업과 디지털의 결합단순 관광 목적이 아니라 비즈니스 차원에서의 업무 역시 앞으로 다양한 형태로 메타버스 속에서 체험형으로 진행될 것으로 보인다.  현대 자동차는 2019년 3월 150억 원을 투자, 세계 최대 규모의 최첨단 VR 디자인 품평장을 완성했다. 가로세로 각각 20m에 달하는 공간에서 20명이 동시에 VR 기기를 활용해 자동차를 가상세계에서 품평할 수 있다.  참가자들은 가상의 공간에서 손안의 리모컨 조작기기를 통해 디지털로 제작된, 현실보다 더 생생한 차량 이미지를 자유자재로 부품, 재질, 컬러 등을 바꿔보면서 분석하고 토론할 수 있다.  이런 형태의 가상공간이 갖는 강점은 무척 많다. 기존 MICE 형태의 구조에서는 신제품을 소개하기 위해서는 ‘목업(Mockup)’ 제품을 제작하고 그것을 가지고 전 세계 주요 제품 행사장에 직접 방문해야 했다. 하지만 가상공간을 통한 신제품 전시회가 가능하다면 굳이 실물 크기의 목업을 만들 필요도 없다.  자동차와 같은 복잡한 부품들로 이루어진 제품의 경우, 지금까지는 외관만 보여주고 내부 부품들은 브로슈어(Brochure)를 통해 설명했다면 이제는 복잡한 차량 내부의 부품 차원에까지 디지털 3D 형태로 클라이언트 눈앞에 생생하게 보여주면서 직접 체험하게 할 수 있게 됐다.   <10대, 20대를 겨냥한 모바일 기반의 3D 아바타 생성 앱 제페토(ZEPETO).> 고객 경험을 넓혀라여기서 놓치지 말아야 할 것이 있다. 결국 디지털 전환의 핵심은 변화된 환경에 맞는 더 나은 고객 경험을 주는 것이지, 단순하게 디지털 기술을 이용하는 것이 아니라는 점이다. 그런 점에서 눈여겨볼 것이, CES(Consumer Electronics Show, 소비자 가전 전시회)의 2021년 진행 형태다.  CES는 매년 1월, 한 해의 시작과 동시에 개최되는 전 세계에서 가장 큰 글로벌 전시회다. 소비자 가전제품을 포함해 기술 분야를 총망라한 다양한 품목의 제품들이 소개되는 가장 큰 MICE 행사 중 하나다. 54년의 역사를 가진 이 행사 역시 코로나 19의 여파를 벗어날 수 없었다.  2021년은 행사 역사상 최초로 ‘All dig ital’로 전시가 이루어졌다. 거대한 전시장에서 오프라인으로 휘황찬란한 볼거리를 제공했던 방식에서 벗어나, 참가 기업들은 다양한 디지털 방식으로 그들의 새로운 제품들과 기술들을 소개할 수밖에 없었다. 이 전시회가 끝난 후 아쉬움을 표현하는 사람들도 많았지만, 생각 이상으로 긍정적인 평가가 쏟아졌다.  우선, 방문객들이 미국 라스베이거스에 직접 방문하지 않더라도 온라인 발표회를 그들이 원하는 장소에서 편하게 볼 수 있었다.  또한 기존 행사의 경우 정해진 시간과 스케줄로 인해서 다양한 신기술과 제품들을 다 둘러볼 수 없었다면, 온라인으로 진행된 행사는 시간과 공간의 제약 없이 본인이 원하는 기업들의 전시를 꼼꼼하고 천천히 살펴볼 수 있었다.  실제로 전시회에 참가한 기업들의 온라인 발표회 및 다양한 콘텐츠는 전시회 기간 이후, 한 달간 언제든지 다시 볼 수 있도록 해주었다.  동시에 참여 고객들의 데이터를 기반으로 큐레이션도 가능해 전시 만족도가 높았다. 온라인 등록 시, 관심 분야 등을 체크하면 그에 맞는 기업이나 제품을 추천해주는 기능을 제공함으로써 데이터 기반의 개인화된 서비스를 제공해준 것도 큰 장점으로 언급됐다.  이처럼 MICE 산업에서 디지털 전환이라는 것은 단순하게 모든 것을 다 디지털로 송출하고, 전시회장들을 가상공간으로 꾸미는 것이 중요한 것이 아니다. 해당 MICE 행사가 오프라인이 아니라 온라인으로 진행됐을 때 줄 수 있는 확실한 고객 경험적인 혜택이 존재해야 한다. MICE 산업의 공존앞으로 MICE 산업이 만나게 될 핵심 소비 세대의 주축은 MZ세대라고 불리는, 어려서부터 다양한 디지털 기기들을 통해 본인의 아바타를 자유자재로 만들며 살아온 소비자들이다.  이들은, 굳이 만나서 며칠을 함께 보내며 사회적 관계를 만드는 것을 불편하게 생각할 수 있다. 그들은, 굳이 만날 필요가 없다면 편하게 온라인 세상에서 커뮤니티를 만들고 기술을 통해 다양한 체험을 하는 디지털 기반의 사회적 관계 구축을 편하게 여길 가능성이 높다.  동시에 그들은, 데이터를 기반으로 끊임없이 본인의 콘텍스트(Context)에 맞는 정보들을 큐레이션 해주는 친절한 서비스들에 익숙한 세대들이다.  코로나 19가 끝나더라도 MICE 산업의 모든 부분이 다 오프라인으로 돌아가지 않을 가능성이 높다. 이제는 온라인이 대신해주지 못하는 고객 경험을 제공해주는 MICE 행사와, 온라인을 통해 편리함과 생생한 경험을 전달해주려는 MICE 행사가 서로 공존하며 새로운 생태계를 형성해 나갈 것이다.   

  모든 기업의 목표는 고객 만족이다. 한 통신회사의 CEO가 ‘고객이 졸도할 정도의 서비스와 마케팅’을 강조하는 것을 사석에서 듣기도 했다.  기업은 엄청난 노력과 비용을 들여 고객들을 행복하게 해주겠다고 하는데도 불구하고 고객들은 기업이 제공하는 제품과 서비스에 다양한 불만을 토로한다. 이런 불일치는 어디에서 오는 것일까?  본인의 니즈를 정확히 모르는 다수 고객의 마음을 읽어라일단 기업이 고객을 두고 하는 가정을 하나 바꿔야 한다. 고객들은 자신이 원하는 바를 정확히 안다는 가정이다. 하지만 고객의 불만족은 본인이 무엇을 바라는지 혹은 필요한지 정확하게 모르는 데서 발생한다. 더구나 본인이 원하는 바를 알고 있다고 해도 이를 제대로 표현하지 못해 불만족이 생기기도 한다.  제품과 서비스가 상대적으로 단순할 때는 고객들이 원하는 바를 비교적 정확하게 표현할 수 있었지만 점점 복잡해지고 고도화되는 제품과 서비스로 인해 애초에 원하는 바와 필요한 것이 무엇인지 정확하게 표현하지 못하는 경우가 많다.  대형매장과 온라인 쇼핑몰에 가득 들어차 있는 제품은 때로는 고객이 제대로 된 선택을 하지 못하고 압도당하게(Overwhelmed) 만든다. 필요를 정확히 인지하지 못하고 급하게 혹은 대충 이루어진 선택은 결국 고객 불만족으로 이어진다.  많은 기업이 고객과의 의사소통을 통해 그들의 선호를 파악하려고 하지만 노력보다 성과를 거두지 못하는 이유가 여기에 있다. 마치 아픈 곳을 제대로 설명하지 못하는 아이가 무엇을 필요로 하는지 정확하게 진단해 적절한 치료를 해야 하는 소아과 의사와 같은 접근을 해야 한다.  기업들은 고객 자신도 미처 표현하지 않았던 니즈를 기업이 찾아내고 욕구를 채워줌으로써 고객 만족을 높여야 하는 어려운 과제에 직면해 있는 것이다.  결국 해답은 디지털 기술과 고객 데이터에 있다. 일반적으로 소통은 고객과 기업 사이의 양방향 정보 흐름을 의미하며 축적된 고객 데이터는 어떤 정보보다 더 정확할 수 있다. 이러한 이유로 대형 플랫폼 기업들의 고객 분석 정확성은 정평이 나 있다.  네가 진짜로 원하는 게 이거야! 필요한 것을 알고 구매하게 만드는 디지털 혁신디지털 기업은 엄청난 양의 고객 데이터를 기반으로 한 미래 지향적인 사업모델을 가지고 있을 뿐만 아니라 인공지능 기술을 활용한 분석능력으로 고객 맞춤 서비스를 추천하고 광고 목적으로도 활용한다.   누구나 한 번쯤은 최근에 관심이 있던 제품이나 서비스, 혹은 관련 콘텐츠가 페이스북이나 트위터 화면에 나타나는 것을 본 경험이 있을 것이다. 과연 어떻게 사용자가 필요한 것들을 알고 보여주는 것일까?  넷플릭스의 콘텐츠 추천 알고리즘은 나보다 내 취향을 더 정확히 알고 있다고 한다. 똑같은 영화를 추천하더라도 고객 취향의 분석을 통해 사용자마다 다른 배우와 다른 장면을 영화소개 화면에 등장시킬 정도로 넷플릭스의 고객 니즈 분석은 개인화가 잘 되어있다.  디지털 플랫폼 기업이 아닌 제조업이나 유통업의 경우에도 고객 데이터 분석을 통해 고객들이 필요로 하는 것을 정확히 알려주는 것은 반드시 필요하다. 정보의 홍수에 압도된 고객이 잘못된 선택을 하지 않도록, 즉 필요를 정확히 알고 구매할 수 있도록 적극적으로 도와줘야 한다.  잘못된 구매로 인해 만족감이 떨어진 고객은 해당 제품을 반품할 가능성이 높고 이는 그 제품을 판매한 기업의 비용 증가로 이어진다.  아울러 해당 고객은 다른 기업의 서비스로 이동하는 동시에 주변인들에게 부정적인 입소문을 내 기업 이미지에 악영향을 줄 가능성이 높다. 결국 기업은 이래저래 손해를 보게 된다.  당신의 피부에 가장 맞는 제품을 알려 주다고객들은 약국 제품 판매대에 진열돼있는 수많은 제품 중에서 자신의 피부 타입과 상황에 가장 적절한 여드름 의약품이 무엇인지 알기 어려워 곤란을 겪곤 한다. 다른 의약품과 마찬가지로 피부용 제품은 하나의 베스트 제품이 모든 고객의 상황을 커버하는 ‘One Size Fits All’ 방식이 통하지 않기 때문이다.  실제로 미국에서 여드름과 관련된 제품만 해도 2천 종에 달한다. 말 그대로 선택의 풍요 속에서 소비자는 압도되는 느낌을 받을 수밖에 없다.  그래서 제품의 설명서나 사전 지식에 의존해 적당한 제품을 골랐다가 별다른 효과를 보지 못하거나 본인과 맞지 않아 다른 트러블이 생기는 등 만족할만한 구매를 하지 못하는 경우가 비일비재했다.  미국의 대형 약국 체인인 월그린스는 고객 데이터와 분석 알고리즘을 통해 고객 개개인에게 맞는 제품을 찾아서 정확히 알려줌으로써 고객의 편의와 만족을 크게 증대시켰다.  스킨아이디(SkinID)라는 이 기술은 아주 간단한 질문을 통해 고객에게 피부유형에 대한 정보를 획득하고 자신들이 가진 빅데이터를 활용해서 해당 고객의 피부에 가장 잘 맞는 성분으로 구성된 제품을 추천해 준다. 자연스럽게 고객들은 정확한 정보를 바탕으로 제품을 구매했고 고객 만족도는 크게 향상됐다.  고객의 피부 타입과 제약기술이 결합한 스킨아이디 기술의 개발과 도입을 위해 월그린스는 세계적인 제약회사인 존슨앤존슨과 협업을 진행했다. 이 파트너십은 양사 모두에게 윈윈의 시너지를 만들어 냈다.  고객과의 접점을 많이 가지고 있는 유통회사인 월그린스는 고객 만족은 최대로 높이고 불필요한 비용은 최소로 절감시킬 수 있게 됐으며, 피부질환 제품을 개발하는 존슨앤존슨은 고객의 피부 상태에 대한 많은 양의 데이터를 획득할 수 있었다.  디지털 전환에 성공한 회사들을 살펴보면 한 가지 공통점이 있다. 디지털 기술 활용을 통해 복잡한 고객의 선택지를 가능한 단순화시켜 대량 생산된 제품과 서비스 속에서도 개인화된 니즈를 충족시켜준다는 점이다. 디지털 전환을 고민하는 많은 기업들에 시사하는 바가 크다.​ 

 유통업계의 온라인화가 가속화되면서 매장의 가치에 대한 재정의가 필요해진 요즘, 오프라인 매장은 단순히 제품만 판매하지 않는다.  특히 코로나로 디지털과 온라인이 일상화되면서 소비자는 점점 일반 매장에서 볼 수 없는 독창적인 제품구성과 소비의 가치 그리고 트렌드를 동시에 경험할 수 있는 힙한 공간을 찾아 나서며 온라인에서 맛볼 수 없는 오프라인 공간에서만 가능한 새로움을 갈망한다.  디지털 네이티브 세대이며 다양성과 재미를 추구하고 SNS를 통해 가치관과 소신을 적극적으로 표현하는 MZ세대에게는 더욱 두드러진 현상이다. 이에 새로운 접근법과 다양한 변화를 시도하며 오프라인 매장의 차별화된 가치를 제공하는 신개념 매장들이 MZ세대를 중심으로 핫플레이스로 떠오르고 있다.  <서울숲 보마켓.>  신개념 식료품 매장이 떠오른다유통채널 강자로 불리던 백화점과 대형마트 그리고 편의점은 지금까지 유통업계의 성장을 이끌어왔다. 하지만 온라인 유통채널이 점차 오프라인 유통채널을 대체하며 새로운 강자로 부상하면서 전통적인 유통 채널의 영향력은 감소하기 시작했다.  이후 오프라인은 비즈니스 변화에 맞춰 새로운 MD 구성과 공간혁신을 바탕으로 체험, 비주얼, 콘텐츠 등 고객 경험의 가치와 새로운 서비스로 경쟁력을 갖춰가고 있다.  이렇듯 유통채널은 어느 때보다 고객 가치와 새로운 서비스로 매장 변화를 시도하고 있으며 특히 소규모 유통업체들은 생활밀착형, 동네 플랫폼을 지향하며 기존 대형유통사에서 볼 수 없는 새로운 비즈니스 모델로 차별화를 꾀하고 있다. 신개념 편의점유통채널의 막내 격인 편의점의 급격한 성장 배경에는 바로 MZ세대가 있다. 편의점은 마트보다 다품종 소량 소비가 가능하고, 이벤트 및 협업 상품이 맛과 재미를 동시에 제공하며, 마트보다 접근은 쉽고 트렌드는 빠르게 파악할 수 있다.  최근 편의점은 소매점을 넘어 세탁, 배송, 금융, 구독 서비스부터 고가의 상품까지 다양한 서비스로 판매영역을 확대하며 만능 생활플랫폼으로 부상하고 있다. 따라서 이름 그대로 편의만을 제공해서는 나만의 취향을 소비하는 공간으로 거듭나기 어렵다.  이런 변화를 반영해 최근 MZ세대 취향에 맞는 식료품과 라이프스타일, 문화 콘텐츠, 패션 등으로 공간을 채워 기존 편의점과 차별화를 추구하는 새로운 비즈니스 모델로 떠오른 곳이 있다.  바로 신개념 편의점인 나이스웨더, 고잉메리, 보마켓, 먼치스앤구디스 등으로 이곳들은 기업과 협업을 통한 큐레이션 상품을 진열하고, 지역과 구매자들의 라이프스타일을 고려해 콘텐츠와 공간을 구성하는 등 그 매장이 아니면 경험하지 못하는 강렬한 콘셉트로 가득 채워져 있다.  <나이스웨더.> 신사동 가로수길 한적한 골목에 자리 잡은 나이스웨더(NICE WEATHER)는 ‘화창한 날씨’라는 이름처럼 하얀 구름과 푸른 하늘을 연상케 하는 공간디자인이 특징이다.  매장 한쪽 벽에 커다랗게 부착된 ‘편의점’ 문구는 지나가는 행인 누구라도 이 공간이 편의점이라 것을 인식시켰다. 나이스웨더는 아우어베이커리로 유명한 CNP가 선보인 신개념 편의점 콘셉트의 편집숍이다.  기존 편의점에서 볼 수 없는 독창적인 공간구성과 식료품, 의류 그리고 아티스트의 작품을 비롯해 생활용품(주방, 가구, 레코드, 화장품 외), 디자인 매거진 등 여러 가지 볼거리와 재미를 선사한다.  라이프스타일과 문화 콘텐츠, 새로운 소비 경험 제공 등 나이스웨더만의 콘텐츠를 제공함으로써 기존 편의점의 개념을 새롭게 정의했다. 고잉메리는 기존의 리테일(편의점)과 F&B(분식점) 형태를 접목한 신융합 라이프스타일 플랫폼이다. 20~30대 소비자에게 큰 사랑을 받은 ‘요괴라면’이 화제를 모으며 옥토끼프로젝트 문화전문가 그룹을 통해 알려지면서 고잉메리가 등장했다.  고잉메리는 광고 수익을 높이는 신개념 비즈니스이다. 다수의 셰프 및 기업과 협업 관계를 구축해 매장에서 다양한 신메뉴와 제품들을 선보임으로써 협업 기업은 오프라인 공간을 통해 제품을 자연스럽게 홍보할 수 있다.  이처럼 고잉메리는 프리미엄 편의점 콘셉트와 재미난 음식을 만날 수 있는 신융합 라이프스타일 플랫폼으로써 브랜드가 시도할 수 있는 여러 마케팅으로 종합 서비스를 제공하고 있다. 전체적으로 종로와 을지로의 뉴트로 감성을 담았으며 마치 골목 상점에 들어온 듯한 느낌도 살렸다.  슈퍼마켓인가 카페인가?성수동은 힙합 감성을 담은 서울의 핫플레이스를 대표하는 장소이다. 수많은 기업을 비롯해 소상공인들이 성수동에 집결하는 이유기도 하다. 성수동 특유의 거칠고 낡은 인더스트리얼 스타일과 힙한 감성은 복합문화 공간은 물론 카페와 레스토랑 등 F&B 매장은 물론 최근에는 새로운 형태의 그로서리 매장까지도 집결하게 했다. 한남동 남산맨션 상가에 미제가게 콘셉트로 시작된 보마켓은 경리단길과 만리동에 이어 서울숲에 4호점을 오픈했다. 서울숲점 보마켓은 외관부터 이국적인 공간을 기대하게 한다.  내부에 들어서면 식물들이 뿜어내는 녹색이 산뜻한 이미지를 주며 소품들은 따뜻한 감성을 느끼게 한다. 각각의 개성 넘치는 진열대에는 식료품과 와인, 라이프스타일 소품 등 색다른 상품구성들이 시선을 끈다.  이들 상품구성 상당 부분은 동네 주민들과 공유하고 싶어 큐레이션한 것들로 보마켓 유보라 대표가 직접 사용해본 전세계 식료품 및 잡화들로 구성돼 있다. 특히 음료 및 식사 주문 시 사용되는 쟁반은 실제로 매장에서 판매되는 쟁반으로 구입하지 않더라도 자연스럽게 제품에 호기심을 불러일으키며 체험을 유도했다.  보마켓은 기존 식료품의 비즈니스를 넘어 차별화된 MD 구성과 공간 전개로 식료품과 라이프스타일 그리고 F&B를 접목해 식품매장의 새로운 패러다임을 구축했다.  <보마켓.> 성수동은 이미 복합문화공간으로써 지리적 특성이 부여된 곳이다. 골목을 거닐기만 해도 힙한 공간들이 시선을 머물게 하고, 궁금한 나머지 결국 입장하게 하는 곳이 성수동이다.  골목골목 오래된 붉은 벽돌 건물들을 지나가다 보면 인더스트리얼 인상을 주는 공간들 사이에 식료품을 베이스로 다양한 라이프스타일 용품을 취급하는 먼치스앤구디스를 마주한다.  거친 질감의 회벽 테두리와 대비되는 크림색상의 프레임과 화이트색 차양 그리고 유리창의 일러스트와 타이포그래피는 런던의 한 골목에 자리 잡은 작은 동네마켓 인상을 준다.  내부는 전반적으로 빈티지한 이미지가 강조되는 형형색색의 제품과 패키지 그리고 해외 각지에서 들어온 재미난 먹거리들은 이곳 공간의 재미와 감각을 충분히 경험토록 한다.  그 외 유니크한 라이프스타일 아이템들을 구경하다 보면 손에 자연스럽게 바구니를 들게 한다. 먼치스앤구디스에서 구매한 베이커리와 음료는 건물(플라츠) 야외공간에서 여유롭게 즐길 수 있다.  코로나가 할퀸 도심 상권은 점점 공실률이 높아지고 그로 인해 거리풍경마저 흉물스럽게 변해버렸다. 코로나가 소비 동선과 상권을 온라인으로 이동시켰음에도 새로운 관점으로 오프라인만의 장점을 극대화하며 쇼핑방식과 소매 경험을 시도하는 공간들이 생기고 있다.  현시대의 리테일은 전통적인 유통채널에서 제공하지 못하는 공간디자인과 고객가치를 신개념 매장으로 바꿔 기존 유통의 패러다임을 뛰어넘어 지금까지 겪어보지 못한 신개념 비즈니스 모델로 오프라인 영역을 확실하게 지켜내고 있다.  소비자는 새로운 경험과 감성을 자극하는 독특한 쇼핑공간을 원한다. 특히 가치가 더해진 쇼핑을 추구하는 MZ세대는 기존에 볼 수 없던 감각을 자극하고 경험을 채우는 공간을 찾아 나선다. 이러한 니즈가 결국 새로운 비즈니스 모델을 구축하게 하는 힘이 아닐까.  <먼치스앤구디스.>  

 몇 년 전, 일본의 세일 풍경에 깜짝 놀란 적이 있다. 도쿄 출장 때마다 방문했던 하라주쿠 쇼핑몰들은 늘 참신한 디자인과 독창적인 공간 전개를 선보였다. 하지만 세일기간이 되면 진풍경이 펼쳐졌다.  데이터 스모그그간의 모습은 온데간데없이 쇼핑몰들은 돌변해 건물 전체가 거의 아수라장을 방불케 했다. 어디가 어디인지 구분하기 어려울 만큼 각종 포스터와 가격고지 안내판이 공간을 도배했다.  직원들이 소리를 지르거나 플래카드를 들고 춤까지 추는 풍경은 시끌벅적한 우리네 전통시장과 묘하게 닮았다. 이렇게 매년 일본 세일기간 풍경은 무척 흥미롭지만 결정장애를 일으켜 무엇을 사야 할지 당황하게 했다. 수많은 데이터 모두가 가치를 지니고 있을까? 매일매일 쏟아지는 과잉정보들은 마치 답답한 대기오염을 일으키는 스모그와 같은 영향을 준다.  미국의 저널리스트 데이비드 셍크(David Shenk)는 저서 〈데이터 스모그〉에서 쓸데없는 정보가 마치 공해처럼 개인의 삶에 피해를 준다는 의미에서 정보 폭식 시대의 반작용을 우려했다.  디지털 시대에 살아가는 현대인들은 수많은 정보들을 접하지만 정작 가치 있는 정보에 대해 선별하는 인식과 시간적 여유는 없다. 우리는 하루에도 수십 개의 광고 문자와 이메일을 받고 있으며, TV 시청을 비롯해 SNS에서도 매일 정보의 홍수 속에 살아간다.  이러한 데이터 스모그는 우리의 인식과 사고의 질을 떨어뜨려 정보피로증후군에 시달리게 한다. 그렇다면 데이터 스모그 현상은 온라인에서만 일어날까? 어쩌면 온라인보다 오프라인에서 더 빈번한 것은 아닐까?  <선택지가 많으면 구매결정에 어렵게 만든다.photo 구글> 선택지가 많을수록 구매 포기온라인은 가격을 비롯해 모든 것을 비교하는 공간으로써 클릭 속도만큼 빠른 구매결정을 유도한다. 특히 코로나19로 인해 비대면 시스템인 온라인 이용이 급증하면서 소비자는 더욱 빠르게 쇼핑을 해결하기에 이르렀다. 코로나19 사태가 고객이 제품과 서비스를 찾고 구매하며 소비하는 방식을 새롭게 정의한 것이다.  이처럼 디지털 전환의 가속화와 비대면 플랫폼의 활성화는 오프라인 소비를 크게 위축시켰음에도 오히려 비대면 시대를 맞아 오프라인 매장에 공들이며 파격적인 공간 전개로 소비자 경험에 초점을 맞추는 기업들도 있다.  이러한 기업의 행보는 소비자에게 새로운 경험을 획득하게 하고 결국 브랜드 선호와 충성고객으로 이어졌다.  <일본 돈키호테> 이렇게 시대적 배경과 소비자 성향을 정확하게 파악하고 최적의 고객 경험을 제공하는 기업이 있는가 하면, 과거에 성공을 안겨줬던 익숙한 전략을 반복적으로 활용하는 근시안적 브랜드도 많다. 옛날 방식에서 벗어나지 못한 기업들은 시대 흐름과 소비자의 안목을 따라가지 못해 결국 뒤처지면서 외면받게 된다.  잘 팔리는 매장의 비즈니스 전략매출이 낮은 매장일수록 데이터 스모그 현상이 빈번하게 발생한다. 소비자의 구매 욕구를 저해하는 복잡한 매장 레이아웃과 상품 전개, 넘쳐나는 정보들로 결정장애를 일으키는 환경 그리고 흥미롭지 않은 공간디자인 등이 매출이 저조한 매장들의 특징이다.  즉 소비자보다는 판매자 관점으로 매장을 운영해 소비 욕구를 불러일으키지 못하는 환경이 조성된다. 그렇다면 잘 팔리는 매장들은 어떤 특징들이 있을까. 1. 단순한 공간구성 오프라인의 강점은 ‘바로 구매’이다. 제품을 선택하면 즉시 손에 넣을 수 있다. 반면 제품 비교구매나 상품설명이 온라인보다 부족하고 결정적으로 상품을 바로 가질 수 없다는 단점이 있다.  따라서 오프라인의 강점은 부각하고 단점을 보완할 수 있도록 매장환경과 시스템을 단순화할 필요가 있다. 특히 매장 레이아웃(배치) 기술에 따라 고객이 상품을 쉽게 찾고 오랫동안 머물게 하여 더 많은 상품구매를 유도해야 한다.  예를 들어 입구부터 빼곡한 상품진열과 각종 포스터를 전개하기보다는 고객이 들어가기 쉽고, 상품을 빠짐없이 한눈에 볼 수 있는 동선 확보 등 소비자 중심 레이아웃 기술이 중요하다.  소비자는 매장에서 상품을 보물 찾듯이 헤매며 시간을 낭비하고 싶지 않다. 이를테면 매장 콘셉트가 일본 돈키호테의 만물상처럼 정신없는 분위기를 표방하지 않는 이상 매장은 단순하고 쇼핑 과정이 편리할수록 소비자는 더욱더 오래 머물기 마련이다. <상품정보에 집중할 수 있는 레이아웃과 상품전개> 2. 카테고리 휴리스틱많은 정보에 둘러싸여 있는 소비자들은 오프라인 공간에서만큼은 여유롭길 기대한다. 무수히 많은 상품들과 광고물에 휩싸인 공간이라면 쉽게 결정을 내리지 못한 채 그 공간에서 나가고 싶어 한다.  선택지가 많으면 의사 결정 과정에서 과거 경험이나 주관에 의존해 빠르게 판단해 구매를 결정하는데, 이처럼 직관적 판단에 의존하는 행동 법칙을 ‘휴리스틱(heuristic, 어림짐작)’이라 한다.  휴리스틱은 제안된 정보와 시간적 제약이 있을 때 이성적인 판단보다는 현실적으로 만족할 수 있는 판단을 내리는 접근법이다. 이러한 휴리스틱 방식으로 제품을 카테고리별로 묶어 볼륨 전개를 하거나 주력상품과 연관상품을 연계해 구성하면 구매 의사 결정을 빠르게 돕는다. 여기에 효과적인 레이아웃 설계는 카테고리 휴리스틱 효과를 더욱 높인다. 3. 적절한 인스토어 프로모션인스토어 프로모션(In-Store Promotion: ISP)이란 점포 내에서 각종 판매촉진을 통해 구매율을 높이는 제반 활동을 말한다. 가격 인하, 전단, 쿠폰, 신상품, 샘플링 등 최소의 촉진 비용으로 고객의 구매와 객단가를 높이는 것이 목표다.  인스토어 프로모션을 잘 활용해 고객 스스로 정보를 판단하고 활용할 수 있는 환경을 제공하고 적재적소에 정보를 노출하면 충동구매로 연결된다. 하지만 지나친 ISP 표현은 오히려 고객의 선택과 구매 결정에 방해요소로 작용하므로 적정선을 지켜야 한다. 4. 독창적인 공간 디자인과 체험매장은 물건을 두는 곳이 아니다. 상품만 가득 채워진 매장은 창고와 다를 바가 없다. 매장은 공간과 고객 그리고 체험요소가 조화를 이뤄야만 구매로 이어지고 브랜드를 인식할 수 있는 이미지로 작용한다.  즉 공간을 둘러싼 환경은 소비자가 생각하고 느끼고 행동하는 방식에 영향을 준다. 그동안 경험하지 못한 공간 디자인은 새로운 영감과 소비 욕구를 자극하고 제품과 이어진 체험 요소들은 브랜드를 인식하게 하여 기업의 긍정적인 이미지와 호감도를 높인다.  5. 매장의 주인공은 상품이다리테일 매장을 연극무대와 비교해보자. 배우를 상품이라 생각하고 화려한 무대장치들로 꾸며진 연극을 관람한다고 생각해보자. 그런데 아무리 무대장치 및 음향이 뛰어나도 주인공의 발 연기는 관객에게 감동을 전하지 못한다.  마찬가지로 공간 디자인과 비주얼 머천다이징이 아무리 매력적이라도 상품이 고객 니즈(디자인, 품질, 가격 등)에 부합되지 않는다면 구매로 이어지지 않는다. 상품을 담는 공간 디자인은 분명 중요하지만 매장의 주인공은 역시 상품이다.  다시 일본 세일풍경에 대해 이야기를 해본다. 그 기간에 쇼핑몰은, 고객 편의는 어디에서도 찾을 수 없을 정도로 복잡하고 오히려 구매하기 어려운 매장환경이 된다. 그런데도 현장은 마치 하나의 축제와 같았고 고객들은 직원들과 환호하면서 세일을 즐기고 있었다.  세일이 끝나면 바로 기존의 세련되고 독창성을 내뿜는 매장으로 돌아간다. 즉 세일기간과 상시기간의 환경 조건이 확연히 다르다는 것이다. 아마도 매장이 일 년 내내 세일처럼 혼란스러운 환경이라면 고객은 새로움과 흥미로움을 느끼지 못할뿐더러 많은 선택지는 ‘데이터 스모그’가 되어 피로감만 가중시켰을 것이다. 

 과거가 갖는 잠재적 가치를 현재와 미래 세대까지 이어지게 하는 힘이것이 뉴트로가 갖는 시대문화적 의미이자 MZ세대가 열광하는 이유.​ 디지털 기술의 진보가 오히려 옛것에 대한 향수를 불러일으키는 것일까? 하루가 다르게 변하는 세상, 한두 번의 클릭만으로 원하는 정보 검색과 쇼핑이 가능할 만큼 라이프스타일은 간편하고 풍요로워졌다.  그럼에도 어느 때보다 사람들은 고독과 공허함을 느끼며 정서적 안정과 과거의 향수를 그리워한다. 이러한 소비자의 정서적 변화와 니즈를 반영하듯 기성기업은 물론 정보화, 기술의 진보를 내세우는 IT기업조차 ‘감성’을 매개로 과거의 향수와 감각을 자극하는 제품 패키지를 선보이거나, 오래된 주택 공간을 활용해 기업의 아이덴티티를 전달하는 방법 등을 통해 소비자와 소통한다.  이러한 뉴트로 마케팅 전략으로 MZ세대에게는 새로운 감성과 취향을, 기성세대에게는 과거의 기억과 향수를 불러일으킴으로써 브랜드와의 교감을 높이려고 한다. 전 세대를 아우르는 뉴트로의 매력몇 년 전부터 시작된 레트로(Retro) 열기가 팬데믹 이후 더욱 거세지고 있다. 레트로는 기성세대에게는 과거의 추억과 향수를 자극하고, MZ세대에게는 그동안 경험하지 못한 경험으로 뉴트로 감성을 선사한다. 레트로와 뉴트로의 차이점을 살펴보면, 레트로는 ‘추억’이라는 의미를 가진 ‘retrospect’의 앞부분에서 파생된 단어로 ‘회상’ ‘회고’의 뜻도 포함한다. 레트로가 과거의 기억을 그리워하고 향수를 느끼는 것이라면, 뉴트로는 새로움 ‘new’와 레트로 ‘retro’가 합쳐진 단어로 복고를 새롭게 즐기는 경향을 말한다.  즉 단순한 복고가 아닌 복고를 현대적으로 재해석하는 것으로 오래된 것을 소환해 현대적 가치를 입혀 새로운 복고의 탄생을 의미한다. ‘레트로’가 갖는 옛것의 의미와 가치에 대한 인식의 변화, 그리고 사회적 배경 중심에는 디지털 전환이 자리 잡고 있다. 디지털 융합으로 빠르게 변화하는 환경은 사람들에게 불안 요소로 작용하고, 편리한 디지털 시대임에도 불구하고 피로감과 공허함을 야기 시킨다.  때문에 사람들은 디지털의 편리함에서 벗어나 조금은 귀찮고 시간이 걸리는 아날로그 감성으로 정서적 안정을 찾으려 하고 있다. 이를 반영하듯 최근 소비자의 인식과 니즈를 반영한 뉴트로 디자인들이 MZ세대를 주축으로 향유되고 있다.  <연남동 단독주택을 활용한  데스커 디자인스토어> 오래된 단독주택을 활용한 기업의 비즈니스 전략몇 년 전부터 메가 트렌드로 떠오르고 있는 뉴트로는 디자인 전반에 걸쳐 다양한 분야에서 나타나고 있으며 공간에서도 자주 목격되고 있다. 도시개발로 뭐든지 싹 갈아엎던 방식에서 벗어나 근대 건물이나 주택을 되살려 과거의 오래됨과 현대의 새로움을 융합한 장소들이 등장한 것이다.  대표적으로 익선동, 을지로, 성수동 등이 핫 플레이스로 떠올랐으며, 특히 익선동은 최근 서울에서 가장 힙한 장소로 탈바꿈했다.  한옥 형태와 구조, 좁은 골목길의 특징을 살려 카페, 레스토랑, 디자인 상점들이 옹기종기 모여 있는 곳으로 걷기만 해도 행복해지는 동네다. 익선동과 가까운 을지로는 지역의 역사적 특성을 살리며 사람들이 많이 찾는 장소가 됐으며, 성수동은 공장과 창고 등 오래된 공간에 새로운 문화 콘텐츠를 융합했다.  이들 뉴트로 공간들은 오래된 것을 버리고 철거하는 대신, 과거에 머물렀던 장소와 이야기를 새로운 가치로 재해석하며, 공간이 지닌 옛이야기와 켜켜이 쌓인 시간의 기록을 담은 스폿들로 떠오르며 대중에게 주목받고 있다.  역사적 흔적인 구조체를 재활용한 공간이 현대 공간에서는 경험할 수 없는 잠재적 가치를 현재 세대와 미래 세대까지 전달하기 때문이다. <민지맨션> 언론사가 뉴트로 공간에서 MZ세대와 소통하는 법최근 중앙일보가 오래된 단독주택을 활용해 기업의 아이덴티티를 부여한 팝업 스토어를 오픈했다. 지난해에는 중앙일보 자매회사인 JTBC가 홍대에 ‘JTBC Play’ 공간을 마련해 브랜드 체험 및 홍보에 나섰다.  그리고 올해 6월 중앙일보는 독자(소비자)와의 소통 공간으로 60년대 단독주택을 활용한 ‘민지맨션’ 프로젝트 1호점을 한시적으로 홍대에 선보였다.  민지맨션은 MZ세대가 지향하는 소비 가치관을 경험으로 보여줄 수 있는 공간으로 꾸몄다. MZ세대의 관심사인 지속 가능성과 나를 표현하는 방식 그리고 레트로와 헤리티지를 참가자들이 자발적으로 참여하도록 설계했다.  언론사가 팝업 스토어를 전개한 이유가 뭘까? 지면보다 온라인 뉴스를 소비하는 시대에 기성 언론사들은 대다수가 독자의 연령층이 높고,  신문의 수익원은 지극히 제한적인 상황에 놓였다. 디지털 기기에 익숙한 젊은 세대가 기성 매체 뉴스를 소비하지 않는 경향이 더욱 뚜렷해졌기 때문이다.  이에 기성 언론사들은 2030세대가 필요로 하는 정보와 뉴스 코너 등을 신설하며 젊은 독자에 다가서려고 시도하고 있다. 이러한 현상은 언론사에만 국한되어 있지 않다. 타업계 기성기업들도 MZ세대 소비자를 확보하기 위한 돌파구를 찾고 있다.  기업이 MZ세대를 소비자로 확보하기 위해서는 무엇보다도 이들을 주요 목표 고객의 하나로 설정해 그들의 속성 및 욕구와 추구하는 가치를 분석하며 이해하고 소통하는 것이 무엇보다 중요해졌다.  최근 기업들이 젊은 세대와의 소통의 공간으로 현대적인 공간이 아닌 오래되고 낡은 건축공간을 활용하는 이유도 여기에 있다. MZ세대는 인류 역사상 가장 다양성을 갖춘 세대로 자아에 대해 좀 더 자유분방하고, 상시 인터넷에 연결되어 있지만, 여전히 오프라인 공간을 즐기는 세대라는 점이다.  동시에 뉴트로 공간은 과거를 재해석함으로써 역사성의 발견과 새로운 경험에 참여할 수 있어 자연스럽게 기업의 메시지를 전달할 수 있다. <연희대공원- 오래된 주택을 현대적 감성으로 융합> 뉴트로 공간의 3가지 전략기업들은 젊은 세대와의 접점을 높이기 위해 오래된 단독주택 및 낡은 산업 공간을 활용해 팝업 스토어나 전시 등을 운영하지만 모든 뉴트로 공간이 소비자에게 감동이나 새로운 경험을 주는 것은 아니다.  그렇다면 뉴트로 공간을 통해 브랜드의 정체성을 제대로 전달하고 소비자와 효과적으로 소통하기 위해서 무엇을 고려해야 할까? 1. 새로운 가치로 공간을 활용한다뉴트로 공간은 그 공간의 시간성과 가치를 보전하는 데 의미가 있다. 낡아서 버려진 산업 공간이나 노후화된 주택을 활용하면서 낡은 물리적 요소만 드러내는 재생이나 이벤트는 공감을 얻기 어렵다.  그 공간이 지닌 과거의 요소와 의미 그리고 상징성을 드러내며 새로운 가치로써 공간을 활용해야 감성을 불러올 수 있다.  앞서 민지맨션의 공간은 60년대, 대한민국 1세대 건축가인 김중업 건축가가 설계한 주택을 그대로 활용해 팝업스토어를 운영했다. 하지만 설계가 뉴트로 공간의 특성과 조화를 이루기보다는 브랜드와 제품들 그리고 고객 경험에만 치우쳐 다소 아쉬웠다는 평가다. 2. 복고에 현대적 감성을 담는다뉴트로 공간은 오랜 시간 축적된 공간의 본질과 특성을 살리면서 현대적인 요소와 융합된 독창적인 디자인이 필수다.  건축물의 고유성과 현대적인 요소가 대비되어 내제된 감각과 감성을 불러일으키는 공간은 젊은 세대와 기성세대 모두에게 좋은 놀이터가 된다. 결국 방문객은 기업의 철학에 몸소 공감하며 이렇게 쌓인 호감은 제품 및 서비스의 구매로 연결된다.  3. 뉴트로는 재현이 아니다레트로가 과거의 것을 추억하며 과거 콘텐츠를 재현하고 소비하는 방식이라면, 뉴트로는 과거의 것을 현대적 가치로 재해석해 새로움을 경험하는 것이다. 뉴트로 공간이 단순히 과거를 재현하는 오래된 물건들만 채워진다면 박물관과 별반 다르지 않을 것이다.  뉴트로 공간은 과거와 융합된 새로움이 있어야 한다. 기성세대가 접한 과거의 스토리가 현시대를 사는 젊은 세대에게 흥미를 끌기 위해서는 그들의 감성에 맞는 현대적 요소를 융합해야 한다. 그들과의 접점 요소가 있을 때, 젊은 세대는 호기심을 가지고 새로운 경험을 획득하기 위해 방문한다는 점을 명심해야 한다. 사람들은 디지털 시대가 가속화될수록 옛것의 의미와 가치를 상기시키며 정서적, 창의적 감성이 감화가 되는 ‘뉴트로’에 더욱 열광한다. ‘뉴트로’는 사회, 경제적 부분과도 밀접하게 관련되어 다양하게 활용되고 있다.  오래되고 촌스럽다고 여겨졌던 제품과 공간들이 현대적 감성을 만나 ‘메가 트렌드(지속시기 10년 이상)로 자리 잡은 지금의 모습이 이를 충분히 방증한다. 뉴트로를 하나의 ‘문화’로 받아들여야 하는 시점이 된 것이다.​ 

 카페는 어느새 우리 생활 곳곳에 깊숙하게 자리 잡았으며 우리 주변에서 흔히 볼 수 있는 공간이 됐다. 직장인들이 식사 후 자연스럽게 카페로 향하거나 테이크아웃 커피를 들고 우르르 업무공간으로 이동하는 모습은, 과거 다방이 주류였을 때부터 현재에 이르기까지 익숙한 거리 풍경이다.  그만큼 바쁜 도시인들에게 카페라는 공간은 집과 직장 사이의 오아시스 역할을 하는 ‘제3의 공간’으로서 휴식처이자 관계의 장 그리고 새로운 경험의 공간이 되고 있다.  이처럼 우리 생활 속 깊숙하게 파고든 카페는 소비자의 인식과 시대적 변화에 따라 공간 디자인 역시 다양한 모습으로 변화를 시도하고 있다.  카페는 점점 독창성이 강조되면서 저마다 고유의 정체성과 이미지를 기반으로 승부를 건다. 이러한 카페의 차별성은 이용자 마음을 사로잡으며 감성적 경험 획득과 SNS를 통해 자신을 표현하는 공간으로 거듭나고 있다. 경험의 공간으로 거듭난 다방유럽의 살롱에서 유래된 카페는 한국에서는 ‘다방’이라는 명칭으로 시작됐다. 1920~1970년대까지의 다방은 문인들의 교류의 장소이자 문화·예술 담론을 생산하는 곳이었다. 하지만 다방은 본래의 존재 목적을 잃고 상업화, 유흥을 조장하는 공간으로 변질되면서 비난과 비탄의 대상이 됐다.  주로 지하층에 실내 공간은 어둡고 좌석마다 칸막이가 설치돼 있는 등 대체로 폐쇄적인 분위기를 띠었다. 이후 다방은 국내외 커피 체인점들의 등장과 정보화 통신의 발달 등 사회적 변화와 함께 차차 역사의 뒤안길로 사라져 갔다. 2021년 현재, 다방은 뉴트로 트렌드를 반영해 재조명되고 있다. 당당히 ‘다방’이라는 간판을 달고 MZ세대에게 과거를 경험할 수 있는 공간으로 등장하고 있는 것.  즉, MZ세대에게는 과거 문화와 현재의 시대적 감성을 경험할 수 있는 공간으로, 기성세대에게는 추억의 공간으로 주목받고 있다. 이 같은 흐름은 오래된 주택을 활용한 뉴트로 감성의 카페를 등장시켰고 복고풍과 커피 그리고 베이커리를 좋아하는 이용자의 발걸음으로 이어지고 있다.  또한 그동안 경험하지 못한 공간 디자인이나 기막힌 전망으로 지역의 명소로까지 떠오르고 있다. 한국은 카페 전성기를 맞고 있다. 그리고 카페 변화의 중심엔 SNS가 있다. 카페는 자기표현의 욕구를 실현하는 공간코로나 19로 집에 머무르는 시간은 많아지고 외부활동은 줄어들었다. 코로나 이전에는 해외여행 사진을 SNS에 올려 자신을 표현하곤 했지만 해외여행이 자유롭지 못한 상황에서 SNS의 배경은 자연스럽게 국내 공간으로 바뀌었다.  국내 여행지나 도심 속 새로운 공간으로 떠오르는 카페를 배경으로 SNS 피드를 하며 마치 해외여행 사진에 대한 대체품인 듯한 카페 공간 사진을 올림으로써 자기표현 욕구를 실현하고 있다.  카페의 창을 바라보는 이용자의 인식 변화<서촌 델픽카페.>카페 공간 가운데 최근 SNS에서 가장 많이 피드되는 영역은 프레임, 즉 창(窓)이다. 창은 건물의 내부와 외부를 나누는 벽이면서 동시에 내·외부를 연결해주는 소통의 기능을 한다.  창문의 프레임을 통해 상상의 공간에 대한 사고의 반영을 투영하고 싶은 욕구로써 카페의 창밖 풍경에 주목하고 있다. 사람들이 카페의 창문에 관심을 가지는 이유가 뭘까?  <연희대공원 창​> 건물의 창은 눈이다. 심리적·정서적으로 매우 중요한 건축적 구성요소 중 하나이다. 창문은 빛과 공기를 순화시키고 건물의 안팎을 분리하는 역할을 한다. 그러한 창이 우리에게는 세상을 바라보는 창구이며 소통과 관계의 상징이고 우리의 삶과 생활을 투영하는 거울이자 액자가 되기도 한다.  일상의 일부였던 창이 코로나 이후에는 그 의미가 달라졌다. 비일상적인 존재로서 창을 바라보게 된 것이다. 이제 창은 낯선 세계에 대한 흥미로움을 자극하는 창구 역할을 하며, 생활반경이 좁아진 시대에 상상 이상의 영향을 미치고 있다.  특히 조망이 좋은 큰 창이 있는 카페라면 한 번쯤은 그 공간에 머물고 싶어진다. 해외여행 못지않은 경이로운 뷰를 갖춘 카페에서의 공간 경험은 바로 SNS 업로드로 이어진다.  최근 SNS에 피드된 사진들에서 주목할 부분은 프레임 안에 인간의 모습을 담고 있다는 것이다. 과거에는 멋진 풍경만 전달했다면 현시대는 ‘그 장소, 그 공간에 자신도 있다’라는 것을 표현하고 있다.  개방감을 주는 공간에 대한 열망의 표출하는 동시에 공감을 이끌어 내기 위한 결과물이다. SNS를 통해 일상에서 비일상의 공간의 한계를 극복한 자기실현과 자기만족을 표현하고 있다.  창은 지붕과 벽에 낸 구멍으로 태생적으로 벽이라는 울타리를 파괴하는 역할을 지녔다. 현시대를 살아가는 우리는 창을 통해 비일상을 체험하고 있는지도 모른다. SNS 피드를 채우는 공간다방에서 시작된 카페 문화는 사용 목적 및 라이프스타일 취향에 따라 사회적 관계의 장소로 소비되고 있다. 특히 ‘대면 활동’이 제한적인 요즘, 카페는 현대인들에게 어느 때보다도 힐링의 공간, 가치 표현의 공간, 경험의 공간 등 복합문화 공간으로 거듭나고 있다.  더불어 SNS 사용 확산으로 카페 공간은 더욱 가변성과 복합성을 갖게 됐으며 소비자는 공간이 주는 감성과 자기표현 요소에 집중하며 카페의 소비 가치가 높아졌다.  카페가 점점 SNS 피드를 채우는 공간이 되고 있다. 규모도 커지고 감각적으로도 뛰어나며 시각적 측면에서도 다양한 모습을 지닌 카페들이 속속 등장하고 있다.  특히 일상을 벗어나고 싶은 사람들에게 카페는, SNS를 통해 검색하고 소비한 뒤 다시 SNS에 사진과 영상으로 공유함으로써 객체적이고 수동적인 욕망과 욕구를 주체적으로 실현하는 소통의 공간이 된다.  인사동에 위치한 ‘웅녀의 신전’은 조형적으로 독특한 공간이다. 외관과 입구문까지 돌로 꾸며져 마치 유적지를 연상케 한다. 간판도 없어 지나가는 행인은 그곳이 어떤 공간인지 예측할 수 없을 만큼 생경한 이미지를 준다.  내부는 웅녀설화를 주제로 꾸며져 있으며 특히 중앙의 신단수를 모티브로 한 조형물이 압도적이다. 차가운 동굴 속에서 쑥과 마늘을 먹으며 신단수 앞에서 아이를 갖게 해달라는 웅녀의 모습이 상상될 만큼 조명과 음향 그리고 조형물의 조화가 신선하다.  1,2 <웅녀의 신전> 3,4<연희대공원> 카페의 생경함 혹은 익숙함요즘 대형 카페에 비해 좁은 규모임에도 3시간 이상 대기해야 할 만큼 핫플레이스로 떠오르고 있는 이곳의 대표 메뉴는 쑥을 활용한 음료와 디저트다. 화장품 브랜드 에이블씨엔씨(미샤)의 쑥 제품 라인을 알리기 위한 카페로 매장 어디에도 자사의 이름을 내세우지 않은 점이 오히려 공간에 집중하게 한다. 이처럼 그동안 경험하지 못한 이색적인 공간 콘텐츠로 대중의 이목을 끄는 카페가 있는가 하면, 오래된 주택을 재생해 과거를 기억하고 추억을 나누는 카페도 있다.  한옥을 현대 감각과 융합하여 새로운 감성으로 연결한 카페, 오래된 단독주택을 개조한 카페 등 과거의 시간을 지닌 카페 공간은 바쁜 현대인들에게 휴식과 새로움의 공간이 되어 주고 있다.  특히 오래된 주택을 리모델링한 카페는 주택 외관은 70~80년대 모습 그대로 보전하고 내부는 주택 특유의 분할된 공간을 토대로 리모델링함으로써 신축 공간에서는 느낄 수 없는 친밀감과 아날로그 감수성을 자극한다.  과거의 건물을 활용한 카페들은 로컬 콘텐츠와 연결해 지역 커뮤니티를 형성하고 도시의 지속 가능성을 지향하고 있다. 카페가 새로운 경험의 공간이자 SNS 피드를 채우는 공간이지만, 정작 쉬고 싶고 집중할 공간이 필요할 때는 새롭고 유명한 카페 공간이 아니라 익숙하고 편안한 카페를 선택한다. 이유가 뭘까? 카페의 본질이 여전히 ‘휴식’의 공간으로 남아있기 때문 아닐까. 크리스토프 르페뷔르의 저서 ‘카페를 사랑하는 그들’에 나오는 글귀로 이글을 마무리한다. “카페는 영혼의 안식처이자 소통의 장소이다.” 

 <photo pixabay> 최근 대체공휴일이 확대 적용되면서 여러 사업장에서 공휴일, 대체공휴일에 대한 문의가 많다. 공휴일은 달력에서 빨간 날로 표시된 날로, 관공서의 공휴일은 설 연휴 3일, 추석 연휴 3일, 부처님오신날, 기독탄신일, 어린이날, 현충일, 1월 1일, 선거일, 기타 정부에서 수시 지정하는 날, 일요일, 국경일 중 3.1절, 광복절, 개천절 및 한글날이다. 관공서가 문을 닫아서 쉬는 날이다.  공휴일달력에는 빨간 날로 표시되지만, 실제로는 근로자의 상당수가 사업주나 사업주의 상황으로 인해 쉬지 못하는 경우도 많았다. 기존에 관공서가 아닌 일반 사업장에서는 취업규칙 등에 약정휴일로 규정해 휴일로 인정했다.  따라서 단체협약이나 취업규칙 등에 규정이 없는 경우에는 근로자가 공휴일에 쉴 수 있는 권리를 주장할 수 없었다.  현실적으로 공무원이나 공기업, 대기업 근로자와 영세기업, 소규모 기업의 근로자의 휴일 일수는 큰 차이를 보였다. 그에 따라 공휴일을 누리지 못하는 근로자의 상대적 박탈감과 장시간 근로의 폐해 등이 나타났다. 2018년에 근로기준법은 근로자 간 형평성 제고, 휴식권 보장, 중소기업 등 경영계 부담의 감소를 고려해 개정됐고, 관공서의 공휴일에 관한 규정이 사업장 규모에 따라 단계적으로 적용되고 있다. 현재는 상시 30명 이상의 사업 또는 사업장이라면 관공서 공휴일이 적용돼 유급으로 보장된다.  2022년부터는 상시 5인 이상의 사업 또는 사업장으로 확대될 예정이다. 따라서 사용자는 근로자에게 공휴일을 법정유급휴일로 부여해야 한다. 다만, 초단시간 근로자(4주 동안 평균하여 1주 동안의 소정근로시간이 15시간 미만인 근로자)에게는 적용되지 않는다.  대체공휴일의 확대 적용기존에 설 연휴, 추석 연휴, 어린이날에만 적용되던 대체공휴일이 공휴일인 국경일에 확대 적용된다. 2021년 7월 7일에 공휴일에 관한 법률이 제정됐고, 내년부터 시행된다.  공휴일이 토요일이나 일요일, 다른 공휴일과 겹치는 경우 대체공휴일로 지정해 운영할 수 있고, 구체적인 것은 관공서의 공휴일에 관한 규정으로 정한다.  3.1절, 광복절, 개천절, 한글날 등 4일의 국경일과 어린이날이 토요일 또는 일요일과 겹치는 경우에 대체공휴일이 생긴다. 설 연휴, 추석 연휴는 일요일과 겹치는 경우에만 대체공휴일이 생긴다.  올해는 이미 지난 3.1절을 제외하고 광복절, 개천절, 한글날이 토요일이나 일요일과 겹치므로 대체공휴일이 적용된다. 법정유급휴일예를 들어, 다가오는 10월 3일 개천절이 일요일이므로, 다음 날인 10월 4일(월요일)은 대체공휴일이 되고, 법정공휴일과 대체공휴일로서 각각 유급휴일이 된다.  보통 주휴일이 일요일인 사업장에서 개천절이 일요일이면, 취업규칙 또는 단체협약 등에 별도의 정함이 없는 한 근로자에게 유리한 하나의 휴일만 유급으로 인정하면 된다. 즉, 중복하여 유급으로 지급하지 않아도 된다. 어떤 근로자가 토요일, 일요일에 근로하고 화요일, 수요일에 무급휴무한다고 생각해보자. 이때 공휴일이 토요일이나 일요일과 겹치면 대체공휴일을 부여해야 하고, 모두 유급휴일로 주어야 한다.  이와 달리 화요일, 수요일(무급휴무일)과 겹치는 경우는 유급휴일로 한다는 노사간 특약이나 그간의 관행이 인정되지 않는 이상 유급휴일수당을 지급할 의무가 없고, 대체공휴일을 주지 않아도 된다.  공휴일이나 대체공휴일은 각각 유급휴일로 보장해야 하는데, 월급 근로자는 특별한 사정이 없는 한 월급 금액에 유급휴일에 대한 임금도 포함돼 있으므로 추가적인 휴일수당 지급의무는 없다. 다만 일급제나 시급제 근로자는 공휴일, 대체공휴일에 대해 각각 1일분의 유급휴일수당을 지급해야 한다.  <photo pixabay>​ 휴일의 대체와 보상휴가공휴일이나 대체공휴일에 근로하는 경우는 휴일근로이므로, 휴일근로가산수당을 포함해 임금을 주어야 한다. 휴일근로가산수당을 지급하지 않으려면 사용자는 미리 근로자대표와 서면합의로 다른 특정한 소정근로일과 휴일의 대체를 할 수 있다. 휴일의 대체에 대하여는 24시간 전에 근로자에게 통보해야 한다.  휴일의 대체를 하게 되면 대체된 날이 휴일이 되고, 공휴일은 휴일이 아니게 되므로, 이날 근로를 하더라도 휴일근로가산수당은 발생하지 않는다. 휴일의 대체가 불가능한 경우에는 근로자의 동의를 받아 휴일근로를 시킬 수 있으며, 가산수당을 포함한 임금을 지급하거나 휴일근로의 1.5배에 해당하는 보상휴가를 줄 수 있다.  보상휴가는 근로자대표와의 서면합의로 연장근로, 야간근로, 휴일근로에 대하여 임금을 지급하는 것을 갈음하여 휴가를 주는 것이다. 즉, 휴일에 8시간을 근로한 경우라면 12시간을 휴가로 주는 것이다. 대체공휴일이 확대 적용되면서 실무상 공휴일이 주휴일이나 무급휴무일과 겹치면 어떻게 임금을 지급해야 하는지, 소정근로일이 토요일이나 일요일인 경우에도 대체공휴일을 부여해야 하는지, 공휴일이나 대체공휴일을 다른 날로 대체할 수 있는지가 문제된다.  되도록 근로자의 휴식권을 보장하는 방향으로 가되, 각 사업장의 구체적 상황에 따라 휴일의 대체와 보상휴가를 활용하는 것이 좋을 것으로 판단된다.​ 

<photo pixabay> ​휴일은 원래 근로의무가 없는 날이다. 유급휴일이란 근로의무가 없음에도 근로를 제공했다면 받을 수 있는 금액을 지급받는 날을 말한다.  우리나라 근로기준법 제55조 제1항은 ‘사용자는 근로자에게 1주에 평균 1회 이상의 유급휴일을 보장하여야 한다’고 규정하고 있다.  주휴일을 어떤 경우에 주어야 하는지 법은 규정하고 있지 않은데, 근로기준법 시행령 제30조 제1항은 ‘동법 제55조 제1항에 따른 유급휴일은 1주 동안의 소정근로일을 개근한 자에게 주어야 한다’고 한다.  따라서 월 단위로 평균 4일을 주는 것은 허용되지 않는다. 판례에 따르면 ‘주휴일의 취지는 근로자의 피로를 회복시킴으로써 노동의 재생산을 꾀하고 생산성을 유지하기 위하여 정신적·육체적 휴식을 취하게 하고, 더 나아가 근로자가 사업장 이외의 장소에서 자유로운 시간을 갖도록 하려는 데에 있다’고 한다. 유급주휴일의 발생주휴일 제도는 기독교의 안식일에서 유래한 것으로 보이지만, 우리나라의 ‘유급’주휴일 제도는 다른 나라의 입법례나 ILO협약에서도 찾기 어렵다.   2021년 8월 4일 1주간 근로관계가 존속되고 그 기간 동안의 소정근로일에 개근하였다면 주휴수당이 발생하는 것으로 고용노동부의 행정해석이 변경되었다.   이전에는 1주간의 소정근로일을 개근하고 아울러 1주를 초과하여 근로가 예정되어 있는 경우 주휴수당이 발생하였다.   예를 들어, 소정근로일이 월~금까지이고 주휴일이 일요일인 경우 종전에는 1주를 초과하여 8일째(월요일)에 근로가 예정되어 있어야 주휴수당이 발생하였다.   그러나 이제는 8일째 퇴직하여도 월요일부터 일요일까지 근로관계가 유지된 것이므로 주휴수당이 발생한다. 이하에서는 소정근로시간과 개근에 대해서 알아본다. <photo pixabay>​ 소정근로시간소정근로시간이란 근로기준법, 산업안전보건법상 규정된 근로시간의 범위 안에서 근로자와 사용자가 합의로 정한 시간을 의미한다. 소정근로시간은 법에 규정된 기준근로시간의 범위 안에서 당사자가 자유로이 정할 수 있는 근로시간이다.  서로의 합의하에 정한 소정근로시간은 기준근로시간에 우선하여 시간급 통상임금 산정의 기초가 된다. 또한 소정근로일이란 당사자가 근로하기로 정한 날을 말한다.  단체협약, 취업규칙, 근로계약 등에서 정한 근로일수에 모두 출근하여 근무했다면 지각이나 조퇴 등을 해도 개근한 것으로 보아야 하므로, 소정근로일 중의 지각, 조퇴, 휴일, 휴가, 휴업 등은 결근으로 처리할 수 없다. 다만 지각, 조퇴의 경우 그 시간만큼 임금을 공제하는 것은 가능하다.  개근과 만근개근이란 근로제공의무가 있는 소정근로일에 결근하지 않는 것을 의미한다. 즉, 결근일이란 당사자가 근로를 제공하기로 정한 날에 근로자가 임의로 근로를 하지 않는 것을 말한다. 만일 주중에 결근을 한다면 ‘유급주휴일’은 발생하지 않는다.  다만 ‘무급주휴일’이 발생하므로 주휴일이 무급으로 바뀌는 것이지, 휴일 자체는 부여해야 한다. 따라서 주중에 결근한 근로자가 주휴일에 근로를 한다면 유급휴일 수당은 발생하지 않는다.  이와 달리 만근이란 일정한 기간 하루도 빠짐없이 출근하는 것을 의미한다. 실무에서는 출근하더라도 지각, 조퇴 등이 없이 소정근로시간을 모두 채운 것을 말한다.  예를 들어 취업규칙 등에서 ‘주 3회 이상 지각이나 조퇴를 하면 1일 결근으로 본다’는 규정은 근로기준법상 주휴일 부여의 조건인 개근을 만근으로 잘못 이해한 것이다.   주휴수당 산정근로기준법은 주휴수당을 산정하는 방법을 정하고 있지는 않다. 일반적으로 주휴수당은 정상적으로 근로를 한 날의 ‘소정근로시간’을 기준으로 1일분을 지급해야 한다.  주휴수당은 근로자가 휴일에 실제로 근무를 하지 않음에도 불구하고 근무를 한 것으로 보고 지급되는 임금이라 할 수 있다. 따라서 주 소정근로일을 개근한 경우 지급되는 유급 주휴수당과 개근하지 못한 경우 급여에서 공제되는 수당은 그 근로자의 1일 통상임금(1일 소정근로시간×통상임금)으로 산정된다.  월급제, 연봉제의 경우는 보통 월급 금액, 연봉 금액에 주휴수당이 포함되어 있는 것으로 보지만 시급제, 일급제의 경우는 특별히 주휴수당을 분리하여 명시하지 않는 한 시급, 일급금액에 주휴수당이 포함되어 있다고 볼 수 없음으로 별도로 주휴수당을 산정해야 한다.  <photo pixabay>​ 주휴일과 다른 유급휴일 중복주휴일이 근로자의 날과 중복되는 경우에는 단체협약이나 취업규칙 등에 특별한 조항이 없으면 하나의 휴일만 적용되는데, 근로자의 날은 개근과 관련 없이 인정되므로 근로자에게 유리한 근로자의 날이 적용된다.  또한 단체협약이나 취업규칙에서 주휴일이 당해 회사의 유급휴일과 중복되는 경우에는 별도의 정한 바가 없다면 1회의 휴일을 실시함이 타당하다. 만일 사용자가 1주일에 평균 1회 이상의 유급휴일을 주지 않는 경우 2년 이하의 징역 또는 2천만 원 이하의 벌금에 처한다.  기업은 주휴일을 관련법과 비용 측면에서만 접근할 것이 아니라, 근로자의 휴식권과 기업의 생산성 증대라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 제도로 보는 것이 타당할 것이다. 

