패션포스트 - 깊이 있고 재미있는 패션과 라이프스타일 이야기

 자주는 아니지만, 집에서 요리를 하는 편이다.  라면을 끓이고 계란 프라이를 하는 수준 이상의 본격적인 요리를 하기 시작한 지는 대략 7~8년 정도 됐다. 손님을 초대해서 대접할 수준은 아니고 그저 혼자 만족하며 먹는 정도다. 요리에 막 재미를 붙이기 시작했을 무렵에는 주로 일본식 가정식을 많이 만들어 먹었고, 이태리 요리도 자주 했다.  최근에는 유튜브에서 본 중국 본토 가정식을 재현해보는 재미에 빠져 있다.   비싸다고 좋은 것도 아니고 싼 것이 나쁜 것도 아니다 이 세상에는 실력과 관계없이 장비에 신경을 쓰지 않는 부류의 사람과 반대 부류의 사람이 있다고 생각하는데, 나 자신은 확실히 후자에 해당한다. 그래서 요리의 세계에 입문하면서 당연히 조리도구에 대한 관심도 커졌다. 그중에서도 가장 관심을 가지게 된 도구는 단연 프라이팬이다.  식도나 주물 냄비 등이 주부의 세계에서는 아무래도 주목을 많이 받는 동경의 아이템이고 나 역시도 여전히 탐구를 계속해 나가고 있는 도구들이지만, 프라이팬의 세계만큼 흥미롭지는 않다.  식도와 주물 냄비는 가격 대비 품질이 정비례하는 경우가 대부분이고 이미 어느 정도 물건의 레벨들이 정해져 있다고 할까. 소위 말하는 끝판왕 레벨의 물건을 갖추게 되면 대개 아마추어 요리인에게는 차고 넘칠 정도의 만족감을 준다.  그런데 프라이팬은 꼭 그렇지가 않다. 비싸다고 무조건 좋은 것도 아니고 싼 것이 나쁜 것도 아니다. 좋지만 잘 다루지 못하거나 관리가 까다로워서 쓰지 못하는 것도 있다.  성능과 내구성보다 디자인과 마케팅의 요소를 잘 넣어서 오버 프라이스드된 물건도 꽤 많다. 그래서 프라이팬은 탐구하는 재미가 있다. 소재도 여러 가지이고 그에 따라서 특징이 다르기 때문에 이를 알고 나면 요리에 맞추어 쓰는 재미가 각별하다.   어느새 스텐팬 전도사가 되다프라이팬에 관심을 두게 된 계기는 스테인리스 팬을 열성적으로 전도하는 요리 인플루언서들을 접하면서부터다.  스테인리스 팬을 애호하는 사람들이 코팅 팬을 ‘졸업’하게 되는 이유는 우선 불소수지 코팅의 유해성에 대한 우려 때문이다. 음식이 달라붙지 않는 넌스틱(non-stick) 기능을 갖춘 코팅 팬은 확실히 요리 초보자들도 손쉽게 요리를 하게 해준 엄청난 발명품이지만, 높은 온도로 가열하였을 때 인체에 유해한 성분이 나온다는 논란에서는 자유로울 수가 없다.  최근에는 그 성분 중에서도 유해성이 입증된 과불화 화합물(PFOA나 PFOS)를 뺀 불소수지 코팅이 나오면서 인체에 무해하다는 점을 내세우고 있지만, 그것은 코팅 팬의 유해성에 대한 완벽한 방어책은 되기가 힘들다.  나 역시도 이 과정을 똑같이 거치면서 스테인리스 팬을 꽤 사들였다. 가격 대비 품질이 뛰어난 국산 팬도 사보고, 해외 출장 때에는 고가의 외국 유명 브랜드의 팬도 사 들고 왔다. 거의 반영구적으로 쓸 수 있어서 높은 가격을 지불할 이유도 충분하다. 현재까지 알려진 프라이팬의 소재 중 인체에 가장 안전하다는 사실은 건강에 대한 염려 없이 마음껏 요리를 즐기게 해준다.  과연 가장 이상적일까?그런데 한참 스테인리스 팬을 쓰다 보면 이게 그렇게 궁극적으로 이상적인 프라이팬이 아닐 수도 있다는 새로운 의심을 품게 된다.  시야를 넓혀서 다른 소재의 프라이팬들을 접해 보면 그 장단점이 좀 더 명확하게 다가오면서 스테인리스 팬에 대한 일편단심의 최면이 풀리기 시작한다.  스테인리스는 요상한 소재다. 쓰기가 꽤 까다롭다. 일단 무쇠나 강철 소재처럼 시즈닝이 되지 않기 때문에 매번 기름을 둘러 예열을 충분히 해주어야 재료가 달라붙지 않고 조리가 가능해진다. 그렇다고 하더라도 온도가 낮은 재료를 투하하면 금방 달라붙어 버리는 경우가 생긴다.  팬의 예열도 중요하지만 요리 재료를 상온으로 준비하는 것도 중요하다. 양식 요리는 비교적 해내기 쉽지만, 한식 요리는 좀 어렵다.  특히 스테인리스 팬에 볶음밥 만들기를 여러 차례 도전했는데 밥이 너무 달라붙어서 결국 포기하고 말았다. 관리가 쉽다고 하지만 사실 꼭 그렇지만도 않다. 과열되면 은빛이 사라지고 갈변하기도 하고, 단백질이나 지방 등이 누렇게 떡처럼 달라붙어 버리기도 하고, 염분이 직접 닿으면 세제로는 닦이지 않는 무지갯빛 얼룩이 생기기도 한다. 덕분에 화학 상식이 늘기는 했다.  단백질 등 알칼리성 얼룩은 베이킹소다 같은 알칼리성 탄산나트륨을 쓰면 잘 지워지고, 무지개색 산성 얼룩은 산성의 구연산이나 식초를 쓰면 거짓말처럼 사라져 버린다.  눈에는 눈, 이에는 이이다. 그런데 이것들로도 안 지워지는 얼룩이나 갈변된 색깔은 연마제가 들어간 전용 세제와 튼튼한 팔로 닦아내는 수밖에 없다. 녹은 슬지 않지만, 스테인리스의 아름다운 은빛 외관을 유지하는 데는 제법 품이 많이 든다. 스테인리스 팬의 최면에서 벗어나게 되면 그다음에는 여러 가지 갈림길이 나오게 된다. 일단 다 버렸던 코팅 팬의 부분적 재도입을 검토하게 된다.  <엑스칼리버​ 팬>​  최적의 코팅 팬은 엑스칼리버코팅 팬은 여러 가지 단점이 있지만 아무래도 쓰기에 편리한 코팅 팬 한두 개쯤은 갖추고 있는 것이 효율적이다. 바쁜 아침에 달걀 프라이를 후다닥 해야 하는데 불 앞에 서서 스텐팬을 예열하고 있는 것처럼 조바심 나는 일도 없다. 그래서 도달한 최적의 코팅 팬은 통칭 엑스칼리버라고 불리는 업소용 프라이팬이다.  이 프라이팬에 관해 이야기하자면 칼럼 하나 분량이 충분히 나올 정도로 할 말이 많은 팬이다. 이 팬의 최대 장점은 가격이 매우 저렴하고 내구성과 성능이 매우 좋다는 것이다. 단점은 불소수지 코팅이 가진 태생적 단점 이외에는 그다지 없다. 손잡이에 얇은 코팅만 되어 있어서 조리 시 손잡이가 금방 뜨거워진다는 정도의 단점이 유일한 듯하다.  이 팬은 특정 브랜드나 업체가 있는 것이 아니고, 업소용 주방 기구를 만드는 여러 업체에서 똑같은 디자인으로 만드는 오픈 소스 프로그램 같은 제품이다. 그래서 저렴하다.  심지어 이 프라이팬은 전 세계의 업체가 거의 대동소이한 디자인으로 생산한다. 엑스칼리버라는 이름은 프라이팬의 상표명이 아니라 이 팬을 코팅하는 소재의 상표명이다.  불소수지 코팅을 발명한 듀폰 사의 테프론 코팅과 함께 시장을 양분하는 위트포드(Whitford) 사의 대표 코팅 소재 이름이 바로 엑스칼리버이다. 이 코팅제는 위트포드 사가 제조하는 코팅제 중에서도 가장 내구성이 높은 소재 중 하나이고, 이 엑스칼리버 프라이팬들은 통상 몸통 소재에 두꺼운 알루미늄을 사용하기 때문에 열 보존율이 낮은 알루미늄의 특성을 어느 정도 보완하도록 만들어져 있다.  얇은 알루미늄 소재로 만들어지는 대부분의 가정용 코팅 팬에 비하면 매우 훌륭한 제품이다.   <주물 팬> 한식에는 다소 아쉬운 무쇠 주물 팬그다음 단계로 흔히 도전하게 되는 것은 무쇠 주물 팬이나 강철 팬이다.  코팅 팬이나 스테인리스 팬에서 철 소재의 팬으로 넘어갈 때의 가장 큰 장애물은 시즈닝과 녹이다. 코팅이 안 되어 있기 때문에 기름을 사용해서 시즈닝을 해주어야 하고, 세척 후 조금 오래 방치하면 녹이 생겨버린다고 해서 초기 도입에 부담을 느끼게 된다. 무쇠 주물 팬은 가격도 꽤 저렴한 편이지만 이런 이유로 선뜻 구매하기에 망설여지게 된다.  그런데 결론부터 말하자면, 스테인리스나 구리 팬을 매번 깨끗하게 세척하는 데 드는 품보다 철로 된 소재의 팬을 시즈닝하고 세척하고 관리하는 데 드는 품이 좀 덜한 느낌이다.  좀 덜 까탈스럽다고나 할까. 일단 무쇠 주물 팬은 아마씨유 등의 건성유를 발라서 오븐에 넣고 굽는 시즈닝을 여러 차례 반복하는 것이 정석이다. 말도 안 되게 귀찮은 작업이지만, 일단 이렇게 시즈닝 된 주물 팬은 코팅 팬 수준의 넌스틱(non-stick) 성능을 갖게 된다. 세제로 막 씻어내도 잘 안 벗겨지는 강력한 코팅이 형성된다.  이 무쇠 주물 팬이 가장 빛을 발하는 요리는 스테이크다. 표면이 먹음직스러운 갈색으로 잘 시어링되고, 고기의 안쪽도 골고루 잘 익는다. 불 위에서 조리하다가 오븐에 넣어서 익히는 용도로도 그만이다. 주물이기 때문에 손잡이까지 통으로 무쇠로 만들어져서 오븐에 넣어도 문제가 없다. 캠핑하는 사람들에게도 사랑받는 소재의 팬이다. 비주얼도 꽤 멋지다.  뭔가 존재 자체가 프로페셔널해 보인다. 단점이라면 무겁다는 점, 세척을 잘 하지 않으면 기름떡이 지고 토마토소스 같은 산에 약하며 오랫동안 쓰지 않고 방치하면 금세 녹이 슬어 버린다는 점 등이 있지만, 사실 그것보다는 한국 가정에서는 쓸 일이 많지가 않은 것이 단점이다. 양식을 많이 한다면 상당히 유용한 팬이다. <가마솥>​선조들의 지혜가 빛나는 전통 가마솥강철 팬은 이 무쇠 주물 팬의 사촌 격이다. 쇠를 녹여 주물로 성형한 것과 달리, 쇠로 된 판재를 얇게 펴서 만들어진다.  주물 팬은 열 보존율이 끝내주기 때문에 요리가 맛있게 잘 되는 것이 장점이지만, 열전도율이 엄청나게 낮아서 예열하는데 시간이 오래 걸린다는 단점이 있다. 하지만 강철 팬은 두께가 얇아서 열전도율이 높으면서 철 특유의 열 보존율도 같이 가져갈 수 있다.  시즈닝도 주물 팬에 비해서 간단한 편이다. 아무 기름이나 상관없이 기름을 얇게 펴 바르고 불 위에서 가열해주면 된다. 시즈닝이 잘된 강철 팬은 요리가 잘 달라붙지 않는다. 다소 달라붙더라도 금방 떨어진다. 스테인리스 팬으로는 하기 힘든 볶음밥도 코팅 팬 수준으로 해내기 편하다. 음식을 하고 나서 세척을 할 때도 뜨거운 물로만 씻어주면 된다.  굳이 세제로 매번 세척해 줄 필요가 없다. 철로 된 소재이기 때문에 녹이라는 최대의 적 앞에서 약하다는 단점은 결국 같지만, 최근에는 이것을 보완한 질화 철 소재의 제품이 널리 보급되기 시작해서 가정에서도 녹이 스는 걱정 없이 강철 팬의 장점을 누릴 수 있게 되었다. 그런데 사실 강철 팬을 오랜 기간 자주 써서 기름 시즈닝이 반복되면 어지간해서는 녹이 잘 슬지 않는다.  할 수 있는 요리의 종류도 거의 가리지 않는다. 이 강철 팬을 가장 많이 쓰는 음식이 바로 중국 음식과 동남아시아 음식이다. 중국의 웍이 바로 이 강철 팬에 해당하는데, 이 웍 하나로 대부분의 요리를 해내는 중국 음식을 보면, 강철 팬이야말로 올마이티(all mighty)한 프라이팬에 가깝다는 생각이 든다.  우리나라의 전통 가마솥도 비슷한 원리를 가지고 있는데, 사실 가마솥의 제조 방식은 위에서 말한 무쇠 주물 팬과 같지만 비교적 얇은 두께로 성형을 하므로 강철 팬과 비슷한 방식으로 사용을 할 수가 있다.  솥뚜껑에 삼겹살을 구워 먹는 것을 보면 우리나라의 가마솥이 상당히 좋은 요리 도구라는 것을 알 수 있을 것이다. 우리나라의 가마솥은 들기름으로 시즈닝을 하는데, 이 들기름이 서양의 무쇠 주물 팬을 시즈닝하는 아마씨유와 같은 계열의 건성유라는 점을 알게 되면 역시 경험을 통해 쌓인 우리 선조들의 지혜가 대단하다는 생각이 든다. <알루미늄 팬>​ 잘 유화된 파스타를 만들고 싶을 땐 알루미늄 팬프라이팬의 종류 중 일반 가정에는 거의 보급되지 않은 소재가 있는데 바로 알루미늄이다. 사실 알루미늄은 프라이팬으로는 거의 보급되지 않았지만, 냄비로 보급된 것은 전 국민적으로 역사가 깊은데, 바로 라면을 끓이는 최고의 도구인 양은 냄비가 바로 알루미늄을 연질 처리한 것이다.  알루미늄 조리도구는 쓰인 역사는 오래됐지만, 코팅 팬만큼이나 논란의 소지가 많다. 알루미늄은 매우 흔한 광물이라서 가격이 매우 저렴하고, 무게가 가볍고 녹이 슬지 않아 쓰기가 편하며, 열전도율이 매우 좋아서 조리에 유용하다는 많은 장점이 있다.  알루미늄은 인체에 들어가더라도 흡수되지 않고 대부분 그냥 배출되기 때문에 무해하다는 이론도 있지만, 체내에 축적될 경우 치매 등의 각종 신경계 질환을 일으킨다는 연구가 발표되면서 사람들이 꺼리는 소재가 됐다.  우리나라의 모든 가정마다 보급이 됐던 양은냄비가 한때 자취를 감춘 것도 알루미늄의 유해성이 사람들의 불안감을 불러일으켰기 때문이다.  그런데 우리나라의 양은냄비만큼이나 외국에서도 이 알루미늄으로 만든 조리 도구는 오랫동안 널리 사용되어 왔다. 특히 이태리 요리를 하는 레스토랑에서는 여전히 전 세계적으로 가장 많이 쓰이는 소재인데, 파스타를 하는데 최적의 재질로 간주하기 때문이다. 알루미늄의 어떤 특성 때문인지는 모르겠지만, 기름과 소스를 일체화시켜야 맛이 있는 파스타의 유화(emulsification) 현상을 이끌어내는 데 알루미늄만큼 좋은 소재는 없다.  집에서도 업장처럼 꾸덕꾸덕하게 잘 유화된 파스타를 만들고 싶다면 도입을 검토할 만한 소재이다. 건강에 대한 우려가 여전히 있다면 쓰지 않는 것이 좋겠지만 역시 그러려면 외식을 끊어야 한다. 국내에서도 양식 레스토랑에서는 코팅이 되지 않은 알루미늄 팬을 사용하는 곳이 있으니까.   <구리 팬>​ 요리인들의 로망, 구리 팬마지막으로 도입을 시도했다가 포기를 한 것이 구리 팬이다.  앞서 말했지만, 구리 팬은 요리를 하는 사람들이 한 번쯤은 상사병을 앓게 되는 소재이다. 잘 관리되어서 황금빛으로 빛나는 구리 팬과 냄비가 주르륵 걸린 주방은 요리인들이 한 번쯤은 꿈꾸는 로망이다.  구리는 일단 매우 비싼 소재이다. 그런데 열전도율이 엄청나게 높아서 요리가 맛있게 되고, 섬세한 온도 조절이 가능해서 상급 스킬을 익힐수록 도전할 맛이 있는 소재로 알려져 있다. 구리 팬을 전문으로 만드는 유럽의 전통 있는 브랜드 제품은 값도 비싸지만 비주얼이 끝내주기 때문에 위시리스트의 최상단에 위치시킬 수밖에 없게 된다.  그런데 이 구리라는 소재는 어떤 소재보다도 관리가 까다롭다.  불에 한 번만 올리면 온갖 얼룩이 생겨버리고, 이것을 전용 클리너로 닦아 내더라도 물기가 조금만 남아 있으면 마르면서 다 얼룩으로 남아 버린다. 터프하게 그냥 이 얼룩들을 무시하고 쓰는 것도 사치스러운 옵션일지 모르지만, 사실 구리 팬을 쓰는 이유 중 높은 비율이 비주얼이기 때문에 그냥 그렇게 쓰기에는 역시 좀 아깝다.  지금은 주방을 럭셔리한 느낌으로 꾸며주는 장식으로 쓰고 있다. 일 년에 한두 번 마음이 동하면 꺼내어 쓴다. 마치 차고에 모셔 두었다가 가끔 기분전환 삼아 운전하는 스포츠카 같은 존재이다.   오늘 어떤 프라이팬을 쓰실 건가요?프라이팬을 탐구하는 생활을 몇 년 하다 보니 모든 소재의 프라이팬을 다 가지고 있다가 최근에야 사용 빈도가 낮은 것들을 처분하고 필요한 것들만 남겨 놓았다. 요리를 엄청나게 자주 하는 편은 아니지만, 무슨 요리를 해 먹을지 구상함과 동시에 그 요리에 어떤 프라이팬을 쓸지 생각하는 것이 꽤 즐겁다.  거꾸로 오늘은 한동안 쓰지 않았던 중화웍을 써볼까라고 생각하면서 냉장고의 재료로 만들 수 있는 중식 요리가 무엇일까 고민해보는 것도 재미있다.  수명을 다한 코팅 팬을 처분하고 똑같은 팬을 새로 사서 처음으로 불 위에 올리는 맛도 제법 괜찮다. 아직 경험해보지 못한 브랜드의 프라이팬이 몇 개 있는데, 조바심을 내지 않고 언젠가 하나씩 사서 써볼 생각을 하는 것도 제법 즐겁다.  조금 유별난 취미라는 것은 스스로도 알고 있기에, 이제는 주변 사람들에게 전도할 생각은 없고 그저 혼자 조용히 즐기고 있다. 그런데 행여나 이 글을 읽고 관심이 생겼다면 한 번 프라이팬의 세계에 발을 들여놓아 보시기를. 꽤 각별한 즐거움이니까. ​ 

 철이 들고서 내가 용돈을 모아 스스로 산 최초의 스웨트셔츠는 대학생 때 명동의 챔피온 매장에서 산 미제(美製) 실버 그레이 컬러의 리버스위브(reverse weave) 크루넥(crewnec k) 셔츠였다. 왼쪽 가슴에 브랜드의 로고인 C자 마크가 자수로 들어가 있고, 왼쪽 소매 끝에 역시 동일한 로고의 와펜이 붙어 있는 클래식한 모델이다. 리바이스의 배기한 실루엣의 청바지에 에어조던을 신고 이 챔피온의 스웨트셔츠를 입고 뉴에라의 모자를 쓰고 다녔다.  가장 좋아하는 옷당최 어떤 선지자가 명동에 챔피온을 수입해서 매장을 내고 사업을 했는지 모르지만, 그리고 그 매장이 정식 수입 매장이었는지도 잘 모르지만, 여하튼 당시 명동 안에서도 조금 후미진 골목에 매장이 있었던 기억이 있다. 이 스웨트셔츠는 25년도 넘게 지난 지금도 용케 버리지 않고 잘 입고 있다.  이 스웨트셔츠는 지금도 동일한 스펙의 디자인으로 계속 생산되고 있는 스테디셀러이지만, 생산국이 온두라스나 인도네시아 등으로 바뀌었다. 메이드 인 USA 버전도 여전히 명맥을 유지하고는 있지만 가격이 천정부지로 올라서 웬만한 캐시미어 니트 가격을 뺨칠 정도가 됐다. 물건을 잘 버리지 못하는 성격 탓에, 미니멀 라이프 따위는 꿈도 못 꾸고 집 안은 물건으로 터져 나갈 지경이지만 그래도 이런 물건을 여전히 가지고 있다는 사실은 참 흐뭇하다. 빈티지 중 최고의 빈티지는 내가 직접 사서 오래 묵힌 빈티지라는 것이 내 지론이다.  스웨트셔츠와 후드 스웨트셔츠는 그 이후로 가장 좋아하는 옷 중 하나가 됐다. 대학생 때 처음 접해본 스웨트셔츠는 이제 불혹을 훌쩍 넘긴 중년 아저씨에게도 여전히 최애 아이템으로 남아있다. 여름엔 나름의 기준으로 고른 질 좋은 티셔츠를 입고, 여름을 제외한 세 계절에는 그 티셔츠 위에 스웨트셔츠나 후드 스웨트셔츠를 입고 지내는 날이 꽤 많다.  봄에서 여름으로 넘어가는 시절에는 조금이라도 더 스웨트셔츠를 입으려고 날이 조금만 선선하면 반바지와 입기도 하고, 여름에서 가을로 넘어가며 날이 조금이라도 선선해질라 치면 옷장에서 좋아하는 스웨트셔츠를 꺼내어 입고 낮에 때 아닌 땀을 흘리기도 한다. 드레스코드가 비교적 자유로운 업종에 있다 보니 특별한 일이 있어서 드레스업을 하는 날이 아니라면 사무실에도 스웨트셔츠를 입고 나가는 일이 많다. 개인적으로 좋아하는 브랜드에서 사 모은 것들 이외에도 직접 운영하는 브랜드에서 매 시즌 스웨트셔츠를 만들기 때문에 테스트 삼아, 그리고 홍보 삼아서, 그냥 내가 좋아서도 입는다.  최근에는 스웨트셔츠가 더욱 더 그 저변을 넓히고 있는 듯 보인다. 전 세계적인 스트리트 캐주얼의 유행 덕분이다. 데님이 백 년 전의 작업복에서 출발해서 런웨이에 오르는 것이 전혀 어색하지 않은 아이템이 됐고, 어글리 스니커즈가 가죽 구두와 스틸레토 힐을 대체하고 있듯이, 스웨트셔츠도 패션하우스들이 단골로 만드는 아이템 중 하나가 됐다.  <영화 '록키'의 한 장면> 국내에서는 무신사와 같은 젊은 세대를 타깃으로 한 온라인 플랫폼이 시장에서 큰 비중을 차지하면서, 플랫폼과 함께 급성장하고 있는 도메스틱 브랜드들의 단골 봄 가을 아이템으로 스웨트셔츠가 대거 생산되고 있다. 브랜드의 로고를 플레이하기에 스웨트셔츠만큼 최적인 아이템이 또 있을까. 가격도 젊은 세대가 접근하기 용이하다. 우븐 셔츠나 울 소재의 니트보다도, 면 소재의 스웨트는 만들고 파는 입장에서나 사서 입는 입장에서나 여러모로 경제적이고 실용적이다.  ‘킹 오브 스웨트셔츠’ 그리고 록키 스웨트셔츠가 완전히 패션 용도의 일상복이 된 것은 운동복을 최신 기능성 웨어가 대체했기 때문일 것이다. 본디 스웨트셔츠는 운동복으로 개발된 옷이다. 말 그대로 스웨트(sweat, 땀)를 흘릴 때 입는 셔츠가 아닌가. 백 년 전에는 울로 만든 니트 스웨터가 운동복이었는데, 미국의 러셀 애슬레틱스라는 브랜드에서 미식 축구 선수들을 위한 니트 스웨터의 대체재로 면으로 짠 스웨트셔츠를 발명하면서 운동선수와 대학생들을 중심으로 빠르게 확산됐다.  그것을 이어받은 브랜드가 바로 챔피온이다. ‘킹 오브 스웨트셔츠’라는 닉네임이 있을 정도로 챔피온이 스웨트셔츠의 역사에 끼친 영향은 지대하다. 면 직물이 스포츠웨어의 지위를 차지하면서 울로 만든 니트가 일상복이 됐듯이, 합성소재 직물이 스포츠웨어 소재로 면을 완전히 대체하면서, 면 직물 옷은 일상복이 됐다.  스웨트셔츠를 가장 아이코닉하게 입고 운동을 한 인물은 아마 록키 발보아가 아닐까. 영화 속에서 땀에 절은 회색 후드 스웨트셔츠와 스웨트바지를 입고 캔버스화를 신고 목에 수건을 두르고 조깅을 하는 장면은 스웨트셔츠가 완전히 운동용 옷이었다는 기록이다. 록키의 현대판 리메이크를 찍는다면 주인공은 흡한속건 기능을 탑재한 합성소재로 만든 몸에 딱 붙는 운동복을 입고 미래지향적인 디자인의 고기능성 러닝화를 신고 달릴 것이다. 팔에 스마트폰을 차고 귀에는 블루투스 이어폰을 끼고.  영화 록키를 생각하면서 가끔 운동을 할 때 스웨트셔츠에 스웨트팬츠를 입고 나가보기는 하지만, 역시 못할 짓이다. 간단한 운동 정도라면 문제없겠지만 땀을 흠뻑 흘리는 운동에는 최악이다. 땀을 흡수하긴 하지만 발산하지 못하니까 축축하게 젖은 채로 무겁게 몸에 감긴다. 찬바람이라도 부는 날에는 감기에 걸리기 딱 좋다. 옛날 사람들은 용케 이런 옷을 입고 운동을 했구나 싶다.  <성도섬유가 1974년 경향신문에 실은 스웨트셔츠 광고.> 다이마루와 쭈리 원단개인적으로 애호하는 아이템이기도 하지만 업으로도 매 시즌 만드는 아이템이기 때문에 나름 현장에서 일하시는 분들의 실전 지식과 책과 인터넷으로 배운 지식을 대비시켜 보면 소소하게 재미있는 부분들을 발견하게 된다. 특히 우리나라에서 사용되는 복식 관련 생산 용어 중 많은 것들이 일본어 발음이 와전돼 정착된 것들이 많은데, 현장 분들에게 여쭈어 봐도 정확한 유래나 뜻을 모르시는 경우가 많다.  업계에서 널리 쓰이는 스웨트셔츠와 관련된 가장 대표적인 일본어 와전 용어는 다이마루와 쭈리 원단이 아닐까 싶다. 다이마루는 면직물을 짜는 환편기를 지칭하는 일본어인 대환편기(台丸編機, 다이마루아미키)에서 왔을 것이다. 다이마루는 면 니트 원단을 칭하기도 하고, 이 원단을 잘라서 봉재하는(cut and sewn) 방식의 옷을 아울러 지칭하는 표현으로 정착됐다. 일본에서는 이 컷 앤 소운이라는 영어가 일본식으로 남아서 캇토소(カットソー）라는 일본식 영어단어로 남아 있다. 일본에서 캇토소라고 하면 면직물로 만든 티셔츠나 스웨트셔츠 류를 통칭하는 말이다.  다이마루가 면 니트 직물을 크게 통칭하는 용어라고 한다면, 쭈리는 프렌치테리라고 불리는 스웨트셔츠용 원단을 칭하는 용어로 널리 쓰이고 있다. 이 쭈리라는 용어는 아마도 일본어인 츠리아미(츠리吊り;매달아 編み;짜는)라는 말에서 기원했다고 보여지는데, 스웨트셔츠 원단을 짜는 구식 환편기 또는 구식 니팅 방식을 뜻한다. 영어로는 루프휠러(loopwheeler)라고도 하는데, 현대식 환편기와 다르게 원단의 힘만으로 짜는 방식이어서 지금은 독일과 일본에만 기계와 기술이 남아서 명맥을 잇고 있다.  생산성도 엄청나게 떨어지는 방식이어서 이 방식으로 짠 스웨트셔츠는 꽤 비싸다. 분명 어느 시점에서인가 이 츠리아미라는 말이 한국에 들어와 쭈리라는 단어로 와전됐다는 것이 가능성이 높은 추론일 것이다. 뭐든 빨리빨리 돌아가야 하는 한국에서 진짜 츠리아미 방식이 살아남았을 리는 만무하고 단어만 남은 것이 아닐까 싶다.   ‘맨투맨’의 어원스웨트셔츠와 관련된 용어 중에서 가장 미스테리한 말은 맨투맨이라고 생각한다. 전 세계에서 오로지 한국만이 크루넥 스웨트셔츠를 맨투맨이라고 칭한다. 지금도 널리 맨투맨이라고 칭해지고 있으니 완전히 콩글리쉬로 정착된 말이다. 국어사전에도 ‘긴소매가 달린 면 소재의 라운드 티셔츠’라고 등재돼 있는 엄연한 단어이다.  그런데 왜 맨투맨인가? 콩글리쉬 치고도 상당히 독특한 편이다. 궁금해서 인터넷을 찾아보다가 엄청난 자료를 발견했다. 1953년에 창업한 성도섬유라는 회사가 1974년 경향신문에 실은 광고에 이 스웨트셔츠(당시의 표기 방식으로는 스웨트샤쓰)가 등장하는데, 맨투맨은 이 회사의 상표였던 것이다! 관련된 네티즌들의 해석을 보면 맨투맨 방식의 수비 등 스포츠에서 온 용어를 상표화했다는 추측이 지배적인 듯하다.  당시의 광고를 보면 요트에 남녀가 타고 있고(70년대에 요트라니) 간편한 외출복, 젊은이의 일상복, 각종 스포츠용이라고 용도를 밝히고 있는데, 이것을 보면 지금의 애슬래져 유행은 이미 예전부터 있어 온 것이 아닌가 싶다. 단지 시대와 소재와 실루엣이 바뀌었을 뿐. 결국 맨투맨은 코카콜라처럼, 크리넥스처럼, 상표가 정착돼 대명사가 된 케이스였던 것이다.    무려 74년도에 나온 신문 광고에서도 이 스웨트셔츠를 오로지 운동복 용도로 마케팅하지 않고 외출복으로도 포지셔닝을 하고 있기는 하지만, 국내에서 정말 일상 외출복으로 널리 입혔는지는 모르겠다. 아무래도 옷의 태생 자체가 완전한 스포츠웨어이다 보니, 국내에서는 패션의 역사 안에서 스포트라이트를 받은 적이 그닥 없었던 듯하다.  노 스웨트셔츠, 노 라이프외국에서 가장 아이코닉한 예를 들자면 뭐니뭐니해도 영화 ‘대탈주’의 스티브 매퀸일 것이다. 아메리칸 클래식 캐주얼 복식이나 밀리터리 웨어를 좋아하는 마니아들에게는 너무나도 유명한 착장이다. 영화에서 스티브 매퀸은 한 눈에 딱 보기에도 당시의 방식으로 두텁게 짠 질 좋은 래글런 소매의 스웨트셔츠의 소매를 가위로 툭 잘라 면 치노 소재의 오피서 팬츠 위에 입고 나온다.  위에는 잘 에이징된 가죽 A2 재킷을 걸치고. 이것이 현대까지 이어져 내려오는 소위 ‘아메카지’의 바이블 같은 차림이 됐다. 내가 철이 들고 챔피온의 스웨트셔츠를 찾아서 사 입게 된 것도 결국은 그 원류를 찾아 거슬러 올라가다 보면 스티브 매퀸의 이 착장이 아닐까 싶다.  우리나라는 그처럼 소매를 가위로 툭 잘라 입기에는 기후가 어울리지는 않아서 아쉽지만. 상황이 허락한다면 일 년에 한 250 정도는 스웨트셔츠를 입고 지내고 싶다. 미국의 캘리포니아 같은 날씨라면 스티브 매퀸처럼 스웨트셔츠의 소매를 툭 잘라서 여름에도 종종 입을 수 있을 텐데.  이제 스웨트셔츠가 없는 삶이란 상상할 수조차 없다. 울이나 캐시미어 스웨터는 확실히 더 멋지고 격이 있어 보이지만 아무래도 스웨트셔츠만큼 편하진 않다. 드레스코드가 갈수록 캐주얼해지는 요즘 세상에서는 더욱 더 활용 범위가 넓어지니 입을 수 있는 상황이 늘어나서 좋다. 노 스웨트셔츠, 노 라이프(No Sweat Shirt, No Life). 건조기에서 갓 꺼낸 뽀송뽀송한 스웨트셔츠를 맨살에 입고 덱체어에 누워서 저물어 가는 노을을 바라보며 병맥주를 따서 마실 수 있는 매일을 살 수 있다면 더 바랄 것이 없는 인생이 아닐까.  