  <photo pixabay> 누구든지 예상치 못한 사고로 가족이 다치거나 아팠을 때, 혹은 자녀의 학교 행사로 보살핌이 필요할 때, 다른 사람에게 도움을 청하기 어려웠던 경험이 한두 번쯤은 있을 것이다. 이때 근로자가 사업주에게 휴직이나 휴가 또는 근로시간 단축을 신청할 수 있는 것이 바로 가족돌봄 관련 제도이다. 최근에는 일과 삶의 균형(WLB, Wo rk-Life Balance)을 넘어서 일과 삶의 통합(WLB, Work-Life Integration)을 지향하는 움직임으로 바뀌고 있다.  이는 일과 삶이 서로 대립적인 관계가 아닌 시너지를 일으키는 관계로 보는 것이다. 이러한 점에서 가족돌봄을 위한 제도는 일과 삶의 균형을 유지하는 제도로 볼 수 있다. 가족돌봄휴직가족돌봄휴직이란 근로자가 가족의 질병, 사고, 노령을 이유로 장기적으로 그 가족을 돌볼 필요가 있는 경우에 사업주에게 무급휴직을 신청할 수 있는 제도이다. 남녀고용평등과 일, 가정 양립 지원에 관한 법률 제22조의2는 근로자가 가족돌봄휴직을 신청하는 경우에는 사업주가 허용하도록 하고 있다.  다만, 대체인력 채용이 불가능하거나 정상적인 사업 운영에 중대한 지장을 초래하거나 본인 외에도 조부모의 직계비속 또는 손자녀의 직계존속이 있는 경우 등 대통령령으로 정하는 사유에 해당하면 허용이 불가할 수 있다. 가족돌봄휴직을 신청하려는 근로자는 휴직개시예정일의 30일 전까지 돌보는 대상인 가족의 성명, 생년월일, 돌봄이 필요한 사유, 돌봄휴직개시의 예정일과 종료예정일, 신청하는 날, 신청인 등을 신청서에 적어 사업주에게 제출해야 한다.  가족돌봄휴직 기간은 1년간 최장 90일로 하며 이를 나누어 사용할 수 있지만, 한번 쓸 때 30일 이상이 돼야 하고 해마다 반복 사용할 수도 있다.  왜냐하면 비교적 장기간 돌봄을 필요로 하는 경우에 사용토록 하기 위한 취지이기 때문이다. 다만, 1회 30일 이상은 법이 정한 최저기준이므로 노사 당사자 간에 합의 하에 더 짧은 기간으로 정할 수 있다.  사업주는 근로자의 계속 근로기간이 6개월 미만인 경우, 신청 근로자 외에 다른 가족이 돌봄이 필요한 가족을 돌볼 수 있는 경우, 직업안정기관에 구인신청을 하고 14일 이상 대체인력을 채용하지 못한 경우, 정상적인 사업 운영에 중대한 지장이 초래되는 경우로서 사업주가 증명하는 경우에만 거부할 수 있다.  사업주가 가족돌봄휴직을 허용하지 않는 경우에는 해당 근로자에게 그 사유를 서면으로 통보해야 하며, 휴직 대신 업무를 시작하고 마치는 시간의 조정, 연장근로의 제한, 근로시간의 단축 또는 조정, 그 밖에 사업장 사정에 맞는 지원조치를 하도록 노력해야 한다.  가족돌봄휴가가족돌봄휴가는 근로자가 가족의 질병, 사고, 노령 또는 자녀의 양육으로 인해 긴급하게 그 가족을 돌보기 위한 무급휴가를 신청하는 경우에 사업주가 이를 허용해야 하는 제도이다.  다만, 근로자가 청구한 시기에 가족돌봄휴가를 주는 것이 정상적인 사업 운영에 중대한 지장을 초래하는 경우에는 근로자와 협의하여 그 시기를 변경할 수 있다.  사업주는 대통령령으로 정하는 사유를 제외하고는 근로자의 신청을 거부할 수 없다. 가족돌봄휴가를 신청하려면 휴가사용 전(휴가사용일 포함)까지 필요한 사항을 신청서에 적어 사업주에게 제출해야 한다.  가족돌봄휴직의 신청과 다른 점은 사업주가 휴가의 필요성을 확인할 수 있는 서류의 제출을 요구할 수 없다는 것이다. 가족돌봄휴가 기간은 연간 최대 10일(한부모 근로자 15일) 사용이 가능하며, 1일 단위로 나누어 사용도 가능하다.  고용노동부 장관이 감염병의 확산 등을 이유로 가족을 돌보기 위한 특별한 조치가 필요하다고 인정하는 경우에는 연간 최장 20일 이내(한부모 가족의 모 또는 부인 근로자는 25일)로 사용할 수 있다.  근로자가 부모인 경우뿐만 아니라 조부모도 손자녀에 대해 학교 행사, 병원 진료 동행을 이유로 긴급히 돌봄이 필요하면 가족돌봄휴가를 사용할 수 있다. 다만, 개별적인 봉사, 체험, 탐방 등 학교 밖의 활동이나 여행, 시험 동행 등의 이유로는 허용되지 않는다.   <photo pixabay>​가족돌봄 등을 위한 근로시간 단축근로자가 가족의 질병, 사고, 노령으로 가족을 돌보거나 자신의 질병이나 사고로 인한 부상으로 자신의 건강을 돌보거나 학업을 위한 경우, 55세 이상의 근로자가 은퇴를 준비하는 경우에 근로시간의 단축을 신청하면 사업주는 이를 허용해야 한다.  다만, 대체인력 채용이 불가능하거나 정상적인 사업 운영에 중대한 지장을 초래하는 경우 등 대통령령으로 정하는 경우에는 허용하지 않는다.  근로시간 단축은 1년 이내로 할 수 있지만, 합리적 이유가 있는 경우에 추가로 2년의 범위 안에서 기간을 연장할 수 있다. 단축 후 근로시간은 주당 15시간 이상이어야 하지만, 30시간을 넘어서는 안 된다.  또한 사업주는 근로시간 단축기간이 끝나면 그 근로자가 단축 전과 같은 업무 또는 같은 수준의 임금을 지급하는 직무에 복귀시켜야 한다.  일과 삶의 통합으로 가는 길가족돌봄휴직과 가족돌봄휴가는 1인 이상 사업장에 적용된다. 가족돌봄휴가 기간은 가족돌봄휴직 기간에 포함되지만, 평균임금을 산정하는 경우에는 그 산정기간에서 제외된다.  사업주가 대통령령이 정한 사유가 없음에도 이를 허용하지 않는다면 500만 원 이하의 과태료가 부과된다.  또한 가족돌봄휴직 또는 가족돌봄휴가, 가족돌봄 등을 이한 근로시간 단축을 이유로 해당 근로자를 해고하거나 근로조건을 악화시키는 등 불리한 처우를 하는 경우에 3년 이하의 징역 또는 3천만 원 이하의 벌금이 부과된다. 가족을 돌보기 위해 휴직이나 휴가를 쓰는 것은 법으로 보장된 당연한 권리이지만, 한편으론 직장인으로서 여러 가지 이유로 쉽지 않은 선택이 될 수 있다. 하지만 개인의 삶이 안정되어야 일에 대한 몰입이 높아지고 직무에 전념할 수 있다.  따라서 일과 삶의 균형을 넘어 일과 삶의 통합으로 가는 것이 근로자뿐만 아니라 사업주에게도 바람직한 일이 될 것이다. 

   2017년 국가인권위원회에서 실시한 ‘직장 내 괴롭힘’ 조사 결과에 따르면 만 20~64세 남녀 1,500명 중에 73.3%가 직장 내 괴롭힘을 당한 적이 있다고 응답했다. 그중 12%는 거의 매일 괴롭힘을 경험하고 있다고 응답했다. 이로써 실제 직장 내 괴롭힘 현상이 심각함을 알 수 있다.  직장 내 괴롭힘을 방치한다면 기업 내 조직문화를 저해하여 생산성이 하락할 수 있고, 법적 분쟁 비용이 발생할 수 있고, 직장 내 괴롭힘이 대외적으로 알려진다면 기업의 이미지도 추락할 수 있다.  판례에 따르면 사용자는 근로관계에 따른 배려의무로서 근로자의 인격권 보호와 쾌적한 근로환경을 제공할 의무가 있다.  직장 내 괴롭힘의 주체와 피해자근로기준법에 따르면 직장 내 괴롭힘이란 ‘사용자 또는 근로자가 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정 범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 행위’를 말한다.  ‘지위의 우위’란 지휘 명령 관계에서 상위에 있는 것을 말한다. ‘관계 등의 우위’란 나이, 학벌, 성별, 출신 지역, 인종, 근속기간, 전문지식, 노동조합이나 직장협의회의 구성인 여부, 정규직 여부 등을 고려하여 상대방이 저항 또는 거절하기 어려운 경우를 말한다.  사용자나 근로자(동료, 상사, 부하직원 등)가 직장 내 괴롭힘의 주체가 될 수 있는데, 근로기준법상 사용자와 근로자에 해당하는 자가 여기에 속한다. 또한 근로자들이 집단적 행위로서 괴롭힘 행위를 할 수도 있다.  직장 내 괴롭힘의 피해자는 다른 근로자이고, 고용 형태나 근로계약 기간의 장단이나 유무를 가리지 않는다. 또한 피해자는 가해자인 사용자나 근로자와 동일한 법인(기업)에 속해 있어야 하는 것은 아니다.  즉 근로자파견 관계에서 사용사업주는 직장 내 괴롭힘에서 파견근로자의 사용자로 인정된다. 이와 달리 특수형태근로종사자는 이에 해당하지 않는다. <photo pixabay> 직장 내 괴롭힘 행위의 예시직장 내 괴롭힘으로 인정되려면 업무 관련성이 있어야 한다. 직장 외에서 즉, 근무지가 아닌 곳에서 일어난 것이거나, 업무수행 중이 아니어도 업무수행을 빙자해서 한 것이라면 업무 관련성이 인정될 수 있다.  이와 달리 그 행위가 사회 통념상 업무상 필요성이 인정되지 않거나, 업무상 필요한 경우라 하더라도 사회 통념상 상당하지 않다고 인정되는 경우에는 직장 내 괴롭힘에 해당한다.  신체적, 정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키는 것이어야 하므로, 가해자에게 그러한 의도가 없었다고 하더라도 인정될 수 있다.  신체적 위협이나 폭력, 욕설이나 위협적인 말, 다른 사람들 앞이나 온라인상에서 모욕감을 주는 언행, 의사와 상관없이 음주, 흡연, 회식 참여를 강요, 집단 따돌림, 업무에 필요한 주요 비품 미제공, 인터넷이나 사내 네트워크 접속 차단, 근로계약서에 명시되지 않은 모두가 꺼리는 힘든 업무를 반복적으로 부여, 다른 근로자들과 달리 특정 근로자의 일하거나 휴식하는 모습만을 지나치게 감시, 개인사에 대한 뒷담화나 소문을 퍼뜨림 등 그 유형은 매우 다양하다.  직장 내 괴롭힘 발생 시 누구든지 직장 내 괴롭힘이 발생한 것을 사용자에게 신고할 수 있다. 따라서 목격자나 소문을 들은 자, 신고를 부탁받은 자, 피해근로자의 친족, 노동조합이나 단체 등도 신고할 수 있다.  직장 내 괴롭힘 신고대상자는 사용자의 사업(장) 내 구성원이어야 한다. 그 대상자 즉, 가해자가 누구인지 정확히 알지 못하는 경우라 하더라도 신고가 가능하다.  사용자는 신고를 접수하거나 직장 내 괴롭힘 발생 사실을 인지한 경우에는 지체 없이 그 사실 확인을 위한 조사를 해야 한다.  <photo pixabay>​ 사용자의 의무피해를 당한 근로자 또는 피해를 당했다고 주장하는 근로자를 보호하기 위하여 필요한 경우 해당 피해근로자 등에 대하여 근무 장소의 변경, 유급휴가 명령 등 적절한 조치를 해야 하는데, 사용자는 피해근로자 등의 의사에 반하는 조치를 해서는 안 된다. 또한 조사 결과 직장 내 괴롭힘 발생 사실이 확인된 때에도 피해근로자가 요청하면 조치를 해야 한다.  사용자는 조사 결과 직장 내 괴롭힘 발생 사실이 확인된 때에는 지체 없이 행위자에 대해 징계, 근무 장소의 변경 등 필요한 조치를 해야 하고, 징계 등의 조치를 하기 전에 그 조치에 대해 피해근로자의 의견을 들어야 한다.  특히 사용자는 직장 내 괴롭힘 발생 사실을 신고한 근로자 및 피해근로자 등에게 해고나 그 밖의 불리한 처우를 해서는 안 된다. 이를 위반하면 3년 이하 징역이나 3,000만 원 이하의 벌금에 처한다.  또한 취업규칙에 직장 내 괴롭힘 예방 및 발생 시 조치사항을 필수적으로 기재해야 한다. 산업안전보건법에는 고객의 괴롭힘으로부터 근로자를 보호하기 위한 사업주의 조치 의무가 규정되어 있고, 산업재해보상보험법은 직장 내 괴롭힘으로 인한 업무상 정신적 스트레스가 원인이 되어 발생한 질병을 업무상 질병에 포함하고 있다.  2021년 10월 시행되는 근로기준법 개정직장 내 괴롭힘에 대한 벌칙 규정이 신설된 근로기준법 개정안이 국회를 통과해 올 10월부터 시행될 예정이다.사용자(사용자의 친족 중 대통령령으로 정하는 사람이 해당 사업 또는 사업장의 근로자인 경우를 포함)가 괴롭힘 행위자(가해자)인 경우 1,000만 원 이하의 과태료, 사용자의 조사 및 조치 의무를 위반하거나 비밀을 누설하는 경우 500만 원 이하의 과태료 부과 규정을 신설했다. 다만, 여전히 직장 내 괴롭힘 규정이 4인 이하 사업장에는 적용되지 않는 문제점이 있다. 예방이 먼저!직장 내 괴롭힘은 발생 후 대처보다는 이를 사전 예방하는 것이 좋다. 가장 중요한 것은 직장 내 괴롭힘 근절을 위한 사업주 등 최고 경영자의 의지이다. 이와 함께 직장 내 괴롭힘 예방 교육을 주기적으로 실시하고, 300인 미만 중소기업과 그 소속 근로자라면 근로복지공단이 제공하는 근로자지원프로그램(EAP)을 이용한 상담도 가능하다.  

2020년 8월, 중국의 스타트업 게임 개발사 ‘게임 사이언스(Game Science Studio)’는 개발 중인 한 게임의 트레일러(Trailer: 게임 시연이나 소개 등을 위한 짧은 동영상)를 공개했고, 이후 세계적으로 꽤 화제가 됐다.   블랙미스: 오공그동안 중국은 대대적으로 모바일 게임에 집중해왔음에도 자체적인 IP(Intellectual Property: 지적 재산권)를 창조해내기보다는 이미 세계적으로 인기 있는 게임의 시스템이나 형태를 베껴 만든 듯한 게임들을 찍어 낸다는 이미지가 강했다.  때문에 시장은 엄청나게 크지만, 콘텐츠 수준을 놓고 보자면 딱히 자랑할 만한 것들을 보여주지 못한 것도 사실이다.  하지만 작년에 선보인 ‘블랙미스: 오공’은 가장 중국적인 콘텐츠인 ‘서유기’를 주제로 삼고 있고, 그동안 억울하게 일본에 팔려가 에네르기파(가메하메하)를 쏘는 일본 캐릭터로 소비되던 손오공의 ‘진짜 캐릭터’를 훌륭한 그래픽으로 구현해냈다.  게임 속에서 손오공은 근두운을 타고 날아다니고, 위험 지역에선 꿀벌로 둔갑해 싸우기 버거운 상대들을 피해 유유히 도망갈 뿐 아니라, 여의봉으로 상대방을 속 시원하게 후려 패는 등 영화로만 접해오던 화려한 중국식 액션을 즐길 수 있게 해준다.      고스트 오브 쓰시마 서양권 문화, 특히 게임이나 영화 속에서 일본은 이미 수십 년 동안 쌓여온 수많은 데이터가 증명하듯 하나의 장르가 됐다. 그 실체와는 별개로 닌자나 사무라이, 일본식 정원 같은 오랜 것들부터 사이버 펑크나 하라주쿠, 야쿠자에 이르기까지 이색적인 부분에 ‘오리엔탈리즘’이라는 거품까지 낀 채로 재해석에 재해석까지 더해져 일본은 동양이 아닌 ‘일본’이라는 고유한 존재로 자리 잡고 있을 만큼 잘 알려진 것도, 흥미를 느낀 사람들이 많은 것도 사실이다.  이런 문화적 호기심을 담아 미국의 게임 개발사인 서커 펀치 프로덕션(Sucker Punch Production)은 2020년에 오픈월드 액션게임 ‘고스트 오브 쓰시마(Ghost of Tsushima)’를 내놓았다.  1274년 원나라의 대마도 원정이 배경으로 플레이어는 원나라군에 속수무책으로 당해 전멸한 와중에 홀로 살아남은 사무라이 ‘사카이 진’이 되어 몽골군에 대항하여 싸운다는 이야기를 담고 있다.  이 게임은 올해 3월까지 총 650만 장의 판매를 기록했고, 실사 영화 제작도 결정되는 등 흥행에 대성공했으며, 지난달에는 확장팩까지 발매되어 흥행을 이어가고 있다.  2021 게임스컴올해 8월 25일부터 27일까지 독일 쾰른의 쾰른메세(Koel nmesse)에서는 세계 3대 게임쇼 중 하나인 2021 게임스컴(Gamescom)이 열렸다. 코엑스의 7.8배에 달하는 면적의 전시관을 모두 사용해왔던 점을 고려하면 이 게임쇼의 규모를 가늠해볼 수 있을 것이다.  코로나의 영향으로 작년에 이어 올해도 온라인으로만 열린 이 게임쇼에는 수많은 세계 유명 게임회사들이 참여해서 새로 나온 게임과 앞으로 새로 나올 게임들을 소개했다.  그리고 전 세계 게이머들의 눈길을 끈 게임들 가운데 하나가 바로 한국의 게임업체인 펄 어비스(Pearl Abyss)의 ‘도깨비(Dokev)’였다.   도깨비는 ‘수집형 오픈 월드 액션 어드벤쳐’를 표방하는 게임으로, 당시 공개된 영상을 제외하면 어떤 게임인지에 대해서는 아직 알려진 바가 별로 없기에 게임 자체에 대한 평가는 다소 이른 감이 없진 않다.  실제로 개발 단계에서 큰 기대를 받다가 출시 이후로 기대에 못 미치는 완성도를 보여 흥행에 크게 실패하는 경우가 워낙 많다 보니, 트레일러에서 보여준 가능성이 완성된 게임에서도 구현될지는 아무도 모른다. 하지만 이처럼 많은 관심을 받게 되었다는 사실은 그만큼 게임을 즐기는 사람들의 가려운 곳들을 정확히 긁어주고 있다는 의미이기도 할 것이다.    ‘DokeV’가 보여주는 것들도깨비를 칭찬하고 싶은 부분은 화려하고 아기자기한 그래픽부터 게이머들의 어린 시절을 떠오르게 만드는 여러 가지 디테일들, 확률성 아이템 뽑기 같은 비슷비슷한 게임만을 찍어내듯 만들어 내고 있는 국내 게임 업계의 상황을 벗어나려 노력했다는 점 등 여럿 있지만, 그중에서도 오늘날의 ‘한국’을 보여주고 있다는 점을 높이 사고 싶다.  게임의 트레일러는 경쾌하고 전형적인(?) K-Pop과 함께, 어린아이가 산에서 돌 위에 작은 돌을 올려 놓으면서 손 모아 기도하는 장면으로 시작한다. 이 트레일러를 본 수많은 유튜브 스트리머들은 한결같이 첫 장면을 보자마자 ‘어? K-Pop?’이라며 깊은 관심을 갖는다.  이어지는 게임 플레이 영상에서는 이 게임의 맵 이곳저곳을 볼 수 있는데, 어디에도 ‘여기는 대한민국입니다!’라고 적혀있지는 않지만, 한국에서 태어나고 자란 우리 눈에는 너무 익숙한 수많은 요소를 발견할 수 있다.   신호등의 모양과 색깔, 자동차 도로의 폭이나 주정차 구역의 컬러, 이정표의 모양, 길거리의 한옥들과 한국식 주택들, 언덕진 마을과 어촌마을의 풍경과 여기저기에 있는 산들까지 우리 눈에는 무척 친숙한 한국의 풍경들이자 외국인들 눈에는 낯설고 아름다운 풍경들.  귀를 울리는 중독성 강한 K-Pop 음악과 한국의 이런저런 풍경들 사이로 어린이 캐릭터들은 인라인 스케이트를 타기도, 자전거나 자동차를 타고 누비기도 하고, 때로는 알파카까지 타고 다니면서 ‘도깨비’를 찾아내 싸우기도 하고 동료가 되기도 하면서 모험을 즐기는 것 같다.  즉, 이 게임에는(적어도 공개된 트레일러 상에는) 한글 간판이나 대한민국 국기같이 다소 고압적으로 한국임을 드러내는 어떤 요소도 보이지 않는다. 아니, 그런 것들이 조금이라도 들어가는 것조차 의도적으로 배제했던 것 같다. 하지만 이 게임은 아주 자연스럽게 현대의, 2021년의 대한민국을 보여주고 있다. 재미있어 보인다!이 게임의 4분짜리 트레일러 영상을 본 해외 게이머들의 반응은 비슷하다. “도대체 뭐가 뭔지 모르겠는데, 아무튼 재미있어 보이고 꼭 해보고 싶다”는 것.이러한 모습은 최근에 세계적으로 인기를 얻고 있는 많은 한국의 콘텐츠들에서 공통적으로 나타나는 현상이다.  K-Pop을 처음 접하는 사람들은 이 음악을 미국식 팝 음악의 냄새가 나긴 나는데 딱히 똑같지는 않다고 하고, 일본음악과도 비슷한 듯 다르다고 평가한다.  이것도 저것도 아니라는 것이 아니라, 이 냄새도 저 냄새도 나는데 그렇다고 정확히 그 냄새냐 하면 그것도 아니라고 표현하면서, 그런 음악을 K-Pop이라고 정의하곤 한다.  한국의 영화 역시 비슷한 평가를 받곤 한다. 분명히 카메라 앵글이나 흐름 등은 할리우드 영화의 영향을 강하게 받은 흔적이 보이지만 그렇다고 똑같은 것도 아닐뿐더러 어떤 부분들은 너무 다르게 풀어낸다는 것. 그래서 결국 할리우드 영화와는 구분되는 어느 지점이 있다는 것이다.  그런 면에서 이 게임이 보여주는 한국의 모습들도 사람들의 흥미를 강하게 자극한다.   해태상과 한옥들 사이로 인라인스케이트를 타고 질주하며 미래적인 자동차들을 박차고 하늘을 날아올라 스파이더맨처럼 광선 끈을 던져 날아다니다가 우산을 쓰고 글라이딩을 하면서 갓을 쓴 새(찾아보니 설화에 나오는 ‘어둑시니’라고 한다.  이미 갓은 넷플릭스 ‘킹덤’을 통해 세계적으로 큰 인기몰이를 한 적이 있다)를 잡으러 다니고, 연을 날리거나 조선 임금의 옷을 입고 롤러 블레이드를 타거나 롱보드를 타다가 갑자기 나타난 도깨비를 잡기 위해 청소기를 들고 고스트 버스터즈처럼 적을 빨아들이는 이 정신없는 모습이 정확히 외국인들 눈에는 ‘2021년의 대한민국’의 모습일 것이다.  중국은 이제 스스로 ‘서유기’를 시각적으로 멋지게 구현해내는 수준에 이르렀고, 일본은 아직도 사무라이와 닌자, 80년대 사이버 펑크로 자신을 보여주는 사이에 우리는 ‘오늘의 우리’를 보여주고 있다는 점에서 흥미롭지 않을 수 없다.  물론 자신들의 유산을 훌륭하게 재해석하고 가공하는 중국과 일본의 노력을 폄하하고 싶은 마음은 전혀 없을뿐더러 존중받아 마땅하다고 생각한다. 하지만 중국과 일본 그 어느 나라도 ‘2021년’을 보여주지 못하고 있지만 유독 대한민국만이 오늘을, 그리고 내일을 보여주고 있다는 점에서 앞으로의 대한민국이 더욱 기대되지 않을 수 없다.  P.S게임스컴에서 트레일러를 공개한 직후 제작사인 펄어비스의 주가는 지난 26일 하루 25.6% 상승했다고 한다. 혹시 30년 전에 삼성전자 주식을 사놓지 못한 자신을 탓한다면, 또 5년 전에 비트코인을 왕창 사놓지 못한 자신을 탓하고 있다면, 어쩌면 당신에게 또 한 번의 기회가 주어진 것일지도.​ 

 <2020 도쿄올림픽 ​미국 개·폐식 유니폼 (폴로)>​ 국내에는 ‘골판지 침대’와 ‘후쿠시마산 농산물’이라는 키워드로 더 잘 알려진 듯하고 일본 내부에서도 걱정이 태산인 것 같지만, 코로나라는 전에 없던 스트레스로 2년째 시달리고 있는 ‘일반 사람들’로서는 그나마 올림픽 같은 굵직한 국제 대회가 열려 즐길 거리가 생긴다는 것만으로도 즐거운 일이다.  올림픽을 즐기는 방식이야 다양하겠지만, 패션을 업으로 삼고 있는 사람으로서 선수들의 의상을 살펴보는 것 또한 올림픽의 묘미이기에 참가국의 수만큼이나 다양한 개성과 이야기를 담고 있는 유니폼에 대한 이야기를 해볼까 한다.  미국 유니폼 이야기스포츠와 패션이 어우러지기 시작한 것은 의외로 그리 오래되지 않았다.  사람들의 라이프스타일 변화에 따라, 또 원단 기술의 발전과 맞물려, 마치 중산층의 벌이가 좋아지면서 맞춤복 컬렉션(Couture Collection)과 기성복 컬렉션(Ready to wear Collection)의 경계가 모호해지듯 ‘운동복’과 ‘평상복’의 구분이 무의미해지면서 스포츠와 패션이 어우러지기 시작했다.  그런 변화와 함께 패션 브랜드들의 시선도 달라졌고, 올림픽이나 월드컵 같은 거대한 규모의 행사에 적극적으로 참여하기 시작했다. 물론 돈이 되기 때문일 것이다.  누구보다 적극적으로 이런 흐름을 받아들이고 상업적으로 활용하고 있는 패션 브랜드는 바로 ‘Polo by Ralph Lauren’이 아닐까.  폴로는 2008년부터 미국 올림픽 대표팀의 공식 스폰서로서, 이번에도 예외 없이 ‘가장 폴로스럽고 가장 미국스러운 유니폼’을 선보였고, 당연히 이번 선수단 유니폼들은 모두 ‘한정판’으로 전 세계의 폴로 매장에서 판매된다.  <2020 도쿄올림픽 ​미국 경기 유니폼(나이키)> 동시에 미국 선수단의 또 다른 스폰서는 다름아닌 ‘Nike’이다(누구나 예상 가능한). 즉, 미국 선수단은 개·폐회식을 포함한 공식 행사에는 폴로의 유니폼을 입고 참석하고, 실제 경기에는 나이키의 유니폼을 입고 뛰게 된다. 폴로와 나이키를 입는 미국 대표팀이라니, 이거야말로 ‘자본주의의 끝판왕’을 보여주는 가장 상징적인 조합이지 않은가(이때 BGM는 릭 데린져의 ‘Real American’이라면 금상첨화)! <2020 도쿄올림픽 ​미국 유니폼>​영국의 모즈룩과 캐나다의 파격적인 프린트  이번에는 영국으로 가보자.  영국의 이번 도쿄 올림픽 유니폼은 영국 스트리트 패션의 선두주자인 ‘밴 셔먼(Ben Sherman)’이 맡았다. 그리고 밴 셔먼이 유니폼을 맡았다는 것을 듣는 순간, 우리의 머리에는 하나의 모범답안이 번개처럼 떠오른다.   “MODS!”  그렇다. 밴 셔먼은 이른바 ‘모즈룩’의 시대였던 1960년대에 모즈들 사이에서 흥했던 브랜드이며, 당연하게도 이번 영국 올림픽 대표팀 유니폼 역시 60년대 모즈룩에서 영감을 얻었다고 한다.  왜 굳이 모즈일까? 이에 대한 답변을 조심스레 유추해보자면, 이번 올림픽이 열리는 도쿄가 결코 런던 못지않은 (개인적으로는 더 뛰어나다고 생각하는) 스트리트 패션의 또 다른 성지라는 사실과 연관이 있지 않을까?   이번 올림픽 유니폼 디자인 중에서 가장 독특한(훌륭하다는 표현은 아니지만) 디자인은 바로 캐나다였다.  캐나다의 대표적인 백화점 업체인 허드슨 베이(Hudson’s Bay)는 리바이스와의 협업을 통해 국가대표팀 유니폼을 발표했는데, 일본의 스트리트 패션에서 영감을 얻어 그래피티에 일본어까지 프린트된 파격적인 유니폼이었다. 호불호가 확실히 갈리고 있기는 하지만 파격적이라는 점만은 인정하지 않을 수가 없다.  <2020 도쿄올림픽 한국 유니폼> 그렇다면 한국은 어떨까대한민국 올림픽 대표팀의 유니폼도 단복과 경기복의 스폰서가 다르다. 대표팀 단복은 코오롱FnC에서 제작을 맡았는데, 고려청자와 조선백자에서 영감을 얻어 옥색 재킷과 흰색 바지를 선보였다. 그리고 경기복은 노스페이스가 진행했는데, 개인적인 견해를 밝히자면 미묘하게 구차하다는 느낌이다.  ‘한국’을 보여줄 수 있는 널리고 널린 모티브 중에서 하필이면 고려청자에 이조백자라니! 빌보드 챠트를 한국의 팝밴드가 8주째 점령하고 있고, 스케이트보드와 3대3 길거리 농구가 올림픽 정식종목으로 선보이는 2021년의 관점으로 보기엔 너무 고리타분한 사고가 아닐 수 없다. 물론 옛것을 가져오는 것은 아무 문제가 없다고 생각하지만, 아무 특징도 없는 옥색 재킷과 흰색 바지를 만들어 놓고 청자·백자를 이야기하는 것은 그야말로 ‘쌍팔년도식’ 접근법이지 않을까?  어떻게든 태극무늬를 어딘가에 새겨 넣고야 말겠다는 디자이너의 굳은 신념이 물씬 묻어나는 트랙수트 역시 구차하긴 마찬가지이다. 마치 세상 바뀐지 모르고 길가는 외국인에게 “두유 노 김치?”를 시전(始展)하는 동네 노는 형의 모습 같달까?  거기에 마치 ‘삼선 슬리퍼’가 연상되는 기묘한 느낌의 운동화까지, 이번 도쿄 올림픽 대한민국 유니폼을 네 글자로 정확하게 표현해보자면 ‘구.닥.다.리’일 것이다.  지난 리우 올림픽 당시의 대한민국 유니폼은 포비스가 선정한 베스트 5에도 뽑혔을 만큼 훌륭했고 세련됐었기에 더욱 안타까울 따름이다.  ‘보여지는’ 스타일 시대이번 올림픽에서 가장 눈길을 끈 유니폼은 바로 나이키 SB에서 제작한 스케이트보드 선수용 유니폼이다. 나이키 SB는 나이키의 스케이트보드용 레이블로, 이번 올림픽에서 미국, 프랑스, 일본, 브라질 스케이트보드 국가대표 선수들에게 유니폼을 협찬하고 있다.  세련된 컬러 조합이 눈길을 끄는 동시에 미국 유니폼에는 성조기의 줄무늬를, 프랑스 유니폼에는 에펠탑을, 일본 유니폼에는 후지산을 형상화 한 그래픽을 넣는 식으로 각각의 아이덴티티를 훌륭하게 표현했다.   이제 올림픽은 단순히 운동을 겨루는 ‘세계체육대전’이 아니라 각 국의 운동 실력과 함께 문화를 공유하고 선보이는 공식적인 무대가 됐다.  게다가 대한민국은 더 이상 전쟁 중인 나라가 아니라 지구에서 ‘가장’ 주목받고 있는 나라이다. 이제는 “두유 노 갱냄스타일?”을 묻는 시대가 아니라, 저쪽에서 물어올 수많은 대한민국에 대한 질문에 가장 세련되고 현명한 답을 해줘야 하는 시대, 즉 ‘보여주는’ 시대가 아니라 ‘보여지는’ 시대이다.  더이상 외국인들에게 ‘우리는 반만년의 유구한 역사와 단일 민족의…’로 시작해서 ‘고려청자와 이조백자는 우리들의 자랑이고 태극기는 한민족의 얼을 상징하는…’으로 끝내는 주입식 디자인이 아닌 2021년의 대한민국이 떠오르는 디자인을 고민해야 할 때이지 않을까? ​ 

  대한민국에서 패션 디자인을 전공하는 학생들과 수많은 개인 디자이너들이라면 좋건 싫건 거쳐 가야만 하는 공포의 장소(?)가 하나 있다.  우선, 이 공간을 접해보지 않았을 분들을 위해 간단하게 풀어보자면 동대문 종합시장은 원단, 부자재를 전문적으로 취급하는 시장이다.  흔히 동대문 시장이라 하면 옷을 판매하는 도매시장을 의미하지만, 우리같은 ‘업자’들에게 동대문 시장은 옷을 만들기 위한 원단과 단추나 지퍼를 포함한 온갖 부자재를 판매하는 ‘종합시장’을 의미한다.  우선 동대문 시장은 홈페이지에 따르면 대지면적 5천여 평에 건평은 2만여 평에 이르며 A,B,C,D동과 신관까지 총 5개의 구역으로 이루어져 있다.  이 안에 입점한 원부자재 업체만 4천 3백여 개, 근무자 수는 5만여 명에 하루 방문자 수만 20만여 명에 이른다니 실로 어마어마한 규모라 할 수 있다.  세계를 놓고 봐도 세계의 공장이라는 중국 정도를 제외하면 동대문만큼 큰 규모에 산업 전체가 이렇게 밀집해있는 곳은 찾기가 힘들다고 하니, 인프라로만 따지면 대한민국 패션 산업은 세계 최고 수준이라고 할 수 있겠다.  그런데 말입니다정말 그럴까? 겉으로 보이는 규모로만 보면 세계 어느 곳도 부럽지 않은 수준이지만, 안을 들여다보면 왜 아직도 한국에서는 샤넬이나 구찌같은 브랜드는 물론이고 규모는 작아도 개성 강하고 특색있는 브랜드들이, 그런 디자이너들이 아직도 나타나지 않는지에 대해 명확하게 알 수 있다.  뉴욕을 예로 들어보자. 뉴욕의 패션 산업은 맨하탄의 ‘패션 디스트릭트’라는 구역에 밀집되어 있다.  패션 디스트릭트는 맨하탄 5애비뉴에서 9애비뉴, 34번가에서 42번가에 걸친 약 2.6㎢ 정도의 구역으로, 이 안에 패션 브랜드 사무실과 작은 규모의 (하지만 나름대로 역사가 있는) 공장들, 그리고 원부자재 업체들이 여기저기 흩어져있다.  물론 뉴욕은 패션 산업의 규모가 워낙 크다보니 파리나 런던에 비해서는 훨씬 업체의 수도 많고, 모여있는 편이긴 해도 동대문 종합시장과 비교할 수준은 아니다.  <뉴욕의 패션 산업은 맨하탄의 ‘패션 디스트릭트’라는 구역에 밀집되어 있다. ​> 거긴 있고 여긴 없는 것다만, 뉴욕에는 있는데 동대문에는 없는 것이 하나 있다. 그건 바로 ‘좋은 원부자재를 취급하는 소매상’이다. ‘프로젝트 런웨이’의 미국판을 시청했던 분이라면 누구나 들어봤을 이름이 하나 있다. 바로 ‘Mood’라는 원단가게.  패션 디스트릭트 안에 위치한 Mood는 다양한 원단을 갖춰놓고 있는데, 다양한 원단을 갖추고 있다는 점에서는 동대문 종합시장의 널리고 널린 원단 가게들과 다를 바가 전혀 없어 보이지만, 이 곳에선 가격은 조금 비싸지만 독특하거나 퀄리티가 좋은 원단을 다량 보유하고 있다.  야드당 3~4만 원대의 울이나 리버티의 원단들, 해리스 트위드나 로캐론 오브 스코틀랜드의 타탄 원단, 재미있는 프린트의 온갖 원단들을 갖춰놓고 있기 때문에 무드를 돌아다니다보면 디자인적인 영감은 저절로 마음껏 떠오르게 된다.  무드보다 훨씬 고급 원단을 취급하는 ‘B&J’, 스왈로브스키 크리스털부터 고급 부자재만을 취급하는 ‘M&J Trimmings’ 등 뉴욕에는 단순히 매스마켓용 원단과 부자재를 취급하는 B2B업체들 외에도 가격대나 개성에 따라 여러 가지를 선택할 수 있는 가게들이 존재한다.  반면, 동대문 종합시장에는 이런 개성 있는 업체가 (거의) 전무하다는 점이 아쉽다.  뉴욕에는 마크 제이콥스나 랄프 로렌, 톰 브라운처럼 세계적으로 유명한 디자이너 브랜드들도 많지만, 수많은 인종과 개성이 있는 도시인만큼 잘 알려지지는 않았지만 나름대로의 개성과 타깃이 명확한 개인 디자이너들도 엄청나게 많다.  그런 디자이너 브랜드들은 단지 잘 알려져 있지 않을 뿐 결코 허접하거나 싸구려 제품을 만드는 것이 아니다. 오히려 희소성 있고 특색 있는 디자인을 선보이는 만큼 원단이나 부자재의 디테일은 오히려 하이엔드 브랜드들보다도 더 신경을 쓰는 경향이 있다.  때문에 이런 브랜드들과 디자이너들에게 필요한 것은 가성비 좋고 잘 팔리는 것들이 아니라 좀 더 비싸더라도 특색 있는 것, 고급스러운 것들일 것이다.  우리라고 별로 다르지는 않다한국에서도 작은 브랜드들이 살아남기 위해서 무엇보다 필요한 것은 디자인의 독창성이다. 그리고 디자인의 독창성에 어쩌면 가장 큰 부분을 차지하는 것은 바로 원단일 것이다.  질 샌더는 한 인터뷰에서 “컬렉션을 꾸릴 때, 소재의 선택이 끝나면 컬렉션은 이미 반 이상 끝난 것이나 마찬가지다“라고 말 한 적이 있다. 원부자재의 선택이 얼마나 중요하고 큰 비중을 차지하는가를 단적으로 보여주는 표현이다.     그런데 안타깝게도 동대문 종합시장에서는 ‘좋은 원단’과 ‘좋은 부자재’를 찾아보기가 힘들다.  필자가 서울 컬렉션을 준비하던 시기에 재미있는 질감의 100% 울 소재를 찾기 위해 동대문 종합시장과 광장시장까지 3일을 돌아다녔지만 결국 100% 울 원단을 파는 곳 자체가 10여 군데 밖에 되지도 않는데다, 갖추고 있는 원단들도 딱히 마음에 들지 않아서 결국은 컬렉션을 위해 뉴욕의 B&J 온라인 몰에서 주문해서 사용했던 경험이 있다.  또 다른 기억 하나한 대학교의 졸업 작품전에 초대되었던 적이 있다.  아주 멋진 드레스를 보면서 ‘와, 이게 진짜 학생 작품이라고?’라고 생각하던 즈음, 뭔가 이상한 것을 발견했다. 드레스 원단의 컬러감과 텍스쳐는 훌륭했지만, 옷을 만들기에는 부적절할 정도로 너무 두꺼워서 드레스의 주름이 마치 군용 코트처럼 투박하게 잡혔고, 지나치게 무거운 느낌이 들었다.  나중에 그 드레스를 제작한 학생에게 원단이 부적절했던 것 같다는 이야기를 하던 중 알게 된 사실은, 드레스와 원단 두께 간의 상관관계를 몰라서가 아니라 자신의 콘셉트에 가장 적절한 원단을 찾기 위해 동대문 종합 시장을 수도 없이 돌아다녔지만, 이 원단만큼 그 느낌을 살려주는 원단을 찾아내지 못해서 어쩔 수 없는 선택이었다는 것이었다.  그리고 그 학생이 사용한 원단은 옷을 만드는 원단이 아니라 커튼을 만들 때 주로 사용하는 원단이었다. 얼마나 많이 들어왔고 또 누구나 알고 있는 식상하고 상투적인 표현이란 말인가.  ‘기본이 중요하다’때가 되면 항상 ‘세계 5대 패션위크’ 혹은 ‘K-패션’ 운운하면서 마치 한국 패션 산업이 이제는 꽃을 피울 때가 되었고, 모든 준비가 마쳐진 것처럼 일컬어지곤 한다.  하지만 몇 년 후에 디자이너가 되어 각 분야에서 활동하게 될 이 학생들은 다양하고 개성 있는 각종 원부자재를 경험해볼 기회조차 갖지 못하고 자신의 졸업 작품에 울며 겨자 먹기 식으로 커튼 원단을 사용해야 하는 것이 현실이다.  그저 그런 원단을, 그저 그런 단추들과 싸구려 부자재들만 보고 사용하면서 패션을 공부한 학생들과 전 세계의 좋다는 원부자재는 다 만져보고 사용해보면서 공부한 학생들. 과연 어느 쪽에서 개성 있는 디자이너가 발굴될 수 있을까?  파슨스의 한 수업 시간에 ‘왜 뉴욕 디자이너들은 파리나 밀라노 출신의 유럽인들에 비해 여전히 어딘가 모자랄 수밖에 없는가?’에 대해 토론을 한 적이 있다. 그리고 한 학생은 이렇게 자신의 의견을 말했다.  “파리의 디자이너들은 태어나면서부터 예술적인 파리의 풍경을 보면서 감각을 익혀요. 그들은 샹젤리제 거리를 걷고 수 백 년 된 파리의 건물들 사이를 걸어 다니죠." "밀라노나 로마의 아이들도 태어나면서부터 보는 것들이 전부 그런 것들이기도 하고요. 근본적으로 그들은 태어나면서부터 예술을 곁에 두고 살아가는데, 우리 미국인들은 그렇지 못해요. 그 차이가 굉장히 크다고 생각합니다.” 

  유학을 떠났던 2006년의 한 에피소드이다. 한 학기를 다니는 동안 기숙사에서 여러 국가의 친구들을 만났는데, 그중 가장 친하게 지냈던 친구는 인도 출신의 ‘라귀니’라는 여학생이었다.  라귀니의 분노 인도 본토에서 뉴욕으로, 그것도 학비가 비싸기로 유명한 파슨스로 유학을 올 정도라면 그 집안이 어느 정도 일지는 의심할 여지가 없었다. 실제로도 그녀는 파슨스를 1년 다닐 학비라면 자신의 고향에서 건물 두어 채를 지을 수 있다고 했다.  “아니, 그러면 졸업할 때까지의 돈이면 건물을 10개는 지을 수 있다는 말인데, 굳이 왜 여기를 다니는 거야? 나 같으면 건물 지어서 잘 먹고 잘 살 텐데?”라는 필자의 말에 깔깔 웃으면서 “건물이라면 이미 몇 천 개는 가지고 있는 걸”이라고 대답했으니 그 스케일이 남다른 셈.  기숙사에서 만난 또 다른 친구 ‘조엘’은 당시 패션 전공이었고 4학년이었다. 조엘은 그 유명한 ‘메디치’ 가문의 자손으로, 듣기로는 센트럴 파크 북쪽의 저택이 그의 부모가 살고 있는 집이며 본인은 기숙사의 펜트하우스에 혼자 살고 있다고 했다.  라귀니의 취미는 성냥갑을 모으는 것이었는데, 같이 맥주를 마시러 갈 때마다 그 바의 성냥갑을 꼭 집어 오곤 했다. 그녀의 표현을 빌리자면 자신의 취미는 기록하기 위함이라고 했다. 어마어마한 재산을 가진 집 딸의 취미라기엔 너무 귀엽고 사랑스럽지 아니한가?  어느 날, 라귀니가 씩씩거리면서 싸우고 들어와서는 담배를 피우자고 했다. 그리고 그녀는 조엘과 있었던 일에 대해서 이야기하기 시작했다.   조엘은 라귀니의 생일 선물로 성냥갑을 주었는데 그 성냥갑은 단순한 성냥갑이 아니라, 존 레논이 오노요코와 데이트를 하던 중에 적어준 글귀가 있는 성냥갑이었다. 조엘은 라귀니의 취미를 알아낸 후 매우 특별한 선물을 했다는 것이다.  여기까지는 어찌 보면 꽤 낭만적인 이야기로 생각할 수 있지만, 끝까지 읽어보기 바란다.  그녀가 화가 났던 이유는 생일 이전에 이미 조엘은 특별한 성냥을 선물하겠다는 이야기를 꺼냈었고(귀족집 아들도 입 싼 건 막을 수가 없나보다), 라귀니는 마음은 고맙지만 자기에게 성냥갑 모으기는 매우 개인적인 의미가 있는 취미라서 특별한 성냥갑은 필요가 없다고 말했다.  그럼에도 생일날 성냥을 주면서 무려 ‘존 레논’의 글씨가 있는 성냥갑이 다른 어떤 성냥보다 값진 것 아니냐고 거들먹거렸고(라귀니는 비틀즈의 엄청난 골수팬), 그 태도가 거슬렸던 라귀니는 이런 거 필요 없다면서 다시 돌려주는 과정에서 말싸움이 있었다.  F로 시작하는 욕을 쉴 새 없이 뱉어냈고 마침 둘 다와 친했던 필자는 중간에 끼어서 여러 번 곤란한 상황에 처했었다. 물론 그 둘은 그 뒤로 원수사이가 되었다.  <맥도날드 BTS 세트 제품이 출시된 이후에 보이는 흥미로운 현상 한 가지는 이를 구매하기 위해 형성된 긴 줄이나 메뉴의 맛이나 가성비에 대한 리뷰가 이슈가 된 것이 아니라 BTS 세트의 포장 용기들을 사람들이 모으기 시작했다는 점이다. 전 세계의 아미(BTS 팬클럽)들은 이것들을 깨끗하게 씻어서 마치 피규어처럼 케이스에 넣어 보관하기도 하고, 또 어떤 사람은 마치 명화를 벽에 걸어놓듯이 액자에 고이 모셔놓기도 하는 등 전시한다. > BTS 세트신곡 ‘BUTTER’로 이번에도 빌보드 핫샷을 기록(발표 첫 주에 빌보드 싱글챠트 1위 기록)하며 이전에 가지고 있던 여러 기록을 또다시 갱신하고 있는 방탄소년단은 맥도널드와 협업을 발표하면서 또 다른 이슈들을 만들어내고 있다.  사실 이제는 방탄소년단이 빌보드 싱글챠트 1위를 기록하거나 유튜브, 스포티파이 등에 새로운 기록을 작성하는 정도는 놀랍지도 않은, 지극히 당연한(?) 우리들의 일상이 됐기 때문에 맥도널드가 아니라 에르메스와의 협업을 통해 버킨백과 같은 시그니쳐 가방을 제작한다 해도 딱히 놀랄 일도, 이상한 일도 아닐 것이다.  오히려 ‘BTS’라는 브랜드를 가져다 쓰면서 정작 새로운 버거를 개발하지 않고 기존 메뉴를 재활용했다는 이유로 맥도널드가 비난받고 있을 정도다. BTS 세트를 알아보자제품이 출시된 이후에 보이는 흥미로운 현상 한 가지는 BTS 세트를 구매하기 위해 형성된 긴 줄이나 메뉴의 맛이나 가성비에 대한 리뷰가 이슈가 된 것이 아니라, BTS 세트의 포장 용기들을 사람들이 모으기 시작했다는 점이다.  일반적인 맥도널드의 세트 메뉴는 햄버거와 감자튀김, 그리고 음료수로 이루어져 있다. 하지만 BTS 세트는 기존 햄버거 메뉴와는 달리, 맥너겟 10조각과 2종류의 디핑 소스, 그리고 음료수로 이루어져 있는 것이 특색이다.  그리고 두 가지 소스는 각각 매콤한 케이준소스와 스윗 칠리소스로, 모두 BTS가 한국 출신이라는 점을 고려해 한국 스타일로 새로 개발됐다.  이 메뉴를 구매하면 얻을 수 있는 것은 우선 BTS 세트에만 사용되는 보라색의 맥너겟 박스와 음료컵, 그리고 한글이 적힌 두 가지 소스와 이것들을 넣어주는 BTS 세트 전용 종이봉투이다. 아쉽게도 감자튀김은 기존의 빨간 맥도널드 감자튀김 포장재가 그대로 사용됐다(그 이유로 맥도널드는 욕을 많이 먹었다). <BTS팬이 액자에 넣어 전시한 BTS세트>  무엇에 쓰는 물건인고? 아니, 그래서 도대체 이것들을 어디에다가 쓰냐고?  놀라지 마시라. 전 세계의 아미(BTS 팬클럽)들은 이것들을 전시한다.   어떤 사람은 깨끗하게 씻어서 마치 피규어처럼 케이스에 넣어 보관하기도 하고, 또 어떤 사람은 마치 명화를 벽에 걸어놓듯이 액자에 고이 모셔놓기도 하며, 또 어떤 이는 아예 자기만의 방식으로 콜라주 작품을 만들어 놓기도 한다.  그리고 이 모든 결과물은 고스란히 인스타그램과 유튜브, 틱톡 등 수많은 소셜 미디어들을 통해 전 세계에 퍼지고 공유되며 전 세계 아미들의 수집 욕구와 도전 욕구를 동시에 자극하고 있다.  필자의 어린 시절, 록밴드 너바나(N irvana)와 건즈 앤 로지즈(Guns N’ Roses)를 너무 좋아해서 그들의 앨범 커버가 프린트된 포스터를 구해서 벽에 자랑스레 걸어놓던 기억이 있다.  우리는 방탄소년단을 아이돌이라는 다소 가벼운 뉘앙스의 프레임으로만 여길지도 모르겠지만, 방탄소년단은 지금 이 시대에 누구와도 비교가 불가능한 세계의 아이콘이자 록스타이다.  방탄소년단을 비틀즈와 비교하는 사람들은 과장하기 좋아하는 호사가들이 아니라, 1963년 당시 비틀즈의 등장을 경험했고 어떻게 그들이 전설이 됐는지를 직접 경험한 사람들이었다.  그렇기에 앞으로 30년이 지난 후, 방탄소년단은 비틀즈나 롤링스톤스처럼 어떤 시기에 전 세계의 젊은이들이 사랑했던 슈퍼스타로 기록될 것임은 명확하다.  그런 면에서 지금 여러분이 해야 할 일은, 50년 후에 역사에 기록될 대한민국의 자랑스러운 보이밴드의 이름으로 출시된 이 메뉴를 맛있게 먹고, 언젠가 부동산이 될지도 모를 그 귀한 포장 용기들을 당신이 할 수 있는 가장 꼼꼼하고 위생적인 방식으로 모셔두는 일일지도 모른다.  그건 단순히 음악을 좋아하는 한 사람으로서 일수도 있지만, 50년 후에 얼마가 될지 알 수 없는 가치에 대한 투자일지도 모르니 말이다.  에필로그 조엘과 싸우다가 ‘이딴 거’ 필요 없다면서 성냥갑을 돌려주고 돌아왔다는 라귀니는 잔뜩 화가 나서 씩씩거렸다.  취미의 가치를 숫자로 표현했다는 천박한 발상도 짜증나는 데다 마치 대단한 것을 주었으니 그에 걸맞은 대우를 해달라는 듯한 그 거만한 태도에도 분노가 치민다면서. 그런데 그쯤에서 무척 궁금했던 것 한 가지를 묻지 않을 수가 없었다. 묻고 싶지도 않고 궁금해 하고 싶지도 않으며 대화의 주제와도 아무 관계 없음을 당연히 알고는 있지만, 우리 모두가 알고 싶어서 미칠 것 같았던 바로 그 질문.   “그런데 그 성냥을 걔는 얼마에 샀대?”  “만 달러.” 이것이 뉴욕의 흔한 러브스토리 스케일.                                    ​ 

<photo 아디다스> 최근 코로나 확산세가 조금 진정되면서 미루어왔던 브랜드 및 IP컨설팅을 대면으로 현장에서 진행했다. 여전히 업계 관계자나 신진 디자이너들은 안타까운 모습이었다. 브랜드를 근본적인 기반으로 하는 패션관련사업을 하려는 사람들이 자신만의 확실한 독점브랜드 즉 상표권도 하나 없이 무작정 사업을 무모하게 시작하고 중단하고 새로 고치기를 반복하고 있었다.   여러 차례 이야기했지만 단순히 통칭하여 ‘브랜드’라고 하면 등록된 상표권의 독점적 권리를 포함하는 상표부터 등록여부 상관없이 자신이 쓰고 싶은 상표나 로고를 일방적으로 만들어 쓰고 있는 것까지를 모두 포함하는 것을 의미한다. 그럼에도 패션기업과 많은 디자이너들이 자신의 상표권 확보가 독점적 권리를 행사하기 위해 필수가 아닌 선택적 요소 정도로 인식하고 있는 것이 현실이다.  섬유패션산업에서 브랜드를 빼고 제품과 물성 또는 품질만을 가지고 얼마나 버틸 수 있는지, 사업의 지속성이 보장되기는 하는지를 생각해보면 결코 상표권 문제는 가볍게 다룰 수 없을 것이다. 이번 호부터는 세상을 움직이는 글로벌 패션브랜드로 성장한 몇 가지 브랜드를 정리하여 소개해 볼까한다.  아돌프 다슬러의 어린 시절1900년 독일 뉘른베르크 근교의 작은 시골마을인 헤르초게나우라흐에는 평범한 구두수선공이자 신발 공장의 봉제기술자가 살고 있었다. 그는 세탁소를 운영하는 아내와 이제 갓 태어난 둘째 아들까지 두 명의 아들을 두고 있었다. 이 수선공의 둘째아들인 아돌프 다슬러(Adolph Dassler)는 백년이 넘게 흐른 오늘날, 지구상에서 가장 유명하고 최고의 품질을 자랑하는 스포츠 및 패션 브랜드로 세상을 움직이고 있는 ‘아디다스(ADIDAS)’ 신화를 만들게 된다. 당시 아돌프의 애칭은 ‘아디(Adi)’였으며 경제적으로 상당히 어려웠던 제1차 세계대전 이전 독일에서 유년시절과 어린 시절을 보내며 어렵게 성장하게 된다. 가족의 생계유지를 위해 어려서부터 가내수공업의 형태로 실내용 슬리퍼를 만드는 일과 섬유제품을 다루는 일을 온 가족들과 함께 해왔으며, 이런 분위기 속에서 자연스럽게 아돌프는 섬유가공과 신발제조 및 세탁 등의 다양한 제조방법과 기술들을 익히고 친숙해지게 된다.  다슬러 형제 신발공장당시 독일의 신발산업이 하향세에 접어 든 탓에 아버지는 아들이 가난한 신발수선기술자 보다는 제빵을 하는 직업을 갖길 원했다. 하지만 누구보다 건강하고 열정적인 운동선수이자 축구선수이기도 했던 다슬러는 불과 20세였던 1920년에 몇 번만 신으면 떨어져 버리는 운동화 대신 오래 쓸 수 있는 자신만의 튼튼한 트레이닝용 운동화를 만들고 싶다는 욕구에 처음으로 운동화 만드는 일을 시작하게 된다.  얼마 뒤 세계대전에 참전한 후 집으로 돌아온 형 루돌프 다슬러(Rudilf Dassler)는 아돌프 다슬러의 신발 제작하는 일과 사업에 동참을 하게 되었고, 둘은 1924년에 의기투합하여 다슬러 형제 신발공장(Gebruder Dassler Schuhfabrik)을 설립하게 된다. 훗날 이 공장이 1949년에 아디다스로 이름을 변경하게 되는 전신이 된다.   선수들이 인정한 러닝화얼마 지나지 않아 다슬러의 운동화는 ‘세상에서 가장 좋은 제품이며 좋은 장비를 만드는 사람’이라는 평가와 평판으로 주변에 널리 알려지게 되었고, 특히 그는 선수들이 사용하기 전에 제품을 손수 테스트하는 것으로 유명했다. 이는 가장 좋은 제품만을 선수들에게 제공하겠다는 그의 소신이자 생각에서 비롯되었고 지금도 아디다스의 근본철학으로 자리잡고 있다. 다슬러 형제의 러닝화가 처음 세상에 알려지게 된 것은 1928년 제9회 암스테르담 올림픽이었다. 당시 여성 러너인 ‘리나 라드케’가 그들의 스파이크화를 신고 800미터 여자 중장거리 종목에서 그동안의 기록을 갈아치우며 금메달을 땄다. 이후 1932년 LA올림픽에서 ‘아서 요나스’라는 선수가 그들의 스파이크화를 신고 100미터 종목에서 동메달을 획득하면서 그들의 스파이크 러닝화는 크게 이름을 알려지고 전 세계 많은 운동선수들이 원하는 제품이 된다.  그 후 1936년 베를린올림픽에서 다슬러는 ‘지시 오언스’라는 선수에게 자신의 러닝화를 올림픽에서 사용해 줄 것을 정중히 요청했고, 제시 오언스는 이 스파이크화를 신고 4개의 육상 종목에서 금메달을 차지해 4관왕으로 최고의 선수가 된다. 이때부터 많은 육상선수들이 그들의 운동화를 가장 원했고, 1939년까지 그들은 매년 20만 켤레 이상의 운동화를 판매하게 된다.  이때 아디다스는 최초로 주물로 만들어진 고무 징이 달린 프레데터 축구화를 생산하였고, 아디다스의 상징이 된 3선 무늬가 적용되었다. 독일축구 대표팀은 아디다스의 새 축구화를 신고 1954년 월드컵 우승을 거머쥐게 되고 스크루방식의 징이 박힌 이 신발은 어떤 상황에서도 미끄러지지 않아 선수들의 기술 향상에도 큰 도움이 되었다.  아디다스의 등장이처럼 승승장구하던 형제는 제2차 세계대전 종전 후 심한 갈등으로 인해 힘들게 되고 급기야 1947년 그들은 서로 각자의 길을 걷기로 합의하게 된다. 형인 루돌프 다슬러는 그 다음해인 1948년 자신의 이름을 내건 ‘퓨마 슈퍼브릭 루돌프 다슬러(puma schhfabrik rudolf dassler)’라는 신발회사를 세웠고 이는 오늘날 ‘푸마(puma)’의 전신이 되었다.  1949년 아돌프 다슬러는 남아 있던 50명 정도의 직원들과 자신의 애칭과 이름을 이용해 ‘아디다스(아디(Adi)와 다슬러(Dassler)의 합성어)’라고 회사의 이름을 바꾸고 정식으로 상표권을 등록하여 새롭게 출발하게 되었다.  이것이 오늘날 세계 최고의 스포츠 글로벌브랜드 아디다스가 된 것이다.  아디다스의 사업은 다양한 제품과 소재의 개발을 통해 지속 발전했다. 그러나 1984년 창업자인 아돌프 다슬러가 사망하면서 그의 부인이 경영권을 승계 받았지만 불과 6년 뒤인 1990년에 부인마저 사망한다. 뒤이어 사업을 승계 받은 아들 또한 3년 뒤인 1993년에 사망하면서 아디다스는 시장에서 사라질 위기에 처하게 된다.  이런 상황에서 전문기업인이던 ‘베르나르 타피에’가 쓰러져가는 아디다스의 주식을 대부분 인수하고 제품과 소재 개발, 공격적인 홍보 마케팅으로 아디다스를 혁신적으로 부활시켜 최고의 글로벌 패션브랜드로 만들어 놓는다. 위기 극복브랜드나 기업의 운영과정이 항상 순탄할 수만은 없듯이 아디다스 역시 위기를 겪었다. 아디다스는 1960년대 중반부터 스포츠 의류를, 1963년부터는 공을 생산했고, 1970년 멕시코 월드컵에서 텔스타가 공식구로 사용된다. 이후 현재 거의 모든 월드컵 경기에서 아디다스가 생산한 축구공이 공식구로 쓰이게 되었지만 지나치게 스포츠 선수들을 위한 제품만 생산한다는 지적과 일반인들에게 외면을 받아 1980년대부터는 하락세를 걸으며 힘든 시기를 보내야 했다.  1990년대 새로운 경영인으로 다시 사업이 회복되면서 1997년 동계 스포츠용품 제조사인 살로몬을 인수하여 회사명을 ‘아디다스-살로몬’으로 변경했다가 2005년 살로몬을 핀란드의 아머 스포츠에 매각하면서 원명이던 아디다스를 다시 회복했다. 그 후 2006년 리복을 인수하고 2011년에는 파이브텐과 합병을 하였다. 아디다스의 신발이나 옷에는 아디다스 특유의 삼선(三線)이 들어있고, 아디다스 로고에도 이와 같은 자신만의 상표권 겸 디자인이 반영된다. 상표권의 확보와 철저한 브랜드 관리가 이루어졌기 때문이다. ‘전력을 다하거나 아무것도 아니거나(All in or Nothing)’, ‘불가능, 그것은 아무것도 아니다(Impassible is Nothing)’ 등의 기업정신 아래 아디다스는 ‘세상에서 가장 우수한 스포츠 브랜드가 되는 것’을 추구하고 있다. 지금 최고의 자리에 있으면서도 이 목표를 유지하고 향상시키기 위해 오늘도 최선을 다해 달리고 있다.   ​ 

 ​  최근 패션산업을 포함한 모든 산업과 제품분야에서 유통방식의 중심축 역할과 대세이자 주류는 온라인과 모바일을 기반으로 한 전자상거래방식이 되었음을 부정하는 사람은 없을 것이다. 그동안 시장을 지배했던 전통유통방식인 오프라인매장이나 대리점 등을 통한 상품 유통시장은 곧 붕괴되거나 급격한 매출감소현상이 발생할 것에 대해 우리 모두는 예상하고 있었다. 또 얼마 전부터는 기업 관련자 모두가 온 몸으로 실감하고 체감해가고 있는 상황이기도 하다.  특히 이런 분위기는 코로나19사태 이전부터 다양한 온라인 플랫폼과 각종 SNS나 유튜브방송과 같은 영상 콘텐츠의 운영자들을 기반으로 한 커뮤니티형 혹은 온라인 맞춤형 비즈니스 모델의 신유통방식들이 속속 등장하면서 분명해지고 있었다. 아마도 지금의 코로나19사태가 촉발되지 않았더라도 유통부분 만큼은 현재의 상황처럼 급격히 변화 발전하였을 것이라는 점에는 업계인 누구도 이견이 없어 보인다.  이런 국내외 시장들의 유통 상황이 급변하는 분위기 속에서 코로나 팬데믹은 시장 내 혹은 각 국가별 확산방지를 위하여 저마다 비대면 유통, 소위 언택트 유통문화를 확산시켰고, 급기야 방역을 위한 정부차원의 주도하에서 강제로 온라인유통이 전개되면서 모든 시장의 흐름과 모습을 온라인유통 형태로 바꾸어 놓고 있는 것이다.  위조상품 또는 불법유사제품의 유통 증가온라인 유통시장의 폭증과 급격한 증가현상은 부작용도 불러 왔다. 한동안 적절히 통제되고 잠잠한 분위기로 유지되던 패션분야는 물론 다양한 제품과 상품영역에서의 상표권 침해나 디자인 침해 등 소위 각종 위조상품(짝퉁)으로 정의되는 불법제품들의 유통도 함께 폭증하면서 사회적인 문제로 대두되고 있다.  이 때문에 소비자들의 피해는 물론 많은 패션기업들과 관련자들간의 IP분쟁도 최근 급격히 증가하고 있는 추세다. 이와 관련한 어려움이 가중되고 있어 경기불황과 매출하락으로 힘들어하는 우리 업계의 시름이 한층 더 깊어지고 있는 실정이다. 특히 온라인 유통에 따른 문제점과 위조 상품 등의 침해물품 유통여부 등 피해현상을 파악조차 하지 못하고 있는 업체들이 많이 늘어나고 있어 더욱 문제가 되고 있다.  그나마 최근 들어 온라인상에서 어떻게 자사의 제품이 유통 판매되고 있는지 모니터링 또는 조사 파악하고 관심을 갖는 업체가 생겨나고 있어 다행이다. 무엇보다 온라인유통의 급증에 따른 당면 문제는 없는지 위조 상품이나 불법유사제품의 유통이 발생되고 있지는 않은지를 세심하게 살피고 대비해야 할 시점인 것은 분명해 보인다.  온라인 위조상품 신고건수 급증상황이 이렇다보니 지난 10월 14일 우리 지식재산권의 주무관청이라 할 수 있는 특허청(KIPO)에서는 폭증하는 위조상품 등 불법제품의 온라인 유통 근절을 위해 ‘위조상품 온라인 방지대책’을 긴급히 수립하여 발표하기에 이르렀다.  2020년 8월까지 온라인 위조상품 신고건수는 전년 동기대비 204.4%로 폭증했다는 것이 각종 통계와 수치(온라인쇼핑몰 거래액(통계청): (’19.1∼8월) 86.6조 원에서 (’20.1∼8월)101.8조 원으로 상승 / 온라인 위조상품 신고(특허청): (’19.1∼8월) 4,194건에서 (’20.1∼8월) 12,767건으로 상승)로도 확인되고 있는 상황이다.  하지만 특허청의 상표권 등 지식재산관련 전문수사 담당자(특별사법경찰관) 등 수사 인력 부족으로 각종 침해 등 위조상품 신고건의 2.8%만 실질적인 사안별 수사에 착수하고 있다. 또 미처리 신고건과 자체감시 건들에 대해서는 게시글 삭제, 사이트 폐쇄 등 판매제재 조치 정도의 미온적 조치만을 취해나가고 있어 아쉬운 상황이다. 따라서 우리 업계와 기업들은 자사의 온라인시장 대응에 대한 각별한 관심과 적절한 대응조치가 필요해 보인다.  ​​ 위조상품 유통방지 대책이번에 발표된 특허청의 위조상품 유통방지 대책을 간단히 살펴보면 다음과 같다.  (1) 온라인 단속 강화를 통한 소비자 피해 선제적 차단코로나19로 인해 현장단속이 제한됨에 따라 오프라인 단속 전문인력을 한시적으로 온라인 모니터링에 투입하여 국민보건 및 안전에 위협이 되는 분야를 중심으로 게시글 삭제, 사이트 폐쇄 등 판매제재 조치를 확대 수행할 계획이다. 특히 대량유통업자와 상습판매자에 대해서는 상표 특별사법경찰이 집중적으로 수사하여 위조상품 유통을 차단하고 중장기적으로는 온라인 유통의 지속적 증가에 대비하여 수사인력 보강, 디지털포렌식 등 수사기법 고도화도 추진한다. (2) 소비자 피해구제의 실효성 제고패션브랜드기업 등 상표권자와 협력하여 보다 많은 브랜드에 대해 위조상품여부 감정결과를 제공할 수 있는 공조 틀을 구축함으로써, 위조상품 구매 피해자가 판매자에게 직접 환불받고 보상을 요청할 수 있도록 지원하는 한편, 온라인 플랫폼 업체가 위조상품 구매피해에 대해 먼저 보상하고, 이후에 해당 오픈마켓에 구상권을 청구하는 방식의 피해보상제를 확대 운영토록 하여 피해 입은 소비자가 보다 손쉽고 신속하게 피해를 보상받을 수 있는 환경을 조성한다.  (3) 위조상품 온라인 유통 방지를 위한 제도개선 및 민관협력 확대온라인 플랫폼 업체 등 상품판매 매개자의 위조상품 유통 방지책임을 강화하기 위해 이들에게 상표침해 방지책임을 부과하는 상표법 개정(상품판매매개자의 상품판매자에 대한 침해교사, 방조행위를 상표권 간접침해행위로 규정, 고의의 경우 형사벌 부과(’20.9.11, 김경만 의원 대표발의)를 추진 중에 있다. 또 온라인 플랫폼 업체, 상표권자, 특허청, 방심위 등으로 구성된 위조상품 유통방지 협의회가 지난 10월 21일 총 47개 지식재산관련협단체가 참가한 지식재산단체총연합회를 통해 정식을 출범하여 활동에 들어갔다. 이를 통해 대국민 홍보와 지재권 보호교육 및 합동단속을 강화할 예정이다.  기업들의 신속한 대응 절실특허청은 둘째 치고 무엇보다 이런 온라인을 통한 급격한 유통환경변화에 따른 다양한 IP문제들에 대하여는 각 개별기업과 상표권자 등 권리자들의 실질적이고 효과적인 대비와 침해에 대한 적절한 대응이 매우 중요하다.  시장에서 자사의 제품이 잘 관리되고 있다는 인식을 위조상품으로 부당이득을 취하려는 침해자들에게 인식시키고 관리시스템을 보여주는 것이 무엇보다 중요하고 효과적인 대응법이 될 것이다. 그러기 위해서는 우선 당장이라도 자사에 대한 정확한 현상분석과 문제점 파악이 선행되어야 한다.  위조상품과 각종 IP분쟁에 대하여 스스로 문제점을 해결하고 대응하거나, 특허청이나 관련기관의 도움을 받아 처리함으로써 정확한 문제의 인식과 파악으로 해결할 필요가 있다. 앞으로 각종 제품들은 온라인유통을 중심으로 한 비대면 언택트 비즈니스가 주도할 것이 분명하다. 이런 비대면문화가 불러온 위조상품의 유통증가와 IP관련 각종 침해 등 상호간 분쟁에 따른 피해를 최소화하기 위해서는 업계 모두가 적절히 대비하고 신속히 대응해야 한다.  ​ 

 코로나19를 둘러싼 이야기는 이제 지칠대로 지쳐버린 많은 업계인들과 기업들에게 고리타분함과 극도의 피로감마저 안겨주는 지긋지긋한 단어가 되어 버린 듯하다. 급기야 필자를 비롯해서 많은 칼럼니스트들에게는 그만 다루어야 할 주제어이거나 한물간 이슈쯤으로 취급받기도 한다. 특히 언론사에서도 어지간하면 칼럼이나 논설의 주제로 사용하지 말아 달라는 핀잔을 받는 등 다시는 논하지 말아야 할 금기어가 되어가는 듯한 묘한 분위기마저 감돈다. 지금은 생존의 시대 돌아보면 지극히 평범했던 코로나 사태 전 소소한 우리의 일상들이, 얼마나 소중한 것이었는지 요즘 새삼 깨닫게 된다. 급기야 최근에는 국내외 감염자 확산세가 대폭 증가하면서 국가차원의 사회적 거리두기 2단계로까지 확대됐고, 이를 참아내고 적응하는 것은 국민의 당연한 의무이자 모습이 되어가고 있다.  심지어 차라리 모든 활동을 강제로 중단시키는 사회적 거리두기 3단계로의 상향을 통해 근본적으로 확산을 근절해야 한다는 이도 적지 않아 보인다. 이런 어려움 속에서 섬유패션업계의 많은 기업들과 사업자들은 그야말로 전쟁폐허나 지옥불속과 같은 시장상황을 견뎌내고 있다. 이런 극한의 상황이 올 가을·겨울을 지나 연말까지 계속된다면 극단적으로는 2020년 올 한해는 우리들의 기억 속에서 영원히 잊히고 사라져버리는 마치 ‘잃어버린 한 해’가 될 것이 분명하다.  얼마 전 동대문일대 상가들을 하루 종일 돌아보며 몇몇 업계 지인들과 앞으로의 비즈니스 방향성과 대안에 대한 의견을 나눈 적이 있다. 올 초까지만 하더라도 경기가 조금 나쁘기는 했지만 그나마 밤이면 활기를 띄던 동대문일대의 크고 작은 각종 도소매시장과 화려한 상가건물들은, 이제 과거의 추억 같은 이야기가 되어 버린 지 오래다. 매장을 지키고 있는 많은 시장사람들은 지금까지 경험한적 없는, 생존을 극도로 위협하는 말도 안 되는 상황과 극한의 시장흐름 속에서 어찌해야 할지를 전혀 모른 채, 대책 없는 얼굴이 대부분이었다.  이미 확진자 출입으로 상가전체가 폐쇄되어 출입이 전면 통제된 통일상가를 비롯한 동대문일대의 대표 도소매시장 상인들은 그저 다시 가게 문을 활짝 열고 예전의 아무런 제약 없이 사업을 하던 시절이 다시 와주기만을 손꼽아 기대하고 기다리는 눈치였다.     언택트 비즈니스에 맞는 실효성 있는 대안 마련해야불가피한 비대면의 문화와 정부 차원의 통제로 인해 사회적 거리두기가 당연한 일상이 되어버린 지금의 상황을 두고 우리는 ‘언택트(untact: 사람을 직접만나지 않고 물건을 구매하거나 서비스 따위를 제공 받는 일)’라는 신조어로 표현하고 시장의 흐름을 설명한다.  코로나 상황이야 우리나라를 비롯하여 각국의 백신과 치료약의 개발경쟁 등을 통해서 앞으로 어떤 식으로든 해결의 방향성을 찾아가기는 할 것이다. 업계역시 이제는 당연시 되는 이런 비대면의 문화와 경제구조 속에서 살아남기 위해 사업의 신모델 및 방법 등을 찾아나서고 있다. IMF시대, 글로벌금융위기시대 등 이미 경험했던 여러 극한의 상황에서도 경제는 돌아갔고 코로나시대인 지금도 운영되어야 하는 것이기에 지속적인 생존을 위해서는 반드시 장기화가 예상되는 ‘언택트시대’에 맞춰 철저히 대비해 나갈 필요가 있다. 사실 지금의 비대면 현상은 코로나사태가 진정되어 과거의 일상으로 돌아간다 하더라도 전 세계 경제와 소비시장을 주도할 신주류이자 하나의 큰 흐름일 것이고, 앞으로 일정 기간은 계속될 것이 분명하다고 많은 전문가들은 입을 모으고 있다. 현재 패션사업을 하고 있는 사람이라면 ‘언택트시대’로의 변화 속에서 각자 자신의 사업과 기업운영 상황이 어떠한지 정확하게 파악해야 한다. 기업의 사업 적합도 혹은 아이템의 지속가능성에 대한 냉철한 분석과 판단이 절실하다. 기존의 오프라인매장 혹은 특정장소에서 소비자와 대면 접촉방식을 통해 영업과 사업을 영위하던 전통방식을 지금도 고집하고 있다면 이제는 과감히 언택트 비즈니스에 적합하고 실효성 있는 대안을 마련할 필요가 있다.  주위를 잘 살피면 많은 돈을 들이지 않아도 되는 비대면 혹은 온라인기반의 판매유통채널과 협력 및 발굴하는 다양한 기관별 지원 사업들이 많이 시행되고 있다.  특히 독자적인 사업운영 경쟁력이 턱없이 부족한 소상공인들의 경우는 대부분 전통방식에 절대적으로 의존하여 사업을 추진하다 보니 언택트시대에 더욱 취약점을 드러내고 있어 그들만의 대안마련과 사업방향수정이 절실하다. 적어도 사업을 포기할 것이 아니라면 비대면 제품판매와 온·오프라인 유통 등 언택트시대에 맞는 제조판매형태로의 사업 전환과 변화를 신속히 모색해야 한다. 동시에 이를 위한 사업플랜과 연결 가능한 지원플랫폼들을 발굴 및 구축할 필요가 있어 보인다.  지식재산권의 확보와 운영이 절대적비대면 문화와 경제흐름에 적합한 사업 추진을 위해서는 무엇이 필요할까? 물론 여러 가지 경영요인들이 고려되고 준비되어야 하겠지만, 필자의 시각에서는 그중에서도 특허, 상호, 도메인, 상표(브랜드), 디자인, 저작권, 영업비밀 등 소위 무형의 자산인 지식재산권(이하 ‘IP’라 함)의 확보와 운영이 필수적다. 코로나사태 6개월이 지나고 있는 지금의 시점에도 많은 업계인들과 패션디자이너들이 과거의 사업방식에서 벗어나지 못하고 있다.  특히 자신만의 마땅한 브랜드조차도 확보하지 못하고, 단순히 제품 품질과 저가의 가격 정책 등에 의존한 재래식 유통에만 열을 올려 온 것도 부인할 수 없는 현실이기도 하다.  코로나가 바꿔놓은 언택트문화 또는 시장경제는 온라인과 모바일을 기반으로 한 새로운 유통채널의 발달을 가속화시켰으며, 이들 운영주체들로 시장 주도권이 옮겨가고 있다. 따라서 기업은 이같은 변화에 능동적이고 적합하게 대응하기 위해서는 자신의 이름과 브랜드 혹은 디자인, 저작권 등 IP경쟁력의 확보와 활용 틀 구축이 절대적으로 필요하다.   필자가 여러 차례 강조하고 말했지만 지식재산권의 확보와 효과적인 관리는 그리 어렵지 않으며 운영비용이 많이 드는 것도 아니다. 섬유패션기업을 비롯해 지식재산기반의 비즈니스 경영자라면 누구라도 반드시 IP의 확보와 활용 등 IP를 기본으로 하는 사업 준비와 운영이 필수적이다.    국내·외시장에서의 IP의 확보와 기본 운영에서 나아가 국가 및 시장별 운영원리와 적극적 활용원칙도 잘 이해할 수만 있다면 더할 나위 없이 좋을 것이다. 최근에는 특허청을 비롯한 많은 IP관련 기관들에서 기업들의 IP자산 창출과 활용 그리고 대외운영에 대한 다양한 국내·외 지원제도와 사업을 개발하여 활발하게 운영하고 있어 업계차원의 적극적인 제도 활용이 필요하다.  앞서 여러 차례 살펴본 특허권, 디자인권, 상표권, 저작권 등 다양한 지식재산권들은 온라인기반과 비대면 물류유통의 다양성 활성화로 인하여, 기업규모에 따라서는 국내는 물론 해외에서도 종합적인 IP연동관리체계가 구축될 필요가 있다. 하지만, 일단 급한대로 소상공인들의 입장에서는 국내시장에서만이라도 언택트 비즈니스에 필요한 IP기반을 하루 속히 확보하고 적극 활용할 필요가 있다.  오늘날 섬유패션분야에서 소위 글로벌브랜드니 잘나가는 대중소기업이니 하는 것들도 결국은 IP의 확보와 활용이 만들어 낸 성과와 결과물인 것은 누구도 부인하지 못한다. 특히나 언택트시대, 지속경영과 생존을 위해서는 반드시 신유통구조와 방식에 적합한 경쟁력 있는 브랜드를 만들어 성장을 도모해 나가야 할 것이다.  섬유패션기업의 성공요인은 IP경영, 즉 IP기반사업이라는 등식이 성립된 지 오래된 이상, 반드시 IP자산에 대한 깊은 이해와 중요성에 대한 인식을 바탕으로 언택트시대가 몰고 올 시장경제의 변화에 빠르게 대응해야 한다. IP자산의 창출과 활용 그리고 적절한 운영이 그 어느 때보다 필요한 시점임을 명심해야 할 것이다.​ 

 지식재산권 중 특허, 실용신안, 상표, 디자인 등 산업재산권을 관장하고 있는 특허청과 함께 IP분야에서 또 다른 중요한 한 축을 담당하는 중앙부처는 문화체육관광부(장관 박양우, 이하 문체부)이다. 문체부는 저작권법의 소관부처로서 저작권과 관련한 법과 정책 등 모든 저작권의 관리와 책임을 맡고 있는 기관이기도 하다. 이런 문체부가 지난 2020년 7월 1일자 ‘창작자 권리보호는 강하게, 저작물 이용은 쉽게’라는 개정방향과 취지로 소관법인 저작권법의 전부개정에 관한 보도 자료를 발표하였고, 현재 본격적인 개정작업에 돌입하여 추진 중에 있다.  계획대로 진행된다면 늦어도 2021년부터는 새로운 저작권법에 대한 전부 개정작업과 절차를 모두 완료하고 국내 저작권 시장에서 새로운 저작권법이 시행될 것으로 보인다.  국내 저작권법은 2006년 대폭적인 전부개정 이후에 한·미FTA 등 저작권 환경변화에 대응하기 위해 최근까지 소소한 내용과 제도들의 변화를 반영하기 위해 15차례나 일부개정만을 해왔다.  이런 과정 속에서 복잡해진 법체계와 상호 부적절한 요소들 간의 충돌을 바로잡고 무엇보다 변화된 저작권 시대상과 산업의 현실에 맞는 법 개정의 필요성 대두에 따라 14년 만에 전부개정을 진행하게 된 것이다. 사실 저작권법을 비롯한 지재권관련법들의 큰 변화와 개정은 당연시 된다.  현재의 저작권법만 하더라도 아날로그시대를 기준으로 만들어졌고 일부 시대상에 맞춰 약간의 변화로 이어져는 왔지만 현실의 문제점을 해결하기에는 부족했다. 전 세계가 디지털시대로 전환된 지 오래됐고, 특히 모바일플랫폼 등 다양하고 확대된 온라인 환경 속에서의 저작권 이용과 변화된 저작권 창작환경을 규율하기에는 부족한 점이 많다는 지적 때문이었다.  저작권법의 전부개정 방향과 주요 내용문체부는 4차산업혁명시대를 맞아 현실에 부적합하다고 지적되어온 현행 저작권법 규정들에 대해 실무적 논의와 분야별 연구검토사항 등 개정준비를 착실히 해왔었다.  이미 지난 2월 4일 ‘저작권 비전 2030’을 발표할 때 ‘저작권법’ 전부개정을 추진하겠다고 미리 밝힌바 있었다. 그동안 학계 전문가와 한국저작권위원회(위원장 임원선) 등으로 구성된 ‘저작권법 전부개정 연구반’에서 도출한 개정 방안을 심도 있게 논의하고 본 개정안에 대한 각계의 전문가와 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하는 과정을 거쳐 연내에 개정을 확정하고 신속히 시행할 것으로 보인다.    문체부의 보도 자료를 중심으로 이번 저작권법의 전부개정 방향과 주요 내용들은 정리해보면 다음과 같다.    첫째, 온라인 기반 경제, 저작물의 안전한 이용 도모14년 전 2006년 전부 개정 시에는 저작물 이용이 아날로그에서 디지털로 이동하는 당시의 시대 상황을 일부 반영했다면, 이번에는 저작물의 창작과 이용이 완전한 디지털로 이루어지고, 쌍방향 온라인 기반(플랫폼)이 다양하게 발달함에 따라 음악 등 저작물이 매순간 대량으로 이용되고 있는 오늘날의 상황을 반영한다.  최근 온라인 음악서비스나 온라인 동영상서비스(OTT)의 방송콘텐츠 제공 등 서비스 특성상 저작물을 신속하게 대량으로 이용해야 하지만 수많은 저작권 및 저작인접권을 확인하고 이용 허락을 받기 어려운 분야에 대해 공공성확대를 위한 소위 ‘확대된 집중관리(Extended Collective Licensing)제도’를 도입한다.  확대된 집중관리는 저작권 집중관리단체에게 일정한 분야의 저작물 이용에 대해 그 단체가 신탁 받지 않는 저작물에 대해서도 이용 허락을 할 수 있는 권한을 부여(문체부 장관이 지정)하는 제도이며 단, 저작권자의 명시적인 제외 의사가 있는 경우는 이용허락 대상에서 제외하는 것이다. 또한, 디지털 창작도구와 동영상 공유 플랫폼 등의 발달로 국민들은 일상적으로 저작물을 창작하고 타인의 저작물을 창작의 재료로 소비하고 있는데 일상적인 저작물 이용이 형사처벌의 위험에 빠지지 않도록 비영리·비상습적인 저작권 침해에 대해서는 형사처벌 범위를 완화하고 한국저작권위원회의 조정 절차를 밟는 경우 수사 진행을 정지하는 방안(가칭 조정 우선주의)을 관계 부처와 협의한다.  대신 권리자 보호와 균형을 맞추기 위해 민사적 배상제도는 강화함으로써, 저작권 침해 분쟁 시 형사처벌보다는 민사적 해결을 유도한다는 것이다. 이 부분에 대해서는 필자의 앞선 칼럼 중에서 저작권의 조정제도활용에 관한 편을 참고하기 바란다.   둘째, 창작물의 가치 제고와 창작자의 공정한 권익 확보얼마 전 백희나 작가의 ‘구름빵’ 작품과 관련하여 촉발된 창작자와 이용자 간의 이익불균형문제에 관한 내용이 반영되었다.  창작자가 저작권을 이용자에게 양도한 경우라 하더라도, 창작자와 저작물 이용자(저작권을 양도받은 자) 간의 수익이 크게 불균형한 상황이 된다면 창작자가 계약을 변경하거나 추가적인 보상을 청구할 수 있는 권리인 일명 추가보상 청구권 제도의 도입을 검토한다.  다만, 저작물 이용자의 안정성이 흔들리지 않도록 일정 기간 내에만(현재는 저작권양도는 반드시 서면계약에 의하도록 하고 추가보상요구 기간은 5년 이내의 기간에서만 인정하는 것으로 다른 나라의 사례를 통하여 검토되고 있다고 한다) 청구할 수 있도록 하는 등 제한을 두는 것을 함께 검토하고 있다. 또한, 기업체 등 법인의 이름으로 저작물을 공표하는 경우 창작자에게 아무런 권리가 주어지지 않는 현행 ‘업무상 저작물’ 조항(제9조)을 개선해 법인에 고용된 창작자의 권익과 법인의 원활한 저작물 이용이 균형을 이룰 수 있는 방안도 논의한다.  특히 실무적으로 활용도가 높고 이와 관련한 분쟁이 빈번하게 일어나고 있는, 한류 연예인 등 유명인의 초상·성명 등을 무단으로 사용하는 경우가 늘어나면서 그동안 저작권분야에서 크게 쟁점이 되어온 ‘퍼블리시티권(일명 인격표지재산권)’의 도입도 적극 검토할 계획이다. 셋째, 4차 산업혁명 등 기술과 코로나사태 등 사회 변화 반영최근 코로나19 사태로 더욱 부각되기 시작한 ‘비대면 문화’를 비롯해 저작물 이용 산업과 기술의 진화 등 사회의 변화를 반영하기 위하여 정보 대량 분석(데이터마이닝) 과정에서 저작물을 자유로이 이용할 수 있도록 하는 저작권 면책규정을 도입하고, 이제는 보편화된 인터넷 기반의 실시간 영상 송출을 ‘저작권법’상의 개념(가칭 디지털 송신)으로 명확히 한다.  또한 학교의 정규수업을 대체하는 온라인 수업의 확대 등 교육 환경의 변화를 감안해, 저작권자에게 보상금을 지급하면서 일선 교육 현장의 수업에 저작물을 원활히 이용할 수 있는 방안을 관계부처와 협의하기로 하였다.  이밖에도 이번 전부개정에 대한 분야별 전문가의견과 공청회 등의 절차를 통해서 산업계를 비롯한 이해관계인의 의견을 반영할 계획이다. 우리는 법치주의사회에서 살고 있다. 우리 사회를 규율하고 움직이게 하는 기준과 원칙이 되는 다양한 분야의 법들이 매번 사회의 발전 속도와 산업과 실제의 변화상황을 따라잡지 못하는 것은 어쩌면 당연하다. 그런 면에서 IP관련법들은 다른 법들에 비하면 변화의 속도감이 다른 법률보다는 능동적이고 빠른 편이라 다행이라면 다행이다.  앞서본 저작권의 변화는 우리 지식재산권법제의 변화 중 일부에 불과하다. 앞으로도 많은 IP법제의 변화를 시대에 맞게 바꾸는 작업이 예고되고 있고 실행될 것이 분명하다. 우리는 이러한 법의 변화를 능동적으로 받아들이고 새로운 법체계에 대한 대응과 적응이 그리고 활용이 절실해 보인다.​ 

 <photo pixabay>선택 받지 못하는 상품은 의미가 없습니다. 제품의 범주를 넘어 상품을 지향할 때, 상품은 그것에 대한 수요가 있어야 하며 그래야만 상품의 존재당위성이 성립합니다. 상품을 기획하는 과정 중 수요를 고려하는 관점에 대해 이야기를 이어가겠습니다. 시장 분석에 앞서 시장을 선택해야 합니다. 기존 시장을 기반으로 할 것인지, 혹은 새로운 시장을 만들 것인지에 대해 고민해야 합니다. 종종 새로운 시장을 만드는 상품이 등장하고 성공할 때가 있습니다. 심지어 우리가 알 정도면 최소한 현시점에서는 실패하지 않은 사업이라는 것을 의미하며, 그런 사업에 준하는 상품은 세인들에게 큰 인상을 남기고 새로운 분야로 나아가려는 사람들에게 용기를 고취시킵니다. 새로운 시장을 노린다면우리의 사업과 상품 역시 그럴 수 있습니다. 새로운 시장을 개척해 기존 시장이 제공할 수 없는 것들을 새로운 소비자와 취할 수도 있습니다. 다만 선택에 앞서 새로운 시장의 특성을 살펴봐야 합니다. 새로운 시장은 말 그대로 새롭다는 점에서 다채로운 특성을 가질 수 있습니다. 그리고 ‘시장’이란 면에서 일반 이론적인 공통점을 가지고 있습니다. 다음은 그 공통점 중 몇몇 사항입니다(이 외에도 다양한 특성이 있으며 사업 및 상품기획과 직결한 시장특성은 사업주가 직접 분석하거나 ‘설계’해야 합니다). 첫 번째는 새 시장이 패러다임 전환의 사례일 수 있다는 점입니다. 패러다임 전환은 기반 없이 이루어지지 않습니다. 기존 패러다임에서 충분히 작용과 반작용이 축적됐을 때, 그리고 그 논의가 임계점에 도달할 만큼 축적됐을 때, 새로운 패러다임이 등장합니다.   지금의 패러다임이 가진 문제점과 불편에 대한 논의 및 대안모색이 충분히 이루어져 논리적 체계가 충분할 때 패러다임의 전환은 이루어집니다. 이것은 아무런 기반 없이 새로운 시장을 만드는 것과는 차원이 다릅니다. 새로운 시장의 이면에는 기존 시장의 충분한 성숙이 있습니다. 그렇기에 기존 시장에 대한 충분한 이해를 가진 자만이 새 시장에 능동적으로 대응할 수 있습니다.  두 번째는 새 시장에서 사업을 하려면 사업주가 새 시장을 만들 역량을 가지고 있어야 한다는 점입니다. 새로운 시장 창출은 하이리스크(고위험), 하이리턴(고수익)인 경우가 대다수이며 ‘하이리스크’는 많은 것을 걸어야만 이루어집니다. 기존 시장을 바탕으로 시장을 구축하는 것이 아닌 새로운 시장을 만들어야 한다면, 사업주는 그 시장을 만들 역량까지 가지고 있어야 합니다. 심지어 시장을 설계하는 일까지도 다뤄야 합니다.  소비자가 그 새로운 시장에 진입할 수 있게끔 만드는 것, 새로운 시장이 기존 시장보다 더 났다는 것을 증명하는 것, 새로운 시장 소비자가 기존 시장으로 돌아가지 않게끔 만드는 것 등 기존 시장 기반 사업에서는 하지 않아도 될 노력과 자원의 투자가 새 시장 구축에는 필요합니다. 만약 그것이 불가능하다면 새 시장은 성립할 수 없습니다. 하이리턴은 하이리스크를 전제합니다. 그리고 하이리스크는 많은 것을 걸어야만 가능합니다. 세 번째는 새 시장이 기존 시장보다 더 좋으리란 보장이 없다는 점입니다. 그리고 이 역시 ‘하이리스크’의 특성입니다. 새 시장은 충분히 성숙한 기존 시장보다 불분명합니다. 외연이 얼마나 되는지, 소비자가 얼마나 빨리 시장 특성을 이해하고 수요 정립을 할 수 있을지, 얼마나 큰 이익을 창출할 수 있을지 등 시장이 가진 특성을 분석하는 것 자체가 어렵습니다.  불분명한 시장은 가능성이 클 수도 있지만 더 작은 시장일 수도, 심지어 내 사업이 성립할 수 없을 시장일 수도 있습니다. 여기에는 사업주의 결단이 필요합니다. 또 불분명한 시장이 분명한 시장으로 바뀔 때까지 사업을 추진할 수 있는 역량과 끈기도 있어야 합니다.  네 번째는 새로운 시장으로 보이는 시장이 이미 폐기된 시장일 수도 있다는 것입니다. 누군가에 의해 이미 실험이 이루어졌으며 그 결과 이익의 측면에서, 관리의 측면에서, 미래가치의 측면에서, 다양한 이유로 폐기된 시장일 수 있습니다.  예상 외로 이런 경우가 많습니다. 저만 해도 아이디어를 가져온 사람들 여럿에게서 이런 경우를 봤습니다. 충분치 못한 정보력을 바탕으로 시장조사를 할 때 이런 불상사가 발생합니다. 개인, 혹은 특정한 집단이 확보할 수 없는 정보가 세상에 존재하기 때문입니다. 그렇기에 새 시장에 대한 아이디어는 가능한 많은 사람들을 통해 검토돼야 하며 인접사례와 유사사례를 최대한 많이 찾아내 비교해야 합니다.  폐기 시장 여부를 사업기획 단계에서 발견할 수 있다면 다행이지만 그렇지 못했다면 생각만 해도 끔찍합니다. 물론 사업구조나 시장조사 이후의 요인들로 인해 폐기된 시장이 됐을 수도 있으며 그것들을 조정해 시장을 되살리고 사업을 안착시킬 수도 있습니다. 다만, 세상에는 그러지 않아도 될 시장이 이미 많습니다. 정말 특별한 이익동기가 없다면 굳이 어려운 길을 돌아가지 않아도 됩니다. <photo pixabay>  기존 시장을 노린다면저는 이미 수요가 검증돼 있는 시장을 바탕으로 사업과 상품을 설계하는 편을 선호합니다. 사업과 관계한 변인들은 가능한 통제하는 것이 좋습니다. 설령 기획 단계에서 모든 변인을 통제하고 안정적인 사업기반을 만들었다고 하더라도 실제 실무 단계에서 얼마든지 많은 변수가 등장할 수 있기 때문입니다. 기존 시장을 상대로 한 상품의 기획은 이 세 가지만 놓치지 않으면 됩니다. 수요특성에서 벗어나지 않는지, 기성제품보다 나은 점이 무엇인지, 그것이 시장 내 사업성을 가지고 있는지의 문제입니다. 이 세 가지 지점에 집중해 상품을 설계한다면 안정적인 사업을 이끌어낼 수 있습니다. 일단 수요특성에서 벗어나지 않아야 합니다. 기존 시장에서 새 상품으로 사업을 구축하는 것은, 기존 소비자가 왜 그 분야의 상품을 소비하는지를 알고 그 소비특성을 내 상품으로 이어오겠다는 것을 의미합니다. 기존 시장의 소비자들이 왜 기존 시장에 머물러 있는지와 그 시장에서 유효한 상품은 어떤 특성을 가지고 있는지를 살펴, 새 상품의 기획에 반영해야 합니다. 그래야 안정된 수요를 내 상품으로 이어올 수 있습니다. 말 그대로 시장에 대응하는 상품을 기획하는 것입니다. 다만 기성제품보다 품질, 기능, 가격, 마케팅 등 상품의 구성요소가 적어도 하나 이상 우위에 있어야 합니다. 기존 상품과 동일한 수준이거나 그것보다 낮다면 소비자는 기존 상품을 대체할 이유가 없습니다. 새로운 상품이 우위를 점할 수 있는 요소를 만들고 그것을 중심으로 제조 및 마케팅 등의 활동을 이어가야 합니다.  마지막으로 상품은 사업성을 가지고 있어야 합니다. 이는 시장의 특성과 사업의 구조를 분명하게 이해하는 것이 전제돼야 합니다. 시장의 구조에 반하는 상품은 시장에서 받아들여지지 않으며, 시장에서 성립할 수 없는 사업구조는 수정하거나 폐기해야 합니다. 시장이 가진 특수성, 제조, 유통, 판촉, 소비 등 시장이 가진 특성을 면밀히 분석하고 그에 맞춰 성립할 수 있을 상품을 기획해야 합니다.  예컨대 제조 후 일주일 안에 먹으면 좋을 과자가 있다고 칩시다. 그런데 유통업자가 일주일 안에 과자를 소비자에게 전달할 수 없다면 그 상품은 잘못된 상품입니다. 유통업자가 잘못한 것이 아닌 그 과자가 잘못된 겁니다. 시장의 체계와 방식이 있다면 그에 맞춘 상품을 기획해야 했는데 그렇지 못했기 때문입니다. 유통업자까지 통제할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그에 맞춰 사업구조를 수정하고, 그렇지 못하다면 상품의 권장소비기간이 늘어나도록 제조방식을 바꿔야 하며, 둘 다 아니라면 새로운 유통구조를 만들어야 하고, 그 무엇도 할 수 없다면 상품기획을 폐기해야 합니다. 이런 식으로 상품기획은 시장 내 사업성을 가질 수 있도록 이루어져야 합니다. 시장의 중요성실상 시장분석만큼 상품기획에 있어 중요한 것도 없습니다. 글머리에서 말씀드린 것처럼 상품은 소비될 때 상품의 가치를 가집니다. 그렇지 않다면 제품이거나 예술품이며 사업과는 관계없는 그 무엇입니다.  상품이 소비될 수 있도록 시장을 살펴야 하며, 시장의 수요에 대응하는 상품을 만들어야 합니다. 사업이 진입하려는 시장이 어떤 시장인지를 충분히 살피며 사업기획에 임하기를 권합니다. 결국 사업의 성패를 결정하는 것은 사업주의 노력이나 상품의 특성이 아닌 시장의 반응이기 때문입니다. 

 존재하는 모든 사업은 그 무엇을 제공하여 그에 상응하는 대가를 받는 것을 골조로 합니다. 그렇기에 제공할 무엇을 설계하는 일은 사업기획에 있어 가장 중요한 축입니다. 이번 호 그리고 이어질 몇 번의 이야기 에서는 그 무엇을 설계할 때 중요하게 생각해야 할 요소들을 살펴보겠습니다. 내용 중 그 무엇은 편의를 위해 ‘상품’이라고, 우리가 참조할 그 무엇은 ‘제품’이라고 칭하겠습니다.  생산과 유통의 구조상품의 주제를 설정했다면 그것이 성립하게끔 만들 구조를 따져야 합니다. 예컨대 제조업이라면 원자재, 제조처, 유통방안, 소비처, AS/CS 그리고 사업이 성립하게끔 만들 이익률 확보 등 상품이 만들어지고 소비되는 과정이 성립할 수 있을지에 대한 검토입니다. 만들 수 있어야 만들며 둘 곳이 있어야 두고 소비자에게 다가갈 수 있어야 소비됩니다. 과정 중 단 하나라도 불가능한 지점이 있다면 상품 역시 불가능합니다. 상품 아이디어를 현실화하기 위해선 다각도적이며 다층적인 분석이 필요합니다. 일상생활과 같습니다. 우리는 마트에서 아이스크림을 하나 사 먹더라도 굉장히 다양한 과정을 거칩니다.  일단 아이스크림 사 먹을 돈을 확보해야 하고, 밖으로 나서기 위해선 최소한 계절과는 어울릴 옷과 신발이 있어야 하고, 목적지(마트)까지 도착할 경로를 알아야 하고, 이동할 동력이 있어야 하며, 아이스크림들 중 무엇을 선택할 것인지에 대한 취향이 있어야 하며, 이 외에도 다양한 전제조건들이 갖춰져야만 ‘마트에 가서 아이스크림을 사 먹는다’라는 단순하게 보이는 목적이 현실화됩니다. 다만 우리는 평소 고려치 않아도 될 정도로 안정적인 삶의 자원을 여럿 가지고 있기에 그 과정들에 대해 재고하거나 숙고하지 않는 것입니다.  사업은 다릅니다. 사업은 새로운 시장에 새로운 상품을 출시해 새로운 반응을 이끌어내는 활동입니다. 그렇기에 상품과 관련한 모든 여건에 대해 따지며 이것이 성립할 수 있는 상품인지를 생각해야 합니다. 단순하게 생각해도, 마트에 가서 아이스크림 사 먹는 것보단 10억 원 어치 티셔츠 만들어 파는 게 훨씬 복잡해보이지 않습니까? 복잡해 보이는 만큼 복잡하게 생각하는 것이 당연합니다.  이는 상품기획이 사업기획에 종속해야 하며 사업기획과 유리될 수 없음을 증명하는 논리적 증거입니다. 사업이 가진 자원과 가질 수 있는 자원이 상품을 구축하며, 상품은 사업을 구축하는 중심축입니다. 가능한 사업을 위해선 가능한 상품을 갖춰야 하며, 가능한 상품이 있다면 사업이 가능해질 기본여건이 갖춰집니다. 그러니 천천히 살펴보고 천천히 따져봅시다. 조금이라도 꺼려지는 것이 있으면 더 파고들고, 답을 찾을 수 없다면 과감하게 상품기획과 상품기획에 기반하는 사업기획을 수정하거나 폐기합시다.  ​ 와우팩터 혹은 킥모먼트 혹은 안정감필수는 아니지만 갖출 수 있다면 대단히 좋은 상품특성이 있습니다. 바로 ‘와우팩터’, 혹은 ‘킥모먼트를 이끌어낼 요소’입니다. 잠재소비자 및 소비자에게 큰 인상을 던지며 소비, 혹은 재소비가 일어나게끔 적극적으로 이끕니다. 둘 다 ‘혁신적’이란 평가와 수식어가 붙는 제품들이 가지고 있는 소양입니다. 와우팩터는 잠재소비자가 “이 기능(혹은 성능)을 가진 물건이라면 정말 좋겠는데?”라고 판단해 소비자가 되게끔 하는 소양이며, ‘킥 모먼트’는 소비자가 “써보니까 정말 좋은데? 다 떨어지면 또 써야겠다”라고 판단해 반복소비로 이어지게끔 만드는 소양입니다. 전자는 사업의 가능성, 후자는 사업의 존속성에 큰 영향을 끼칩니다. 소비자가 이 상품을 써야 하는 당위성을 구축하는데 큰 영향을 끼치며 다른 상품이 아닌 해당 상품을 다시 소비해야 하는 당위성에도 큰 영향을 끼칩니다. 그러니 천천히, 가능한 가장 천천히 상품기획에 임하며 상품이 와우팩터나 킥모먼트를 담을 수 있도록 설계해보세요. 과정 중 대단히 중요하며 대단히 신중하게 접근해야 하고 시간 역시 많이 투입해야 하기에 와우팩터와 킥모먼트는 공급자가 아닌 소비자에게서 발생하는 것이란 접근관점을 설정해야 합니다. 상품공급자 관점에서 “이 정도면 사람들이 놀랄 거야”라고 생각하는 것에 그치면 안 됩니다. 와우팩터나 킥모먼트를 이끌어낼 수 있으리라 가정하는 개념을 잠재소비자가 될 수 있을 주변 사람들에게 설명하고 의견을 받아 객관적인 평가를 이끌어내는 것까지 이어져야 합니다.  만약 와우팩터나 킥모먼트를 부여하는 것이 불가능한 상품이라면, 그 외 요소 모두의 품질을 끌어올리며 상품이 균형감과 안정감을 가질 수 있게끔 하면 됩니다. 놀라운 지점이 없다고 한들 필연적으로 매력이 없는 상품이 되는 것은 아닙니다. 우리의 일상만 살펴보더라도, 놀랍도록 뛰어난 물건보단 수수하되 있으면 좋은 물건이 더 많다는 것을 알 수 있습니다. 다만 이미 시장은 과포화상태이며 필요한 물건 대부분이 이미 시장에 존재한다는 점 역시 알기에, 이미 존재하는 상품보단 비교우위에 설 수 있게끔 경쟁력을 갖춰야 합니다.  시장의 반응을 이끌어낼 수 있을 적정한 품질, 적정한 기능, 적정한 가격 등 상품이 기본적으로 갖춰야 할 요소들을 탄탄히 갖춘 상품은 와우팩터나 킥모먼트를 갖춘 상품만큼 시장 대응성을 가질 수 있습니다. 이 역시 천천히, 가능한 가장 천천히 살피며 요소들을 갖춰나갈 필요가 있습니다. <photo superookie> 마케팅은 상품을 도울 뿐사업을 구성하는 요소들이 서로 관계하며 서로가 가진 장점을 극대화시켜야 하는 것은 맞습니다. 다만, 그것들 중 무엇에 대한 의존성이 생기는 것은 경계해야 합니다. 요소들은 균등한 수준의 완성도와 영향력을 가지고 있어야 하며, 의존하지 않고 주도할 수 있을 역량까지 갖출 수 있다면 더할 나위가 없습니다.전자상거래와 온라인 마케팅이 흔한 시절이다 보니 마케팅에 대한 세상의 관심 역시 그 어느 때보다 큽니다. 별 것 아닌데 마케팅 때문에 잘 팔린 것처럼 보이는 제품들이 난립하는 요즘, 마케팅이 가장 중요한 것이 아닐까란 생각이 자연스레 듭니다. 하지만 마케팅은 상품보다 중요하지 않습니다. 정확하게는, 마케팅과 상품은 동등한 수준에서 다뤄져야 합니다. 잘 되는 사업을 위해선 마케팅도 중요하고 상품도 중요합니다. 그리고 CS도 중요하고 제조도 중요하며 물류, 인적자원, 캐시플로우, 사업장, 전산자원, 유통구조, 사업기획 역시 중요합니다. 그 모두는 동위에서 다뤄져야 하며 치우치지 않고 균형감을 가져 서로에게 긍정적인 영향을 끼칠 수 있어야 합니다.시장조사 중 발견한 ‘별 것 아닌 것 같은데 마케팅을 잘 해 잘 팔리는 것 같은’ 제품만 하더라도, 좀 더 구체적으로 살펴보면 ‘별 것 아닌 것 같은’ 제품이 아님을 발견할 수 있습니다.  좋은 반응을 얻는 제품은 제품 그 자체에서 시장의 반응을 이끌어내는 특장점이 단 하나라도  있습니다. 기능이 좋을 수도, 미감이 좋을 수도, 시류에 잘 부합할 수도, 혹은 가격이 저렴할 수도 있습니다. 좋은 반응을 얻은 제품은 그만의 무엇을 가지고 있으며, 마케팅은 그 특장점을 부각시켜 많은 잠재소비자가 특장점을 지각할 수 있게끔 합니다. 제품 자체의 장점을 만드는 것이 아닌, 제품이 가진 장점이 발견되게끔 합니다. 그러니 상품 자체가 특장점을 가지게끔 상품기획을 해야 합니다. 상품이 시장에 소구할 요소를 가지게끔, 대상이 될 소비자들이 관심을 보일 여지가 있게끔 상품을 기획해야 합니다. 제법 훌륭한 특장점을 가진 제품이 ‘별 것 아닌 물건’으로 보이는 사례가 많은 만큼, 아무 짝에도 쓸모없는 물건이 ‘이 정도면 팔아도 될 물건’이라며 오독되는 경우도 잦습니다. 마케팅은 상품 다음입니다. 견고한 사업구조를 위해선 충분한 상품기획으로 매력적인 상품을 구축한 뒤 마케팅을 더하는 것이 필요합니다.​

  사업기획에 앞서 현황을 살펴보는 과정, 그리고 사업기획 과정 중 주제에 맞춰 현황을 따져보는 과정, 그리고 현업 중 사업기획의 수정을 위해 현황을 살펴보는 과정. 이 모든 과정이 리서치입니다. 리서치는 사업 이전, 추진 과정, 사업 중의 모든 시점에서 유효하며 사업에 영향을 끼칩니다. 이번 호에선 리서치의 구심점 두 가지와 관점에 대해 이야기합니다. 이것이 전부는 아니지만, 굉장히 중요합니다. BM 자체의 가능성 살피기우선 BM(Business model, 사업의 중심 아이디어) 자체에 대한 조사입니다. 비교검토 방식이 좋습니다. 추진할 BM과 같거나 닮은 사업들의 사례들을 살펴야 추진할 사업이 성립할 수 있는지 가늠할 수 있습니다. 비교의 대상은 가급적 향후 전개할 BM과 닮은 BM이 좋습니다. 완전히 일치하는 사업이라면 더할 나위가 없습니다. 그것이 성립했는지, 실패했는지, 성립했다면 시장성을, 실패했다면 실패의 원인을 살피다보면 앞으로 이어갈 사업의 성립 가능성을 알 수 있으며 그 가능성을 높일 방법을 모색할 수 있습니다. 성공 사례와 실패 사례를 동위에 놓고 살피면 스스로의 BM에 객관성을 더할 수 있습니다. 많은 사업체들이 성공 사례의 밝은 면에 눈이 멀어 무리한 추진을 하다 사업을 그르칩니다. 그리고 실패 사례에 겁을 먹고 사업을 시도조차 하지 못하기도 합니다. 성공과 실패의 사례를 동위에 두고 그 속에 담긴 객관적 가치들을 뽑아내 스스로의 BM과 비교해보는 것이 필요합니다. 서로 다른 현황을 가진 다양한 사례들과의 비교는 사업의 객관성과 현실성을 만드는 기조입니다. 고려한 BM이 완전히 새로운 것일 수도 있습니다. 기존에 존재한 적 없는 사업, 그간 그 누구도 떠올리지 못했을 사업일 가능성도 있습니다. 그렇다면 이 과정을 생략해도 됩니다. 사례가 없다면 조사할 수도 없기 때문입니다. 다만, 자신감이 불러올 오해는 경계해야 합니다. “하늘 아래 새로운 것이 없다”라는 말처럼 우리가 상상할 수 있는 대다수의 사업은 이미 누군가에 의해 시도된 적이 있거나 기존의 시장에 큰 의존성을 가지고 있습니다. 그러니 충분히 살펴봐야 합니다.  대개의 경우 닮은 사례를 발견할 가능성이 그렇지 못할 가능성보다 훨씬 큽니다. 실제 사회는 우리가 알고 있는 크기보다 넓습니다. 지각의 수면 위로 떠오른 것보단 물 밑의 세상이 훨씬 더 넓고 깊습니다.  BM을 검토할 때는 해외 사례나 실패 사례 등 평소 둘러보지 않던 것들까지 살펴봐야 하며, 특히 평소 대중에게 회자되지 않는 실패 사례들까지 살피며 떠올린 BM의 타당성에 대해 의심해야 합니다. 시장의 현황 살피기가끔 시장 바깥에서 성립하는 사업이 있긴 하지만 특수한 사례이거나, 시장을 만들 정도로 위대한 BM이거나, 비영리목적일 가능성이 큽니다. 그리고 이 연재물이 다루는 사업의 목적을 가지지 않았을 가능성이 큽니다. 이 연재물은 시장에서 영리를 취하여 자립 및 종속할 수 있는 사업의 기획을 주제로 합니다. 사업은 시장에 기초합니다. 시장은 매출원이며 비용원이자 지지기반입니다. 그렇기에 시장에 대한 조사가 필요합니다. 근거하는 시장의 현황에 맞춰 사업의 방식과 형태를 조정하고 구체화하는 것이 당연하기에, 시장에 대한 리서치는 필수입니다. 살펴볼 것은 많습니다. 사업을 영위할 수 있을 정도로 시장이 규모를 가지고 있는지, 판매하거나 제공할 재화와 용역을 소화할 수 있는 소비자가 존재하는지, 향후 사업이 존속할 수 있을 정도의 발전가능성을 가지고 있는지, 수요변동성은 얼마나 큰지 등 시장이 가진 특성과 현황을 충분히 살펴야 합니다. 소비자, 공급자, 관계자 등 시장과 관련한 대상들의 현황을 살피며 시장을 읽어야 사업기획은 구체성, 현실성, 안정성을 가집니다. 시장은 동적입니다. 수요, 공급, 구조 등 시장을 이루는 요소와 형태는 끊임없이 변화합니다. 그렇기에 최신의 자료를 바탕으로 시장의 동시대 현황에 대해 살펴야 합니다. 오래된 자료는 그간의 변동규모를 살펴 향후의 변동가능성을 계측하는 것을 목적하지 않는 이상 눈길도 주지 않아야 합니다.  동시대의 시장에 집중해 조사하고, 그것을 바탕으로 동시대성을 가진 사업기획을 이끌어내는 것이 사업에 있어 당연합니다.   객관적 관점리서치에 있어 대단히 중요한 가치가 있으니 바로 ‘객관성’입니다. 객관적인 관점에서 리서치의 대상들을 바라볼 수 있어야 하며, 수급한 정보는 객관성을 가진 정보여야 합니다. 기획에 매몰된 관점에서 수급한 정보는 사업기획이 긍정적이라는 영향만을 끼칠 수 있으며, 풍문이나 지인 의견 등 객관성이 결여된 정보는 현황을 오독하여 잘못된 기획을 도출하게 합니다. 객관적인 관점에서 수급한 객관적인 정보는 올바른 판단을 만드는 핵심적 자원입니다. 성공한 사례와 실패한 사례, 틀 안의 정보와 틀 밖의 정보, 주체가 얻은 정보와 객체에게서 받은 정보, 공식자료와 비공식 자료, 거시적 정보와 미시적 정보 등 서로 다른 축에서 얻은 다양한 정보들을 동시에 바라볼 수 있어야 합니다. 그 모든 정보들을 나열하고 수량화하여 사업의 기반을 수지타산 해야 그에 이어지는 사업기획은 객관성과 실질적인 성립가능성을 얻습니다.  “내가 이렇게 생각하니 이건 될 거다”라는 접근방식은 사업에 큰 위험성을 더합니다. 대다수의 사업은 주체의 의지로만 성립할 수 있는 것이 아니기 때문입니다. 사회와의 관계, 시장과의 관계, 공급자와 소비자의 관계로 사업이 이루어지기에 사업의 주체는 스스로 객관적 시각을 가지고 판단할 수 있어야 합니다. 설령 자평하기에 완벽하게 객관화했다고 하더라도, 그것은 주관의 틀에서 벗어나지 않습니다. 객관에 대한 경향성을 크게 가질 수는 있으나 완벽하게 객관적일 수는 없습니다. 그것은 사업에 대해 조사하고 기획하며 수행하는 행위자가 결국 주체이기 때문입니다.  주체 종속성이 늘 전제한다는 것을 인지할 때, 사업의 기반에는 사업주체 외의 대상들과 관계에 기반 한다는 것을 인지할 때, 그리고 두 조건이 필수적이라는 것을 자각할 때에야 비로소 리서치는 최대한 객관적 관점을 유지할 수 있습니다.​ 