 <photo ohmynews> 대한민국은 커피 공화국이다. 개인 커피숍에서 대형 프랜차이즈 커피숍까지, 집 앞에서 조금만 나오면 커피숍이 넘쳐난다. 특히나 요즘에는 유명한 카페나 신상 카페를 방문해서 인증샷을 SNS에 올리는 것이 유행을 넘어 일상화가 되어 버렸다. X세대 이전인 사람들에게 취미가 무엇이냐고 물어보면 나오는 단골 답변인 독서와 영화 감상처럼, 카페 투어는 어지간한 MZ세대 젊은이들에게 보편적인 취미가 되지 않았을까 싶을 정도이다.   지금은 제 3의 물결사실 최근에 커피라는 음료가 다시 뜨거운 주목을 받고 카페 문화가 새로운 꽃을 피우게 된 것은 비단 우리나라만의 일은 아니다. 커피계의 애플이라고 불리는 블루보틀 커피를 필두로 한 ‘써드 웨이브(Third Wave)’라고 불리는 움직임이 생기면서 전 세계적으로도 커피 업계는 큰 전환점을 맞이했고, 소비의 패턴에도 새로운 변화가 불어 닥쳤다.  써드 웨이브라고 하면 제 3의 물결이라는 뜻인데, 그럼 첫 번째와 두 번째는 무엇일까. 인류가 커피를 마셔온 긴 역사 속에서 무엇이 첫 번째 물결인지 정의 내리기는 쉽지 않겠지만, 대중들이 커피를 널리 마실 수 있게 된 19세기 후반에서 20세기 초반이 커피의 퍼스트 웨이브라고 보는 견해가 지배적인 듯하다. 당시는 물류나 기술이 발달하지 않았던 시기였다. 현대 커피의 기초가 만들어진 시기이기도 한데, 1900년대 초반에 독일의 멜리타 여사가 종이 필터와 드리퍼를 발명해서 현대식 드립 커피의 기초를 만들었고, 미국에서는 인스턴트 커피가 발명되었으며, 조금 시간이 지나 1940년대에는 이탈리아에서 에스프레소 기계가 발명되었다.   한국 토종의 커피 문화우리나라의 경우는 조선시대 고종 황제가 커피를 마신 최초의 인물이고, 개화기 시절에 다방이 생겨나면서 일부 부유층과 모던보이, 모던걸들이 커피를 즐겼다고 전해지는데, 사실 진정한 한국식 퍼스트 웨이브 커피의 시초는 한국 전쟁 당시 미군을 통해 소개된 인스턴트 커피라고 볼 수 있을 듯하다. 전쟁 후 1970년대에 동서식품이 맥스웰하우스라는 커피를 미국의 기술제휴로 생산하면서 인스턴트 커피의 보급이 확산되었다. 불과 1990년대 중반 까지만 하더라도 원두를 로스팅해서 내려 마시는 커피는 대중들이 쉽게 접할 수 있는 음료가 아니었다.  우리나라에서 커피라는 것은 인스턴트 커피에 크리머와 설탕을 타서 마시는 음료였고, ‘둘둘하나’ 혹은 ‘둘둘둘’ 식의 커피 스푼 기준으로 따지는 제조 레시피에 대한 개개인의 기호도 꽤나 확실했다. 카페보다는 다방 문화가 중심이던 시대였고, 다방에서도 서빙하는 커피는 당연히 인스턴트 커피였다. 어쩌면 한국인들의 커피에 대한 사랑은 이미 이때부터 시작되었는지 모르겠다.  ‘커피믹스’라는 초유의 발명품은 바로 이런 한국식 퍼스트 웨이브 커피의 역사와 한국인 특유의 성향이 합쳐진 결과물일 것이다. 이 시기에는 동서식품의 맥심과 한국네슬레의 테이스터스 초이스는 코카콜라와 펩시와도 같은 대결 구도를 만들며 성장했다. 커피도 맥심파와 테이스터스 초이스파가 있었으니까. 재미있게도 여기서도 승기를 잡은 것은 한국 토종 기업의 맥심이었다. 혹자는 프리마의 구수함이 승리의 원인이라고 해석하기도 한다. 어쨌든 이러한 인스턴트 커피의 문화는 가장 오랫동안 대중들의 사랑을 받아왔고, 여전히 한국인들의 입맛에 뿌리깊게 남아서 영향을 끼치고 있다고 생각한다.   원두 커피 전문점의 등장커피의 세컨드 웨이브는 커피 본연의 맛을 대중들이 알아가기 시작한 시대라고 해석할 수 있을 듯하다. 이것도 나라마다 시기와 내용의 차이가 크겠지만, 국내는 1990년 초반부터 커피 전문점이 생겨나던 시기를 세컨드 웨이브의 시작이라고 볼 수 있을 듯하다. 이 시기는 전기와 후기로 나눌 수 있는데, 전기는 인스턴트 커피를 타주던 다방이 하나 둘 자취를 감추고, 원두 커피를 내려주는 커피 전문점이 늘어나던 시기가 아닐까 한다.  아직 다양한 원두나 배전도를 즐기는 시기는 아니었고, 블루마운틴 정도가 개중 고급 커피로 인식이 되던 때였다. 헤이즐넛 등 커피에 가향을 한 커피도 유행했던 시기이기도 하다. 원두 커피라고는 하지만 핸드드립으로 정성껏 내리거나 에스프레소 기계로 추출한 커피는 아직 보급이 그리 많이 된 시기가 아니었고, 드립 기계로 내린 커피가 주로 소비되었다.  한 편에서는 소위 ‘1서3박’(故서정달, 故박원준, 박상홍, 박이추)의 1세대 바리스타의 전설이 시작된 시기이기도 하다. 이 중 여전히 현역으로 활동하는 박이추 옹은 그 유명한 커피숍인 보헤미안을 만든 분이다. 이분들에게서 사사를 받은 바리스타 분들과 그 제자들이 현재 우리나라의 써드 웨이브를 이끄는 중심축이 되었다고 해도 과언이 아닐 것이다. 이 시기는 대중들이 인스턴트 커피에서 탈피해 원두 커피의 맛을 알아가기 시작했다는 점에서 중요한 분기점이라고 생각한다.    이탈리아와 스타벅스전 세계적으로 세컨드 웨이브의 파도를 일으킨 주역은 뭐니뭐니해도 스타벅스라고 볼 수 있을 것이다. 국내도 스타벅스가 1999년에 한국에 1호점을 내면서 세컨드 웨이브의 후기가 시작되었다고 생각한다.  2000년대에 들어서면서 이 물결은 폭발적으로 퍼지기 시작한다. 헤이즐넛 따위의 가향 커피는 자취를 감추고 대중들은 진한 아메리카노의 맛과 고소하고 달콤한 카페 라떼의 맛에 눈을 뜨게 되었다. 수입 카페 프랜차이즈와 토종 프랜차이즈가 폭발적으로 생기고 앞다투어 점포수를 늘려 나갔다. 우리나라가 전 세계에서도 손꼽히는 커피 소비국으로 발돋움하게 된 결정적인 시기일 것이다.  에스프레소 샷에 물을 타서 만드는 ‘아메리카노’가 제조 방식과 상관없이 블랙 커피를 의미하는 대명사처럼 혼용되어 버릴 정도로 이 웨이브가 한국의 커피 음용 문화에 끼친 영향은 막대하다. 사실 이 시기는 한국뿐 아니라 전 세계적으로도 에스프레소 커피를 기반으로 하는 커피 문화가 뿌리내리게 된 결정적인 분기점이기도 하다.  에스프레소며 카페라떼며 그 커피를 만드는 바리스타라는 직업도 실제로는 이탈리아가 원조인데, 이것을 전 세계인이 즐기는 문화로 확산시킨 것은 스타벅스의 창업자인 하워드 슐츠의 공이 엄청나게 크다. 오히려 본국인 이탈리아는 써드 웨이브니 세컨드 웨이브니 하는 커피 문화의 시대적 발전사가 크게 의미가 없다. 이탈리아는 에스프레소로 시작해서 에스프레소로 끝을 본다.  에스프레소 가격을 국가가 컨트롤하고, 이탈리아 사람들은 하루에도 몇 잔씩이나 에스프레소를 마신다. 본국 커피 문화의 자존심이 전 세계에서 가장 강한 나라고, 앞으로도 다른 나라의 커피 유행은 받아들일 의향이 전혀 없다고 보아도 무방할 것이다. 커피 문화로는 원조이지만 현재는 커피계의 갈라파고스 섬과도 같은 존재가 되고 있다고나 할까. 오히려 하워드 슐츠가 이탈리아의 에스프레소 커피 문화를 변형시켜 재창조한 커피 제조 방식이 글로벌 스탠다드가 되어버렸다.    써드 웨이브 커피전 세계가 이러한 강배전 에스프레소 기반의 커피 문화를 즐기고 있을 때, 세상 한 켠에서는 새로운 커피를 추구하는 움직임이 조금씩 일어나기 시작한다. 스페셜티 커피 협회(Specialty Coffee Association)에서 규정한 일정 기준 이상을 충족하는 원두인 ‘스페셜티 커피’나 단일 지역에서 재배된 ‘싱글 오리진 커피’ 등 보다 다양하고 섬세한 맛과 질 좋은 커피를 추구하고, 더 나아가 공정한 무역으로 거래되는 커피 원두 등 커피의 공급체인까지도 고려하는 움직임이다.  바로 써드 웨이브 커피의 시작이다. 써드 웨이브 커피라는 말 자체가 미국의 뉴욕 타임스 등의 언론 매체가 만든 개념인 만큼 미국 내의 신진 커피 전문점들이 이 물결을 주도한 것으로 알려져 있다. 대표적인 곳은 우리나라에도 진출한 블루보틀이고, 그 외에도 시카고의 인텔리젠시아, 포틀랜드의 스텀프타운 등이 대표적인 곳들이다.  써드 웨이브를 표방하는 커피숍들은 주로 2010년을 전후로 해서 급격하게 퍼지기 시작하고 인기를 얻기 시작했는데, 여러 산지의 원두를 블렌딩해서 강배전한 스타벅스 스타일의 커피와 달리, 원두의 산지에 따른 맛을 섬세하게 맛볼 수 있도록 배전도를 달리하고 에스프레소 추출뿐 아니라 핸드드립이나 사이폰 등 여러 가지 추출 방식으로 내린 커피를 서빙한다. 커피는 단지 쓰고 구수한 맛만 나는 것이 아니라, 온갖 향미와 함께 신맛과 단맛과 쓴맛이 조화를 이루는 다채로운 맛을 가진 음료라는 것을 소비자에게 알려 나가는 시기의 시작이었다.  써드 웨이브 커피 신에서의 블렌딩은 원두의 결점을 커버하려는 목적을 완전히 벗어나, 보다 균형 잡힌 맛, 또는 로스터나 바리스타가 추구하는 맛을 표현하기 위한 목적으로 이루어졌다. 그리고 거의 비슷한 시기에 몇몇 북유럽 국가와, 일본과 한국, 그리고 호주 등 유행에 민감한 나라들에서도 이와 같은 커피의 새로운 물결이 퍼져 나가기 시작했다.  블루보틀과 제임스 프리먼써드 웨이브를 말할 때 빼놓을 수 없는 커피숍이 바로 블루보틀이다. 블루보틀은 제임스 프리먼이 2002년에 미국의 캘리포니아 오클랜드에서 커피 로스팅을 독학으로 익히며 로컬 파머스마켓에서 커피를 팔면서 시작한 브랜드이다.  제임스 프리먼은 원래 교향악단의 클라리넷 연주자였다. 어렸을 때 맡은 커피의 향기가 너무나 환상적이었는데, 정작 크고 나서 마신 커피의 맛은 그 향에 한참 못 미친다는 사실에 의문을 품고 나름대로 맛있는 커피를 마시고 싶어서 탐구를 거듭하던 커피 애호가였다. 그의 커피에 대한 사랑은 꽤나 유별나서, 전업으로 음악을 하고 있으면서도 여행을 할 때에는 여행용 커피 도구를 챙겨 다니면서 커피를 마실 정도였다고 한다.  그는 결국 커피에 대한 애정 때문에 음악을 버리고 커피를 업으로 삼게 된다. 스타벅스가 이탈리아의 커피문화에서 영감을 얻었다면, 블루보틀은 일본의 커피문화에서 많은 영향을 받았다. 제임스 프리먼은 커피의 맛을 전달하는데 엄청나게 집착했고, 그 전달 방식 중 핸드드립을 매우 중요한 추출 방식으로 여겼는데, 블루보틀의 핸드드립은 그가 일본의 커피 추출 기술을 배우면서 정립된 것이다.   일본식 커피 문화커피계에서 이탈리아와는 다른 의미로 갈라파고스 같이 변치 않는 문화를 보존하는 나라가 바로 일본이다. 다만 다른 점은 일본은 세컨드 웨이브도 써드 웨이브도 적극적으로 받아들여서 모두가 잘 공존하고 있다는 점일 것이다. 일본은 전후 1940년에서 50년대에 경제 성장의 기틀을 마련하면서 유럽에서 들어온 커피 문화가 확산되었다.  독일의 멜리타 여사가 발명한 드리퍼를 일본에서 개량하여 만든 것이 현재까지도 널리 쓰이는 칼리타 드리퍼이다. 뿐만 아니라 전 세계적으로 널리 쓰이는 칼리타, 고노, 하리오 등의 핸드드립 도구가 모두 일본에서 개발된 것들이다. 문화를 한 번 받아들이면 자국 내에서 지속적으로 발전시켜 본인들의 문화로 소화하는 데 능한 일본인들답게, 유럽에서 들어온 초기의 커피 문화는 일본식으로 발전되며 지금까지도 이어져 내려오고 있다.  이 당시의 커피 문화를 받아들여 탄생한 일본 특유의 카페인 킷사텐(喫茶店)은 현재는 많은 곳이 남아 있지는 않지만, 명맥을 유지하는 곳들에서는 지금까지도 전통적인 방식 그대로 커피를 로스팅하고 내려준다. 실제로 제임스 프리먼이 가장 좋아하는 커피숍도 일본 시부야의 ‘차테이 하토’라는 킷사텐이다. 스타벅스가 주도한 세컨드 웨이브가 이탈리아의 퍼스트 웨이브 커피에서 힌트를 얻었다면, 블루보틀이 주도한 써드 웨이브는 일본의 퍼스트 웨이브 커피에서 힌트를 얻은 셈이다. 우리나라의 써드 웨이브도 앞서 말한 ‘1서3박’의 1세대 바리스타 다음 세대의 바리스타가 중심이 되어 주도하고 있는 점에서 비슷한 맥락인 점이 매우 재미있는 점이다.  <photo pixabay> 한국 커피의 품격한국은 워낙 커피와 카페 문화를 사랑하는 나라이기에, 이러한 써드 웨이브의 물결이 소개되어 확산되는 것도 아주 빨랐다. 블루보틀이 본국인 미국을 제외하고 전 세계 중 일본에 이어 두 번째로 진출한 나라가 한국이다.  그런데 써드 웨이브 커피 신에서는 외국의 브랜드보다 한국의 브랜드들이 훨씬 더 시장을 잘 이끌어 나가고 있다. 지금 대한민국의 커피 신(scene)은 그야말로 군웅할거(群雄割據)의 시대이다. 해외에 내놓아도 전혀 밀리지 않을 정도의 실력을 갖춘 로스터와 바리스타와 카페들이 대거 등장해서 시장을 확대시키고 있다. 스페셜티 커피를 아주 진지하게 다루고, 해외의 유통업체를 통해 수입되던 커피 원두에 만족하지 않고 생산지로 직접 다이렉트 소싱을 떠나는 커피숍도 늘어났다.  커피의 퀄리티와 맛뿐만 아니라, 커피숍의 브랜딩이나 아이덴티티도 멋지게 표현하는 곳들도 많아졌다. 워낙 유행에 민감하고 새로운 것을 잘 수용하는 한국 소비자들이기에, 커피의 맛을 떠나서 이러한 신상 카페들의 등장에 빠르게 반응했다. 심지어 2019년 월드바리스타챔피온십의 우승자는 부산의 스페셜티 커피 전문점인 모모스커피 출신의 바리스타였다.  전 세계의 스페셜티 커피 신 중에서도 한국은 상당한 수준에 올라와 있는 나라가 되었다. 이제 기본 커피를 두 가지 블렌딩 원두 중에서 골라 마실 수 있게 갖춰 놓은 카페도 많고, 기본 커피 이외에도 여러 가지 싱글오리진 커피들을 골라 마실 수 있는 곳도 많아졌다. 커피의 소비량만 세계적으로 많은 것이 아니라, 시장의 질과 품격도 상당히 발전하고 있다는 것이 피부로 느껴진다.     다이내믹한 즐거움이 있는 한국 커피 문화하지만 아직 전체 소비자들을 보면 이 써드 웨이브 커피의 물결을 맛만으로 받아들이는 것은 아닌 듯하다. 앞서 말했지만 한국인의 혀에는 아직 커피믹스의 달고 고소한 맛이 뿌리깊게 남아 있고, 스타벅스가 소개한 진하고 쓴 강배전 에스프레소로 만든 아메리카노의 맛이 기준이 되어 있는 상태라고 생각한다. 진한 에스프레소에 단 맛의 각종 첨가물과 우유를 넣은 커피음료가 커피믹스의 입맛을 이어받아 여전히 대중들의 사랑을 받고 있다.  산미가 도드라지는 커피나, 약배전으로 향미를 강조한 커피의 저변은 아직 그렇게 넓지는 않은 듯하다. 많은 스페셜티 커피 공급자들이 다양한 커피의 맛을 대중에게 보여주기 위해 노력하고 있고, 아주 천천히 그 결실이 보여지는 듯하지만, 그것을 대중이 받아들이는 데에는 개척의 여지가 아직 많다.  우리나라 사람들은 카페를 워낙 좋아하기도 하고, 최근의 SNS 문화가 가세해서 카페 시장이 상당한 속도로 성장하고 있는 것은 분명 환영할 만한 일이라고 본다. 커피 자체를 즐기러 가건, 카페의 분위기를 즐기고 사진을 찍어 SNS에 올리러 가건, 새로운 커피에 노출되는 일이 훨씬 많아질 테니까 한번 높아진 입맛은 내려오기가 어려운 법이다. 90년대 중후반까지만 하더라도 대부분의 사람들에게 에스프레소 머신으로 내린 아메리카노는 듣지도 보지도 못했던 커피의 종류 아니었던가.  아메리카노가 보급된 지 이십여 년이 지난 오늘에는 대부분의 사람들이 적어도 맛있고 맛없는 아메리카노는 매우 잘 구분할 수 있게 되었다고 본다. 써드 웨이브가 몰고 온 다양한 원두를 다양한 추출방식으로 내린 커피를 맛보는 문화도 이제 막 걸음마를 뗀 단계라고 말할 수 있다. 뭐든 장점을 갖는 분야가 생기면 세계 수준으로 단기간 안에 발전시켜버리는 저력을 가진 우리들 아니겠는가.  커피 분야에서도 이 능력이 십분 발휘되고 있는 것이 보인다. 비록 이탈리아의 유서 깊은 카페의 에스프레소나, 도쿄의 몇 십 년 된 깃사텐의 드립 커피를 마실 수 있는 역사는 갖지 못했지만, 다양한 브랜드의 멋진 카페의 분위기 속에서 높은 퀄리티의 커피를 즐길 수 있는 다이내믹한 재미가 있는 것이 참 즐겁다.  써드 웨이브의 물결이 한국에 전파된 지 10년 정도가 되었다. 알게 모르게 한국의 커피 수준은 상향평준화되고 있음에 분명하다. 그런 의미에서 국내의 커피 업계 분들에게 고마움과 찬사를 보내고 싶다. 만약 커피의 4번째 물결이 일어난다면, 그것을 주도하는 나라가 한국이 될지 혹시 모를 일 아니겠는가.  ​ 

 소설 ‘그레이의 50가지 그림자’에 보면 크리스찬 그레이가 바지 주머니에서 지갑이며 핸드폰이며 차 키 등을 꺼내는 모습을 보고 아나스타샤가 남자가 바지 주머니에 저렇게 많은 물건을 넣고 다닌다는 것에 새삼 놀라는 장면이 나온다.  남자들 입장에서는 그게 뭐 그리 새삼스러울까 싶을 것이다. 웬만한 소지품들은 옷에 있는 주머니에 넣고 다니는 게 당연하니까. 여자들이 핸드백이든 에코백이든 클러치든 무언가를 꼭 들고 다녀야 하는 것과는 다르게 남자들은 옷에 그냥 소지품을 넣고 다니는 데에 딱히 의문을 가져본 적은 없을 것이다.  그런데 요즘에는 소지하고 다니는 디지털 기기의 숫자가 늘어나면서 옷에 있는 주머니로는 수납이 불가능한 경우가 많아졌다. 일상적으로 가방을 들고 다니는 남자들도 많이 늘었다. 가을이나 겨울에 재킷이나 외투를 입을 때라면 괜찮지만 여름에는 바지 주머니 외에는 수납공간이 부족해서 불편을 느끼는 남자들도 늘어나고 있을 터이다. 여자의 핸드백과 비슷한 개념으로 일상 용품을 어딘가에 담아서 가지고 다녀야 하는 니즈가 남자들에게도 생겼다. 낭만적이고 남성적인 브리프 케이스남자들도 가방을 들고 다니기는 했지만, 여자의 핸드백과는 달리 분명한 목적성이 있어야 들고 다니게 된다. 가장 대표적인 가방은 아타셰 케이스, 그러니까 007 가방이라고 불리는 하드 케이스이거나, 부드러운 가죽 등으로 만든 브리프 케이스일 것이다.  수트를 일상적으로 입는 것이 당연했던 시대의 이야기이다. 두 가방 다 주로 서류를 넣고 다니기 위한 가방이었다. 좋은 물건을 사서 평생 쓰는 것이 당연한 시대에 주로 만들어진 물건이기에, 값은 꽤 나가지만 만듦새도 좋고 고급스러운 물건이 대부분이었다.  XY세대라면 할아버지나 아버지들이 그런 브리프 케이스를 애지중지 들고 다니셨던 것을 기억하는 사람도 많을 것이다. 가방을 들고 다녀도 일상적인 소지품은 옷에 있는 주머니에 넣고 다니는 것이 보통이었을 것이다. 일상 소지품은 옷 주머니에, 가방에 넣을 물건은 가방에 넣고 다녔다. 더구나 예전에는 지갑과 열쇠와 담배 정도가 남자가 지니고 다니는 물건의 전부였을 테니까 옷 주머니로도 충분히 일상품의 수납이 가능했을 것이다.  개인적으로는 좋은 가죽으로 만든 브리프 케이스야 말로 진정 남자가 가지고 다닐 만한 가방이라고 생각한다. 멋있고 낭만적이고 그야말로 남성적이다. 수십 년 동안 손때가 묻어서 에이징된 브리프 케이스는 너무 멋지지 않은가.  나도 질 좋은 가죽으로 만든 영국제와 이태리제 브리프 케이스를 검정색, 짙은 와인색, 밝은 갈색으로 갖추고 있다. 브리프 케이스는 반드시 구두와 벨트의 컬러에 맞추어야 봤을 때 위화감이 들지 않기에, 가능하다면 색깔 별로 구비해 놓는 것이 좋다. 수십 년 동안 사용해서 가방 자체에서 아우라가 뿜어져 나온다면, 깔맞춤은 필요 없다. 그냥 어디에 들어도 멋지게 된다.  브리프 케이스와는 좀 다르지만, 조금 더 깊이 들어간다면, 닥터스 백이라고 불리우는 형태의 가죽 가방도 멋지다. 의사들이 왕진을 다닐 때 청진기 등 의료 기구를 넣고 다니던 백에서 유래했다. 입구에 프레임이 넣어져 있어서 입구를 열면 커다란 네모 형태로 열린다. 중앙에서 입구를 가로지르는 한 줄의 스트랩으로 입구를 여미게 되어 있다. 스트랩 끝에 달린 금속 버클과, 손의 모양에 맞게 입체적으로 만들어진 손잡이가 멋지다.  수납력이 필요한 가방이라 사이즈도 좀 크고, 프레임이며 버클이며 들어간 부자재 때문에 기본적으로 가방 자체의 무게가 꽤 나간다. 제대로 만든 가죽 브리프 케이스는 사실 어느 정도 무게가 나갈 수밖에 없다. 하루 종일 들고 걸으면 꽤 피곤한 일이지만, 남자의 우아함을 지킬 줄 아는 자라면 응당 그런 무게쯤은 들고 다녀야 마땅하다.  물론 2020년 현재의 지구에서는 점점 사라져가는 행위가 되고 있다. 그래도 수트를 차려 입을 일이 있는 남자라면 좋은 브리프 케이스 하나쯤은 장만해서 들고 다니기를 추천한다. 질 좋은 가죽을 사용해서 탄탄한 봉제로 꿰매 놓은 브리프 케이스는 평생을 사용하고 후대에도 물려줄 수 있는 물건이니까.  머스트해브 아이템이 된 스마트한 배낭하지만 역시 시대의 흐름은 거스를 수 없는 법. 브리프 케이스를 들고 다니는 남자가 줄어든 이유는 종이 서류의 사용이 줄어든 것과 연관이 있다고 생각한다. 대신 노트북 컴퓨터나 전자 패드 등을 가지고 다녀야 하는 니즈가 생겼다.  무게가 나가는 디지털 기기들을 브리프 케이스에 넣고서 한 손으로 들고 다니기에는 아무리 남자지만 너무 힘든 것도 사실이다. 얇은 브리프 케이스에는 그런 물건들이 다 들어가지 않는 경우도 많다. 남성 가방을 전문으로 만드는 브랜드에서는 노트북과 서류와 각종 물건들을 수납할 수 있는 나일론 소재의 브리프 케이스를 만들었고, 그 가방들은 패션 역사에 길이 남을 스테디셀러이지만, 역시 매일매일 들고 다니기에는 좀 무겁다. 아마도 가방 메이커들도 그 점에 착안해서 대안으로 만든 것이 비즈니스 신에서도 들 수 있게 디자인된 배낭이 아닌가 싶다. <photo 쌤소나이트> 학창 시절에 주구장창 책가방으로 매고 다녔던 것이 배낭이기에, 위화감도 적다. 그런데 배낭은 본디 스포티한 아이템이기에, 비즈니스적인 복장에는 완벽히 어울리지는 않는다고 생각한다. 사실 수트에 배낭을 메는 것처럼 보기 싫은 것도 없다. 메이커가 패턴이며 봉제며 원단이며 심지까지 애써서 만들었을 것이 분명한 수트 재킷의 수려한 피팅감이 배낭의 어깨끈에 의해 망가지는 것도 시간문제이기에, 볼 때마다 안타까운 마음을 숨길 수가 없다. 그래도 가방 메이커들은 수트에 멜 법한 디자인의 배낭을 만들어냈고, 소비자는 부응했다. 나 같은 사람들이 아무리 수트를 입을 때에는 브리프 케이스를 들어야 마땅하다고 외쳐봐야 창해일속, 넓은 바다의 좁쌀 한 톨 같은 작은 목소리에 불과할 뿐이다.  각종 디지털 기기와 서류와 작은 소품들을 수납할 수 있게 설계된 스마트한 배낭은 현대 남성의 머스트해브 아이템이 되어가는 것 같다. 디자인도 학생 때 들던 배낭과 달리 고급스럽다. 명품이나 준명품 브랜드에서 만드는 배낭이라면 의심의 여지가 없다. 브리프 케이스 따위 구시대의 산물이다. 더구나 이젠 회사에 갈 때 수트도 입지 않으니 배낭을 메도 재킷이 상할 걱정도 없다. 모노톤의 등산용 배낭과 3웨이 가방개인적으로는 역시 이런 종류의 배낭은 좀 별로다. 한 개도 가지고 있지 않다. 배낭은 많이 가지고 있지만, 거의 대부분 아웃도어 전문 브랜드가 만든 등산용 배낭이다.  컬러가 너무 알록달록하지 않고 어두운 모노톤의 배낭이라면 캐주얼한 복장을 입고 다닌다는 전제 하에 충분히 일상에서도 들고 다닐 수 있다. 인체공학적으로 만들어졌기 때문에 하루 종일 메고 다녔을 때의 피로감도 덜하다.  기능적으로도 수납공간이 잘 배치되어 있기 때문에, 여러 가지 자질구레한 물건들을 넣고 다니다가 필요할 때 꺼내 쓰기에도 좋다. 급작스레 비가 내려도 전혀 문제없다. 기본적으로 방수 기능이 있는 가방도 있고, 비가 많이 내린다면 레인 커버를 씌우면 된다. 해외 출장을 갈 때 주로 들고 다니는데, 아무래도 해외 출장지에서는 대중교통을 이용하고 걸어 다니는 일이 많기 때문에 이런 배낭은 정말 편하다.  수트를 입어야 하는 출장이라면 짙은 색 나일론으로 만든 비교적 얌전한 디자인의 3웨이 가방을 챙겨간다. 한 가지 가방으로 끈을 어떻게 부착하느냐에 따라 브리프 케이스, 숄더백, 배낭의 형태로 모두 들 수 있는 가방이다. 수트 차림으로 비즈니스 미팅을 할 때에는 브리프 케이스처럼 한 손에 들고 다니고, 일정이 끝나고 출장지의 거리를 탐방할 때에는 끈을 연결해서 배낭으로 매고 다닐 수 있으니 출장길에는 최고의 아이템이다.  멋진 남성이라면 파우치 대신 포트폴리오남자의 가방 중에 가장 논란의 소지가 많은 것은 소위 일수가방이라고 불리는 파우치일 것이다. 위에서 말한 대로 남자들도 가지고 다녀야 하는 소지품이 늘어나자 자연스럽게 수납을 위한 가방이 필요해졌는데, 가방까지는 들고 다니기 번거로우니까 자연스럽게 그 틈을 파고 든 것이 아마도 이 남성용 파우치가 아닐까 싶다.  여자의 핸드백에 가장 가까운 형태이니까, 일상의 소지품을 들고 다니는데 최적의 사이즈임에는 틀림이 없다. 개인적으로 관심이 없기 때문에 찾아보지는 않았지만, 소위 명품 브랜드라고 불리는 곳에서도 이런 남성용 파우치를 다들 만드는 듯 보인다. 이런 파우치를 애용하시는 분들에게는 정말로 죄송스러운 생각이 들지만, 아무리 기능적으로 편하다고는 해도 남자에게는 어울리지 않는다고 생각한다. 남자가 파우치를 사용해도 그나마 봐 줄만 한 장소는 골프장 정도가 아닌가 싶다. 그래도 파우치가 너무 편하다면 좀 더 나은 대안이 있다. 포트폴리오라고 불리는 서류 봉투보다 약간 더 큰 사이즈의 손잡이가 없는 가방이다. 대개의 경우 가죽으로 만들고, 지퍼로 여닫거나 멋진 금속 버클로 덮개를 닫게 되어 있다.  <photo 톰브라운> 포트폴리오는 손잡이가 없어서 보통 한 손으로 들거나 한 쪽 옆구리에 끼고 손을 주머니에 푹 찔러 넣고 다니게 되어 있다. 파우치도 보통 겨드랑이에 끼고 다니지만, 아무래도 남자가 하기에 그다지 보기 좋은 모습은 아니다. 두 가지 다 손잡이가 없고, 소지품을 넣고 다니기에 부족하지도 남지도 않는 적합한 용량이고 간편하다는 공통점이 있지만, 크기와 모양에서 오는 차이는 천양지차이다.  몇 년 전부터 피티워모를 출입하는 내로라하는 전 세계의 남성 패션 인플루언서들이 앞 다투어 들기 시작했다. 특히 수트를 주로 입거나 비즈니스 캐주얼을 입을 때, 가방까지 들고 다니기에는 좀 번거롭다고 생각될 때 들기에 딱 알맞다. 포트폴리오를 옆구리에 끼고 다니는 남자들은 뭔가 더 멋져 보인다. 추천할 만한 남자의 가방이라고 생각한다. 두 손이 자유롭고 싶을 땐, 샤코슈백이나 힙색캐주얼한 옷을 입을 때 포트폴리오 가방을 드는 것과 비슷한 니즈가 있다면 사코슈백이나 힙색을 활용한다. 본디 아웃도어용 가방들이지만, 소재나 색상을 옷차림에 잘 맞춘다면 일상에서 충분히 들 수 있다. 덕분에 주머니에 많은 것들을 찔러 넣고 다니지 않아도 되어서 편하다.  사코슈백은 작은 파우치를 얇은 끈으로 연결해서 어깨에 걸쳐 멜 수 있게 만든 형태의 가방인데, 몇 년 전부터 젊은 층을 중심으로 유행하고 있다. 여자들의 작은 클러치백이나 이브닝백 정도의 용량일 것이다.  힙색은 본래의 용도처럼 허리에 둘러매는 것이 아니라, 몸통에 달라붙게 어깨에 사선으로 멘다. 요즘에는 아예 이런 개념으로 디자인된 바디백이라는 가방도 등장했다. 사코슈백보다 가지고 다니는 물건이 조금 더 많을 때 활용하면 좋다. 두 가지 가방 모두, 어깨에 사선으로 메고 다니는 가방이라 두 손이 자유로울 수 있다는 것도 장점이다.  팔방미인 토트백그런데 이런 몇 가지 옵션 중에서 결국 현대 남성들에게 최적의 옵션은 바로 토트백이 아닐까 한다. 패션에 관심이 많은 남성들은 이미 토트백을 애용하는 사람들이 꽤 있을 터이다. 토트백은 아무래도 여성들이 더 많이 사용했었고, 남자들이 드는 형태의 가방이라는 인식이 적었기 때문에 일반적으로 아직 그렇게 보급율이 높지는 않은 듯하다.  토트백의 유래라고 알려진 것은 1940년대에 미국 브랜드인 엘엘빈(L.L. Bean)이 얼음을 운반하기 위한 용도로 만든 가방이다. 아주 두껍고 튼튼한 흰색 캔버스로 만든 이 토트백은 현재에도 유사한 형태로 만들어지며 이 브랜드의 대표상품이자 스테디셀러로 판매되고 있다.  사실 일상적인 용도로 들기 위한 목적으로 만들어진 가방은 아니고, 여러 가지 물건을 운반하기 위한 용도로 만들어진 가방에 더 가깝다고 할 수 있다. 얼마 전 다큐멘터리에서 빌 게이츠가 휴가를 갈 때 꽤나 오랫동안 사용한 것으로 보이는 엘엘빈의 큰 사이즈 토트백에 책을 잔뜩 넣어 별장으로 간 것을 보았다. 엘엘빈의 토트백을 사용하는 아주 좋은 예이다.  지금도 미국의 현지 공장에서 만들어지는 이 토트백은 특히 아이비룩을 추구하는 남성들에게 아주 좋은 아이템이다. 치노바지, 감색 블레이저, 옥스포드 버튼다운 셔츠 같은 차림에 멋들어지게 어울린다. 남자가 들기에도 전혀 이상하지 않다. 가격도 여전히 저렴한 편이고 무엇보다 튼튼해서 오랫동안 쓸 수 있다. <photo 프라다> 토트백의 장점은 여러 가지가 있다. 우선 캐주얼해지는 요즘의 복식에 적당히 잘 어우러진다는 점, 그러면서 충분히 패셔너블할 수 있는 점이다. 심지어 소재나 메이킹에 따라서 수트 차림에도 문제없이 어울리는 가방을 찾을 수 있다.  캐주얼 차림에는 더할 나위 없다. 나일론 배낭을 등에 짊어지고 다니는 것에 비해 훨씬 멋져 보인다. 핸들의 길이에 따라 좀 달라지기는 하겠지만, 브리프 케이스처럼 한 팔로 들고 다닐 수도 있고, 조금 무겁다 싶거나 손을 사용해야할 때에는 한 쪽 어깨에 걸치면 된다. 무엇보다 좋은 점은 수납이 자유롭다는 점이다.  여러 가지 모바일 기기들을 넣고 다니는데 부족함이 없다. 특성 상 내부 공간이 구분되어 있지 않아서 물건이 가방 안에서 이리저리 돌아다니는 불편함이 있을 수 있지만, 작은 파우치들을 여러 개 사서 자질구레한 소품들은 파우치에 넣어서 가지고 다니면 된다. 파우치 브랜드와 토트백 브랜드의 방향성을 일치시키면 금상첨화다.  요즘에는 남자들이 멋지게 들 수 있는 토트백이 많이 나온다. 본인의 복식의 장르에 따라 어울리는 가방을 고르면 된다. 청바지나 스웻셔츠를 중심으로 아메리칸 캐주얼을 주로 입는 남성이라면 캔버스로 몸통을 만들고 가죽으로 손잡이를 단 캐주얼하고 터프한 느낌의 토트백을, 비즈니스 캐주얼이나 클래식한 정장 계열을 입는 남성이라면 전부 가죽으로 만들었거나, 또는 캔버스 또는 울 패브릭에 가죽을 사용해서 고급스러운 느낌으로 디자인된 토트백을 고르면 좋다. 컨템포러리한 느낌의 디자이너 브랜드를 입는 남자라면 나일론으로 된 토트백이 어울린다.  당신은 멋을 아는 남자입니다여자의 핸드백은 여러 가지 문화적 코드를 지닌다. 욕망의 대상, 패션의 완성, 경제력의 척도, 브랜드의 아이콘, 심지어 재테크의 대상이기까지 하다. 하지만 남자의 가방은 오랜 패션 역사 내에서도 제대로 주목을 받아본 적이 없다. 그저 묵묵히 제 역할을 수행하는 도구였다. 어쩌면 그렇기 때문에 남자는 비교적 가격과 품질의 비례가 합리적인 가방을 살 수 있어서 다행이라고 생각한다.  전체를 가죽으로 만든 큼직한 토트백을 산다고 생각해보자. 이것이 여성 명품 브랜드에서 나온 것이라면? 생각만 해도 아찔한 금액일 것이다. 유행도 굉장히 덜 타는 축에 속하는 아이템이라서 한 번 좋은 것을 장만하면 오랫동안 쓸 수 있다.  그래서 역설적이게도 몸에 걸친 어떤 물건보다도 당신을 더 잘 드러내 주는 물건이 될 수도 있다. 만약 주변의 여성들이 당신의 가방을 칭찬하거나, 더 나아가 탐을 낸다면, 그 가방이 매우 멋지다는 증거다. 그런 경험을 해보았다면 꽤 근사한 삶을 살고 있다고 생각해도 좋을 것이다. ​ 