 왜 여론조사기관이라는 것이 있고 왜 통계청이 있으며 왜 씽크탱크라는 것이 있을까요? 그러니까, 물건을 만들든 서비스를 제공하든 뭔가를 팔아 사업을 하며 직접적인 이익을 창출하는 것이 아닌 어찌 보면 사업하는데 별 필요 없어 보일 정보들을 만드는 ‘업체’들이 왜 존재하는 것일까요? 이번 시간에는 사업기획에 있어 충분한 리서치가 왜 필요한지를 살핍니다. 위험요인 감소와 사업의 질적 향상분식회계나 대기업 내 파벌경쟁 등 일부 특수한 경우를 제외하면, 대다수의 사업 주체는 본인의 사업이 망하지 않길 원합니다. 다만 어떻게 하면 안 망할 수 있는지 살피는 일은 쉽지 않습니다. 모든 사업은 수도 없이 많은 위험요인을 가지고 있습니다. 그것은 사업이 합법적이며 기존 사회의 틀 안에 있다고 하더라도 마찬가지입니다. 규모(기대매출)가 커질수록 위험요인 역시 다양해지며, 시장의존성이 클수록 위험요인은 늘어납니다. 동시대성을 가지거나 미래를 준비하는 사업일수록 위험요인 역시 다양해집니다.  위험요인의 형태는 다양합니다. 사업 아이디어 자체가 가지고 있는 위기 요소, 외부적 요인, 내부적 요인, 기획이 간과한 요소 등 다양한 위험요인이 사업을 호시탐탐 노리고 있습니다. 리서치는 앞으로 시도할 사업을 둘러 싼 환경을 살펴보며 환경에 어떻게 대응할 것인지를 살펴보게끔 (사업기획) 합니다. 충실한 리서치는 충실한 사업기획을 이끌고, 충실한 사업기획은 사업 중 발생할 위험요인들 중 여럿을 줄입니다.  충실한 리서치의 가치는 위험요인을 줄이는 것에 그치지 않습니다. 충실한 사업기획의 전제는 충실한 리서치이며, 이는 충실한 리서치가 충실한 사업기획이 만들어지도록 이끄는 것을 의미합니다. 그리고 충실한 사업기획은 충실한 사업을 이끕니다. 충실한 사업기획은 사업을 단단하게 만들며 보다 높은 매출과 이익, 보다 낮은 비용, 보다 긴 수명, 보다 큰 안정성이 사업에 부여되게끔 합니다. 그렇기에 충실한 사업기획을 만드는 충실한 리서치는 사업의 질과 직결하는 가치를 가집니다. 충분히 살핀 후 시작하기사업을 둘러 싼 환경의 정보는 사업을 바라보는 관점을 얼마나 입체적으로 하는지에 따라 얼마든지 더 큰 정보량을 가질 수 있습니다. 사업과 관계된 시장의 동향, 사회의 현황, 사업에 투입할 자원, 같거나 비슷한 사업의 사례들, 현재와 기획을 바탕으로 유추할 수 있을 미래의 경영적 발전가능성, 법무와 세무 등 관계법령, 동종 사업 대비 내 사업이 얼마나 경쟁력을 가지고 있는지 등 사업의 환경이 가진 정보는 사업주체가 사업을 보는 관점을 얼마나 입체적으로 할 수 있는지에 따라 얼마든지 늘어나고 다양해집니다. ‘충분한 리서치’에서 ‘충분한’은 사업을 보는 관점을 다양하게 하고, 존재하는 정보를 그 관점들에 따라 충분히 살펴보았음을 의미합니다. ‘안 망하고 싶은’ 사업의 주체는 사업기획에 앞서 환경을 충분히 살펴보며 충분히 정보를 얻고 그것을 조합해 이 사업이 가능한 것인지, 가능하다면 어떻게 안정성을 갖출 수 있을지에 대해 충분히 생각해야 합니다. 아이디어 단계에서부터 사업을 바로 시작하는 경우를 종종 봅니다. 예상 외로 많습니다. 시간에 쫓겨 그럴 때도 있고 타이밍을 맞추기 위해 그럴 때도 있습니다. 의지가 앞서 그럴 때도 있으며 특히 패션 업계에서 자주 보입니다. 아름다운 것, 자아를 충족시킬 수 있을 무엇을 하고픈 마음이 급하기 때문입니다. 사실 그래도 됩니다.  관점을 완전히 틀어서 볼 때는 그래도 됩니다. 좌충우돌하며 깨지면서 배워도 버틸 수 있는 지구력이 있다면, 진정 천부적인 감과 실행력이 있어 상황마다 우사인볼트와 칼 라거펠트와 제프 베조스를 넘나들 수 있다면, 그리고 그것을 사업이 아닌 자아실현으로 보고 어떤 경제적 성취도 바라지 않을 수 있다면 그래도 됩니다.  하지만 사업을 한다면, 영리를 목적하거나 영리에 상응하는 객관적 가치를 실제로 취득하길 원한다면 그래선 안 됩니다. 무엇을 하기에 앞서 그 무엇이 어떤 바탕 위에 이루어져 있는지를 충분히 살펴봐야 합니다. 물론 대다수의 사업주체는 “충분히 살펴보고 하는 것이다”라고 말합니다. 옆에서 보기에 ‘이건 120%의 확률로 망하겠는데?’라는 생각을 할 정도로 엉망인 사업기획을 가지고 사업을 시도하는 사람도 그렇게 말합니다. 망하기 위해 사업을 시작하지는 않았을 터이니(망하는 걸 의도하는 사업은 오히려 복잡하고 섬세합니다), 그 나름의 생각과 고민이 많이 담겨있을 겁니다.   늘 눈과 귀를 열고 두뇌를 풀가동해야 ‘부족한 리서치’를 보완하기 위해선 두 가지 노력이 필요합니다. 첫 번째는 관점의 다각화 및 관점 외의 것을 살피는 노력입니다. 사업 아이디어에 매몰된 관점이 아닌, 상상할 수 있는 모든 관점을 열고 다각도로 사업을 둘러 싼 환경을 살펴봐야 합니다. 사업의 아이디어에 따르는 정보 획득은 사업의 성립가능성이 긍정적으로만 보이게끔 하여 대책 없는 용기만 만들 가능성이 큽니다. 그렇기에 아이디어와 직결하지 않는 정보, 사업의 주체가 볼 수 있는 모든 관점에서 다가오는 정보를 받아들이며 생각할 수 있어야 합니다. 그럴 때 사업기획과 사업은 보다 나은 객관성을 얻습니다.  그리고 관점 외의 정보들도 주제로 연결시킬 수 있어야 합니다. 지나가다 접한 정보들, 평소 별 관심 없었던 분야의 정보들, 사업의 주제와 별 관련 없으리란 선입견에 준하는 정보들도 살펴볼 가치가 있습니다. 그것들 중 사업의 새로운 활로를 모색하게끔 할 정보가 있을 수도 있고, 예상외의 위험요인이 될 것의 정보가 있을 수도 있습니다. 보다 나은 안정성과 생산성을 부여할 정보가 있을 수도, 보다 큰 사업으로 나아가게 할 정보가 있을 수도 있습니다. 리서치의 단계에서 사업의 주체는 늘 눈과 귀를 열고 두뇌를 풀가동하며 세상의 다양한 정보를 읽고 최대한 많이 사업기획에 연결시킬 수 있어야 합니다. 앞서 획득한 정보들은 동위에서 다뤄져야 합니다. 그들 중 무엇에 치우쳐선 안 됩니다. 아름답고 호감 가는 무엇을 앞세워선 안 되며, 어렵고 힘 빠지게 보이는 무엇에 매몰되어 사업을 기획도 하기 전에 꺾여버려서는 안 됩니다. 각각의 정보가 가진 영향력을 객관화해 그것들의 합산점수가 플러스인지 마이너스인지를 사업기획에 반영할 수 있어야 합니다. 좋아하는 것과 싫어하는 것을 모두 보고 그것을 합산했을 때도 좋아하는 것이 나올 수 있는지를 살펴봐야 합니다.  반복적인 리서치를 통한 안정성 획득두 번째는 ‘반복적인 리서치’입니다. 가능한 자원 안에서 리서치는 가능한 많이, 그리고 반복적으로 이루어지는 것이 좋습니다. 아이디어가 떠올랐을 때 진행한 기초조사에 그치는 것은 자원이 매우 제한적이지 않은 이상 권장하지 않습니다. 사업기획 1안 이후 설정한 주제에 따라 추가적인, 그리고 보다 세부적인 조사를 거쳐야 합니다.  그 조사를 통해 얻은 정보를 바탕으로 사업계획을 고도화하거나 다른 방향으로의 수정하는 것 역시 사업계획에 있어선 중요합니다. 이 과정을 반복하여 고도화된 사업기획, 혹은 새로운 방안을 이끌어낼수록 사업은 보다 큰 안정성을 얻습니다. 사업기획은 자원이 허락하는 한 최대한 고도화하는 것이 좋습니다. 그리고 반복적인 리서치는 사업기획을 고도화하는데 있어 필수불가결한 토양입니다.​ 

 카카오와 네이버가 연일 지탄의 대상이 되고 있다. 카카오를 타깃으로 진행되는 규제에 네이버 주식이 덩달아 폭락하는 것만 봐도 카카오와 네이버가 궁극적으로 플랫폼 비즈니스라는 동일한 구조임을 알 수 있다. 지난 호 필자가 쓴 ‘플랫폼 비즈니스로의 초대’에서 살펴보았듯, 시장의 강력한 지배자가 된 플랫폼 사업자들은 확보된 막강한 유저를 바탕으로 손대는 사업마다 절대적 영향력을 보여주고 있다. 최근 김범수 카카오 이사회 의장의 지분 100% 회사인 케이큐브홀딩스가 사업 범위를 금융업으로 확대한 것을 두고 금융 그룹이 계열사를 통제하는 것이 불가하다는 금산분리법의 기준을 적용하여, 카카오의 목줄을 움켜쥐려는 정부의 시도가 연일 기사화 되며 진행 중이다. 그 규제의 논리가 무엇이냐는 것과는 별개로 플랫폼 비즈니스의 막강한 영향력과 시장지배력에 대한 견제가 필요하다는 것은, 사실상 대기업으로 성장한 카카오의 독과점 구조를 통한 독주에 대한 우려에서 시작된 것이라 할 수 있다. <김범수 카카오 이사회 의장.> 독주 그리고 견제카카오톡은 업그레이드를 진행하면서 조금씩 새로운 서비스들을 추가하고 있다. 메신저 앱으로 출발한 카카오톡이 지금은 ‘My 뷰’라는 서비스를 통해 콘텐츠와 각종 생활 서비스를 하나로 결합해가고 있으며, 카카오쇼핑을 아무런 노력 없이 전 국민의 카카오톡 메뉴 하단 우측 금싸라기 위치에 배치해 스리슬쩍 그 기반을 확산시켰으며, 더보기 기능에는 지갑을 비롯한 메일, 게임, 캘린더, 티켓 등 온갖 서비스가 포진되어 있다.  이미 부지불식간에 전 국민의 핸드폰 속에 진출한 카카오쇼핑은, 다른 경쟁사의 고객 확보를 위한 막대한 광고 및 투자 비용과 비교했을 때 거의 제로에 가까운 비용으로 소비자의 구매 채널로 자리 잡은 것이다.   아직 카카오는 카카오쇼핑에 주력하고 있지 않지만 쇼핑사업으로 무게중심을 옮기는 순간, 기존 플레이어들과의 치열한 시장 싸움이 전개될 것이고, 다른 어떤 경쟁자보다 우수한 결제수단도 카카오쇼핑의 강력한 지원군이 되어줄 것으로 전망된다.  이렇게 모든 정비를 구축하고 시장에 모든 역량을 기울여 서비스를 킥오프(Kick off)하려는 바로 지금, 사업 전체에 찬물을 끼얹은 실수가 있었으니 바로 카카오택시의 콜비 인상이다.   지금은 영향력이 약간 줄었지만, 호랑이 담배 먹던 시절부터 택시기사들은 오프라인의 막대한 인플루언서이다.  이들을 통해 카카오가 카카오택시의 서비스 요금인상으로 국민적 비난을 직면하게 된 것을 보면, 카카오택시의 콜 수수료 인상 추진 시점은 시의적절하지 못한 것으로 인상률 또한 쉽게 받아들일 수 없는 수준이었다.  ‘가랑비에 옷이 흠뻑 젖는’ 것처럼 서서히 스며들기보다 ‘소낙비를 퍼부어 해갈을 한 방에 해결’하려다보니 나온 성급한 전략인 듯싶다.    비 온 뒤 화창당분간 카카오는 국민적 견제를 피할 수는 없을 듯 보인다. 그렇다고 이를 대체할 만한 다른 경쟁자를 찾기도 어렵다. 전 국민은 카카오의 서비스에 익숙해져 있고, 유저들은 이미 유치원생부터 80대 노인까지 벗어날 수 없을 만큼 견고히 록인(Lock-In) 되어 있다.  이번 규제는 카카오 측의 공익적 사업 확대와 정부 기관의 적당히 손봐주는 식, 그 중간지점에서 정리될 것으로 예상된다.  플랫폼의 시대, 플랫폼을 가진 자가 시장을 지배하는 시대가 열리고 있다. 플랫폼 지배자가 마음에 들지 않아도 그 서비스에 빠져버리면 벗어날 수 없다.  이제 그만 먹어야지 생각하면서도 나도 모르게 손이 먼저 가서 먹고 있는 스낵이나 팝콘처럼, 이미 고객의 생활습관이 해당 서비스에 완전히 중독된 것과 같다. 카카오의 일부 서비스를 외부에 매각을 하던, 지배구조를 다르게 가지고 가던, 오늘 시장에서 이미 공룡이 된 기업을 정부주도로 견제하는 데에는 한계가 있을 것이다.  카카오의 일기예보는 ‘비 온 후 서서히 갬’이 예상된다.​ 

  최근 신규 비즈니스로 주목받는 모델은 하나같이 ‘플랫폼 비즈니스’라는 형태를 취하고 있다. 도대체 플랫폼 비즈니스가 무엇일까? 유통의 다른 이름 플랫폼 비즈니스는 한경 경제용어사전에 따르면 ‘사업자(공급자)가 네트워크를 구축하고 여기에 소비자의 시간과 공간의 제약을 받지 않고 참여할 수 있도록 하는 사업 형태를 말한다.  스마트폰, 컴퓨터, 게임기 제조업체들은 각종 소프트웨어 공급자들이 다양한 서비스를 제공할 수 있는 장을 마련해 준다. 쇼핑몰도 일정한 지리적 공간에 다양한 상점들이 입점하게 유도함으로써 소비자들이 원스톱 쇼핑을 할 수 있도록 하는 플랫폼을 제공한다’로 나와 있다. 가만히 플랫폼 비즈니스의 정의를 읽다 보면, 결국 유통을 의미한다는 것을 알 수 있다. 상품과 서비스, 그리고 소비자와 공급자를 연결해주는 중간 역할을 하는 마켓플레이스, 즉 시장을 플랫폼이라는 명칭으로 다르게 표현한 것이다. 입지 좋은 곳에 화려한 건물을 만들어, 공급자와 소비자를 연결해주는 것이 과거 오프라인 유통의 모습이었다면, 온라인에서 공급자와 소비자, 다양한 제품과 서비스를 링크시키는 허브의 역할수행이 오늘날 다양한 영역에서 폭넓게 유행하는 플랫폼의 개념이다. <네이버>  카카오와 네이버 플랫폼 비즈니스의 대표 격인 카카오는 무료 메신저를 통해 전 국민을 한 커뮤니케이션 플랫폼에 집합시켰다.  막강한 유저를 기반으로 무료게임, 기프티콘부터 시작해 대리기사, 택시회사를 묶었고, 전국에 산재한 동네 미용실을 한 채널로 묶는 카카오헤어샵까지 영역을 넓히더니, 결제수단인 페이를 기반으로 금융 분야로까지 사업을 확대했다.  코로나 시대에 카카오는 네이버와 함께 국민의 신분증을 QR로 대체시켰고, 각종 채널의 인증 수단으로 공인을 받는 상황이다.  최근 카카오가 택시 콜비를 인상하는 것을 두고 논란이 되고 있다. 카카오가 택시기사들을 위해 원가 이하로 승객을 연결하고, 캐릭터까지 써가며 계속해서 무료로 택시 외장도색을 지원해주리라 생각했다면 크나큰 오산이다.  카카오는 사회적 기업이 아닌 개인기업이고, 공공의 영역이 아닌 민간의 영역에서 이윤을 추구하는 기업임을 잊지 않아야 한다. 그들은 그들의 서비스가 더 이상 선택이 아닌 필수로 전환되는 시점에 이르면 즉시 최대 이익을 창출하기 위한 선택을 할 것이며, 그것은 각종 수수료 인상과 유료 광고 형태로 전개될 것이다. 카카오는 전 국민이 이용하는 플랫폼을 기반으로 경쟁자들을 진압할 준비를 이미 완성한 셈이다.     이에 못지않게 플랫폼 모델로 전 국민을 장악하는 또 한 축의 사업모델이 네이버다. 네이버는 온라인 포털 시장에서 수많은 경쟁자를 물리치고 전 국민을 자사의 서비스로 유인한 결과, 완벽한 시장의 지배자가 됐다.    <야후>   라이코스, 엠파스, 야후코리아를 기억할 것이다. 이들은 네이버의 등장과 함께 추억 속으로 사라진 회사들이다. 이메일 계정의 용량을 늘리려면 구매해야 사용할 수 있었던 시절, 네이버는 전 국민을 대상으로 무료 이메일과 막대한 용량의 데이터 저장 공간을 제공했다.  이때부터 네이버는 플랫폼을 계획한 것이다. 이렇게 확보한 엄청난 고객이 네이버 서비스를 든든히 지원해주는 기반이 됐고, 네이버 서비스의 가장 큰 경쟁력이 되었기에 이후 네이버에 탑재되는 모든 서비스는 순풍을 만난 돛단배처럼 성장의 망망대해를 향해 거침없는 항해를 할 수 있었다.   상상 그 이상의 부가가치플랫폼 비즈니스는 수익성을 최우선으로 접근해서는 안 된다. 초기에는 막강한 자금의 투자를 통해 무료 서비스로 고객을 유인하고, 그 서비스에 고객이 완전히 록인(Lock-In)되도록 서비스 고도화를 지속해야 한다.  짧은 시간 내에 ROI(Return On Inv estment, 투자 수익률)를 도출할 계획을 구상하는 기업은 플랫폼 비즈니스를 성공시킬 가능성이 희박하다. 성장을 위해서는 장시간에 걸쳐 다음과 같은 체계적인 단계를 수립해야 한다. 1. 현재 시장에서의 유료형태 서비스 중 고객이 필요로 하나 유료에 대한 부담을 갖는 모델 발굴 → 2. 메인 서비스 이용 무료화 진행(투자) → 3. 고객 확보 → 4. 서비스 고도화 및 대중화 → 5. 메인 서비스를 근간으로 유사영역 무료 서비스 확대 → 6. 고객 강화 → 7. Lock-In → 8. 수익모델 개발 → 9. 수익 창출 → 10. 추가 서비스모델 개발위의 10단계 과정을 거쳐야만 플랫폼 비즈니스는 그 세력을 견고히 완성할 수 있다. 예를 들어, 네이버 부동산을 보자. 전국적으로 집을 찾는 고객에게 부동산 정보를 무료로 제공해 주고 있다.  초기에 저렴한 비용으로 공인중개사의 등록을 유도하고, 등록한 공인중개사의 연락처를 포털에 공개해 고객을 확보시켜 준다. 그리고 그 영향력은 점점 커지게 된다. 이후 부동산의 영역은 인테리어, 이사 등의 서비스로 넓혀갈 수 있다. 부동산 거래 시, 현재는 공인중개사가 관여해 수수료를 수취하지만, 이제 머지않아 블록체인을 통한 인증이 일반화되고, 데이터로 인한 인증과 거래가 안정성을 완벽히 확보하면 이야기는 달라진다.  막대한 로비를 통해 현행 주택거래의 법적인 규제를 변경시킴으로써 네이버는 직접 공급자와 수요자를 연결해주는 온라인 주택 중개업으로 진출을 꿈꿀 것이다.   이것이 바로 플랫폼이 강화되는 모습, 플랫폼이 지배하는 시대인 것이다. 제품과 서비스 또는 용역을 제공하지도 않은 채, 거간(居間)의 역할로 수수료만 떼어간다고 비난을 할 대상이 더 이상 아니라는 것이다.  거간의 역할이 인증, 보증, 편리성과 공공의 인정을 보장받게 되는 순간, 이로 인한 부가가치는 상상을 초월할 것이다. 커머스는 근본적으로 플랫폼과 동일한 콘셉트이다. 공급자와 소비자를 연결시킨다는 동일한 원칙에서 움직인다.  커머스를 통해서 돈을 벌겠다는 것은 이제 구시대적 발상이다. 커머스는 오롯이 고객을 결집시키는 도구의 시대가 됐다. 아직도 커머스를 통해 발생하는 수수료를 매출의 근원으로 생각하는 CEO가 있다면, 빨리 후임에게 자리를 물려주는 용단이 필요한 시점이 아닐까 싶다.  커머스를 고객 유인 수단으로 사용하는 서비스는 이미 여러 곳에서 나타났기 때문이다. ​ 

 <photo pixabay>  지난 2편에 걸쳐 우리는 백화점 CEO와 경영진이 온라인 사업에서 챙겨야 하는 것을 살펴보았다. 1편에서는 자신의 경험에만 의존한 협소한 경영을 하지 말라는 것과 상반된 KPI 증대를 동시에 요청하지 말라는 것을, 2편에서는 KPI의 관점에서 좋은 상품의 개념에 대해 생각해 보았다. 이번호에서는 좋은 상품을 많은 사람들에게 판매하는 방법에 대해 이야기하고자 한다. 많은 사람에게 판매한다는 것은 궁극적으로 무엇을 의미하는가?  상품을 구매할 수 있는 타깃 고객을 넓힌다는 뜻이다. 눈치 빠른 독자는 벌써 알아챘을 듯한데, 즉 마케팅의 측면에서 노출에 대한 이야기다.  어떻게 판매할 것인가아무리 좋은 상품이라도 내가 여기에서 팔고 있다는 것을 어떻게 효과적으로 온라인에 있는 수많은 고객에게 알릴 것인가? 이것이 유통의 주요 과제다.  단지 우리 온라인몰을 방문하는 사람에게만 팔 것인가? 아니면 우리몰이 아닌 포털상에서 상품을 검색하는 잠재고객까지 우리의 고객으로 생각하고, 그들을 대상으로 한 영업과 마케팅을 펼칠 것인가?  상품이 MD에 대한 이야기라면 노출은 마케팅에 대한 이야기다.  온라인쇼핑몰 MD와 마케팅은 월별, 주별, 그리고 일별로 핵심 전략상품을 먼저 정의해야 한다. 그리고 날씨나 사회적 이슈에 대응하는 상황적응 상품군도 마련해야 한다.  기온이 올라갔을 때 걸리는 상품과 비가 지속되면 걸리는 상품은 달라야 한다. 내가 파는 이 상품은 과연 고객의 관심을 모을 수 있는가? 현재 시즌성과 일치하는가?  해당상품의 타깃 고객층의 분포는 어떠한가? 최근 방문 고객의 연령대와 구매력은 어떤가? 이와 같은 요소들을 체크해 마케팅의 요소로 삼아야 한다.  사실 온라인쇼핑몰 마케팅을 하다보면 기획에 의한 것과 얻어걸리는 것이 있다. 철저한 준비를 통해 대박상품을 만들어 내는 것과 남들이 잘 파니 나도 잘 팔리는 것이 있다는 것이다. 또 나만 열심히 파는 것이 있고 남들도 잘 파는 것이 있다.  온라인 상품은 시즌성에 많은 영향을 받는다. 예컨대 지금의 계절은 보통의 평년에는 여름 휴가 바캉스 시즌 상품에 대해서 한참 광고를 하고 여기저기 노출을 할 것이다. 이럴 때 우리는 어떤 상품을 가지고 시장을 공략할 것인가? 막연히 MD의 감으로 매체광고를 의지할 것인가? 노출은 크게 온라인쇼핑몰의 메인페이지 상단 롤링배너 노출과 카테고리 메인 상단노출, 팝업노출 등 온사이트 노출이 있고, 네이버와 다음 등 포털사이트 메인페이지 광고 영역내 노출, 인터넷 매체내 기사 광고영역에 고객이 자주 본 상품에 대한 쿠키를 활용한 쿠키광고 등이 있다.  온라인 MD들은 본인의 상품이 보다 좋은 곳에 노출되기를 희망한다. 그렇다면 어떤 상품을 어디에 노출시키는 것이 가장 효과적인지에 대해서 정확하게 인지하고 있어야 한다. 최저의 비용으로 최고의 효과를 거둘 수 있는 채널에 대한 효율분석이 반드시 필요하다는 것이다.  <photo pixabay> ​​ 남들이 무엇을 집중적으로 노출시키고 있는지 모니터링 하라경쟁사의 온라인쇼핑몰에 회원으로 가입해 그들의 주간 핵심상품군을 파악해 보라. 자체적으로 상품 포지셔닝 전략이 부족한 온라인쇼핑몰 초기단계에서는 더더욱 그러하다.  지피지기면 백전백승이라는 말이 있듯이 필드에서 선도적 역할을 수행하는 경쟁사들이 집중적으로 홍보하는 상품을 알고 해당 상품을 미투(Me Too)전략으로 운영할 필요가 있다.  일반적으로 고객은 원하는 상품이 생기면 해당 사이트로 이동을 하고, 이후 본인이 구매하려는 상품 가격을 비교하기 위해 네이버 쇼핑에서 일괄 검색한 후 최저가 상품을 찾아내 구매한다.  이때 홍보는 A 온라인쇼핑몰에서 이루어졌지만 구매는 가격검색 결과 B온라인 쇼핑몰에서 발생하는 경우가 생기기도 한다. 애써 죽 쒀서 강아지 주는 격이다.  이처럼 자신이 운영하는 쇼핑몰의 가격경쟁력이 부족할 경우, 해당 상품을 원가를 들여 노출하는 것은 효과가 반감되기 쉽다. 노출을 공격적으로 하기 전에 자사만의 경쟁력을 갖추어야 한다. 그것이 가격일 수도 있고, 물량일 수도 있고, 특정 브랜드의 희소성 있는 아이템일 수도 있다. 물론 가격 경쟁력을 확보했다고 해서 모든 것이 해결되는 것은 아니다. ‘우리가 두 번째로 가격이 경쟁력이 있으니 해볼만 하다’는 것은 첫 번째로 가격 경쟁력 갖춘 온라인쇼핑몰의 상품이 ‘sold out’ 되기를 기다리는 격 또는 첫 번째 쇼핑몰에 실망한 고객들이 차선책으로 우리를 선택해 주기를 바라는 식이다.  상품의 경우, 모든 상품이 특정 온라인몰에만 편중될 수는 없다. 그리고 고객의 취향은 정말 다양하다. 따라서 동일한 상품을 보유하고 있다면 낙수효과로 뜻하지 않은 매출이 발생할 수 있기 때문에 동업계에서 전략적으로 홍보하는 상품의 대체재나 보완재를 준비하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.  동업계에서 여름 시즌 캠핑용 텐트에 주력할 경우, 우리는 텐트 내에서 사용할 거치형 랜턴을 준비하거나 바닥 방습 매트를 적극 노출하는 방식을 전개할 수 있다.  또는 동업계에서 고가의 텐트를 적극 노출한다면 우리는 반대로 저가의 텐트를 판매하는 식의 고객의 욕구와 경쟁사가 노출하는 상품의 미스매칭 부분을 전략적으로 파고드는 마케팅 또한 좋은 효과를 발휘할 수 있다.   카피라이팅의 중요성을 인식하라함축된 카피는 고객의 마우스를 멈추게 하고 클릭을 유도한다. 국내 쇼핑몰에는 카피라이팅을 전담하는 인력이 없는 경우가 많다.   한 번에 수십만 통의 광고성 이메일을 발송하지만 이메일은 제목만 노출되는 경우가 많다. 고객의 입장에서 수신하는 이메일을 한번 살펴보자. [00닷컴] (광고) 창립 23주년 생일 축하 기념 최대 20% 쿠폰팩![00닷컴] (광고) [버켄스탁/크록스] 여름 물놀이 필수 ITEM 1만원대~위의 경우는 이벤트 광고로 쿠폰을 통한 가격할인을 미끼로 던지고 있고, 아래의 경우는 여름 물놀이 상품군을 노출하고 있다.  저 문구를 보고 해당 이메일을 클릭하는 고객은 분명히 있다. 하지만 고객의 이메일 오픈율을 보다 높이기 위해서는 좀 더 고객에게 관심과 흥미, 궁금증을 유발시켜야 한다.  모두가 사용하는 반복되고 밋밋한 문구로는 0.5초 이내로 오픈여부를 결정하는 고객의 의사결정에 영향을 미치지 못한다. 같은 내용을 카피라이팅으로 바꿔보면 다음과 같다. [00닷컴] (광고) 창립 23주년 생일 축하 기념 최대 20% 쿠폰팩![00닷컴] (광고) 닷컴 생일 때만 뿌리는 감사 쿠폰꾸러미 (지금 or 내년?)읽는 사람마다 취향에 따라 다를 수 있겠지만 통보식의 공식적이고 무미건조한 문구보다는 고객의 시각에 맞춘 친근한 언어로 접근하는 것이 훨씬 효과적이다. 창립 23주년이 고객에게 중요할까? 24주년이 아니라 23주년이구나 하고 입장할까? 고객에게 다가서는 문구는 최대한 고객의 관심을 집중시켜야 한다. 어떤 문구가 고객에게 매력적일지 생각해 봐야 한다. 클릭을 통한 오픈율은 구매전환율의 베이스가 된다. 구매전환율을 1%만 높인다면 실로 엄청난 매출증가로 이어진다. 클릭을 높이기 위한 가장 첫 번째 관문인 광고 제목을 앞으로도 대충 매년 하던 식으로 적어 나간다면 어떤 결과가 기다리고 있을지는 충분히 짐작된다. 필자는 추석 직후 ‘나에게 주는 추석선물’이라는 카피를 대대적으로 활용한 적이 있다. 추석을 마치고 한가위 내내 집안일을 하며 고생한 주부들에게 보상해주고자 하는 마음을 담았다.  추석 내내 부모님과 아이들을 위한 선물을 준비해 전해주었듯이 자신에게 위로가 될 선물을 다른 사람이 아닌 본인이 해준다는 개념에서 착안했다. 해당 카피는 백화점 메인 고객층인 주부고객들에게 큰 관심을 불러일으켜 높은 이메일 오픈율을 기록했다. 고객의 마음을 움직이는 문구가 중요함을 알 수 있다. ‘백화점 CEO라면 온라인사업에서 무엇을 챙겨야 하나’라는 주제를 3편에 걸쳐 다뤄보았다. 모든 내용을 다 담을 수 없기에 전부가 될 수 없고, 또 생각을 달리 하는 분도 있을 수 있다.  온라인 유통을 위한 전략은 오프라인과 다르다고 하지만 본질은 동일하다. 좋은 상품, 좋은 마케팅, 그리고 KPI로 표현되는 적절한 관리지표가 바로 그것이 아닐까 싶다.  ​ 

 지난 호에 필자는 백화점 CEO 및 경영진을 위한 이커머스 조언을 했다. 자신의 온라인 구매 경험에만 전적으로 의존해 업무를 지시하기보다는 해당 업무를 수행하는 직원들의 이야기를 많이 들어보라는 이야기와, 회의 시 상반된 개념의 KPI(Key Performance Indicator, 핵심성과지표)를 동시에 주문하는 우를 범하지 말라는 내용이었다.  이번 호에서는 백화점 CEO가 온라인 비즈니스에서 챙겨야 할 파트별 핵심 관리사항에 대해서 이야기하고자 한다. 유통에서 KPI는 여러 가지 있겠지만, 결국 핵심지표의 근본은 좋은 상품을 많은 사람에게 적정한 이윤을 남기면서 판매하는 것이다. 이것이 핵심이다.  좋은 상품은 브랜드가 아니다먼저 좋은 상품에 대해 알아보자. 웬만한 상품은 이미 다양한 채널과 유명 온라인몰에 다 입점해 있는 현실에서 우리가 취급하는 좋은 상품은 무엇을 이야기하는 것일까? 자사 제품을 자사 온라인몰에서 판매하는 기업과, 타사 제품의 유통만을 수행하는 기업의 좋은 상품은 개념 자체가 다르다. 온라인 유통기업이 자체 생산하거나 개발한 브랜드의 상품을 갖고 있지 않다면 좋은 상품을 독점한다는 것은 사실상 불가능하기 때문이다.  유통 차원에서 좋은 상품이란 그 개념을 달리 보아야 한다.  즉 좋은 상품의 의미를 한 단계　더 들여다볼 줄 알아야 한다는 것이다. 보통 온라인에서 바잉(Buying) 역할을 맡은 MD가 상품을 해당몰에서 판매한다는 것은, 특정 브랜드를 입점시키거나 여러 브랜드를 동시에 관리하고 취급하는 중간관리업체인 벤더사를 입점시키는 것으로 업무의 첫 단계다. 그럼에도 이것만 수행하고 업무를 다했다고 생각하는 MD라면 그는 온라인 MD로서 자격이 없다.  더욱이 MD의 파트장이나 팀장이라면 적어도 부서 내 MD가 보유하고 있는 브랜드 중 현재 가장 잘 팔리는 브랜드는 물론 자사와 타사 쇼핑몰을 모두 포함해 가장 인기가 높은 아이템이 무엇인지는 알아야 한다.  2000년 초 ECR(Efficient Consumer Response, 효율적으로 소비자에 대응하는 관련 업체들의 공동전략)의 개념이 한참 적용되고 있을 때 필자가 경험했던 자동 발주 관련 사례가 있다.  유통사가 특정 브랜드의 상품별 재고 관리 프로세스를 간소화하기 위해 도입된 시스템을 기반으로 특정상품이 판매되어 재고가 일정 수준 이하로 내려가면 자동으로 브랜드에 발주가 되어 해당 상품이 입고됐다.  당시 신영와코루 여성 언더웨어를 모델로 롯데백화점 청량리점에서 해당 프로젝트를 테스트하면서 필자는 백화점의 현실을 깨닫게 됐다. 무려 21년 전이니 프로세스나 시스템이 지금은 많이 개선됐겠지만 내용에서는 지금의 온라인 유통과 크게 다르지 않았다. 신영와코루의 언더웨어는 당시 여성들에게 인기가 많았다. 백화점 바이어는 신영와코루를 청량리점에 입점시키고 판매를 독려하기만 하면 본인의 역할을 다했다고 생각하곤 했으나 문제는 그 이후였다.  신영와코루를 청량리에 입점시키고 자동발주 시스템을 갖추었으니 이제 매출이 오를 것이라고 기대를 하지만, 당최 매출이 오르지 않는다. 왜 그럴까? 주변 상권 사람들은 신영와코루를 입을 경제적 형편이 되지 않는 것일까? 그렇지 않다.  청량리점은 롯데 백화점 지점 중에 판매 순위도가 낮은 편에 속했던 것이다. 점포순위가 낮으면 해당 브랜드 매장에서 판매를 진행하는 숍 매니저의 서열도 낮다. 숍 매니저의 서열이 무슨 상관인가? 숍 매니저는 판매 수수료로 급여를 받는다. 그들의 급여 구성은 기본급에 판매 수수료가 합쳐진 것이다.  당시 핫 아이템이 A품목의 B컵 사이즈, 바이올렛 색상이었다고 한다면 청량리점에는 해당 아이템, 해당 색상, 해당 사이즈의 '바로 그 제품'이 없었다. 고객이 구매하고 싶은 상품이 없다고 다른 상품을 대체 구매하는 사례는 예나 지금이나 거의 없다.  해당 색상이 마음에 드는데 그 색상이 없다고 다른 색상으로 가져가는 경우는 열에 하나도 못되고, 그나마 판매사원이 아주 설득을 잘하는 판매 수완이 좋은 경우라도 특별히 귀가 얇은 고객 일부만 대체품을 가져간다. 대부분은 구매를 포기한다.  현장에서 혹해 가져갔다가도 다음날 취소하러 다시 오는 경우도 다반사이다. 더군다나 해당 사이즈가 없다고 본인의 컵 사이즈와 다른 사이즈를 구매하는 경우는 더더욱 없다.  다시 한번 강조하지만 ‘바로 그 제품’이 있어야 한다는 것이다. 숍 매니저는 본사에 상품 주문 시 막강한 파워를 가지고 있다. 당시에는 판매실적이 우수한, 즉 등급이 높은 숍 매니저가 본사 영업사원을 꽉 잡고 있었으며 그 입김을 무시할 수 없는 환경이었다.  그렇다면 잘 팔리는 아이템이 한정된 상황에서 어느 점포에 우선적으로 입고될 것인지는 불을 보듯 뻔한 것이다.  패션 기업은 한 브랜드가 생산하는 제품 중 대략 상위 10%가 전체 회사의 손익을 좌우한다. 가산디지털단지의 ‘ㅇㅇㅇ아울렛’에 가면 바로 얼마 전에 백화점에서 팔리던 브랜드 제품이 절반에도 못 미치는 가격으로 판매되고 있는 것을 쉽게 볼 수 있다.  인기 브랜드의 모든 상품이 잘 팔리는 것이 아니라 그중에서도 특정 제품만이 잘 팔리기 때문이다.  백화점에서 해당 시즌 내 소비자의 선택을 받지 못한 상품은, 마트로 아웃렛으로 그리고 나중에는 브랜드 택을 가위질당하여 시장이나 해외로 저울에 달아 무게로 판매되는 프로세스를 거친다. 고객이 구매한 것은 브랜드의 특정 A제품이지 브랜드가 아니었던 것이다.     브랜드가 아닌 핫 아이템을 관리하라유통업체에 근무하면서 비로소 알게 된 것이 있었다. 대학 시절 친한 친구 하나는 늘 유명 브랜드 옷을 입고 다녔지만, 어떤 옷을 입어도 멋있단 느낌이 들지 않았다.  아마 그 녀석 어머니께서는 시즌이 지난, 고객에게 마지막까지도 선택받지 못한 상품을 최종 단계에서 구매하셨나 보다. 브랜드 택이 떨어져 나가기 직전에 말이다.  다시 본론으로 돌아가, 우리는 여기서 유통 담당자나 관리자의 두 가지 오류를 살펴볼 수 있다. 하나는 해당 브랜드를 입점시켰으니 매출이 올라갈 것이라는 착각이고, 다른 하나는 해당 브랜드의 판매마진을 다른 경쟁자보다 더 받았다고 MD의 노력과 능력을 자랑하는 것이다. MD가 인기 브랜드를 입점시킨 것은 잘한 일이고, 해당 브랜드의 판매 수수료를 동종 업계보다 더 좋은 조건으로 계약을 성사시켰다면 그것 또한 잘한 일이다. 하지만 아직 칭찬하기에는 이르다. 입점시킨 그 브랜드가 얼마의 매출을 만들어 내는지를 보고 최종 판단을 해야 한다.  MD의 KPI를 입점 마진으로 관리하다마진율에 혈안이 되어 있는 시장 환경상 MD는 마진율을 KPI로 정하는 우를 범하는 경우가 많다. 통상적으로 MD는 해당 브랜드와 협상을 통해 업계보다 높은 마진을 요구한다.  브랜드나 벤더사들은 “그렇게 팔아서는 남는 게 없다”라며 마진을 인하해달라고 사정을 해도 MD는 쇼핑몰의 네임 밸류를 내세우며 강하게 압력을 행사해 결국 목표마진을 얻어낸다. 이후 그 실적을 팀장과 임원에게 보고하면 상사들은 칭찬을 하고 결과적으로 인사고과를 잘 받아 능력 있는 MD라고 칭찬을 받을 수도 있다. 오프라인의 경우라면 MD는 책임을 다한 것이다.  나머지는 매장에서 제대로 영업하지 못한 숍 매니저나 지점 영업팀의 잘못으로 돌리는 경우가 허다하다. 하지만 온라인은 다르다. 온라인 MD는 입점 이후 판매에 대해서도 관심이 있어야 한다. 판매 역시 MD의 중요 관리영역이기 때문이다.  일부 백화점몰 MD의 경우, 백화점 오프라인 세일즈 매니저에게 온라인 상품에 대한 판매관리를 요청하기도 하지만, 근본적으로 오프라인 세일즈 매니저는 오프라인 매장을 위한 인원이다.  개인에 따라 일부 온라인 부문에 감각이 뛰어난 매니저가 열심히 하는 경우도 있지만, 온라인 MD가 오프라인 세일즈 매니저의 개인 능력에 모든 것을 의존해서는 안 된다.  다시 말해 일부 백화점 온라인몰의 MD가 흔히 일으키는 오류는 브랜드를 온라인에 입점 시켜 놓고 정작 판매는 지점 영업팀이나 지점 해당 브랜드 숍 매니저의 업무인 양 방치하는 것이다.  채널별 수수료와 고객 이탈브랜드는 특정 온라인 사이트에서만 영업을 하는 것이 아니다. 여러 온라인 사이트에 입점해 영업한다. 때문에 인기 상품에 대한 주문이 들어오면 A채널, B채널, C채널에서 구매한 고객의 주문을 동시에 대응한다.  여러분이 온라인 몰에 입점한 브랜드사라고 가정하고 여러 온라인 채널에서 영업을 진행하고 있다고 했을 때, 주문이 몰려든다면 어떤 채널에서 들어온 주문에 상품을 먼저 배치하여 출고할 것인가?  예를 들어 A채널은 롯데ON, B채널은 SSG, C채널은 G마켓, D채널은 브랜드 자체 온라인 쇼핑몰이라고 했을 때, 각 채널에서 들어온 주문은 주문 순서대로 나가는 것이 아니다. 브랜드 담당자는 각 채널별 수수료를 생각하지 않을 수 없다. 롯데는 20%, SSG는 15%, G마켓은 8%의 수수료로 계약됐다면 브랜드 영업 담당자가 바보가 아니고서야 선착순으로 주문에 대응하지는 않을 것이다. 브랜드 담당자들은 유통 수수료가 가장 낮은 G마켓 주문을 우선 처리하고, 남은 물량을 그다음으로 낮은 SSG 주문에 대응하고, 이후 재고가 부족할 경우 롯데 주문은 품절로 처리할 것이다.  롯데 고객에게 친절하게 ‘고객님, 해당 제품은 재고가 없어 처리가 불가능하니 해당 사이트에서 취소 처리하여 주시기 바랍니다’라는 문자 메시지까지 발송하는 것이다.  롯데에서 주문한 고객은 구매만 못한 것이 아니라 주문 취소까지 해야 하는 번거로움을 고스란히 겪게 되고, 환불이 잘 되는지 신경 써야 하는 불편함을 감수하게 된다. 이런 과정이 반복되면 고객은 롯데On 앱을 모바일 바탕화면에서 삭제한다.  물론 브랜드가 롯데 주문을 전량 품절 처리하거나 취소하지는 않는다. 일부는 발송을 해야 롯데 MD로부터 비난을 듣지 않고, 롯데에서 지속적인 브랜드 홍보를 해주기에 최소로, 즉 불만이 나오지 않을 정도는 고객 주문에 대응하기도 한다. 만약 상황이 바뀌어 특정 인기 상품이 인기가 폭주해 날개 돋친 듯이 팔린다면 브랜드의 재고 배분은 G마켓도 SSG도 롯데On도 아닌 브랜드에서 직접 운영하는 자사몰에 집중될 것이다.  브랜드를 계약해 입점시켰다고 끝이 아니다. 그 시점부터가 영업의 시작이다.  보통의 온라인몰 관리자들은 “우리 온라인 몰에도 그 브랜드가 있는데, 우리 몰에서는 잘 팔리지가 않네”라면서 마케팅을 강화하거나 키워드를 늘리거나 엉뚱한 데서 해결책을 찾는 경우가 많다. 앞서 예를 든 오프라인 점포의 상황과 비교하자면, 롯데백화점 청량리점에도 신영와코루 브랜드는 있지만 매출이 부진한 것과 같은 모습이다. 역사는 반복된다이는 20년 전의 이야기만은 아니다. 필자가 근무했던 G인터넷면세점 쇼핑몰에서 있었던 일이다. 설화수와 바이레도의 상품 중 고객들이 집중적으로 관심을 보이던 특정 아이템이 업계에서는 매출이 펑펑 터지는데, G면세점 온라인에서는 해당 제품이 없어서 전혀 매출이 없었던 적도 있다. 2015년경 여름에도 유사한 사례가 있었다. G백화점 온라인몰에서 한 브랜드 레이저 제모기가 아주 핫하게 팔리던 중 오프라인 대전점에 입점해 있던 해당 제품을 온라인으로 판매하며 오프라인 마진을 그대로 적용했다.  입점 초기, 각종 외부채널을 통해 해당 제품을 알리고 홍보한 결과 매출이 잘 나왔지만, 해당 상품이 고객의 관심을 집중해서 받고 판매량이 본격적으로 증가하자 해당 제품이 품절 처리되어, 매출을 만들지 못한 경우도 있었다.  다른 쇼핑몰에서는 절찬리에 판매되고 있는데, 우리 몰에서만 품절로 표기되어 있는 상황. 많이 팔려서 품절이면 기분이라도 좋지만, 제품을 공급받지 못해 품절이면 서글프다. 유통 대기업인 L사, S사, H사보다 마진을 낮추어서라도 상품을 확보했어야 하는데, G사는 그러지 않았다. 오프라인 매장보다 제반 비용이 덜 소요되기에 온라인 마진을 달리하여 운영할 수도 있었지만, 그 마진(수수료)이 MD의 KPI이고 매출은 온라인 쇼핑몰 모두의 KPI였던 것이다.  좋은 고과를 받기 위해서 MD담당자들이 마진을 우선으로 챙겨 벌어진 일이다.  이처럼 온라인적 사고를 갖지 못한 영업은, ‘열심히’는 하나 성과가 없다. 특히 대기업 조직일수록 MD가 동업계보다 마진율을 낮게 체결하면 상품을 더 확보하려는 긍정적 시각보다는 브랜드로부터 무엇인가 부정적 사례를 받은 것이 아닌가 하는 왜곡된 시각으로 바라본다. 결국 상황에 따른 MD의 마진 결정권 또한 자유롭지 못한 경우가 많다.​ 

 <온워드 크로젯 스토어> 최근 국내외를 불문하고 오프라인 점포에서 새로운 시도들이 일어나고 있다. 온라인이 쇼핑의 주요 채널로 부상함에 따라 단지 제품 판매만으로는 고객의 방문을 유도하는 것에는 한계가 있다.  이에 오프라인 매장들은 브랜드를 알리는 미디어의 기능을 하거나 고객들이 브랜드를 경험할 수 있도록 공간을 재구성하는 등 새로운 역할을 모색하고 있다.  이러한 다양한 시도 중 하나가 바로 OMO형 점포이다. OMO는 ‘Online Merge with Offline’의 줄임말로 온라인 채널과 오프라인 매장의 장점을 통합한 서비스를 의미한다.  올해 일본 패션 브랜드 ‘아다스트리아’와 ‘온워드’는 거의 동시에 OMO형 점포를 선보였다. 2019년 일본 패션 업계의 이커머스 시장은 1.9조 엔 규모로 5년 전보다 1.5배 증가했으며 의류 산업에서도 온라인 유통의 파워가 커지고 있다.  의류 브랜드들은 온라인과 오프라인을 통합한 전략을 수립하지 않으면 안 되는 상황에 직면했다. 아직 OMO형 점포에 대한 명확한 개념도 성공 공식도 정의되지 않은 지금, 일본의 브랜드는 어떤 점포를 만들고 어떠한 경험을 소비자에게 전달하고 있을까.  ‘닷에스티 스토어’와 ‘온워드 크로젯 스토어’20~40대를 메인 타깃으로 약 30개의 브랜드를 보유한 아다스트리아(Adastria)는 지난 5월 ‘닷에스티 스토어(.st Store)’라는 OMO형 점포를 오픈했다. 매장을 들어서면 가장 먼저 눈에 띄는 것은 곳곳에 설치된 디지털 사이니지이다.  전국 3천 명의 판매 직원들이 제안하는 스타일을 한눈에 확인할 수 있는 스타일링 보드(Staff Board), 현재 온라인몰에서 인기 있는 상품을 보여주는 트렌드 랭킹(Trend Ranking) 등의 정보가 사이니지를 통해 흐르고 있다. 즉, 오프라인에서도 온라인의 최신 정보를 확인하는 것이 가능하다.  ‘닷에스티 스토어’는 아다스트리아가 운영하는 모든 브랜드를 한 곳에 모아 놓았다는 점에서 주목받고 있다. 고객은 각 브랜드의 점포를 일일이 방문하지 않아도 ‘닷에스티 스토어’에서 다양한 브랜드의 스타일과 주력 상품을 모두 살펴볼 수 있다.  마음에 드는 브랜드를 발견했거나 혹은 전시되어 있지 않은 다른 아이템이 필요한 경우에는 같은 쇼핑몰 내에 위치한 브랜드의 점포를 방문하거나 직원이 해당 점포에서 아이템을 가져오는 것도 가능하다. 실제로 OMO형 점포 오픈 이후 쇼핑몰 내에 입점한 아다스트리아 브랜드 매출이 대폭 상승한 것으로 나타났다. 약 20개의 의류 브랜드를 보유한 온워드 홀딩스 또한 ‘온워드 크로젯 스토어(ONWARD CROSSET STORE)’를 지난 4월 선보였다. 이곳에서는 온라인에서 상품을 요청하고, 실제 매장에서 착용 후 구매 여부를 결정하는 것이 가능한 ‘클릭 앤 트라이’, 퍼스널 스타일링, 의류의 수선 및 메인터넌스 서비스(maintenance service) 등이 가능하다.  <닷 에스티 스토어> 아다스트리아의 ‘정서형’ OMO 점포두 브랜드의 OMO 점포는 다양한 브랜드의 제품을 한 곳에서 확인 가능할 뿐만 아니라 온라인에서 인기 있는 상품까지도 확인할 수 있으며 퍼스널 스타일링을 받을 수 있다는 점에서는 동일하다. 하지만 점포 구성 및 고객 경험 설계에서 차이점이 있다.   우선 아다스트리아의 점포 크기(710㎡)가 온워드(198㎡)보다 약 3배 정도로 더 크고 브랜드별로 진열된 옷의 수도 더 많았다. 아다스트리아에는 약 5대의 대형 디지털 사이니지를 포함하여 총 10대 이상의 스크린이 설치돼 있는데, 화면을 터치하기만 하면 고객이 원하는 정보를 쉽게 얻을 수 있다.  반면 온워드의 경우 입구에 설치된 사이니지가 1대에 불과하며 매장 내에서는 디지털 사이니지가 아닌 종이에 인쇄된 QR 코드를 통해 고객이 직접 자신의 스마트폰으로 온워드의 온라인 점포를 방문하도록 유도하고 있다.   이 외에 가장 큰 차이점은 ‘정서적인 OMO형 점포’를 목표로 하는 아다스트리아의 고객 경험 설계에 있다. 아다스트리아의 마케팅 본부장은 “OMO형 점포는 단순히 상품을 오프라인에서 살펴본 뒤 온라인에서 구매하는 것과는 다르다. 오히려 그 반대이다.  오프라인에서 직원과의 대화를 통한 정서적인 가치를 중심에 두고 고객을 팬으로 만들어간다”라며 정서적 OMO형 점포의 핵심은 직원과 고객 간의 커뮤니케이션이라고 강조했다.  실제로 필자가 마음에 드는 치마가 있어 피팅을 요구하자 직원이 치마를 건네주면서 어떤 옷과 코디를 하고 싶은지, 어떤 색상의 옷을 주로 입는지를 물어보면서 자연스럽게 대화를 유도했다.  직원은 필자의 대답을 듣고 아다스트리아가 운영하는 다른 브랜드의 상의를 추천해 주었는데, 필자가 가끔 옷을 사는 브랜드여서 적잖이 놀랐다. 치마를 입어 본 후에도 직원은 어떻게 스타일링하면 좋은지 몇 가지 팁을 알려주었다. 치마는 물론 추천받은 상의도 마음에 들었지만 상의는 계획에 없던 품목이라 사지 않았다.  이틀 후, 필자가 구입한 제품을 어떻게 코디하면 좋을지, 어떻게 스타일링해서 입고 있는지 확인하는 메시지를 받았다. 오프라인에서 구입한 이력이 온라인과 연계되어 잘 관리되고 있는 듯했다.  반면 온워드는 상주하는 직원의 수도, 걸려있는 아이템의 수도 많지 않고 고객에게도 적극적인 접객을 하지 않는다는 인상을 받았다.  <온워드 크로젯 스토어>​ 아다스트리아 vs 온워드, 승자는? “이커머스 사업 측에서 보면 오프라인 점포는 광고이자 집객을 유도하는 장치이다. 고객이 닷에스티 스토어에 방문하면 직원이 추천하는 상품을 직접 확인할 수 있다. 코로나로 인해 이커머스가 성장한 것도 직원들의 정보 발신이 있었기 때문이다. 따라서 아다스트리아는 직원과 고객을 축으로 한 점포를 만들기로 했다.” 이처럼 아다스트리아는 오프라인에서만 경험할 수 있는 직원과 고객의 커뮤니케이션을 중심에 놓고 온라인의 콘텐츠를 융합하고 있다.  OMO형 점포를 둘러싼 여러 가지 시도가 최근 시작되면서 많은 브랜드가 다양한 형태의 매장을 만들어가고 있고 시험 단계에 있다. 그중 두 브랜드를 비교하자면 개인적으로는 아다스트리아의 OMO형 점포가 온워드보다 더 체계적으로 설계된 것 같다.  사이니지 자체를 통한 온라인 정보도 충실했을 뿐만 아니라 베테랑 직원이 전해주는 스타일링 팁과 추천 아이템이 꽤 유용했기 때문이다.  필자는 결국 OMO형 점포에서 입어만 보고 구매하지 않았던 상의를 온라인으로 샀다. 아마 온라인으로만 쇼핑을 했다면 상의를 구매하지 않았을지 모른다.  브랜드가 핵심으로 내세우는 ‘직원과 고객의 커뮤니케이션’을 경험한 후 필자의 아다스트리아에 대한 호감도는 더욱 높아졌다. 아다스트리아는 오프라인의 차별화된 가치인 ‘접객’ 서비스와 온라인 콘텐츠의 통합을 통해 고객을 팬으로 흡수해가고 있다. ​ 

  오프라인 점포 대부분이 고전하는 위드(with) 코로나 시대에 ‘OO지역 최대 규모 점포 오픈’과 같은 신문 헤드라인은 많은 이들의 눈길을 사로잡는다.  최근 수년간 일본에서 ‘최대 점포’라는 문구를 끊임없이 사용하는 브랜드가 있다. 바로 무인양품이다. 지난 3년간 필자는 새롭게 선보이는 스타일의 무인양품이라면 오사카 혹은 니가타라도 불사했기에 도쿄에서 1시간 거리의 요코하마에 오픈한 ‘관동 지역 최대 규모의 무인양품’은 아주 가볍게 다녀올 수 있었다.  무인양품의 핵심 전략 ‘식품’2020년 12월, 무인양품은 도쿄 아리아케에 당시 관동 최대 규모의 점포를 선보였다. 반년도 채 지나지 않은 2021년 5월에는 더 큰 면적의 점포를 요코하마에 세우며 ‘관동 최대 규모’ 기록을 경신했다(의류 및 생활 잡화는 4월에 선행 오픈). 지난 수년간 ‘최대’라는 수식어가 붙은 무인양품 점포 대부분은 ‘식(食)’이 핵심전략이었다. 요코하마에 위치한 코난다이 버즈 점포 역시 오프닝을 알리는 포스터에도 명확히 드러나 있듯이  ‘식품’이 중심을 이룬다.  무인양품은 식품을 테마로 한 점포를 2018년 3월 오사카의 사카이시(堺市)에 처음 선보였다. 이미 가공식품 및 냉동식품 등을 판매해왔으나 사카이시의 점포는 무인양품 최초로 생선, 정육, 과일과 같은 신선식품까지 취급하는 점포로 ‘식품 강화 전략’의 신호탄을 올린 곳이다.  2019년 11월, 대형 식품 매장 2호점은 교토 야마시나(山科)에 들어섰으며 취급 품목 50%를 식품으로 채웠다. 2020년 7월에 오픈한 니가타현 나오에츠(直江津)점 또한 ‘주민들의 일상’이라는 콘셉트 하에 의류나 주거보다는 ‘식’분야에 충실한 점포이다.  ‘식’을 전면에 내세우지 않더라도 새롭게 오픈하는 모든 무인양품에서 식품은 항상 중요한 역할을 하고 있다. 2019년에 문을 연 긴자의 플래그십 점포 또한 1층을 식재료와 음식으로 가득 채웠으며 지하에는 무인양품이 직접 운영하는 레스토랑을 병설했다.  작년 겨울에 선보인 도쿄 아리아케 점포 또한 1층 대부분을 식품으로 채우고 있다.  <2020년 12월, 무인양품은 도쿄 아리아케에 당시 관동 최대 규모의 점포를 선보였다.> 매출 상승에 구매층 확대무인양품은 ‘식’이 핵심이 된 매장을 오픈할 때마다 새로운 협업을 시도한다. 야마시나 매장은 무인양품 최초로 외부 브랜드의 식품을 진열 및 판매하기 시작했으며, 교토 지방에서 유명한 디저트와 반찬 전문점을 입점시켰다.  나오에츠점은 스타벅스와 일본에서 인기가 높은 식재료 전문점인 칼디(KALDI)를 입점시켰다. 지역 고객의 식생활을 제안하는 데 필요하다면 외부 업체와 적극적으로 협력하는 모습을 보여주고 있다.  요코하마의 코난다이 버즈점 또한 레토르 카레 등과 같은 무인양품이 만든 식품뿐만 아니라 다양한 식품 브랜드의 제품과 육류, 생선, 과일 등 신선식품도 진열되어 일반 슈퍼마켓과 비슷한 느낌이다.  여기에 무인양품 최초로 설치한 키친 카운터는 점포 내에서 판매하는 신선식품을 활용한 요리 레시피를 제공한다. 조리 과정은 점포 내의 모니터나 공식 앱, SNS에서 라이브로 진행된다.  필자가 방문했을 때도 요리 라이브가 진행되고 있었으며, 식재료를 제공하는 농부의 이름과 사진을 전면에 내세우며 홍보 중이었다.  무인양품 관계자는 “코로나로 시식은 할 수 없으나 생산자와 소비자의 접점을 만들어 현지 고객이 모일 수 있는 장소로 만들고 싶다”라며 키친 카운터를 설치한 이유에 관해 설명했다.  무인양품 매출에서 식품이 차지하는 비중은 2018년 7.6%에서 2020년 10.6%까지 증가했다.  앞으로는 30~40%까지 높일 계획이다. 식품을 강화하는 이유는 데일리 니즈가 높은 식품을 통해 고객의 내점 빈도를 높이고, 자연스럽게 다른 생활용품으로의 매출을 유도할 수 있기 때문이다.  식품 전문 점포 1호점인 오사카 매장에서 식품이 차지하는 비중은 매출의 약 50%이며 식품 판매 이후 평균 고객 내점 수가 큰 폭으로 상승했다.  특히 50~60대 고객이 많이 증가하는 등 방문율이 낮은 세대를 점포로 이끌어냈다는 긍정적인 평가를 받았다. 게다가 식품만을 구입하는데 그치지 않고 수납 용품이나 가구도 함께 쇼핑한 경우가 많았다.  <무인양품 도쿄 아리아케>​​ 식(食)을 통해 지역과 연결되다 식품 중심 매장이라고 해도 ‘식(食)’만을 전면에 내세우는 것은 아니다. 점포를 ‘무인양품스럽게’ 만들기 위해 ‘지역 밀착 전략’을 펼친다.  매장에서 취급하는 식품은 가까운 지역의 생산자로부터 직접 받아 판매하고 있는데, 1호점인 오사카 점포에서부터 이러한 움직임은 시작됐다. 오사카 점포는 신선식품의 약 30%를 지역 내 생산자로부터 직접 매입하고 있다.  니가타현 점포에서도 현지의 농업협동조합과 연계하여 매일 농가에서 직송하는 농산물을 판매하는 직판장을 매장 내부에 설치했다.  또한 니가타현에서 유명한 음식점의 레시피를 전수받아 니가타 나오에츠 점포에서만 맛볼 수 있는 메뉴로 구성된 푸드코트를 설치, 일부러 나오에츠 점포를 찾아오도록 만들었다.  야마시나 점포에는 교토 지역에서 유명한 반찬가게와 스위츠 전문점이 입점했다. 단지 유명하다는 이유만으로는 무인양품에 들어올 수 없다. 무인양품은 가능한 색소, 방부제 등 무첨가 재료를 사용하고 생산자와 직접 연결되어 있는 전문점이라는 조건 하에 브랜드를 엄선한다.  마찬가지로 코난다이 버즈 점포도 이세탄 백화점 계열사의 고급 슈퍼마켓인 ‘퀸즈 이세탄’과 지역 수산업인 ‘나카지마 수산’과 협력해 요코하마가 위치한 가나가와현에서 생산한 청과, 야채, 정육, 생선, 반찬 등 약 1만 점을 취급한다.  “지역과 교류하는 점포를 만들어나가는 것이 지금부터의 출점 방식입니다.” 무인양품 관계자가 닛케이와의 인터뷰에서 한 말이다. 이처럼 식품을 테마로 한 무인양품의 새로운 오프라인 점포에는 항상 해당 지역의 생산자들이 함께하고 있다.  <무인양품 도쿄 아리아케​>  지역 경제를 살리다지역 생산자들을 연결하는 것으로 끝이 아니다. 앞서 소개한 대부분의 점포는 폐점하는 백화점과 쇼핑몰을 리노베이션한 자리에 들어섰다.  교토 야마시나의 점포는 다이마루 백화점이 영업하던 층에, 나오에츠 점포는 이토요카도라는 대형 슈퍼마켓이 폐점한 장소에, 요코하마 또한 2020년 8월에 폐점한 코난다이 역 앞의 다카시마야 백화점을 증축해 오픈했다.  무인양품에는 폐점이 잇따르는 지방의 백화점이나 쇼핑몰을 재개발하는 사업자로부터의 협업 제안이 많이 들어오고 있다. 무인양품은 가능하면 이러한 협업에 대부분 응할 계획이라고 한다.  무인양품의 카나이 회장은 닛케이와의 인터뷰에서 “지역에 무인양품이 들어가면 현지에서 식재료를 파는 분들과 함께 지역경제를 활성화시키고 싶다. 지자체와 연계해 시대에 맞는 상업 공간을 만들어 갈 것이다”라고 전했다.  무인양품은 단순히 깔끔하고 미니멀한 디자인의 인테리어 소품을 만드는 브랜드가 아니다. 지역주민의 라이프스타일을 지지하며 꺼져가는 지역 경제의 불씨를 살려 모두가 잘 되는 선순환 브랜드로 확장하고 있다. ​ 

  ‘모든 것의 서비스화(Everything as a Service, XaaS)’ 제품을 만들어 판매하는 것에 그치지 않고 제품에 서비스를 융합하거나 혹은 서비스가 주된 수익원이 되는 현상을 일컫는다. 디지털 트랜스포메이션으로 대표되는 대변혁의 시기를 살아가는 지금, 제조사들은 서비스로 사업의 축을 전환하고 있다.  많은 자동차업체들이 단순히 자동차를 만드는 것이 아닌 ‘모빌리티 서비스’를 제공하는 회사로 업의 정의를 바꾸고 있다.  프랑스의 타이어 제조업체인 미쉐린은 타이어와 엔진에 센서를 부착해 정보를 수집하고 트럭업체에 타이어 교체 시기와 운전습관 개선사항 등을 알려주는 서비스를 시작하며 “우리는 더 이상 타이어 제조업체가 아니다. 디지털 서비스업체다”라고 선언했다.  최근에는 B2B 재화뿐만 아니라 일상에서 매일 사용하는 제품들에서도 ‘모든 것의 서비스화’가 일어나며 제조업이 아닌 서비스업으로 비즈니스의 본질이 재정의되고 있다.  나만의 달리기 코치, 스마트 러닝화 아식스는 작년 12월, 신발에 내장된 센서로 주행을 분석해 주는 러닝화를 출시했다. ‘에보라이드 오프레’라는 이름의 운동화는 바닥에 약 20g의 소형 센서가 부착돼 있다.  나이키를 포함해 이미 스마트 슈즈를 개발한 곳은 많지만 대부분이 주행 거리나 칼로리 소비 파악 등이 주요 기능으로 달리는 동안 리얼 타임으로 주행을 분석하는 것은 어려웠다.  내구성이 좋은 센서를 개발하는 것이 쉽지 않았기 때문이다. 달리는 충격으로 인해 센서가 부서지는 경우가 많아 신발 바닥의 데이터를 파악하는 것이 불가능했다.  아식스는 내구성이 강한 센서를 개발하는데 성공해 신발을 착용한 사람의 걷거나 뛰는 모습을 분석한다. 발이 바닥에 착지할 때의 충격 정도, 발이 지면에 닿은 시간, 다리 기울기, 보폭 등의 데이터를 수집 및 분석해 몸의 부담을 줄일 수 있는 방법을 달리고 있는 사람에게 이어폰을 통해 전달한다.  ‘오른발의 부담이 커진 것 같아요’ ‘허리가 구부러진 것 같습니다’ ‘자세를 의식 합니다’라는 목소리가 마치 옆에서 코치가 함께 달리는 것과 같은 느낌을 준다. 판매가격은 3만 6300엔(약 37만 원)으로 약간 비싸지만 크라우드 펀딩에서 예상 금액의 13배에 달하는 투자금을 모았다.  이 센서는 두 가지 측면에서 아식스의 비즈니스 모델을 바꿀 잠재력을 가지고 있다. 아식스는 2002년부터 매장에서 고객의 발 모양을 3차원으로 계측하고 있는데, 이미 100만 명분의 발에 관한 데이터가 수집됐고 이를 자사가 운영하는 스포츠공학연구소에 축적하고 있다.  <아식스는 작년 12월, 신발에 내장된 센서로 주행을 분석해 주는 러닝화를 출시했다.> 아식스가 축적한 발모양 데이터에 이번에 개발한 센서를 통한 주행 중의 데이터를 융합하면 고객의 발모양이나 걸음걸이, 운동 습관에 딱 맞는 맞춤형 슈즈를 제작하는 것이 가능하게 된다.  단지 맞춤형 신발만이 아니다. 아식스는 다양한 분야에서 데이터를 활용한 서비스를 제공하고자 한다. 카시오와 웨어러블 기계를 공동으로 개발해 이용자의 운동 이력을 바탕으로 식재료를 제안하는 서비스도 검토 중이다. 의료 분야에서도 활용이 가능할 것으로 본다.  고령자의 걸음걸이를 개선해 부상을 방지하는 서비스를 제공할 수도 있다. 걸음걸이의 변화를 실시간으로 파악하면 질병의 징후를 조기에 감지할 가능성이 있다. 이렇게 축적한 데이터는 생명보험의 가입 심사에 사용될 수도 있다.  아식스 관계자는 “러닝화 이외의 슈즈에도 센서 기술을 적용해가고 싶다. 물건 하나로 승부를 보는 시대가 아니다. 지속적으로 고객과 연결되어 트레이닝이나 건강 관련 사업으로 확대하고 싶다”라며 제조가 아닌 서비스업에의 열의를 내비친 바 있다.  나의 건강 주치의, 스마트 변기 아침에 일어나 화장실에 간다. 방으로 돌아와 스마트폰을 집어 들자 메시지가 도착했다. ‘당신의 식습관이 불균형합니다. 연어와 아보카도 샐러드를 추천합니다.’ 변기 제조사인 토토(TOTO)가 개발한 ‘웰니스 화장실’을 사용하는 사람의 아침 일상이다. 2021년 CES에서 토토가 발표한 스마트 변기는 내장된 센서를 통해 이용자가 화장실을 사용하는 것만으로도 건강에 관한 다양한 지표를 한 눈에 알 수 있는 제품이다.  이용자의 엉덩이나 허벅지가 변기에 닿으면 센서가 가동해 혈류나 심박수, 피부 상태 등의 데이터를 수집한다. 데이터는 인공지능 클라우드 상에서 해석해 이용자의 스트레스 상태나 운동 부족의 유무 등을 파악하고 결과는 스마트폰 앱으로 알려준다.  다이어트를 원하는 사람은 앱에 다이어트를 입력하면 식사 메뉴를 제안해 주기도 하고 스트레스 레벨을 매일 체크해 주기도 한다.  토토 관계자는 “생활습관을 개선시키는 조언을 하고 싶다”라며 스마트 변기를 개발한 배경을 설명한다.  변기 센서의 이용 범위는 매우 넓다. 약한 전류를 흘려보냄으로써 체지방 측정계와 같이 내장 지방이나 골격율 등을 측정하는 것도 가능하며, 매일 소변과 대변의 냄새를 분석해 몸의 변화를 읽어내는 것도 가능하다. 이렇게 되면 1년에 한 번 시행하는 건강진단보다 빨리 병의 징후를 파악할 수 있게 된다.  토토는 수집하는 데이터를 기반으로 고객에게 식사 메뉴를 제안하거나 건강 지도를 함으로써 정기적으로 요금을 지불하는 구독 비즈니스도 가능하다고 본다. 의료기관과 제휴해 환자들의 상태를 체크하거나 병을 예방하는 서비스를 제공하고 이에 따라 서비스 요금을 책정할 수도 있다.  코로나 확산으로 인해 위생 의식이 높아지며 중국이나 미국에서의 리폼 수요에 힘입어 토토의 실적은 호조를 보이고 있다. 미국의 경우에는 2020년 10월~12월 비데의 판매가 전년 동기 대비 2배로 증가하기도 했다.  그럼에도 불구하고 토토는 해외 매출이 30% 이하에 머무는 것에 위기감을 느끼고 있다. 각 국가에서 강력한 점유율을 자랑하는 현지의 대기업을 무너뜨리기 위해서는 비즈니스 모델의 혁신이 필요하다고 느낀 것이다.  <CES에서 토토가 발표한 스마트 변기는 내장된 센서를 통해 이용자가 화장실을 사용하는 것만으로도 건강에 관한 다양한 지표를 한 눈에 알 수 있는 제품이다.> 제품에서 서비스로 모델 전환, 데이터가 핵심위의 사례 이외에도 최근 다양한 산업에서 기술과 데이터를 활용해 제조업에서 서비스업으로 비즈니스 모델을 전환하는 사례들이 눈에 띈다.  소형 센서를 이용해 수면의 질을 체크하고 수면 관련 어드바이스를 제공하는 스마트 잠옷, 수십 년간 식품을 개발하면서 쌓아온 아미노산에 대한 지식을 활용하여 헬스 케어 산업으로 진출하는 식품 제조사(아지노모토) 등 우리가 일상에서 사용하는 의식주의 전 영역에서 ‘스마트화’가 진행되고 있다.  실제로 우리가 매일 만지고, 입고, 먹고, 사용하는 제품들은 소비자의 행동이 집약된 데이터의 창고이다. 제조사들이 서비스로 비즈니스 모델을 바꾸는 이유에 관해 설명할 때 공통적으로 언급하는 내용은 ‘제품 판매가 이루어진 후 고객과의 접점을 가지기 어려웠다’는 점이다. 고객과 지속적으로 연결되고 접점을 가지게 되면 기업은 고객 관련 데이터를 축적할 수 있으며, 데이터를 활용해 부가가치가 높은 다양한 서비스를 만드는 것이 가능하다.  필자의 이전 칼럼에서 다룬 조조타운과 마루이 백화점의 새로운 비즈니스 모델의 근간이 되는 것 또한 고객 데이터이다. 4차 산업혁명이 일어나는 지금, 중요한 생산요소는 노동도 자본도 아닌 데이터일지도 모르겠다.​ 

 우리는 1년이 넘는 시간을 코로나와 함께 살아가고 있다. 동시에 많은 산업에서 디지털 시프트, 즉 온라인으로의 이행이 진행되고 있다. 온라인 쇼핑은 우리의 생활을 편리하게 만들어 주지만 때로는 오프라인에서만 느낄 수 있는 체험이 그리워지기도 한다.  집에서 주문해 먹는 배달 음식도 좋지만 눈앞의 철판에서 고기가 지글거리며 구워지는 소리를 들으며 먹고 싶고, 친구와 주말에 함께 수다 떨며 옷가게를 둘러보고 싶은 것은 단지 필자만의 바람은 아닐 것이다.  ‘오프라인의 체험을 어떻게 하면 온라인으로 옮겨올 수 있을까?’ 최근 일본에서는 이 질문을 기반으로 온라인 경쟁에서 차별화를 꾀하려는 움직임이 눈에 띈다.  사례 1: 철판과 냄비까지? 외식의 체험을 배달하다 코로나로 인해 소비자들의 매장 방문이 어려워지자 외식업계는 테이크아웃과 밀키트 판매를 통해 활로를 찾고 있다. 소비자들 또한 어쩔 수 없이 집에서 식사를 해결해야 하는 상황으로  요리하는 시간이 늘어나면서 자연스레 밀키트 이용률이 높아지고 있다.  건강한 음식을 집에서 간단히 만들어 먹을 수 있다는 장점으로 인해 매출이 급증하고 있으며 밀키트 산업에 뛰어드는 사업자들이 늘면서 밀키트의 종류도 다양해지고 있다.  한국의 마켓컬리와 비슷한 일본의 오이식스(Oisix)는 신선한 식재료와 밀키트를 가정으로 배달해주는 서비스를 운영한다. 최근 오이식스는 ‘간편, 시간 단축, 즐거움’을 키워드로 ‘외식의 체험을 집으로 배달해 준다’는 콘셉트의 새로운 기획을 시작했다.  오이식스는 단순히 식재료를 온라인으로 배달해 주는 것만으로는 다른 업체들과 차별화가 되지 않는다고 판단했다. 최근에는 인기 레스토랑의 메뉴를 집으로 배달해주는 서비스뿐만 아니라 레스토랑과 협업해 만든 밀키트가 쏟아져 나오고 있기 때문이다.  “레스토랑에서의 체험을 가정에서 어디까지 즐길 수 있게 하는지가 중요해졌다”라며 오이식스는 집에서도 레스토랑과 거의 흡사한 맛과 분위기를 느낄 수 있도록 온갖 궁리를 하고 있다.  예를 들어, 닭꼬치 전문점의 경우 식재료뿐만 아니라 구이대를 세트로 보낸다. 가정에서도 쉽게 사용할 수 있는 구이대를 개발해 단순히 먹는 것 이상의 ‘굽는 체험’을 즐길 수 있도록 했다.  일본식 꼬치 튀김 전문점 ‘쿠시카츠 다나카’에서는 2개의 주사위를 그릇 안에서 흔들어서 나오는 주사위 수대로 음료를 무료로 제공하거나 할인해주는 이벤트를 점포에서 진행한 바 있다.  <오이식스(Oisix)​> 쿠시카츠 다나카는 이 게임을 가정에서도 재현할 수 있도록 주사위를 포함한 게임 용구를 만들 수 있는 종이 조립 세트를 개발해 음식과 함께 보내 준다.  가족들이 함께 집 안에서도 꼬치를 구워 먹을 뿐만 아니라 점포에서만 즐길 수 있는 게임을 통해 조금이라도 레스토랑에 가까운 분위기를 집에서도 재현할 수 있도록 한 것이다.  일본식 곱창전골 모츠나베 식당에서는 곱창, 채소, 국물 등의 식재료와 점포에서 사용하는 백은냄비, 국자, 메뉴판까지 함께 체험세트로 구성해 가능한 외식에 가까운 기분을 즐길 수 있게 했다.  원래는 체험세트가 곱창과 국물로만 이루어졌으나 소비자들의 의견을 반영해 채소와 라면을 포함하고 식기까지 보내주는 방향으로 서비스를 개선한 이후 매출이 2배 증가했다.   사례 2: 온 가족이 함께 모여 쇼핑하다, 가족회의형 온라인 접객이전 칼럼에서도 소개한 바 있는 온라인 접객 서비스는 이미 다수의 오프라인 점포들이 힘을 쏟고 있는 전략이다. 점포의 판매 직원과 고객이 온라인에서 만나 상품에 관한 설명을 듣고 구입하는 형식으로, 접객 서비스를 중시하는 일본의 판매 문화가 온라인으로 옮겨간 것이다.  초기 온라인 접객 서비스는 고객과 직원이 1대 1로 만나는 것이 대부분이었으나 최근 들어 ‘1대 다수’ 형태로 온라인 접객을 시도하는 곳이 많아졌다.  작년 4월 일본에 긴급사태가 선언되며 오프라인 점포가 문을 닫자 이마바리 타올을 제조 및 판매하는 이케우치 오가닉(IKEUCHI ORGANIC)은 온라인 접객을 시작했다.  긴급사태가 해제된 후에도 온라인 접객을 지속하고 있는데 그 이유는 홋카이도나 오키나와 등 오프라인 점포가 없는 곳을 중심으로 온라인 접객 예약이 꾸준히 들어오고 있기 때문이다.  한 달 반가량 휴업한 교토 점포의 경우 온라인 접객을 통해 한 달 평균 매출의 약 40% 정도의 매출을 올렸다. 온라인 접객은 1회당 약 40분 정도 진행되며 직원의 준비 시간 등을 고려하면 하루 평균 5회 정도 제공된다.  <이케우치 오가닉(IKEUCHI ORGANIC)​> 이렇게 고객을 대응할 수 있는 시간이 제한된 상황에서 한 달 평균 40%라는 매출을 올린 것은 ‘1대 1’이 아닌 ‘1대 다수’라는 새로운 형태의 접객 스타일이 소비자에게 긍정적으로 작용한 결과다. 2020년 5월, 외출 자제로 사람을 만나지 못하는 가운데 ‘친구와 함께 쇼핑하고 싶다’라는 어느 고객의 니즈가 ‘1대 다수’ 접객 서비스의 계기가 됐다. 이 고객은 친구의 출산을 축하하기 위해 함께 쇼핑할 예정이었지만 오프라인 점포의 휴업으로 인해 결국 친구와 함께 온라인 접객에 참여했다.  2020년 12월 일본의 한 신용카드사가 발표한 <코로나가 가져올 소비 행동의 변화 보고서>에서는 새로운 소비 행동의 하나로 ‘가족회의형 구매’를 꼽았다.  온라인 쇼핑이 늘면서 혼자서 상품을 결정하는 것에 불안감을 느끼는 사람들이 친구나 가족에게 쇼핑에 관해 상담하는 사례가 증가하고 있기 때문이다.  친구와 함께 물건을 고르고 싶은 사람뿐만 아니라 고령자도 ‘1대 다수’ 접객의 주요 고객이 된다. 고령자의 경우 혼자서 줌(zoom) 접객에 참가하기는 어렵지만 가족과 함께라면 참가하기 쉬워진다.  예전처럼 편하게 가족을 만나기 힘든 상황에서 온라인 쇼핑에 함께 참가함으로써 가족 간의 대화도 늘어난다. 이케우치 오가닉은 1대 다수로 진행되는 온라인 접객이 호평을 얻자 이를 정식으로 론칭하며 ‘가족 회의형 쇼핑’이라고 명명했다. 가족회의형 쇼핑의 경우 여러 명이 참가하면서 분위기가 고조되고 쇼핑이 더욱 즐거워진다. 결과적으로 고객 만족도가 높아지며, 가족형 쇼핑에 참가한 고객은 점포와 장기적인 관계를 형성한다. 여러 명이 참가하기 때문에 1회당 매출도 높아진다.  온라인에서 어떻게 차별화된 경험을 제공할 것인가온라인 쇼핑이 주는 편리함은 당연해졌다. 이제 온라인은 편리함과 속도를 넘어 무엇(차별화된 경험)을 어떤 방식으로 제공할 것인지를 두고 경쟁하기 시작했다. 오프라인의 경험을 재현해 주는 서비스는 장기화된 코로나로 지친 고객들에게 좋은 반응을 얻고 있다.  오프라인의 장점인 체험, 재미, 함께 어울리는 즐거움 등을 온라인에서 어떻게 구현할 수 있을까. 이에 대한 답은 이미 레드오션이 된 온라인 시장에서 차별화를 위한 시작점이 될 것이다. ​ 

  옛날 옛날 한 옛날에 도성 시장에 과일 장수가 살고 있었다. 어느 한 여름날 수박을 많이 들여왔는데 생각보다 장사가 되지 않았다. 돌림병으로 시장에 손님들도 많이 나오지 않았고 과일 말고도 빙수며 수정과며 경쟁 상품들도 많이 늘어났다. 그래서 수박 앞에 크게 전국에서 가장 달콤한 수박이라고 써 두고 10개 한정으로만 판매하겠다고 방을 붙였다. 손님들은 순식간에 줄을 섰고 10개가 다 팔렸는데 한정으로 안 팔고 하루 종일 팔았다. 다음 날은 최신 종자로 키운 국산 수박이라며 한정 5개를 일반 수박의 3배 가격에 장사를 시작했다. 어제보다는 덜 했지만 많은 사람이 모였고 금세 동이 났다. 그런데 시장에 소문이 돌았다. 수박 장수의 과일이 달지도 않고 최신 수박은 상표 갈이를 한 바다 건너 나라의 싼 수박이라고 말이다. 이런 소문이 돌다 결국 과일 가게에는 파리 한 마리 나타나지 않았다.  진실의 순간페이크 전래동화지만 가짜 같지만은 않은 내용이다. 아마도 먼 옛날부터 지금까지 시장엔 거짓과 진실 사이 어디엔가 발을 딛고 만들어지는 수많은 말과 글들이 소비자를 유혹하고 있을 것이다.  과거에는 이런 시도들이 어느 정도 먹혔다고 볼 수도 있다. 하지만 지금 소비자들은 어떤가? 수많은 정보와 네트워크로 무장해 포진하고 있다. 소비자를 기만하는 공급자의 말과 글들이 시장에서 횡행할 수 없는 시대가 됐다.  사전적 의미의 ‘진실의 순간(The Mo ment of Truth)’이 지배하는 시대가 된 것이다(MOT: 투우에서 유래한 말로 투우사의 칼이 소의 급소를 찌르는 순간이라는 말로 시장에서는 소비자가 상품이나 서비스에서 상호작용이 이뤄지는 순간을 의미한다). 지금 시장은 그 어느 때보다 격변의 시기를 맞고 있다. 원래도 변화가 가속화되는 시점이었지만 팬데믹으로 인해 그 속도에 가속이 붙었다. 이런 시장에서 소비자와 공급자는 어떤 관계를 맺으며 넥스트 시장을 맞이해야 할까? 많은 준비를 해야겠지만 다른 그 어떤 요소보다 시장은 진정성을 요구하고 있다.  1. 시장에서 진정성이란 무엇인가? 진정성은 한자로 ‘眞情性’이다. 진실하고 참된 성질이라는 뜻이다. 일상생활에서 진정성이 있다고 할 때는 ‘임하는 태도에 거짓이 없고 열심이다’라고 해석할 수 있다. 그러면 시장에서는 진정성을 어떻게 정의해야 할까? 공급자 입장의 진정성: 상품이나 서비스를 개발하고 제조하는데 법적 문제가 발생하지 않고, 다른 사업자의 권리를 침해하지 않고, 소비자에게 과도한 마진을 요구하지 않고, 이해관계자들에게 정상적인 방법의 계약을 통해 일을 하고, 시장의 질서를 해치지 않는다.소비자 입장의 진정성: 시장 질서를 해치는 상품이나 서비스를 소비하지 않고, 시장 교란 행위에 가담하지 않고, 지속 가능한 미래에 대한 비전을 가진 기업을 응원하고, 소비자를 기만하는 기업을 배척한다.이렇게 진정성을 정의하고 나면 과연 진정성을 가진 기업과 소비자가 얼마나 있을까 걱정이 되기도 하지만 급변하는 시장에서 이런 진정성 없이는 생존하기 힘들다. 그만큼 진정성을 추구하는 기업들도 계속 늘어나고 있다.    2. 진정성이 중요해진 이유시장에서 진정성이란 단어가 나오기 시작한 것은 그리 오래되지 않았다. 우리나라에서도 진정성이란 단어를 사용하기 시작한 것은 20여 년 전에 불과하다. 그전까지는 진정성보다는 이익이 먼저였기 때문이다. 이는 비단 우리만의 모습은 아니었다. 나라마다 경제적 여유와 정치적 조건이 다르기 때문이다.  (1) 공급과잉의 돌파구문 앞에만 나가면 핸드폰만 열면 상품이나 서비스를 이용할 수 있는 공급과잉의 시대가 됐다. 이런 시대에 살아남기 위해서 기업은 긍정적인 차별화도 필요했고 부정적 이슈가 나오지 않도록 전열을 가다듬을 필요가 있었다.  다양한 사회적 이슈에 선도적 대응을 하고 시장의 파트너를 자임하고 나서는 등 긍정적인 차별화를 통해 기업의 호감도를 높였다.  CSR(Corporate Social Responsi bility)도 이런 맥락에서 나왔다. 기업은 사회 및 이해관계자들과 공생해야 지속가능하다는 윤리적 책임 의식과 함께 사회적 구성원으로서 진정성 있는 모습으로 경영하기를 요구받게 된다.  ESG 경영도 이런 흐름에서 나오는 시대적 요구일 것이다. 지속가능성이 더욱 중요해진 시대에 기업은 ESG(Environmental, Social and Go vernance) 기업의 비재무적 요소인 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)에도 관심을 가져야 투자받을 수 있는 시대가 되고 있다. 또한 이런 시장의 흐름에 따라가지 못해서 발생하는 네거티브 영향은 기업의 생존과 직결된다.  진정성이라는 단어는 정성적이라 쉽게 말할 수 있지만 정량적으로 정의 내리기는 쉽지 않다. 기업의 역할이 단순히 ‘제품 생산과 판매’에서 ‘사회적 역할을 하는 기업’으로 바뀌면서 기업들도 이런 진정성을 정의 내리기 위해 다양한 방법을 개발하고 있고 이에 부응하고 있다. 이것이 다양한 경영 패러다임 등장한 이유다.  (2) 공정이 중요해진 시장 논리시장 논리는 거짓말을 하지 않는다지만 과거 시장 논리는 개입의 여지가 많았다. 소위 말해 공정한 경쟁을 저해하는 다양한 방법들이 있었다는 뜻이다. 뇌물이나 네트워크에 의해 돌아가는 시장이 존재했다는 의미다.  그렇다고 지금이 완전한 시장경쟁이 이뤄지는 시대라는 의미는 아니다. 다만 공정하지 않다는 점이 부각됐을 때 시장에서 퇴출이 가능해졌다.  이제는 소비자의 불매운동으로 타격을 입는 기업들이 많아졌다. 이슈가 생기고 사라지길 기다리면 해결되는 때가 아니다. 디지털 박제가 된 이슈들은 끊임없이 시장 참여자들을 따라다닌다.  기업뿐만 아니라 소비자들도 과거처럼 체리피커가 되거나 블랙리스트가 된다면 기업은 소비자로서 인정하지 않는다. 생산자나 소비자나 공정해야 시장에서 생존할 수 있는 토대가 점점 마련되고 있다. 약육강식에서 적자생존의 논리로 변화하고 있다.  (3) MZ에게 중요한 진정성MZ세대를 논할 때 빼놓지 않아야 할 단어 중의 하나가 진정성이다. 개인화 시대가 열리면서 소비는 단순히 생존 이상의 문화가 되었고 자신의 취향과 가치관에 따라 소비하는 세대가 바로 MZ세대이기 때문이다.  소비의 시대를 연 것은 X세대이지만 시장이 여전히 공급자 중심이었기 때문에 이후 MZ세대에 와서야 민주화보다는 시장의 공정이 더 중요한 가치로 떠오르기 시작했다.  경제적·사회적·문화적 변화를 겪으면서 더욱 경쟁이 치열한 시대를 살아가다 보니 공정한 경쟁이 매우 중요한 문제가 되었고 이는 소비 선택에서도 매우 중요한 기준이 되고 있다. 이러한 MZ세대가 시장의 주도권을 잡아가고 있다. 진정성을 보이지 않으면 선택받기 힘든 시대가 되었단 뜻이다.    3. 진정성이 시장 논리가 되기 위한 선결 조건ESG 경영 혹은 진정성 이야기가 나오면 항상 거론되는 기업이 있다. 바로 파타고니아다. 파타고니아가 이런 시장의 흐름과 논리를 잘 읽고 이에 부응하는 기업이라는 뜻이기도 하지만 대부분의 기업이 아직은 이런 흐름에 진정성 있게 다가가고 있지 않다는 방증이기도 하다.  파타고니아가 ESG 경영의 대명사가 된 이유를 알면 시장 구성원들이 시장 요구에 대응하기가 훨씬 쉬울 것이다.  (1) 우리의 철학은 진짜인가?기업들의 홈페이지엔 좋은 말들이 있다. 하지만 그 철학을 지키기 위한 기업 활동을 실제로 영위하는 기업이 얼마나 될까? 파타고니아의 철학이 진정성 있게 느껴지는 것은 기업 활동이 그 이념의 실현과정으로 보이기 때문이다.  그들은 자사가 수행해야 할 미션에 대해 ‘We're in business to save our home planet’이라 정의하고 있다. 지구를 살리는 비즈니스를 한다는 말이 과하게 느껴질지도 모르지만 그들의 활동 리스트를 보면 충분히 이해할 수 있다.  파타고니아는 불필요한 환경문제를 일으키지 않기 위해 최고의 제품을 만들고, 매출의 1%를 환경기금으로 조성하여 환경단체를 지원하고, 사내벤처를 통해 환경문제를 해결하는 스타트업에 투자하고, 그들의 활동과 현황을 투명하게 공개하고 있다.  우리나라 기업 중에 이렇게 할 수 있는 기업이 있을까? 파타고니아의 이익은 지구의 지속가능을 위해 쓰이고 있다.  (2) 철학을 지속하기 위한 장치들이 있는가?기업이 영속하기 위해서 많은 장치가 필요하지만 진정성을 담보하는 장치란 쉽지 않다. 특히 대표자가 바뀌거나 기업 환경이 좋지 않을 때에는 진정성을 가지고 사업을 영위하겠다는 의지는 쉽게 도전받을 수밖에 없다.  파타고니아도 처음부터 모든 것을 준비하고 시작한 것은 아니다. 발전이 발전을 가져왔을 것이다. 우리나라 기업들도 ESG 경영을 위해 위원회를 설치하고 다양한 장치를 마련하는 모습을 보인다.  물론 결정하기가 쉽지는 않다. 우선 우리의 생존 자체가 인류의 생존과 직결되어 있다는 사명감을 뼈에 새기지 않고서는 이룰 수 없는 것들이다.  파타고니아는 적자를 감수하고서도 환경기금을 마련한다. 해마다 성장을 해야 하는 논리로 무장한 기업들에는 남의 나라 논리에 지나지 않는다. 진정성을 의심받지 않기 위한 장치를 스스로 개발하지 못한다면 남을 통해서라도 만들어야 그 장치의 진정성을 인정받지 않을까? (3) 진정성을 보여주는 커뮤니케이션이 필요하다우리가 어떻게 사업을 추진하고 지속하고 있는지 계속해서 보여주지 않으면 소비자들은 알지 못한다. 좋은 내용이건 나쁜 내용이건 간에 기업의 입을 통해서 나오는 패턴이 지속되어야만 소비자들은 기업의 진심을 믿기 시작할 것이다. 진정성을 가지고 비즈니스를 영위하고 있다면 위기가 발생했을 때 기업 본연의 모습을 그대로 보여주기만 해도 위기 대응이 충분할 것이다.  완벽한 피조물은 없다. 기업도 마찬가지다. 완벽하지 않지만 진정성을 계속 드러내고 검증받는 것이 위기 대응 커뮤니케이션의 가장 기본 원칙이다.  세계 3대 거짓말이란 것이 있다. 그중에 하나가 밑지고 판다는 말이다. 기업 목표가 이익을 창출하는 것이니 어떤 방법을 사용해서라도 이익을 내고 생존하자는 말의 와전이라 믿고 싶다. 하지만 저 말이 시장에서 끊임없이 회자된다는 것은 기업이 양치기 소년을 닮아서이지 않을까.  기업이 진정성을 의심받지 않기 위해서는 거짓말쟁이가 아니라는 사실을 스스로 증명해야 하는 시절이 되었다. 진정성을 완성하는 단어는 다름아닌 투명성이기 때문이다. ​ 

  최근 시장에서 가장 큰 화제는 신세계그룹의 이베이코리아 인수였다. 관련 기사들이 넘쳐났고 분석 기사들에는 신세계가 온라인 시장에서 날개를 달았다고 평가하고 있다.  물론 3조 4천억 원이라는 큰 투자가 꼭 성공을 보장할 수 없다는 승자의 저주가 나타날지 모른다는 우려도 있다.  하지만 확실한 것은 e-커머스 시장에서 확실하게 자리매김했다는 것이다. 지금까지 신세계는 오프라인에서 최초이자 최고의 유통기업이긴 하지만 롯데와 현대에 밀리며 절치부심도 했다.  그럼에도 불구하고 백화점 대형화와 이마트라는 신의 한 수로 오프라인에서도 밀리지 않는 형국이었다. 하지만 핸드폰의 보급과 최근 몇 년간 온라인 시장의 확장은 오프라인 기업들엔 피 말리는 전쟁과 같았을 것이다.  변하는 시장을 읽기도 바쁜데 비즈 모델을 변경해야 하고, 오프라인에 익숙한 구성원들을 디지털 친화적인 사람들도 인도하거나 새로운 인력들을 수급하고, 이를 기존 조직과 결을 맞추고…. 신세계뿐만 아니라 이미 커머스에 발을 담근 기업들은 오프라인은 오프라인대로 온라인은 온라인대로 혈투를 치르는 중이다.  이 전쟁통에 살아남는 기업들은 누가 될 것인가? 끝까지 버티는 기업이 생존하는 것은 당연한 이치이고 시장에서 살아남기 위해 필요한 방법은 어떤 것들이 있을까? 1. 시장을 제대로 정의하는 자가 선점한다시장은 크게 B2B(Business to Business)와 B2C(Business to consumer)로 나뉘는데 시장탐구생활에서는 주로 B2C를 이야기하고 있다. 여기서 한 가지 주목해야 할 점은 지금의 시장은 B2B2C로 정의해야 할 정도로 경계선이 중요하지 않다는 점이다.  B2B 기업들도 디지털 트랜스포메이션에 나서는 이유는 최종소비자가 B2C 시장에서 직접 거래하는 B만을 중요하게 보는 것이 아니라 그 기업과 거래하는 수많은 기업의 현재 상황에 대해서 궁금해하고 구매에 중요한 포인트 중 하나로 생각하고 있기 때문이다.  과거 포스코가 기가 스틸이란 제품을 내놓았을 때 자동차 회사들은 포스코의 기가 스틸을 사용한다고 어필했다. 이는 소비자들이 이제는 최종제품만을 보고 사는 시대가 아님을 보여주는 예이다.  B2C 사업자들은 이런 환경을 이미 알고 있다. 특히 기업의 사회적 역할이 중요해진 만큼 환경에 대한 고민이 필요하다. 최근에는 ESG 경영이 화두가 되고 있는데 이런 배경이 왜 나오고 있고 소비자들이 이런 상황에 어떻게 적응하고 있는지 많은 트렌드 리포트와 시장의 반응이 보여주고 있다.  시장은 상품에서 시장 중심으로 그리고 경험 중심으로 진화해 왔고 이제는 진정성을 가지고 시장과 소비자에게 다가가야 한다.  그리고 또 중요한 한 가지는 B2B와 B2C를 정의하는 것이 점점 무의미해지는 것처럼 온라인과 오프라인도 따로 정의하고 반응하는 것이 의미 없다는 것이다. 서비스라는 의미가 시장에 도입되는 순간 온오프라인의 경계는 사라진다.  1987년 스칸디나비아 항공사의 얀 칼슨은 ‘MOT’라는 책을 내면서 고객이 제품이나 서비스에 대해 원하는 것을 기대 이상으로 충족시킴으로써 재구매율을 높인다고 했다. 이는 상품이나 서비스가 한번 팔면 끝나는 것이 아니라 계속해서 고객과의 관계를 유지하면서 충성도를 높여야 한다는 것을 의미한다.  이 말은 가전제품회사에는 애프터서비스(After Service)가 제품만큼 중요해졌고, 소비재 회사에는 고객의 소리가 점점 상품에서 차지하는 비중이 높아진다는 뜻이기도 하다.  온라인 환경이 발달하기 전에도 이미 기업은 소비자와 연결되어 있었다. 고객과의 접점들이 늘어나고 관리하고 고객과의 상호작용을 잘 유지해야 하는 것이 기업이 영속하는 법이라는 것을 당연하게 받아들였고 고객의 데이터와 구매패턴들이 디지털 환경에 쌓이기 시작한 시점에 이미 온라인은 시장의 일부가 됐다.  물론 온라인 환경이 시장과 소비자의 기대치에 어울리는 기술력이나 시장으로서 가치는 미미했지만 이때부터 미래를 준비한 기업들은 현재에도 각 영역에서 상단을 차지하고 있다. 비단 커머스 기업에만 온라인 환경이 중요한 것이 아니다. 모든 기업의 생존 프로세스가 이제는 다 온라인이 기본이다. 시장을 온오프로 구분하지 않고 전체 고객의 여정을 하나로 보고 온오프라인을 설계해야 생존이 가능한 시대다.  ​ 2. 내 손으로 개척하는 시대는 끝났다대한민국의 굴지의 기업들은 맨땅에서 새로운 비즈니스를 시작했다. 조선산업이 그랬고 자동차 산업이 그랬고 반도체 산업이 그랬다. 소비재 산업도 마찬가지였다.  비누를 만들고 샴푸를 만들고 옷을 만들고 신발을 만들고 모두가 맨땅에서 시작하는 일이었다. 과연 지금 시장에서 그렇게 시작하기가 쉬운가? 사실 결론은 쉽다. 특히 소비재는 더더욱 그렇다. 다만 내 손으로 모든 것을 시작하는 시대는 아니다.  자본금 약 5천만 원만 있으면 화장품 회사를 하나 차리고 온라인을 통해 커뮤니케이션하고 자사몰 또는 e-커머스 플랫폼을 통해서 소비자를 만날 수 있다.  식품의약안전처, 화장품 산업현황에 따르면 2020년 현재 화장품 제조업체 수는 4,198개에 이른다. 제조와 판매하는 기업까지 아우르면 2만5천여 개에 이른다. OEM이나 ODM을 통해 누구나 화장품 회사를 차릴 수 있는 시대가 됐다. 오죽하면 치킨집처럼 늘어난다는 표현이 나왔을까? 상품을 만들어 내기 쉬워진 것처럼 내 가게를 내기도 쉽다. 굳이 오프라인에 임대하고 매대를 꾸미고 직원을 뽑아서 할 필요가 없다. 네이버에 스마트 스토어를 만들면 그만이다. 아니면 카페24를 통해서 자사몰을 만드는 것도 어려운 일이 아니다.  이 결론이 모든 사람이 비즈니스에 새롭게 진입하지 못한다는 것이 아니다. 비즈니스의 환경이 온라인과 다 연결이 되면서 새로운 비즈니스를 만드는 방법이 달라졌다는 것이다.  온라인과 오프라인을 구분하는 것이 의미가 없는 시대가 된 것으로 모든 비즈니스의 시작은 온라인 중심의 사고방식으로 변해야 한다는 의미기도 하다.  제조업을 새롭게 시작한다고 하더라도 제조업이 소비자들과 어떻게 커뮤니케이션하고 만나는지 헤아리지 못한다면 시작하면 안 된다는 뜻이다. 연결의 시대, 내 손으로 할 수 있는 것보다 남의 손을 빌려야 개척을 하더라도 할 수 있다.  3. 무엇을 거래하는 것도 중요하지만 어떻게 거래하는지도 중요하다커머스 이야기를 하면서 쿠팡의 이야기를 빼놓을 수 없다. 쿠팡은 모회사를 통해 미국에 상장해 미래 먹거리에 대한 실탄을 마련했다. 그런데 최근에 다양한 이슈와 맞물려 위기를 맞고 있다.  물류센터 화재 대처 문제로 기존에 쌓여왔던 소비자들의 분노에 기름을 부은 격이 되었다. 쿠팡의 성장은 온라인 시장이라는 거대한 가능성에 투자한 덕분이었다. 하지만 이 온라인은 소비자들이 너무도 쉽게 발을 뺄 수도 있다는 것 또한 보여주고 있다.  소비자들은 이제 가격도 중요하고 라스트 마일 서비스도 중요하지만 기업이 어떻게 돈을 벌고 있는지 그리고 소비자들을 어떻게 정의하는지도 매우 중요하게 생각한다.  국내 1위였던 유제품 기업 남양유업은 온라인 시장을 제대로 정의하지 않아 창업자가 고개 숙여 사과하고 사모펀드에 팔리는 운명을 맞이했다.  갑질 사태로 명명된 남양유업의 거래방식은 소비자들의 분노를 샀고 이후에도 크게 변화하지 않는 모습을 보여준 기업에 소비자들은 온라인에 박제된 그들의 비즈니스 방식을 성토하며 끝나지 않는 불매운동을 보여주었다. 이를 바라보는 기업들은 명심해야 한다.  과거 라인이 없던 시장에서 하던 방식으로는 라인 위에 모든 것이 연결되는 세상에서 생존하기 힘들다는 것을.  온라인 시대를 마주하는 법시장의 거래방식이 만천하에 드러나 있다고 봐도 무방하다. 그 선상에 있는 것들도 어떻게 만들어지고 전달되는지도 금방 보여지는 세상이다. 아마존이 미국 시장에서 성장할 때 기존 오프라인 강자들은 전체 커머스 시장에서 차지하는 온라인의 비중을 보고 크게 반응하지 않았다. 발등에 불이 떨어진 그때 대응이 가능한 리소스를 가진 월마트 정도는 지속해서 대응해 왔지만 많은 커머스 기업들이 나가떨어졌다.  이런 현상은 한국에서도 마찬가지다. 다만 시장 규모가 작고 대응속도가 매우 빠른 한국시장의 특성상 같은 방식이 될 거라 생각되지는 않지만 시장에 대응하는 방식은 철저하게 디지털로 전환돼야 하는 것에는 이견이 없다.  시장은 안정화된 전화 모델이 발명된 1876년부터 온라인이었다. 사람들이 대면하지 않고도 대화가 가능해진 시점부터 이미 온라인이었다는 뜻이다. 이제 시장은 대면하지 않고도 돌아가는 비대면 사회에 존재한다.  세상이 바뀌었다는 것은 소비자들의 삶의 방식도 거래방식도 바뀌었다는 뜻이고 기업이 생존하기 위해서는 당연하게 온라인의 시대를 살아야 한다는 뜻이다. 국내 기업의 10% 정도가 디지털 전환에 적극적이라고 답한 조사 내용을 보면 아직 갈 길은 멀어 보인다. ​

 <삼성전자가‘이제는 가전을 나답게’라는 통합 슬로건을 내놓고 제품을 홍보하고 있다.> 여기 ‘가전은 역시 LG’라고 외치는 기업이 있다. 서태지의 노래 컴백홈을 부르는 삼성은 ‘가전을 나답게’라며 가전도 이제 맞춤 시대라고 주장하고 있다. 이 두 회사는 가전의 라이벌답게 한 치의 양보도 없는 경쟁을 이어가고 있는데 보는 소비자는 즐겁다.  디자인도 훌륭하고 기술도 훌륭하고 점점 새로운 기술로 인간을 편하게 해주고 있다. 하나 아쉬운 것은 경쟁을 해도 가격은 비싸지는 것. LG는 오브제 컬렉션이라는 공간 인테리어 가전을 선보이면서 고급라인을 만들었고 시그니처라는 최고가의 라인을 따로 운영하고 있다.  삼성은 라인 자체를 나누진 않았지만 셰프 컬렉션도 선보이고 최근에는 비스포크를 가장 밀고 있다. 두 기업 다 개인 취향을 맞춰주면서 가격은 맞춰주진 않고 있다.  가전이라는 단어를 사전에서 찾아보면 ‘가정에서 사용하는 세탁기, 냉장고, 텔레비전 따위의 전기기기 제품’이라고 되어 있다. 그래서 10년 전만 하더라도 가정에서 제품을 사용하는 환경이나 신기술을 강조하거나, 주 사용자를 주인공으로 삼아 인지도를 높이고 구매 욕구를 불러일으켰다.  반면 요즘 광고에는 가전이 작품이 되기도 하고 인테리어의 주요한 아이템으로 소개되곤 한다. 심지어 이제 개인에게 맞춘 가전을 만들겠다고 선언하고 있는 형국이다.  삼성이 ‘이제는 가전을 나답게’라는 통합 슬로건을 내놓은 이유는 무엇일까? 사실 삼성뿐만 아니라 많은 TV 광고나 커뮤니케이션 메시지 속에는 우리보다는 ‘나’를 강조하고 있다. 2020~21년에 등장한 국내 광고 카피 몇 개를 살펴보자. 내 취향대로 꾸미는 음악 SNS / 취향대로 머물다 / 밀키트는 마이 셰프 / 나는 청년이다 / 나답게 올바르게 씀 / 나는 향기로 스타일링한다 / 가장 나다운 나를 위한 요즘 영양 설계 / 내 인생 언제나 브라보 / 내 손 안의 생생한 강의실 / 나를 가꾸는 일도 나만의 기준에 맞게 / 나를 리스펙트 / It’s my fit / 너무 수고해버린 오늘의 나에겐 / 내 몸을 메이드 / 내 차 사는 신기술 위 열거된 카피들 외에도 ‘당신’이라는 단어가 들어간 표현까지 찾아본다면 훨씬 많은 카피가 있다. 왜 시장에서는 ‘나’를 이렇게 찾고 있을까? <현대카드의‘배민카드’ > 1인 가구 시대를 산다 가구란 1인 이상이 모여서 취사, 취침 등 생계를 같이 하는 생활 단위이다. 가구는 혈연관계가 없는 사람도 포함된다. 여성가족부가 발표한 2020년 가족실태조사에 따르면 1인 가구 비율이 30.4%에 이른다.  5년 전보다 9.1%포인트가 늘었다. 특히 20대의 55%, 미혼자의 60%가 앞으로도 혼자 살 생각이라고 밝혀 1인 가구는 더욱 늘어날 전망이다.  기획재정부 자료를 보면 2019년 1~2인 가구 수는 57%가 넘는다. 시장에서 더 이상 4인 가족 중심의 기준으로 상품이나 서비스를 이야기하지 않는 이유가 여기에 있다. 시장을 주도하고 소비를 이끄는 사람들이 4인 가족의 의사결정권자가 아니라 1~2인 가구들이라는 의미이다.  이는 시장을 변화시키는 큰 원동력 중의 하나이다. 소비의 중심도 1~2인 가구로 이동하니 그들을 위한 상품과 서비스를 준비해야 생존할 수밖에 없다.  온 가족의 먹거리와 생필품을 책임지던 대형마트들의 실적이 나빠지고 온라인 커머스나 편의점 등 소위 라스트마일 딜리버리(last mile delivery)에서 경쟁력이 높은 업태들이 그의 반대급부를 누리고 있다. 물론 팬데믹 상황이 시기를 앞당겨 주고 있지만 이미 시장은 이렇게 변해가고 있었다.  가정간편식(HMR) 시장의 폭발적 성장이나 배달 관련 일자리가 늘어나는 것이나 1~2인 가구를 위한 다양한 편의 서비스가 늘어나는 것은 다 이런 경향과 현상에 따라 나타나는 변화의 모습들이다.  기업들은 1~2인 가구 중심의 시장 구조 변화에 적응하지 못하면 경쟁에서 밀려날 수밖에 없다. 국가도 4인 가족 중심의 정책에서 빠르게 1~2인 가구를 위한 정책을 만들어 정책 소외지대에 머무르지 않도록 준비해야 한다.  금융권에서는 1인 가구를 위한 금융상품을 내놓고 있다. KB국민은행은 ‘KB일코노미 청춘패키지’를 내놓고 우대금리나 부가 서비스를 제공하고 있고 현대라이프생명은 ‘현대라이프제로’를 내놓고 개인 질병과 사고 위험을 집중 보장한다. 현대카드는 배민카드나 쏘카카드 등을 신한카드는 ‘Mr. Life’ 등의 상품을 내놓으면 시장을 공략하고 있다.  제일 빠르게 대응하는 곳은 아무래도 유통업계다. 11번가는 ‘싱글슈머 기획전’을 열었고, 편의점들은 도시락이나 1인 맞춤형 상품들을 내놓고 있다. 과거 대용량 제품들로 재미를 보았던 생산자나 유통업계는 소포장 제품이나 1~2인 소비자가 좋아할 큐레이션 상품들을 만들고 있다.  넷플릭스나 웨이브 티빙 같은 OTT 서비스들도 이런 추세에 맞게 성장의 그래프를 그리고 있다.   공급과잉의 시대 소비자 권력을 얻다산업혁명이라는 역사가 없었다면 인류는 여전히 농사 중심의 대가족 중심의 시대를 살고 있을 것이다. 산업혁명을 통해 기계가 만들어지고 공장이 돌아가면서 인류는 풍족한 삶의 시대로 접어들었다.  자동차가 만들어지면서 이동이 자유로워지고 비행기와 배들이 날며 세계 각국의 원자재가 나라와 나라를 오갔고 값싼 노동력과 서구의 자본이 만나면서 인류가 필요한 물건들이 끊임없이 쏟아졌다. 이런 풍부한 공급은 산업화 초기 시장의 의사결정을 좌지우지하던 공급자의 위상을 아래로 점점 끌어내렸다.  거기에 더해 세계의 경제 수준이 전체적으로 균일해지는 상황이다. 이 말은 더 이상 경제 규모가 팽창하기 어려워진다는 의미이다. 성장하지 않는 시장에서 소비가 늘어날 이유가 없다.  소비자는 이제 과잉 생산된 상품이나 서비스를 골라서 선택할 수 있는 시장 권력을 얻었다. 시장 권력을 얻기도 했지만 노동에 대한 대가도 줄어드는 모순도 겪고 있다.  소비자가 힘을 가지게 됐다는 것은 공장에서 만들어진 규격의 상품이 아니라 개개인의 라이프스타일과 신체조건이나 취향을 맞춰주는 공급자에게 시선을 돌린다는 의미이다. 대량생산으로 최저원가에 최대이윤을 추구하던 공급자가 이제는 소량맞춤 생산으로 체질을 개선해야 한다는 뜻이다.  시장에 나온 치약이 하나밖에 없다면 소비자는 그 치약을 쓸 수밖에 없다. 거기다 많이 생산되지 않는다면 가격은 천정부지로 오를 것이고 부자들만 상품을 사용할 수밖에 없다.  지금 마트에 가서 치약 판매대를 보면 무엇을 선택해야 할지 고민에 빠질 소비자의 모습이 그려진다. 이는 소비자가 원하는 치약을 살 수 있다는 의미이기도 하다. 개인의 취향에 맞는 상품을 골라서 소비할 수 있다.  시장에 상품이 없어서 소비하지 못하는 시대는 끝났다. 살 만한 물건이 있는지 소비자가 선택을 하는 소비자 주권 시대, 그 축에 개인이 있다.  나의 기준으로 살아가는 MZ세대영화 ‘친구’를 보면 김광규가 유오성의 뺨을 잡고 ‘느그 아부지 뭐하시노?’를 외치는 장면이 있다. 그 시대는 유오성이 아닌 아버지 즉 가족의 정체성이 자녀의 정체성까지 대변했던 시절이었다. 그리고 교복을 입고 학생임을 보여주어야 했고 학생은 학생다워야 한다는 말을 들어야 했다.  밀레니얼이나 Z세대들에게는 이해할 수 없는 장면일 것이다. 국민교육헌장을 외우지도 않고 교련을 배우지도 않고 카세트테이프마다 들어있던 건전가요를 듣고 자라지 않았기 때문이다. 88년 올림픽을 계기로 89년 해외여행 자유화가 이뤄졌고 X세대의 등장은 새로운 세대의 시대가 도래했음을 보여주었다. X세대들이 보여준 문화는 디지털 시대의 등장과 함께 더욱 폭발했다.  퍼스널 컴퓨터(Personal Computer)와 함께 인생을 시작한 그들은 ‘내’가 인생의 중심일 수밖에 없는 시대를 살아가고 있다. 내 컴퓨터가 생기면 내 싸이월드가 생기고 내 버디버디가 생기고 내 페북과 인스타와 틱톡 계정이 생긴다.  인생이 나를 중심으로 연결되는 세상을 사는 이들에게 ‘내’가 중요한 것은 당연하다. 그리고 산업발전 초기와 성장기에 자신의 성장이 아니라 가족과 조직의 성장이 최우선 시대를 살아온 기성세대와 달리 그들에게서조차 너의 삶을 살라고 조언을 받고 있다.  엠브레인 트렌드 모니터가 조사한 자료에 의하면 ‘개인의 취향은 존중되어야 하는가’라는 질문에 성인남녀 1천 명 가운데 93.8%가 동의했고 89.2%는 ‘나는 충분히 타인의 취향을 인정해주는 편이다’라고 답했다.  내가 존중받기 위해 타인의 취향과 시선을 존중하는 시대로 전환됐다는 결과다. 가족을 위해 회사를 위해 사회를 위해 국가를 위해 희생을 강요하는 시대가 아니라 나의 발전과 성장과 취향과 관점이 중요해진 시대를 살아가고 있다.  개인 중심의 시장에서 기업이 할 일은?MZ세대의 특징은 ‘다양성의 존중’ ‘경험중시’ ‘가치소비’ ‘사회참여’ 등으로 요약할 수 있다. 이는 이 세대가 타고난 것이 아니라 사회의 변화를 그대로 받아서 자라났기 때문이다.  사회가 변해 가는데 기업이 시장에서 변하지 않으면 살아남을 수 없는 것은 자연의 이치와 같다. 시대가 변해 가는데 과거 성공방정식이나 커뮤니케이션 방식을 유지하는 것은 더 이상 발전하고 싶지 않다는 의미이기도 하다.  최근 한 유제품 업체의 오너는 과거의 방식대로 기업을 유지해오다 결국 사과의 기자회견을 끝으로 사모펀드에 지분을 다 넘기고 떠났다. 기업이 과거에는 정경유착을 하거나 환경오염을 발생시키더라도 크게 성장하고 시장에서 떵떵거리던 시절이 있었다. 이제 기업은 시대의 흐름 즉 트렌드를 따르지 않고 서는 버틸 수 없게 됐다.  나를 외치는 시장에서 기업은 어떤 자세를 유지해야 생존할 수 있을까? 첫째, 시대의 변화를 이해하려 하지 말고 받아들여라. 모든 것을 이해하더라도 대비할 수 있는 시대가 아니다. 내가 이해하지 못하는 것은 다른 세대가 이해하면 된다. 기업의 의사결정권을 다양한 구성원에 맡겨 세대 리스크에 대한 대비책을 세워야 한다.  둘째, 디지털 세대가 일한 조직으로 재편하라. 대면보다 비대면이 편하고 말보다 키보드가 편한 세대들이 이제 세상의 중심이다. 꼰대들의 의사결정을 뒷받침해주던 조직이 아니라 MZ세대가 능력을 펼칠 수 있는 조직으로 판을 갈아엎어야 한다.  셋째, 소비자의 언어를 실시간으로 해석하라. 소비자들이 쏟아내는 정보는 상상 이상이다. 단순하게 고객의 소리라는 엽서나 받던 시대가 아니다. 소비자는 직접 참여하길 원하고 의견도 실시간으로 쏟아내고 있다. 코드로 쌓이고 있는 고객의 생생한 목소리를 찾아내고 분석하며 이를 바탕으로 상품이나 서비스를 만들어내는 디지털 경영 역량을 키워야 한다.  개인이 중심이 되는 시대, 시장이 ‘나’를 열심히 외치는 이유는 거기에 돈과 권력이 있기 때문이다. 산업혁명이 가져온 공급과잉과 디지털 혁명이 데려온 개인화의 시대는 시장의 속성과 구조를 다 바꾸고 있다. 개인에게나 기업에나 이런 시대를 살아가는 것은 어려운 일처럼 보인다.  하지만 어려워만 하기에는 앞에 드려진 성장의 기회도 많고 몰락의 위기도 가까이에 있다. ‘나’를 광고카피만으로 외칠 것이 아니라 진정한 나(소비자)의 의미를 찾고서 다시 나(공급자)를 재정비하고 시장에 나서야 비로소 ‘나’의 시대를 살아갈 수 있을 것이다.​ 