 마케팅 중 가장 어려운 점이 가격을 결정하는 것이다. 사업, 창업, 장사를 하거나 혹은 상품기획이나 마케팅 업무를 하다 보면 가장 갑갑하고 어려운 일이 바로 프라이싱(Pricing, 가격 결정)이다. 대부분의 경우 새로운 마케팅 프로젝트를 시작할 때만  가격은 크게 신경 쓰이지 않는다. 당장 눈앞에 있는 일만 해도 혼이 쏙 빠지기 마련이다.  상품이나 서비스 기획, 양산이나 론칭 등에 맞춰 유통채널과 마케팅 커뮤니케이션을 계획하고 순차적으로 실행하는 것만 해도 할 일이 태산이다. 더구나 무슨 자신감인지 몰라도 세상에 이렇게 좋은 상품과 서비스를 내놓으니 사람들이 기다렸다는 듯이 환호할 것만 같다. 고객들이 절절히 원하는 상품과 서비스라 가격표에 얼마를 적어 놓던 지갑을 흔쾌히 열 것이라는 기분 좋은 상상까지 해본다.  반전은 그다음에 있다. 정작 출시일이 다가올수록 처음의 패기는 어디로 사라졌는지 점점 심장이 쫄리기 시작한다. 가격이 너무 비싼 것 같은데 더 낮춰야 하는 게 아닐까? 비싸다고 고객들이 외면하면 어떻게 하지? 하루하루 머릿속은 더욱 복잡해지고 만약 잘 안 팔리면 모든 것이 가격 때문일 것만 같다.  지금까지 프라이싱은 어떻게 해왔는가?인류 역사상 그 어느 때보다도 급격하게 변하고 있는 포스트 코로나 시대, 과거 수십 년 동안 정설처럼 받아들여지던 마케팅 방식이 앞으로도 적용될 수 있을까? 프라이싱을 포함해 마케팅 4P(Product, Place, Price, Promotion)의 출발점이자 기준은 시장과 고객에 있다. 작은 차이점이라면 여기에 내부적 기준인 ‘원가’라는 개념이 더해질 뿐이다. 상품, 서비스를 팔아서 수익을 남겨야 하기 때문이다. 물론 사업전략 측면에서 어떻게 전략을 펼쳐 나가느냐에 따라 손해를 보는 프라이싱도 가능하다. 하지만 가장 일반적인 상황, 즉 당장 수익을 내야 하는 경우로 가정해 프라이싱 하는 방법을 단순화시켜 정리해보면 다음과 같다. 1. 회사 내부적 관점에서 ‘원가+수익’으로 가격 결정2. 직접적으로 경쟁하거나 유사한 고객 가치를 제공하는 상품, 서비스와 비교해 가격 결정3. 고객이 상품과 서비스에 부여한 가치를 기준으로 한 고객의 지급 의사에 맞춰 가격 결정4. 1~3번의 결정 방법을 혼합하여 결정​현실적으로 가장 많이 쓰는 방법은 4번이다. 1~3번 각각도 의미가 있지만, 개별적으로 사용하면 한계가 명확하다. 1번은 실제 고객이 얼마까지 지불할지에 대한 고민이 빠져있고, 2번과 3번은 1번 방법을 고려하지 않으면 손해 보고 팔게 될 수도 있다. 3번은 말은 쉬운데 실제 하는 방법이 매우 어렵다. <대륙의 실수라 불리우는 제품 중 하나인 샤오미 휴대용 충전기.> 가격이 싸면 최고? 고객의 이중성!마케팅이나 브랜드 관련 조사를 하다 보면 가장 오류가 심한 부분 중 하나가 ‘가격’에 대한 것이다. 어떤 목적으로, 어떤 방법을 써서 리서치를 돌려도 신기하게 ‘가격’ 이야기만 나오면 고객들은 대부분 ‘비싸다’라는 불만을 쏟아놓는다. 더 신기한 것은 가격을 내려도 내려도 고객 중에는 만족하지 않고 여전히 비싸다고 말하는 사람들이 꼭 있다. 고객 관점에서 자기 돈이 나가는 일이다 보니 가격은 언제나 불만 요소가 될 수밖에 없다. 만약에 공짜로 주면 불만이 없을까? 공짜로 주면 상품과 서비스 이외의 부분, 예를 들어 AS(After Service) 비용 등으로 불만을 제기할 것이다. 제로(Zero) 가격도 아니고 이제는 마이너스(Minus) 가격이 되는데도 말이다. 고객은 가격에서는 절대 만족하지 않는다. 동시에 고객은 ‘싼 게 비지떡’이라는 말도 한다. 가격이 싸면 싼 만큼 문제가 있거나 딱 그 정도의 가치만 한다고 생각한다. 바꿔 말하면 상품과 서비스에 대한 기대치를 가격만큼 낮춘다. 그래서 지불한 가격보다 훨씬 더 많은 가치를 준다고 느끼면 고객은 완전 감동한다.  몇 년 전부터 ‘대륙의 실수’라 불리며 나오는 상품들은 고객에게 엄청난 가성비를 느끼게 만들며 놀라움을 선사한다. 생각했던 것보다 가격이 싸고, 기대했던 것보다 상품과 서비스가 좋으면 무조건 잘 팔린다. 지금까지 수천 년 지속해온 이 정설은 여전히 유효하다. 문제는 이렇게 만들기가 정말 쉽지 않다는 점이고, 비싼 것들도 잘 팔리는 것들이 아주 많다는 거다. 프라이싱은 단순히 가격이 ‘싸다’ ‘비싸다’로 결론 나지 않는다. 프라이싱을 삐딱하게 다시 보자결국 프라이싱은 ‘고객의 생각과 기대를 어떻게 관리하느냐’로 점철된다. 여기에 한 가지 더 생각해보자. 비싸게 돈을 주고 물건을 샀거나, 별로 마음에 들지 않는 서비스를 받았을 때, 애써 좋게 생각하고 포장한 경험이 누구나 있을 것이다. 예를 들어 비싼 책을 한 권 샀는데 내용이 너무 어려워서 이해가 잘 안 되면 책을 반품하는 대신 어려워도 틈틈이 억지로라도 읽으면 언젠가 도움이 될 것으로 생각하지만, 결국 책은 장식품으로 책장에서 잠자게 된다.  마음에 드는 옷을 사서 입고 나갔는데 주위 사람들이 옷이 이상하다거나 안 어울린다고 하면 그건 상대방이 패션을 몰라서 그렇다고 치부한다. 특히 가격이 비싸면 비쌀수록 그렇게 자기합리화 시키며 상품과 서비스에 더 많은 가치를 부여하는 경우가 많아진다. 한마디로 고객은 돈을 지불한 만큼 스스로 가치를 부여한다. 기존 프라이싱 방법론에 고객의 이중성과 가격에 대한 가치를 함께 부여해야 프라이싱을 잘 할 수 있다.  <오내피플 캐치시큐​> 가격이 너무 싸서 오히려 사지 않는다몇 년 전 한 스타트업을 멘토링 할 때 있었던 일이다. 고객정보 보호 솔루션 서비스를 온라인으로 제공하는 오내피플이라는 곳이었다. 지금도 꾸준히 성장하며 잘 나가고 있다. ‘캐치시큐’라는 서비스를 론칭했는데 예상보다 판매가 잘 이루어지지 않고 있었다. 동일한 서비스를 오프라인으로 제공하던 기존 업체들보다 가격이 불과 1/5~1/4 정도 수준으로, 파격적인 가격을 생각하면 시장 전체 판을 뒤흔들 정도의 파급력이 있어야 했다. 오내피플 역시 그렇게 될 것이라고 기대하고 있었다. 하지만 그렇지 않았다. 그래서 이 부분에 대해 컨설팅을 받고 싶어 했다. “가격이 너무 싸서 오히려 고객이 사지 않는 것 같습니다”가 내 첫마디였다. 고객들의 머릿속에는 기존 서비스들의 가격이 이미 형성돼 있었고, 그 가격에 비해 말도 안 되는 파격적인 가격은 오히려 이 솔루션 서비스가 제대로 이루어질까 하는 의심을 들게 만든다고 판단했다. 기존 오프라인에서 이루어지는 서비스를 온라인으로 가져오면 가격이 더 싸질 것이라고 기대하게 만들지만, 그 기대보다 오히려 더 싸기 때문에 의심할 수밖에 없다.  따라서 온라인이지만 제대로 된 서비스를 제공하면서도 밀착 관리해준다는 신뢰감을 주기 위해 역으로 가격을 확 올렸다. 기존 업체들 가격의 1/2에서 조금 더 높은 수준으로 책정하기를 제안했다. 얼마 뒤 대표님께 정말 감사하다고 연락이 왔다. 실제로 가격을 두 배 이상 올렸더니 판매량이 급증했다고 한다. 가격도 두 배에 판매량도 급증했으니 매출과 수익은 드라마틱하게 올라갔다. 처음 이용하는 서비스인데 이게 싼 거야, 비싼 거야?요즘 대세 중의 대세인 넷플릭스를 살펴보자. 넷플릭스 프리미엄 이용료는 국내 기준 14,500원이다. 수천 편의 영화와 드라마, 다큐멘터리, 예능 등을 마음껏 볼 수 있으니 싸다면 싸다고 할 수 있지만, 취향별로 보는 것이 한정돼 있고 실제 시청 시간도 한정돼 있으니 비싸면 비싸다고 할 수도 있다.  만약 최신 영화와 미드를 좋아하는 고객이 넷플릭스 가입을 고민하고 있다면 그 고객은 이렇게 생각할 수 있다. ‘영화 관람료가 편당 8,000원에서 13,000원 사이이기 때문에 넷플릭스에서만 공개하는 신작을 영화관 대신 한 달에 한두 편만 봐도 손해 보는 가격은 아닐 것이다. 여기에 한 계정당 등록 인원이 4명이니 이용료를 인당으로 계산하면 4,000원도 안되고 언제 어디서든 다양한 기기로 볼 수 있다.’ 실제로는 한 명이 계산하고 한 명이 주로 하나의 기기로 사용할지라도 말이다.  넷플릭스에서만 제공하는 오리지널 콘텐츠의 업데이트 주기를 보면, 여타의 서비스와 마찬가지로 고객의 생각과 기대를 어떻게 분석하느냐에 따라 프라이싱이 이루어지고 거기에 맞춰 서비스를 제공하고 있음을 알 수 있다. 이후 줄줄이 나오고 있는 다른 OTT 서비스들은 넷플릭스 이용료가 프라이싱 기준점 중 하나가 되고 있을 것이다. 고객 머릿속에 넷플릭스 가격이 비교 기준선이 됐기 때문이다. <슬직살롱​> 과연 가격을 올려도 고객이 지갑을 열까?일반성인을 대상으로 하는 오프라인 유료 강연, 커뮤니티 프로그램을 기획해서 실행한 적이 있다. 지금은 다른 사업과 일이 바빠서 못하고 있지만, 패스파인더넷 ‘슬직살롱’이라는 이름으로 진행했다. 모든 준비를 마치고 참가자 모집을 시작해야 하는 시점이 오니 가격이 문제였다. 유사한 프로그램들의 가격을 조사하고 우리 측 원가와 비용 그리고 향후 기대되는 효과까지 고려해서 가격을 설정했다.  그 당시 회사, 강사, 진행자의 낮은 인지도를 고려해 기존 유사 서비스보다 가격을 낮게 결정했다. 프로그램 설계 당시만 해도 업계 최고가로 가자는 호기로움은 모집 캠페인 론칭 일이 다가올수록 온데간데없이 사라지고, 심장이 쫄리는 만큼 점점 더 가격을 낮추게 됐다. 결국 평일 저녁 강남에서 2시간 동안 진행하는 행사를 업계 중하급 수준인 25,000원으로 오픈했다. 결과는 모집 조기마감이었다. 얼핏 대성공처럼 보이지만, 이것은 기뻐할 일이 아니었다. 고객이 싸다고 인지하고 있다는 의미였다. 즉 돈을 더 받을 수 있었던 기회를 날려버린 것이다. 또한 싸기 때문에 고객 스스로 부여한 낮은 가치만큼 행사에 거는 기대가 낮다는 것이었다. 이는 당장 행사일에 많은 노쇼(No-Show, 예약해놓고 불참하는 경우) 발생을 예고했다. 결국 슬픈 예감 그대로였다. 이후 시즌을 나눠서 점점 더 가격을 올렸다. 다음은 30,000원, 마지막은 45,000원까지 올렸는데, 평균 마감 속도는 늦어졌지만, 매출과 수익은 극대화되고 노쇼 역시 급격히 줄어들었다.  가격이 싸다고 고객이 무조건 좋아하는 것은 아니다가격이 싸면 고객들이 환호한다. 그렇다고 고객들이 싼 상품과 서비스를 원한다는 의미가 아니다. 생각하고 기대한 가치보다 조금 더 싸면 좋아한다. 오히려 너무 싸면 의심한다. 프라이싱은 그야말로 고객과 밀고 당기는 심리전이다. 무조건 싸고 좋은 것을 만드는 것이 최고라는 생각으로 사업을 하거나 마케팅을 하면 (조금 오버해서) 무조건 망한다.  고객이 스스로 지갑을 열고 가치를 부여할 수 있는 기준을 정해주고 거기에 맞는 가치를 제공해줘야 한다. 그렇게 하면 가격을 올리고도 더 많이 팔아서 매출과 수익을 높이는 것도 불가능하지 않다. 프라이싱을 삐딱한 마케팅 관점으로 접근해본다면 말이다.​ 

 이 정도로 급격하게 모든 것이 변한 시기가 또 있었을까. 단순히 코로나 이야기를 하려는 것이 아니다. 물론 2020년을 단 한마디로 정리한다면 무조건 ‘코로나’가 될 것에는 어떤 이견도 없을 것이다. 코로나가 급변하도록 가속화시킨 것은 분명하다. 하지만 코로나 자체가 변화를 가져온 것은 아니다.  급변하는 시기, 기존 생각의 틀은 유효할까?마케팅과 브랜드 영역도 급변하는 시기 속에서 예외가 아니었다. 트렌드가 바뀌고 유행이 오는 주기가 빨라졌다는 것은 중요하지 않다. 이미 이전에도 이런 일들은 많았다. 그럼에도 불구하고 지금까지는 마케팅과 브랜드에 대한 기본적인 접근론이나 실행방법까지 흔들리지는 않았다.  이것이 주목하고자 하는 부분이다. 과연 지금까지 100여년 유지하며 마치 불문율과 같았던 마케팅과 브랜드의 방법론들이 앞으로도 그대로 적용 가능할까? 이런 의심을 가지고 다시 바라볼 필요가 있다. 기존 생각을 버리고 한번쯤은 삐딱하게 보고 싶었다.무신사, TS, MKYU, 블라인드의 공통점은 무엇인가? 각각의 사업모델에 대해 깊게 이야기하면 많이 복잡해지니 대표적인 제품과 서비스를 중심으로 각 기업들을 간략히 정의해보겠다.  지금까지 마케팅은 어떤 방법론을 사용했는가무신사는 요즘 한창 유아인이 광고모델로 나오는 온라인 패션 쇼핑사이트다. TS는 ‘탈모 스톱’의 알파벳 앞 글자를 따서 조합한 것으로 홈쇼핑에서 탈모 관리 샴푸로 유명하다.  MKYU는 여성들의 자기계발 롤모델이자 멘토로 유명한 김미경 강사가 유튜브 MKTV와 더불어 운영하는 교육사이트다. 블라인드는 전현직 직장인들이 회사와 산업, 직무별로 모여 이슈를 공유하고 이야기를 나누는 커뮤니티 앱이다.  <photo TS> 정의를 듣고 나니 더 머리가 아프다고? 정말 서로 연관성이 1도 없어 보인다. 공통점이 무엇인지 해답을 말하기 전에 잠시 기존 마케팅에 대해 살펴보자.여러분이 제품과 서비스를 마케팅해야 하는 입장이라고 가정해보자. 개인적으로는 가치 사슬(Value Chain)을 고려한 비즈니스 기반 마케팅을 추구하지만 이론서가 아니니 다음과 같은 관점에서 이야기를 하는 선으로 최대한 쉽게 시간 순서로 생각해보자.  1. 시장과 고객 니즈를 파악 한다.2. 제품이나 서비스를 개발 한다.3. 가격을 정하고 유통채널을 구축 한다.4. 판매를 위해 광고와 홍보 등 프로모션을 한다.가장 일반적인 제품, 서비스 개발과 마케팅 순서다. 참고로 마케팅은 4P(Product, Place, Price, Promotion) 기준으로 작성했다. 1번과 2번 과정에 시장과 고객을 명확히 정의하고 어떤 위치로 나갈지 포지셔닝(Positioning)하는 과정이 있을 것이다. 빠르면 2번부터 시작하지만 3번과 4번 과정 정도에서 브랜드를 개발한다. 이 과정에서 고객은 언제 만나는가? 그렇다. 4번부터 고객을 만나기 시작한다. 시간이 지나면서 고객은 점차 늘어나고 제품과 서비스의 열광적인 팬이 된다. 물론 모든 것이 잘 돌아가고 성공했다는 전제에서 말이다. 한마디로 정리하면 ‘제품과 서비스 먼저, 고객은 그 다음’의 순서다. 과연 이 방법이 맞는가? 기존 마케팅 방법론을 삐딱하게 다시 보자앞서 말한 일반적인 마케팅 방법론은 지금도 여전히 유효하며 많이 사용되고 있다. 필자 역시 기본적인 마케팅 방법론 틀로서 항상 사용하고 있다. 하지만 그 반대의 경우들도 많아지고 있다.  코로나가 천천히 변화하고 있던 모습을 가속화 시키면서 하나 둘 양지로 끌어올렸다. 이미 시장과 고객은 기호와 취향별로 파편화되고 있어서 예전의 인구통계학적인 접근법만으로는 해석되지 않는 일이 많아졌다.  그래서 여기에 라이프스타일을 기준으로 다시 정의하고 나눠보기도 하고, 처음부터 기호와 취향을 기준으로 분석해보기도 했다. 하지만 그렇게 해도 파악이 잘 안되거나, 너무 시장을 잘게 쪼개서 시장성이 없거나, 마케팅 커뮤니케이션으로 접근하기 어렵거나 기타 등등 많은 문제가 발생했다. 여기서 누군가는 생각했을 거다. “아, 너무 복잡하고 어려워서 머리가 터질 것 같다. 일단 사람부터 모아놓으면 뭔가 되겠지!” 사실 이 생각은 스타트업 산업에서는 아주 흔한 접근법이었다. 인터넷이 일반화되기 시작한 1990년대 후반인 벤처 붐부터와 함께 20여년도 더 되었다. 벤처가 지금 스타트업으로 용어가 바뀌었을 뿐 소위 플랫폼 사업을 하는 대부분의 스타트업이 사용하는 방식이다. 과거 다음과 네이버가 그렇게 했고, 지금은 독과점 문제로 한창 입에 오르내렸던 배달의 민족도 그렇다. 페이스북도 넷플릭스도 동일한 방법을 사용했다.  사람을 모을 수 있는 최소한의 사업 아이템과 사업 방향성이 잡히면 그것으로 사람을 모으고 이들이 원하는 제품과 서비스를 확충해 나가면서 사람을 더 모으고, 결국 이 사람들을 고객으로 만든다. “사람이 곧 돈이다”라고까지 말한다. 일반적인 마케팅 순서가 ‘제품과 서비스 먼저, 고객은 그 다음’의 순서였다면, ‘고객 먼저, 제품과 서비스가 그 다음’인 접근법이다. 과연 무신사, TS, MKYU, 블라인드의 공통점은 무엇인가무신사, TS, MKYU, 블라인드의 공통점은 바로 이것이다. 일반적인 마케팅 방법론의 역순으로 사업을 성장시키고 있다. 먼저 고객을 확보하고 고객이 원하는 제품과 서비스를 제공해서 사업을 키우고 있다. 각 기업이 가장 초기에 어떻게 시작해서 지금에 왔는지를 살펴보면 알 수 있다. 무신사는 2001년 패션 운동화 인터넷 커뮤니티로 시작했다. 운동화를 좋아하는 사람들이 하나 둘 모이기 시작하면서 커뮤니티가 형성됐고, 그 관심은 자연스럽게 패션으로 이어졌다. 그 후 패션 온라인 매거진을 내놓으며 마니아적인 초창기 성격이 조금씩 누그러지고 더 많은 사람들을 끌어들일 수 있었다. 2009년 이커머스 기능이 들어가면서 본격적인 사업화에 들어가서 지금의 모습까지 진화해왔다.  TS는 ‘탈모 스톱’의 약자 그대로 탈모 커뮤니티가 그 모태가 됐다. 탈모에 대한 고민이 많은 사람들이 모여서 서로 고민을 공유하고 탈모 혹은 발모에 대한 정보를 나누었다. 그리고 직접 탈모를 예방하거나 줄일 수 있는 기능성 샴푸를 직접 만들게 됐다. 무신사와 마찬가지로 커뮤니티내 사람들이 초기 고객이 되어 사업화의 기반이 됐고, 지금은 TS 브랜드를 중심으로 고객이 원하는 제품과 서비스를 연이어 내놓을 수 있었다. 헤어 뿐 아니라 바디 케어, 코스메틱, 헬스&리빙, 여기에 건강기능식품까지 확장했다. <photo MKYU​> MKYU 사례를 보자. 김미경은 2000년대 초반부터 유명한 샐럽 강사이자 연사로, 방송부터 책 출간에 이르기까지 활발한 활동을 펼쳤다. 지금은 120만 명이 훨씬 넘는 유튜브 채널 MKTV까지 하고 있으며, 여전히 샐럽으로 많은 곳에 초대 받고 있다. 이런 그녀에게 하나 둘 팬이 생기기 시작하면서 팬클럽이 형성되는 것은 당연했다. 특히 롤모델이자 멘토로 3050여성들의 절대적인 지지를 받고 있었다. 그녀가 사업으로 진행하는 MKYU(미경 유튜브 유니버시티)는 이런 지지를 바탕으로 2018년 시작됐다.  MKYU사이트는 일반적인 교육 사이트와 많이 다르다. 대부분 일정한 주제를 중심으로 교육 콘텐츠를 제공하는데 반해, MKYU가 다루는 주제는 자기계발, 전문성 직무교육, 글쓰기, 재테크 등 일관성이 안 보일 정도로 폭넓다. 그렇게 하는 이유는 간단하다. 사이트 이용고객인 3050여성이 원하고 필요하다고 생각하는 모든 지식과 교육을 제공하기 때문이다. 블라인드는 직장인 익명 커뮤니티로 시작했다. 회사 내부 문제나 이슈에 대한 가장 빠른 소식통으로 언급되며 뉴스로는 알 수 없는 내용들이 오고 간다. 역으로 블라인드 내에서 이슈가 되어 언론에 노출되는 일도 허다해졌다. 그런 블라인드가 지난 11월 신규 서비스 출시로 말이 많았다. 직장인 미팅 앱 ‘블릿’을 출시한 것이다.  블라인드가 기존에 제공하던 서비스를 생각하면, 데이팅 앱 출시는 전혀 관련이 없어 보인다. 하지만 블라인드 서비스를 이용하기 위해 직장인 인증 과정이 있었던 만큼 블라인드 고객들은 검증된 직장인들이 대부분이고, 데이팅 앱 서비스의 어려움은 신분이 확실하고 믿을만한 사람을 소개해야 한다는 점이다. 따라서 기존 블라인드 고객들인 직장인들 중 연애하고 싶은 니즈가 있는 사람들을 대상으로 서로 믿을만한 사람을 연결시켜줄 수 있다는 강점까지 더할 수 있으니, 고객 측면에서만 보면 블라인드의 블릿 서비스 출시는 자연스럽다. 고객 먼저, 팬클럽이 팬덤이 되어 사업으로 가는 과정일정한 목적이나 성향을 가진 사람들을 모아 놓았다는 것은 사업으로 확장할 수 있는 새로운 마케팅 방법론일지도 모른다. 제품과 서비스 먼저, 그리고 고객을 모으는 기존 방식은 여전히 훨씬 더 많이 쓰이지만, 앞서 살펴본 것처럼 시장과 고객의 기호와 취향이 다양하게 쪼개지면서 효율성이 떨어진 상황에서는 ‘고객 먼저’ 확보하고 이들이 원하는 제품과 서비스를 제공하는 방법도 고려해볼 만하다.   처음 시작은 팬클럽 수준일 것이다. 그리고 팬덤으로 커지고 그 팬덤의 힘이 대중으로 넘어가도록 만들어가야 한다. 매번 새로운 시장과 고객을 찾아다니는 수고를 덜면서도 사업을 확장할 수 있는 삐딱한 마케팅 접근법 중 하나가 아닐까 싶다.​ 

   코로나 19가 1년 넘게 지속되고 있는 지금, 미팅은 화상채팅으로, 쇼핑은 라이브 커머스로, 심지어 가상세계에서 또 다른 자아로 살아가기도 한다. 하지만 사람들은 여전히 ‘배고프고 목마르다’. 무엇이든 배달되는 한국이지만, 온라인으로는 해결되지 않는 것이 있다면 바로 ‘미식’ 경험이다. 시청각 경험은 얼마든지 온라인에서 가능하다. 3D 기술의 발달로 촉각도 어느 정도 경험할 수 있다. 하지만 여전히 ‘후각’과 ‘미각’은 온라인에서는 불가능한 경험이다.  2010년 전후, 복합 쇼핑몰과 패션 브랜드에서는 집객을 위해 ‘식음시설’에 중점을 두기 시작했다. 온라인 쇼핑이 본격적으로 발달하게 되면서부터 더 이상 사람들은 백화점이나 실제 매장 찾을 일이 줄어들게 된 것. 이때 백화점은 지하에 두었던 카페를 1층으로 올렸고, 2·3층 여성복 매장에도 카페를 두어 체류 시간을 늘렸다. 폴로 랄프로렌, 구찌, 디올, 메종 키츠네 등 많은 패션 브랜드 역시 카페 혹은 레스토랑을 운영하며 꼭 의류를 구매하지 않더라도 고객이 찾게 만드는 유인책을 마련했다.  코로나 19가 장기화되면서 패션과 미식의 결합은 주춤하는 듯 보였다. 하지만 올해부터는 다시 오감충족의 공간이 선보일 것으로 예상된다. 젠틀몬스터는 초기에 실험적인 공간으로 입소문을 탔다. 각 지역이나 건물의 특성을 살린 쇼룸은 갤러리에 들어서는 듯했고, 시즌마다 바뀌는 콘셉트 스토어로 가로수길의 명소로 자리 잡았다. 그뿐만 아니라 쇼룸에서 구매 시, 각자 얼굴형에 맞게 도와주는 섬세한 맞춤 서비스는 온라인이 아닌 오직 젠틀몬스터 쇼룸에서만 경험할 수 있어 일부러 직접 방문해 구입하도록 했다.  2017년에 오픈한 젠틀몬스터 산하의 뷰티 브랜드 ‘탬버린즈’ 역시 기존 뷰티 매장과는 확연히 다르다. 진열 방식이나 소품들은 젠틀몬스터가 추구하는 ‘INNOVATIONAL HIGH-END EX PERIMENTS(혁신적인 고급 실험)’처럼, 언뜻 보기에는 마치 ‘설치 미술’의 일부로 보일 정도이다. 그리고 2019년, 젠틀몬스터는 또 하나의 브랜드를 론칭했다. 아이웨어, 뷰티에 이어 그들이 선택한 카테고리는 바로 ‘디저트’이다.  젠틀몬스터의 혁신적인 디저트 ‘누데이크’젠틀몬스터의 디저트 브랜드 ‘누데이크’는 2019년 베이징 ‘마스 카페’, 2020년 상하이 ‘오이스터 바’에 이은 세 번째 공간이다. 젠틀몬스터가 추구하는 ‘혁신적인 하이엔드 실험’이 디저트에도 그대로 적용된다. 새로움과 놀라움이 가득 찬, 상상 밖의 디저트를 현실화한 것. 압도적인 비주얼로 디저트라기보다 하나의 예술 작품처럼 느껴질 정도다. 마치 젠틀몬스터의 아이웨어를 처음 봤을 때와 같은 기분 좋은 충격을 안겨준다. 누데이크를 오픈한 곳은 미식 트렌드의 메카 도산공원. ‘하우스 도산(HAUS DOSAN)’이라는 이름으로 이곳에는 누데이크 뿐만 아니라 젠틀몬스터와 탬버린즈의 쇼룸도 함께 들어선다. 그야말로 젠틀몬스터의 세계관을 제대로 느껴볼 수 있는 공간이 탄생한 것이다. 독특한 아이웨어로 시각을, 탬버린즈로 후각과 촉각을, 그리고 마지막은 디저트로 시·촉·후·미각을 자극하는 총체적인 경험을 하게 된다. 젠틀몬스터의 모기업인 아이아이컴바인드(I.I.COMBINED)는 상상력(Imagin ation)과 세상에 대한 이해(Interpretat ion)를 결합해 놀라움을 주자는 의미를 담고 있다.  아이아이컴바인드의 첫 번째 브랜드인 젠틀몬스터는 세상에 없던 디자인과 공간으로, 이어 탬버린즈도, 누데이크도 계속해서 상상을 넘는 제품과 공간으로 기업의 가치를 공유한다. 명확한 브랜드 가치 하나로 브랜드와 카테고리를 넘나들며 일관된 세계관을 구축하고 있다. 그리고 셋 중 어떤 브랜드를 접하더라도 고객은 이렇게 말할 것이다. “아, 역시 젠몬다워!” <베이징과 상해에서 먼저 선보였던 ‘피에타 케이크’. 하우스 도산’에서도 만나볼 수 있다.photo 누데이크 인스타그램​ > 루이비통 하우스 첫 레스토랑 ‘르 카페 브이’코로나 19에도 계속해서 사세 확장에 나선 루이비통 그룹은 지난 해 2월 최초로 카페와 레스토랑이 문을 열었다. ‘르 카페 V’와 ‘레스토랑 스가라보V’는 일본 오사카 플래그십 매장의 최고층에 들어서 루이비통 그룹의 또 다른 ‘럭셔리’를 선보인 것. 루이비통은 단순히 콘셉트 매장으로 그치는 것이 아니라, 카페와 레스토랑을 다른 지역에서도 확장할 예정이며, 더 나아가 ‘루이비통 호텔’까지 계획 중이라고 한다. 여행자들의 트렁크로 시작한 루이비통이 이제는 여행자들의 명소이자 안식처가 되는 것이다. 루이비통은 카페와 레스토랑 등 공간 사업을 통해 패션 외 카테고리에서도 루이비통의 브랜드 파워를 더욱 굳히려는 것으로 보인다. 제품만으로는 줄 수 없는 브랜드의 가치와 감성을 공간에서 직접 경험하며 브랜드에 대한 충성도를 더욱 높일 수 있기 때문이다. 젠틀몬스터와 루이비통은 왜 카페를 만들었을까? 브랜드는 지속해서 ‘자기다움’을 유지하며, 남과 다른 차별적 우위를 만들어 내야 한다. 그래야만 고객이 계속해서 브랜드를 봐주기 때문이다. 특히 미학적 가치가 중요한 패션·뷰티 브랜드는 ‘럭셔리 차별점’을 선점하기 위해 제품 외에 그들만의 가치를 제안하고는 했다. 경쟁사와 다른, 혹은 어디에서도 경험하지 못할 시공간으로 고객에게 강렬한 인상을 남기기 위해 노력한다.  지금까지 그들이 차지하지 못한 영역, 그리고 온라인에서 대체 불가능한 영역이 있다면 바로 ‘미식’이다. 브랜드는 풍성한 미각의 경험을 갖추어 자신들이 다르다는 점을, 그리고 ‘역시’라는 감동을 만들어내려 한다. 그들의 고유한 브랜드 가치를 ‘미각’에서도 보여주고자 하는 것이다. 소비자 관점에서는 당연히 지속적인 관계를 만들기 위함이다. 패션 소비의 주기가 한 달에 한 번이라면, 음식은 하루에 한 번이다. 특히 디저트 카페라면 하루에 두 번도 소비할 수 있다. 즉, 식음의 영역은 브랜드를 매일 경험할 수 있는 접점이 될 수 있다.  이는 브랜드의 경험 주기를 단축해 소비자 머릿속에 더 오래 머물도록 하고, 결국 구매 시점에서 가장 먼저 떠오르는 브랜드가 될 수 있을 것이다. 또는 고가의 제품이라 구매는 어렵지만, 그보다는 가격이 훨씬 낮은 디저트와 커피로 브랜드를 간접 경험하게 해 연결고리를 만드는 것이다. 다가가기 어려운 브랜드를 접근이 쉬운 카페로 미래 고객과의 관계를 미리 구축할 수 있다. 선뜻 들어가기 어려운 매장이라도 카페가 있다면 소비자는 조금 더 쉽게 들어가 볼 수 있게 된다. 쇼핑을 위한 또 다른 문을 열어 둔 셈이다. 마케팅 대가 필립 코틀러는 최근 ‘리테일 4.0’을 펴내며, 10가지 법칙 중 4번째 법칙으로 ‘명소가 돼라’를 내세웠다. 그는 “가치를 전달하고 고객에게 특별한 관심을 쏟을 수 있는 유일무이한 분위기 속에서 제품이나 서비스를 선보이는 것”이 결정적인 한 방이 될 수 있다고 말한다. ‘구매’의 중심은 온라인으로 옮겨왔지만, 여전히 감각으로 인지하는 브랜드 경험은 오프라인 공간만이 줄 수 있다.  브랜드 장소가 아닌 ‘브랜드 공간’이라고 불리는 이유가 그렇다. ‘공간’에는 단순히 위치를 의미하는 장소와 달리 ‘영역이나 세계’라는 의미가 있다. 공간의 주인공은 제품이 아니다. 그곳을 채우는 고객, 그리고 고객의 경험이 곧 공간의 주체이자 목적이 된다. 젠틀몬스터와 탬버린즈에서는 고객의 체류 시간이 길다. 제품을 죽 나열하지 않아도, 볼거리가 풍성해 눈과 카메라에 담기 바쁘다. 그리고 그들은 SNS에서 자연스레 홍보한다.   르 카페 V를 다녀간 고객들 역시, 매장을 따라 올라간 루프탑 카페에서 더 오래 머물며, 모노그램 라테를 주문하고 SNS에 올릴 것이다. 다시 한번 루이비통이 입소문 나는 순간이다. 온라인에서 체류 시간을 늘리면 구매 확률도 올라가듯 공간 역시 마찬가지다. 오래 머물수록 제품도 더 눈에 들어오고, 구매 욕구가 동하게 된다.  제품만 놓여 있는 공간이라면 소비자가 굳이 매장을 찾을 필요가 없다. 고객이 굳이 공간을 찾는 이유는 느끼고 싶기 때문이다. 브랜드가 보여주는 감각을 몸소 겪고 싶은 것이다. 그런 경험의 끝판왕이 바로 ‘미식’이다. 눈으로 보고, 냄새를 맡고, 맛을 느끼는 것. 직관적으로 브랜드의 ‘맛’을 알 수 있다. 카페란 본디 교류를 위한 공간으로, 브랜드 입장에서도 다르지 않다. 자사와 고객 간의 교류를 만들어내는 것이 목적이다. 브랜드의 가치를 담은 경험의 확장으로 고객과의 관계를 더욱 굳건히 하여 충성도를 확보해 두는 것이다. 아마도 두 브랜드 역시, 모든 것이 비대면으로 흐르는 지금, 브랜드에 있어 진짜 필요한 일은 미래를 위해 고객과의 ‘관계 구축’이라고 생각했을 것이다. 온라인에서 대체 불가능한 경험으로, 그들을 방문하게 만드는 일이 어느 때보다도 중요하고 필요한 시점이다. ​ 

  연말연초가 되면 서점과 기업에서는  ‘트렌드 키워드’ 찾기에 바쁘다. 신간 목록에는 ‘00트렌드’의 제목으로 채워져 있고, 기업에서도 트렌드 관련 강연과 리포트를 찾아보며 다음 사업을 준비한다. 트렌드, ‘사상이나 행동 또는 어떤 현상에서 나타나는 일정한 방향’이란 의미를 가진 이 단어는 이전과는 다른 양상을 보이면서도, 반복적으로 나타나는 현상들을 묶어 하나의 단어로 표현되고 있다. 그리고 시장이나 타깃 등을 대변하는 단어로 유용하게 활용되고는 한다.  ‘2021 MZ세대 트렌드’, ‘2021 패션산업 트렌드’ 등 주목할 만한, 그리고 앞으로 나타나게 될 흐름이 트렌드라는 단어로 소비되고 있다. 하지만 트렌드라는 것이 과연 특정 연도에만 유의미한 것인지 의문이 든다. 트렌드는 계속해서 이어져온 것으로, 일시적 유행과는 다르다. 만약 한 해에만 머무는 것이라면 그것은 트렌드가 아니라 유행에 가깝다. 애초에 ‘2021년 트렌드’라는 것은 갑자기 나타난 것이 아닌, 지난 20년, 10년, 5년간 있어왔던 현상들이 더욱 두드러지는 것이다. 돌고 도는 유행이 모이면, 트렌드로 자리 잡게 된다. 브랜드에서 트렌드가 의미하는 것브랜드에서 트렌드는 중요하다. 특히 빠르게 움직이는 패션과 같은 ‘소비재’ 영역에서는 소비자에 대응하기 위해, 혹은 구매를 이끌기 위해 그들 사이에서 무엇이 회자되는지 파악해야 한다. 그래야 기업은 대응 가능한 상품을 만들고, 기존 제품도 트렌드에 맞게 전략을 짤 수 있기 때문이다.  하지만 트렌드가 브랜드보다 우선시 되는 순간, 브랜드는 중심을 잃고 쓰러지고 만다. 브랜드를 구성하는 제품, 유통, 심지어 고객까지 모든 것이 트렌드에 맞춰 움직이기 시작하면 브랜드는 해마다 변해야만 한다. 변화하는 것은 좋다. 하지만 중심 없이 변화하는 것이 과연 브랜드의 질적 성장으로 볼 수 있을까. 트렌드로 움직이는 브랜드는 힘을 잃게 된다. 고객의 충성도가 두터운 브랜드는 트렌드에 움직이기보다는 브랜드 자신을 믿는다. 트렌드를 따르는 제품도 있어야 하지만, 제품의 중심에는 늘 브랜드의 가치가 있어야 한다. 트렌드에 맞춰 제품을 내는 것과 우리 브랜드의 가치를 트렌드에 맞추는 것은 다르다. 전자는 누구나 할 수 있지만, 후자는 우리만의 제품, 브랜드로 남을 수 있다. 트렌드가 바뀐다고 해도 제품을 다시 개발하거나 없앨 필요가 없다.  소위 말하는 ‘스테디셀러’ 상품들을 떠올려보자. 트렌드에 맞춰 없애고 제품을 다시 내놓지 않는다. 대신 트렌드에 맞춰 조금씩 변화를 준다. 시대에 따라 조금 더 사용하기 편하게, 그리고 발전된 기술을 접목하여 업그레이드를 한다.  트렌드 키워드가 아닌, 진짜 트렌드를 파악하는 것이다하나의 예로, ‘웰빙’이라는 단어를 살펴보자. 흔히 말하는 ‘웰빙’은 지금 트렌드인가? 웰빙은 유행일까, 트렌드일까? 웰빙은 지난 유행이라고 할 수는 있겠지만, 그렇다고 웰빙이 트렌드가 아닌 것은 아니다. 웰빙은 2000년대 초부터 유행으로 떠오르면서 지금은 하나의 ‘삶의 양식’으로 자리잡고 있다. 의식주에서 주요한 트렌드가 된 웰빙은 ‘웰 에이징, 에코, 비건, 클린’ 등 다양한 단어로 파생되고 세분화되며 더욱더 고도화됐다.  웰빙은 이미 너무 큰 시장과 소비자를 포함하고 있기에, 우리는 웰빙 안에서도 세분화된 단어들로 보고 있는 것이다. 웰빙 안에서도 다양한 현상들이 유행이 되고 있다. 이들 현상 중에서도 계속 되는 현상이 있다면, 이는 또 다른 트렌드로 자리매김 되는 것이다.  유행하는 트렌드가 아닌, 트렌드가 되는 브랜드를 만드는 것새롭게 보이는 트렌드 키워드가 어느 날 갑자기 툭 하고 튀어나오는 것이 아니다. 늘 우리 삶 속에 자리 잡으며 소비해 온 현상이다. 이를 소비자보다 반 발자국(한 발자국 앞서 나가면 소비자는 받아들이기 어렵다) 앞서 현상을 읽어내고, 이끄는 브랜드는 ‘트렌드에 앞서 나가는’ 수식어를 얻게 된다. 이는 그럴듯한 트렌드 키워드를 대입한 것이 아닌, 브랜드의 ‘자기다움’을 유지하며 계속해서 시장과 고객을 관찰한 결과다.  트렌드 키워드를 현재 관점으로만 본다면, 단편적인 유행에 그치고 만다. 트렌드가 언제부터 어떻게 만들어 왔는지, 그 흐름을 알고 봐야 제대로 파악할 수 있다. 키워드가 새로워야만 꼭 트렌드가 되는 것은 아니다. 오히려 키워드 트렌드는 한 해의 유행에 더 가까울지도 모른다. 트렌드에는 유행이 없다. 유행하는 키워드가 아닌, 브랜드의 입장으로 트렌드를 읽고 해석하는 것이 중요하다. 자기다움을 잃지 않고, 트렌드를 읽는 브랜드야말로 시대의 흐름이 될 수 있다. 트렌드를 따르는 브랜드가 아닌 트렌드, 그 자체가 되는 브랜드를 만들어 나가자. ​ 

  브랜드 철학부터 가치, 콘셉트그리고 타깃까지 목표 명확해야​올해를 요약해보자면 ‘협업’이 아닐까? 제품과 인물 가릴 것 없이, 심지어 세개 이상의 브랜드가 만나 협업을 이루었다. 특별한 문제가 발생하지 않는 한, 내년에도 협업 열풍은 계속될 것으로 보인다. ‘지루하다’, ‘이제 그만’이라는 소비자의 부정적인 목소리도 있지만, 일단은 주목을 끌 수 있다는 점에서 기업은 협업을 원한다. 기업의 첫 번째 목적은 대개 ‘뉴스’가 되는 것이다.  기사에서, 소비자의 SNS에서 한 번이라도 거론이 된다면 이것만큼 바라는 것은 없을 것이다. 성과지표로 삼기도 좋다. 하지만 많은 시간과 비용을 투자한 만큼 일시적 유행보다는 브랜드의 ‘스토리’가 되는 것이 분명 더 의미 있을 것이다. 모두가 하는 협업을 남과 다른 우리만의 협업이 되기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을까?  1. 동종 업계 브랜드와 친구가 되자협업의 역사에서 H&M을 빼놓을 수 없다. 저렴한 가격으로 유행을 빠르게 따라갈 수 있는 패스트 패션(Fast Fashion) 브랜드가 ‘저가’ 이미지를 탈피하기 위해 사용했던 방법은 럭셔리 브랜드 디자이너와의 협업이었다. 칼 라거펠트, 랑방 등 세계 패션 시장을 이끄는 디자이너와의 협업은 소비자는 물론 패션 업계에 신선한 충격을 주었다. 게다 가격은 더 놀라웠다. H&M에서는 상상할 수 없는 가격이었고 디자이너의 브랜드에서 또한 볼 수 없던 가격이었다. 사람들은 밤 새 줄을 서서 득템했고, 전문 리셀러까지 등장했다.  이처럼 자사의 가치를 높이는 것은 협업의 가장 근본적인 이유이자 목표일 것이다. H&M처럼 유행에는 빠르지만 상대적으로 가격대가 낮은 브랜드가 매스티지 이상의 가치를 지닌 브랜드와 손을 잡고 서로 윈-윈(win-win) 전략을 펼치면 전자는 프리미엄 이미지를, 후자는 더 폭넓은 고객을 확보할 수 있는 것이다. <유니클로X질샌더> 휠라와 10꼬르소꼬모, 유니클로와 질 샌더의 협업은 동종 업계이지만 경쟁 관계가 아닌, 서로의 가치를 교환하고 확장한다는 점에서 유의미한 협업으로 남았다. 나이키와 슈프림 역시 마찬가지다. 얼핏 보면 서로 경쟁사라 생각하기 쉽지만, 서로의 마니아를 확보할 수 있다는 점에서 두 브랜드 모두 윈-윈 할 수 있었던 전략적 협업이었다.  협업 대상을 찾는다면 일단 나의 이웃을 살펴보자. 경쟁사일 수도 있지만, 소비 관점에서는 훌륭한 친구 브랜드가 될 수도 있다. 특히 고객의 소비 포트폴리오 안에 함께 묶여 있다면 무조건 같이 해볼 만하다.  2. 브랜드 혹은 카테고리 관련도가 낮은 브랜드를 끌어오자동종 업계가 경쟁관계라 고민된다면 아예 먼 이웃을 살펴보자. 삼성 갤럭시는 패션 브랜드와의 협업으로 기존의 딱딱한 이미지를 감각적이고 트렌디한 이미지로 탈바꿈했다. 톰 브라운과 조셉앤스테이시와 함께한 협업을 통해 프리미엄 이미지를 구축하고 밀레니얼 세대를 겨냥했다. 물론 전자기기와 패션과의 협업은 삼성이 처음은 아니었지만, MZ세대가 열망하는 ‘톰 브라운’ 그리고 선호하는 ‘조셉앤스테이시’와의 협업은 삼성이 지향하는 이미지를 구축하고, MZ세대에게 주목받을 수 있었다.  이처럼 카테고리 간의 사이가 멀면 멀수록 신선한 협업이 된다. 전통의 소주 ‘진로’가 무신사와 손을 잡은 것도 같은 이유이다. 진로는 타깃이 전혀 겹치지 않을 무신사를 통해 의류를 발매하며 MZ세대에게 화제가 되었다. 진로는 무신사에 이어 ‘커버낫’과 또 한 번의 협업 의류를 만들어냈다. 하지만 이러한 협업은 순식간에 화제가 되면서도 너도나도 따라 하는 ‘카피캣(COPY-CAT)’ 경쟁으로 금방 잊혀진다는 단점도 있다. 진로의 협업 이후 수많은 식품 브랜드가 ‘레트로’ 트렌드를 겨냥하며 협업을 진행했지만 아쉽게도 MZ세대에게 신선함을 오래도록 주기에는 아쉬움이 남았다.  3. 고객의 취향을 고려하자오래가는 협업을 만들기 위해서는 유행이 아닌, ‘소비자’를 살펴봐야 한다. 위에서 언급한 ‘소비 포트폴리오’의 관점에서 더 깊이 살펴보는 것이다. 고객이 자사 브랜드를 SNS에 인증할 때 우리 브랜드 외에 무엇과 함께 놓여 있는가? 브랜드, 물건 등 사진에서 혹은 해시태그로 함께 언급되고 보여주고 있는 것들이 있다면 이는 함께 협업해도 좋은 것으로 검증을 마친 셈이다. 이처럼 고객의 취향 속에서 함께 묶이고 소비되는 브랜드와 함께 한다면 타깃의 취향을 저격할 수 있다.  단순히 눈요깃거리가 아닌 ‘심(心) 스틸러’가 되는 것이다. 이때 상품·인물을 가리지 않고 고객이 좋아하는 것이라면 서슴지 않고 진행한다. 협업의 흐름을 제대로 이끌어낸 휠라는 유튜버 게이머 손잡아 MZ세대의 마음을 다시 한 번 흔들었고 스파오는 펭수, 싹쓰리 등의 캐릭터·인물과의 협업을 이루며 ‘협업 맛집’으로 자리매김했다.  <스파오X해리포터> 스파오의 해리포터 시리즈는 벌써 5년 째 사랑받고 있는데, 이는 스파오의 철저한 소비자 조사 덕이다. 스파오는 해덕(해리포터 덕후)들의 취향을 제대로 간파하기 위해 해리포터 커뮤니티를 통해 설문조사를 진행했다. 상품의 형태부터 디자인 등 해덕들이 원하는 상품은 무엇인지 미리 살펴보고 그들의 취향과 원하는 바를 그대로 구현했다. 그리고 해덕들은 스파오X해리포터 협업을 기다렸다. 스파오는 설문조사로 사전 홍보까지 이룬 셈이다.  기업은 협업의 주 타깃인 MZ세대를 떠올리며 그저 그들이 좋아하는 것이나 색다른 것이면 될 거라 생각하기 쉽다. 레트로가 유행이니 브랜드 이름을 한글로 표기하고, 캠핑이 유행이니 캠핑 굿즈를 만든다. 하지만 MZ라고 취향이 다 같지 않다. 오히려 레트로 안에 무수히 많은 취향이 존재하고, 등산과 캠핑이 유행한다 해서 모두가 그것을 취미로 삼지 않는다. 우리가 목표로 삼은 타깃이 정확하게 누구인지 파악하고, 그들의 취향을 세심하게 살펴보는 것이 필요하다. 트렌드 키워드가 아닌, 소비자로부터 시작해야 의미 있는 협업이 완성된다. 4. 브랜드의 ‘감성’을 나누자이는 특히 이종 업계와의 협업을 진행할 때 효과적이다. 우리보다 잘하는 브랜드도 분명 많을 것이고, 소비자가 좋아하는 브랜드도 많다. 당연히 지금 당장 잘 나가는 브랜드와 손잡고 싶을 것이다. 하지만 무작정 하기만 하면 될까? 협업은 물성의 가치보다는 ‘감성’의 가치에 집중하는 것이 더 큰 효과를 불러일으킬 수 있다. 소비자가 받을 감동의 크기가 다르다.  협업을 꾸준히 잘하는 브랜드 중에는 ‘이니스프리’가 있다. 이니스프리 역시 3~4년 전부터 ‘휠라’, ‘이달의 소녀’처럼 고객이 좋아할 만한 브랜드나 인물과 함께 재미있고 톡톡 튀는 협업 굿즈를 만들어 냈다. 이니스프리는 헤어·보디 라인도 있어 호텔과도 협업을 종종 진행해 왔는데, ‘스테이 큐레이션 플랫폼, 스테이폴리오’와의 협업은 기존과는 다른 감성이 돋보였다.   <photo 이니스프리> 이니스프리에서는 리필용기와 리필 상품으로 구성한 프리미엄 라이프스타일 라인인 ‘re-stay’를 출시하며 이 감성을 제대로 구현해 낼 수 있는 공간으로 ‘관점 있는 큐레이션으로 공간의 이야기’를 전하는 ‘스테이폴리오’를 선택한 것이다.  숙박 예약 플랫폼에서 흔히 볼 수 없는, 자신만의 관점으로 모은 숙박시설이 있는 스테이폴리오는 프리미엄 그 이상의 가치가 있는 공간들이 모여 있다. 이를 좋아하는 사람들은 스테이폴리오를 믿고, 처음 보는 곳일지라도 예약한다. 이니스프리의 새로운 라인인 ‘re-stay’ 역시 기존 라인과는 다른 ‘프리미엄’한 감성의 가치를 공유하는 것을 목표로 했다. 또한 ‘지역 재생’을 실행하고 있는 스테이폴리오와 함께 ‘re-stay’의 ‘재생 가치’라는 미션까지도 소비자에게 제안한다.  이처럼 제품과 제품의 협업이지만, 그것을 통해 소비자에게 전달해야 할 것은 물성으로부터 오는 가치가 아닌, ‘감성적 가치’가 조화를 이룰 때 협업은 더 큰 파급력을 가질 수 있게 된다. 물건의 협업은 다른 곳에서도 쉽게 따라 할 수 있지만, 감성의 협업은 그 누구도 따라 하지 못하는 우리만의 것이 될 수 있기 때문이다.  5. 브랜드의 가치를 명확히 하자협업을 위해 무엇보다 중요한 것은 ‘나’를 아는 것이다. 상대 브랜드에 대해서는 열심히 조사하지만 정작 자사에 대해서는 면밀하게 파악하지 못한 채 시작하는 경우가 있다.  독특함과 새로움을 주기 위해서는 전혀 생각지도 못한 브랜드를 선택한다. 이럴 경우 더욱이 상대 브랜드와의 접점을 잘 찾아내는 것이 중요하다. 그러기 위해서는 우리의 핵심 가치가 무엇인지, 그리고 우리가 추구하는 바가 무엇인지 명확하게 하는 것이 중요하다. 즉 브랜드의 코어, 핵심가치를 명확히 하고 출발하면 생각지도 못한 브랜드, 그리고 접점을 발견할 수 있다.  프릳츠 커피 컴퍼니는 아비브와 협업해 핸드크림을 출시했다. 왜 하필 핸드크림이었을까? 이는 프릳츠에서 전개하는 ‘아트 협업’의 연장선으로, 퍼퓸 핸드크림으로 유명한 아비브와 함께 했다. 하지만 그 중에서도 한 가지 라인은 ‘무향’이란 점이 신선했다. 퍼퓸 핸드크림 브랜드와 함께 하면서 ‘무향’을 만들어 낸 이유는 ‘바리스타’나 ‘아티스트’와 같은 프로페셔널들을 위한 것이었다. 프릳츠 커피의 미션은 ‘커피와 빵으로 좋은 회사’를 만드는 것이다. 고객 이전에 직원의 행복을 고민하며 실현하는 회사이다. 그런 프릳츠가 핸드크림을 만들 때에도 단순히 소비자 판매용이 아닌, 함께하는 내부 직원을 위한 것까지 잊지 않고 세심하게 챙긴 것이다. 손을 많이 쓰고, 물에 자주 닿는 직업 특성상 건조하기 쉬운 작업 환경에 있는 이들을 위한 ‘무향’ 핸드크림을 선보인 것이다. <로우로우X나사.> 로우로우는 나사와 협업을 했다. 왜 하필 나사였을까? 일상을 탐험하는 이들을 위해 트립 웨어를 만드는 로우로우는 지구에서 달까지 필요한 가방을 만들자는 아이디어에서 출발해 나사의 로고와 미션 패치 등 우주 관련 아카이브를 보유한 ISA(International Space Archive) 기관의 승인을 얻어 달 여행을 위한 가방, ‘PROJECT 238,855 MILES’를 만들게 됐다. 이처럼 브랜드가 가지고 있는 철학이나 미션에서 출발해 무엇을 왜 만들어야 하는지를 정립하고 구체화하면 어떤 브랜드와 어떤 협업을 해야 하는지 명확해진다. 때로는 유행하는 브랜드와 손을 잡는 것도 의미 있지만, 그 근간에도 역시 ‘우리가 왜 이 브랜드와 하는지’를 명확히 하는 것이 필요하다. 그래야만 패션 브랜드니깐 ‘의류 잡화’를 만들어야 한다는 고정관념에서 벗어나 새로운 것을 만들어 낼 수 있다. 협업을 위한 협업이 아닌, 고객을 위한 협업을 만들자협업은 브랜드 가치 확장을 위한 한 가지 방법일 뿐, 그 가치까지 흔들리게 해서는 안 된다. 그렇기 때문에 협업을 할 때, 남들 따라 유행 따라 하는 것 보다는 명확한 목표를 두고 실행해야 한다. 브랜드의 철학부터 가치, 콘셉트, 그리고 협업의 타깃이 누구인지. 이 모든 것이 제대로 잡혀 있어야만 우리 브랜드가 가야 할 길이 명확해진다.  협업을 위한 협업이 아닌, 브랜드의 가치를 위한 협업을 할 때 소비자는 오래도록 기억 할 것이다. 협업으로 인해 기존의 고객이 ‘남의 것’ 이라고 느낀 순간, 그들은 떠나버리고 다시는 돌아오지 않는다. 그 관계를 새로운 고객과 구축하는 것은 굉장히 어렵고 오랜 시간이 걸린다. 유행도, 이슈몰이도 좋지만 협업으로 인해 고객이 이동하는 일은 없어야 한다. 다가오는 2021년, 또 어떤 협업이 쏟아질 지 벌써 궁금하다. 소비자로서 브랜드가 새로운 것을 선보이는 것은 늘 기다려지고 가슴 두근거리는 일이다. 하지만 일회성 소비로 휘발되는 협업보다는, 우리의 기억 속에 오래도록 간직할 수 있는 협업이 더 많이 선보이기를 기대 해본다. ​ 

  ‘미떼 광고하면 패딩 입을 때’ 겨울만 되면 생각나는 것들이 있다. 호빵, 붕어빵 같은 겨울 간식도 있지만, 누군가는 ‘핫초코 미떼’ 광고를 기다리기도 한다. 미떼 광고는 유머러스한 상황으로 웃음을 주며, 소소한 행복을 느끼게 한다.  사람들이 미떼 광고를 기다리는 이유 중 하나는 ‘패딩 입을 때’라는 것을 알려주는 신호탄이기 때문이다. 그래서 매년 겨울마다 사람들은 ‘미떼 광고 시작 했냐’ ‘언제 패딩 꺼내면 되냐’라는 질문을 하며 미떼 광고를 찾는다.  계절이 없는 시대, ‘시즌리스(seasonless)’가 트렌드라고 하지만 사람들은 여전히 사계절을 구분한다. 특히 11월에 접어들면 매장의 인테리어와 거리의 노래로 ‘아 이제 겨울이구나’라고 느낀다. 브랜드 역시 이 겨울을 기다렸다는 듯, 겨울에만 볼 수 있는 각자의 이야기를 시작한다.  겨울의 시작, 스타벅스 다이어리진부하고 질리도록 많이 언급되는 브랜드이지만, 겨울하면 스타벅스를 빼놓을 수 없다. 크리스마스 캐럴을 가장 먼저 듣는 곳도 스타벅스이고, 겨울의 분위기를 가장 빠르게 보여주는 곳 역시 스타벅스다. 그리고 10월 중순이면 시즌 음료와 함께 ‘다이어리’를 선보인다. 스타벅스의 다이어리 출시는 2010년 초부터 시작됐다. 음료 1잔을 구매할 때마다 스티커(E-프리퀀시)를 발급하고, 적립한 스티커는 다이어리로 교환이 가능하다. 처음은 굿즈의 일환으로 시작된 것이 지금은 스타벅스의 연례행사가 되었고, 많은 이들이 매년 스타벅스 다이어리를 기다린다.  photo 스타벅스 코리아  스타벅스는 다이어리 인기에 안주하지 않고 매년 진화한다. ‘문화를 향유하는 브랜드’답게 이들의 가치와 닮은 브랜드를 선정하여 협업한다. 몰스킨, 10꼬르소꼬모, 펜톤 컬러 등의 브랜드로 스타벅스 이상의 가치를 심고, 소비자들은 스타벅스가 준비한 겨울을 만끽한다.  이번 2020년 겨울에도 스타벅스는 혼자 하지 않았다. MZ세대가 좋아하는 ‘모나미’와 ‘로우로우’와 함께하여 다이어리뿐만 아니라 계산기, 펜, 파우치 등 다양한 문구용품을 선보였다. 다이어리는 여전히 몰스킨에서 제작했다.  다이어리로 구매를 유인하는 브랜드는 많다. 하지만 갖고 싶게 만든 ‘브랜드의 다이어리’는 스타벅스가 거의 유일하다. 다이어리를 한 번 두 번 만들어서 파는 건 쉽지만, 10년이 넘도록 꾸준하게, 그리고 매년 새로운 상품으로 기대감을 주는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 다이어리는 이제 스타벅스의 주요한 시즌 상품이 되었고 스타벅스만의 강력한 ‘겨울 캠페인’으로 자리 잡았다.  2018년부터는 여름용 상품도 만들기 시작했다. 내년이면 햇수로 벌써 4년이다. 점점 길어지는 여름과 겨울, 두 계절에 사람들은 스타벅스를 자연스레 떠올리게 되었다. 뜨겁고 추운 온도가 감지될 때 소비자는 이번 스타벅스의 상품은 무엇일지 기대하고 기다린다. 이렇게 스타벅스는 자신만의 계절을 만들어내고 있는 중이다.  2019년 크리스마스 광고. photo 유튜브 영상 캡처 크리스마스가 다가올 때, 존 루이스(John Lewis & Partners)의 크리스마스 광고 캠페인겨울이 되면 가장 기다리는 것 중 하나는 바로 ‘존 루이스’의 크리스마스 광고다. 우연히 접했던 존 루이스의 광고는 마치 짧은 영화 한편을 보는 듯했다. 그 이후로 매년 꾸준히 찾게 되었고, 전 세계 많은 사람들이 존 루이스의 광고를 보며 감동과 위로를 받는다.   존 루이스는 영국의 잡화점으로 패션, 리빙 등 다양한 생활 아이템을 판매하는 브랜드다. 겨울이 되면 선물을 준비하는 이들을 위해 제품을 보여주는 것이 아닌, 다가오는 크리스마스의 ‘무드(mood)’를 보여준다. 당신이 기다리는 크리스마스를 위해 우리는 이런 감동을 준비했으니 소중한 이와 함께 이 감동을 나누라고 한다. 2018년 광고에 엘튼 존을 모델로 그가 어릴 적 받았던 피아노가 얼마나 큰 영감이 되었는지 보여주며 ‘선물은 그 이상의 의미가 있다’는 것을 말하고, 2019년 광고에서는 말썽 피우는 용과 그를 아끼는 한 소녀가 사람들에게 두려움이 아닌 가족 같은 존재임을 이야기한다. 그리고 얼마나 아끼는지 그 마음을 표현하라고 한다. 그렇다면 올해는 어떤 감동을 전했을까? 실사와 애니메이션을 결합한 영상에서는 아프로 다친곳에 작은 하트를 붙여준다. 그리고 “GIVE A LITTLE LOVE”라는 카피와 함께 사랑을 함께 나누면 큰 변화를 만들 수 있다는 메시지를 전한다.  이렇듯 존 루이스의 광고에는 어떤 상품을 선물하라고 직접적으로 말하는 대신 어떤 마음을 보여주고 나눌 것인지 간접적으로 보여준다. 광고를 보고 나면 사람들은 자연스레 ‘크리스마스 선물은 존 루이스에서’라는 공식이 형성된다. 존 루이스에서 산 선물은 그 이상의 의미가 있다는 것을 알기 때문이다.  존 루이스의 광고가 나올 때쯤, 사람들은 트리를 꺼내고, 누구에게 어떤 선물을 할지 즐거운 기다림을 선사한다. 존 루이스의 광고는 많은 이들에게 크리스마스가 시작되었음을 알리는 하나의 캐럴이 되었다.  찬바람이 싸늘하게 두 뺨을 스치면, 삼립호빵오래된 브랜드가 MZ세대를 공략하기 위해 꺼낸 카드는 ‘레트로’이다. MZ세대를 취향 저격하는 브랜드와의 협업으로 브랜드에 신선함을 부여하기도 하지만, 이제 더 이상 새롭지도 않게 되었다. 하지만 얼마 전 선보인 삼립호빵의 협업은 달랐다.  서두에도 언급했듯, 겨울이 되면 으레 호빵이 생각난다. 편의점 한편에 차지하고 있는 찜기에서 갓 꺼내 먹는 호빵의 맛은 마음까지 따스하게 해주는 최고의 간식거리다. 하지만 새로운 호빵은 계속해서 생겨나고 삼립호빵은 타사와의 다름을 이야기할 필요가 있었다. 게다 올해는 탄생 50주년을 맞아 브랜드의 헤리티지를 강력하게 인식시킬 한방이 필요한 시점이다. 그리하여 삼립호빵이 찾은 것은 바로 겨울 핫 아이템 ‘플리스’다. 그리고 플리스 동지로 손잡은 곳은 ‘플리스 롱패딩’ 선두주자 ‘하이드아웃’이다.  하이드아웃은 몇 해 전 이효리가 입고 나오면서부터 많은 이들에게 관심을 받으며, 주로 ‘짧은 재킷’으로만 입었던 플리스를 ‘롱패딩’이라는 새로운 디자인으로 유행을 일으켰다.  타 계절보다도 겨울에 더욱 강세를 보이는 하이드아웃을 삼립호빵은 지나치지 않고, 이 겨울을 함께 저격할 아군으로 섭외한다. 그리하여 탄생한 것이 삼립호빵X하이드아웃의 ‘플리스 호빵 굿즈’이다. 플리스 소재로 만든 재킷과 머플러, 버킷햇과 호빵을 꼭 닮은 쿠션으로 ‘겨울 핫 아이템=삼립호빵’이라는 것을 강력하게 보여준다. 삼립호빵은 플리스 굿즈를 다른 곳도 아닌 29CM를 통해 판매하여, 29CM의 간판 콘텐츠인 ‘PT’를 통해서 완벽하게 MZ세대의 마음을 흔들어 놓는다. 여기에 삼립 호빵은 ‘따스한 마음’을 더했다. 수익금 일부를 ‘빅이슈 코리아’를 통해 대한민국의 주거취약계층에 따스한 겨울을 선물하는 것까지 잊지 않는다. photo 삼립호빵 호빵은 사실 브랜드보다는 맛이나 가격으로 움직이는 저관여 상품이다. 포장지가 벗겨진 채 찜기에 들어있어 브랜드를 알기란 더욱 어렵다. 하지만 삼립호빵은 ‘찬바람이 싸늘하게 두 뺨을 스치면 생각나는 삼립호빵’을 플리스 맛집 ‘하이드아웃’과의 협업으로 ‘호빵은 역시 삼립’이라는 NO.1의 인식을 심어줬다. 50년의 히스토리(history)가 헤리티지(heritage)가 되는 순간이다. 계절이 바뀐 것도 모른 채 지내다 보니 어느새 11월이다. 2021년이 한 달도 채 남지 않은 지금, 사람들은 그동안의 힘들었던 기억을 잊기 위해서라도 마지막 한 달을 소중하게 보낼 준비를 한다. 누군가는 열심히 스티커를 모을 것이고, 누군가는 크리스마스 분위기를 내 줄 장식품과 따스한 음식을 준비하며 올해를 마무리할 것이다. 브랜드 역시 마찬가지다. 칠흑 같았던 2020년은 말 그대로 ‘답이 없던’ 시간이었다. 하지만 연말은 연말이다. 이 시기만이 줄 수 있는, 그리고 지금만 느낄 수 있는 ‘분위기’가 있다. ‘시즌리스’ 시대이지만 사람들은 여전히 크리스마스, 연말, 새해와 같은 단어에 감응한다. 그리고 브랜드는 이를 활용하여 소비자의 마음을 사고 있다.  상품의 시즌은 없어졌지만, 사람들의 마음속에는 계절이 여전히 남아있다. 이 계절에 맞는 브랜드만의 이야기로 2020년을 마지막을 장식하고 다가오는 2021년 새해의 기쁨을 함께 나누자. 사람들은 지금, 특별한 경험을 하기를 기다리고 있다. ​ 

  섬유산업은 소재 생산 과정에서 물과 에너지 사용이 많고, 화학물질 사용에 따른 폐수 발생 등으로 환경오염에 심각한 영향을 미치는 것으로 알려져 있다.환경 문제 해결을 위해 친환경 생산 공정과 기술을 적용하고, 궁극적으로 지속가능한 생산 방식과 체계를 갖추는 것을 목표로 글로벌 섬유, 패션산업계가 협력하고 있다.  섬유‧패션산업에서의 환경문제는 주로 생산 방식과 관련된 문제로 여겨져 왔는데, 최근 섬유 소재 자체에 대한 선택을 두고 어려운 숙제가  주어졌다. 미세플라스틱(microplastic)에 의한 환경오염과 직접 연결되어 있는 미세섬유(microfiber)의 발생이다. 그리고 섬유 폐기물 발생을 억제할 수 있을 것으로 생각해 온 생분해성 섬유 소재에 대한 의문이다. 미세섬유에 의한 환경오염 문제는 그동안 우리가 최상의 방식이라고 믿었던 섬유소재의 선택과 미래 섬유, 패션산업의 모습을 변하게 할 수도 있다. 미세플라스틱, 미세섬유는 왜 문제인가?코로나 바이러스 사태로 포장재 사용이 급격히 증가하면서 플라스틱에 의한 환경오염 문제가 더욱 심각해지고 있다. 비닐 포장재는 눈에 띄고 어떻게든지 회수할 수 있지만, 작은 조각으로 버려지는 미세플라스틱은 바다로 흘러 해양 환경과 생태계를 위협하고 있다. 미세플라스틱은 생수, 수돗물에도 존재하는 것으로 알려지고 있어 이미 환경 생태계는 물론 우리 생활 전반에서 잠재적인 위협 요소가 되고 있다. 미세플라스틱은 일반적으로 5㎜ 이하 크기를 말하며, 길이 15㎜ 이하의 섬유 형태의 것을 포함한다. 미세플라스틱 중 섬유 소재나 제품에서 발생하는 것을 미세섬유로 구분한다. 면이나 양모 섬유 등의 천연 섬유에서 발생한 조각도 미세섬유로 구분되지만, 환경에 심각한 영향이 미치는 것은 플라스틱과 같은 성분을 기반으로 하는 나일론, 폴리에스터 등의 고분자소재 합성섬유이다.  미세섬유에 의한 환경오염은 쪼개지거나, 짧게 잘라진 합성섬유가 세탁 폐수에 포함돼 하수로 버려 지고, 하천을 거쳐 바다로 흘러 들어가게 되는 경우가 가장 큰 비중을 차지하는 것으로 알려져 있다. 섬유제품을 사용하거나 옷을 입는 동안에도 빠져 나가는 미세섬유는 히말라야에서 그리고 북극권에도 발견되고 있다. 토양, 해양으로 버려진 미세플라스틱, 미세섬유에 의한 근본적인 환경 문제는 눈에 보이지 않을 정도로 작은 물질들이 자연 상태에서 좀처럼 분해되지 않고 그대로 유지되어 지상과 해저의 토양에 쌓이고 있고 생태계의 순환을 통해 인간에게 전달되는 과정에서 다양한 위협을 주고 있다는 점이다. 생물체가 소화시키지 못하고 자연적으로 거의 분해되지 않는 물질이 점점 많이 발생하고 있고 향후에는 이 미세플라스틱과 미세섬유가 생태계 순환에 더욱 심각한 영향을 줄 것이 분명하기 때문이다.   <해양 환경은 물론 생태계를 위협하고 있는 미세플라스틱.>  생분해성 섬유는 정말 분해되나?버려지는 섬유 제품과 옷은 주로 소각되거나 땅에 매립돼 왔으나, 기업들이 적정한 생산과 소비 체계를 유도하고 유럽에서 주도하고 있는 순환경제 구조로 전환됨에 따라 소각과 매립은 모두 국제적으로 금지되고 있다. 그러나 어쩔 수 없이 발생하는 섬유 폐기물의 처리를 위해 관심을 받고 있는 것이 생분해성 섬유 소재이다.  일반 소비자들은 생분해성 소재가 폐기되는 환경에서 자연적으로 분해되는 것으로 생각하고 있다. 그러나 생분해(biodegradation) 자체에 대한 개념은 관련 업계에서 매우 제한적으로 규정돼 있다. 생분해성 소재 여부의 판단은 일반적으로 국제적으로 널리 적용되는 표준 시험방법에 의한 평가 결과에 따르는 것이다.  예를 들어 퇴비성분이 존재하는 토양에 묻고 6개월이 지난 후 인장강도가 기준 이상 줄었는지, 질량이 감소했는지 또는 형태가 눈에 띄게 작은 조각들로 변했는지를 확인한다. 또는 대상 물질이 분해 반응을 거치면서 발생하는 이산화탄소 발생량을 측정하거나 그 밖의 현상을 측정하는 것으로 생분해성 여부를 판단한다. 그런데 현재 생분해성을 평가하는 기준은 미세플라스틱 문제가 제기되기 이전에 만들어진 것들이다. 생분해성 소재가 미세플라스틱을 거쳐 완전 분해되는지는 고려되지 않고 개발됐다.  온전한 형태에서 눈에 띄지 않는 정도에 이를 때까지만 확인하고 있기 때문에 실제로 미세플라스틱 수준으로 조각난 플라스틱이나 섬유소재가 자연 상태의 성분으로 완전 분해되는지는 확인하지 않는다. 따라서 지금까지 생분해성 섬유는 분해되기 위해 특별한 처리 조건이 필요하거나, 토양에서 그냥 눈에 보이지 않게 되는 수준을 의미한다. 미세플라스틱에 의한 환경 오염문제가 제기된 이상, 이제부터는 단지 눈에 띄지 않는 미세섬유 수준으로 분해된 이후 완전한 자연 분해 단계를 거쳐야 한다.  대표적인 합성섬유인 나일론과 폴리에스터 비중은 바닷물의 평균 비중인 1.02~1.03보다 크기 때문에 해저에 가라앉아 쌓이게 된다. 이론적으로는 바다 속에 버려진 낚싯줄은 600년 정도면 분해된다고 하지만 그것도 여러 조건이 맞았을 경우에 가능하다. 햇볕에 포함된 자외선이 그나마 가장 강력한 플라스틱을 분해시키는 스트레스 요소이지만, 바다 아래 가라앉은 미세플라스틱과 섬유에는 햇볕이 닿지 않는다. 그리고 분해에 필요한 산소의 충분한 공급도 거의 기대할 수 없으며, 해저의 온도는 평균적으로 10℃ 이하로 화학반응이 진행되는데 매우 불리한 조건이다.  미세플라스틱, 미세섬유에 의한 환경 문제는 그것이 생태계의 순환에 개입되기 전에 자연적인 조건에서는 결코 분해되지 않기 때문이다. 인류는 110여 년 전 플라스틱을 발명했지만 아직 플라스틱이 자연적으로 생분해되는 것을 직접 경험한 적이 없다. 플라스틱의 생분해를 위한 미생물을 확인했다는 연구 결과가 발표되기도 하지만, 매우 제한된 상태에서 가능하다. 왜냐하면 그것이 일반적으로 가능했다면 지금 같은 고민을 하고 있지 않을 테니까. 혹시 가능하게 된다면 그때부터는 플라스틱 제품과 구조물이 사용 중에 미생물에 의해 손상되는 걱정을 해야 한다. 이래저래 딜레마에 빠지게 된다. 미세플라스틱과 미세섬유에 의한 새로운 환경 문제를 고려하면 이제부터 생분해성 섬유소재는 단순히 지금의 시험방법에 따른 기준을 만족하는 것이 아니라, 기대하는 시간 내에 미세섬유단계를 거쳐 완전히 자연 상태의 성분으로 전환돼야 한다. 그리고 기준과 시험방법이 새롭게 바뀌어야 한다.   미세섬유가 어떻게 섬유, 패션산업을 바꿀까?미세섬유를 정의하는 국제적인 합의가 아직 정해지지 않고 유럽을 중심으로 관련 연구 진행과 기준의 제시 그리고 확인 방법에 대한 논의가 진행되고 있지만, 미세섬유에 의한 환경오염을 억제해야 한다는 기본적인 생각에는 동의하고 있어 어떤 방식으로든 큰 변화가 예상된다.미세플라스틱에 의한 환경오염 문제 해결을 위해 화장품이나 개인용품에 의도적으로 사용하는 것이 금지됐다. 불과 2~3년 사이에 국제 사회의 공감대를 형성하고, 관련업계의 참여와 법령의 제시를 통해 매우 신속하게 실행된 것이다. 미세섬유에 의한 환경오염 문제는 향후 섬유 소재 생산과 섬유제품, 의류 산업 전방에 영향을 미칠 수 있다. 지금은 길이 15㎜ 이하 섬유를 대상으로 하지만, 16㎜ 이상의 섬유가 환경오염에 영향이 없다는 것을 의미하지 않는다. 기술적인 제약 및 산업과 시장에 끼치는 영향을 고려해 잠정적으로 합의한 기준이라 할 수 있다.  미세섬유에 의한 근본적인 문제는 무분별하게 지구 생태계로 배출되고 그에 따라 발생하는 환경오염이다. 따라서 ‘미세섬유 길이 15㎜’에 집중하는 것이 아니라, 섬유제품과 의류세탁 시 발생하는 미세섬유 발생을 억제하고, 스테이플 섬유가 빠져 나오는 것을 최대한 방지하고, 궁극적으로 섬유 소재에 의한 환경오염을 최대한 억제하는 새로운 섬유 소재와 관련 기술의 개발이 필요하다. 한편 프랑스는 가정용 세탁기를 통해 미세섬유가 배출을 억제하도록 2025년부터 세탁기 관련 규정을 강화하는 법령을 발표 했지만, 미세섬유에 대한 근본적인 해결 방안으로는 부족하다. 원천적인 미세섬유 문제의 해결방안이 제시되지 못하면 화장품에 사용되던 미세플라스틱 사용이 일시에 금지된 것처럼 어느 순간부터 양모와 아크릴 혼방사로 만들어진 스웨터를 만들지 못하게 될지도 모른다. 그리고 생분해성 섬유 소재가 미세섬유 상태를 거쳐 완전 분해되지 못하면, 또 다른 환경 오염원으로 생분해성 섬유가 뉴스에 오르게 될 수도 있다. 패션과 별로 관계없다고 생각했던 미세플라스틱이 섬유·패션업계에게 또 다른 변화를 가져오고 있다. 섬유·패션산업은 지구 전체와 연결돼 있다. 이제 섬유·패션업계는 환경오염의 대표산업이 아니라 진정한 환경 지킴이로 변신을 맞이하고 있다.​ 