<photo pixabay>바둑 용어 중에 ‘대마불사(大馬不死)’라는 말이 있다. 말들이 모여 무리를 이룬 대마가 결국은 살길이 생겨 쉽게 죽지 않는 경우를 뜻한다. 영어로는 ‘Too big to fail’이라고 하는데 큰 회사가 파산하면 부작용이 커서 구제금융 등을 통해서 결국 생명 연장을 하는 의미로도 쓰인다.  IMF 구제금융 시절에는 이런 대마불사도 통하지 않았다. 1997년 한보철강의 부도를 시작으로 삼미그룹, 진로, 대농, 한신공영, 한라, 고려증권, 뉴코아, 해태, 쌍방울, 기아까지 부도가 나고 11월 21일 구제금융요청이 이루어졌다. 그리고 나서도 나산, 극동건설, 거평이 부도나고 5개 시중은행이 문을 닫았다.  이후에 현대그룹과 대우그룹도 구조조정을 발표하고 은행들의 합병이 이어졌다. 물론 각자도생을 통해 아직 이름을 그대로 쓰면서 살아났거나 다른 회사에 M&A 되면서 전혀 다른 회사로 변신하기도 했지만 시장에서 대마불사란 말은 더 이상 통용되지 않는다. 물론 금융위기 이후나 시장에 영향이 큰 회사들은 나랏돈을 투입해 생명유지장치를 달기도 했지만 이제 시장은 어느 정도 정리가 됐다.  IMF 이후부터 기업들의 방만한 경영 태도가 사라지고 시장의 흐름과 글로벌 스탠다드 기준에 따라 생존하기 위한 태세변환이 이뤄졌고 시장의 내일을 예측하기 위해 다양한 접근과 경영 전략을 통해 시장을 바라보기 시작했다.  연말이 되면 기업들이 내년도 트렌드 보고서를 보는 것도 시장의 변화를 살피기 위한 방법 중에 하나다. 이는 짧은 미래의 예측을 통해 단기 시장에 필요한 상품과 서비스를 내놓는 전술적 접근이기도 하지만 트렌드의 축적은 결국 미래 변화의 단초가 되기 때문이다.  미래를 내다볼 수 있는 초능력자가 기업에 있지 않는 한 다양한 방법과 고민을 통해 미래 시장을 예측해야 하는 데 과연 어떤 방법이 있을까? 미래 시장을 위해서는 체질 개선이 필요하다기업의 이름만 보면 어떤 회사인지 알 수 있는 시절이 있었다. 물론 지금도 많은 회사가 그렇게 기업의 이름을 유지하고 있지만 점점 기업들이 미래를 위해 이름과 업의 본질을 두고 심각한 고민을 하고 있다.  최근 기아자동차는 사명을 ‘기아’로 변경했다. 영문명은 Kia Motors에서 ‘KIA CORPORATION’으로 바꾸었다. 사명 변경은 쉬운 일이 아니다. 회사 규모가 규모인 만큼 수천억 원의 돈이 들어가는 일인 데다가 새로워진 이름에 회사의 정체성도 드러내야 하기 때문이다.  기아는 사명에서 자동차를 뺌으로써 자동차 제조 비즈니스 모델에서 모빌리티 솔루션 기업으로 선언했다. 이미 현대차도 21년 만에 총수가 바뀌고 스마트 모빌리티 사업구조에 집중하고 있다.  체질을 바꾼다는 것은 현재의 비즈니스 모델로는 더 이상 미래를 대비하기 힘들다는 것을 의미한다. 동네 작은 가게들도 시류에 따라 사람이 모이기도 파리가 날리기도 하는데 큰 회사들이야 더더욱 중요한 문제일 수밖에 없다.  반도패션에서 시작해 LG패션 그리고 LF라는 사명으로 업계 선두를 달리던 LF는 2010년부터 사업영역을 의식주 분야로 확장하고 지속해서 성장하고 있다. 패션은 오프라인에서 온라인 중심으로 체질을 바꾸고 LF푸드를 확장하면서 식품 사업을 강화하고 있다. 던킨도너츠도 브랜드명에서 도너츠를 빼면서 다양한 상품과 서비스 프로바이더로 옷을 갈아입고 있다.  물론 이름만 바꾼다고 체질이 바뀌는 것은 아니다. 미래 먹거리에 대한 대내외적 합의를 이루고 있는지, 기존 비즈니스 모델의 한계를 단순히 업의 구조에서 찾지 않고 전반적인 문화에서 찾고 있는지, 변화하는 시장 환경에 맞춰 전반적인 기업의 체질도 다 바꾸고 있는지 등 다양한 기준으로 체질 개선 프로젝트를 준비하고 실천해야 한다.  <자료출처=segye.com> 시장 흐름에 맞는 비즈니스 정의를 내려야현대자동차그룹뿐만 아니라 전 세계 대부분의 자동차 회사들이 자동차 제조업에서 모빌리티 솔루션 회사로 변신하고 있다. 그리고 전기차를 그 솔루션의 중심에 두고 있다.  이는 단순하게 화석연료차에서 전기동력차로 제품이 바뀐다는 것을 의미하지는 않는다. 미래의 자동차는 단순히 이동수단 이상의 역할을 할 것으로 기대되기 때문이다.  운전자가 필요 없는 이동수단으로의 변신은 이동하면서 할 것들이 많아진다는 뜻이다. 그 시간 동안 영화를 볼 수 있고 화상회의도 가능하며 쇼핑까지 할 수 있다.  집에서 하는 대부분의 행위와 회사에서 하는 대부분의 업무가 가능해진다. 자동차가 잘 달리고 잘 서기만 하면 팔리는 시대가 지났다는 것이다. 모바일 허브의 역할을 하게 되면 비즈니스 모델의 근본이 바뀔 수 있다는 해석이 가능해진다.  유통회사들도 변화의 속도가 빨라지고 있다. 오프라인 중심의 리테일 구조에서 온라인 중심으로 중심축이 이동하고 있다.  이미 기존 대마들보다 시장가치가 높은 온라인 리테일러들이 대거 등장했다. 쿠팡은 모회사를 통해 미국에서 상장했고 기업가치가 55조 원에 이른다. 이는 기존의 유통 3사의 기업 가치를 더해도 보이지 않는 숫자다.  신세계는 백화점과 이마트를 분리하고 백화점은 명품 중심으로, 이마트는 창고형 매장과 온라인 쪽으로 비즈 모델을 바꿔가고 있다. 현대백화점은 최근에 여의도에 초대형매장을 냈다. 더현대서울이라 명하고 백화점이란 이름을 떼는 강수를 두었다.  롯데는 아직 정확하게 가야 할 길을 제대로 진단하지 못하고 있는데 이는 기존 오프라인 유산이 너무 크기 때문이다.  배달의민족은 더 이상 배달 전문 회사가 아니다. B마트를 통해서 리테일 영역으로 확대했고 현대카드와 협업해 배민카드도 만들고 서빙 로봇까지도 개발하고 있다.  마켓컬리는 매출 1조 원 시대를 열고 유통 샛별로 떠오르고 있다. 지그재그와 무신사는 온라인 패션의 강자로 이미 자리를 잡았다. 유통 공룡이라 불리던 롯데 신세계 현대를 대체할 기업이 나올까 싶었던 것이 불과 10여 년 전인데, 이제는 상상 이상의 기업들이 쏟아져 나오고 있다.  지금 시장에서는 비즈니스의 모델을 정확하게 세우는 것도 중요하지만 계속 살아남기 위해 어떤 비즈니스라도 손을 대야 하는 상황이 연출되고 있다. 기존의 업으로만은 성장의 한계를 느끼고 있기에 기업들은 미래 시장을 연구하고 적용하기 바쁘다. 가장 좋은 방법은 기존 비즈니스에서 자연스럽게 사업을 확장하고 시대의 변화에 맞물려 새로운 고객을 흡수해 연속적인 비즈니스 여정에 연결하는 것이다. 하지만 그것이 어렵다면 과감하게 신규 사업에 손을 뻗어야 할 타이밍이다.  미래를 예측하지 말고 빠르게 돈을 좇아라비트코인이 세상의 한 축이 될 거라 예상한 사람은 많지 않았다. 물론 지금은 시장에서 중요한 역할을 할 것이라 생각하는 사람이 늘었고 디지털화폐로 벼락부자가 된 사람도 많다.  벼락부자가 된 사람은 미래를 예측했다기보다는 돈이 흐르는 곳을 자연스럽게 따라갔을 것으로 보인다. 일론 머스크가 코인에 대해 한마디 할 때마다 비트코인 가격이 요동을 친다. 비트코인으로 대변되는 디지털화폐에 대한 정의와 시장 판단은 여전히 갑론을박이다.  돈을 좇는 개인들처럼 기업들도 돈이 모이는 곳에서 비즈니스를 영위한다. 사람이 먹고사는 문제는 과거나 지금이나 미래나 여전하겠지만 어떻게든 유지되게 마련이다. 하지만 그사이에 트렌드와 돈의 흐름은 시대 환경과 이해관계에 따라 달라진다.  지금은 모든 비즈니스가 플랫폼 형식 속에서 이뤄지고 있다. 많은 공급자와 소비자를 양측에 둔 플랫폼에서 돈이 오가는 구조다. 따라서 과거처럼 파이프라인 구조의 비즈니스로는 사업을 운영하기 어렵다. 반드시 비즈니스를 플랫폼 구조에 어울리는 구조로 바꿔가야 한다.  온라인 비즈니스가 더욱 발전하게 되면 오프라인의 할 일은 더더욱 간소하게 변하거나 온라인의 거점 형태로 변해갈 것이다. 많은 소상공인이 여전히 파이프라인 구조에서 힘들어할 때 어떤 소상공인들은 가게를 접고 공유주방에 들어가 기존 매장의 인기 상품을 온라인으로 유통하고 있다. 이처럼 시대의 변화는 구조를 바꾸고 있다.  이는 B2B나 B2C에 다 해당하는 문제다. D2C의 모델이 더욱 많아질 구조적 변화에서 돈이 어디로 어떻게 흘러가고 있는지 살펴보는 것이 어렴풋이 미래를 예측하는 것보다 빠른 대응 방안이 될 것이다.  시장의 변화 속도가 너무 빨라 무섭다는 이야기가 나오기도 한다. 이런 변화 속에서 살아남으려면 더 빨리 뛰기보다는 속도를 맞춰 뛰는 것이 중요하다. 속도가 빠르다는 것은 예측하지 못하는 것들도 빠르게 나올 수 있다는 의미다.  비즈니스는 시장의 흐름을 읽고 예측하는 일이 매우 중요하다. 하지만 그 예측이 적중하리라는 법은 없다. 이제는 예측이라는 것이 과연 필요한 일인지 물어야 하는 시대가 된 것이다. 예전 방식으로 만들어서는 팔리지 않는다.  지금은 소비자들이 말하는 대로, 원하는 대로 적응해서 공급하는 것이 가장 빠른 생존 방식이 됐다. 이런 변화에 대처하지 못하는 회사들은 뒤처질 수밖에 없다. 미래를 예측하기란 불가능에 가까워졌고 속도를 읽고 따라가는 것이 생존원칙이 됐다. 시장은 이미 변해 있고 이를 아는 사람만 버틸 수 있다.  

 <새로운 영감을 발견하다> 4세대 백화점이 혁명을 일으키고 있다. 더 현대 서울의 놀라운 성공을 뒤로, 8월 20일 오픈한 롯데 동탄점은 2021년 4세대 백화점의 아이콘임을 명실상부하게 드러내고 있다.  코로나 바이러스 방역에 필요한 첨단 방역 시스템을 비롯해 편안한 휴식 공간을 제공하기 위해 애쓴 흔적이 여럿 보인다. 쇼핑이 끝나면 바로 집으로 돌아가던 2010년대 3세대 백화점과 다르게 4세대 백화점은 방문객들에게 아주 특별한 하루를 선물해주는 핫플레이스로 변신한 것이다.  공간을 경험하다동탄점은 온라인 쇼핑에서는 불가능한 영역들을 하나하나 점검하고 탄생시켰다. 1층에는 엔제리너스의 상위 버전에 해당하는 카페를 만들어 사람들이 이야기하고 모여서 쉴 수 있는 작은 광장을 연출했다.  그 주위에는 해외 명품 브랜드들이 하나하나 자신만의 콘셉트를 강력하게 뿜어내며 브랜드 스토어를 구성했다. 2층은 더욱 화려하다. 화장품 브랜드들이 편집숍처럼 꾸며져 있으며 국내 최초로 A.P.C. 카페가 조성되어 사람들이 자연스럽게 2층에 올라오도록 만들었다.  온라인 쇼핑이 다양한 할인 전략과 쿠폰 마케팅으로 소비자들의 마음을 얻는다 해도 오프라인 쇼핑의 메카인 백화점은 온라인 쇼핑에서는 불가능한 공간 쇼핑 경험이라는 최상의 서비스로 소비자를 공략한다. <롯데 동탄점은 새로운 4세대 오프라인 패션숍의 결정판이자 문화체험 콘텐츠의 명소이다.> 자타공인 4세대 백화점동탄점은 온라인 쇼핑의 불가능을 가능하게 했다는 점에 있어서 한국 백화점 역사상 가장 아이코닉한 4세대 백화점이 되었다.  ‘Eat, Shop, Play’라는 슬로건을 내걸고 입구부터 미래지향적인 LED 전광판과 아트 월, 그리스 신전을 방불케 하는 조각상을 세워 대형 아트 갤러리 숍에 가까운 연출과 구성으로 고객들에게 쇼핑 이상의 예술 경험을 준다. 지하1층에 위치한 작은 아트 갤러리와 오브제 숍을 보면 감탄이 절로 나온다. 다양한 음식을 먹으며 쉴 수 있는 공간이 있는 지하 1층을 보면 ‘금강산도 식후경’이라는 말이 절로 떠오른다.  특히 김갑생 할머니 김을 연기하는 개그맨이 실제로 동탄점 지하 1층에서 판매하는 모습이 유튜브에 올라온 것을 보며 이제는 온라인에서만 소비되던 가상 캐릭터가 실제로 현실 속에서 소비되고 있음을 깨달았다.   문화·예술 공간으로 거듭나다앞으로 미래의 리테일은 오프라인 스토어가 될 거라고 예견하던 LVMH 그룹 회장의 말처럼, 오프라인 스토어는 점점 더 확장되고 진화하게 될 것이다.  새로운 감각을 채우는 특별한 경험을 고객들에게 제공하기 위해 노력하는 롯데 동탄점은 푸드 애비뉴, 카페, 뷰티 큐레이션 플레이스, 휴식할 수 있는 야외 테라스, 강아지 동반 고객을 위한 강아지 존, 아트 앰배서더를 선정하고 디지털 도슨트 서비스까지 선보이는 등 패션 브랜드에 집중하기보다는 사람들이 오고 싶어 하는 문화체험 콘텐츠 핫플레이스로 거듭나고 있다.  롯데백화점은 트렌드를 모두 아우르는 확장된 의미의 패션을 이끌어나가기 위해 패션만을 쇼핑하는 공간이었던 백화점에 예술을 색칠하고 기술을 덧입혀 라이프스타일을 주도하는 새로운 소비 문화공간으로 재탄생시키고 있다.  그리고 이것이야말로 온라인 쇼핑이 고객들에게 제공할 수 없는 고유한 영역이자, 고객들이 백화점과 오프라인 리테일 숍에 기대하고 원하는 부분이다. 

   사람들은 말하기를 좋아한다. 브랜드도 사람처럼 말하기를 좋아한다. 그들의 메시지를 대중들에게 공개하고 공감을 얻으려고 하기 때문이다.  보통 럭셔리 명품 브랜드 대부분은 특정 계층을 타깃으로 마케팅을 펼치며 그들의 충성도를 발판으로 브랜드 아이덴티티를 구축하며 브랜드 평판을 계속해서 확장한다.  그와 동시에 대중들과 일반인들에게 위화감을 조장할 만한 가격과 캠페인을 통해서 그들만의 세계를 강조한다. 하지만 이들과 다르게 사회적인 이슈를 다룬 광고 사진을 통해 세상과 소통하는 브랜드가 있다. 바로 베네통(Benetton)이다.  사회운동의 선봉장 ‘베네통’베네통은 사회적 문제에 대해 꾸준한 관심을 내보임으로써 패션 회사라는 정체성을 넘어 사회 이슈를 이야기하는 브랜드라는 인식을 대중들에게 인식시켜 주었다.  베네통은 이탈리아 폰자노에서 10대 소녀가 털실로 오빠의 스웨터를 떠주는 것에서 출발해 현재는 세계 120개 나라에 매장을 가진 대형 글로벌 패션브랜드가 됐다.  일반적으로 브랜드가 멋진 모델들이 멋진 포즈를 취하며 멋지게 제품을 홍보하는 것과 달리 베네통은 전혀 새로운 시선으로 세상과 제품을 해석했다. 패션 광고의 재해석은 베네통이 시작했다고 해도 과언이 아닐 정도로 꾸준하게 사회적 이슈를 광고에 담아왔다.  거대한 논쟁으로 광고가 중단되는 일을 겪는 후폭풍을 겪더라도 사람들로부터 외면받기 쉬운 불편한 현실과 진실을 세상에 당당하게 보여주는 사회운동의 선봉장 역할을 스스로 자처해왔다. 특히 국가·종교 지도자들이 키스하는 모습을 합성해 담은 베네통의 ‘언헤이트(Unhate)’ 캠페인 광고는 국가 간 갈등이 끊이지 않던 시대 속에서 서로 미워하지 말라는 커다란 사회적 정치적 메시지를 던져주었다. 1991년 신생아를 담은 광고 또한 파격적이었다.  무엇보다 가장 큰 파장을 불러일으킨 광고는 실제 사형수가 된 사람을 광고로 등장시킨 것으로 대중의 공분과 많은 반항을 불러일으켰다. 생명의 존엄성과 사형제도의 문제를 부각시키기 위한 의도로 만든 광고였지만 피해자들의 눈물을 무시한 광고라는 비판을 피하지 못하고 아주 짧고 강렬한 기억만을 남긴 채 역사적 광고의 하나로 사라졌다.  수많은 명품 브랜드가 ‘내가 제일 예뻐, 내가 제일 멋있어’라는 메시지를 끊임없이 세상에 내뱉으며 자신의 브랜드 가치를 높이기 위해 애쓰지만, 세계적인 이슈를 광고로 다루는 베네통은 사회적 변화를 위해 자신의 브랜드 이미지가 망가지고 사회적 비판에 시달리더라도 자신이 추구하는 사회적 이슈를 내뱉기 위해 오늘도 달린다.  2008년부터 아프리카에서 microcredit 프로그램을 추진하고 있는 베네통은 자사의 작은 움직임이 ‘나비 효과’를 불러일으킨다는 믿음으로 브랜드 이미지를 희생하면서까지 노력하는 매스미디어 커뮤니케이션의 진정한 아이콘 브랜드다.  <베네통은 사형수가 된 사람을 광고로 등장시킴으로써 대중의 공분과 수많은 반항을 불러일으켰다.> 자유롭게 표현하는 ‘베트멍’21세기의 베네통이라고 일컬어지는 베트멍은 거리낌 없이 키스하는 장면을 그대로 보여주는 등 Rave(광란의 파티 문화: 레이브는 일반적으로 일렉트로닉 댄스 음악을 연주하는 DJ의 공연을 특징으로 하는 창고, 공공 또는 사유지에서의 댄스파티를 묘사한다. 위키백과 참고) 문화를 그대로 노출한다.  남녀 사이의 성 평등을 지향하면서 남녀를 구분하지 않고 사람에게 옷을 입힌다는 베트멍은 창립 모토를 ‘person’이라는 부분에 체크를 한 티셔츠를 입은 여성을 통해 드러내고 있다.  ‘Have a nice day’라는 메시지를 드러내는 동시에 가운데 손가락으로 ‘fuck you’ 이미지를 보내는 베트멍은 아이러니한 레이브 문화를 강조함으로써 베트멍을 입는 모든 사람이 자유롭게 말하는 권리를 가질 수 있음을 자연스럽게 알린다.  대중들과 소통하는 장소인 인스타그램에서 스스럼없이 베트멍을 입고 활동하는 사람들은 과연 어떤 생각을 하고, 어떤 활동을 하고, 어떤 베트멍 버거를 먹고, 어떤 삶을 살아가고 있을까. 모든 것을 자연스럽게 보여주는 베트멍의 인스타그램 피드에서 대중들은 자유롭게 생각을 이야기하며, 연인과 친구들과 함께 가벼운 술 파티를 즐기며, 삶과 자유에 대해서 거리낌 없이 소비하고 자신의 정체성을 세상에 노출시키기를 좋아하며, 여과 없이 드러낸 자신과 친구들을 자랑스러워한다.  이 사람들이 바로 베트멍의 소비자이자 베트멍을 사랑하고 베트멍의 이미지를 투영시키는 멋진 베트멍의 친구들이라는 점을 인스타그램 피드는 보여주고 있다.  모든 제품의 베트멍화를 진행하고 있는 베트멍은 이제 버거에도 베트멍화를 가속화하고 있다. 햄버거 빵 위에 베트멍 로고가 찍힌 햄버거와 물아일체 된 모델의 사진을 지속적으로 보여줌으로써, 베트멍 옷을 입고 베트멍 버거를 먹는 베트멍 생활인 즉 ‘라이프스타일 오브 베트멍’을 보여주는 토털 패션 브랜드임을 스스로 증명해나가고 있다.  베트멍이 죽었다고 말하던 대중들과 기자들에게 보란 듯이 다양성에 초점을 두며 사회적인 메시지를 계속 던지고 있다.   우린 살아있다뎀나 바잘리아가 창조적 해체주의를 내세우며 패션계를 흔들었던 베트멍이 가치하락 됐다고들 하지만 그렇게 쉽게 무너질 브랜드가 아니다. 오히려 새로운 新유스컬쳐의 아이콘이자 디지털 소셜 패션 피플들의 커뮤니케이션 스토리의 주인공 브랜드로 떠오르고 있다.  여전히 베트멍은 다양한 브랜드와 협업 작업을 펼치면서 평범한 사람들의 라이프스타일에 베트멍 DNA를 알리는 일을 지속적으로 하고 있다.  나이, 성별, 직업을 불문하고 사람들이 많이 입는 리바이스 501데님은 미국 리바이스회사가 최초로 발명한 데님이라는 특별함을 지니고 있는데, 이러한 리바이스와 협업한 베트멍의 행보는 베트멍은 죽지 않았고 더 많은 사람들에게 베트멍의 디지털 유스 컬쳐를 대중화시키고 싶다는 의지를 반영한 것으로 보인다.  베트멍과 함께 내놓은 501에는 베트멍의 간단한 로고가 새겨진 것이 가장 눈에 띄는 포인트로 베트멍 스타일의 해체주의 흔적을 남긴 퍼포먼스라고 해석하고 싶다.  수많은 패션 런웨이와 포토월이 존재하며 그 스테이지 위에서 수많은 브랜드들이 자신의 메시지를 끊임없이 이야기하고 있는 2021년.  기존의 틀과 사고방식 그리고 구태의연한 럭셔리 엘리트주의에 반항하는 듯한 베트멍의 신유스컬쳐 메시지는 조용하지만 끊임없이 베트멍 피플들에 의해 공유되고 퍼져가며 인스타그램 스토리 속에서 살아 숨 쉬고 있다.  유스컬쳐는 죽지 않고 끊임없이 저항한다. 그게 바로 베트멍의 사회적 존재이유다. 베트멍은 7월 22일 새로운 프로젝트를 예고했다. 넥스트 레벨 베트멍이 어떤 모습으로 전 세계 사람들에게 공개될지 아무도 모른다.  다만 베트멍의 새로운 브랜드 리뉴얼 프로젝트는 넥스트 레벨 2세대 베트멍이 될 거라고 예상을 해 본다. 어떤 메시지를 들고 와서 사람들에게 충격을 안길지 기대가 된다. 리한나와 지드래곤이 사랑해 마지않던 2016년의 영광을 다시 재현할 수 있을지 궁금하다.  베트멍을 기다리는 사람들에게 말하고 싶다. 유스컬쳐는 죽지 않는다. 변화할 뿐이다.​ 

   어느 때보다도 명품소비에 열정적인 요즘, 한국에서 가장 인기 있는 명품 브랜드를 어떻게 한국 사람들이 스타일링 하는지에 대해서 이야기해보고자 한다.  한국 사람들이 가장 열광하는 브랜드를 세대와 성별로 구분해보면 어머니 세대는 에르메스, 20~30대 여성 세대는 샤넬, 20~30대 남성은 톰 브라운일 것이다.  사실 명품 가운데 한국인들에게 선택받을 수 있는 브랜드는 그렇게 많이 존재하지 않는다.  부모님 세대에게는 아직도 명품은 자기 과시 및 부의 자랑 그리고 사회적 계급을 옷으로 표현하고자 하는 욕망의 도구로 인식되고 있다.  실제로도 50~60대에게 명품은 사회적 의미로 소비되고 있다. 마치 ‘이 나이에 롤렉스시계 하나쯤은 가지고 있어야지’라는 생각에서 구입하는 것과 같다.  20~30대 여성들에게 명품은 남다른 의미를 지닌다. 세부적으로 보았을 때, 20대 초반의 여성들은 나다운 것에서 벗어나 사진 속에서 더 예쁘게 보일 자신의 모습을 상상하며 더 많은 사람의 시선을 끌기 위한 명품 브랜드를 선호한다.  그렇기에 샤넬과 구찌, 루이비통은 계속해서 가격을 올리더라도 20대 초반의 여성들에게 끊임없는 환상의 자극을 주는 광고를 보여줌으로써, 소비 욕구를 최상으로 끌어올린다.  20대 중 후반 및 30대 여성들에게 명품은 결혼과 연결되면서 ‘나’라는 정체성에 좀 더 가까운 명품을 원하게 된다.  지난해 사회적 현상으로까지 언급됐던 샤넬 오픈 런에서 알 수 있듯이, 결혼과 사랑에 대한 징표 및 자신의 사회적 수준을 보여주기 위한 도구로서 많은 여성들은 샤넬을 기다리고 구매했다.  다음은 실제로 20대 여성들의 샤넬에 대한 대화의 일부이다.  A: “오, 이번에 새로 나온 거야?” B: “응, 이번에 새로 나오자마자 귀여워서 샀어.”A: “한 5~600만 원 줬어?”B: “아니, 800. ㅋㅋㅋㅋㅋ”샤넬에서 나온 새로운 모델을 800만 원을 주고 구입한 20대 여성은 아무렇지도 않은 듯이 높은 가격을 쿨하게 이야기한다. 마치 8천 원짜리 생과일주스를 편하게 사듯이 이 여성에게는 샤넬의 새로운 모델이 당연하게 다가왔을 것이다.  800만 원, 1천만 원, 혹은 1억 원이라는 가격의 옷을 구매하는 사람들은 소비한 액수의 크기보다 자신들이 그 패션 아이템을 소유하고 사용했을 때 느끼는 행복과 만족감의 크기가 훨씬 더 크기 때문에 가격에 상관하지 않고 ‘억’ 소리 날 수 있는 금액을 지불할 수 있는 것이다.    남성들에게 명품의 의미20대 남성들 사이에서 유행하는 구찌, 생로랑, 루이비통, 발렌티노, 고야드, 톰 브라운 등의  브랜드 사이에 공통점은 없지만 그 브랜드를 쓰고 향유하는 20대 남성들에게는 비슷한 소비 성향을 찾을 수 있다. 바로 ‘친구가 쓰기 때문에 나도 쓴다’라는 심리이다.  일반적으로 여성들보다 남성들은 주위에 영향을 덜 받는다고 예상하지만 아니다. 생각보다 남성들은 동일한 직군 및 같은 영역에서 일하는 남성들로부터 영향을 많이 받는다.  10대들의 등골 브레이커로 유명한 노스페이스 패딩점퍼처럼 약 200만 원 상당의 톰브라운 카디건 또한 20대 남성 친구들 사이에서 하나의 소통 매개체 및 친구 그룹을 유지시키는 매개체 역할을 하는 브랜드인 것이다.    패션의 효용적 가치아직 자기 자신에게 어울리는 스타일이 어떤 브랜드에 있는지 어떤 명품 브랜드가 자신에게 어울리는지 잘 모르는 한국인들이 많이 있다. 그건 한국인들만의 문제가 아니라 명품 브랜드들의 환상주의 정책 때문에 빚어진 가슴 아픈 현실이다.  오직 이 브랜드만 쓴다면 당신은 아름다워질 것이고 사회적 위치 또한 최상위 계급으로 급상승할 거라는 브랜드의 계산된 전략과 그 전략에 맞게 고객을 대접해주는 브랜드 관계자들의 철저한 행동 전략이 고객들의 몰개성화를 가져왔다.  그 결과 오직 브랜드 충성도만 높아지는 기형적인 명품 브랜드 충성 효과 및 사회적 샤넬 오픈 런 현상이 발생한 것이다.  5억 원짜리 다이아몬드 반지를 착용하고 시상식장에 간 배우가 5천 원짜리 반지를 착용하고 출연한 드라마에서 맡은 극중 역할을 완벽하게 소화했다면 5천 원짜리 반지 또한 가격에 상관없이 5억 원짜리 다이아몬드 반지와 같은 패션 효용성을 가진 것이다.  패션 효용성이라는 개념은 패션 아이템이 가격에 상관없이 시간(time), 장소(place), 상황(occasion)에 모두 맞아떨어져 생기는 효과를 두고 그 가치를 매기는 필자가 만든 패션 경제 효과적 개념이다.    꿈으로부터 시작하다“당신에게 패션이 무엇인가요?”라는 질문을 했을 때 제대로 대답하는 사람들을 보지 못했다. 패션에 대한 철학과 결부시켜 이야기한다 한들 패션의 본질에 대해서 고민을 한 브랜드가 과연 존재할까? 명품 브랜드들의 역사를 공부하면서 패션에 대해 끊임없이 고민하는 필자 역시 모르겠다. 이 세상 모든 여성들과 남성들에게 레이디 룩과 디올 옴므 룩을 제시하고 선사해준 크리스챤 디올의 명언으로 대답을 대신하려 한다.  “패션은 꿈으로부터 탄생했습니다. 그리고 꿈이란, 또 다른 세계로의 탈출이지요.” 에르메스의 광고 문구와 비슷한 이 문장을 패션에 관한 꿈을 갖고 그 꿈을 향해 달려가는 모든 패션 피플들에게 전하고 싶다. 꿈이 아무리 현실에 치이고 아득하게 느껴지더라도 마음속에 간직하고 있다면 언젠가는 그 꿈과 사랑의 판타지가 브랜드를 통해서 이루어질 수 있다는 것을.  결국 명품을 사용하는 사람들에게 패션 효용성은 티파니의 광고 속 오드리 헵번, 에르메스 버킨백의 주인공 제인 버킨, 그리고 켈리백의 주인공 그레이스 켈리처럼 자신들의 꿈을 이룰 수 있다는 것을 의미한다.  누구보다 뜨거운 꿈과 열정을 지닌 한국 패션 피플들이 개성을 브랜드로 감추지 않고 자신에게 어울리는 브랜드를 다양하게 믹스매치할 수 있는 날이 어서 오기를 기대한다.  

   파소 갤러리의 디렉터 마킴(Mark Kim=MaKim)은 영국 런던대학교(UCL)를 남들보다 조금 이른 나이 22살에 졸업했다.  이후 귀국할 무렵 신예작가들의 개인전을 지원하기 위해 ‘영 아티스트 공모전’을 매년 개최해온 아버지가 운영하던 ‘푸에스토 갤러리’의 매각이 재정상 불가피한 상태였고 마킴이 갤러리의 매각 진행을 맡게 됐다. 한옥 종가를 모던하게 재건축하여 만든 푸에스토 갤러리는 마킴의 부모님에게는 각별한 의미가 있었다. 과거 마킴의 어머니는 미술 작가를 꿈꿨지만, 그 당시 미술계와 접점이 없으면 진출하는 데에 많은 제약이 있었기에 이를 포기하고 패션 기업에서 일하다가 마킴의 아버지를 만나게 됐다.  이에 그의 아버지는 어머니 같은 신진 작가들의 데뷔 무대를 지원하고자 아티스트 플랫폼형 갤러리를 짓게 됐다고 한다.  하지만 신예작가 개인전 지원만을 하다 보니 운영에 필요한 비용 문제가 발목을 잡았고, 갤러리 내부에 카페를 만들어 경비를 충당하려는 시도도 했지만 운영비용을 자체적으로 조달하기엔 무리가 있었다. 매각 준비 기간 동안 마킴은 푸에스코 갤러리를 살리기 위한 운영 방안을 찾으려 노력했다.  마침 공실 기간의 손해를 줄이는 차원에서 비어있는 갤러리를 ‘복합 문화와 브랜드 론칭 행사를 위한 공간’으로 리브랜딩했고 단기 공간 임대 플랫폼에 내놓았을 때, 갤러리가 회복할 수 있을 만큼의 새로운 기회들이 물밀 듯이 들어왔다.  한국 화이자 제약에서 개최한 ‘슈퍼박테리아 뮤지엄’을 비롯해 다양한 공연과 브랜드 론칭 파티 등 짧은 기간 동안 여러 기업과 개인의 행사를 유치하며 기대 이상의 수익을 달성해 갤러리는 매각이 무산됐고 운영이 가능해졌다. 푸에스토 갤러리가 파소 갤러리로 이어지다  디렉터 마킴은 푸에스토 갤러리의 아이덴티티를 이어받아 파소 갤러리를 론칭, 신예작가들의 새로운 무대의 시작을 열어주는 플랫폼이 되기를 꿈꿨다.  ‘걸어 다니는 갤러리’라는 플랫폼 콘셉트를 현실화하기 위해서 무작위로 길거리 사람들에게 갤러리 작품이 보이도록 작품을 옷에 그려 넣는 작업을 시작으로 패션 브랜드 ‘파소 갤러리’가 탄생하게 된 것이다.  신예 디자이너들의 데뷔 플랫폼이었던 푸에스토 갤러리가 진화하여 파소 갤러리가 됐고, 파소 갤러리의 정체성을 유지하고 사람들에게 브랜드 인식을 주기 위해서 작품을 옷에 투영시키는 작업을 통해 신예 작가들의 플랫폼이자 패션 브랜드로 다시 재창조된 것이다. 마킴은 지난 2월, 협업 아티스트 공모전을 진행해 약 400명의 신진작가 중 5명의 협업 작가를 선발했다. 파소 갤러리는 협업 아티스트를 Primero, 스페인어로 ‘선구자’라고 표현한다.  이 표현은 협업 아티스트를 새로운 패러다임을 이끄는 선구자의 역할로 만들고자 하는 파소 갤러리의 비전을 담고 있다. 그는 항상 플랫폼에 많은 관심이 있었고, 새로운 사업모델을 열어 새로운 패러다임을 만드는 것이 목표였다.   건축 경영을 전공한 그는, 패션디자이너가 건축가의 역할을 하기보단 건축 공학가의 역할을 하길 원했다. 즉 패션디자이너가 전체적인 디자인을 작업하는 방식보다는 색채나 조형학적으로 직관적인 작업을 하거나 감정을 시각적으로 녹이는 작업을 하길 원했던 것이다.  이를 위해 다양한 분야의 작가(아티스트)들에게 패션 디자이너(건축가)의 지위와 역할을 줌으로써, 아티스트들이 겪고 있는 추상적인 아트워크의 메시지 전달을 패션 작업을 통해 구체적으로 이뤄낼 수 있도록 했다.  이는 결국 예술에 대해서 ‘사회적 거리를 두면서 살아가는’ 평범한 한국인들에게 친숙하게 다가가기 위한 디렉터 마킴의 새로운 생각이 있었기에 가능한 일이다. 마킴이 생각한 파소 갤러리의 개념은 이런 것이다. 미술과 건축 사이에 있어서 경계를 허물 수 있는 예술가처럼 디자이너도 구조적인 옷의 테크닉과 실루엣을 구체적인 아트워크로 해석하고 대중들이 읽을 수 있는 모습으로 재탄생할 수 있는 작업을 오픈 스페이스 스튜디오인 파소 갤러리가 담당함으로써 길거리와 갤러리 모두에서 패션을 보여주는 옴니채널 버전의 갤러리 베이스 패션 브랜드가 되고자 했다. 브랜드 아이덴티티 1: 아트와 패션의 만남파소 갤러리는 미술 시장과 패션 시장의 만남의 장소가 되어, 아트워크를 기반으로 일하는 작가들에게 패션과 결합한 새로운 아트워크 활동을 대중들에게 공개하고 판매하며 자신의 작품 세계를 공유하는 오픈 스페이스 플랫폼 스튜디오를 지향한다.  예술과 거리감을 두는 대중들에게 일상생활 속 아트워크를 끊임없이 보여줌으로써, 작품과 그에 대한 정보가 일반 대중들의 일상생활 속에 함께 존재하게끔 만들어 자연스러운 브랜드로 자리 잡게 하는 것이 파소 갤러리의 존재 이유이자 첫 번째 브랜드 아이덴티티이다.  다시 말해 일상생활 속 평범한 사람들의 데일리 패션이 데일리 아트워크 작품이 되는 접점이 파소 갤러리가 되고자 한다. 브랜드 아이덴티티 2: 갤러리의 작품 투영수많은 사람이 옷을 입고 살아가지만 그 옷의 의미를 정의하기는 어렵다. 이 점에 착안한 마킴은 파소 갤러리의 아이덴티티를 옷에 부여하기 위해서 갤러리 작품을 투영시키는 방법을 선택했다.  사람들이 옷을 입는 이유는 제각각이다. 연인에게 잘 보이기 위해서, 경쟁에서 선택받기 위해서, 나 자신의 몸매를 드러내기 위해서 등 옷은 각자의 의도와 생각 그리고 목적 달성을 위해 같은 옷을 입는다고 하더라도 옷의 효용성과 옷의 역할 그리고 옷의 기능이 조금씩 달라질 수 있다.  옷의 목적이 달라지더라도 옷의 기본 의미와 아이덴티티를 현실화시키기 위해 파소 갤러리는 옷에 작가의 소중한 작품 하나하나를 투영 시켜 만들게 됐다.  작가들이 작품을 통해 보여주고 싶은 메시지를 파소 갤러리에서 느낄 수 있도록 자연스럽게 보여주는 역할과 기능이 바로 파소 갤러리의 또 다른 매개체적 의미이자 정체성이 된 것이다.   브랜드 아이덴티티 3: 뉴노멀 패러다임상업 예술이라고 불리는 패션은 스타일에 따라 예술과 상업으로 나뉜다. 예를 들어 ‘구찌’ ‘루이비통’ ‘수프림’이라는 브랜드 이름을 로고 플레이로 만드는 브랜드들의 패션은 순수 예술보다는 판매와 매출 증진을 위해 만든 상업 예술에 가깝다는 평가를 받는다.  하지만 ‘디올’의 오트쿠튀르 컬렉션 라인은 가장 비싼 상업 예술 작품인 동시에 비싼 가격으로 인해 사람들이 쉽게 구매할 수 없다 보니 멀리서 ‘모나리자’를 구경하는 루브르 박물관 사람들처럼 오트 쿠튀르를 순수 예술에 가깝게 이해할 수도 있다.  상업 예술과 순수 예술 사이의 불가피한 줄다리기 게임을 계속하고 있는 한국 패션 시장에서 파소 갤러리는 파격적으로 대중 예술의 리더가 되기 위한 발판을 마련하기 위해 상업 예술과 순수 예술의 경계를 무너뜨리고자 한다.  파소 갤러리는 현실적인 상업 예술을 하고 있지만 현실을 넘어선 초현실적인 순수 예술을 기반으로 상업 예술을 보여주고 있다. 다시 말해 파소 갤러리는 초현실적 순수 예술 작품을 현실적인 옷에 투영시키는 작업을 통해 소비자들이 사회적 거부감 없이 파소 갤러리의 옷을 입고 다니게 함으로써 순수 예술을 일상생활 속에 녹아들도록 한다.  결국 파소 갤러리의 사용자들이 예술을 데일리 옷으로 입고 다니면서 일상과 비일상 사이의 숨겨진 예술을 일상생활 속에서 보여주고, 순수예술과 상업 예술의 경계가 무너지는 패러다임을 직접적으로 소비자의 경험으로 현실화시키는 점이 바로 파소 갤러리가 이루고자 하는 목표다. 파인 아트 패션 브랜드를 위한 갤러리이자 플랫폼마킴은 아크네 스튜디오의 조니 요한슨을 롤모델로 삼고 있다. 이유는 조니 요한슨이 패션의 지속가능성에 대한 구체적인 대응과 노력을 매년 시도하는 아크네 스튜디오의 시즌별 컬렉션에 감명받았기 때문이다.  파소 갤러리 또한 지속가능한 패션과 친환경적 패션이라는 두 가지 주제에 대하여 다양한 시도 및 대응 전략을 시도함으로써 패션 아티스트 디자이너와 소비자가 함께 고민하며 소통할 수 있는 작품을 패션으로 선보일 수 있도록 노력하고 있다. 소비자들은 파소 갤러리에 수공예 장인 정신이 깃든 순수한 브랜드 이미지를 기대한다.  마킴 역시 파소 갤러리를 통해 아티스트 한명 한명이 모두 순수 예술 작품을 상업적인 패션으로 해석하고 풀어나감으로써, 새롭게 재해석된 파인 아트 작품의 이미지와 그 메시지를 옷에 담을 수 있는 세계 최초의 갤러리이자 패션플랫폼이 되고자 한다. 마킴의 소망이 현실화되기를 필자 또한 기대하고 있다.​ 

   해마다 가을이면 중국에서 한국으로 니트 수입이 매우 활발해진다. 중국 니트도매시장 분류동대문 도매시장 상인들과 온라인 판매자들은 보통 8월 말쯤 중국 광저우 도매시장을 방문해 가을 신상을 준비하곤 했는데, 2020년과 2021년은 중국 방문이 힘든 관계로 통상 중국 내의 구매대행 전문 업체를 통해서 제품 이미지와 샘플을 국제 특송으로 받아 제품을 확인하고 발주를 진행하고 있다. 중국 왕래가 힘든 지금과 같은 시기에는 중국 내에 직영 사무실을 운영하는 한국 판매업체는 나름 업무 효율이 있지만, 그렇지 않은 동대문 도매시장의 소규모 상인들과 온라인 판매자들은 직접 중국을 방문해 상품을 결정하는 것에 비해서 시간도 많이 걸리고 제공받은 이미지와 한국 도착상품이 동일하지 않아서 낭패를 보기도 한다. 일부 중국 내의 법인설립을 하지 않은 중국 구매대행 업체 대표들의 경우, 순조롭지 않은 중국비자 발급으로 인해 운영 주체가 중국 입국조차 힘든 상황도 발생하곤 한다. 코로나가 이렇게나 장기간 지속되는 것을 전혀 예측하지 못했기 때문이다. 기존에는 한국 업자들이 주로 광저우 도매시장 기반의 스산항 도매시장과 싸허 도매시장에서 니트 샘플을 많이 확인하고 주문했는데, 지금은 중국 온라인도매사이트 1688와 vvic에서 상품 이미지를 확인하고 주문하거나, 구매 대행 전문 업체를 통해서 샘플을 받아서 수입을 하고 있다.   중국 최대 규모의 푸웬양마오산 도매시장(院羊毛衫市场）홍허니트 도매시장（洪合毛衣批发市场）광저우 도매시장에서 니트를 구매하던 동대문 도매상인과 온라인 판매자들이 점차 물량이 늘어나자 7~8년 전부터 광저우 도매시장 상인들의 니트 원도매인 광동성 산토우(汕头), 동관 딸랑(东莞大朗) 지역보다 가격 경쟁력 있는 저장성 자싱 홍허니트 도매시장(洪合毛衣批发市场)과 양모, 케시미어니트 등 고급 니트류가 많은 푸웬양마오산 도매시장(院羊毛衫市场）에서 니트를 직수입하기 시작했다.  겨울철이면 자싱 푸웬양마오산 도매시장, 홍허니트 도매시장을 방문해 신상을 개발하고 한국 파트너사에 공급하던 무렵, 홍허 도매시장은 몇몇 한국 업체에게 효자 소싱처였다. 동일한 상품도 직접 생산하는 공윈상(供应商)을 통해 구매를 하면 원가 격쟁력은 조금 더 있지만, 도매매장을 운영하면서 직접 생산·판매하는 업체는 재고 리스크를 갖고 가는 구조라 가격 경쟁력에 크게 도움이 안 된다.  즉, 일반적으로 중국 사입 경험이 많이 않은 업체는 도매매장이 직접 생산해 판매를 한다고 하면 가격 경쟁력이 더 있을 것으로 잘못 판단하는데, 공윈상의 상품이 가격부분에서는 더욱더 경쟁력이 있다. 푸웬 도매시장에서 100위안(약 1만8000원) 이상에 판매되는 상품이 공윈상을 통하면 50%의 가격에도 사입이 가능한 상품들도 있다. 이는 인구에 비해 중국 유통시장이 크기 때문에 가능하다.  울 제품의 니트류는 주로 푸웬양마오산 도매시장에서 판매가 이루어지는데, 통상 광저우 싸허 도매시장의 니트가 35위안 정도 한다고 가정하면 동일한 상품이 홍허니트 도매시장에서는 30위안 이하에 구매할 수 있고, 그 상품들이 공윈상들이 많은 도매시장에 공급하는 상품이라고 가정하면 더욱더 저렴하게 살 수 있다. 그런 상품개발을 위해서는 발품을 상당히 팔아야 하고, 지역 원주민들과 긴밀한 유대관계도 중요하며 심지어 검품원, 사무실 여직원도 이곳 지역 유경험자들을 채용하는 것도 나름 좋은 결과로 이어지게 한다. 저장성 니트도매시장 푸웬과 홍허에서 광저우 도매시장까지는 약 2일의 시간이 걸리고 중국내륙 운송비는 0.5~2위안 정도 드는데, 니트 특성상 부피에 따라 중국내륙 운송비도 차이가 있다. 푸웬 도매시장과 홍허 도매시장은 중국 각 성도의 도매의류 판매자들의 가을·겨울철 의류의 대표적인 소싱장소이다.   점차 발전하는 푸웬니트 도매시장, 홍허 도매시장저장성 자싱(浙江省嘉兴市)의 니트 생산은 대략 50년 전부터 시작됐다. 저장성 자싱은 대평야 지역으로 중국이 힘든 시기에도 삶이 넉넉하게 유지되던 지역이였다고 한다.  니트를 본인들이 집에서 산발적으로 생산하던 것을 지금은 인근에 공항과 고속전철이 개설되면서 중국 정부의 개발사업으로 여러 공업구역을 만들어 깨끗한 환경에서 니트를 가공·생산하고 있다. 작년까지는 광저우 사무실에서 샘플을 받아서 확인하고 한국 고객사에 특송으로 보낸 후, 발주 상품을 광저우로 받아서 검품을 하던 것을 현지에서 직접 샘플작업을 하고 검품을 빠르게 진행 하기 위해 자사 역시 저장성 홍허 지사를 설립했다.  입주한 건물은 공업구역 내에 5층으로 이루어진 16여개 동의 건물로 대략 400여 개의 니트 생산업체가 입주해 있다. 이곳에서 니트 공장을 운영하는 업체들은 대부분 자싱 지역출신들로 현지 생산 담당의 공인들은 안웨이성(安徽省) 농민공(农民工)들이 주를 이룬다. 일거리가 일정한 광저우와 달리 이곳은 8, 9월이 넘어서면서 검품원의 하루 일당이 250위안(약 4만5000원)을 훌쩍 넘는다. 11월에는 하루 10시간 작업에 300윈안(약 5만4000원)이 넘고, 늦은 밤까지 잔업을 하면 400위안(약 7만2000원)이 되기도 한다. 니트 특성상 가을과 겨울에 생산물량이 몰리는 관계로 일부 업체들은 봄과 여름에는 이곳 사무실을 비워두었다가 가을부터 업무를 시작하기도 하지만, 여름에도 린넨류의 고급 니트는 한국 유통시장에서 경쟁력이 있는 상품개발이 가능해서 아이템 개발체계를 잘 갖추면 봄·여름에도 다양한 신상품을 생산할 수 있다.  아직까지 전체적인 중국 디자인이 한국 스타일과는 차이가 있지만, 발전하는 중국 의류의 디자인을 잘 발굴하면 좋은 성과도 있을 것 같다.   한국인, 조선족 교포 운영의 물류업체와 대행업체 난립4~5년 전에 1~2개에 불과하던 한국 구매대행, 물류업체들이 2021년 지금은 대략 30여 개까지 늘어나 상주하고 있다. 조선족 교포 업체가 운영하는 물류업체가 대부분이고, 한국인이 운영하는 의류전문 납품, 구매대행 업체는 그리 많지 않다.  대부분 광저우를 기반으로 하고 있고 푸웬과 홍허는 니트를 주요하게 다루고 있다. 통상 중국에서 한국 인천까지의 운송비는 1㎏당 1500원 전후이며 통관비, 관세사 비용, 관부가세는 수입자 지급으로 운영된다. 각 상품의 검품비는 런민피 1~2원 전후이며, 구매대행 수수료은 7~10%로 형성이 되어 있는데, 불량 교환, 생산대행, 구매대행, 포장교체, 메인라벨작업, 세탁라벨 출력 부착 등의 업무에 따라서 비용청구는 조금씩 차이가 있다. 일부 상품은 구매대행 업체가 대량 생산해 지정된 수량의 박스 단위로도 납품이 이루어지고 있으며, 소량 납품의 경우 구매대행 수수료가 인상되기도 한다.중국 입국 제한으로 많은 한국 수입업체들이 상품에 대한 세세한 확인이 쉽지 않은 현실에서 구매대행 업체와 한국수입자 간의 원활한 소통에 따른 비용차이도 발생하고 있는데 그에 대한 판단은 수입자 몫인 것 같다. 

  <중국도 한국처럼 구인난으로 어려움을 겪고 있다. 2008년과 현재 직원들의 임금을 비교하면 거의 100% 상승했다. > 1년 만에 돌아온 중국 사무실의 환경이 이전보다 빠르게 변한 것 같다. 중국 인건비는 중국 내수 성장과 동반상승하고 직원들의 복지 요구도 높아지고 있다. 중국도 한국과 비슷한 모습이다. 우리 회사는 의류를 주로 생산하고 중국 도매시장과 1688, 알리바바에서 구매 대행 납품을 주 업무로 하는 광저우지사의 특성상, 의상 관련 학과나 한국어를 전공한 직원, 오더를 담당하는 직원을 주로 채용하고 있다.  2008년도 광저우 시내에서 봉제 공장을 운영하면서 무역 업무를 병행할 때 채용했던 직원들과 지금 직원들의 임금을 비교하면 거의 100% 정도 상승했다. 인건비 2배 상승, 물가는 3배 상승중국 수입상품의 원가를 산정하면서 중국 인건비는 한국 인건비 상승과 비교를 해야 하는 것이 가장 기본이다. 의류 업계를 기준으로 일일 생산량 대비 인건비를 한국과 비교해보면 중국 인건비는 갈수록 한국 인건비에 근접하고 있다. 우리 회사같이 영세한 규모의 회사는 사실 광저우 시내의 유명대학을 졸업한 직원을 채용하기는 여러 가지로 역부족해 일반 3년제 전문대학인 따좐(大专)을 졸업한 직원과 한국에서 어학연수를 한 중국 교환학생 출신의 직원을 우선으로 채용한다. 현재 따좐대학에서 한국어를 전공한 학생의 경우 3개월 수습 기간 동안 한화 월 80만 원에서 90만 원 정도를 지불한다.  수습 후 기본급 인상과 함께 기숙사 비용 월 10만 원, 식대 5만 원 정도를 추가하면 월 130만 원 전후가 첫 사회생활을 하는 직원의 임금이 되고 여기에 보험금까지 합하면 약 한화 17만 원에서 25만 원이 추가 지출돼야 한다. 이전에는 보험에 가입하지 않고도 근무하는 직원들이 많았지만 지금은 보험과 주 5일 근무 조건에서만 일하려는 구직자가 늘고 있다.  그런 추가적인 비용들로 통상적인 인건비가 10여 년 동안 2배 정도 오른 것 같은데, 물가 상승 폭이 인건비보다 훨씬 넘어서는 점을 고려하면 월급이 오르더라도 대도시 생활에 풍족함을 전혀 못 느끼고 일하는 것 같다.  예로 2007년에 중국 돈 4원 하던 볶음밥이 지금은 12원 이상인 것만 봐도 기본 물가는 3배가 상승한 것을 알 수 있다. 시장은 지금 사면초가 광저우 부동산은 최소한 7~8배 이상 상승했다. 광저우지사의 변두리 창고형 사무실 임대료는 200여 평 기준으로 한화 500만 원 정도로 한국보다 높은 편이다. 한국의 동네 식당 짜장면 가격은 10년 전이나 지금이나 거의 변동이 없다. 동네 옷가게도 마찬가지다. 그에 비하면 중국 물가는 올라도 너무 많이 올랐다.문제는 임가공비, 인건비 등 각종 물가는 상승했지만 우리가 생산하고 취급하는 의류의 가격은 큰 변동이 없다는 점이다.  의류는 오히려 10년 전보다 가격이 더 낮아진 상품군도 있다. 핸드메이드 코트의 경우 원단 가격과 임가공 정보가 너무 공개돼서 이제는 이전의 가치를 되돌려 인정받기가 쉽지 않다.  초저가로 판매하는 업체들마저 우후죽순 생겨나서 생산 계획을 조금만 잘못 세워도 재고가 쌓여 어려움에 빠질 수 있는 상황이다. 중국 구인구직 사이트를 십분 이용하라한국 동대문 도매시장은 이미 오래전부터 구인난에 어려움을 겪어왔다. 사람은 많지만 막상 동대문 도매시장의 흐름을 이해하면서 늦은 밤 오픈하고 낮과 밤이 바뀌는 생활에 쉽게 도전하는 젊은이들은 찾아보기 힘들다. 구인난에 시달리는 것은 인구 13억 명의 중국도 마찬가지다. 한국처럼 중국에도 구인사이트가 많지만 인구 대비로는 한국보다 훨씬 적은 것 같다. 대략 보스쯔핀(BOSS直聘), 우빠통청(58同城), 첸청우요우(前程无忧), 레핀(猎聘) 등 네댓 개 업체가 대표적으로 꼽힌다. 필자 역시 주로 이들 사이트를 이용한다.  작년까지만 해도 우빠통청 한 곳만 이용하다가 직원을 급히 대거 채용해야 하는 상황이 생겨서 여러 곳에 동시에 구인광고를 하게 됐다.  사실 최근 입사한 한국어를 전공한 신입 직원에게 젊은이들이 많이 이용하는 구직 사이트가 어디인지 문의한 후 직원의 조언에 따라 여러 곳에 구인광고를 게재하게 됐고 덕분에 채용 문제가 빠르게 해결됐다. 필자처럼 중국에 15년을 살면서 정작 이렇게 간단한 것도 업무에 쉬이 적용하지 못하는 것이 한국인 운영기업의 실상이다. 독자들 중에 중국에서 구인 문제로 어려움을 겪는 분들이 있다면 상기의 중국 구인구직 사이트를 참고하길 바란다. 중국 구인구직 사이트는 엄격하게 심사를 거친 후에야 등록이 가능하다. 구인하려는 회사 법인대표와 사이트 심사 담당자가 화상통화로 법인 대표의 여권 사진과 실제 얼굴이 동일한지를 확인하는 등 체계적인 심사를 받아야 한다.  회사 대표에 대한 확인 절차가 끝나면 사업자 등록증과 회사 인장을 비롯해 회사 건물 입구와 직원들이 근무하는 사무실을 보여줘야 한다. 이러한 과정에 통과된 후에라야 해당 사이트에 등록할 수 있다. 관리를 꼼꼼히 하는 것 같아 사이트에 대한 신뢰도가 높아졌다. 재도약할 날을 기다리며시대가 급속도로 변한만큼 B2B 혹은 B2C 간의 소통 역시 실시간으로 이루어져야 한다. 어떻게 하면 고객사와 편하고 빠르게 소통할 수 있을까 늘 고민이 많다. 빠른 시장 변화는 사업체를 운영하면서 계속 선택의 기로에 서게 한다. 중국 내수를 해야 하나, 아니면 외국으로 수출을 해야 할까. 구매 대행은 수익구조가 너무 낮고 검품부터 관리까지 인적 비용이 많이 소요돼서 갈수록 운영이 힘들어진다.  그런데도 1년 만에 광저우 사허 도매시장을 둘러보니 다시금 힘이 솟았다. 디자인이 한국인이 좋아하는 스타일로 업그레이드된 데다 품질도 좋아지고 게다가 가성비까지 좋은 상품들이 많아졌기 때문이다. 이럴 때마다 심장이 요동치며 내일을 기대하게 된다.  모두의 바람처럼 코로나가 하루속히 사라져 자유롭게 왕래하는 날이 머지않아 찾아오기를 바란다. 