 10여 년 전 소녀시대는 이렇게 노래했다. “심장소리 같은 떨림의 할리에 네 몸을 맡겨봐.” 가솔린 엔진에서 머플러로 통해 뿜어져 나오는 ‘심장소리’ 같은 배기음으로 상징되는 할리데이비슨이 작년부터 전기 모터사이클을 시장에 내놓고 있다. 이 제품에는 엔진 배기음 대신 제트기 배기음과 비슷한 소리가 나온다고 하니 마니아들에게는 다소 위안이 될 듯하다. 지금 자동차 산업계는 전기차로의 전환이 가장 큰 화두다.  영국, 프랑스, 독일, 중국 등은 2035~2040년 사이에 내연기관 자동차를 퇴출시킨다는 계획을 발표했고, 상황을 관망하던 일본도 2035년에 같은 조치를 취하기로 했다. 내연기관을 적용한 탈 것들이 향후 20년 내에는 완전히 시장에서 사라질 전망이다.  내연기관에서 발생하는 온실가스인 이산화탄소와 산화질소의 배출을 차단해 지구 온난화를 억제하자는 데 모두 자발적으로 참여한 결과이다.  지구 온난화는, 태양으로부터 지구에 전달되는 햇볕의 복사에너지가 지구표면에서 반사돼 우주로 방출되지 못하도록 이산화탄소가 이불처럼 지구를 덮고 있어 온실 효과를 만들기 때문에 생긴다.  이산화탄소와 함께 대표적 온실가스 중 하나인 메탄가스는 되새김질을 하는 소를 대규모로 사육하면서 발생한다고 하니 육류 섭취를 줄이자는 주장을 이제는 마냥 흘려들을 수만은 없다. 아산화질소 등도 마찬가지로 온실효과에 기여하는 효과가 크지만 그 절대량이나 반감기(자연적으로 소멸되는데 소요되는 시간의 절반에 해당되는 기간)가 이산화탄소에 비해 짧다. 이런 이유로 대표적인 지구 온난화의 요인으로 이산화탄소를 꼽고 있다.  기후위기와 파리협정(Paris Agreement)지구 온난화로 인해 초래되는 해수면 상승, 해양의 산성화, 토지의 사막화, 동토지역의 해빙에 의한 메탄가스층 노출 등은 해안지역의 침수로 이어져 거주지 이동, 해양 생태계의 파괴, 생물 멸종의 가속, 식량 자원 감소를 예고하고 있다. 온실가스 배출로 인한 현재 진행되고 있는 기후 위기는 결국 미래 인류의 생존까지 위협한다는 것을 경고하고 있다. 2015년 기후 위기를 해소하기 위해 전 세계는 파리협정에 서명했다. 잠시 탈퇴했던 미국도 다시 복귀할 것으로 전망되고 있다. 파리협정은 지구 평균기온 상승폭을 산업화 이전과 비교해 2℃보다 상당히 낮은 수준으로 유지하고, 1.5℃까지 제한하기 위해 노력한다는 전 지구적 장기목표 하에 모든 국가가 2020년부터 기후행동을 시작하는 것을 담고 있다. 2023년부터는 5년 단위로 파리 협정의 이행 및 장기목표 달성 가능성을 평가하는 전 지구적 이행점검(global stocktaking)을 실시한다는 규정도 포함하고 있다.  세계 7위의 온실가스 배출국가인 우리나라는 2030년까지 전망치 대비 37%의 온실가스 감축을 목표로 온실가스 감축에 동참을 선언했다. 그리고 ‘탄소중립 2050 선언’을 통해 이산화탄소 배출을 억제할 수 있는 기술과 정책을 개발한다고 밝혔다. 동시에 2019년 탄소 중립 연합(Carbon Neutrality Coalition)에 가입해 2050년 탄소중립을 위해 회원국과 노력하고 있다.   탄소중립은 무엇인가?‘탄소중립’이란 이산화탄소를 배출한 만큼 흡수하는 대책을 세워 실질적인 배출량을 ‘0’으로 만드는 것으로 첫째, 배출한 이산화탄소를 상쇄할 수 있을 만큼 숲을 조성하고 둘째, 재생에너지에 투자하고 셋째, 이산화탄소 배출량에 상응하는 탄소배출권을 구매하는 것 등으로 이론적인 중립을 유지할 수 있다.  나무를 심어 이산화탄소를 흡수시키는 방식이 가장 이상적이기는 하나, 화석연료를 태우면서 발생하는 이산화탄소의 양이 지구상의 나무를 통해 흡수할 수 있는 총량을 훨씬 넘어서고 있기 때문에 대기 중으로 방출되는 이산화탄소를 포집, 저장, 활용하는 기술(Carbon Capture Utilization and Storage, CCUS)이 일순위로 고려되고 있다.  2018년 애플사는 캘리포니아 본사, 애플스토어, 데이터 센터에서 100% 재생에너지를 사용해 RE100에 가입한 바 있다. RE100에서는 바이오매스, 바이오가스, 지열, 태양, 풍력, 수력 등 재생(Renewable) 가능한 에너지원을 통해 생산되는 전력의 사용 실적만을 인정한다. 한편 우리나라의 경우 발전부문에서 36%, 산업부문 에너지 사용으로 인해 발생하는 온실가스는 87%에 달하고 있어, 이와 관련한 재생 또는 대체에너지원의 확보가 시급한 상황이다. 마지막으로 다른 기업으로부터 남은 탄소배출권을 사서 자신의 배출량을 상쇄시키는 방식은 계산상으로 중립을 유지하는 것이다. 그러나 추가 탄소배출권 확보와 함께 자체 이산화탄소의 절대 배출량을 늘이면 실질적인 이산화탄소 배출 억제 효과가 나타날 수 없다. 따라서 이 경우에는 넷 제로(Net Zero) 개념을 통해서 이산화탄소 배출량의 증가를 ‘0’으로 유지하고 더 나아가서는 배출량을 줄이는 것이 필수적이다. 궁극적으로 기후위기에 대응하기 위해서는 온실가스 배출의 절대량을 줄이는 것이 관건이며, 동시에 대기 중의 온실가스의 농도를 낮추는 것이 가장 확실한 대응 방안이다. 탄소중립과 패션산업맥킨지의 보고서 ‘Fashion on Climate’에 따르면 2018년 전 세계 패션산업은 전체 온실가스 양의 4%에 달하는 총 21억 톤의 온실가스를 배출했다. 그 중 70%는 업스트림에 해당하는 소재 생산과정에서 나머지 30%는 다운스트림인 유통, 소비과정에서 발생했다. 주목할 점은 합성섬유는 섬유를 제조하는 과정에서 온실가스가 대량 발생되는데 비해, 천연소재인 면은 섬유를 재배하는 과정에서 사용되는 비료나 농약 제조 과정에서 비롯되는 온실가스로 인한 유발효과가 생각보다 크다는 점이다.  유기농 재배를 적용할 경우에는 50%, 그리고 리사이클 폴리에스터의 경우 40%의 온실가스의 절감 효과가 있다고 한다. 특히 패션스트림 염색가공 부문은 온실가스 유발효과가 매우 크기 때문에 브랜드 기업으로부터의 에너지 절감 요구가 집중되고 있다. 이 외에도 봉제와 유통부문에서의 절감 요인들이 있는 것으로 보고서는 설명하고 있어, 전반적으로 패션스트림에서의 온실가스 절감에 대한 필요성이 크게 나타나고 있다. 이에 패션 브랜드는 기후위기에 대응하고자 탄소중립화 노력을 구체적으로 진행하고 있다. RE100에 참여하고 있는 룰루레몬은 2021년, 케어링과 버버리는 2022년, 나이키와 샤넬, VF는 2025년, H&M, PVH는 2030년을 목표로 100% 재생에너지 적용을 추진하고 있다. 또한 유엔기후변화협약(UNFCCC)에서 구성한 Fashion Industry Charter for Climate Change는 탄소 제거(Decarbonization), 원재료 사용(Raw Materials), 기후 대응 활동 촉진(Promoting Climate Action) 등 총 8개 분과를 구성해, 2050년까지 패션산업계의 넷 제로 실현을 위한 실천 방안을 마련하고 있다.  또한 지난 11월 미국의 비영리 단체인 텍스타일 익스체인지(Textile Exchange)는 회원사들이 2030년까지 온실가스 배출량을 45% 감축하기로 발표했다. 이 목표는 기후변화에 대한 국제적 협의체인 IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change)가 제시하는 2100년까지 지구 온도 상승을 1.5℃을 억제하는데 거쳐야 할 필수적인 요건이다.  <photo 할리데이비슨> 기후위기 해소와 지속가능성최근 우리가 말하는 지속가능한 패션은 현 세대가 아닌 가까운 미래, 그리고 세대를 거치면서 지켜내야 할 것에 대한 고민에서 시작됐다. 코로나 바이러스 사태와 같은 눈앞의 어려움도 해결해야 하지만, 기후위기를 극복하는 것은 다음 세대에 대한 우리의 의무이며, 지속가능한 비즈니스와 미래를 준비하는데 반드시 해결돼야 할 숙명이다. 기후 위기는 특이점(singularity)을 지나치면 다시 되돌릴 수 없다. 그때까지 우리에게 주어진 시간은 10년 정도 남아 있을 뿐이다. 어쩌면 지난 100여 년이 인류 역사에서 가장 풍요로운 시기였을지도 모른다. 지금까지 우리가 가졌던 ‘성장’ 우위의 생각과 생활 방식에 상상할 수 없는 변화가 기다리고 있을지도 모른다. 만일 우리가 지금 아무 것도 하지 않고 가만히 있는다면 가까운 미래에 에어컨 없는 서울 지하철을 경험하게 될지도 모른다. 그리고 영화 인터스텔라의 옥수수 밭이 타고 있는 장면을 우리 손자들이 진짜 마주하게 될지도 모른다. ​

 최근 온라인 사회관계망에 올라온 우리나라 대학교육 현실에 대한 기사에 관한 댓글을 접하고 짧게 답글을 적었다. ‘대학이 백화점처럼 운영되고 있죠. 건물을 짓고 그 안에 점포 임대해주고 콘텐츠에 대한 투자는 각자…. 기업이 연구비를 지원하는 미국에서 가능한 방식을 그대로 적용하면서 경제적 잣대를 들이대고 있으니까요.’ 대학은 건물을 짓고 그 안의 개별 콘텐츠는 교육 주체들이 각자 알아서 채우고 그에 대한 투자도 각자 알아서 하고, 대신 대학은 고객인 학생으로부터 이용료를 받는다. 이렇게 변화된 것은 20여년 사이로 생각된다. 완벽한 플랫폼 사업이다. 1852년 파리에서 처음 개장한 오 봉 마르셰(Au Bon Marché)를 시작으로, 백화점(百貨店)은 이름 그대로 수많은 다양한 상품들을 고객들에게 알릴 수 있는 훌륭한 플랫폼이었다.  패션은 스트림을 이끈다우리가 흔히 예를 드는 대표적인 플랫폼 기업들이 있다. 자신들의 공장이 없는 애플과 아마존, 집이 없는 에어비앤비 그리고 동영상을 만들지 않는 유튜브는 단지 소비자와 생산‧공급자를 이어주는 역할만을 한다. 그런데 이런 방식의 대규모 비즈니스를 최초로 시작한 것은 다름 아닌 패션산업이다.  글로벌 패션 브랜드는 글로벌 공급망을 구축하고 이를 통해 생산된 상품을 전 세계 소비자들에게 제공한다. 각각의 브랜드는 하나의 거대한 플랫폼처럼 움직인다. 이런 플랫폼을 통해서 공급망 기업들과 함께 성장하고, 새로운 시장을 만들어 간다.  최근 잇달아 오프라인 매장을 줄이는 상황에서도 유니클로는 새롭게 중국의 매장을 오픈할 계획을 발표했다. 일본의 섬유 패션스트림 산업의 정점에 있는 유니클로를 통해서 리사이클 원사의 개발에서부터 디지털 트랜스포메이션을 통한 스마트화에 이르는 실질적인 변화와 기술적 발전이 스트림과 함께 진행된다.  우리에게도 섬유스트림 전체를 리드할 수 있는 패션 플랫폼 기업, 브랜드가 필요하다. 우리나라 5천만 인구 외 76억 명에 달하는 잠재 고객이 기다리는 글로벌 시장으로 뛰어 들고자 하는 노력이 필요하다. 물론 모든 것이 어렵고, 부족하여 힘겹다. 리딩 글로벌 브랜드와 같은 체력과 파워가 없다고 한다. 그들도 처음의 시작은 작은 것이었을 것이다. 그런데 혹시 그들이 가진 비즈니스에 대한 생각의 너비와 깊이가 어느 순간부터 다르게 변하지 않았을까? 한때 섬유산업이 우리나라를 대표하는 산업이었지만, 그 이후 업그레이드에 그다지 성공적이지 못했다. 섬유산업은 소재 공급 산업임에도 불구하고, 국내 의류 봉제산업의 재편에 따른 ‘사양산업’이라는 꼬리표를 함께 달고 정부와 일반인들의 관심에서 멀어졌다.  현재 전자, 자동차, 반도체 산업이 우리의 산업을 대표한다. 전자와 자동차산업은 글로벌 시장에서 경쟁하는 국내 완성품 기업이 있다. 그래서 부품을 공급하는 국내 공급망 기업과 산업이 자연스럽게 동반 성장하여 글로벌 경쟁력을 가지게 되었다.  규모의 경제 측면에서 취약한 우리의 섬유소재 공급 산업은 글로벌 수요기업의 관심으로부터 점점 멀어지고 있다. 온라인 판매 강화에 따른 오프라인 매장의 축소로 절대적인 생산량이 줄고 있어 국내 공급망 기업에게는 기회가 더욱 줄어들 전망이다.  이제 소재 공급 산업으로서 섬유산업은 역할을 다시 정의하고, 수요기업의 요구를 정확히 이해하고, 시장의 변화에 대처해야 한다. 다른 한편으로는 지속가능한 제품의 생산과 소비를 위한 시장의 변화에 따라 새로운 기회가 오고 있다.  품질과 기능성을 가진 소재 생산을 통한 경쟁에서 지속가능성을 확보한 소재의 생산으로 글로벌 기준이 바뀌고 있다. 새로운 기준에 의한 글로벌 공급망 재편은 모두에게 어려운 일이지만, 그 기준을 받아들이고 변화에 맞춰 가는 것이 기업이 지속가능하게 되는 길이다.  우리나라의 반도체 산업은 글로벌 시장에서 점유율이 절대적인 위치에 있는 부품 공급 산업이다. 기술적 차별화를 통해 B to B 비즈니스에서 절대적인 우위를 가지고 있다. 고객사가 원하는 상품을 제공하고 새로운 수요를 만들어내기 때문이다.  이와 마찬가지로 B to B 산업인 섬유산업은 글로벌 경쟁력을 확보해야 한다. 아쉽지만 국내 섬유 소재산업을 이끌어 줄 국내 수요기업이 글로벌 시장으로 나아가는데 계속 어려움을 겪고 있다. 우리의 수요기업인 브랜드가 글로벌 시장으로 나아가지 못하면, 소재 공급 산업인 섬유산업도 성장하는데 한계가 이르게 된다.  <photo 모지웅 기자> 패션산업 플랫폼을 위한 수요기업 육성우리에게도 플랫폼 산업이 필요하다면, 패션산업이 그 역할에 가장 최적이라고 생각한다. 이미 상당한 수준의 기반과 경험을 갖추었기 때문이다. 이를 위해서는 기업의 노력과 함께 해외에서 상품을 생산하는 국내 기업들에 대한 정부의 관심과 지원 정책의 전환이 필요하다.  섬유소재 공급 산업을 견인할 수 있는 완성품 수요기업인 브랜드 기업의 글로벌 시장 진출이 절실하다. 국내 시장 규모만으로는 섬유‧패션 산업의 스트림의 안정적인 유지가 지속가능하지 않기 때문이다. 이를 위해서는 과감한 대기업 육성 정책이 수반되어야 할 것이다(우리가 규정하고 있는 대기업이라는 범주가 과연 글로벌 기준에 비교하여 그들과 경쟁할 수 있는 수준을 말하는지 의문이다).  안정적인 국내 대(수요)기업 없이 소재, 부품 공급기업이 글로벌 기업과의 비즈니스를 유지한다는 것은 반도체 산업의 사례와 같이 고도로 차별화된 경쟁력을 확보하기 위한 엄청난 투자와 노력이 필요하다. 국내 완성품 대기업의 안정적인 수요를 통해 소재, 부품 공급망 기업들의 규모의 경제와 기술적 발전을 동시에 실현시켜야 한다. 물론 그 완성품 대기업은 글로벌 시장에서 경쟁해야 한다.  메이드인 코리아? 메이드 바이 코리아? 공급망 재편에 따라 해외에 제조 생산을 운영하고 있는 기업들에 대한 이해와 정책의 확장도 필요하다.해외에 진출한 우리 기업의 제조 생산 시설이 해외에 있는데, 결국 그곳의 경제에 기여하는 것이 아니냐는 질문에 접하곤 한다. 패션 플랫폼 비즈니스는 이전의 디자인-제조-유통-판매를 모두 한 기업이 해결해야 하는 방식이 아니다. 새로운 산업의 방식과 시장 구조에 맞춰 인식을 변화시켜야 한다.  글로벌 시장의 경계는 없어지고, 비즈니스의 사회에 대한 기여 방식은 바뀌고 있다. 소비자와 생산자를 연결해주는 역할을 통해 부가가치를 만들어내는 방식이다. 그럼에도 불구하고 이전과 같이 많은 인력이 투입되어 고용율이 높아야 그 산업이 사회와 국가 경제에 대해 기여한다는 고정관념에서 벗어나야 한다.  그래서 이렇게 되묻고 싶다. “아이폰과 플라이니트 신발을 미국에서 만들지 않으니 애플과 나이키는 미국 기업이 아닌가? 그래서 미국 사회와 경제에 기여하는 바가 없다는 것인가?” ​ 

 요즘 누구나 손에 쥐고 있는 휴대전화는 사진을 종이에 인화하는 번거로움을 줄여 주었다. 행사 후에 인화된 사진을 앨범에 꽂아 사진이 필요한 사람들이 이름을 적어서 필요한 매수만큼 다시 인화하던 시절은 옛 이야기가 되었다. 이제는 휴대전화로 촬영한 사진을 즉석에서 SNS를 통해 나눈다. 디지털 카메라가 등장하면서부터 사진관을 찾은 일이 없어지고 카메라 필름을 사지도 않는다. 그렇게 디지털 카메라를 산 이후에 사진 인화를 위해 10여년 넘게 단골이었던 사진관과도 작별을 고했다. 코닥, 노키아지금은 일상화된 디지털 카메라는 이미 1975년 개발되었다. 그렇게 세계 최초로 디지털 카메라를 개발하고도 다른 경쟁자들에게 밀려나 파산한 회사가 바로 카메라 필름의 대명사였던 코닥이다. 코닥은 카메라 필름 최고의 제조사로서 세계 최초의 디지털 카메라를 개발했지만 정작 자신들이 열어 놓은 디지털 카메라 시대를 외면했다. 회사 자체를 의미하는 필름사업에 매달리다가 2011년 파산한 뒤 이제는 디지털 이미징 회사로서 업계 후발 주자로 명맥을 이어가고 있다. 아마도 자신들의 서비스를 카메라 메이커들을 지원하는 것으로 정의하고, 기술면에서 부족한 디지털 카메라는 절대로 필름카메라가 보여주는 화질에 도달하지 못할 것이라고 믿었을 것이다.  그리고 내부적으로 필름 카메라 메이커들도 상당 기간 디지털 카메라로 전환하지 못할 것이라고 단정했을 것이다. 그래서 자신들이 최초로 만들어 낸 혁신적인 상품인 디지털 카메라의 잠재적 가능성을 외면하고, 자신들이 가장 잘 해왔고, 익숙한 것에 매달리다가 스스로 새로운 시장을 포기하였다. 과거 성공적이었던 전략에 너무 오랫동안 집착하는 몰입의 상승(escalation of commitment)의 전형이다. 2007년 세계 휴대폰 시장의 50% 가까이 점유하고 핀란드 국내총생산의 약 25%를 차지하던 노키아는 이제 휴대폰 사업에서 밀려나면서 변화에 실패한 대표적인 사례로서 계속 언급되고 있다. 스마트폰이 나오는 순간에도 변하는 시장을 쫓아갈 수 없었다. 스스로도 스마트폰의 가능성을 인정하면서도, 늘 해오던 방식을 답습했고, 방대하고 관료화된 조직 때문에 기기와 소프트웨어가 긴밀하게 결합되는 방식의 스마트폰을 만들어 낼 수 없었다고 한다.   <디지탈 카메라 발명자 스티븐 새슨.photo vimeo>  츠타야, 오와리야일본 출장길에 자주 찾게 되는 곳이 있다. 천장까지 닿은 높다란 책꽂이와 쾌적한 공간을 제공하는 츠타야 서점이다. 오사카 인근 히라카타에서 음반 대여점으로부터 시작한 츠타야는 이제 서점을 넘어 자신들을 문화를 기획하는 회사로서 정의하고, 회사명을 ‘Culture Convenience Club’으로 정했다. 츠타야를 만든 마스다 무네야키(增田宗昭)는 고객이 말하는 것을 듣지 말고 고객에게 도움이 되는 일을 하라면서 적극적으로 먼저 새로운 가능성을 찾아낼 것을 강조한다.  동시에 눈여겨 볼 것은 조직이 성장하면 50명 단위로 묶어 분사를 거듭하여 70여개의 회사로 이루어진 그룹형태를 유지한다는 점이다. 회사의 양적 성장으로 덩치가 커지면서 변화에 재빠르게 대응하지 못하는 것을 스스로 경계해 방법을 찾아냈다. 가벼운 몸집으로 해야 할 것을 찾아내고 신속하게 실행하는 전형을 보여준다. 다시 츠타야가 시작했던 히라카타에서 교토로 장소를 옮겨 보자. 출장을 마치고 늦은 점심을 위해 찾는 교토 시내의 소바집이 있다. 1465년 과자점으로 창업한 혼케오와리야(本家尾張屋)는 교토에서만 555년간 사업을 유지하고 있다. 교토 내에만 몇 군데 지점이 있을 뿐이다. 고유의 맛을 유지하고자 스스로 성장을 멈추고, 16대에 걸친 점주들에게 전해져 온 자신들의 전통을 제공한다. 오랜 시간의 흐름에서 적절한 수준의 사업을 유지하면서 본연의 역할을 수행하는 것이 얼마나 실질적이며 효과적인지 느끼게 된다.   <오와리야 쿄토 본점.photo-김유겸>  동굴 밖 세상으로 몇 해 전 한중일 3국의 섬유산업을 대표하는 모임에서 섬유업계의 재도약을 위해서는 패션 브랜드기업들이 생산량을 늘려야 한다는 주장을 접한 적이 있다. 아마도 자신이 운영하고 있는 생산 공장이 안정적으로 유지되려면 기본적인 가동률을 유지해야 했기 때문이었을 것이다.  그동안 대량생산으로 가격을 낮추고 대량소비를 하도록 하는 것이 패스트 패션업계의 기본이었다. 대량생산을 위한 체계를 갖추고 바이어의 대량 주문에 대응하는 규모의 경제를 이루는 것이 늘 정답이었다.  그런데 규모의 경제를 계속 유지하기 위해서는 필연적으로 양적인 성장이 필요하다. 그리고 다시 조직의 비대화를 초래한다. 조직의 비대화는 외부의 변화에 대해 재빠르게 움직이는 의사 결정을 가로 막고 좀처럼 생각하지 않게 만든다.  아마도 코닥이나 노키아의 내부에서는 과거로부터 현재로 이어진 상황이 그대로 내일도 계속될 것으로 믿고 싶었을 것이다. 지금까지의 성공 경험과 익숙한 방식에 젖어 세상 변하는 줄 모르고 비대해진 몸집으로 서로에게 그릇된 확신을 공유하면서 착각했을 것이다. 불확실하고 작아 보이는 것에 대해서는 설사 성공의 가능성이 있어도 몸집이 무거워 쉽게 움직이려 하지 않는다. 커다란 몸집이 움직이려니 필연적으로 소모되는 에너지도 많아 큰 먹잇감이 아니면 선뜻 나서려 하지 않는다. 무엇인가 새로운 것을 시도하려고 해도 그때까지의 성공을 뛰어 넘을 정도의 가능성에 대한 확신을 가지지 못했을 것이다.  동시에 세상의 변화를 말하는 사람들은 침묵하게 하면서 자연스럽게 점점 깊은 동굴 안으로 들어간다. 동굴 안에서 지내는 이들에게는 동굴 입구를 통해 보이는 하늘이 전부이다. 그러나 동굴에서 벗어나 마주하는 세상은 완전히 다른 것이다. 아마도 코닥 직원으로 최초의 디지털 카메라를 발명했던 스티브 새슨(Steven Sasson)은 동굴 밖의 하늘을 보았을 것이다. 그리고 동굴 안에 있던 동료들에게 알렸지만 결국 그들은 동굴에 남기로 했다. 혹시 우리도 동굴 안에 갇혀 있으면서 세상은 여기가 전부라고 하고 있는 것은 아닌지, 그리고 우리 곁에 있는 또 다른 ‘스티븐 새슨’을 외면하고 있는 것은 아닌지 생각해 본다.​ 

  코로나 사태 1년으로 세상이 바뀌었다. 세상은 통제됐고 밀집, 밀접, 밀폐를 회피하는 전쟁 같은 상황이 일상을 빼앗아 갔다. 직장, 학교와 같은 제 2의 장소(Second place)가 불안정한 상황에서, 소매업 같은 제 3의 장소(Third Place)는 통제 경제 체제에 편입될 수밖에 없었다. 결과적으로 집객 중심의 전통 소매채널은 붕괴했고, 비대면 위주의 채널을 가진 기업이 성장하는 계기가 됐다.   어느 증권사 분석 자료에 의하면, 이러한 통제 경제하에서 이커머스는 10년에 이룰 변화가 8주 만에 이루어지고, 스트리밍은 5개월 만에 7년 치를, 원격진료는 15일 만에 10배로 늘었다고 한다. 사회적 거리두기가 일상의 디지털 대체를 증폭하고 있다. 따라서 전통 소매업도 생존을 위해 어쩔 수 없이 디지털 전환을 강제 받고 있는 상황이다. 본인도 이 지면을 통해 시대적 요청에 의한 디지털 전환을 강력히 요구했던 것이 사실이다.  성급한 일반화의 오류코로나 사태 1년을 맞는 시점에서 다시 한 번 생각해보자. 실제로 디지털 전환만이 강한 소매 기업이 되는 필요조건인가를. 그리고 과연 기존의 소매업이 단지 디지털 전환에 늦었거나, 그것을 하지 않아서 위축됐는지 질문을 던져 본다. 이 문제를 제기하는 것은 일부 전통 소매 기업의 몰락이 마치 디지털 전환에 늦었다는 이유로 일반화하는 시각이 있기 때문이다. 필립 코틀러도 “수많은 매장의 폐업을 마치 오프라인 매장의 종말로 일반화시키는 것은 심각한 오류다”라고 ‘Retail 4.0’에서 지적한다. 일부 전통 소매 기업의 몰락은 코로나 상황과 관계없는 수순이었고, 단지 코로나 사태가 그 시기를 앞당겼을 뿐이라는 생각이 든다.   ‘Retail 1.0’의 백화점이 등장하던 시기부터 소매 기업은 다양한 흥망성쇠가 있었다. 시대 상황에 맞게 혁신적인 승자가 등장하고, 패자는 역사의 뒤안길로 사라졌다. 최초의 백화점 ‘봉마르세’의 등장 이후, 170년 동안 우리는 승자가 장착했던 혁신의 패턴을 정리할 수 있다. 백화점의 ‘정찰제’ ‘진열 판매’, 수퍼마켓의 ‘체인 오퍼레이션’ ‘셀프서비스’, 할인점의 ‘디스카운트 판매’ ’PB공급’, 쇼핑몰의 ‘체류형 쇼핑’ ‘원스톱쇼핑’, 인터넷 쇼핑의 ‘Any Time’ ‘광역형 배송’, 모바일 쇼핑의 ‘Real Time’ ‘옴니채널’ ‘빅데이터’ 등이다. 이러한 혁신 툴을 보유한 기업이 시간의 한 축을 장식하며 존재감을 어필했던 것이다.  강자의 법칙그렇다고 170년 전의 봉마르세가 사라졌는가? 그렇지 않다. 봉마르세는 루이비통 그룹의 소매 부문으로 여전히 파리에서 위용을 뽐내고 있다. 소매업체는 각각의 시대와 함께 호흡하는 생명체이며, 소매업은 시류적응업이기 때문이다. 170년의 시간 축에서 혁신성을 유지한 소매 기업은 지금까지 존속하고, 강한 면을 과시하고 있다. 단지 신흥 기업에 비해 각광을 받지 못할 뿐이다. 이러한 관점에서 강한 소매업체가 보유하고 있는 공통의 법칙을 살펴보고자 한다. 필자가 생각하는 강한 소매업체의 특징은 다음의 여섯 가지이다.  1. 고객최우선주의   2. 가격할인정책   3. 변화에 대응하고 지속적인 도전  4. 현장에 철저한 권한 이행   5. 소매업에 경영자원을 집중    6. 자료 축적과 창조   이러한 특징을 모두 소화한 업체로 먼저 떠오른 곳은 ‘동키호테’이다. 동키호테는 싸구려 상품의 판매로 시작해 일본 소매업계에서 유니클로, 니토리에 이어 3위의 시가 총액(15조 원)을 자랑할 만큼 성장한 기업이다. 2018년과 2019년에는 대형마트 유니를 흡수 합병하고, 편의점 패밀리마트와 합작사를 설립하는 등 일본 소매업의 맹주 역할을 하면서 업력을 확장했다.​필자가 동키호테를 굳이 먼저 거론하는 것은 그들의 경영 철학과 실천 방식이 뛰어나기 때문이다. 동키호테는 2011년에 창업자 야마다 다카오 회장의 경영 이념을 모아 ‘源流(원류)’라는 책을 만들었다. 그런데, 이 책은 그냥 책이 아니고, 10년 동안 전 직원의 실천 전략서가 됐다. 다음은 동키호테 원류에서 표방하는 경영이념이다.    제1조 높은 뜻과 도덕성을 바탕으로 사심 없고 솔직하게 업무에 임한다.제2조 언제라도 가슴 뛰고 설레는 염가 상품이 있는 매장을 구축한다. 제3조 현장에 대담한 권한이양을 해서, 항상 적재적소를 개선한다.제4조 변화 대응과 창조적 파괴를 통해 안정 지향과 예정 조화를 배척한다.제5조 과감한 도전의 손을 늦추지 말고, 또한 현실을 직시한 신속한 철수를 겁내지 말자.제6조 부당한 이익을 좇지 않고, 핵심이 되는 특기 사업을 철저히 파고 든다.  이 원류의 경영이념은 필자가 제시한 강한 소매 기업의 6개 특징과 많은 부분 부합한다. 특히, 현장에 권한이양을 한다는 점, 시류에 맞지 않는 점포의 신속한 철수 등 구체적인 사항을 경영이념으로 설정해서 철저하게 실천하는 점이 단기간에 동키호테를 일본 소매업의 최고 반열에 올리는 역할을 했다고 본다. 창업 경영자와 일반 사원까지 같은 이념으로 구체적인 원류 실천을 통해 독자적인 기업문화를 만든 것은 부러움을 떠나 무섭기까지 하다. 강한 소매기업 특징에 대해 다음으로 떠오르는 곳은 월마트이다. 월마트의 창업자 샘월튼은 그의 생전에 위대한 유산을 남겼다. ‘더 나은 비즈니스를 위한 10가지 룰’이 그것이다. 샘월튼 사후 30년이 지난 지금도 ‘10가지 룰’은 월마트의 점포는 물론 홈페이지에도 크게 게재돼 있다.  1. 사업에 전념하세요.2. 이익을 모든 동료들과 공유하고 파트너로 대우하세요.3. 파트너에게 동기를 부여하세요.4. 파트너에게 가능한 모든 것을 전달하세요.5. 동료들이 비즈니스를 위해 하는 모든 일에 감사하세요.6. 성공을 축하해요.7. 회사의 모든 사람들의 말을 들어보세요.8. 고객의 기대를 뛰어넘으세요.9. 경쟁사보다 비용을 더 잘 통제하세요.10. 상류를 향해 나아가세요.​기본에서 배우다내용을 정리해보면 ‘고객최우선주의’는 8번째 규칙의 ‘고객의 기대보다 더 높이, 틀린 것으로부터 배우고, 변명 말고 사과를 하세요’로 표현된다. 샘월튼이 이러한 룰을 제시한 배경에는 ‘우리 회사는 고객의 대리인이다. 고객이 사고 싶은 것을 사고 싶은 가격에 구비해 놓는 것이 책무이다’라는 가치관이 존재한다.  ‘할인가격 정책’은 ‘품질이 같다면 가격이 싼 것이 최고다’를 뜻하는 9번째 규칙과 일맥상통한다. 언제나 저가격에 쇼핑이 가능하다면 고객 입장에서는 바랄 나위가 없는 것이다. 그래서 월마트는 ‘Everyday Low Price’라는 단순하며 가장 임팩트 있는 광고를 전개하고 있다. 그리고 나머지 규칙들에서 알 수 있듯 샘월튼은 직원, 파트너에 대한 동등한 관계를 매우 중요시 한다. 이는 동키호테에 비해 더 높은 단계의 강한 전략이라 할 수 있다.  동키호테와 월마트 창업자의 경영이념을 통해 소매업의 기본을 다시 생각해본다. 코로나 사태 1년을 맞아 일상의 모든 것이 변한 세상에서 강한 기업의 특징을 되돌아보는 것은 매우 의미 있을 것이다. 특히 디지털 전환이 최우선시 되고 있는 상황에서 강한 기업의 원류 체험은 디지털과 결합한 혁신의 또 다른 툴을 제공하는 동력이 될 것이라고 확신한다. ​ 

 글로벌 SPA의 성장 이후 어패럴 업계는 대량생산, 대량폐기의 문제를 안고 있다. 유럽을 중심으로 각국의 패션업계는 이를 타파하기 위해서 지난 10여 년 동안 지구 환경을 중시하는 지속경영을 표방하고 있다.  지속 가능 리포트를 통해 매년 자사의 친환경 방침, 기후변화 대응, 사회적 보장 등에 대한 실천 노력을 표현하고 있다. 그러나 30년이나 남은 2050년까지 온실가스배출 제로를 목표로 하다 보니, 실질적인 노력이 눈에 확 들어오지 않는 것이 현실이다. 적어도 유니클로가 지난 6월 19일 긴자에 ‘유니클로 도쿄’ 라는 플래그십 스토어를 오픈하기 전까지는 그랬다. 세상에 없던 새로운 다운재킷유니클로 도쿄는 Recycle, Reuse, Reduce를 강조한 점포다. 과장하면 점포 자체를 친환경적인 요소로 가득 표현했다. 15개국의 빈민 캠프로 보낼 Recycle 제품을 전시하고, 폐기 페트병을 소재로 만든 옷도 전시 판매한다. 낡은 옷을 폐기해서 만든 자동차 보닛 방음제도 전시한다. 무엇보다도 ‘의류에서 의류를 만들어낸다’는 세계 최초의 발상을 통해 재가공한 다운재킷을 보는 순간, 최근 유니클로가 주장하고 있는 지속가능 경영에 대해 새로운 이해력이 높아진다.   전 세계적으로 의류를 만들기 위해서는 1년에 5,300만 톤의 생지가 소비된다. 그러나 이 가운데 재활용되는 소재는 0.9%다. 소재의 재활용은 기술적으로나 비용적으로 어렵기 때문이다. 유니클로는 이런 문제를 해결하려고 했다. 특히 조류에서 추출하는 다운의 무분별한 사용에 대해 고민하였다.  히트텍이나 에어리즘처럼 늘 소재 혁신을 가치로 내놓은 기업으로서, 언제까지 오리나 거위의 다운을 사용해야 하는가의 고뇌였다. 그래서 소재 협력을 하고 있는 토레이와 함께 고민하면서 재생산한 것이 다운재킷이다. 낡은 의류 재료로 새로운 의류를 만드는 작업의 포인트는 고객으로부터 정성껏 수집한 재킷의 다운을 낭비하지 않고, 로스없이 회수하는 것이었다. 그래서 섬유에 대한 기술이 많은 토레이와 협력하게 되었다.  초년도에 고객으로부터 모은 다운재킷은 62만 장이었다. 이 가운데 80%의 다운을 회수해야 종래 제품의 가격에 맞출 수 있었다. 20%의 회수 로스와 재활용을 하는데 드는 품삯을 가격에 전가시키지 않도록 비용의 낭비를 줄이는 것이 우선이었다.  각 점포에서 수집한 재킷을 공장으로 보내는 수송비, 대량으로 모아 관리하는 보관비, 기계에 투입하기 전에 검품하는 작업에도 비용이 소요된다. 이를 개선하지 않고서는 ‘지구 환경에 부하를 주지 않고, 비용도 들지 않는 방법을 추구한다’는 모토를 실천할 수 없었다. 그래서 개발 사업부는 5년동안 반복적으로 업무 프로세스를 점검하고 개선해서, 지난 11월 2일에 세상에 없던 새로운 다운재킷을 발매할 수 있었다.  파리에서 디자인한 신형 다운재킷은 남녀공용의 유니섹스 스타일로 7,990엔의 가격이 설정되었다. 종래의 다운재킷과 동등한 가격의 제품을 완성했다. 야나이 사장의 표현에 의하면, 마진이 거의 제로 상태라고 한다. 그럼에도 이런 제품을 만들어 출시하는 것은 책임감이라고 힘주어 말한다. <photo 유니클로>빈티지 청바지의 새로운 프로세스유니클로의 지속가능 경영에 대한 또 하나의 유사 사례를 들어본다. 필자가 1년 전쯤 필자가 기고했던 청바지 제조 사례이다. 유니클로가 이 정도로 지구 환경에 대해 고민하고 있음을 보여주는 것 같아서 다시 정리해 보았다.     청바지 하나를 만드는데 드는 물이 50리터(ℓ)라고 한다. 정확하게 말하면 청바지 최종 가공 공정의 세정 과정에서 사용되는 물의 양이 그만큼이다. 가정용 식수 페트병 2리터가 25개나 사용되는 것이다. 이것은 90년대부터 색 바랜 빈티지 청바지가 인기를 끌면서 불가피하게 나타난 현상이다.  빈티지 진을 만들기 위해서는 데미지 가공을 하는데, 여기에서 엄청난 먼지가 발생하고 이 과정에서 세정 작업을 위해 1착에 평균 50리터의 물이 사용되는 구조다.전 세계에서 1년에 약 24억 장의 청바지가 생산되는데, 산술적으로 약 1,200억 리터의 물이 청바지 세정에 사용되는 것이다. 이 수치를 이해하기 쉽게 풀어보면, 국제규격의 수영장(50m X25mX2m) 4만8천개에 채워야 하는 양이다.  “지구 환경은 임계점에 달했다. 그래서 LA에 JIC(Jeans Innovation Center)를 만들고, 환경을 고려한 의류 만들기에 집중하고 있다.” 유니클로 야나이 회장이 방송에 나와서 한 말이다.  그가 지적한 것처럼 많은 기업들이 청바지를 만드는데, 인간적인 고뇌를 했다.  2009년 데미지 가공을 위해 샌드 블러스트를 사용하던 터키 노동자가 진폐증으로 사망하면서, 모래 먼지의 실리카 문제가 수면 위로 떠올랐다. 샌드 블러스트 방식은 모래를 압축 살포해서 데님의 색 바랜 느낌을 만들고, 데님 원단을 부드럽게 하는 장점이 있어서 오랫동안 사용되었다. 하지만 진폐증 문제로 2011년부터 리바이스, H&M, 타깃 등이 샌드 블러스트 방식을 규제하였다. 최근에는 경석을 사용한 스톤워싱 방식이나 샌드페이퍼를 써서 데미지 가공을 하는데, 상당한 인력이 동원되면서, 이들 역시 섬유에서 발생하는 먼지를 피할 수는 없는 현실에 직면해있다. 유니클로는 이런 문제 인식을 공유하고, 빈티지 청바지의 새로운 프로세스를 만들었다. 우선 스톤워싱 데미지 가공을 레이저로 바꿨다. 레이저 열로 데미지 가공을 하면서 모든 청바지에 균질한 톤이 생겼다.  문제는 레이저 열을 투과하는 시간을 단축하는 것이었다. 최초에 1착 3분이 소요되던 것을 1착 60초 이내로 개선해서 대량생산의 기반을 확보했다. 아울러 레이저로 데미지 가공을 바꾸면서 세정에 사용되는 물을 줄임은 물론, 세정 방식을 제트분사 시스템으로 개선해 최초 물 사용량의 9%(약 4.5리터)로 1착에 45리터의 물을 줄일 수 있게 되었다.  이러한 유니클로의 사례는 환경 배려도 있지만, 방글라데시 공장 다음의 수순을 고려한 혁신적 측면도 있다. 3,990엔의 양질의 청바지를 만들기 위해서는 인건비가 싼 방글라데시 공장을 대체할 만한 곳이 현재는 없다. 중국, 베트남에서 그랬던 것처럼 방글라데시의 인건비도 조만간 앙등할 가능성이 높기 때문에 미리 대비하는 것이다. “시대에 따라 고객이 원하는 상품을 만들어야 한다”1994년에 1,980엔의 ‘프리스’를 선보이며, 야마구치 변방 기업이 전국구 기업으로 도약하면서 이름을 알린 것이 유니클로다. 2003년에는 토레이와 협력으로 ‘히트텍’을 발매하여, 일본 최대 기업으로 우뚝 섰다.  히트텍을 수차례 개량해서 글로벌 기업으로 확장을 했고, 2009년에는 ‘울트라 다운’으로, 그리고 2016년에는 ‘와이어레스 브라’를 통해 혁신성을 계속 증명해 왔다. 와이어레스 브라는 소재 혁신은 물론 상품군의 축소라는 관점에서 혁명적인 상품이었다. 이렇게 매번 창의적이고 혁신적인 상품 활동을 하던 기업이 사회, 환경을 배려하는 선도적인 시도를 행할 때, 시장은 항상 긍정적인 화답을 한다. 야나이 회장이 늘 강조하듯이 “시대에 따라 고객이 원하는 상품을 만들어야 한다”는 어패럴 브랜드의 책임을 강조하면 더 그렇다.  2020년에 고객이 원하는 대표적인 상품은 코로나19 대응 마스크였다. 유니클로는 당초에는 마스크를 만들지 않을 것이라고 했지만, 고객의 마스크에 대한 니즈가 높아지면서 사회적 책임을 통감하면서 마스크를 만들어 빅히트 상품으로 만들었다.  기왕에 만드는 것, ‘에어리즘’ 이라는 좋은 소재로 잘 만들자는 책임감이 작동했다. 결과적으로 통기성이 높고, 비말이 통과하지 못하지만, 워셔블이 가능한 가성비 높은 상품을 만들어서 고객에게 큰 지지를 받은 것이다. 그 이면에는 유니클로가 만들면, 품질 면에서나 가격 면에서 좋은 상품일 것이라는 고객의 지지가 있기 때문이다. 그것은 지속가능한 기업이 품고 있는 책임과 역할에 대한 고객의 상상력이며 기대치인 것이다. ​ 

 “북한은 매력적인 투자처다.” 세계 3대 투자자의 한 명인 짐 로저스(James B. Rogers)가 한 말이다. 세계적 투자자들이 어떤 종목을 팔고, 어떤 종목을 새로 사들였다는 뉴스는 경제 신문에나 나오는 이야기인데, 짐 로저스의 이 말은 세간에 화제가 되고 있다. 특히, 일본에서는 지금까지도 저잣거리에서 흔히 들을 수 있는 재미있는 이야기가 되었다. 북한 관련 투자가 왜 일본에서 난리가 난 것일까? 사랑의 불시착과 넷플릭스내용인즉 이렇다. 얼마 전, 북한 주민들의 생활을 코믹하게 다룬 ‘사랑의 불시착’이라는 한국 드라마가 일본에서 빅 히트를 쳤다. 지난 4개월 동안에 웬만한 사람은 안본 사람이 없을 정도로 큰 인기 몰이를 하고 있다. 내용의 참신성에 더해, 베일에 가렸던 북한 사회가 드라마 무대가 되면서 호기심을 자극한 면도 있다. 2003년 ‘한류 붐’이라는 용어를 만들어낸 ‘겨울연가’를 이미 능가했다는 평가다.  재미있는 것은 이 드라마에 짐 로저스가 말한 내용이 인용되었다는 점이다. 마침 짐 로저스가 일본의 주간지에 칼럼을 연재하고 있었는데, 이 드라마를 본 일본 사람들이 짐 로저스에게 질문을 했다.  한국의 ‘사랑의 불시착’이라는 드라마에 당신의 말이 인용되었는데, 실제로 그런 말을 한 것이 맞냐고? 짐 로저스는 이에 대한 답으로 지난 8월 6일자 잡지에 ‘사랑의 불시착에 내가 소개된 이유’ 라는 칼럼을 게재했다. 통일이 아니라도, 북한이 개방을 한다면, 한반도는 세계 경제의 기폭제가 된다는 의견을 제시했다. 본인이 두 번이나 북한을 방문한 적이 있었음을 덧붙였다.  앞의 내용을 요약하면, 드라마 <사랑의 불시착> + <북한 투자> + <짐 로저스>로 정리된다. 그런데, 여기서 규명하고 갈 것이 있다. ‘한국에서 2월 중순에 종영된 16부작 드라마가 어떻게 5개월 뒤에 일본에서 대박이 났는가?’이다. 앞서 ‘겨울연가’가 2년이 지나서 일본에서 화제가 된 점과 비교되는 대목이다. 해답은 ‘넷플릭스’라는 매체이다.  겨울연가는 공중파인 NHK에서 2년동안 지속적으로 재방송을 하면서 시청자가 많아진 반면에, ‘사랑의 불시착’은 거의 시차없이 넷플릭스 회선을 타고, 재생이 되면서 시청자가 기하급수적으로 늘었다. 물론 코로나19 덕택이었다.    인류 최초의 글로벌 TV코로나 19에 대해 이미 필자는 본지에서 세 편의 원고를 썼다. 코로나 19를 통해서 오프라인업체의 급속한 추락과 온라인의 성장을 지적했다. 그 가운데 넷플릭스도 있었다. 감염이라는 테마에 비대면이 강력한 대응 수단임을 증명해주었다.  넷플릭스는 자연스럽게 복합 상영관을 대체하는 지위를 획득했다. 최근에는 KT와 LG 유플러스에서 자신의 디지털 콘텐츠 상품을 포기하고 넷플릭스를 배치하는 결정을 내렸다.  코로나 19를 평가할 때, 디지털트렌스포메이션을 5년 앞당겼다는 표현을 하는데, 넷플릭스 사례도 그대로 적용이 된다. 완만하게 진행될 구독 경제가 코로나 19로 인해 폭발적으로 성장한 것이다. 세계 주요 국가에서 2억 명의 유료 가입자가 넷플릭스를 구독하는 상황이 되었다. 물론 넷플릭스가 이렇게 성장하기 까지는 다양한 의사결정 과정이 필요했다.  넷플릭스의 성공 요인은 크게 3개로 압축된다. 첫째, 서브스크립션 모델(Su bscription Model)을 채택한 것이다. DVD 대여 업체 가운데 최초로 1999년에 월간 정액제로 DVD를 무한 대출 가능하게 만들었다. 이러한  모델을 채택하면, 상대적으로 기존 업계의 관행이던 부가가치 (연체료) 수입은 불가능하게 된다. 연체료 수익을 필요악으로 규정하여 기회 로스라고 판단한 역발상이 주효하였다.   두 번째는, 대담한 온라인 시프트(On line Shift)이다. 2007년, 창업 10주년을 계기로 온라인 시장의 성장성을 예상하고 대담한 온라인 시프트를 결정했다. 시행 3년만인 2010년에 2백만명의 회원을 확보하여 성장 가능성을 확인하였다.   세 번째는 오리지널 콘텐츠의 확보였다. 2013년에 넷플릭스 자사에서 제작한 오리지널 콘텐츠 ‘House of cards’로 대성공을 거뒀다. 이 작품은 제작비 1억달러를 투자한 대작 드라마로 에미상 8개 부문에 노미네이트되었다. ‘시즌1’의 성공에 힘입어 ‘시즌2’를 만들었는데, 이 또한 에미상 13개 부문에 노미네이트되었다. 동 작품의 성공 이후, 넷플릭스는 2018년까지 ‘시즌6’를 제작해서 성공의 기록을 세우고 있다.  넷플릭스 오리지널 콘텐츠는 ‘압도적인 콘텐츠 파워 + 예술성이 높은 콘텐츠 투자 + 서브스크립션 모델의 상승 작용 + AI를 통한 높은 고객 제안력’을 강화시켜 넷플릭스 브랜드를 공공히 하는데 효과가 매우 컸다. 결과적으로 넷플릭스는 파죽의 성장을 지속하고, 2억명 이상의 유료 회원수를 보유하게 되면서, 인류 최초의 글로벌 TV라는 왕관을 쓰게 되었다. 비로소 보이는 것들이 과정에서 특히 강조할 것은 넷플릭스의 시대성이다. 우리는 코로나 19로 자연스럽게 언택트시대의 총아가 되었는데, 이는 대담한 온라인 시프트로 락다운이라는 시대적 상황과 절묘한 매칭을 이루었다. 한편으로 영화와 온라인 배급의 적절한 조합을 통해 멀티스크린의 보완재에서 대체 시장으로 입지를 확보하게 되었다. 아울러, 시기적절한 글로벌 전개로 압도적 우위성을 확보한 점이 성공을 단축시키는 역할을 하였다.     (표1)은 오프라인 친화론자였던 필자가 지난 10여년간 매료되어 교류하던 츠타야와 넷플릭스를 한 눈에 보기 쉽게 비교한 것이다. 동일하게 DVD 대여로 사업을 시작한 두 업체의 갈림길은 親오프라인 정책과 과감한 온라인 시프트에 있었다.  코로나 19를 게기로 그 결과는 확연히 달라졌다. 세편의 코로나 원고에서 이미 지적한 것처럼 필자 역시, 상권이 해체되는 환경에서 오프라인 친화 정책을 내려놓았다. 기존의 것들을 내려놓으면, 그때야 비로소 새롭게 보이는 것들이 있다. ‘Big Change’ 시대에 ‘Big Chance’는 이런 판단에서만 작동하는 원리인 것 같다. ​ 

  4개월 전, 코로나 관련 칼럼을 처음 쓸 때만해도, ‘포스트 코로나’라는 용어를 사용했었다. 조만간 치료제가 나오고, 백신이 개발될 것이라는 전문가들의 조언에 의해서다. 그러나 지금은 코로나 사태가 쉽게 끝나지 않을 것이라는 불편한 예견으로 가득하다. 당분간은 코로나와 함께 생활해야 할 것이라는 불길한 생각이 든다.  날씨가 추워지면 제2차 감염 확산이 발생할 소지가 높다. 이제는 ‘위드 코로나(With Corona)’라는 용어가 ‘포스트 코로나’를 대체하고 있다. 코로나 사태로 인해 우리는 평생 처음 록다운(Lock down)을 경험하고, 6개월 이상 마스크를 쓰고 다니고 있다. 글로벌화 또는 도시화의 진전이 오히려 유행병 감염의 속도와 규모를 키우면서, 우리는 밀집(密集)과 밀접(密接)을 되도록 피하고 있다.  결과적으로 집이 제일 안전하기 때문에 집에서 머무는 시간이 늘어났다. 직장이나 학교에 있어야 할 시간에 집에서 원격으로 일하는 텔레워크(Tele Work)와 텔레 스터디(Tele Study)가 일반화 되었고, 원격으로 음주를 하는 텔레 드링크(Tele Drink) 문화까지도 형성되었다. TV에서는 이미 스튜디오와 일반인들을 모니터로 연결한 텔레 쿠킹(Tele Cooking) 방송이 활성화 되고 있다. ‘위드 코로나’는 이런 생활양식이 연장된다는 의미를 내포하고 있다. 높아지고 있는 비대면 서비스의 경쟁력유통 부문을 중심으로 들여다보면, 코로나 사태를 계기로 압도적 우위를 보인 비대면(Un-tact) 시스템이 앞으로 더욱 강화될 조짐이다. 지난 6개월 동안, 정부는 선제적인 재정정책을 취했고, 위기의식을 느낀 소비자는 불요불급 소비를 줄이고 ‘생활 방어 소비’를 취했다. 정부에서 재난 지원금을 투하하기 이전에 전년대비 약 11%의 소비가 증발했다.  이 와중에 광역 상권인 백화점, 쇼핑몰 매출은 20% 이상 하락하고, 근거리 상권의 편의점, 소형 마트는 소폭 신장했다. 특히, 공항이 마비되면서 면세점 매출은 90% 이상 하락했다. 반면, 식품 배송 시스템을 갖춘 온라인 브랜드가 30% 이상 급신장하는 등 ‘언택트 소비’ 현상이 급부상했다. 비대면을 키워드로 소비 구조의 양극화가 급속히 진행된 것이다.  하지만 현재의 ‘언택트 소비’는 단순히 판매와 구매자가 접점에서 대면하지 않는다는 의미일 뿐, 백화점과 쇼핑몰의 경쟁력인 매장 직원의 상품 설명, 피팅, A/S, 체험 등 고객 만족을 위한 대면 서비스(Face to face)의 경쟁적 용어는 아니다. 대형마트에서 취한 셀프 서비스(Self Service) 개념 또한 아니다.  현재의 ‘언택트 소비’의 경쟁력은 단순히 감염 회피를 위한 비대면 오더 시스템과 배송 기능에 있다. 결과적으로 대면 서비스를 매개로 하는 전통적인 오프라인 쇼핑의 경우, 서비스 하락으로 이어졌지만 사회 전반에 걸쳐 안전 우선 심리가 지배함에 따라 ‘언택트 소비’는 더욱 확대될 것이다.  온라인 업체의 신선식품 배송 시스템, 라스트 마일, 콜센터 등의 기술혁신과 서비스 개선이 지속적으로 이루어지면서 이미 오프라인 마켓을 대체하고 있으며, 혼밥·혼술에 능한 600만 싱글 이코노미족 확대의 영향으로 자연스럽게 언택트 소비가 촉진되고 있기 때문이다.  이같은 분위기에 편승해 오프라인 업체도 옴니채널 확장 측면에서 시스템을 개선하고, 고객만족에 부가적으로 ‘비대면’을 채용하여 ‘언택트 소비’에 적극적으로 대응하고 있다. 고객에게 밀착해서 감성 서비스를 제공하던 시대에서, 보다 이성적이고 합리적인 서비스로 전환, 소통하면서 비대면 서비스의 경쟁력을 높이고 있다.  도심 상권의 해체와 변화‘언택트 소비’는 상권 변화에도 많은 영향을 끼쳤다. 지금까지 오프라인 업체의 개발 담당자는 만고불변의 대도시 도심 상권의 중요성에 따라 ‘소매업은 첫째도 입지, 둘째도 입지, 셋째도 입지’라는 말을 달고 살았다. 동일 상권에서 경쟁점에 비해 매장 면적이 1평이라도 크면, 매출은 2배를 낸다는 ‘지역 1번점 이론’도 신봉했다. 투자비가 더 들더라도 경쟁점에 비해 점포를 보다 크게 만드는 것이 능사였다.  그러나 코로나 사태는 긴 세월 이어져 내려온 상권의 공식마저 해체하고 있다. 앞서 지적한 것처럼 ‘언택트 소비’는 온라인 업체의 신선식품 배송 시스템, 라스트 마일, 콜센터 등의 기술혁신과 서비스 개선에 의해 활성화가 되었다. 따라서 온라인 업체는 사람의 왕래가 많은 도심부 호입지에 점포를 개설할 필요가 없다. 즉 물류센터 중심의 온라인 업체는 호입지에 점포를 개설하고 유지하는 고비용을 투자할 이유가 전혀 없는 것이다.  집객 장치가 안전 우선 심리보다 월등히 우월하지 못한 기존 오프라인 업체의 경우, 매장 효율이 급격히 악화되고 있다. 이러한 점에서 오프라인의 기존 상권 이론은 조정이 불가피하다. 게다가 사무실 공간의 밀접, 밀집을 회피하기 위해 기업이 시행한 텔레워크(재택 근무) 또한 도심 상권 변화를 재촉하고 있다. IT 기술의 지원 체제에서 텔레워크가 매우 유용한 작업 수단임을 알게 된 다수의 국내외 기업들이 텔레워크를 지속하겠다는 의지를 표명하고 있다.  산업혁명 이후, 인구의 도시 밀집은 크게 세 가지 이유에서 이루어졌다. 첫째, 자본·노동·수요의 대형 시장이 존재하고 둘째, 분업화와 전문화가 이루어지며 셋째, 아이디어의 창출과 이전이 용이한 점이다. 이들의 교집합은 바로 직장이다. 이렇듯 도시 밀집의 기본 요소인 직장의 근무 형태가 재택, 텔레워크로 변하게 되면 도시 기능에도 변화가 생길 수밖에 없다.  재택(Stay Home) 시간이 길어지면 직장 위치에 대한 부담이 적어지는 대신 집의 크기와 쾌적성에 대한 변화가 생긴다. 따라서 직장 중심의 주거 패턴이 해체되고, 디지털 전원도시와 같은 새로운 지역으로의 이전이 촉진된다. 부동산 정책에 사활을 걸고 있는 국내 상황에서 보면, 현실성 없는 것처럼 느껴지지만 도시화율이 높은 몇 나라에서는 이미 시작된 일이다. 이러한 일이 국내에서도 현실화되면, 이 역시 도심 상권의 변화를 촉진하는 역할을 할 것이다. 빅 체인지(Big Change) 시대빅 찬스(Big Chance)가 되길오프라인 점포는 텔레워크, 언택트 소비 시대의 도심형 점포 기능을 재고해야 한다. 기존의 상권 이론에서 탈피하고 대상권 점포와 소상권 점포 전개의 포트폴리오를 이루어야 한다.  대면 서비스 축소의 시대 상황을 인식하고, 대상권 점포의 비대면 감성, 체험 서비스 개발과 배송 서비스의 보완으로 고객 만족도를 제고해야 한다. 겨울을 나고 있는 남반구의 코로나 확산 속도를 보면, 기온이 내려가는 시기에 제2차 감염 확산이 충분히 예견된다. 이미 ‘위드 코로나’를 부인할 수 없는 상황에서 생존하는 방법은 신생활 양식에 적응하는 것이다.  6개월의 경험을 통해 볼 때, 위드 코로나 시기의 키워드는 ‘Tele-’(원격)일 것이다. 직장과 학교에서는 이미 ‘Tele Work, Tele Study’가 일상화 되었고, ‘Tele Cook, Tele Drink, Tele Party, Tele Wedding’ 등 다양한 문화가 만들어지고 있다. 지금의 추세라면 올해 말이면 ‘Tele-’를 매개로 하는 비즈니스 모델이 대거 등장할 것으로 보인다.  전통적인 상권 개념이 해체되고, ‘Tele-’가 키워드로 등장하는 빅 체인지(Big Change) 시대에 빅 찬스(Big Chance)를 차지하는 기업이 분명 나타날 것이다. 기존의 오프라인 유통도 예외는 아니다. 충분히 이러한 시대적인 요청에 동참해야 할 것이다. 이 글을 쓰고 있는 필자나, 읽고 있는 독자들에게도 빅 찬스가 동일하게 존재한다. 빅 체인지 시대이기 때문에 가능한 일이다. ​ 

 <자료출처=1boon.kakao.com> 어느 날 미팅이 진행된 망원동의 한 카페에서 있었던 일이다. 마스크를 쓰고 입장한 후 자리를 잡고 앉아 마스크를 벗었을 때, 매장 직원으로부터 음료를 마실 때 외에는 마스크를 착용해달라는 얘기를 들었다. 마스크를 쓰고 미팅을 진행하려니 여간 불편한 것이 아니었다. 다음 미팅은 각자의 공간에서 화상회의로 진행하자며 웃었지만 씁쓸한 마음이 들었다.   코로나19가 안정세로 접어들고 있다는 기대가 무참히 깨지는 요즘, 점점 좁아지는 생활반경을 잠깐 동안의 불편함으로가 아닌 앞으로 계속될 생활환경으로 인지하고, 그동안의 생활패턴에서 벗어나 대대적으로 바꿔야겠다는 다짐을 다시 한 번 하게 됐다. 변화 중에서 언택트는 코로나19 이전에는 불필요한 대인관계를 회피하려는 2030세대 중심의 생활 패턴이었다면, 이제는 전 연령층으로 확대되어 안전과 편의를 위해 지속될 가능성이 확실시되고 있다. 라이브 커머스, 결코 저비용 고효율 채널이 아니다사회와 환경을 둘러싼 스트레스가 가중되면서 잠시 짬이 생길 때마다 손에서 핸드폰이 떠나지 않고 있으며, 쇼핑채널을 시청하는 시간도 예전보다 점점 길어지고 있다. 더불어 집으로 배달되는 택배박스도 점점 늘어나고 선호하는 쇼핑 채널도 바뀌었다.  생필품이나 신선식품에 대한 쇼핑은 예나 지금이나 기존에 구매해온대로 애용하는 사이트에서 필요한 물건을 장바구니에 담고 결제만 하면 되니 짧은 시간 내에 끝난다. 반면 그 외 패션 및 생활용품 등에 대한 쇼핑패턴은 달라졌다.  예전에는 그 많은 상품을 일일이 페이지를 넘기고 정보를 찾아가며 구매를 했었지만, 이제는 자주 가는 라이브 쇼핑 채널이나 SNS에서 광고로 걸리는 채널에 들어가 하나의 방송 시청을 하듯 넋 놓고 바라보다 어느 순간 구매버튼을 누르게 된다.  패션 및 생활용품 등을 라이브쇼핑을 통해 구매하는 필자처럼 많은 소비자들의 소비형태가 바뀌고 있는 상황에서 라이브 커머스는 하나의 메인 스트림이 되고 있다. 업체들 또한 장기침체에 빠진 오프라인 유통에서 벗어나 생존을 위한 판매 전략으로 너도나도 라이브 커머스에 뛰어들면서 관련 사업이 급부상하고 있는 것도 사실이다.  솔직히 아직도 라이브 커머스를 진행을 할지 말지를 고민하고 있는 제조사나 유통사는 생존을 포기했다고 볼 수도 있겠다. 라이브 커머스는 환경 및 시대 트렌드 변화에 따라 필수적으로 운영돼야 하는 플랫폼이 된 것이다. 관련 이슈를 입증이라도 하듯 얼마 전 아디다스 아웃렛 상품이 라이브 방송 1회에 2억4천만 원 매출을 달성했다고 한다. 두 명의 쇼호스트들이 방송을 재미있게 진행하기도 했지만, 방송에서 노출된 상품들은 사실 라이브가 아닌 온라인 쇼핑몰에서 동일한 할인율을 적용해 행사 페이지로만 오픈을 해도 그만큼의 매출은 올렸을 것이라는 생각이 들었다. 그렇다면 라이브 커머스를 오픈했다고 매출이 보장될까? 절대 아니라는 것은 다들 알고 있다. 라이브 커머스는 쇼핑몰에서 기획 페이지를 오픈하는 것보다 더 많은 비용이 들어간다. 방송장비 준비에서 쇼호스트 섭외까지 추가적인 비용이 발생한다. 특히나 잘 나가는 쇼호스트들의 몸값은 지속적으로 올라가고 있는 추세다. 판매가 잘 안될 경우를 대비해 쇼호스트들은 기본 개런티에 판매분에 대한 수수료가 더해지는 방식으로 비용이 지급되고 있으니 절대 라이브 커머스가 저비용 고효율 채널은 아니다. 물론 D2C로 운영되는 채널은 조금 다르겠지만….  <자료출처=cmn.co.kr​>  마케팅 전략은 4P에서 4C로 넘어가고 있다상황이 이런데도 제조업체나 유통사에서 경쟁력 없는 상품들을 특별한 콘텐츠도 없이 라이브  판매하는 경우를 보면 안타까운 생각이 절로 든다. 그런 채널들은 방송이 시작되고 조금만 지나면 시청자들이 바로 이탈한다. 사실 해당 상품들은 고객들이 오프라인 매장으로 오지 않아 판매가 안 되었던 상품들이 아니다. 상품이 지닌 매력도가 떨어지는 것들이다.  상품의 매력을 오프라인 매장 혹은 온라인 매장에서 어필하기 어려웠다면 상품의 특장점을 부각시킬 수 있는 스토리텔링 기반의 콘텐츠를 구성해서 라이브를 통해 충분한 재미와 정보 또는 감동을 줌으로써 고객을 유혹을 하는 방법도 있긴 하다. 또는 신뢰가 기반이 된 커뮤니티의 동질감을 토대로 인플루언서나 유튜버들과 협업해 판매할 수도 있다.  아니면 라이브 채널을 고정적으로 아주 재미나게 만들어 예능프로 본방사수하듯 소비자를 채널로 유입해 자기도 모르게 구매버튼을 누르게 할 수도…. 이도 저도 아니면 ‘지금 아니면 못 사겠구나’ 싶은 억 소리나는 프로모션으로 구성해 고객에게 어필하지 않는다면(이럴 경우 어디든 판매가 되겠지만) 라이브 커머스의 효율은 떨어질 수밖에 없다. 마케팅 전략의 기본인 4P전략을 다들 알고 있을 것이다. 제품과 가격과 장소와 판촉 중 라이브 커머서는 장소의 변화가 일어난 것이다.  필립코틀러의 저서 ‘마켓 4.0’에서 현재 기본 전략은 4P를 기반으로 4C로 넘어가고 있다고 한다. 그는 공동창조(co-creation), 통화(currency) 공동체 활성화(communal activation), 대화(conversation)를 통한 전략으로 상품은 기획되고 소비자에게 전달돼야 한다고 강조한다.  이 가운데 ‘공동 창조’는 제조자의 입장에서 기획한 상품을 고객에게 일방적으로 푸쉬만 해서는 고객에게 어필이 되기 어렵고 상품을 기획할 때는 고객과 함께 제품을 만들어가는 과정이 있어야 함을 의미한다.  인플루언서들의 판매 효율이 높은 상품들은 결국 상품 기획과정에서 소비자들과 공유하고 그들의 의견을 반영하여 최종 상품이 출시되는 과정을 함께 만들어가고 있기 때문이다. 관련 상품에 지분이 있다고 여기는 소비자들은 구매와 동시에 주변 지인들에게 추천을 함으로써 자연스럽게 입소문을 타게 된다.  판매 가격, 즉 ‘통화’라는 것도 상품 원가에 마진을 붙인 가격이 소비자가가 아니라, 고객들이 상품에 지불할 수 있는 가치를 기반으로 가격이 책정되고 생산 여건 등에 따라 가격 변동을 가져오게 된다는 되는 것을 뜻한다. 펀딩이나 공동구매 등을 통해 생산 비용 절감이 가능한 수준에 도달했을 때 판매에 참여한 고객들에게는 베네핏이 돌아가는 구조가 되는 것이다.  상품정보 역시 더 이상 제조자 입장에서 수직적으로만 전달하면 고객은 관련 정보에 귀 기울이지 않게 된다. 일방적인 아닌 쌍방향적인 의견 교환 즉, 수평적인 대화를 통해 고객이 관련 정보에 신뢰를 갖도록 만들어가야 하는 것이다. 이는 인플루언서나 유튜버들과의 협업을 통해 서도 이루어질 수 있다. 그렇기 때문에 앞으로는 진정성 있는 인플루언서들의 상품 판매가 더욱 효율적이고 영향력도 강해질 것이다.  진정성이 담긴 라이브 커머스만이 성공기술의 발달과 함께 정보가 넘쳐나는 시대, 소비자 행동패턴의 변화로 인해 SNS나 라이브 커머스는 상품판매를 위한 매력적인 채널로 부각이 되기 시작했다. 여기에 코로나 이슈가 더해져 업체들 역시 빠른 변화를 이끌어 내고 있다. 트렌드에 맞춰 변화되는 플랫폼으로의 이동은 선택이 아닌 필수가 됐다. 이제는 업체 입장의 판매 방식에서 벗어나 철저히 소비자 입장에서, 그들이 관심을 가질 수 있는 상품을, 그들과 함께 기획해야 한다. 소비자들이 관심을 가질 만한 콘텐츠에 진정성을 가지고 소통해야만 인정받을 수 있음을 제조사나 유통사들은 잊지 말아야겠다.​ 

 코로나19가 우리의 생활패턴에 변화를 가져올 것이라는 예측은 단지 예측으로 그치지 않고 현실화되어 가고 있다. 사스, 메르스, 코로나19와 같이 갈수록 강해지는 신종 바이러스의 등장으로 생활은 점점 바이러스로부터 자신을 보호하기 위해 대면활동을 줄이는 쪽으로 변하고 있다.  강력한 전파성을 가진 코로나로 인해 교육이나 업무를 포함한 일상생활과 연계된 모든 영역들은 비대면 상태에서도 진행될 수 있도록 시스템 변환이 산업 전반에 걸쳐 빠르게 이루어지고 있다.  온라인으로 집중된 소비활동물론 비대면 상태의 유통인 온라인커머스는 배송 캐파(CAPA)를 넘어 빠른 품절과 배송 지연으로까지 이어지는 슬픈 환호성을 지르고 있는 상황이다.필자 또한 평소에 점심, 저녁 약속까지 가득 찬 상태로 일상생활이 돌아가다 재택근무까지는 아니더라도 모든 약속을 아주 필요한 경우 마스크 쓴 상태로만 진행하고 있다.  식사를 같이 해야 하는 경우는 아주 드물게만 하고 있어 출근 후 사무실에서는 각종 도시락 배달 서비스를 이용하고 저녁은 집에서 해먹는 빈도가 늘어 식자재 구매량이 늘고 있다. 원래도 오프라인보다는 온라인 쇼핑을 주로 하고 있었지만 오프라인에서 시장조사를 한 후 온라인에서 구매했던 패턴은 완전히 버리고 아주 작은 물품 하나도 온라인으로 바로 쇼핑하고 있다. 이렇게 쇼핑을 하다 보니 가끔 약속시간 전 짬을 내서 오프라인 숍에 들러 뷰티 용품 중에 마음에 드는 샘플 몇몇을 테스트 해보고 구매를 한 경험, 피팅룸에서 나홀로 패션쇼를 하다가 패션 아이템을 사는 즐거움, 단향이 확연한 과일을 당도 테스트를 한다면서 킁킁거리며 고르던 쏠쏠한 재미들이 모두 사라졌다. 필요충분조건이 된 정기구독 서비스 지난 일요일에는 골프복을 사기위해 모바일에서 스타일을 하나씩 골라보다가 답답해서 마스크를 쓰고 과감히 골프용품 매장이 밀집해 있는 곳으로 갔다. 매장을 드나들 때마다 소독제로 손을 소독해가며 짧은 시간 눈요기를 하면서 쇼핑을 끝내고 왔다. 이렇게 생활을 하다 보니 정기적으로 나의 쇼핑생활에 도움과 재미를 주는 쇼핑 서비스를 좀 더 디테일하게 찾아보게 되었다. 일단 서치 기준은 편리성 우선인지라 정기배송 형식의 서비스부터 찾게 되었고, 그 다음은 좀 더 재미있는 요소가 있는 콘텐츠 퀄리티가 있는지 보게 되었다.  관련 서비스들을 리서치를 하다 보니 콘텐츠 정기구독 서비스로 성공한 ‘넥플릭스’나 ‘스포티파이’ 외에 다양한 아이템의 정기배송과 정기구독 서비스가 넘쳐나고 있었다. 앞으로의 커머스 시장의 핫한 키워드 중에 하나는 서브스크립션(Subscription), 즉 구독 경제라는 말이 실감이 났다. 물론 이전에도 정기배송, 정기구독 서비스가 없었던 것은 아니다. 관련 서비스들이 지속적으로 이슈가 되었던 것도 사실이다. 그렇다면 왜 이렇게 구독서비스가 이슈가 되고 있는가?  다들 알다시피 인구는 줄어들고 개인의 취향과 라이프스타일은 다양해짐에 따라 기존의 방식으로는 시장 확장이 쉽지 않다는 미래에 대한 위기감이 관련 서비스에 집중하도록 했다. 일본 자동차 기업 토요타도 소비 트렌드 변화와 함께 IT기업과 리스회사가 직접 나서 모빌리티 서비스를 제공하는 변화된 경쟁 구도 속에서 비록 자동차 구독서비스는 수익 측면에서는 큰 효과를 기대할 수 없음에도 새로운 비즈니스 모델을 구축하기 위해 구독서비스를 시작하게 된 것이다.  ​ 락인 효과에 충성고객까지 정기배송, 정기구독 서비스는 해당 서비스에 아주 큰 불만만 없다면 지속적인 충성고객을 만드는 ‘자물쇠 효과(Lock-in Effect)’를 누릴 수 있는 서비스이다.  생수뿐만 아니라 생리대, 심지어 콘돔까지도 정기배송 서비스를 하는데 이런 생필품들은 상품에 큰 문제가 없다면 굳이 다른 대체 브랜드를 찾으려고 노력하지 않는다. 한번 정기배송 결제를 해놓으면 결제 취소를 하지 않을 품목들이다.  3040 홈쇼핑 이용자들을 대상으로 정기배송 관련 설문 진행을 했을 때, 4명 중 1명은 정기배송 서비스에 관심을 가지고 있으며 그 중에서 1위 품목은 생수와 음료라는 대답을 했다. 재구매의 귀찮음을 줄여주는 편리성에 기반을 둔 아이템들은 제품의 퀄리티와 브랜드력만 갖췄다면 정기배송 서비스를 통한 고객 락인(Lock-in)효과가 큰 품목들이라 할 수 있다.  또한 공유의 가치를 지니는 차량공유 서비스 같은 구독서비스는 비싸게 지불하고 소유하지 않아도 제한적인 비용만으로 최고의 효율을 느낄 수 있는 가성비 높은 경험을 할 수 있다는 점에서 서비스 성공 요소가 된다. 하지만 수없이 나타났다가 사라진 서비스들을 보면 빠르게 변하는 고객의 라이프스타일에 기반을 둔 트렌드가 반영돼야 하는 아이템들의 정기배송, 정기구독 서비스의 경우에는 상품의 퀄리티와 브랜드력만으로는 고객 락인효과가 성공할 수 없다는 것을 알 수 있다. 기존의 몰개성적이고 획일적인 서비스들은 몰락하고 있다. 반면 구독 서비스는 개인의 취향과 개성을 존중하는 개인 맞춤형 서비스로 발전하고 있으며, 소유를 넘어 제품의 가치를 어떻게 고객에게 채워주는지에 대해서 고민하고 있다.  결국 관련 서비스들은 얼마나 다양한 상품을 확보할 수 있는지에 대한 바잉 능력을 비롯해 관련 아이템들을 고객의 다양한 취향에 맞춰서 제안을 할 수 있는 디테일함과, 서비스 아이템들과 고객의 친밀도를 높여주기 위한 재미있는 콘텐츠의 지속공급 능력이 서비스의 성패를 결정짓는다. 고객은 새로운 아이템이라도 몇 개월이면 흥미를 잃고 피로도를 호소하는 아주 변덕스런 대상이라는 점을 알아야 한다. 관련 서비스의 기준에 대해서 생각하다가 얼마 전 론칭한 생수 정기배송 결제가 떠올랐다.  40만년의 제주의 미네랄을 마신다는 생수의 푸짐한 프로모션에 매료가 되어 정기배송 결제를 하고 난 뒤에는 생수가 떨어져도 번번이 쇼핑앱을 열어 결제하지 않아도 되고 급하게 목마름을 해소하기 위해 편의점으로 뛰어 내려가지 않아도 되니 ‘편리성 갑’임을 다시금 실감했다. 또 오늘 무엇을 해먹을까 고민하지 않아도 된다.  쉐프가 직접 요리하는 동영상을 보면서 재료에 대한 설명과 맛에 대한 설명을 듣고 대리 만족을 하면서 요리의 재료가 매일 킷으로 배달되는 서비스에 결제를 했다.  행복한 상상으로 마무리이후에는 정기배송을 해주는 뷰티서비스 박스에서 제공받는 아이템들이 나의 피부상태와 잘 맞을까 고민을 하면서 좀 더 디테일한 피부 상태를 점검해주는 서비스를 찾아본다.  그리고 단순한 렌털 서비스가 아닌 큐레이터가 고객의 취향에 맞는 신상품을 들고 집으로 직접 와서 스타일에 대한 설명을 하고 구매를 돕는다는 백화점 VIP서비스에서나 가능한 구독 서비스에 대해 상상해본다.  큐레이터는 오지 않더라도 다양한 카테고리의 옷들을 내 취향에 맞게 집으로 배송 받아 입어보고 구매할 상품만 구매할 수 있는 내 입맛에 딱 맞는 서비스는 왜 없을까. 행복한 상상과 함께 누군가 빨리 서비스를 오픈 해주기 바라는 마음으로 하루를 마무리 했다. 