<photo pixabay> 최근 중국으로 가기 위해 인천공항 제2여객터미널에서 대한한공으로 광저우로 입국했다. 공항과 비행기는 한산했다. 승객 수는 코로나 이전에 비해 겨우 20~30% 되는 듯했고, 도착한 광저우 공항 역시 한산하기는 마찬가지였다. 중국에 입국하기 위해서는 항공기 탑승 48시간 전에 중국 정부가 지정한 한국 내의 병원에서 코점막을 채취하는 항원검사와 혈액채취를 하는 항체검사를 받아야 하고, 그 결과를 중국 웹에 등록해야 한다. 중국입국 이후에도 공항에서 한국에서와 같은 검사를 받아야만 격리 기간 동안 지내야 하는 호텔로 향하는 버스에 탑승할 수 있다. 호텔행 버스마다 탑승 인원은 제한돼 있고 입국자 본인이 호텔을 지정할 수 없으며 무작위로 각 호텔행 버스에 타야 한다. 호텔에 도착한 후 신원 확인을 하고 호텔에 보증금을 맡긴 후 방을 배정받는다. 그 보증금을 지급할 때 나는 중국 런민비(Renminbi, 위안화)를 갖고 있어서 현금으로 주었지만, 신용카드로도 지급할 수 있었다. 하지만 일부 호텔은 한국 신용카드를 받지 않는 곳도 있으니 유니온페이가 되는 신용카드를 미리 준비하면 중국 입국 시 번거로움을 줄일 수 있다. 중국 격리 21일작년 초부터 2021년 2월 말 현재까지 중국 방문을 하려면 중국입국 후 호텔격리 14일에 자가 격리 7일, 그리고 한국 귀국 후 자가 격리 2주를 감수해야 한다. 결국 격리 기간만 총 35일간이 소요된다. 회사 규모에 따라 차이가 있겠지만, 일주일 내외의 간단한 중국 출장 업무로 35일간의 격리는 업무에 큰 손실을 끼치는 셈이다.  중국을 입국하는 과정에서 해야만 하는 검사들과 격리 기간이 긴 것도 중국 입국을 어렵게 하지만, 중국 비자 발급도 매우 까다로워졌다. 호텔 격리 14일 후 이루어져야 하는 자가 격리 7일도 일정 요건이 충족될 때에만 가능하다. 자가 격리는 독립된 방에 화장실이 있는 방이 있어야 할 수 있기 때문에 그렇지 않을 경우 호텔에서 21일을 연속 격리 생활을 해야 한다. 지금 이 글을 쓰고 있는 나는 광저우역과 마주 보고 있는 유화 호텔에서의 격리 생활 14일을 끝내고 우리 집에서 격리 4일째를 맞고 있다. 유화 호텔은 남미 브라질과 아르헨티나 바이어들이 자주 이용하던 호텔인데, 광저우에 집이 있는 내가 유화 호텔에 묵게 될 줄은 생각조차 해본 적이 없다.  유화 호텔에 있는 동안 아르헨티나 바이어들이 호텔이 불편하다는 불평을 늘어놓던 10년 전 일이 새록새록 떠올랐다. 직접 있어 보니까 오래된 호텔이라 불편한 부분은 적잖아 있었지만, 준비만 잘한다면 큰 문제 없이 그럭저럭 견딜 만하다. 거의 1년 하고도 한 달 만에 광저우 사무실로 돌아와서 사무실을 지키는 아내와 아직 초등학생인 늦둥이 딸을 만나니 ‘어떻게 하다가 이렇게 1년간 생이별을 다 할까’ 하는 생각과 함께 감회가 새로웠다. 매일 화상통화로 얼굴을 보는 것과 직접 만나는 것은 큰 차이가 난다. 어린 딸이 1년 만에 키가 많이 컸다. 주변 지인들도 한국, 미국, 남미에서 의류업에 종사하는 사람들이 많다 보니 중국과 한국, 혹은 중국과 미국, 남미로 가족들이 1년씩 떨어져 사는 경우가 허다하다. 대부분 중국에서 의류 관련 부자재를 소싱하던 업체들로 가족과 함께 중국에 상주하면서 한국과 베트남, 남미 등지로 의류와 부자재를 공급하고 있다. 이번 중국 방문은 산동성 위하이에 지사를 만들기 위해 격리 21일을 무릅쓰고 진행한 것으로 생각보다 항공기에 탑승객이 훨씬 적어서 놀랐다. 중국에서 15년을 살았지만 변화하는 중국의 법규나 생활 정보 등 중국 정보들은 네이버 중국정보 공유카페에서 많은 정보를 구하고 있는데, 이번 중국 방문도 카페를 통해서 다양한 정보를 얻었다.  블로그에서도 관련 내용은 적지 않지만 카페는 다양한 사람들과 직접 쪽지와 댓글을 통해서 소통할 수 있어서 더 선호한다. 나도 이 카페에서 우리 회사 상호 ‘디앤꼬레아’라는 닉네임으로 15년 정도를 활동하고 있고, 이번 중국입국 후 호텔 격리까지의 내용을 광저우 게시판에 올려 두었으니 중국 방문을 준비하는 사람들은 참고 바란다. <photo pixabay> 호텔 격리 생활한국에서 중국 입국을 준비하면서 호텔 21일 연속 격리를 대비해 노트북과 읽을 책 20여 권을 준비했다. 여기에 PHP(Hypertext Preprocessor, 하이퍼텍스트 프리프로세서로 프로그래밍 언어의 일종)와 MySQL(마이에스큐엘, 표준 데이터베이스 질의 언어인 구조화 질의 언어) 관련 책 5권도 가져왔다.  30대 중반에 전산학원을 잠시 다닌 적이 있었는데 50대 중반이 넘어선 지금 다시 배워도 늦지 않았다는 생각으로 관련 책들을 준비했다. 새로운 것을 파고들면 흥미진진해 하는 성격이라서 의류업 배울 때도 힘들기보단 즐거웠던 기억이 난다.  현재 구매대행업을 하면서 고객사의 발주관리, 오더 관리, 재고 관리를 기존의 솔루션만으로 업무에 적용하다보니 한계가 따랐다. 개발자와 함께 새로운 프로그램을 개발하고는 있지만 기초지식이 있으면 업무에 도움이 될 것 같아 가장 기초적인 것을 먼저 만들어 보자는 마음으로 공부를 시작했다. 50대 중반을 넘어서면서 다시 코딩과 PHP, C언어 공부를 하려는 것은 개발자로 전업을 목표로 하는 것이 아니다. 그동안 여러 번 자사 사이트를 리뉴얼하고, 프로그램을 추가 개발해오면서 일부 엉터리 개발자들과 중계 개발자들로부터 받은 스트레스를 다시는 받지 않고 싶을 뿐만 아니라 더욱 성장하기 위함이다. 중국 호텔격리 시 그저 시간을 흘려보내는 것보다 나름의 계획을 세운다면 21일의 시간을 유익하게 채울 수도 있다. <photo pixabay> 중국 방문 목적과 자동화 시스템광저우 사무실의 바코드 출력기와 한국 택배 송장 출력기 설치가 끝나면 구매대행과 니트와 다이마루 생산의 효율성을 높이기 위해 산동성 위하이로 갈 계획이다.  의류 원자재들과 구매 대행 품목 가운데 상하이 북쪽에서 수입하는 품목들이 증가하고 있기 때문에 광동성과 장시성, 저장성의 생산도 산동성 사무실에서 물류를 관리하는 것이 한국과의 거래에 유리할 것으로 판단한 것이다.  코로나로 업종별 매출 편차가 크지만 중국에 법인을 두고 운영하는 우리 회사 매출은 코로나 이전보다 도리어 많아졌다. 동대문 도매시장의 청평화, 디오트, 동평화, apm, 디자이너클럽, 통일상가, 남평화, 제평 등지의 공급 매출은 줄었는데, 기존 동대문 사입을 하던 온라인 판매자의 중국 직수입으로 매출이 증가했다.  이는 온라인 판매자들이 점점 판매 상품 주문을 동대문 도매를 통하지 않고 중국에서 직사입하기 때문으로 짐작한다. 아마도 코로나가 종결돼도 지금 같은 비대면 온라인 주문방식은 점점 더 성장하고 발전과 변화가 많을 것 같다. 다른 품목과 달리 의류는 꼭 직접 확인하고 사입을 해야 하는 특성이 있지만 코로나로 비대면 발주가 익숙해지는 환경이 만들어졌다. 현재 판매자들에게 납품을 공급하는 업체는 자사 사이트 내에서 발주, 주문, 입출고, 재고, 배송을 한 번에 관리할 수 있는 시스템을 빨리 구축해야 한다는 것을 인식하고 있다.  이제는 중국 구매 대행도 한국 내의 고객사 쇼핑몰에서 판매가 이루어지면 우리 자사 사이트에서 오픈 API 연동도 가능하다. 고객사 주문을 가져오거나 그 주문명세에 고객사 관리자가 수량 추가 가공을 해두기만 하면 고객사가 주문을 넣지 않아도 중국에서 바로 주문서를 다운받고 중국 내의 도매시장에도 웹상에서 수거 발주를 하는 발주 자동화 시스템으로 연동된다. 우물을 파도 한 우물만 파라고 했다. 하지만 세상은 너무 빨리 변한다. 그 변화에 빠르게 대응하고 있다고 믿으면서도 너무 빠른 속도에 나만 제자리걸음 하는 것 같아 매일 반성하게 된다.​ 

 한국인이 바라본 중국 사업 뉴스나 예능프로 등에서 다루는 중국 관련 내용 대부분이 중국의 장점보다는 단점 또는 좋지 않는 사례들이거나 농담거리로 표현되는 것을 볼 때면 많이 안타깝다.  중국에 오래 살아서 중국스타일이 몸에 뱄기 때문인가 자문해 보지만 아니다. 중국 관련 프로그램을 준비하는 PD나 작가가 갖고 있는 중국에 대한 생각과 정보, 기준점을 짐작해보면 작은 에피소드를 크게 과장한 내용과 가십거리에만 집중한 것을 느낄 수 있다.  우리에게 어떤 이익도 도움도 되지 않는 그러한 방송들을 보고 있자면 그저 씁쓸해질 뿐이다.  만약 다른 나라 방송에서 한국에 대해서 좋지 않게 표현한 것을 보게 된다면 우리는 어떨까? 당연히 불쾌할 것이다. 특히 그 내용이 틀린 내용이거나 지나치게 과장된 내용일 때는 더더욱. 중국 가본 사람과 못 가본 사람첫째가 초등 1학년 때 우리 가족은 중국으로 갔다. 둘째는 아예 중국에서 태어나고 자라고 있다. 각각의 나라마다 문화, 관습의 차이는 당연히 있게 마련이라 필자 역시 중국 광저우에서 15년을 가족과 함께 살아오면서 한국과 중국의 크고 작은 문화 차이를 경험하게 됐다.  중국에서 오랜 기간 살아온 필자의 입장에서 한국인이 중국을 보는 관점의 차이를 만드는 중국 관련 지식이나 경험을 간단하게 정리해보면 크게 9가지로 나눌 수 있다.   중국을 한 번도 가본 적이 없는 경우, 여행만 몇 번 가본 경우, 회사 업무상 출장만 몇 번 다녀온 경우, 단기 어학연수 또는 중국 학교를 다녔던 경우, 주재원으로 다년간 생활한 경우, 자녀 교육을 위해 살거나 사업을 영위하고 있는 경우, 중국인과 국제 결혼한 경우, 외교관이거나 각종 대학에서 강의를 하는 경우, 중국관련 업무를 하면서 다양한 중국관련 서적을 독파한 경우. 상기의 9가지 경우 중 나는 어디에 해당하는지를 한번 따져보자.  본인이 중국에 대해서 어떤 표현을 할 수 있는지 알게 될 것이다. 누구든지 경험에 따라 생각의 차이가 발생할 수밖에 없기 때문이다. 카더라 통신 말고 현실을 직시해야중국출장을 한 번 다녀온 지인의 표현은 중국의 큰 건물과 저렴한 상품에 초점이 주로 맞춰져 있다. 그런데 놀라운 점은 중국경험이 실제로 많지 않은 지인들과 중국 관련 이야기가 길어지다 보면, 중국의 대한 불편한 내용으로 마무리된다는 점이다.  중국을 속속들이 알지는 못하지만 중국 공장에서 상품을 구매·생산하고 중국 현지에서 공장을 운영하면서 겪은 경험이야말로 나에게는 진짜 중국 이야기다.  그럼에도 한국에서 중국 관련 내용들을 들을 때면 오해와 과장된 내용들로 현실과 많은 차이가 있음에 또 한 번 놀란다. 물론 모두가 오해에서 빗어진 것들이다.  중국에서 회사를 운영한 한국인 운영자가 중국어를 전혀 몰라서 중국인 통역에게만 의존하다가 회사가 경영 부실로 문은 닫은 경우, 그것은 중국이어서 문제가 생긴 것이 아니라 그 경영자가 운영을 잘못한 결과이다.  실패한 사람은 변명이 많다. 다 훔쳐갔다, 도용당했다, 돈을 부풀렸다, 통역이 속였다 등등.  한국에서도 소규모 장사를 해도 오랫동안 운영하면서 성장하는 사람이 있는가 하면 몇 년 못 버티고 폐업하는 경우도 허다하지 않은가?  한국에서도 창업 1년 이내 폐업율 평균이 37.6%에 달하고, 외식업은 60%에 가깝다고 한다. 이렇게 몸담고 있는 자국에서도 사업 유지하기가 이토록 힘든데 언어도 다르고, 문화도 다른, 어떤 인맥도 특별히 없는 중국에서 버티기란 결코 쉬운 일이 아니다.  사업을 중도포기한 사람의 심정이야 오죽하겠냐마는 회사 모든 업무를 통역에게 의존하고 사업을 운영했다는 것 자체가 한국보다 자리 잡기 힘든 중국 현실을 너무 쉽게 보고 뛰어든 결과가 아닐까 생각한다.  나의 현 사업은 2003년 12월에 시작됐다. 올해로 만17년을 이어가고 있는데 대단히 일을 잘하고 잘나서 오래 하는 것이 아니다. 조금씩 배우고 천천히 조심스럽게 운영했던 결과가 지금에 이르렀다.   자만하지 않고 조금씩 천천히중국 진출을 결심하면서 우선 어학연수를 위해 광저우 대학 기숙사에 들어가 살면서 광저우 도매시장을 매일 시장조사하고 준비하고 자료를 모았다.  이 모든 과정을 보이지 않는 투자, 농사꾼의 거름이라 확신하고 사업을 시작한 것이었다. 이후 2008년도쯤 광저우에서 봉제공장을 운영할 때 주변에 한국인이 운영하는 공장들이 많았는데, 골프를 열심히 치던 사장들이 공장 직원들 월급도 못주고 야반도주한 것을 2번이나 보았다.  같은 한국인으로 민망하고 부끄러운 일이었다. 한국에서 봉제공장 운영경험이 없는 나에게 봉제에 대해 아무것도 모르는 사람이 봉제공장을 차려서 뭘 하느냐고 핀잔을 주던 사람들이었다. 항상 배우는 자세로 봉제공장을 하고 중국 도매시장의 의류를 동대문 도매시장에 공급하면서 시작한 중국 구매대행에 이어서 지금은 중국 직구 업무와 중국 물류 업무도 병행하고 있지만 전부 스스로 배웠고 모두가 새로운 업무의 연속이었다. 비즈니스를 하면서 크게 성장하고 매출이 급상승하는 업체를 보면 부럽기다.  하지만 내가 할 수 있는 지금의 업무가 내 가족의 삶과 매우 밀접한 연관이 있고, 또 나의 고객사의 중국 리스크를 줄이는 데 중국 현실 가이드 역할을 한다는 믿음으로 업무에 최선을 다하고 있다.  즉 고객사는 갑, 우리 회사는 을이라는 고정관념 대신 주문이 들어올 때마다 우리 회사가 조금이나마 거래처의 중국지사 역할을 한다는 마음으로 운영하고 있다. 한 번은 중국 광저우에 지사를 두고 한국 내의 몇 백 개의 매장이 있는 브랜드 업체로부터 사업 제안을 받은 적이 있었다.  우리 회사를 신뢰하고 의뢰를 해준 것은 참 감사했지만 정중히 거절했다. 스스로 감당할 수 있는 범위까지 운영하는 것을 사업원칙으로 삼아왔기 때문에 내가 그 업체의 사업 영역에서 담당할 업무 분야가 없을 것 같다는 판단과 당시 규모가 너무 큰 업체라는 점은 거절의 충분한 근거가 됐다.  발주를 하다보면 가끔 우리 회사 중국 직원들에게 무리하게 행동하는 업체들을 만나게 된다.  그럴 때면 나름 중국의 유통문화의 관습을 이해하고 있는 사람으로서 한국과 중국 문화의 중간 다리 역할을 하고 있다고 자부하며 중간 매개체 역할도 기꺼이 맡는다.  섣부르고 무리한 판단으로 중국 비지니스를 망친 업체를 보면 대부분 자만하거나 준비 없이 시작한 업체들이 많다. 최근에는 구매대행 업체들도 우후죽순 생겨나고 있어 우려스럽다. 이제 중국 구매대행과 직구대행도 트렌드에 맞게 성공한 플랫폼 사업모델처럼 온라인 네트워크를 잘 구축해야만 하는 시대가 왔다.  이에 필자도 구매상품 운송과 주문 과정에 다양한 서비스를 제공해야 함을 깨닫고 우리 회사 사이트에 솔루션 프로그램을 적용하기로 했다.  그래서 20년 전 잠시 공부하다 포기한 프로그램 개발 관련 공부를 위해 책 몇 권을 구매했다. 마침 2월 10일 중국 광저우 사무실 업무와 산동성 지사 설립을 위해 입국 후, 3주간의 광저우 시내 호텔격리 시간이 주어진다. 그 시간동안 이 책들을 모두 읽어 새로운 도약을 이룰 수 있길 바래본다. ​ 

 게임을 해 본 사람이면 알겠지만 게임 안에서 기본적으로 주어지는 아이템들 외에 쓸모가 제법 있다 싶은 아이템들은 거의 유료다. 아무리 저렴하다 해도 돈을 주고 사야 한다.  세상 통념처럼 대체로 비싼 아이템들은 효과가 좋고, 저렴하면 나쁜 무기이고, 비싸면 좋은 무기인가 하면 반드시 그렇지는 않다. 좋은 무기란 상황에 적합한 무기라고 하는 게 정확하다.   광고도 그러하다. 마케터들의 일 중에 많은 비중을 차지하고, 가장 폼 난다고 여겨지는 일 중의 하나가 광고이고, 마케터의 핵심 무기다. 광고 역시 저렴하다고 효과가 없지도, 비싸다고 최고의 효과를 내는 것은 아니다.  광고 목표가 무엇인지, 어떤 시장 상황, 경쟁 상황에 놓여 있는지에 따라 비싼 매체를 사용해야 할 수도 있고, 저렴한 매체로도 효과를 낼 수 있기도 하다.   당연히 유료인 관계로 원하는 효과를 얻을 만큼 지속해서 사용하려면 아무리 저렴한 매체를 선택한다 해도 절대로 싸지 않다. 알 만한 브랜드들이 가장 기본적인 검색광고에 얼마나 큰 비용을 지출하는지 알면 깜짝 놀랄 것이다.  하물며 TV 광고는 말해 무엇 하랴. 제대로 총알을 준비하지 않고 겁 없이 시작할 수 있는 단위가 아니다. TV 광고비를 원 없이 쓰려면 회사 망한다는 말을 우스개처럼 할 만큼 비용 단위에서 최고(最高)를 자랑한다.   이런 상황이다 보니 광고는 매출에 큰 도움을 주기도 하지만, 수익을 나쁘게 하는 요인이 되기도 한다. 대부분의 기업에서 수익이 나빠지면 항상 판관비부터 줄이는데, 판관비의 큰 부분을 광고비가 차지한다.  만약 판관비를 줄이기 어려운 상황이라면 적정 마진을 지키기 위해서는 소비자가격 상승이 불가피하다. 결국 그만큼의 비용을 소비자에게 부담시킨다. 그래서 광고를 많이 하니 비싸다는 비난을 소비자들이 하기도 한다. 참으로 통찰력 있는 일갈이다.   광고를 해야 할까 그렇다면 광고를 할 만한 여력이 있어도 하지 않고 그 돈으로 제품과 서비스에 투자를 하고, 혁신을 통해 가격을 낮춘다면 소비자들은 열광하고 기업은 매출과 수익을 현저히 신장시킬 수 있을까?  비싼 광고비 때문에 가격이 비싸진다는 비판을 수용해서 좋은 제품과 서비스를 만들고 광고는 한 푼도 하지 않고 있으면 소비자들이 알아서 그 제품서비스를 찾아서 사용해 줄까?  대답은 ‘아니다’ 이다. 알지도 못하는 기업의 제품과 서비스가 무엇이 있는지 시간과 노력을 들여 굳이 찾아내서 구매하려는 사람이 과연 얼마나 있을까? 전혀 없지는 않겠지만 아주 드물 것은 분명하다.  바쁘고 버거운 삶을 사는 소비자들이 자발적으로, 광고비를 쓰지 않으면서 좋은 제품을 만들어 주는 훌륭한 브랜드나 기업을 알아내서 제품서비스를 사줄 것이라고 기대하면 안 된다. 이게 소비자 심리의 역설이다.  그러니 삶을 재구성하는 혁신적인 제품서비스가 아닌 약간의 차별화 포인트를 가진 것이 전부인 많은 기업은 스스로 존재를 증명해야 한다. 존재가 증명된 기업만이 그나마 선택될 기회라도 가질 수 있다.  이것이 소비자들의 광고에 대한 이중적 잣대다. 무조건 좋은 제품서비스만 만들면 잘 팔릴 거라 착각하는 창업자들, 기업의 대표들은 마케터가 내미는 광고비 견적을 코웃음으로 날려버리겠지만 사람들은 알지 못하는 것, 자신을 알리지도 않는 제품서비스에 관심조차 줄 가치가 없다고 생각한다.  존재 여부와 삶에 유용한 가치 있음을 알리기 위해 발생하는 비용까지 감당할 수 있는 제품서비스여야 돈 들여 써볼 만하다고 생각한다는 사실을 기억해야 한다.    당장 모바일 광고를 시작하면 되는 일인가 데이터와 분석을 기반으로 한 디지털마케팅의 시대가 열리면서 광고 역시 다른 산업과 마찬가지로 격변을 겪었으며 돈을 어디에 어떻게 썼는지 투명하게 알 수 있게 됐다. 광고시장 규모는 10년 전쯤 5~6조 원 규모에서 2020년 14조 4,269억 원으로 2배 이상 확대됐는데, 단순히 10년 전, 20년 전의 매체 우선순위나 규모는 요즘과 확연히 다르다.  특히 디지털 광고 시장의 성장은 눈부시다. 그중에서도 모바일 광고비 규모는 전체 방송광고비 규모를 훌쩍 뛰어넘는다. 2020년 디지털 광고비 전체가 6조 5,219억 원, 그중 모바일 광고비 규모가 70% 이상인 4조 5,000억 원에 달하는데 비해 방송광고비 규모는 3조 7,000억 원에 불과하다.  방송광고비에는 지상파, 케이블, 종편 등이 모두 포함돼 있음을 고려하면 모바일 광고 규모의 성장은 그야말로 격세지감이다.  이러다 보니 요즘은 당연히 ‘광고=디지털매체&모바일광고’라고 생각한다. 아주 적은 비용으로도 광고를 집행할 수 있고, 광고효과에 대한 검증과 개선이 구체적으로 가능한 상황이다 보니 광고의 중심 채널이 모바일로 바뀌어 버린 것이다.  많은 마케터가 디지털 광고에 몰두한다. 데이터가 주는 인사이트를 다음번 광고에 적용해 더 나은 결과를 만들어 내고, 비즈니스의 안정화에 기여하거나, 비즈니스의 다양한 목표 달성을 이루어 내는 등 열심이다. 인지도를 얻는데도, 구매 의향을 높이는데도 디지털 광고면 만사형통으로 생각한다.  얼마 전 한 기업의 마케팅 담당자가 “자사의 TV 광고는 이런 제품이 있다고 알려 주는 역할 외에는 딱히 효과가 없고, 대신 디지털 광고를 잘해서 매출이 늘고 있다”고 하는 얘기를 들었다.  과연 그럴까? 제품이 있다고 알려 주는 역할은 의미가 없는가? 그리고 디지털 광고가 만병통치약이라면 왜 어떤 브랜드들은 TV 광고를 하는 걸까? 오랫동안 광고계의 왕좌에 있었던 TV 광고의 신화가 깨졌다고 하는 오늘날에도 TV 광고는 줄어들었을지언정 여전히 영향력을 유지하고 있다. 이유가 뭘까?  경쟁의 장을 바꿀 때 TV 광고를 선택한다 TV 광고를 한다는 것은 어느 기업에나 대중매체를 통한 대규모 인지도 확보와 함께 메이저 이미지를 얻겠다는 의지의 표현이다. 100년여 이상 동안 광고 매체의 왕좌를 차지하고 있으며 동시에 공신력 있는 위상을 유지하고 있는 방송 광고를 한다는 사실은 매체와 채널의 후광을 해당 브랜드와 기업에 씌워준다.   한 번도 TV 광고를 하지 않던 브랜드나 기업이 TV 광고를 시작하면 영업 현장이나 회사의 공식 채널에서 TV 광고를 보고 왔다는 소비자들의 이야기가 들려오기 시작한다.  커머스 기업의 경우 가입자가 폭증하거나, 매출이 놀라운 수준으로 오르기도 하고, 채용 공고가 나가면 지원 인원이 늘거나 업무 적합도가 높고, 역량이 좋은 지원자들이 증가한다.   최근에는 스타트업마저 대규모 투자를 받으면 TV광고를 통해 소위 안정적이고 발전하는 메이저 회사, 비전 있는 브랜드로 인식을 다지고자 경쟁적으로 TV 광고를 집행한다.     이중 대표적으로 마켓컬리가 광고 집행으로 단시간 내에 가입자 확대와 매출 신장이라는 눈부신 효과를 보았다.  서울과 수도권, 일부 고객들에게만 알려졌던 니치 성격의 서비스에서 커머스 시장의 메이저로 자리매김하는데 전지현이라는 빅모델을 기용한 TV 광고가 결정적 역할을 했음은 누구도 부정할 수 없다. 소비자들은 자신이 아는 기업, 브랜드를 평가할 때 어떤 수준의 광고 활동을 하느냐를 가지고 소위 ‘급’을 판단하기 때문이다.  아무리 열심히 디지털 광고를 해도 일정 수준 이상의 인지 확보, 인식 제고가 어렵거나, 여전히 작은 시장에서 강한 플레이어지만 전체 시장에선 미미한 수준이라 성장의 한계가 느껴진다면 뭔가 큰 한방을 준비해야 할 때다.  좁고 분명한 시장에 진입해 제품서비스의 가치를 증명하면 바로 성장의 압박이 다가온다.  “디지털 광고로 충분히 할 만큼 했고, 그로스 해킹으로 더 이상 최적화를 할 수 없을 만큼 했는데 그 이상이 안 나온다”는 이야기를 많이 한다. 그리고 퍼포먼스 마케팅의 숫자 놀음이 통하지 않는 심리적, 인지적 한계에 부딪히면 “브랜딩이 필요한가?”라는 고민을 한다.   전통적으로 브랜딩을 하는 제일 비싸고, 멋지고, 빠른 방법이 TV 광고다. 노는 물이 다름을, 다른 레벨이 되었음을, 소비자가 도저히 외면할 수 없는 치명적 혜택을 주는 존재임을 각인시키고 싶다면 TV 광고를 생각해 볼 필요가 있다.  급속하게 외형 불리기를 해야 할 때나, 회사의 존재감을 대중에게 확인시키고, 시장의 주류로 인정받고자 할 때 TV 광고를 능가할 광고매체는 단언하지만 없다.   TV 광고는 미드필더 스포츠 중 축구로 비유한다면 TV 광고는 골의 점유, 탈환, 공격과 수비의 연결을 맡는 미드필더라 할 수 있다. 경기 전체를 파악하고 각 포지션과 협력해 그라운드 어디에서도 수비수, 공격수와 더불어 플레이하며, 각 포지션을 연결하는 역할을 하므로 미드필더의 역량에 따라 공격의 퀄리티가 결정된다.  미드필더가 스트라이커에게 적시에, 적소에 골을 패스하면 득점 가능성이 커지고 경기에 승산이 생긴다.  TV 광고는 제품서비스의 가장 강력하고 매력적인 혜택을 시청각적으로 전달하며 타깃 그룹은 물론 주변부의 폭넓은 소비자층까지 인지와 호감을 불러일으킨다.  방송 매체에 노출된 잠재고객들은 광고를 보고 바로 구매하지는 않지만 자신이 기억하고 긍정적으로 받아들인 인상을 받고 다양한 온오프라인 접점에서 해당 제품서비스를 알아보고 시도해 본다.  즉, 다양한 접점의 브랜드 터치 포인트가 수비수나 공격수라면 미드필더는 그쪽으로 제품서비스의 인지와 호감을 연결해 주는 것이다.  특히 강한 메시지와 임팩트 있는 크리에이티브의 TV 광고는 미드라이커 역할을 할 수 있다. 직접 슈팅을 하거나 다른 선수에게 전방으로 패스를 하는 역할을 하는 미드라이커는 득점을 하는 미드필더다.  과거 TV 광고가 대세이던 시절, TV 광고는 미드라이커 역할을 했다. 공격도 하면서 수비도 하고, 스스로 득점도 하는 일종의 올라운더(all rounder)처럼 활약하는 TV 광고를 하면 매출이 얼마나 오르는지를 직결 시켜 보곤 했다.  소비재나, 초고가의 제품서비스, 내용이 복잡하고 기술적으로 어려운 배경이 있는 비즈니스인 경우는 크리에이티브가 강한 TV 광고가 이런 역할을 하는 경향이 높다.  대세를 좌우하고 때로는 득점에 직접적인 영향도 미치는 자신만만한 플레이어가 있다면 팀의 역량은 확실히 높아질 수밖에 없다. 그래서 구단마다 기를 쓰고 비싼 몸값을 주더라도 좋은 미드필더를 확보하려고 한다.  그리고 비싼 몸값을 감당할 수 있다는 사실 자체도 여유 있고 안정적인 기업이라는 의미를 내포하니, 소비자들에게는 저 회사와 거래해서 문제가 생기지는 않겠다는 최소한의 확신부터 경쟁사보다 낫겠다는 확실한 신뢰까지도 얻을 수 있다.  디지털 광고는 TV 광고의 좋은 파트너 TV 광고는 한때 핀포인트 타깃팅이 되지 않는다는 단점과 어딘지 미심쩍게 들리는 R(Reach, 도달) 개념으로 돈이 제대로 쓰이고 있는지 의문을 가지면서도 뾰족한 대안이 없어 그에 만족해야 했다.  이제는 그럴 필요가 없다. 핵심 소비자군이 포함된 다소 포괄적인 타깃팅을 해서 TV 광고를 펼치면 디지털 광고는 손에 잡히는 소비자 움직임의 궤적을 따라가며 결정적 순간을 낚아챈다.  TV 광고가 던진 화두, 차별화되거나 호감이 가는 메시지에 소비자들이 실제로 어떤 반응을 하며 어디로 움직이는지 잡아내고, 확실한 길목을 지켜 구매페이지로 유도한다.  반대로 부정적 반응을 하는 경우 카운터펀치 라인을 날리거나 더 많은 오퍼를 즉각 제공함으로써 상황을 반전시키거나 중립적으로 유도한다. 이런 활동들은 디지털이라야 가능하다.  상대편 골문 근처에서 득점하는 역할을 하니 스트라이커에 비유할 수 있다. 소비자가 고려하거나 선택의 순간에 갈등하는 경우, 구매 결정으로 마음이 기울도록 슬쩍 밀어주거나 강력한 오퍼로 쉽게 구매 결정을 하게 만드는 데는 현장의 영업직원들 권유 외에 디지털을 따라갈 매체가 없다.  앞서 언급한 마켓컬리 역시 TV 광고를 하면서 디지털 매체의 다양한 툴을 꼼꼼하게 엮어, 시너지를 최대화함으로써 TV 광고의 영향력에서 벗어나 있는 구석구석의 잠재고객들을 저인망식으로 끌어올렸다.  그래서 마켓컬리 TV 광고를 수많은 스타트업 TV 광고 중 매체 간 시너지를 최대치로 끌어올린 기대 이상의 결과를 창출한 대표적인 성공사례로 본다.  요약하면 미드필더와 스트라이커의 찰떡궁합으로 득점을 해야 이길 수 있는 경기처럼 TV 광고 역시 강한 펀치 라인으로 고객의 마음을 파죽지세로 몰아주면 디지털에서 찰떡같이 받아내고 낚아 올릴 수 있는 실질적, 구체적 메시지와 오퍼가 준비돼야 한다. 그 둘의 관계가 상호보완적이며 필수적인 관계라는 점은 확실해졌다.   이제 고민해 보자.  TV 광고 왜 하는 거죠?  

 <photo pixabay> 마케팅 관련해 멘토링을 받겠다고 만난 상대에게 가장 많이 듣는 말은 ‘제품서비스 출시를 앞두고 혹은 얼마 전에 출시를 해서 마케팅을 해야 하는데 어떻게 해야 할지 모르겠다’ ‘남들이 하는 거 보면서 열심히 하고는 있는데 잘하고 있는 것인지, 제대로 하고 있는 건지 모르겠다’ 라는 호소다.  제품 출시나 낮은 인지도 등은 대체로 매우 중대한 이슈라서 굳이 멘토링이나 코칭을 받는 것일 텐데, 마케팅을 왜 하는지, 무엇을 달성하고 싶은 것인지, 어떻게 성과를 판단할 것인지에 대해서는 계획된 바가 없거나 무심하다.   제품서비스 출시를 하면서 마케팅 목표는 없이 마케팅을 어떻게 할까라고 고민하고 있는 경우가 허다하고, 있다 하더라도 불명확하며, 심한 경우는 목표를 세워야 한다는 사실 자체를 모르는, 그야말로 목표에 대해서는 백지 상태나 다름없는 실무자, 스타트업 대표들이 의외로 너무 많다.  경력이 짧거나, 마케팅을 전혀 모르는 경우, 마케팅 업무를 막 시작한 경우는 몰라서 그럴 수 있다고 생각하는데 의외로 경력이 되는데도 그런 경우가 많다. 마케팅을 하는 이유그러니 자연스레 다음 수순은 목표에 대한 이야기가 된다. 목표가 무엇인지, 어떻게 설정해야 하는지, 어떻게 그 목표의 달성을 검증할 것인지에 대해 이야기해야 하는데 “목표가 뭡니까?”라고 물어보면 대부분 의아해한다.  신제품 출시한다고 했고, 인지도가 낮다고 말했으니 목표는 이미 말했는데 왜 묻지? 라는 얼굴이 된다. 신제품 출시와 낮은 인지도는 마케팅의 목표가 아니라 그 회사나 제품서비스가 처한 상황, 사실일 뿐이다. 이해가 안 된다면 뒤집어 생각해 보면 된다. 마케팅을 위해 신제품을 출시하는가?  사실과 상황은 중립적이다. 신제품 출시, 낮은 인지도는 상황이고 발생할 사실일 뿐이다. 비즈니스에는 온갖 종류의 상황이 발생하고 어떤 것은 좋게, 어떤 것은 나쁘게도 해석할 수 있다. 현재 상황을 말하고 있을 뿐 아무런 가치판단도 문제 제기도 되지 않은 것이다. 마케팅을 해야 한다고 결정하는 이유는 상황 그 자체가 아니라 그 사실, 상황이 어떤 영향을 미치기 때문이다. 인지도가 낮아서 무엇이 문제인 것인지, 그 상황을 개선해야 하는지 파악하고 마케팅이 필요하다는 결론을 내릴 때 낮은 인지도와 마케팅은 연관성이 생긴다. 리소스를 투입해 상황을 유리하게 바꾸거나, 특정한 방향이나 결과가 발생하도록 만들어 내고 싶으면 마케팅을 한다. 다시 말해 상황을 변화시키고자 하는 의지, 필요성이 있을 때 마케팅을 하고, 변화 결과가 마케팅의 목적이다.  신제품 출시라는 중요한 일이 예정되어 있는데 ‘신제품을 통해서 회사가 드라마틱한 긍정적 변화를 일으켜 보겠다’라는 목적이 있는 경우, 마케팅을 한다는 결정을 내린다.  그러면 마케팅을 해서 무슨 변화를 일으킬 것인가에 대한 이야기가 당연히 나와야 하고, 그것을 정리하면 마케팅 목표가 되는 것이다.  막연히 성공하는 것이라고 말하는 게 아니라 성공의 정의를 회사의 운영과 관련된 구체적 지표로 정의하고, 결정하는 것이 필요하다는 뜻이다. 이 사실을 설명해 주면 선뜻 이해하지 못한다. 그래서 둘러가는 법을 선택하는데, 바로 질문이다. 질문에서 시작하면 스스로 이해하고 깨닫게 된다.   <photo pixabay>​ 불변의 질문들 첫 질문은 ‘실제 마케팅 활동들을 한 이후 상황이 구체적으로 어떤 모습으로 변화되어 있기를 바라느냐’이다. 이 질문을 하면 대부분은 아주 쉽다는 듯, 가볍게 대답을 한다.  예를 들어 낮은 인지도 때문에 마케팅을 한다고 할 경우 인지도가 높아지는 것, 신제품 출시를 한다고 하면 히트상품이 되는 것이라고 말한다.   당연히 신제품을 출시하면 성공하기를 바라고, 인지도는 높아져서 모두가 내 회사, 서비스를 알아주면 좋은 일이다. 그런 피상적이고 즉자적인 답이 아니라, ‘신제품이 성공했다’라고 할 수 있는 상황은 구체적으로 어떤 것인지 정의하고 설명할 수 있어야 한다.  이렇게 즉각적이고 뻔한 대답을 하는 경우는 회사나 담당자가 마케팅 목표 설정이 무엇인지 모른다는 증거다.  그래서 다시 “그게 구체적으로 어떤 것이죠?”라고 물어보면 그제야 더듬더듬 어떤 모습을 설명하거나, 많은 경우 “거기까지는 생각해 보지 않았다”고 솔직히 털어 놓는다.  신제품 출시를 하면 어떤 미래를 갖고 싶은지, 매출을 얼마를 발생시키고, 이익을 얼마나 내고, 얼마나 많은 새로운 고객을 얻을 것인지 같은 것들이 결국 만들어 내고 싶은 미래, 변화된 모습이다.  처음 생각은 단순히 성공하면, ‘히트 치면’ ‘돈 벌면’ ‘인지도 좋아지면’과 같은 모호한 표현으로 목표 설정의 첫 단계를 설정할 수 있지만, 그 단계에서 끝나는 것이 아니라 시작되는 것임을 잊지 말아야 한다. 매출액, 이익, 고객의 수, 제품서비스 만족도, 앱 설치 비율 등에서 얼마의 기간에 얼마의 리소스를 투입해서 어떤 결과를 만들어 낸다는 것인지 구체적으로 정하는 것이 마케팅 목표 설정이다.  구체적으로, 수치적으로, 비즈니스 요소차원에서 뭔데? 무슨 수치인데? 라는 것에 기준 선을 정하고 그것을 달성하기 위해 노력이 가능할 때 진짜 목표를 세운 것이다. 만약 이 질문에서 첫 대답이 구체적으로 나온다면 그것을 기술하고 계량적 목표를 설정하는 일은 어렵지 않다.  두 번째 질문은 “마케팅을 하는 대상이 누구인가”이다. 이 질문을 하면 본인이 설정한 것일지, 회사에서 결정해서 외운 것일지는 모르겠지만 거의 천편일률적으로 비슷한 데모그래픽을 늘어놓는다.  간혹 어떤 니즈가 있는, 혹은 어떤 불편함을 겪고 있는 누구라는 대답을 덧붙이는 경우도 있는데 그걸 말할 정도면 나름 고민을 한 편이다.<photo pixabay> 누구를 공략할 것인가?그런 예외적인 몇몇 케이스를 제외하고는 대부분 모든 기업이 타깃으로 한다고 내세우는 연령대, 트렌드가 된 라이프스타일을 이야기한다. 흡사 어디 모범답안이 나돌고 있는 게 아닌가 싶을 정도다. 내 브랜드의, 제품서비스의 강점을 알아보는 사람이 누구인지, 그들에게 영향을 미치는 사람들은 누구인지 알아야 마케팅을 효과적으로 할 수 있다. 마케팅을 하는 대상, 즉 내 광고 볼 사람, 내 제품서비스를 구매 혹은 시험 사용해 볼 사람은 누구인지를 피상적으로 알면 결과가 나와도 피상적으로 밖에 해석하지 못한다. 특히 소셜미디어의 광고 캠페인 설정은 꽤나 정교한 듯하지만 사실은 포괄적이고, 어느 정도의 무작위성을 갖고 있다. 핀포인트 마케팅을 할 수도 없지만 제품서비스의 특징이나 소구점이 어떻게 타깃에 어필되거나 도달될지 짐작이 어려운 신제품이나 새로운 서비스의 경우는 조금 넓게 그물을 쳐 놓고 그 안에 잠재고객들이 오가도록 설정한다.  광고 캠페인이 연속해서 실행되고, 타깃을 찾아가는 과정이라면 캠페인마다 타깃 설정이 조금씩 달라질 수 있다.  100% 가설만으로 타깃 설정을 하는 것은 무책임하다. 다들 이야기하는 20~30대 싱글, 건강한 라이프스타일에 관심이 있고, 여행을 좋아하는 도시 거주 여성 소비자라고 설정을 하는 것이 전혀 문제가 없어 보이지만 ‘실제 그런 사람은 누구인가?’ 라고 생각해보면 주위에 없거나, 너무 포괄적이거나, 미디어가 만들어 놓은 허상일 경우가 많다.  물론 아무것도 모르는 상태라면 타깃을 위의 서술처럼 설정해 놓을 수 있다. 그런데 최소한 그런 사람이 실제로 주위에 존재하는지 확인은 해 봐야 한다.  타깃 설정을 하는 제일 좋은 방법은 이 제품서비스 타깃이 자신이라면 자신의 프로파일을 적고, 제품서비스 관련 어떤 니즈를 가지고 있는지, 니즈에 영향을 주는 환경이나 삶의 문제들이 무엇인지 생각해 정리한 뒤 비슷하다고 생각하는 사람들을 찾아가 그 사람들의 니즈와 환경, 문제가 무엇인지 알아보는 것이다. 만약 자신이 타깃이 아니라면 주위에 타깃으로 보이는 사람들을 찾아가 이런 제품서비스를 돈 주고 써볼 것인지를 물어보며 니즈가 있는지 확인해 볼 수도 있다. <photo pixabay>  어떻게 성과를 확인하고 관리할까?마지막은 “어떻게 성과를 확인하고 관리할 수 있느냐”는 질문이다. 이 질문은 앞의 두 질문에 밀접하게 연계되어 있고, 목표 부분에 포함되어 있다고 볼 수도 있다.  마케팅은 성과 측정(measurement)과 관리가 항상 반드시 수반되어야 하기에, 이 질문은 별도의 질문으로 성과 측정의 관점, 단위, 방법 등에 대해 구체적인 계획이 있는지를 확인하기 위해 필요하다.  마케팅 성과 관리는 설정한 목표를 달성했는지, 어떤 점에서 차이가 나는지를 가능한 수치적으로 파악하고, 정성적 측면의 결과도 수집하며 지속적으로 어떻게 변화하는지 관리하는 것이다.  다양한 목표 지표 중 광고 캠페인 목표의 성과는 측정과 관리가 비교적 쉬운 편이다. 분석 툴들이 많아서 그걸 부지런히 쫓아가기만 해도 성과 측정과 평가, 분석이 가능하고 차후 캠페인을 더 정교하게 만들어 해 볼 수 있다. 대략 많은 앱을 기반으로 하는 서비스들은 이에 해당된다고 할 수 있다.  까다로운 분야는 실제 제품 관련한 마케팅 성과의 측정이다. 완전히 온라인만으로 고객 흔적을 찾아내기 어렵고, 다양한 오프라인 접점에서의 성과 평가가 수반되기 때문에 고객여정지도의 어디를 다루고 있는지 짚어서 성과를 측정하고 평가할 방법을 궁리해야 한다.  만약 제품 시험 사용 캠페인을 한다면, 시험 사용 후 특정 기간 내 실구매가 얼마나 발생하는지, 어떤 점 때문에 구매, 비구매하게 됐는지 파악하고 그것이 목표와 얼마나 차이가 나는지, 개선시킬 방법은 없는지 분석하는 일들을 해야 한다.  디지털 캠페인 성과는 좋은데 구매가 일어나지 않는다면 구매전환을 일으킬 결정적 요소를 찾아내는 성과 관리 방법을 찾아내야 한다. 어떤 점이 허들인지, 어느 단계가 허들인지 알아내고 개선하는 일이 선행되어야 전체 고객여정지도에서 어떤 단위 프로세스를 수정하거나 개선해야 할 지 파악되기 때문이다. 구매주기가 길고 구매단위가 큰 제품서비스라면 더더욱 이 부분은 시작 전에 최대한 꼼꼼한 가설 설정을 하고 마케팅을 하는 것이 차후 마케팅의 연속성과 성과개선을 감안할 때 바람직하다.  작은 광고캠페인이든, 대규모 론칭 캠페인이든 마케팅을 실행하기에 앞서 왜 마케팅을 하는가가 가장 중요하다.  그 부분은 각 브랜드의 상황과 비전에 따라 다를 수 있다. 그 단계를 거쳐 일단 마케팅을 하기로 했다면 실행을 하기 위한 구체적 기획이 필요하다.  달성할 목표, 달성 방법, 성과 측정이 어떻게 될 것인지 먼저 고민되어야 한다. 그것이 일목요연하게 정리되지 않으면 마케팅의 실패 가능성이 현저히 높아진다. 그러니 마케터라면, 마케팅을 해야 하는데 막막하다면 무작정 남이 하는대로 시작하기 전에 세 가지 질문을 반드시 해 보면 좋을 것이다.  ​ 

 <루이비통x슈프림 콜라보레이션> 몇 년 전 한 코미디언이 방송에서 했던 “어? 선 넘네?” 라는 말이 요새는 일상에서 보편적으로 쓰이고 있다. 상대가 무언가 불편하게 하거나 무례한 일을 할 때, 불법에 가까운 일을 보면 자신도 모르게 “어, 선 넘네”라고 말한다.  상대의 언행에 대한 경고, 중단 사인을 줄 때 많이 쓰이는데 마케팅 활동에도 비슷한 일들이 종종 일어난다. 최근 마케팅 분야에서 선을 넘어 문제가 된 것은 브랜드들의 이종 콜라보레이션 마케팅이다.  브랜드들은 이미지에 새로움을 주어 부활을 노리거나 매출 증대 등 다양한 이유로 콜라보레이션에 뛰어들고 있다. 먹는 것과 못 먹는 것, 먹는 것들끼리, 못 먹는 것들끼리, 유형도 다양하고 참여하는 브랜드도 점점 늘어나고 있다.  처음에는 재미있다고 지켜보며 응원하던 사람들이 시멘트 팝콘, 매직잉크 음료수, 딱풀 캔디와 같은 콜라보레이션을 보고는 선을 넘는다, 위험하다고 느끼면서 비난 여론이 급등했고, 얼마 전 식약청은 소비자 건강·위생에 위해가능성이 있는 경우 규제하기로 했다. 이런 불운의 제품이 출시된 이유는 콜라보레이션에 대한 이해가 제대로 없을 뿐만 아니라 본질적으로는 고객에 대한 책임감이 부족하기 때문이다.  <진로 디퓨저>  기본을 지킵시다제품을 만들 때의 기본을 지키지 않은 점은 어떤 변명으로도 설명될 수 없다. 제품기획은 제품이 소비자에게 어떤 기능·효능을 갖고 있고 혜택을 줄 것인가에 집중해서 이뤄지지만 그와 동시에 그 제품으로 인해 소비자들이 위해를 입을 가능성은 없는지 꼼꼼히 검토하고 대비해야 한다.  이 범위에는 제품의 알맹이는 물론 포장도 포함된다. 포장은 제품 본품의 보호, 제품에 대한 식별 기능에 더해 소비자의 상해의 위험을 고려해서 안전하게 만든다. 포장을 뜯다가 다치지 않게 만드는 것, 비식품인데 식품으로 오인되지 않도록 하는 주의 문구 삽입 등을 하는 이유가 바로 소비자 보호 때문이다.  그런데 제품 식별 기능을 잃어버린 포장은 제품을 위험한 물건으로 만든다. 특히 먹을 수 없는 것에 대한 주의 문구는 얼마나 크고 잘 보이게 강조하든 지나치지 않다. 만약 원래 알고 있던 제품서비스를 다르게 사용하거나, 본질을 오해했을 때 발생할 사태가 단순히 ‘재미없다’ ‘만족스럽지 않다’와 같은 실망의 수준이 아니라 다치거나 생명에 위협이 되는 것이라면 제품서비스 기획의 기본이 안 되어 있는 것이다.  그런 점에서 매직잉크 음료수, 우유 바디클렌저, 딱풀과자 같은 콜라보레이션 제품은 존재해서는 안 되는 것들이고, 제품기획자들의 기본적인 소양을 의심케 한다.  도대체 왜?선을 넘은 콜라보레이션의 사례들은 포장의 제품 식별 기능을 의도적으로 포기함으로써 소비자에게 혼란을 발생시키고 위해 원래 안전했던 제품들을 위험한 물건으로 만들어 버렸다.  포장재에 쓰인 모든 문구를 꼼꼼히 읽고 사는 경우가 아니라면 십중팔구 사고가 일어날 가능성은 항상 존재한다. 누가 꼼꼼하게 다 문구를 읽는가? 머릿속에 입력한 제품 카테고리의 지도 속에 어떤 것들은 먹는 것, 어떤 것들은 못 먹는 것이 직관적 판단이 가능하게 입력돼 있고, 우리는 인지의 효율성을 위해 직관적 판단을 이용한다.  사람들은 한 제품에 대해 익숙해지면 총체적인 특징으로 제품을 기억한다. 순식간에 파악되는 이름, 색상, 무늬, 크기와 같은 정보들은 구매를 반복하면서 누적된 경험으로 하나의 인식체계를 형성하고 구매상황에서 즉각적으로 무의식 수준에서 이용되어 구매가 이뤄지는데, 이 인식체계의 예외가 존재하는 순간이 사고 발생 가능성이 100이 되는 순간이다.  특히 어린이들, 새로운 제품에 익숙하지 않고 시력에 문제가 있는 사람들은 익숙한 제품에 대한 인지 법칙을 벗어난 제품에 매우 취약한 대상들이다.  예전 제품마케팅을 할 때 나왔던 한 제품은 물처럼 투명했고, 생수병과 다른 용기에 넣어 전면에 분명히 섬유유연제라고 썼지만 마시는 사람들이 속출했다. 몇 건의 의료사고가 발생한 뒤 그 제품은 투명도는 유지하면서 색상을 넣었고 더 크고 잘 보이게 마시지 말라는 문구를 제품 전면에 넣었다.  딱풀 캔디를 사 먹어 본 어린이가 딱풀을 사 먹으면 어떻게 되나? 무조건 응급실행이다.  아무리 맛있는 음료수를 만들면 뭐 하는가? 그와 똑같이 생긴 매직잉크를 먹은 사람이 나타난다면 콜라보레이션은 사회의 재앙이 된다. 만약 포장재를 제대로 읽지 않은 소비자의 부주의로 인한 사고라고 책임을 회피할 생각이라면 기업윤리에 큰 결함이 있는 것이고, 그런 회사는 사업을 하면 안 된다. 이렇듯 소비자의 안전을 충분히 고려하지 않은 제품이 공중의 불만을 가중시키고, 브랜드는 잘못된 콜라보레이션 제품으로 비난을 받고 매출과 수익에 부정적 영향을 받는데도 브랜드 콜라보레이션은 줄어들기는커녕 더 확대되고 있다.  도대체 콜라보레이션은 무슨 장점이 있기에 기업들이 선을 넘어가면서까지 브랜드 콜라보레이션을 하는 걸까? 브랜드가 선을 지킨다는 것은 무엇을 어떻게 한다는 뜻일까?  <CU 유어스 모나미 매직 스파클링>  브랜드 콜라보레이션의 장점 1 브랜드 노출 및 인지도 개선이 된다. 상대방 브랜드의 고객에게 제품서비스를 소개할 수 있다. 내 브랜드가 제공하는 가치를 필요로 하거나 원하지만 어떤 이유나 상황으로 인해 내 브랜드를 접하지 못하는 고객들에게 알려질 기회가 된다. 즉, 새로운 잠재고객에게 빠르게 알려질 수 있는 좋은 방법이다. 브랜드 인지 저변의 확대는 모든 마케팅 활동의 기본으로서 다른 모든 콜라보레이션 목표를 차치하고 이 하나만을 달성한다고 해도 충분히 가치 있고, 성공적이라 판단할 수 있다. 특히 양측 브랜드의 동시 커뮤니케이션은 보다 비용 효율적으로 여론을 주도하고 홍보 효과를 창출한다. 2 신규 시장 진입이 가능하다. 소규모 브랜드는 큰 시장에 진입할 수 있고, 대형 브랜드는 니치 시장에 접근할 수 있다. 스트릿웨어 열풍이 무시하지 못할 수준으로 커지자 루이비통은 수프림과의 콜라보레이션을 통해 스트릿웨어 시장에 자연스럽게 진출했다.  수프림은 루이비통 덕분에 럭셔리 마켓이라는 신규 시장에 손쉽게 진출했다. 대기업의 니치마켓 공략은 막대한 자본력과 인력으로 쉬워 보이지만 시장의 특수성이 강할 때는 생각보다 만만치 않은 과제가 된다.  그 시장에 정통한 사람들이 고객이자 생산자인 경우가 많으므로 어설프게 흉내 냈다가는 실패하기 십상이다.  또한 니치마켓에서 충성도 높은 고객을 가지고 있는 브랜드가 대규모 고객 기반의 시장에 진출하려면 대중적 니즈를 브랜드에 어떻게 반영할 것인지를 판단할 수 있어야 하지만, 니치마켓의 경험만 가진 경우 대부분은 대중의 니즈 이해에 어려움을 겪는다.  이때 브랜드의 콜라보레이션은 각자의 강점을 유지한 채, 원하는 시장에 자연스럽게 진출하는 방식이 될 수 있다. 3 신제품 출시를 통한 고객 기반 강화 및 매출 확대가 가능하다. 두 브랜드의 경쟁력과 차별점을 가진 새로운 제품서비스 출시로 기존 고객에게 충성도를 강화하고, 새로운 고객을 창출해 새로운 매출을 발생시킨다. 대표적인 예가 나이키와 애플의 콜라보레이션이다. 이를 위해서는 콜라보레이션으로 만들어진 신제품에 대한 니즈가 있는 고객이 양쪽 브랜드에 존재한다는 전제가 필요하다. 콜라보레이션을 통해 한 브랜드만으로는 부족한 니즈가 충족되고, 이를 통해 유보적인 상태에 있던 고객이 구매를 하게 만드는 것이다.  굳이 그 제품서비스를 구매할 필요가 없다고 생각하던 고객에게 다른 브랜드가 제공하는 가치가 구매의 트리거가 되어 구매가 일어나는 경우가 왕왕 있다. 4 브랜드의 매력을 증가시킬 수 있다. 브랜드에 새로운 매력을 더해 브랜드 재생 혹은 브랜드 개선이 가능하다. 식지 않는 레트로 열풍은 브랜드 콜라보레이션을 통해 확대되고 강화되는 양상이다.  MZ세대에게는 생소할 수 있는 연식이 오래된 브랜드들이 힙하다는 평을 받으며 신제품을 출시하거나 다양한 제품서비스 영역을 시도해 보는 등 브랜드에 활력을 부여하고 ‘멋있다’ ‘재미있다’는 매력적인 브랜드로 바뀌어 가는 모습을 보인다. 5 광고프로모션 비용을 현저히 절약할 수 있다. 한 기업이 제품서비스를 출시해 시장에 안착시키기 위해 투자하는 비용은 상상을 초월한다. 출시하고 팔리기를 가만히 기다리는 것은 오늘날 출시와 함께 퇴출이라는 결과를 가져올 만큼 경쟁은 치열하고 소비자는 까다롭다. 일단 이런 제품서비스가 있다는 것을 알리는 단계부터가 난관이다.  소비자를 겹겹이 둘러싼 온갖 노이즈를 뚫고 존재를 알리는 일을 혼자 하는 것보다는 강점과 역량이 다른 두 기업이 동시에 다른 곳을 공략하는 것이 훨씬 유리하기도 하고, 비용을 적게 들일 수 있다.  즉, 모든 고객의 모든 접점을 공략하는 것보다 강점 있는 고객군의 가까운 접점을 공략하기가 훨씬 쉽고 각기 다른 접점을 공략하면 전체적인 비용 효율성은 높아진다. 브랜드 콜라보레이션에 반드시 고민할 것들성공적인 브랜드 파트너십은 자체적으로는 확보할 수 없는 새로운 고객들에게 쉽게 다가갈 수 있게 하고, 기존 고객들에게는 더 긍정적이고 강력한 이미지를 쌓도록 해준다. 이를 위해서는 우선 자신의 브랜드의 고객, 지향점, 강·약점, 리소스, 가치를 먼저 잘 파악할 필요가 있다.  어떤 타깃 그룹에게 도달하고 싶으나 무슨 문제 때문에 못 하고 있는지, 기존 고객에게 어떤 혜택이나 이미지를 더 주고 싶은 것인지는 스스로만이 알고 있기 때문이고, 파트너가 생기면 공동의 목표를 달성하는 것이 아니라 각 브랜드의 목표를 달성하면서 함께 성공해야 하기 때문이다. 다음으로는 함께 할 파트너 브랜드를 잘 선택해야 한다. 콜라보레이션의 성공 여부가 적합한 파트너 브랜드를 찾는데 달려 있다고 봐도 무방하다.  콜라보레이션을 통해 달성하고자 하는 목표나 브랜드의 역량, 고객 베이스를 면밀히 살펴보고 적합한 브랜드를 선정하는 것이 마케팅 과정의 반이라 해도 과언이 아니다.  단순히 큰 회사이거나 이름이 알려졌거나 유행에 편승한 브랜드에 혹해 결정하지 않도록 해야 한다. 좋은 팀워크는 함께 하는 사람이 어떤 사람인가에 달린 것처럼 콜라보레이션 역시 함께 하는 브랜드들의 팀워크로 성공한다.  함께 할 파트너를 고를 때 주의할 점은 직접적으로 경쟁하지 않는 브랜드여야 한다는 것이다. 맥도날드와 버거킹은 콜라보레이션을 하지 않는다. 루이비통과 에르메스 역시 콜라보레이션을 하지 않는다.  고객이 두 브랜드 중 하나를 선택해야 하는 상황이 벌어지면 콜라보레이션, 협업, 협력이 가능하지 않기 때문이다. 상호보완적 관계일 경우 콜라보레이션은 큰 효과가 있다. 특히 동일한 고객군을 대상으로 하되 다른 경쟁력, 차별점과 기업 역량을 가진 상황일 때 서로 보완해 콜라보레이션에 드는 비용을 낮출 수 있고, 상대의 장점과 강점을 통해 목적 달성을 더욱 쉽게 할 수 있어 효율성이 높아진다.  버거킹과 임파서블 푸드의 콜라보레이션은 대표적인 상호보완적 관계의 콜라보레이션 성공사례다. 임파서블 푸드는 비건을 위한 패티를 버거킹에 제공해 임파서블 와퍼라는 새로운 메뉴가 탄생했다.  이 콜라보레이션 프로모션 기간 중 임파서블 와퍼 판매를 한 매장은 최대 18.5%까지 매출이 증가했고, 참여하지 않은 매장은 1.75% 매출이 감소했다.  매출 증가 측면 외에도 임파서블 와퍼는 비건 햄버거라는 새로운 시장을 창출했고, 시장최초진입자의 위상을 만들었다. 이는 버거킹이나 임파서블 푸드 각각의 노력으로는 만들어 낼 수 없는 성과다. <임파서블 와퍼​> Win-Win 효과가 있는가상호보완적인 브랜드 간의 콜라보레이션이 효과가 크다면 전혀 보완관계가 아닌 브랜드 간의 콜라보레이션을 추진할 때 성공의 판단 기준은 무엇일까? 콜라보레이션은 참여하는 브랜드들의 가치 제안이 동일하거나 비슷해야만 가능한 것은 아니다. 각기 다른 가치 제안을 갖되, 공유할 수 있는 고객기반이 있으면 가능하다.  루이비통과 슈프림의 콜라보레이션을 놓고 생각해 보자. 이들은 각각 토털 명품 시장과 스트릿웨어라는 각 분야에서 선두를 달리는 브랜드로, 두 브랜드의 콜라보레이션은 화제성이 핵폭탄급이었다.  루이비통과 슈프림 두 브랜드의 가치 제안이 동일하지 않을 것이란 점은 브랜드에 대해 깊이 파고들지 않아도 충분히 판단할 수 있다. 두 브랜드의 콜라보레이션이 매력적이었던 이유는 양쪽 브랜드를 통해 충족시키고 싶은 니즈를 가진 고객들이 상당한 규모로 존재하기 때문이다.  즉, 루이비통의 고객 중 스트릿웨어를 좋아하는 사람들이 있을 것이고, 슈프림의 고객 중에도 명품을 선호하고 명품이 표방하는 가치를 옹호하는 사람들이 있었을 것이다.  이들은 공통으로 럭셔리 제품을 구매할 경제적 능력이 있고, 스트릿웨어를 통해 개성을 표현하고 싶은 욕구가 있다. 상호 유사하거나 동일한 고객 기반을 공유하는지를 파악하는 것이 콜라보레이션 기획의 성공 열쇠다.  콜라보레이션을 하더라도 브랜드의 로고와 트레이드마크와 같은 상징성이 축소되거나 무시되어서는 안 된다. 대기업과의 콜라보레이션을 하는 스타트업, 중소기업이나 개인 크리에이터에게 이런 상황이 발생할 가능성이 높다.  대기업은 예외 없이 엄격한 브랜드 운영 가이드라인이 있고, 그에 의해 상대 브랜드의 표현과 운영 범위를 제한하는 경향이 있다. 단순한 스폰서십일지라도 로고의 크기, 위치, 표시 방식들이 자유롭지 못한 경우가 많고, 콜라보레이션의 경우도 그 기준에 맞추려 하는 경향이 있다.  위의 임파서블 와퍼 광고 이미지를 보면 잘 알 수 있듯이 버거킹 로고와 임파서블 푸드의 로고가 제대로 드러나 있다. 브랜드 아이덴티티를 콜라보레이션에서도 일관성 있게 유지할 수 있도록 기획돼야 상호 윈윈(win-win) 효과를 달성할 수 있다.  결국 고객 중심으로 기획하기모든 브랜드는 고객을 향한다. 고객을 항상 중심에 두고 콜라보레이션을 바라보면 새로운 기회의 지평이 열린다. 반대로 함께하는 브랜드가 얼마나 매력적인가, 화제가 되는가, 매출이 얼마나 더 발생할지와 같은 내부 시각에 매몰되면 결국 실패한다.  단기간 화제성으로 매출이 발생하고 사람들의 입에 오르내리는 것이 좋아 보일 수도 있지만, 고객을 중심에 두지 않았다는 사실을 고객들은 귀신처럼 알아차린다.  특히 호기심과 신선함으로 많이 팔리고 널리 알려진 경우, 고객에게 불편을 넘어서 위해가 될 수 있는 상황이 발생한다면 차라리 하지 않는 것이 나았다고 평가내리는 순간이 반드시 온다.  콜라보레이션이란 최근 몇 년 새 갑자기 생겨난 비즈니스 방법이 아니다. 마케팅 역사상 유구하게 존재해 왔고, 다양하게 이어져 오고 있으며, 앞으로도 계속 생겨날 것이다.  모든 문제를 해결하고 목표를 이루게 해주는 만능 치트키라서가 아니라 원래 인간사가 협업과 공생의 길을 걸어왔기 때문이다. 오래 활용되어 온 만큼 콜라보레이션은 결국 고객을 중심에 두고 넘지 말아야 할 선이 어디인지 현명하게 판단해 멈출 줄 아는 것이 중요하다.​ 

     마케팅 관련해 멘토링을 받겠다고 만난 상대에게 가장 많이 듣는 말은 1)제품서비스 출시를 앞두고 혹은 얼마전에 출시를 해서 마케팅을 해야 하는데 어떻게 해야 할지 모르겠다, 2)남들이 하는거 보면서 열심히 하고는 있는데 잘하고 있는 것인지, 제대로 하고 있는 건지 모르겠다 라는 호소다.  제품 출시나 낮은 인지도 등은 대체로 매우 중대한 이슈라서 굳이 멘토링이나 코칭을 받는 것일텐데, 마케팅을 왜 하는지, 무엇을 달성하고 싶은 것인지, 어떻게 성과를 판단할 것인지에 대해서는 계획된 바가 없거나 무심하다.  제품서비스 출시를 하면서 마케팅 목표는 없이 마케팅을 어떻게 할까라고 고민하고 있는 경우가 허다하고, 있다 하더라도 불명확하며, 심한 경우는 목표를 세워야 한다는 사실 자체를 모르는, 그야 말로 목표에 대해서는 백지 상태나 다름없는 실무자, 스타트업 대표들이 의외로 너무 많다. 경력이 짧거나, 마케팅을 전혀 모르는 경우, 마케팅 업무를 막 시작한 경우는 몰라서 그럴 수 있다고 생각하는데 의외로 경력이 되는데도 그런 경우가 많다.     마케팅을 하는 이유   그러니 자연스레 다음 수순은 목표에 대한 이야기가 된다.  목표가 무엇인지, 어떻게 설정해야 하는지, 어떻게 그 목표의 달성을 검증할 것인지에 대해 이야기해야 하는데 목표가 뭡니까? 라고 물어보면 대부분 의아해한다.  신제품 출시한다고 했고, 인지도가 낮다고 말했으니 목표는 이미 말했는데 왜 묻지? 라는 얼굴이 된다. 신제품 출시와 낮은 인지도는 마케팅의 목표가 아니라 그 회사나 제품서비스가 처한 상황, 사실일 뿐이다. 이해가 안된다면 뒤집어 생각해 보면 된다. 마케팅을 위해 신제품을 출시하는가?  사실과 상황은 중립적이다. 신제품 출시, 낮은 인지도는 상황이고 발생할 사실일 뿐이다. 비즈니스에는 온갖 종류의 상황이 발생하고 어떤 것은 좋게, 어떤 것은 나쁘게도 해석할 수 있다. 현재 상황을 말하고 있을 뿐 아무런 가치판단도 문제 제기도 되지 않은 것이다.     마케팅을해야한다고결정하는이유는상황그자체가아니라그사실, 상황이 어떤 영향을 미치기 때문이다. 인지도가 낮아서 무엇이 문제인 것인지, 그 상황을 개선해야 하는지 파악하고 마케팅이 필요하다는 결론을 내릴 때 낮은 인지도와 마케팅은 연관성이 생긴다.     리소스를 투입해 상황을 유리하게 바꾸거나, 특정한 방향이나 결과가 발생하도록 만들어 내고 싶으면 마케팅을 한다. 다시 말해 상황을 변화시키고자 하는 의지, 필요성이 있을 때 마케팅을 하고, 변화 결과가 마케팅의 목적이다.  신제품 출시라는 중요한 일이 예정되어 있는데, 신제품을 통해서 회사가 드라마틱한 긍정적 변화를 일으켜 보겠다라는 목적이 있는 경우, 마케팅을 한다는 결정을 내린다. 그러면 마케팅을 해서 무슨 변화를 일으킬 것인가에 대한 이야기가 당연히 나와야 하고, 그것을 정리하면 마케팅 목표가 되는 것이다.  막연히 성공하는 것이라고 말하는게 아니라 성공의 정의를 회사의 운영과 관련된 구체적 지표로 정의하고, 결정하는 것이 필요하다는 뜻이다. 이 사실을 설명해 주면 선뜻 이해하지 못한다. 그래서 둘러가는 법을 선택하는데, 바로 질문이다. 질문에서 시작하면 스스로 이해하고 깨닫게 된다.  불변의 질문들  첫 질문은 실제 마케팅 활동들을 한 이후 상황이 구체적으로 어떤 모습으로 변화되어 있기를 바라느냐이다. 이 질문을 하면 대부분은 아주 쉽다는 듯, 가볍게 대답을 한다. 예를 들어 낮은 인지도 때문에 마케팅을 한다고 할 경우 인지도가 높아지는 것, 신제품 출시를 한다고 하면 히트상품이 되는 것이라고 말하는 것들이다.     당연히 신제품을 출시하면 성공하기를 바라고, 인지도는 높아져서 모두가 내 회사, 서비스를 알아주면 좋은 일이다. 그런 피상적이고 즉자적인 답이 아니라, 신제품이 성공했다라고 할 수 있는 상황은 구체적으로 어떤 것인지 정의하고 설명할 수 있어야 한다.  이렇게 즉각적이고 뻔한 대답을 하는 경우는 회사나 담당자가 마케팅 목표 설정이 무엇인지 모른다는 증거다.  그래서 다시 그게 구체적으로 어떤 것이죠? 라고 물어보면 그제서야 더듬더듬 어떤 모습을 설명하거나, 많은 경우 거기까지는 생각해 보지 않았다고 솔직히 털어 놓는다. 신제품 출시를 하면 어떤 미래를 갖고 싶은가?  매출을 얼마를 발생시키고, 이익을 얼마나 내고, 얼마나 많은 새로운 고객을 얻을 것인지 같은 것들이 결국 만들어 내고 싶은 미래, 변화된 모습이다. 처음 생각은 단순히 성공하면, ‘히트 치면’, ‘돈 벌면’, ‘인지도 좋아지면’과 같은 모호한 표현으로 목표 설정의 첫 단계를 설정할 수 있지만, 그 단계에서 끝나는 것이 아니라 시작되는 것임을 잊지 말아야 한다.     매출액, 이익, 고객의 수, 제품서비스 만족도, 앱 설치 비율 등등에서 얼마의 기간에 얼마의 리소스를 투입해서 어떤 결과를 만들어 낸다는 것인지 구체적으로 정하는 것이 마케팅 목표 설정이다. 구체적으로, 수치적으로, 비즈니스 요소차원에서 뭔데? 무슨 수치인데? 라는 것에 기준 선을 정하고 그것을 달성하기 위해 노력이 가능할 때 진짜 목표를 세운 것이다.     만약 이 질문에서 첫 대답이 구체적으로 나온다면 그것을 기술하고 계량적 목표를 설정하는 일은 어렵지 않다.  두번째 질문은 ‘마케팅을 하는 대상이 누구인가’이다. 이 질문을 하면 본인이 설정한 것일지, 회사에서 결정해서 외운 것일지는 모르겠지만 거의 천편일률적으로 비슷한 데모그래픽을 늘어 놓는다.  간혹 어떤 니즈가 있는, 혹은 어떤 불편함을 겪고 있는 누구라는 대답을 덧붙이는 경우도 있는데 그걸 말할 정도면 나름 고민을 한 편이다.     누구를 공략할 것인가? 그런 예외적인 몇몇 케이스를 제외하고는 대부분 모든 기업이 타깃으로 한다고 내세우는 연령대, 트렌드가 된 라이프스타일을 이야기한다. 흡사 어디 모범답안이 나돌고 있는게 아닌가 싶을 정도다.    내 브랜드의, 제품서비스의 강점을 알아보는 사람이 누구인지, 그들에게 영향을 미치는 사람들은 누구인지 알아야 마케팅을 효과적으로 할 수 있다. 마케팅을 하는 대상, 즉 내 광고 볼 사람, 내 제품서비스를 구매 혹은 시험 사용해 볼 사람은 누구인지를 피상적으로 알면 결과가 나와도 피상적으로 밖에 해석하지 못한다.     특히 소셜미디어의 광고 캠페인 설정은 꽤나 정교한 듯하지만 사실은 포괄적이고, 어느 정도의 무작위성을 갖고 있다.   핀포인트 마케팅을 할 수도 없지만 제품서비스의 특징이나 소구점이 어떻게 타깃에 어필되거나 도달될지 짐작이 어려운 신제품이나 새로운 서비스의 경우는 조금 넓게 그물을 쳐 놓고 그 안에 잠재고객들이 오가도록 설정한다. 광고 캠페인이 연속해서 실행되고, 타깃을 찾아가는 과정이라면 캠페인마다 타깃 설정이 조금씩 달라질 수 있다.  100% 가설만으로 타깃 설정을 하는 것은 무책임하다. 다들 이야기하는 20-30대 싱글, 건강한 라이프스타일에 관심이 있고, 여행을 좋아하는 도시 거주 여성 소비자라고 설정을 하는 것이 전혀 문제가 없어 보이지만 ‘실제 그런 사람은 누구인가?’ 라고 생각해보면 주위에 없거나, 너무 포괄적이거나, 미디어가 만들어 놓은 허상일 경우가 많다. 물론 아무것도 모르는 상태라면 타깃을 위의 서술처럼 설정해 놓을 수 있다.  그런데 최소한 그런 사람이 실제로 주위에 존재하는지 확인은 해 봐야 한다.  타깃 설정을 하는 제일 좋은 방법은 이 제품서비스 타깃이 자신이라면 자신의 프로파일을 적고, 제품서비스 관련 어떤 니즈를 가지고 있는지, 니즈에 영향을 주는 환경이나 삶의 문제들이 무엇인지 생각해 정리한 뒤 비슷하다고 생각하는 사람들을 찾아가 그 사람들의 니즈와 환경, 문제가 무엇인지 알아보는 것이다.     만약 자신이 타깃이 아니라면 주위에 타깃으로 보이는 사람들을 찾아가 이런 제품서비스를 돈 주고 써볼 것인지를 물어보며 니즈가 있는지 확인해 볼 수도 있다.     어떻게 성과를 확인하고 관리할까? 마지막은 어떻게 성과를 확인하고 관리할 수 있느냐는 질문이다. 이 질문은 앞의 두 질문에 밀접하게 연계되어 있고, 목표 부분에 포함되어 있다고 볼 수도 있다. 마케팅은 성과 측정(measurement)과 관리가 항상 반드시 수반되어야 하기에, 이 질문은 별도의 질문으로 성과 측정의 관점, 단위, 방법 등에 대해 구체적인 계획이 있는지를 확인하기 위해 필요하다.  마케팅 성과 관리는 설정한 목표를 달성했는지, 어떤 점에서 차이가 나는지를 가능한 수치적으로 파악하고, 정성적 측면의 결과도 수집하며 지속적으로 어떻게 변화하는지 관리하는 것이다.  다양한 목표 지표 중 광고 캠페인 목표의 성과는 측정과 관리가 비교적 쉬운 편이다. 분석 툴들이 많아서 그걸 부지런히 쫓아 가기만 해도 성과 측정과 평가, 분석이 가능하고 차후 캠페인을 더 정교하게 만들어 해 볼 수 있다. 대략 많은 앱을 기반으로 하는 서비스들은 이에 해당된다고 할 수 있다.  까다로운 분야는 실제 제품 관련한 마케팅 성과의 측정이다. 완전히 온라인만으로 고객 흔적을 찾아내기 어렵고, 다양한 오프라인 접점에서의 성과 평가가 수반되기 때문에 고객여정지도의 어디를 다루고 있는지 짚어서 성과를 측정하고 평가할 방법을 궁리해야 한다.  만약 제품 시험 사용 캠페인을 한다면, 시험 사용 후 특정 기간 내 실구매가 얼마나 발생하는지, 어떤 점 때문에 구매, 비구매하게 되었는지 파악하고 그것이 목표와 얼마나 차이가 나는지, 개선시킬 방법은 없는지 분석하는 일들을 해야 한다.  디지털 캠페인 성과는 좋은데 구매가 일어나지 않는다면 구매전환을 일으킬 결정적 요소를 찾아내는 성과 관리 방법을 찾아내야 한다. 어떤 점이 허들인지, 어느 단계가 허들인지 알아내고 개선하는 일이 선행되어야 전체 고객여정지도에서 어떤 단위 프로세스를 수정하거나 개선해야 할 지 파악되기 때문이다.     구매주기가 길고 구매단위가 큰 제품서비스라면 더더욱 이 부분은 시작 전에 최대한 꼼꼼한 가설 설정을 하고 마케팅을 하는 것이 차후 마케팅의 연속성과 성과개선을 감안할 때 바람직하다.  작은 광고캠페인이든, 대규모 런칭 캠페인이든 마케팅을 실행하기에 앞서 왜 마케팅을 하는가가가장 중요하다.  그 부분은 각 브랜드의 상황과 비전에 따라 다를 수 있다. 그 단계를 거쳐 일단 마케팅을 하기로 했다면 실행을 하기 위한 구체적 기획이 필요하다.  달성할 목표, 달성 방법, 성과 측정이 어떻게 될 것인지 먼저 고민되어야 한다. 그것이 일목요연하게 정리되지 않으면 마케팅의 실패 가능성이 현저히 높아진다. 그러니 마케터라면, 마케팅을 해야 하는데 막막하다면 무작정 남이 하는대로 시작하기 전에 세 가지 질문을 반드시 해 보면 좋을 것이다. 

  위법이라고 하면 뉴스 속에나 나올 것 같은, 크고 무시무시한 범죄의 이미지가 강하지만 사실 누구나 쉽게(?) 할 수 있는 것이 위법입니다. 위법의 사전적인 정의는 ‘법률이나 명령 따위를 어김’인데요. 어쩌면 오늘 아침 무단횡단을 했다면 도로교통법 제10조5항을 어기는, 위법한 행동과 함께 출근한 셈이 됩니다.상세페이지 쓰는 법을 이야기하는 곳인데 갑자기 웬 법인가 싶으실 수 있겠습니다만 상세페이지는 우리 생각보다 더 많은 위법이 발생하는 곳입니다. 실제로 의약품도 아닌데 이걸 먹었더니 아픈 사람이 나았다던가, 바르기만 했을 뿐인데 성형외과 다녀온 것 같은 외모 변화가 이루어졌다는 수준의 상세페이지를 쉽게 찾아볼 수 있습니다.표현의 자유 아래서 상세페이지를 자유롭게 쓸 수 있는 것은 맞지만, ‘자유’라는 게 고객에게 잘못되고 허황된 거짓 정보를 제공해도 된다는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 따라서 우리는 상세페이지를 등록하기 전, 우리가 위법한 표현을 사용하지 않았는지 반드시 점검해 보아야 하는데요. 그 과정을 ‘광고 심의’라고 부릅니다.에코백 파는데도 광고 심의가 필요한가요?네, 필요합니다. 식품이나 화장품은 사람이 직접 먹거나 바르기 때문에 상세페이지에서 사용할 수 있는 표현과 없는 표현을 관계 기관들이 까다롭게 모니터링 합니다. 상대적으로 패션 아이템은 뭘 어겨서 시정 조치 받는 일이 적기 때문에 상세페이지에서 쓰고 싶은 말은 다 써도 된다고 생각하기 쉽고, 쓰면 안 되는 표현을 습득해 적용하려는 시도도 적습니다.문제는 고객이 우리가 광고 심의를 지키지 않았단 걸 알았을 때 발생합니다. 자신이 구매하기 전과 후에 상세페이지의 내용이 달라졌다면 고객은 우리 브랜드를 향한 신뢰가 급격하게 떨어지게 됩니다.예를 들어 ‘친환경 에코백’이라는 광고 문구를 보고, 이왕이면 지구에 도움이 되고 싶은 마음으로 구매를 한 고객이 있다고 해봅시다. 이 고객이 리뷰를 남기기 위해 상세페이지에 재접속했는데 ‘친환경 에코백’이 ‘에코백’으로만 기재되어 있다면, 고객은 자신이 속아서 구매했다는 느낌을 받을 수밖에 없습니다. 당연히 재구매는 없겠죠. 고객을 잃은 것입니다.우리 브랜드가 광고 심의를 어겨 기관의 시정 조치 받았다는 게 외부로 알려진다면 그보다 더 최악인 건 없을 겁니다. 브랜드 이미지가 공식적으로 실추될 뿐만 아니라 고객센터나 CS게시판에 물밀 듯이 밀려오는 항의글과 환불 여부 문의글에 대응할 걸 생각하면 아득해지죠.“OOO 브랜드, ×××한 표현으로 버젓이 광고…허위 광고 논란” 같은 뉴스 헤드라인을 보실 텐데요. 기사 속 ‘OOO 브랜드’가 되지 않기 위해서 상세페이지 업로드 전 기본적으로 살펴봐야 하는 주의사항들은 다음과 같습니다.하나, ‘최고’나 ‘최초’ 같은 최상급 표현 주의하기우리 제품이 최고인 거 맞는데 ‘최고’란 말을 못 쓴다고요? 네, 때에 따라서는 쓸 수 없습니다. 공정거래위원회가 시행하는 ‘부당한 표시·광고행위의 유형 및 기준 지정고시’는 ‘배타성을 띤 절대적 표현의 표시·광고’를 아래처럼 정하며 부당하다고 보고 있습니다.자기자신이나 자기가 공급하는 상품(이하“자기의 것”이라 한다)이 경쟁사업자의 것보다 현저히 우량 또는 유리하다고 나타내기 위하여 “최대”, “최고”, “최초”, “제일”, “유일” 등 배타성을 띤 절대적 표현의 용어를 사용하여 소비자를 오인시킬 우려가 있는 표시·광고행위는 부당한 표시·광고가 된다.흔하게 사용하는 ‘최고의 퀄리티’ 같은 표현도 때에 따라서는 문제가 될 수도 있다는 것입니다. 그런데 ‘최고’ 같은 말은 다른 상세페이지에서 사실 많이 보셨죠? 이는 아래와 같은 조항이 이어지기 때문인데요.다만, 사업자가 명백히 입증하거나 또는 객관성이 있는 자료에 의해 절대적 표현이 사실에 부합되는 것으로 판단되고 경쟁사업자 또는 소비자에게 피해를 주지 않는 경우에는 이를 사용할 수 있다.소비자에게 피해를 주지 않는 경우에서는 ‘최대’나 ‘최고’ 같은 표현들은 쉽게 사용할 수 있기 때문에, 배타성을 띤 절대적 표현의 용어들이 상세페이지에 너무 남발되지 않도록 주의하는 것이 좋겠습니다. 남발하지 않더라도 객관적으로 증빙하는 데 한계가 있는 ‘최초’나 ‘유일’ 같은 표현은 사용을 지양하는 것이 안전합니다.<고객 입장에서도 묻지도 따지지도 않는 최초, 최고 표현엔 신뢰가 가지 않습니다 (이해를 돕기 위해 제작된 예시 이미지입니다).> 다른 제품이 부족한 거 맞는데 왜 말하면 안 되는 거예요?우리 제품의 품질을 강조하기 위한 목적으로 ‘편집’이 들어간 경우 타 업체나 경쟁사와 비교하는 내용은 상세페이지에 사용할 수 없습니다. 앞서 살펴본, 공정거래위원회가 시행하는 ‘부당한 표시·광고행위의 유형 및 기준 지정고시’에는 ‘경쟁사업자의 것과 비교 표시·광고’ 행위를 아래처럼 설명하고 있습니다.자기의 것과 경쟁사업자의 것을 비교하여 표시·광고함에 있어서는 사실대로 적정하게 하여야 한다. 따라서 경쟁사업자의 것에 관하여 허위의 내용을 인용하여 비교표시·광고하거나, 사실과 같다 하더라도 동일 조건하에서 비교하지 않고 표시·광고하거나, 또는 사업자 또는 상품 등의 일부에 대하여 비교하면서 마치 전체에 대한 비교인 것처럼 표시·광고함으로써 소비자를 오인시킬 우려가 있는 표시·광고행위는 부당한 표시·광고가 된다.캐시미어 코트가 있는데 우리 제품에는 캐시미어가 5%, 타 업체에는 캐시미어가 10% 사용됐을 때를 예로 들어 보겠습니다. 다른 조건이 비슷하다고 했을 때 우리 제품이 20만 원대라고 해서 ‘20만 원 넘는 캐시미어 코트는 모두 거품이다’는 식으로 광고하면 안 된다는 것이지요. 다른 캐시미어 코트에는 캐시미어가 더 많이 들어갔다는 사실을 쏙 빼놓고, 오로지 가격이라는 관점에서 일방적으로 비교해서 광고하면 안 된다는 말입니다.<절대 하면 안 되는 비교 광고 예시(이해를 돕기 위해 제작된 예시 이미지입니다).>둘, 증빙 표현 구분해서 사용하기성적서가 있는데 ‘인증’이라는 말을 못 쓴다고요?네, 어떤 기관에서 받으신 내용인지에 따라 사용하실 수 없습니다. 인증 기관인지, 심사 기관인지, 시험 기관인지에 따라 발급되는 성적서 내용 자체가 다르기 때문입니다. 대표적으로는 방수, 발수나 발열 기능처럼 시험성적을 통과한 서류들이 있을 텐데요. 이 경우 ‘발수 기능 인증 완료’ 같은 표현은 사용할 수 없습니다. 인증 기관을 통한 시험이 아니라, 해당하는 기능을 시험해주는 ‘시험 기관’이기 때문이지요. 따라서 ‘방수 시험을 통과했다’ 혹은 ‘방수 테스트를 완료했다’ 같은 표현을 사용해야 합니다.<이해를 돕기 위해 제작된 예시 이미지입니다.​>착하게 만들었는데 ‘친환경’ 표현 쓰지 말라고요?단지 면 100%로 만들었다고 해서 ‘친환경 반팔티’가 되거나 장바구니처럼 쓸 수 있다고 해서 ‘친환경 에코백’이 되는 것이 아닙니다. 상품을 제작할 때의 의도나 용도와 ‘친환경’인지는 완전히 별개의 내용으로 ‘친환경’은 별도의 인증 절차를 끝냈거나 ‘녹색제품정보시스템’에서 확인할 수 있는 환경부가 인정하는 서류를 보유해야 합니다. <환경 표지 제도를 통해 발급되는 마크(자료출처=환경부)>“이 상품은 무슨 서류 받았다고 하는데 이게 친환경이 맞나?” 하고 궁금하다면 ‘녹색제품정보시스템’ 접속 후 ‘환경성 표시광고’를 클릭한 다음 ‘환경성 관련 인증정보(국내외 인증정보)’ 메뉴를 확인해 보세요. 인증의 주체(국가인지 민간인지 등)와 인증범위, 인증마크의 사용 사례를 상세하게 살펴볼 수 있습니다(2021년 8월 15일 기준).셋, 저작권 사용 주의하기누구나 아는 ‘짤방’인데 왜 우리는 쓰면 안 돼요?상업적으로 사용하는 경우이기 때문입니다. 상세페이지에 재미와 친근감을 더해주는 짤방은 정말 많은 곳에서 살펴보실 수 있는데요. 원래는 내가 쓴 게시글이 삭제되는 것, 말 그대로 ‘짤림 방지’를 위해서 내용과 상관없어도 올리던 사진이나 동영상, gif들을 말했는데요(네이버 시사상식사전). 요즘은 그냥 웃음을 유발하는 콘텐츠를 지칭하는 말로 확장해서 사용되고 있지요.이런 짤방은 사실 원저작자의 허가 없이 자유롭게 배포되는 것 자체가 문제인 경우가 많습니다. 그런 짤방을 내가 돈을 벌 목적으로 작성한 상세페이지에 임의로 사용한다면 당연히 문제가 더 커지겠지요. 원저작자의 콘텐츠가 포함된 상세페이지로 돈을 버는 건 온전히 나와 우리 브랜드가 되니까요. 따라서 상세페이지에 꼭 쓰고 싶은 짤방이 있다면 원저작자와 사용 범위, 목적과 수익 배분에 대한 협의를 끝낸 뒤에 사용하시는 것이 좋습니다. 그 과정이 절대 쉽지 않기 때문에 이왕이면 ‘짤방’ 사용은 자제하는 것이 더 좋고요. 사실 ‘짤방’ 하나가 더 들어간다고 해서 안 사려던 고객이 제품을 구매하는 건 아니거든요. 제품이 상세히 설명되었는지가 구매에 끼치는 영향이 훨씬 큽니다.신문이나 뉴스에 나온 건데도 못 쓴다고요? 예를 들어 샌들 판매 업체에서 ‘올여름 폭염이 역대급일 예정’이라는 기사를 샌들이 필요한 이유를 어필하기 위해 사용하려 한다고 칩시다. 이 경우 반드시 그 기사를 작성한 기자 혹은 신문사와 협의가 필요합니다.“신문이나 뉴스라면 공익적인 목적을 가져야 하는 거 아니냐” 혹은 “공인된 정보니까 누구나 자유롭게 쓸 수 있는 거 아니냐”고 물어보시는 분들이 많은데요. 그렇지 않습니다. 내 금전적인 목적으로 위해 상업적으로 사용하실 때는 반드시 별도 협의를 통한 상업적 활용 동의 절차를 거쳐야 합니다.광고 심의, 우리 상품에 집중하면 어렵지 않습니다대부분의 광고 심의 위반 사례는 우리 상품을 상품이 가진 기능 이상으로 광고하고 싶은 욕심에서 비롯됩니다. 그래서 없는 기능을 말하거나, 있어 보이는 말을 쓰고 싶어 ‘인증’ 표현을 남발하거나, 다른 업체와 악의적으로 비교를 하는 등의 일이 발생하죠. 상세페이지를 작성하기 전, 제3자의 입장에서 우리 제품을 객관적으로 바라보며 허위과장 광고가 들어가 있는 것은 아닌지, 기본적으로 지켜야 하는 표시광고법을 어긴 것은 아닌지 점검해 보는 과정이 필요합니다. 롱런하며 잘 팔리는 상세페이지라면 결국 위법한 내용이 없어야 할 텐데, 우리 상품을 가장 꼼꼼하게 알고 있는 건 결국 우리 자신이 될 테니까요.​   

 상세페이지에 ‘딱 한 줄’ 더 써서 매출 올리기, 글재주 없는 사람도 가능합니다. 여기서 말하는 ‘딱 한 줄’은 유려하게 잘 쓰인 예쁜 문장을 말하는 것이 아닙니다. 우리 제품을 살까 말까 망설이는 고객이 ‘구매하기’ 버튼을 누를 수 있도록 등을 떠밀어주는 그런 문장을 말합니다.   이런 문장들은 굳이 예쁘게 쓰여야 할 필요가 없습니다. 고객들이 상세페이지를 볼 때 ‘아, 이 한 줄에 담긴 문장 구조와 나열된 단어들이 내 가슴을 울린다. 정말 아름다운 문장이야!’ 하는 이유로 제품을 구매하지 않기 때문이지요.  고객은 다른 제품에서는 얻을 수 없는, 어떤 가치를 발견했을 때 제품을 구매합니다. 따라서 우리가 써야 하는 ‘딱 한 줄’은 이 가치를 전달해 주는 역할에만 충실하면 됩니다. 그럼 어떤 문장들을 쓰면 될까요? 국어국문과도 전공하지 않았지만 꿋꿋하게 상세페이지를 쓰며 밥벌이를 하고 있는 에디터로서, 저는 아래 3가지 위주로 씁니다. 법칙 하나, 돈과 시간이 절약되는 내용 기재하기예상치 못한 금전적 이익은 언제나 고객을 즐겁게 합니다(당장 이번 주 로또를 구매하셨다면 공감하실 겁니다). 우리 제품을 사용하지 않아서 ‘하마터면 쓸 뻔했던’ 돈들이 얼마인지 상세페이지에서 한 줄 정도로 기재해 보세요.  제품 구매가 오히려 통장에 이득이라는 점을 가볍게 어필해주면 됩니다. 특히나 매년 구매하게 되는 데일리 아이템들의 상세페이지를 고민하고 있다면 이 방법을 적극 추천합니다.    같은 맥락에서 우리 제품이 고객의 시간을 얼마나 아껴줄 수 있는지 들려줄 수 있습니다. 고객이 당연하다고 여기며 써왔던 시간을, 우리 제품이 어떻게 아껴줄 수 있는지 슬쩍 찔러주는 것만으로도 고객은 자신의 시간이 낭비됐다고 느끼기 때문입니다.  당연히 우리 제품을 구매함으로써 이 낭비를 중단하고 싶을 것이고요. 매일 사용하는 제품에도 충분히 적용 가능하지만 속옷이나 양말, 넥타이처럼 대용량으로 구성된 제품의 상세페이지에서 큰 위력을 발휘합니다.   법칙 둘, 사소하지만 기대하지 않았던 의외의 장점 알려주기지금 같은 여름 시즌에 판매량이 많은 냉감 반팔 티셔츠를 예로 들어보겠습니다.  더위를 잘 타거나 땀이 많은 고객이 제품을 주로 구매할 것이기에 숱한 상세페이지들이 ‘여름 내내 시원하다’는 점을 장점으로 내세웁니다.  다시 말하면 여름에 시원하다는 점은 더 이상 우리 제품을 매력적으로 만들어주지 못하겠죠. 누구나 하는 말이니까요. 이럴 때 고객들이 기대하는 장점이 의외의 시간과 장소에서 발휘되는 것을 딱 한 줄 정도만 더 써보세요. 우선 우리 제품의 고객이 무엇을 좋아하고 싫어할지, 어떤 라이프스타일을 가지고 있을지 상상해 봅니다. 그리고 고객이 우리 제품의 구매를 망설이는 이유가 무엇일지 나열해 보세요. OO한 특징을 지닌 고객이 구매를 망설이는 이유를, 우리 제품이 OO하게 해결해 주는 점을 상세페이지에 한 줄 정도로 정리해보면 됩니다. 냉감 티셔츠의 경우 ‘더위를 잘 타는 고객들이 여름이 지나고 나서도 밤에 잠옷으로 입을 수 있다’는 점을 의외의 한 줄로 내세울 수 있어 보입니다.    의외의 장점을 직접 찾아내기 어려운 경우, 비슷한 제품을 판매하는 상세페이지들을 살펴보며 고객들이 남긴 후기들을 꼼꼼히 살펴보는 것이 필요합니다. 적극적인 고객들의 경우 자신이 어떻게 이 제품을 활용하고 있는지, 언제 입거나 써봤더니 의외로 좋았는지 등을 후기에 상세히 남겨두기 때문입니다. 그런 고객들의 후기를 10개 내외로 모아 본다면 공통으로 ‘좋았다’고 말하는 포인트를 발견하게 될 텐데요. 그 포인트가 바로 우리 고객들이 선호하는 ‘의외의 장점’이 되어줍니다. 우리는 그 내용을, 우리 브랜드 특징에 맞는 분위기와 톤으로 상세페이지에 딱 한 줄로 풀어주면 되는 것이지요. 법칙 셋, 수치로 표현하기돈이나 시간이라면 절약된 수치를 구체적인 숫자로 표현해주고, 의외의 장점에도 숫자를 얹어 주면 훨씬 효과가 좋습니다. ‘그래서 얼마’를 아낄 수 있는지, ‘그래서 어떻게 좋은지’를 가늠할 수 있다면 고객은 우리 제품을 통해 달라질 자신의 일상을 더욱 생생하게 그려낼 수 있기 때문입니다. 무엇보다 숫자는 신뢰를 높여주는 대표적인 요소입니다. 두루뭉술하게 표현되는 것보다는 정확한 수치로 기대 효과를 제시해 주세요. 고객은 비슷비슷한 제품군 사이에서 우리 제품을 더 믿을 수 있다고 생각할 것입니다.    다만 너무 과장된 숫자를 작성하여 허위 광고나 과대 광고가 되지 않도록 주의해 주세요. 아무리 정교하게 작성된 상세페이지라 할지라도 실망한 고객의 부정적인 후기를 이길 수 없습니다. 매출을 내는 ‘딱 한 줄’은 어떤 제품이든 공통적으로 적용할 수 있습니다. 이 글을 읽는 대부분의 독자가 패션 업계에 종사하겠지만 사실 이 법칙은 의류나 잡화 상세페이지에만 국한되는 것들은 아닙니다. 고객은 어떤 제품을 사든 돈과 시간을 아끼고 의외의 장점도 누리면서 조금이라도 편안한 삶을 살아가고 싶기 때문입니다. 예를 들어 화장품, 그중에서도 선크림을 판매하는 상세페이지라면 ‘시간 절약’을 아래처럼 딱 한 줄로 표현하면서 고객의 구미를 당기게 만들 수 있을 것입니다.  그러니 혹시라도 회사 몰래 새로운 아이템으로 창업을 준비하고 있다면 지금 읽은 내용을 꼭 기억해 주세요. 눈덩이처럼 불어나는 매출을 만들어 줄지도 모르니까요. 그리고 그날이 오면 제 이름 세 글자를 꼭 기억해 불러 주시면 감사하겠습니다.​ 

 사진이 있어야 상세페이지를 쓸 수 있는 건 아닙니다. 사진 없이도 상세페이지는 얼마든지 쓸 수 있습니다. 예를 들면 이렇습니다. 상세페이지의 대략적인 기획안이지만, 어떤 느낌의 사진이 들어갈 것인지, 설명글 내용이 무엇인지 대략적인 파악이 가능합니다. 이제 마감 기한에 맞추어 필요한 사진을 촬영하고 설명글만 써내려 가면 상세페이지가 완성될 수 있겠네요.  사진은 상세페이지, 특히 패션 상세페이지에서 절대적으로 중요합니다. 그래서 많은 분이 신제품 출시가 결정되면 제품 촬영 스튜디오부터 예약하시곤 하는데요.  사진은 상세페이지를 ‘완성’하는 요소이지 상세페이지를 쓸 때 반드시 필요한 것은 아니기 때문에, 오히려 상세페이지를 어느 정도 완성하고 이를 채우는 느낌으로 제품 촬영을 진행해 보시는 것을 추천 드립니다. 세 가지가 유리하기 때문입니다. 하나, 반드시 필요한 제품 상세컷과 GIF를 촬영할 수 있다.분명 제품 촬영 전 레퍼런스를 충분히 조사한 것 같았는데 현장에 도착한 순간 왜 하나도 기억이 나지 않는지, 매번 미스터리합니다. 그만큼 제품 촬영이 신경 쓸 것도, 준비할 것도 많기 때문이 아닐까 싶은데요.  제품 촬영에 들인 시간이나 노력 대비 상세페이지에 쓸 만한 사진이 없는 일이 반복될수록, 상세페이지를 제품 촬영 전 먼저 써보는 것이 중요합니다. 촬영 시 반드시 찍어야 하는 사진이 무엇인지, 사진으로 찍어야 하는지, GIF를 위한 영상으로 촬영해야 하는지 정확하게 파악할 수 있기 때문입니다. 예를 들어 라이더 재킷 촬영을 상세페이지를 써보지 않고 하게 된다면, 감각적인 모델 사진은 얼마든지 촬영할 수 있을 것입니다. 문제는 돌아와서 상세페이지를 쓰려고 하는데 우리 제품의 강점인 가죽 퀄리티를 설명하기 위한 마땅한 사진이 없다는 것입니다.  이 경우 촬영된 사진에서 가죽이 나온 부분만 잘라내 활용할 수 있겠지만, 처음부터 원단의 표면을 잘 보여주기 위한 목적으로 촬영된 사진의 퀄리티를 따라갈 수는 없게 되겠죠. 같은 가죽 설명이더라도 처음부터 상세페이지에서 가방 가죽을 설명할 목적으로 촬영한 느낌이 살아나지 않게 됩니다. 급하게 스마트폰으로 찍어 보려고 해도 제품 촬영 스튜디오에서 사용했던 조명이나 배경과 다르니 사진의 통일성은 떨어지죠. 사진은 많은데 상세페이지에 쓸 사진이 없게 되는 대표적인 사례입니다. 제품 촬영 전 상세페이지를 써봐야 하는 또 다른 이유는, GIF를 위한 영상을 정확하게 촬영할 수 있기 때문입니다. 소위 ‘움짤’이라고 불리는 GIF 파일들은 짧은 구간이 반복 재생되는 영상과 같은 역할을 하는데요. 이 GIF도 상세페이지 안에서 보여주고 싶은 모습을 정확하게 써본 뒤, 스튜디오 현장에서 그 부분만 반복적으로 촬영해 보시는 것이 좋습니다. 예시를 들어볼까요.  1. 치마나 원피스처럼 생동감 있게 움직이는 모습을 보여줘야 하는 경우, 상세페이지에서 어떤 설명을 할 때 필요한 GIF인지에 따라 스커트 아랫단의 움직임만 필요하거나 모델의 전신 전체를 담아야 할 수도 있습니다.  따라서 현장에서 모델에게 ‘치맛단이 잘 퍼지도록 빙그르르 돌아보도록’ 요청할 것인지, 혹은 ‘고혹적인 표정으로 스튜디오 왼쪽에서 오른쪽으로 걸어달라’고 요청할 것인지 정할 수 있습니다. 모델과의 불필요한 의사소통이 줄어드는 건 덤입니다. 2. 시폰이나 모달처럼 원단의 차르르함을 보여줘야 하는 경우에는 빛을 받아 차르르한 모습을 보여줄 것인지, 혹은 바람을 맞아 차르르하게 흔들리는 모습을 보여줄 것인지에 따라 어떤 시간대에 어떤 영상을 찍을지 정해집니다. 예를 들어 빛을 받아야 한다면 오후 시간에 원단 클로즈업 영상 위주로 촬영할 수 있겠죠.  혹은 바람에 흔들리는 모습 촬영이 필요하다면 ‘아, 촬영갈 때 선풍기를 챙겨야겠구나’ 하는 식으로 촬영 소품도 자연스럽게 정할 수 있습니다. 물론 현장에서 창문을 열어 바람을 일으키는 방식으로도 가능하겠지만 아무래도 선풍기가 있으면 촬영이 더 쉬워지겠죠. 둘, 대표 이미지로 쓰일 사진을 촬영할 수 있다 대표 이미지는 보통 자사몰이나 오픈마켓, 스마트스토어의 상품 목록에서 가장 먼저 노출되는 이미지를 말합니다. 수많은 경쟁 상품들 사이에서 고객이 우리 상품을 클릭하도록 유도하는 직접적인 장치로, 고객을 상세페이지로 이끄는 초대장의 역할을 합니다. 대표 이미지가 매력적이어야만 고객이 상세페이지로 유입되기 때문에, 상세페이지 기획자와 제작자, 때로는 촬영자까지 모여 앉아 스튜디오에서 촬영한 수십에서 수백 장의 사진들을 비교하며 ‘최후의 한 장’을 고르기도 합니다. 그리고 보통 상품이 가장 잘 나온 사진이 승자가 되지요.  그런데 문제는 가장 잘 나온 사진이라고 해서 대표 이미지에 적합한 사진은 아니라는 겁니다. 그 이유는 상세페이지가 등록될 플랫폼마다 대표 이미지 규격 사이즈가 다른 데 있습니다. 예를 들어 크라우드펀딩 플랫폼 와디즈와 네이버 스마트스토어의 대표 이미지는 규격 사이즈가 다릅니다. 따라서 같은 사진이더라도, 플랫폼 종류에 따라 대표 이미지로 쓰일 수도 있고 쓰이지 못할 수도 있습니다. 그러므로 제품 촬영을 하기 전, 우리가 어떤 플랫폼에 상세페이지를 등록할지 정해 그곳의 대표 이미지 규격 사이즈를 파악하는 일이 반드시 선행돼야 합니다.  같은 제품이라도 플랫폼에 맞는 대표 이미지의 가로세로 비율과 구도를 각각 다르게 정한 뒤 촬영을 해야 현장에서 ‘가장 잘 나온 사진’을 건질 수 있습니다. 이 단계를 건너뛴 채 무작정 제품 촬영부터 하게 된다면 상세페이지를 등록할 때, 적합한 대표 이미지가 없어 편집 과정을 따로 거치게 됩니다.  무엇보다 해당 플랫폼 이용자들에게 최적화된 대표 이미지를 선정할 수 없어 제품이 매력적으로 보일 가능성도 낮아지고, 덩달아 상세페이지 유입률도 낮아집니다. 셋, 최소한의 예산과 시간으로 원하던 상세페이지를 얻을 수 있다꼭 필요한 사진과 GIF만 골라서 촬영하게 된다면 스튜디오 대여 시간도 그만큼 짧아집니다. 짧아진 만큼 비용을 절약할 수 있겠죠. 또 레퍼런스를 조사하면서 어렴풋한 짐작으로 사 모은 소품이 아니라 ‘선풍기’처럼 촬영 현장에서 사용될 소품들만 구매할 수 있어 촬영 소품 예산도 같이 줄어듭니다. 촬영 이후 상세페이지를 작성하는 시간도 줄일 수 있습니다. 상세페이지를 쓰다가 ‘아, 이 사진이 없네. 어쩔 수 없이 스마트폰으로 찍어야겠다’면서 제품을 꺼내와 사진을 찍을 준비를 하고, 사진을 수십 장 찍고, 필요한 한 장을 고르고, 보정하는 데 시간을 소모할 일이 애초에 발생하지 않기 때문입니다. 결국 같은 예산과 시간을 투자해 한 번에 더 많은 제품을 촬영할 수 있게 되거나, 제품 하나를 촬영할 때 필요한 예산과 시간 모두를 아낄 수 있게 됩니다. 고객은 사진이 많다는 이유로 구매하지 않습니다제품이 하나라면 상세페이지도 하나인 경우가 대부분입니다. 즉, 우리는 하나의 상세페이지에 쓰일 정도의 사진과 GIF 파일만 준비하면 되는 것입니다. 그 이상의 파일들은 ‘언젠가 쓸지도 모른다’는 생각에 외장하드에 몇 년씩 저장되어 있다가 용량이 부족해지면 삭제당하기만 할 뿐입니다. 사진이나 GIF가 온라인으로 제품을 만나는 고객의 이해를 도와주는 건 맞습니다. 하지만 고객들은 사진이나 GIF가 많다는 이유만으로 제품을 구매하지 않죠.  상세페이지 기획자 혹은 작성자라면 고객이 보고 싶은 사진, GIF가 있는지를 먼저 생각해야 합니다. 상세페이지를 촬영 전 간단하게라도 써보는 연습을 통해 촬영 현장에서도 고객의 눈으로 제품을 바라보는 건 어떨까요. 

 <photo pixabay> 이제 와서 고백하지만 상세페이지를 잘 썼다고 해서 100% 매출 증가가 보장되는 건 아닙니다. 잘 쓰인 상세페이지라도 홍보와 마케팅이 부족해서 고객들에게 노출되지 않거나, 상품의 시즌이 맞지 않는 등 여러 이유로 구매는 이루어지지 않을 수 있기 때문입니다. 그럼 상세페이지를 대충 써도 될까요? 홍보와 마케팅에 예산을 쏟아부어 상세페이지까지 고객을 끌어왔다 해봅시다.  완성도가 낮은 상세페이지를 보고 ‘반드시 여기서 사야 할’ 이유를 찾지 못한 고객들은 그대로 이탈해 버리겠고, 마침 시즌이 맞아 상세페이지 유입이 대폭 늘었다 하더라도 같은 이유로 고객이 구매하지 않으니 밑 빠진 독에 물 붇는 일이 반복될 것입니다.  따라서 마케팅 전개 시 혹은 주력 시즌처럼, 다른 판매 활동과 확실한 시너지를 만들어 매출을 끌어올리기 위해서는 상세페이지는 기본적으로 잘 쓰여 있어야 합니다. 100% 성공하는 상세페이지는 없어도 100% 실패는 있습니다. 이제는 전설이 된 피터 드러커는 이런 말을 남겼다고 합니다. “트렌드를 읽는다고 100% 성공을 보장할 수는 없다. 하지만 트렌드를 읽지 못하면 100% 실패는 보장한다.” 잘 쓰인 상세페이지로 100% 성공을 보장할 수는 없습니다. 그러나 잘못 쓰인 상세페이지는 100% 실패하기 때문에, 피해야 하는 요소들을 알고 오늘부터 바로 적용해야 성공에 더욱 근접해질 수 있습니다.  얼리어답터와 스마트 컨슈머로 북적이는 크라우드펀딩 플랫폼에서 1,100여 건 이상의 상세페이지를 만져온 에디터가 반드시 피해야 하는 실패 요소 3가지를 정리해 드립니다. 하나, ‘우리끼리 쓰는 말’과 영어가 많다업계 용어나 약어는 반드시 피해야 합니다. 분또, 다이마루, 바이어스, 바텍, 오버로크…. 패션 업계 종사자라면 쉽게 이해할 수 있는 말이지만 고객들은 무슨 뜻인지 모릅니다. 업계 안에서만 사용되는 말이지 일상용어가 아니기 때문에 접할 기회 자체가 없기 때문입니다.  뜻도 의미도 알 수 없는 제2외국어처럼 느껴지니 고객은 상세페이지를 이해하지 못하게 됩니다. 요즘처럼 ‘세 줄 요약’ 시대의 고객들은 조금이라도 이해하지 못한다면 바로 이탈합니다. 이탈된 고객은 우리와 비슷한 품질의 상품을, 상세페이지가 더 쉽게 쓰인 곳에서 구매하게 되고요. 상세페이지 외주 제작을 맡기더라도 기획안이나 초안은 브랜드 내부에서 쓰기 때문에 무의식  중에 매일 쓰는 업계 용어나 약어가 쓰일 수 있습니다.  <예시1>처럼 상세페이지 제작 전 ‘우리끼리 쓰는 말’ 점검하고 대체할 수 있는 일상용어로 바꿔주는 것이 필요합니다. 대체할 수 있는 말이 없다면 그 말이 무슨 뜻인지라도 설명해 주는 것이 좋습니다.  <예시1> 지나친 영어 사용은 피해야 합니다. 서양에서 영향을 많이 받은 현대의 복식 특성상 패션 업계에서는 유독 영단어가 자주 사용됩니다. 특히나 브랜드의 콘셉트나 느낌을 보여주려 할 때 그렇죠. 문제는 상세페이지에서 상품 설명에서조차 영단어가 남발될 때 발생합니다. 대체할 수 있는 우리말이 충분히 있는데도 불구하고 영단어를 사용하는 건 정확한 내용 전달을 해칠 뿐만 아니라 읽는 이의 눈살만 찌푸리게 합니다. 브랜드 특성상, 혹은 구매 고객 취향상 어쩔 수 없이 영단어를 사용해야 한다는 분들이 종종 있지만 크게 설득력 있어 보이지는 않습니다.  아무리 익숙한 영단어라 할지라도 우리말보다 널리 알려졌을 가능성은 상대적으로 적겠죠. 그만큼 상세페이지에서 전하고자 하는 내용을 정확하게 이해하는 고객의 비율도 감소하고 결과적으로 우리 상품의 구매로 전환되는 고객 범위도 줄어들게 됩니다. ‘내’가, 우리 브랜드가 익숙하다고 해서 생각 없이 영단어를 사용하고 있지 않은지 한 번쯤은 점검해 볼 필요도 있겠습니다. 둘, 유행어를 남발한다한 달에 20개 가까운 상세페이지를 기획하는 에디터로서, 솔직히 유행어를 사용하는 것만으로 트렌드를 쫓아가는 게 된다면 정말 좋겠습니다. 네이버 카페나 패션 커뮤니티 몇 곳을 정해두고 요즘 자주 쓰이는 듯한 말을 골라다 상세페이지에 쓰면 되니 일이 쉬워질 테니까요. 하지만 그렇게 쓰면 100% 실패한다는 걸 현장에서 실무를 하는 에디터로서 매번 체감합니다. 꾸준히 팔리는 상세페이지를 만들고 싶으시다면 유행어 사용은 지양해 주시는 것이 좋습니다.  대표적인 예가 영화 ‘극한직업’의 패러디와 ‘인싸템’인 것 같습니다. 2019년에 개봉한 영화 ‘극한직업’에서는 ‘지금까지 이런 맛은 없었다. 이것은 갈비인가 통닭인가?’라는 명대사(?)를 남겼습니다.  영화가 1,500만 관객을 가뿐히 뛰어넘으면서 <예시2>에서 보듯 수많은 상세페이지들이 이 대사를 따라 했는데요. 그러다 보니 두 가지 문제가 발생하게 됩니다. <예시2>  첫째, 누구나 쓰기 때문에 우리 상세페이지의 차별성이 사라집니다. 즉 고개들이 매력을 느끼지 못해 유입이 이루어지지 않습니다. 당연히 ‘트렌드에 맞게 썼다’고 생각한 상세페이지에서 드라마틱한 매출이 발생하지 않습니다. 둘째, 트렌드를 쫓아가려 했지만 실패한 업체, 브랜드로 남는다. 너무 많은 상세페이지가 이 대사를 따라 하다 보니 고객들은 티셔츠 하나를 사려고 했다가도 ‘이것은 명품인가, 티셔츠인가’ 따위의 말을 수십 번 보게 됩니다.  자연스럽게 이 대사를 따라 한 상세페이지는 자세히 읽기도 전에 질려 버리니 ‘믿고 거르는’ 대상으로 전락하게 됩니다. 단지 트렌드를 따르고자 했을 뿐인데 역으로 이미지에 악영향만 받는 것이죠. ‘인싸템’이라는 말도 마찬가지입니다. 요즘 1020세대, MZ세대에 친숙한 말이다 보니 상세페이지에서 자주 찾아볼 수 있는데요.  정작 MZ세대들이 열광하는 브랜드는 자신을 ‘인싸 브랜드’로 정의하거나 자신들의 상품을 ‘인싸템’으로 포장하지 않습니다.  MZ세대들은 이미 상품 하나의 구매만으로 없던 ‘인싸력’이 생겨나지 않는다는 걸 알고 있으니 ‘인싸템’이라는 말 하나에 혹해 상품을 구매하지 않음을 잘 알고 있기 때문입니다. 이 경우 ‘인싸템’이라는 용어를 사용하는 것이 곧 MZ세대를 제대로 이해하지 못했음을 반증합니다. <예시3 네이버 쇼핑> 셋, 너무 짧다숏폼 콘텐츠(모바일 기기를 이용해 콘텐츠를 접하는 유저의 형태를 반영한 콘텐츠로, 주로 1~10분 이내의 짧은 영상)나 스낵 컬처(과자를 먹는 것처럼 부담 없이 5분 이내에 소비하는 콘텐츠로, 웹툰이나 웹 소설이 대표적)가 광범위하게 소비되고 있기 때문에 상세페이지도 짧으면 짧을수록 좋다고 생각되기 쉽습니다. 하지만 ‘구매’라는 행동을 고려해 상세페이지는 이들과는 결이 다르게 접근해야 합니다. 특히나 코로나19 이후 고객들이 오프라인에서 직접 상품을 보고 만지고 입어본 뒤에 구매하는 일은 줄어들었지만, 오프라인 경험을 되새기며 온라인에서도 자신이 직접 보고 만져보고 입어본 것처럼 상품을 꼼꼼히 살펴보길 원합니다. 그래서 잘 나가는 쇼핑몰일수록 단순히 모델 사진으로 상세페이지를 채우는 것을 넘어서, 고객들의 ‘알고 싶은 욕구’에 부응하기 위해 제품의 디테일까지 하나하나 설명하거나 gif나 영상 콘텐츠를 적극적으로 활용하며 마치 만져본 듯 입어본 듯 느껴지는 상세페이지 작성에 공을 들이고 있습니다.  크라우드펀딩을 사례로 들자면 18억 원이 넘는 펀딩금을 모았던 ‘페르페토’ 스니커즈 상세페이지는 12만 픽셀이 넘는 방대한 상세페이지를 자랑합니다. <예시3 네이버 쇼핑>  상세페이지 작성에 쏟을 시간이나 예산이 없다는 이유로 짧고 단순한 상세페이지 10개를 만들어내는 것이 당장 돈이 덜 드는 것처럼 보일 수 있습니다.  하지만 실질적인 매출을 고려한다면, 풍부한 콘텐츠로 채워진 길고 구체적인 상세페이지 1개를 만드는 것보다 훨씬 손해를 보는 결정일 수 있음을 기억해 주세요. 성공의 기본은 실패를 피하는 것다이어트를 위해 운동을 아무리 열심히 해도 식단 조절이라는 기본이 뒷받침되지 않는다면 올여름도 작년과 별 다를 바 없을 것입니다. 광고비에 아무리 많은 예산을 투입해도 매출이 그대로라면 ‘잘 쓰인 상세페이지’라는 기본을 점검해야 합니다.  적어도 실패 요소만큼은 제거하는 것이 필요합니다. 실패한 사례를 살펴보고 답습하지 않는 것이야말로 성공의 기본 조건임은 시대와 무관하게 통해 왔으니까요. ​