 얼마 전 패션 스트리밍 서비스에 대한 궁금증으로 전화 인터뷰를 요청받았다. 그는 이제 막 회사의 신규 프로젝트를 준비하는, 목소리만으로도 열정을 느낄 수 있는 업계 후배들이었다.   대화 중 패션 스트리밍 서비스의 수익모델에 대한 얘기를 했었는데, 서비스 이용료만으로는 이익을 내기 어렵고, 결국 서비스가 이루어진 후 중고 상품에 대한 판매율을 어떻게 높이는 것이 중요하다는 얘기를 했었다. 대화를 하면서 당시 세웠던 서비스 운영에 대한 기획들이 잠시 생각났다. 스트리밍 서비스 이용 중에 바로 판매로 이어지는 경우를 수익으로 가장 크게 잡아야겠지만 관련 가설에 판매율이 높지 않을 경우를 대비, 오프라인 유통을 통한 소진 부분과 재고 상품에 좀 더 가치를 부여 해 판매할 수 있는 업사이클(upcycle) 프로젝트 등에 대한 기획을 잡았다. 하지만 짧았던 서비스 운영기간으로 결국 서비스 종료 시점에서 아웃렛 상품 유통업체에게 재고를 넘기고 판매를 마무리했던 아쉬웠던 기억이 난다. 중고의 천국 일본관련 기획을 했던 당시에 중고시장이 가장 활성화 되어 있던 일본 사례를 참고 했었다. 일본은 세컨 스트리트의 천국이다. 중고 전문점 메루카리는 지난 2018년 상장해 시가 총액이 7조원에 달한다.  시장조사를 하고 매장을 직접 방문하면서 중고 상품에 가치를 부여하며 디테일하고 깊이 있게 운영하는 일본의 업그레이드 된 패션 세컨핸즈 시장에 대해서 감동을 받았던 기억이 난다.  일본의 대표적인 패션 세컨핸즈 유통 브랜드로는 ‘랙택(RAGTAG)’ 사례를 많이 든다. ‘랙택’의 경우 ‘Designer’s Brand Used Selected Shop’이라는 슬로건에서만 보더라도 취급하는 상품에 대한 명확한 콘셉트를 가진 세컨핸즈 숍이다.  1985년 창업 이래 전국에 15개 매장을 운영하고 있는데 디자이너 브랜드를 취급하고 있는 만큼 상품관리에 대해서 굉장히 까다로운 운영방식을 고집하고 있다.  일단 매입된 상품은 기본 세탁 및 간단한 수선 등이 진행되고 관련 작업을 거친다 해도, 남아 있는 오염이나 흠집에 대해서는 태그 및 상세 페이지에 자세히 명시하며, 전문가들에 의해 정품 인증을 철저히 진행한다. 정품과 가품의 차별을 알리기 위한 짝퉁 박멸 프로젝트인 ‘가증 위조품 전’을 열기도 한다. 오프라인 매장 구성도 좋았지만 랙택의 온라인 쇼핑몰은 일반 정상품을 판매하고 있는 의류쇼핑몰보다도 디테일하고 편리한 서비스를 제공하고 있다. <랙택>디테일의 정점 ‘랙택’일단 사이즈에 대한 고민을 해결해 주는 온라인 피팅룸 서비스인 비츄사이즈(Virtusize)는 기존 구매 이력이 있는 상품이 있으면 관련 상품과 현재 구매하고자 하는 상품의 사이즈를 이미지로 비교해 한눈에 피팅감을 상상할 수 있게 해준다. 구매 이력이 없을 경우 고객이 갖고 있는 상품에 대한 기본 사이즈를 입력해 차이를 볼 수 있다. 매장 내에 있는 상품DB를 불러와 비교해주기도 한다. 또 피팅룸 서비스는 구매하려는 아이템의 사이즈 정보만 입력하면 매칭되는 아이템을 정렬해서 보여준다. 이때 조건에 몇 프로 일치되는 상품인지 보여주고, 제안된 것 중 맘에 드는 상품을 추려 장바구니에 담는 서비스가 있다.  온라인 쇼핑 중 직접 입어보고 결정하고 싶을 때는 픽업을 원하는 매장을 지정하고, 매장에 상품이 도착하면 알림이 온다. 오프라인에서 피팅 후 구매하거나 맘에 들지 않은 아이템은 바로 취소할 수 있다. 소비자가 이용하기 편리하도록 최적의 서비스를 제공하고 있다. 정교한 매입 프로세스매입 프로세스도 정교하다. 고객이 택배로 보내거나, 매장을 방문하거나, 상품이 많을 시 직접 픽업 요청을 하는 경우로 나눈다. 매입가는 캐주얼 제품은 트렌드 변화가 빠르기 때문에 신선도를 구매 평가 기준으로 잡고, 명품은 몇 십 년이 지난 상품이라도 희소성 등을 기준으로 평가 점수를 높게 주기도 한다. 아웃도어는 깊은 흠집이라도 멋스럽다면 높은 점수를 주는 등 카테고리별로 명확한 매입 기준을 가지고 있다. 가장 큰 시부야 매장을 방문했을 때 콘셉트 별로 매장 구성이 되어 있고 제품의 종류도 상당하고, 중고상품인가 싶을 정도로 상품상태도 좋아서 감동했던 기억이 난다. 본사의 타이트한 관리 프로세스로부터 나온 결과라 생각이 든다.  <​메루카리​> 미국의 메이시스나 제이씨페니도 자사 매장에 중고 매장을 오픈을 하고, 노드스트롬 백화점은 렌트더런웨이(RentTheRunway)에 중고매장을 오픈하는 추세이지만 랙택은 몇 년 전부터 후쿠오카 백화점에 매장을 오픈해 운영을 하고 있었다. 또한 중고 상품에 가치를 부여하는  패스더바튼(PasstheBaton) 이라는 브랜드가 있다.  이 브랜드는 세컨핸즈 개념을 한 단계 높여 업사이클 개념을 구현했는데 ‘‘새로운 것을 창조하는 것도 좋고, 이미 있는 것을 소중히 하는 것도 좋다. 이미 누군가의 기술, 지금의 나의 가치, 미래의 누군가에게 소중한(Pass the Personal Culture. New Recycle. Pass the Baton)’ 이라는 슬로건에서 나타나듯이 개인의 추억이 담겨 있는 상품을 개인의 사진과 프로필, 상품에 얽힌 이야기들을 같이 판매하는 셀렉트 샵이다.  오모테산도 매장을 방문했을 때 바이어들이 구매 담당자들과 상품 판매 가치를 얘기하는 것을 넘어, 상품에 대한 개인의 추억을 얘기하며 담소를 나누던 모습이 너무 신기하고 감동적이었다.  또 이 브랜드는 브랜드의 재고나 여러 가지 사정에 의해 처분 대상이 된 아이템에 본질과 아이디어를 더해 새로운 생명을 불어 넣고, 다시 세상에 소개하는 뉴리사이클(New Recycle)이라는 의미 있는 프로젝트를 진행을 하고 있다. 재미와 감동이 있어야한다패스더바튼은 품질 기준을 충족하지 못해 판매되지 않은 딘앤델루카(DEAN&DELUCA)의 도트백들을 가져다가 자수와 프린트를 더해 리메이크한 제품을 내놓기도 하고, 프랑스 고급 발효 버터 에치르(ECHIRE)에서 버터 운반에 사용되던 케이스를 램프에 리메이크해서 새롭게 선보이는 등 중고상품에 ‘RECYCLE’, ‘REM AKE’, ‘RELIGHT’의 모토에 맞춰 가치를 부여하고 있다. 이제 세컨 핸즈 시장은 리커머스(recommerce) 시장으로도 불린다. 중고시장이 활성화되기 어려울 것이라고 예상했던 중국까지도 시장규모 1조 위안을 바라 볼 정도로 세계적으로 무궁무진한 가능성을 가진 시장이 되었다. 에이치앤엠(H&M) 앤아더스토리(&otherstory) 같은 글로벌 SPA 기업도 운영할 정도로 확대되어 가고 있는 이 시점에서, 트렌디한 인플루언서들이 옷장을 공개하며 판매하는 미국의 포스마크(Poshmark)나, 리커머스계의 슈프림으로 불리는 영국의 드팝(Depop)과 같이 컨셉츄얼한 콘텐츠를 가미한 사이트들이 성공사례로 등장하고 있다. 이제 중고시장도 고객들에게 재미나 감동을 줄 수 있을 만한 차별화된 운영전략이 있어야 한다. 아이템 마다 많은 수량이 있지 않은 중고 상품의 경우에도 한 장을 판매하기위한 콘텐츠와 서비스가 이렇게 정교하게 운영이 되고 있는데, 하물며 희소성이 없는 다량의 상품을 생산하는 브랜드에서 아직도 룩북과 PPL 정도의 콘텐츠와 서비스로 소비자에게 어떤 매력을 줄 수 있을까.​  [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:31:00 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:32:30 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨]

 유니콘으로 등극한 무신사에서 가능성 있는 스몰 브랜드들에 전략적 투자를 한다는 기사가 나왔다.  무신사는 매출이 볼륨화 되면서 입점사들의 업무 효율화를 위한 무신사 스튜디오를 오픈을 하고 업무 공간의 활용 외에도 물류 통합으로 택배비를 저렴하게 이용할 수 있게 하거나, 매출 상위 브랜드에는 생산비 지원 등 입점사의 실질적 운영 효율화를 위한 지원사업을 지속적으로 진행을 해왔었다.  물론 높은 수수료율에 대한 부정적인 의견도 많았지만 모든 업체에 만족을 줄 수 있는 유통사가 어디 있겠는가 싶다.  운영상의 불합리한 부분들이 없지는 않겠지만 무신사의 관련 행보들은 입점 업체와의 상생을 위한 지원이며 관련 투자들은 결국 장기적인 관점에서는 회사의 성장에 디딤돌이 될 수 있는 신성장 동력 확보를 위한 투자라는 의견에는 많은 업계관계자들이 동의를 하고 있는 내용이며 바른 행보라 볼 수 있다. 서비스 지원의 한계성유통사들은 생존을 위해서 입점사와의 동반 성장에 대해서는 지속적으로 고민을 해나가야 하는 부분이다. 입점사에 자금적 지원이든지 운영상의 편의를 위한 풀필먼트 서비스 지원 등 실질적 도움을 위한 활동들이 조금씩 보이고 있어서 그나마 다행이라는 생각은 한다. 그런데 아무래도 관련 서비스들은 유통사와 전략적 협업을 이룰 수 있는 업체들에 한정적으로 지원이 될 수밖에 없다. 유통사도 한정적 자원으로 운영되다 보니 어느 정도 안정적인 규모를 가진 컨디션의 업체에게만 1차적인 지원 및 투자가 이루어질 수밖에 없는 구조이고 그러다 보니 사실 실질적인 지원이 필요한 작은 업체들은 아직까지도 어느 정도 입지를 잡아나가기 전까지는 고군분투 해나가야 한다.  관련 업체들, 특히나 신진디자이너 또는 인디디자이너라 불리는 신입생들(?)에 대한 지원 사업은 협회 차원의 정부지원사업이 여러 가지 운영되고 있기는 하다. 필자도 관련 사업에 컨설팅 등 업무를 진행하면서 많은 디자이너(디자이너, MD, 디렉터, 경영 등 모든 업무를 1인 또는 소규모로 운영을 해야 하는 멀티플레이어라 칭해야겠다)분들과 미팅 기회를 통해 신진디자이너들에게 도움이 될 수 있을 만한 현실적인 지원은 어떤 부분들인지에 대한 생각을 해볼 기회들이 많았다.  <메이커스로우에서 입찰된 공장 모습>  자립을 위한 지원 선행되야재정적인 어려움에 대한 지원을 받았으면 하는 경우도 많겠지만 실질적으로 자립을 하기 위한 내공을 길러주는 일들이 먼저 진행이 되어야 하는 것이 기본이다.  몇 년 전만 해도 디자이너들은 하나의 브랜드를 운영하기 위한 기본 지식은 장착하지 않은 채, 창의성만으로 사업에 도전하는 대담함을 가진 경우도 많았다.  사실 요즘은 정보의 홍수시대에 사는지라 기본 정보에 대해서는 많이 습득하고 필드에서 고군분투 하며 내공을 쌓아가는 분들이 실제 운영상의 시너지를 내기 위한 지원을 요청하는 경우가 많아지고 있는 상황이다. 아직까지 정부지원사업들도 체계적이지 않고 실질적인 사업지원금도 분산되어 있어 시너지를 내기도 어려운 상황이지만, 지속적으로 유지되고 있는 지원사업이 좀 더 효율적으로 움직여주기를 바라는 마음들이 아직 많다.  또 관련 지원들은 협회 차원뿐 아니라 직접 매출로 연결되도록 유통사와의 협업을 통한 지원까지 이어지는 구조를 만들어가야 된다고 생각한다.  상생 플랫폼 만든 선행 사례해외 사례를 보면 2012년 오픈한 ‘메이커스로우’라는 플랫폼 비즈니스가 있다.  마케터였던 창업자 둘이 본인들이 쓰고 싶은 가죽잡화 브랜드를 만들고자 했다. 그러나 어디에서 어떻게 만들어야 하는지도 모른 채 제조사 정보부터 모으다보니, ‘관련 니즈를 매칭시켜주는 서비스가 필요하겠다’는 생각에서 시작해 만들게 된 서비스 플랫폼이었다. <무신사스토어.> 제조사 DB를 카테고리별로 모으고 관련 정보를 필요로 하는 회원들과 매칭 시켜주는 서비스 외에 실질적으로 ‘어떻게 만들어가는지’에 대한 교육 프로그램과 컨설팅 프로그램을 지원하고 트렌드 및 마켓 리서치 등 정보를 제공했다.  상품을 만들고 난 후 운영을 위한 서비스 지원까지 통합 운영할 수 있는 용역서비스까지 제공을 했다. 관련 프로세스를 거쳐 생산된 상품들은 ‘made in usa’ 택을 달고, 정부 지원으로 세금혜택까지 받고, 마케팅 지원, 오프라인 팝업스토어나 온라인 유통 연계(펀딩사이트와 전략적 제휴 등), 페어지원까지 해주는 그야말로 원스톱 솔루션을 제공해 주는 서비스 플랫폼으로 자리잡아갔다.  물론 관련 서비스에서 활동하는 양 사이드의 회원들은 회비를 내고 참여하며, 양질의 정보를 받기 위해서는 유료서비스들도 사용한다.  하지만 비용대비 얻는 정보의 양과 플랫폼 측에서 정부지원을 연계해서 얻는 혜택이 더 크기에 많은 제조사 및 새롭게 브랜드를 시작하는 디자이너나 중소기업 이상의 업체들도 관련 서비스 회원으로 활동을 하고 있다.  플랫폼, 브랜드, 정부 삼박자가 맞아야이런 생태계를 만들어 놓으면 신상품에 대한 DB를 가장 먼저 획득할 수 있는 것도 결국 생태계를 만들어 놓은 플랫폼이 될 것이고 결국 양질의 신상품에 대한 소싱력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 것도 플랫폼이 될 것이다. 국내에서도 제조공장 활성화 프로젝트로 매칭 서비스 등을 온라인으로 오픈 사례들도 있지만 아직도 보수적으로 움직이는 제조공장의 DB 확보의 어려움과 매칭까지 이어지는 기준을 정교하게 만들어내지 못해 효율적인 활동들이 이루어지지 않거나 정부지원에 대한 부처 간 이권갈등으로 지원이 분산되며 시너지를 내지 못하고 있고, 효율을 낼 수 있는 운영과 유통 지원으로 까지 이어지는 사례는 아주 미미하다.  정부차원에서 지원하는 솔루션을 통해 브랜드 운영을 위한 자양분을 얻고 무신사 등 유통채널에서 지원하는 솔루션을 통해 판매활동에 직결되는 서포트를 받는다면 높은 성장 가능성을 가진 브랜드들이 더 많이 성장해 나갈 수 있는 기반이 마련되지 않을까.  또 관련 생태계를 만들어 가는 유통사는 회사 성장과도 직결되는 신 성장 동력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 상생구조를 만들어갈 수 있으니 이 같은 움직임이 동반성장의 이상적인 그림이 될수 있지 않을까 한다.​ 

 스티븐 스필버그 감독의 SF영화 ‘레디 플레이어 원(Ready Player One)’은 당시 개봉 전부터 큰 화제를 모았다.  2,000여억 원의 제작비가 들었는데 그중 1,600여억 원을 영화에 등장하는 캐릭터들의 판권 계약에 사용했기 때문이다. 그 덕에 이 영화는 SF 팬들을 단숨에 사로잡았다.  ‘킹콩’ ‘로보캅’ ‘건담’ ‘배트맨’ ‘2001: 스페이스 오디세이’ 등 수많은 캐릭터의 등장에 한 번 보고 그칠 영화가 아니라는 평을 얻었으며, 스치듯 지나가는 캐릭터들도 유심히 살펴보라는 꿀팁도 등장했다. 로그인하는 순간, 모든 것이 현실이 된다. 감독이 무려 스티븐 스필버그이며, 1980 ~90년대를 아울렀던 대중문화 콘텐츠를 한 영화에서 볼 수 있다는 사실도 이슈였지만, 그보다 이 영화가 개봉 이후에도 오래도록 회자됐던 이유는 미래의 메타버스(가상, 초월을 뜻하는 메타(Meta)와 우주, 세계를 뜻하는 유니버스(Universe)의 합성어) 세계를 엿볼 수 있어서다.  때는 바야흐로 2045년. 영화 속에는 ‘오아시스’라는 이름의 거대한 VR 세계가 등장한다. 이곳의 모든 사람이 VR 헤드셋과 햅틱 장갑을 끼고 오아시스에 접속해 새로운 삶을 누린다. 암울한 현실과 달리 상상하는 모든 것이 가능한 가상현실 게임 ‘오아시스’. 그곳에 로그인하는 순간, 모든 것이 현실이 된다. 이 영화가 흥미로운 점은 가상현실 게임 ‘오아시스’가 현실과 완전히 분리된 공간이 아니라는 점이다. 가상현실임을 알지만, 그곳에서 모든 것을 하며 가상현실에서의 구매는 현실과 이어지기도 한다. 주인공은 게임 안에서 획득한 사이버 머니로 게임 속 재미도 고통도 실제로 모두 느낄 수 있는 ‘햅틱 슈트’를 구매하는데, 이것은 실제 주인공 집으로 배송되는 모습도 볼 수 있다.  자신의 아바타를 원하는 모습으로 꾸밀 수도 있다. 성별 선택은 물론 머리 스타일과 옷 스타일, 신발까지도 직접 고르면 된다. 파티에 갈 땐 파티복으로, 운동하러 갈 땐 운동복으로.  1초 만에 머리부터 발끝까지 변신할 수 있어서 일상에서 옷을 갈아입는 것보다 훨씬 수월하다. 영화 속 사람들은 더욱 완벽한 게임 속 경험을 위해 고가의 장비와 패션 아이템 등을 구매하며, 그러기 위해서는 가상화폐 충전은 불가피하다. <'레디 플레이어 원'의 한 장면> 콧대 높은 명품 브랜드 게임 업계에 러브콜영화 ‘레디 플레이어 원’에서, 기업은 현실보다 메타버스인 오아시스 안에서 광고하는 것을 선호한다. 사람들이 가장 많은 시간을 보내는 공간이 오아시스이기 때문이다.  영화 속 시대 배경인 2045년은 아직 멀게만 느껴지지만, 어쩌면 메타버스 경제는 이미 시작된 것처럼 보인다. 내로라하는 패션 브랜드들이 게임 속으로 뛰어들고 있다. 루이비통은 2016년 ‘파이널판타지 13’ 게임 캐릭터를 실제 모델로 기용한 것에 이어, 2019년에는 ‘리그오브레전드(LoL,롤)’ 제작사 라이엇게임즈와 2년간 파트너십을 맺었다.  물론 출시 한 시간 만에 품절됐지만, 루이비통 로고가 들어간 의류, 신발, 가방, 액세서리 등을 롤 게임 속에서 만날 수 있게 됐다는 것은 명품 브랜드 마케팅이 새로운 지평을 열었다는 것을 시사한다.  그 결과 가트너가 발표한 2019 명품 패션 브랜드의 디지털 지수를 평가한 보고서에 따르면, 루이비통은 ‘지니어스’ 레벨로 디지털 마케팅 역량에서 1위에 오르기도 했다. 비단 루이비통만이 아니다. 발렌티노와 마크제이콥스는 닌텐도 게임 ‘동물의 숲’에서 캐릭터 의상을 선보였으며, 이 의상들은 실제 매장에서도 구매할 수 있다. 구찌는 한 발 더 나갔다.  모바일 게임 ‘테니스클래시’와 협업해서 게임 속 캐릭터 의상을 선보였는데, 이 아이템은 실제 구찌 웹사이트를 통해 구매할 수 있어 현실과 가상세계를 넘나드는 경험을 선사한다.  이외에도 ‘구찌 비’, ‘구찌 에이스’ 등 총 9개의 간단한 아케이드 게임을 개발해 구찌 모바일 앱에서 즐길 수 있게 했다. 그 덕에 세계 최대 온라인 검색 플랫폼인 리스트(Lyst)에서 발표한 ‘5분기 리스트 인덱스(전 세계 소셜미디어에서 해당 브랜드와 제품이 언급된 횟수 등을 종합해 발표하는 분기별로 인기 있는 브랜드와 제품 순위)에서 3분기에 이어 1위를 차지했다.  즉, 전 세계에서 가장 핫한 명품 브랜드라는 뜻이다. <구찌 테니스 클래시 게임속 구찌 아바타 의상 photo 구찌앱> 게임 아바타에 명품을 입힌다필자의 중학교 시절은 크레이지 아케이드와 함께였다. 방과 후 친구들과 함께 게임을 하거나 나이와 직업을 모르는 누군가와 팀을 이루어 게임을 하기도 했다.  게임 중 폭탄에 맞아 물방울에 갇혀 있을 때 되살아나기 위해 눈을 질끈 감고 바늘 몇십 개를 현금 구매한 전력도 있다. 성인이 된 지 한참 지난 지금도 카트라이더를 하며 캐시로만 살 수 있는 스펙 좋은 차에 군침을 흘리며, 매일 출석만 하면 받을 수 있는 아이템을 놓치지 않기 위해 자정이 지나면 카트라이더에 접속한다.  어쩌다 캐시템(사이버 머니가 아닌 현금으로 구매한 아이템)으로 무장한 누군가를 만나 절대로 이길 수 없는 레이스를 할 때면 너무 분해서 진지하게 현질(온라인게임의 아이템을 현금을 주고 사는 행위)을 고민하기도 한다. 필자를 포함해 밀레니얼 세대는 크레이지 아케이드에 이어 카트라이더가 나오고 메이플스토리, 리그오브레전드가 등장함에 따라 게임과 함께 성장했다. 이전 세대와 다르게 게임 속에서 물리적 제한을 초월해 어마어마한 다수를 만나 소통한 첫 세대이기도 하다. 그렇기에 게임 안에서 ‘나’를 증명할 아바타를 가꾸는 건 이들에게 당연한 일이다.  게임 속에서도 현실 세계처럼 사회생활이 존재하기에, 현실 세계에서 로그아웃하고 게임에서 로그인하는 순간 또 하나의 사회생활이 시작된다. 따라서 아바타는 나를 보여주는 하나의 ‘부캐’가 아닌 곧 ‘나 자신’인 셈이다. 이제 밀레니얼 세대는 어느덧 성인이 됐다. 어릴 적 엄마 핸드폰으로 몰래 결제하거나 용돈으로 문화상품권을 구매해 게임 아이템을 구매하던 그 아이들은 더 이상 눈치 보지 않고 결제 버튼을 누른다.  명품 브랜드들이 게임 속으로 뛰어드는 것은 ‘성인이 된 밀레니얼 세대’를 겨냥한 것이다. 더 정확히는 ‘지금 당장 명품을 구매하진 못하더라도 조만간 구매할 수 있는 경제력을 갖출 것으로 보이는 세대’를 겨냥한 거라 봐야 한다.  연례행사처럼 큰맘 먹고 한 번씩 명품을 구매하기도 하는 이 세대는 게임 속 아바타를 본래 자기 자신처럼 꾸민다. 즉 ‘나’는 못 입어도 ‘내 아바타’에게는 단돈 몇만 원으로 명품을 휘감아줄 능력은 된다. 실제 명품 구매보다 가격은 몇십 배에서 몇백 배 저렴하지만, 만족도는 그에 비례하게 낮아지지 않는다는 것도 큰 구매요인이다.  명품 브랜드 입장에서도 남는 장사다. 지금은 아바타 옷만 살지언정 언젠가 실제 고객이 되리라는 것은 불 보듯 뻔한 일이며, 게임 속에서 명품을 입고 돌아다니는 아바타들은 자발적으로 홍보대사가 되어주니 말이다.  더불어 명품에 관심 없는 이들에게도 모바일 콘텐츠를 통해 자연스레 브랜드에 입문할 수 있도록 브랜드 경험을 제공할 수 있다. 게임에 진출한 명품이라니, 심지어 트렌디하게 보이기까지 한다. 여기에 코로나로 인해 전 세계적으로 늘어난 게임 소비는 명품 브랜드의 게임 마케팅에 기름을 부었다. <카러플 포르쉐 타이칸 4S photo 넥슨> 게임 마케팅, 지나가는 소나기 아니다다시 카트라이더 얘기로 돌아가 보자. 불과 몇 년 전만 해도 카트라이더 속 수많은 카트는 어느 브랜드의 슈퍼카를 연상케 하는 디자인은 있어도 실제 슈퍼카는 없었다. 라이선스 문제 때문이다. 라이선스를 받는다는 것은 해당 차량의 주요 스펙과 디자인 북 등의 자료가 넘어간다는 뜻이며, 이것은 수십에서 수백억 원의 비용이 발생하는 것을 의미한다.  그로부터 수년이 지난 지금 카트라이더에 포르쉐가 떴다. 포르쉐 전기 스포츠카 ‘타이칸 4S’가 출시됐으며, 포르쉐 카트로 실력을 겨루는 대회도 개최된다고 한다. 여기에 ‘라이선스’라는 말은 등장하지 않는다.  대신 ‘협업’이란 말이 등장한다. 즉 게임 업계에서 감히 쳐다보지도 못했던 명품 브랜드가 이제 윈윈할 수 있는 관계로 변화했다는 말이다. 밀레니얼 세대의 파워다.  밀레니얼 세대는 어릴 적부터 게임을 통해 비대면 관계를 맺어왔기에 디지털 플랫폼에 익숙하다. 이들을 충성도 높은 팬으로 만들기 위해서는 현실과 가상세계를 넘나드는 끊김 없는 경험을 제공해야 한다. 그리고 그 경험은 재미있고 특별하고 즐거운 경험이어야 한다. 그렇기만 하다면 밀레니얼은 게임 속 아바타를 통해, SNS 계정에 공유하는 것을 통해 브랜드 경험을 자발적으로 이어갈 것이다.  마케터로서 앞으로 브랜드들이 어떠한 방법으로 게임 마케팅을 영위해 나갈지 기대된다. 또한 밀레니얼 세대 중 한 사람으로서 어쩌면 머지않아, 필자도 카트라이더 게임 속 아바타에게 명품 하나쯤 선물할 수 있지 않을지 기분 좋은 추측을 해본다. 

 덕후의 세상이 왔다. 다이소는 다꾸족에게 성지와 같은 곳이다(다꾸는 ‘다이어리 꾸미기’의 줄임말). 보통 하나에 2~3,000원 하는 마스킹테이프를 여러 개에 1,000원에 구매할 수 있는가 하면, 디즈니 등의 브랜드와 협업해 인기 캐릭터의 마스킹테이프도 1,000원짜리 한 장이면 거뜬하다. 다이소에서 한정판 인기템으로 내놓은 12개입 마스킹테이프 세트는 출시 이후 한동안 품절대란이 일어나기도 했다. 마스킹테이프 이외에도 다이어리 등의 아기자기한 문구류는 이제 다이소의 대표 아이템이 됐다. 덕후 전성시대운 좋게 구하기 힘든 다꾸템(다이어리 꾸미기 아이템)을 구한 이들은 SNS에 인증샷을 올리는데, 이들이 사용하는 해시태그에는 ‘문구덕후’ ‘다꾸덕후’와 같은 키워드가 심심찮게 붙어 있다. 여기서 ‘덕후’란 일본어 오타쿠(御宅)를 한국식으로 발음한 ‘오덕후’의 준말이다. 이 단어는 만화나 애니메이션과 같은 한 분야에 마니아 이상으로 심취한 사람을 이르는 말로 일본에서 처음 사용됐으나, 한국으로 넘어오면서 만화나 게임 등 일본 문화에 깊이 빠지고 사회에 폐쇄적인 사람들을 가리키는 말로 쓰였다.  트렌드는 바뀌기 마련이고 더 이상 ‘덕후’는 부정적인 단어로 사용되지 않는다. 오히려 한 분야에 몰두해서 마니아 이상의 열정과 흥미를 가지고 있는 사람이란 긍정적인 의미로 탈바꿈했다.  덕후들은 이제 세상 밖에서 자신의 취향을 드러내며 당당하게 덕후력을 뽐낸다. ‘OO덕후’라는 해시태그로 스스로를 표현하면서. 그걸 보는 사람들도 당신의 취향이 어떻다느니 왈가왈부하지 않는다. 좋으면 하트를 누르고 싫으면 넘기면 그만이다. 2013년에 ‘취향입니다 존중해주시죠(저자 이수진)’라는 소설이 발간된 지 어연 7년이 지났다. 이제 굳이 취향을 존중해달라고 말하지 않아도 당연한 것이 된, 바야흐로 취향 존중 내면화 시대가 도래 했다. 끊임없이 사람들은 SNS를 통해 취향을 공유하고 덕후를 자처한다. 일상 기록을 뜻하는 #데일리그램이란 해시태그를 달고서 하루는 스페셜티 원두로 내린 핸드드립 커피를, 하루는 밀키트로 간편하면서도 그럴듯하게 만든 음식 사진을 올린다. 이렇게 올린 한 장 한 장의 피드는 일상의 공유이지만 그 이전에 취향의 공유이기도 하다. <다꾸용품. photo 아성다이소> 취향의 공유무심코 가는 길에 2+1 행사가 있어서 구매한 락스처럼 싸니까 쟁여둘 목적으로 산 생필품을 올리진 않으니까 말이다. 반면 다이소에서 산 1,000원짜리 마스킹테이프는 ‘세 곳을 다녀와서 겨우 산 품절템’이라는 글귀와 함께 SNS에 올라간다. 즉 SNS에 올라갈 수 있는 일상이 되기 위해서는 가격의 문제를 떠나 오롯이 나만의 취향이 반영된 아이템이어야 한다는 전제가 있다. 취향의 공유는 같은 취향을 공유한 사람들로부터 공감을 이끌어 낸다. 필자의 경우 매운 음식이 당겨 주문했지만 결국 다 먹지 못하고 쓰린 배만 만지고 있다는 글과 함께 매운 떡볶이 사진을 올리자, 해당 떡볶이보다 레벨이 살짝 낮은 떡볶이 추천 댓글을 받았다. 매운 걸 잘 먹지 못하는데 이상하게 가끔 매운 게 당긴다는 공감 댓글도 여럿 달렸다.  가정용 펌프를 구매하고선 최신음악은 하나도 없다는 글을 올리자 지나가던 모르는 이가 자신의 드라이브를 통해 최신음악을 공유해주기도 했다. 해당 게시물에는 1년이 지난 지금도 최신음악 다운로드 방법을 묻는 댓글이 간혹 달린다. 이렇게 같은 취향을 가진 사람들은 하트를 누르고 공감해주는데, 많은 공감을 얻어내면 그것은 곧 트렌드가 되고 본인은 트렌드세터가 된다.  덕후 잡는 굿즈‘2021 트렌드노트(저자 정유라, 박현영 외 5명)’에 따르면, 여가 카테고리 부동의 1위였던 ‘여행’이 처음으로 2위로 떨어졌다고 한다. 대신 1위를 차지한 것은 2, 3위였던 ‘맛집’, ‘카페’가 아니라 줄곧 10위였던 ‘쇼핑’이다. 코로나 시국에 여행지에서의 인증사진을 업로드하는 건 눈치 보일 터.  여행사진을 SNS에 올리는 것이 주된 목적이었던 사람들은 아예 여행을 취소했다. 대신 집에서 택배상자를 쌓아 두고 나의 취향템을 공유하는 쪽을 택했다. 그 덕에 굿즈를 내세운 덕후 마케팅은 나오기만 하면 대박 행진을 이어가고 있다. 코로나 시국 아니 코로나 호황을 맞았다. 코로나의 영향인지 올해는 유난히 굿즈 마케팅이 많았다. 지난해 6월 출시된 스타벅스의 레디백은 음료 17잔을 마셔야 가질 수 있었다. 사람들은 17잔 구매는 일도 아니라는 양 새벽부터 줄을 섰고, 한 번에 몇 십 잔을 구매하는 통 큰 이들도 나타났다.  과연 레디백을 손에 넣은 사람들은 이번이 처음이었을까? 그럴 리 없다. 매년 새로 나오는 MD상품을 손에 넣었음은 물론이고 연말에는 다이어리를 받기 위해 17잔의 음료를 마셨음이 자명하다. 짐작컨대 그들의 SNS에는 어렵게 구한 스타벅스 굿즈가 이미 여러 개 올라가 있을 거다. 스타벅스가 그들의 취향이기 때문이다.  스타벅스 레디백을 시작으로 각 식품업체는 앞 다투어 레디백을 내놨고, 이번에도 품절과 리셀(re-cell)현상이 일어났다. 비단 레디백만이 아니다. 간 기능 개선제인 ‘우루사’는 남성복 브랜드 ‘지이크’와 협업해 우루사 곰이 그려진 슬리퍼, 양말, 티셔츠를 내놨다. 제품을 구매하면 ‘실내복’이라 적힌 커다란 약봉지에 담아줬다.  <레디백. photo 스타벅스코리아> 천마표 시멘트는 남성 패션브랜드 4XR과 시멘트 포대를 멘 듯한 느낌을 주는 가방을 선보였다. 종합식품기업 SPC삼립은 호빵 미니찜기 ‘호찜이’를 굿즈로 출시했고, 준비한 2만여 개 세트는 약 1시간 만에 모두 판매됐다. 참고로 삼립호빵은 9~11월 매출이 전년 동기 대비 약 10% 상승하며 역대 최대치를 경신했고, 온라인 채널 매출은 전년 동기 대비 약 40% 상승했다. 호찜이의 파워였다.  이렇게 업종을 넘나드는 기업들의 외도는 젊은 세대들에게 신선하게 다가왔다. 굿즈 마케팅은, 자신이 좋아하거나 재미를 느끼는 것에 아낌없이 투자하는 MZ세대의 취향에 적중했고, MZ세대는 기분 좋게 굿즈를 구매해 SNS에 공유했다. 특히 앞서 예를 든 우루사, 천마표 시멘트, 삼립호빵은 주요 소비층이 기성세대에서 MZ세대로 옮겨감에 따라 이들을 사로잡을 마케팅이 절실한 상황이었다. 다행히도 이들은 몇 년 전부터 유행한 뉴트로 트렌드(복고를 새롭게 즐기는 경향)에 맞는 굿즈를 선보여 MZ세대에게 제대로 눈도장을 찍었다. ‘덕후’들의 ‘덕질’은 하나의 문화로 자리 잡았다. 지갑 사정에 무리되지 않는 선에서 지르는 굿즈 하나로 소소한 행복을 얻을 수 있다면 꽤 괜찮은 취미다. 다만 이 트렌드가 꾸준히 지속되려면 이제부터 기업들의 역할이 중요하다. 재미있는 아이템을 선보여야 한다는 강박에 지나치게 이상하거나 괴기한 굿즈를 내놓으면, 오히려 제품의 이미지를 흐릴 수 있다. 따라서 덕후들이 모으면 모을수록 행복하다는 마음으로 오랫동안 덕질할 수 있는, 신선하면서도 브랜드 색이 담긴 굿즈가 앞으로도 많이 나오길 기대해본다. ​ 

 ‘뭐? 이마트가 SK와이번스를 인수한다고?’ 1월 중순부터 스포츠 업계관계자들 사이에서 이러한 소문이 흘러나왔을 때만 해도, 창단부터 지금까지 20년간 SK와이번스를 응원했던 찐팬인 필자는 그냥 소문이거니 했다.  신세계 이마트의 SK 와이번스 인수說지난 1월 26일 이마트는 에스케이텔레콤(주)로부터 에스케이와이번스(주) 보통주식 1백만 주(지분 100%) 및 소유 토지 및 건물을 총 1,352억 8천만 원(주식 1천억 원, 토지 및 건물 352.8억 원)에 인수한다고 공시했다. 이러한 이마트의 SK와이번스 인수 소식은 코로나, 부동산, 주식 뉴스 외에 오랜만에 신선한 자극을 준 빅뉴스였고, 오랜 인천 야구팬들은 삼청태현(삼미-청보-태평양-현대)에 이어 또 인천이 버림받았다며 SK에 대한 실망감을 표현했다.  또 네티즌 크리(Critical)가 발동해 스크(SK를 부르는 MZ용어)가 쓱(SSG)가 됐다며, 쓱 와이번스, 이마트 트레이더스 등 새로운 야구단의 이름을 재미있게 짓는 밈(meme)이 발생하기도 했으며, 기타 인수 배경을 해석하는 다양한 기사들이 쏟아지기도 했다. 다소 갑작스럽게 느껴지는 신세계의 야구단 인수, 이러한 기획을 지시했다고 알려진 신세계 정용진 부회장의 머릿속엔 뭐가 있는 것일까?? 어떤 것을 기대하며 인수한 걸까? 그의 생각을 조금이라도 알 수 있다면 야구단의 방향을 다소 그려볼 수는 있을 것 같아, 나름 SK와이번스 팬으로서, 야구팬으로서, 마케터의 입장에서 가설을 세워보았다. 가설 #1 이마트(SSG)는 ‘타도 쿠팡’을 외치고 있다2021년 1월 말 정용진 신세계그룹 부회장은 이해진 네이버 글로벌투자책임자(CIO)와 신세계 그룹과 네이버와의 협업에 관한 논의를 했다고 한다. 어찌 보면 잠재적인 경쟁자로 볼 수 있는 국내 1등 유통그룹 신세계 오너와 최고의 콘텐츠 서비스 플랫폼의 수장 만남에 업계는 물론 주요 언론까지 주목했다. 그리고 이는 최근 5년간 매년 30~50%의 폭발적인 성장을 통해 올해 매출 15조 원을 돌파할 것으로 추정되는 쿠팡의 ‘反쿠팡 연대’의 노선의 신호탄이라는 해석이 대다수이다.    <한 치킨집에 인증 사진을 남긴 정용진 부회장> SSG.COM의 매출과 비교해보면 19년 대비, 20년도 매출액은 쿠팡의 9% 정도로 추산되며, 21년은 코로나 19의 장기화로 쿠팡과의 매출 격차는 더욱더 커질 것으로 예상된다. 21년은 COVID-19 장기화로 인해 쿠팡과의 격차는 더 커질 것으로 예상된다.  <또한 뉴욕 증시 상장 성공시 조 단위의 현금을 기반으로 대규모 인프라 투자가 이뤄진다면, 말 그대로 ‘超격차’가 현실화 될 수 있을 것이다. 그럼 이마트(SSG)는 어떤 방식으로 쿠팡을 따라잡으려고 할까?  가설 #2 이커머스 업의 개념은 ‘CLICK’이다삼성 이건희 회장이 만든 용어로 알려진 ‘업의 개념’은 사업의 개념, 즉 본질을 말한다. 본질을 알고 핵심 성공 요인을 찾아내는 것이 전략의 핵심이다. 그는 전자 산업은 타이밍 산업으로 업의 개념을 정의했다. 전자 산업은 누가 먼저 제품을 출시하느냐가 성패가 갈리기에, ‘World first’가 곧 ‘best’가 된다는 이론이었다.  아울러 백화점 업은 유통업이 아닌 부동산 업으로서 길목 요지를 잡아, 유동인구를 선점하는 데서 승부가 결정된다고 주장했다. 업의 개념을 제대로 파악하기 위해서는 입체적 사고와 발상의 전환을 통해 매크로(macro)와 마이크로(micro), 하드(hard)와 소프트(soft)적 속성을 모두 분석해야 한다. 업의 개념을 제대로 이해하는 것은 명확한 목적의식을 가지게 하고 변화는 물론 중요한 가치창조의 이정표가 된다. 그렇다면 타도 쿠팡을 고민하는 신세계가 생각하는 온라인 커머스 업의 개념은 무엇일까? 쿠팡보다 다양한 상품군일까 아니면 쿠팡보다 낮은 최저가 정책일까, 혹은 쿠팡보다 빠른 제트 배송일까? 개념을 파악하기 위해 이커머스 쇼핑몰의 매출 운영 알고리즘을 살펴보기로 한다.   해석하자면 UV(unique visitors)는 커머스에 들어오는 고객들의 트래픽이며, CR(conversion rate)은 들어온 고객들이 구매로 전환되는 값(구매 전환율), CT는 구매당 매출 금액(객단가)이다. 예를 들어 10만 명이 사이트에 들어왔을 때, 1% 구매 전환율에 10만 원 객단가를 형성하면, 1억 원의 거래액을 만든다.  최근 디지털 마케팅에서는 구매 전환율(CR)을 높이기 위해서 재구매를 유도하기 위해서 쿠폰 발행 등 비용을 많이 들이지 않는 리텐션 마케팅을 통해 효율적인 마케팅을 진행하고 있다.  쿠팡의 경우에는 CT(객단가)를 최대한 낮추고 CR(구매 전환율)의 KSF(KEY SUCCESS FACTORS)로서 방대한 물류센터를 통한 ‘로켓배송’으로 구매전환을 이끌어 내는 등 이커머스 업체마다 각자의 KSF를 찾으며 운영하고 있다. 구매 전환율을 높이고, 객단가를 높이는 것 모두 온라인 커머스를 성공적으로 운영하기 위한 충분조건이지만, 앞서 말했던 유통업의 업의 개념은 ‘유동인구가 많은 위치의 입지 선정’이 듯, 이커머스의 필수조건은 UV(방문자)를 충분히 획득하는 것, 트래픽을 높여야 한다는 생각 같다. 가설 #3  스포츠는 최고의 팬덤 마케팅, 운영은 라쿠텐처럼?<예능 프로그램‘맛남의 광장’에서 강원도 농가에서 버려진 못난이 감자 30t을 매입해 달라는 부탁을 받은 정용진 부회장은 이를 이틀 만에 완판 시키며 이슈 콘텐츠는 돈이 된다는 것을 제대로 보여주었다.> 정용진 부회장은 매스 미디어(Mass media)와 소셜 미디어(Social media)가 결합한 시장 반응 매커니즘을 이해하고 있는 앞선 감각의 경영자이다. 2019년 12월에 있었던, 이마트 강원도 못난이 감자사례를 기억하는가? SBS 예능 프로그램 ‘맛남의 광장’에서 강원도 농가에서 버려진 못난이 감자를 사달라는 백종원 대표의 부탁에 이마트는 감자 30t을 매입해 이틀 만에 완판 시켰다.  소위 ‘감자 flex’를 제대로 하며, 대중들에게 친근한 재벌 3세의 이미지뿐만 아니라, 선한 기업인의 이미지까지 획득한 그는 긍정적인 이슈 콘텐츠는 돈이 된다는 것을 제대로 이해하고 있다. 정용진 부회장은 SSG를 쿠팡, 마켓컬리와 차별화하기 위해서는 압도적이면서도, 경쟁사가 따라 할 수 없는 UV(unique visitors)를 획득하는 것이 중요하다고 생각했고, 이는 자연스레 팬덤에 필요한 요소를 찾는 것으로 시작했을 것이다. 못난이 감자의 완판은 사실 백종원 대표의 팬덤으로 만들어진 프로그램으로부터 시작됐다. 스포츠는 팬덤의 시작이자, 끝이다 정용진 부회장은 이제는 단순 ‘상품’ 판매가 아닌 고객의 시간을 팔아야 한다는 철학을 펼치곤 했다. 고객의 시간을 훔치면서도 쇼핑을 할 수 있는 콘텐츠로 ‘야구’를 선택한 거라는 분석이 나오고 있다. 야구는 1년의 40%에 해당하는 144경기를 하고 있다. 야구 마니아라면 1년에 최소한 40%는 SSG 방문을 통해 야구 관련 콘텐츠를 소비할 것이다. 야구 마니아가 아니어도 많은 인천 시민은 SSG에 대한 인지를 하게 되고, 관련된 CR(구매 전환율)을 높이는 쿠폰이나, 증정품을 통해서 이마트나 SSG에서 구매를 할 수 있을 것이다.  일본의 아마존으로 불리는 오픈마켓 플랫폼인 ‘라쿠텐’의 야구단, 골든 이글스 사례를 보면 SSG(이마트)의 야구단 운영 방식을 미리 살펴볼 수 있다. 라쿠텐은 일본 1위의 인터넷 쇼핑몰로 각종 인터넷 서비스, 신용카드 은행 증권 핀테크 여행 프로스포츠 이동 통신 등 다양한 사업을 벌이고 있는 일본의 IT기업이다.  2004년에는 J리그 비셀고베를 인수했고, 10월 29일은 프로야구 퍼시픽리그 팀인 도호쿠 라쿠텐 골든이글스를 창단하면서 프로스포츠 구단 그룹으로 서막을 알렸다. 야구단 창단에 대한 라쿠텐 자체평가는 매체 노출 효과를 비용으로 환산하면 연간 120억~350억 엔(약 1,281억 원~3,740억 원)에 달한다. 미디어 노출이 전국 규모로 확대되면서, 라쿠텐 사이트 사용자층도 대도시 중심에서 전국으로 넓어졌다고 한다.  라쿠텐이 야구단을 만들고, 야구장이 꼭 야구가 아니어도 즐거운 곳을 만들면서 야구팬은 물론 야구를 좋아하지 않던 사람도 야구장을 찾고 라쿠텐 이글스의 팬이 됐다. 그러면서 라쿠텐의 브랜드 가치도 크게 올랐는데, 창단 때인 2004년 일본에서 167위였던 브랜드 가치는 진출 첫해인 2005년 29위, 2011년엔 9위까지 올랐다고 한다. 야구는 흔히 각본 없는 드라마라고 한다. 이마트가 성공적인 야구단 출범을 통해, 앞선 생각으로 고객의 마음을 훔치고, 시간을 점유해 ‘SSG’가 ‘쓱’ 하고 팬들의 마음속에 들어와 기업의 성공 드라마를 멋지게 써주길 인천 야구 팬으로서 기원해본다. 

 스타벅스가 들어오면 건물의 가치가 달라진다.  몇 년 전 친구가 부산에 오피스텔을 투자했다고 했다. 부산에 연고도 없는 친구가 갑자기 오피스텔에 투자를? 의아했던 나는 이유를 물었고, 지인의 대답은 뜻밖에 단순했다. “건물 1층에 스벅(스타벅스)이 들어온대. 공실은 안 날 것 같아서.” 흔히 스타벅스가 들어오면 그 건물의 가치는 상승한다고 한다.  예전의 부동산 불패 공식이었던 1층 은행(장기 계약, 안정적인 임대료 수익, 트래픽 등)이 디지털트랜스포메이션 대세로 인해 없어지면서 이제 트래픽이 몰리는 스타벅스로 바뀌었다. 1999년 이대 앞 1호점을 시작으로 22년간 대한민국 커피 산업을 송두리째 바꾸고, 현재도 굳건히 지키는 스타벅스의 힘을 들여다본다. 밥보다 비싼 커피…소확행의 시작, 5천원으로 나를 드러낸다초창기 스타벅스는 커피가 밥보다 비싸다며 기성세대들이 혀를 내둘렀던 브랜드였다. 해석하자면 겉멋 든 젊은 친구들이 가서 사치하는 브랜드? 하지만 요즘 스타벅스에 가보면 생각보다 다양한 연령대가 향유하고 있음을 알 수 있다. 커피가 문화가 된 까닭이다. 어떻게 스타벅스는 문화가 됐을까? 스타벅스와 타 커피 브랜드의 차이는 어떤 것이 있을까? 자료를 찾아보았다. 스타벅스의 성공을 분석한 자료는 책도 있고 관련 자료도 많이 나와 있다. 커피의 품질을 높이고, 감성마케팅을 잘한다고 평가받는다.  근래는 디지털 트랜스포메이션(digital transformation)의 사례로 주로 언급되기도 한다.하지만 스타벅스보다 질 좋은 커피를 만드는 커피숍도 요즘 많이 생겨나고 있고, 타 음료 브랜드들도 매장 인테리어 및 음악 등에 많이 투자하고 있으며, 요즘 SNS를 비롯한 디지털 마케팅은 필수가 됐다.  그러나 2019년 기준 매출이 1조 8,695억 원이라는 스타벅스 코리아의 눈부신 실적은 단순한 품질과 마케팅의 문제가 아닌 전략에 있을 것으로 판단, 전자 공시시스템에 있는 그들의 2019년 감사보고서에 있는 재무제표를 마케터 입장에서 째려보기로 했다. 단, 본 감사 보고서는 재무제표만 나와 있고 항목별로는 사업기밀 사항으로 구체적인 내용은 들어가 있지 않다.  따라서 해석상에 다소 오류가 있을 수 있으며 추론 정도로 그칠 수 있다는 점을 미리 알아주셨으면 좋겠다.  째려보기 #1 스타벅스는 커피 브랜드인가? 굿즈 브랜드인가?감사보고서를 보면 스타벅스 약 1조 8,700억 원의 연간 매출은 크게 제품 매출액(76%)과 상품 매출액(24%)으로 구분돼있다.  흔히 제품과 상품을 혼동해서 쓰곤 하는데 엄밀히 말하면 제품은 스스로 제조하는 물품이고, 상품은 외부에서 구매해 자사가 판매하는 물품이다. 커피 브랜드답게 커피와 제조 음료는 1조 4천억 원 이상을 판매했고, 이는 스타벅스의 제품은 당연히 커피와 제조 음료를 의미한다고 볼 수 있다.  그렇다면 24%의 매출을 차지하는 ‘상품’은 무엇일까? 연말마다 10개 이상의 도장을 찍어야 받을 수 있는 다이어리, 작년 여름에 우리가 줄 서서 샀던 서머 백(Summer Bag), 이번 겨울을 뜨겁게 달구었던 플레이 모빌, 그 외에도 생일 때마다 한 개씩은 받는 텀블러, 시즌마다 예쁘게 나오는 굿즈들이 그 상품의 주인공들 아닐까?  무려 4,531억 원의 상품 매출액, 웬만한 패션 회사의 매출 이상으로 보여주는 그들의 굿즈 저력이 놀랍다(빵 및 샌드위치, 케이크 종류는 아웃소싱 물품으로 상품으로 구분될 것으로 예상되나 정확한 정보가 없어서 논외로 했다). 그렇다면 나올 때마다 이슈가 되는 스타벅스 굿즈 저력은 무엇일까?  [좋은 품질  +  멋진 이미지]  X 희소가치   = 인정 욕구 충족[Good Quality + Cool Image] X Rare Items = Respect of others‘퀄리티+이미지’로 브랜드의 기본 가치를 만들고, 지금이 아니면 살 수 없도록 제품 물량을 조절을 통한 희소성을 부여하는 것. 어디서 많이 본 공식 아닌가? 슈프림이나 나이키 등의 협업 제품이 출시되는 바로 그 드롭 시스템이다. MZ세대들에게 이제 필수가 된 드롭(Drop)에 대해서 고민하고 있다면, 스타벅스를 반드시 연구해야 할 것이다. 째려보기 #2 스타벅스 코리아 마케팅 예산은 연간 2,500만 원?스타벅스 코리아는 한해 마케팅 예산을 얼마나 쓰고 있을까? 보통 마케팅 예산이라 하면 매출액 기준 적게는 1%에서 많게는 3% 정도 책정해 커뮤니케이션하는 데 사용하고 있다. 2019년 스타벅스코리아 판매 관리비를 째려보았다. 글로벌 커피 브랜드 넘버원(number one)답게 3% 정도(약 560억 원)는 쓸 것으로 예상했는데 오산이었다. 놀랍게도 한해 커뮤니케이션 비용을 뜻하는 ‘광고 선전비’는 약 2,564만 원이었다.  한 달에 약 200만 원가량 쓴다는 이야기이다. 입점하면 건물의 가치가 올라가는 브랜드 파워를 가지고 있는데 한 달에 200만 원밖에 안 쓴다니…. 참고로 총 8,600억 원의 판매관리비(매출액의 46% 지출)에서 인건비로 약 16%, 점포 운영 수수료로 17% 정도를 사용하고 있고, 나머지 판촉비로 약 482억 원을 사용하고 있다.   그럼 우리가 알고 있는 브랜드 파워는 어떻게 생긴 걸까? 매장에 올인함으로써 생겨난 결과다. 스타벅스를 분석한 자료들을 보면, 스타벅스는 문화를 만들고자 매장에 많은 투자를 한다. 편안한 매장을 구현하기 위해 원목 가구와 고급 소파 등으로 안락한 모습을 보여주는 것이다.  판촉비의 항목을 상세하게 공개하지 않아 그 지출 명세는 알 수 없지만, 광고비는 극도로 절제하고 대신 매장에 투자하는 전략은 왠지 글로벌 SPA 넘버원 ‘자라(ZARA)’와 메가 스토어 운영전략의 ‘나이키(NIKE)’와 닮은 것 같다. 째려보기 #3 핀테크 대표주자, 스타벅스의 선수금(부채) 1,291억 원의 비밀혹시 디지털 트랜스포메이션의 선두주자로 스타벅스를 꼽는 비밀을 알고 있는가? 2018년 핀테크(금융+기술) 혁명이라는 주제로 열린 금융감독원 창립 20주년 기념 심포지엄에 구글, 삼성전자, MS(마이크로소프트) 그리고 스타벅스의 관계자가 연사로 초대됐다.  스타벅스 측 연사였던 미셸웨이츠 부사장(아시아태평양 지역 마케팅 총괄)은 “커피 마케터가 왜 금융 콘퍼런스에 왔을까요?”라며 첫인사를 건넸다. 미국 디지털 시장조사업체 ‘이마케터’ 발표에 따르면 2018년 5월 기준 미국에서 가장 많이 쓰이는 모바일 결제 앱은 스타벅스 앱이며, 약 2,340만 명이 스타벅스 앱에 내장된 선불카드를 충전하는 방식으로 적어도 6개월에 한 번씩은 커피를 구매한다고 한다(이는 미국 내 애플페이 이용자 2,200만 명, 구글페이 1,100만 명을 넘는 수치다). 스타벅스 내 전체 결제의 40%는 스타벅스 앱을 통해 이뤄지며, 이는 소비자를 앱의 보상(리워드) 프로그램과 엮는 능력 덕분이라고 해석하고 있다. 앞서 이야기한 연말에 스타벅스 다이어리를 받기 위해 고객들이 스타벅스 앱으로 굳이 마시지 않는 한정 음료까지 사서 적립하고 있는 것도 같은 맥락이다(우리나라 사용자 수는 2018년 기준 450만 명이다). 스타벅스는 자체 앱을 통해 고객의 충성도뿐만 아니라 선불카드를 통해 현금을 획득한다.  스타벅스 코리아가 국내에 보유하고 있는 선불 충전금의 규모는 어느 정도일까? 영업비밀로 관리되고 있는, 본 내용을 감사보고서를 통해 유추해 보았다. 보통 백화점의 상품권과 선불카드는 개념상 회계 장부에서 선수금 성격의 부채로 잡힌다.  2018년 940억 원 규모였던 선수금은 2019년 현재 1,291억 원으로 1년 만에 137% 성장했다. 그뿐만 아니라 이를 통한 이자수익은 약 21억 원으로 선수금 1,290억 원의 1.7%를 이자수익으로 금융이익을 거두고 있다(기타 현금의 보유량도 있겠지만).  정리하면 한국 내 스타벅스 고객이 먼저 본인의 현금 1,290억 원을 스타벅스 앱에 넣어두고, 스타벅스는 그만큼의 매출을 기대하는 것은 물론 매년 20억 원 이상의 이자수익까지 거두고 있는 것이다.  스타벅스의 감사보고서를 보면서 글로벌 리딩 브랜드의 비즈니스 운영 방식을 살펴보았다. 필자가 생각하는 스타벅스의 성공적인 마케팅 비결은 철저한 제품 퀄리티, 고급스러운 매장, 그리고 인증하고자 하는 굿즈와 소소한 리워즈이다.  사실 누구나 말하기 쉬운 방식이지만, 실제로 숫자로 보니 새삼 새롭게 느껴졌다. 회계 전문가가 아닌, 마케터 입장에서 본 관점이고, 정보의 부족으로 인해서 다소 오류도 있을 테지만, 글로벌 리딩 브랜드들의 새로운 비즈니스 방식을 해석하는 데 도움이 됐으면 한다. ​ 

 글로벌 문화산업은 바야흐로 한국 대중문화의 시대다. 봉준호 감독의 기생충(PARASITE)은 외국작품에 유달리 인색한 아카데미 시상식에서 지난해 1월 무려 총 6개 부문 후보로 지명됐고, 4대 부문(작품상, 감독상, 각본상, 국제영화상)을 수상했다. 넷플릭스에서 방영된 ‘킹덤’은 글로벌 돌풍을 불러일으키며 조선시대의 ‘갓’을 아마존 인기템 ‘킹덤 햇(Kingdom Hat)’으로 재탄생시켰다.뿐만 아니라, 유튜브 전 세계 누적 조회수 1위(약 75억 5천만 뷰) 콘텐츠인 아기상어(Baby Shark)는 미국 빌보드 메인 싱글차트인 핫 100에서 32위를 차지하기도 했으니, 단군 이래 한반도의 문화가 이렇게 주목 받은 적이 있었을까? 단순한 우연으로 보기에는 그 실적들이 너무나도 빛나고 있다. K-POP을 넘어 21세기 비틀즈로현 한국 대중문화를 말하는데 빼놓을 수 없는 아이콘인 BTS는, 이제 이름만 들어도 전 세계인이 알고 있고, MZ뿐만 아니라, 베이비 붐(Baby Boom)세대들도 함께 열광하는 글로벌 팝 스타 아이돌이다. 21세기 비틀즈라는 수식어가 이제는 낯설지 않은 빅히트엔터테인먼트의 보이 그룹 BTS는 1년간(2018년 5월~2019년 4월) 무려 3개 앨범이 빌보드 200에서 1위를 차지했다. 1년 내 3개 앨범을 빌보드200 1위에 올린 가수는 1996년 비틀즈가 유일하다하니, 21세기 비틀즈라는 수식은 이제 팬들의 염원을 넘어 팩트(Fact)로 인식되고 있다. 사실 싸이의 강남스타일이 빌보드 챠트에 진입했을 때만 해도, 단순한 해프닝으로 여길 만큼 미국 팝시장은 우리나라 뿐만 아니라, 아시아 음악시장에서는 넘볼 수 없는 벽처럼 여겨진 것도 사실이다. 3~4년 전만 해도 방탄소년단이 인기가 많다는 이야기를 들으면 ‘해외 일부 10대 K-POP 팬들이 좋아하는 거 아니야?’란 생각이 대부분이었는데, 이제는 상황이 바뀌었다. 갑자기 미국 빌보드 챠트 점령소식이 들리는가 싶더니 올 1월에는 그래미 어워드 후보에 당당히 올라 수상을 목표로 하고 있다는 소식까지 전해온다.  물론 다소 의아하게 생각하는 이들도 있다. BTS의 인기 비결에 대해 전문가들조차 ‘SNS를 잘 했다’ ‘청춘들에게 공감 메시지가 있다’ ‘퍼포먼스가 뛰어나다’라고 각기 다른 해석들을 내놓고는 있지만, 뭔가 명쾌하지 못한 느낌이 든다. SNS는 너도 나도 다들 하는 것이고, 메시지 없는 음악이 어디 있으며, 칼군무는 꼭 BTS가 아니더라도 아이돌들의 필수코스 아닌가? 마치 장님 코끼리 만지는 듯한 느낌은 유달리 나만 가지고 있는 것이었을까. BTS에 대해서 더욱 알아보고 싶었고, 그들의 팬들인 ARMY가 궁금해졌다. 찾아보던 중 필자는 앞서 말한 ‘찐’ 브랜드의 성공 방정식이 바로 이 BTS의 성공 방정식과 유사한 점을 발견했다. 이제는 너무나 많은 분석 자료와 보고서가 나오는 와중에 BTS에 대해서 이야기하는 것 자체가 혹시 식상하진 않을까 걱정이 되는 것도 사실이나, MZ세대를 이해하는 과정 중에서 BTS를 빼놓고는 해석하기 어려운 현상들이 많이 있기 때문에 한번 짚어보고자 한다. BTS, 방탄소년단에서 ‘Beyond The Scene’으로 혹시 기존에 본인이 알고 있는 K-POP 가수들과 크게 다르지 않는 것 같은데, 유별나게 이 친구들만 UN에서 연설도 하고, 빌보드 정상에 오르고 있다고 생각하진 않았는가?  TV에서 드러나는 모습만으로 판단하면 EXO, MONSTA X, 세븐틴 등 정상급 퍼포먼스 아이돌들과 비슷하다고 생각할 수도 있다. 아니, 이해하기 쉽게, 서태지, HOT도 팬덤은 많았다. 그런데 BTS는 왜 그렇게 팬덤이 강할까? 무엇이 다를까? 정답은 BTS 즉, Beyond The Scene 그들의 방향성에 있다. 2017년 7월 빅히트 엔터테인먼트는 새로운 BTS의 브랜드 아이덴티티를 ‘Beyond The Scene’으로 발표했다. ‘씬을 넘어’라는 다소 철학적인 메시지는 단순히 겉멋에 든 시적 표현이 아니다. 무대나 화면에 갇힌 보여주기식의 아티스트가 아닌, 팬들과의 소통을 하는 아티스트로서 그룹의 정체성을 명확하게 했으며. 동시에 팬클럽 B.I 심볼도 같이 발표했다.  그룹의 리더 RM은 ARMY와 BTS가 하나로 연결되어있는 느낌이라 너무 기분이 좋다고 했는데, 세상에 어떤 아티스트가 본인의 팬클럽을 위한 심볼까지 같이 고민해서 발표하는가. 적어도 내 기억에는 없다. ‘Beyond The Scene’이란 이름은 무대 위의 화려한 모습을 넘어, 팬들과 진정성 있게 대화하고, 호흡하는 아티스트가 되겠다는 선언으로서 BTS를 아끼고 지켜주는 ARMY에 대한 보답인 셈이다. 강력한 反(BAN) 메시지: Love Yourself아주 조심스럽게, 지금까지 본인이 지켜본 내용을 바탕으로 BTS 성공방정식을 감히(?) 적어보고자 한다. “Ban하는 메시지가 있고, 그들이 노는 Territory가 있으며, Support하는 팬들이 있다.” 세상에서 유일한 이야기는 ‘본인의 이야기’라고 한다. 그리고 본인의 이야기를 하는 것이야 말로 강력한 메시지의 시작이다. BTS의 메시지는 ‘본인의 이야기’가 많기 때문에 강력하다. 또한 팬들은 그 이야기를 알고 있고, 자신들의 이야기인 것처럼 공감하고 응원하며 필요하면 해석까지 한다.  지금껏 사회 비판에 대한 메시지, 이성을 사랑하는 감정에 대한 메시지는 많았지만 음악을 통해 본인들의 이야기를 하고 공감한 적은 없었다. 많은 고민과 방황 끝에 결국 얻는 결론은 ‘나 자신을 사랑하자’. 이 시대 청춘들에게 커다란 울림으로 다가왔다. 그들이 이야기 하는 ‘Love Yourself’를 통해 ‘나만이 온전히 나를 사랑할 수 있어’란 메시지를 강렬하게 던진 것이다. 일반적이지 않은 反하는 메시지, 폭력적이지도 자극적이지도 않지만 스타들이 그동안 말하지 않았던, 그러나 팬들은 너무나 듣고 싶어 했던, 그들의 이야기와 고민이 바로 BTS의 메시지에 담겨 있었다. Territory: 그들만의 놀이터를 만들어라BTS의 퍼포먼스는 눈에 띄는 명장면들이 많았는데, MMA는 더욱 이슈가 됐다. 이때는 어깨 부상으로 잠시 활동을 중단한 멤버 ‘슈가’가 결방했고, 이때 3D 모션 그래픽을 활용한 슈가의 아바타가 BTS 멤버들과 함께 노래하는 모습으로 팬들에게 아쉬움을 달래주었다. 슈가는 부상 중에도 팬들과 계속 소통 했던 것이다. 그 밖에도 트위터, 유투브, V-LIVE 등 BTS가 팬들과 소통하는 콘텐츠와 방식은 각각의 SNS역할에 충실히 임하고 있다. 너무나 방대한 콘텐츠여서 여기서 다 설명하진 못하지만, BTS 콘텐츠를 보기 시작하면 ‘덕통사고’ 일으키며 ARMY가 될 수밖에 없다고 하니, 각오는 하시는게 좋을 것 같다.  Supporter: 이기적인 것와 자기이익은 다르다방시혁 대표는 타임지 인터뷰에서 “BTS 성공비결은 디즈니, 애플같은 팬덤이다. 팬들과의 꾸준한 의사소통, 접촉 충성심이 핵심”이라 말했다. ARMY들은 BTS의 메시지를 접촉한 이후, 이들의 콘텐츠를 스스로 홍보해야겠다고 다짐한다. 그래서 초기 방탄소년단의 팬들은 그 특유의 유별남 때문에 타 아이돌 팬들에게 많은 질타를 받았다고 한다.  BTS를 챠트에 올리기 위한 무한 스트리밍은 물론, 앨범 구매, 타 아이돌 그룹에서도 BTS를 홍보하는 등 기존 아이돌 팬덤의 권위(?)에 도전하는 듯한 뉘앙스가 있었던 것이다. 데뷔 초기 힙합 음악을 메인으로 했으나, 아이돌 타이틀로 힙합 뮤지션들에게도 인정받기 어려웠으며, 소형기획사 출신의 방탄소년단은 대형 메이저 소속사 아이돌과는 대비되며 무언가 부족해 보인다는 평가를 받았다고 한다. 또한 (팬들에 의하면) 그들은 대형기획사들의 견제 등으로 인해 공중파 음악방송에 출연하지 못했다고 한다.  나는 이 BTS가 좋은데, 이들은 사회적으로 덜 알려져 있으니 내가 나서서 알려줘야겠다는 의식은 ARMY를 똘똘 뭉치게 했다. 애덤스미스는 국부론에서 이기적인 것(Selfish)와 자기이익(Self Interest)는 다르다고 이야기 했다. 집을 소유하고, 아이가 생기면 큰집으로 이사하는 것은 자연스러운 자기이익 추구인 것처럼, 나를 감동시키는 아티스트를 응원하고, 그들에게 힘을 보태는 것은 단순한 팬심을 넘어 자기이익을 추구하는 것처럼 보인다.  그들이 BTS를 응원하는 것의 이면에는, 이 험난한 세상 BTS와 함께 세상에 나를 저항하는 것이다. 현재의 ARMY는 엔터테인먼트 산업의 벤치마킹 모델이며, 앞으로 각종 산업에서의 팬덤 마케팅을 기획하는데 있어 주목하고 참고해야 하는 소셜 팬덤이다. 메시지가 일원화 되어있고 흡입력있는 콘텐츠는 열광적인 팬을 만든다. 팬들이 모이면 팬덤이 된다. 팬들은 밈(MEME)을 바탕으로 마니아를 중심으로 뭉친다.  <2017년 7월 빌보드는 BTS의 브랜드 아이덴티티를‘BEYOND THE SCENE’으로 확장했다고 발표했다.>   찐 브랜드들의 마케팅 방정식: BTS 모델현대경제연구원, 하버드비즈니스 리뷰 등 각종 연구소들이 BTS 경제적 효과에 대해 내놓은 추정치는 약 5조6천억 원이다. 당신의 브랜드가 제2의 BTS가 될 순 없을까? BTS 성공 과정을 삼각형 모양으로 정리해봤다.  우선 기존 정서에 BAN하는 메시지를 만들어라. 꼭 反한다고 해서 자극적인 메시지일 필요는 없다. 사람들을 일깨우는 메시지, 환경에 대한 이야기, 아니면 소유욕에 대한 메시지를 주는 것도 방법이다(협업, 한정판, 드롭 등). 메시지와 동시에 준비해야 하는 것은 팬들이 놀 수 있는 장소를 선택하는 것이다. 기존 소셜미디어 채널은 무료채널이다. 팬들이 맘껏 놀 수 있는 장소를 선정하고, 그곳에서 우리만의 장을 만들어라. 기존 커뮤니티에서 우리 브랜드를 이야기 하고 있다면 그곳도 괜찮다. 인스타그램 해시태그에 우리 브랜드가 유달리 많이 달려있다면 그곳을 선정해도 좋다.  그 다음은 그들의 유대관계를 돈독하게 만들어 주는 것인데 ARMY, NRC, 룰루레몬 엠버서더 등이 사례가 될 수 있다. 무엇보다 팬은 업무(engagement)의 대상이지, 관리(management)의 대상이 아니라는 점을 상기해야 할 것이다. 단순 K-POP 그룹을 넘어 하나의 사회 문화현상이 된 BTS, 그들의 앞으로의 행보가 궁금해지며, 마지막 남은 고지인 그래미어워드에서의 승전보를 기다려 본다.​

 MZ세대의 브랜드 구분법퍼스트 무버 VS 퍼스트 팔로워​ 필자가 국내 패션 대기업과 중견기업을 다니면서 느낀 바가 있다. 바로 고객을 인구통계학(Demographic)에 맞게 정보 수집을 설계하고, 설계된 데이터 중심으로 마케팅 계획을 세우면 웬만하면 맞아떨어진다는 것이었다.  사실 통계적으로 보면 수집된 데이터는 중간에 수렴하기 마련이고, 그 중간값을 목표로 한 마케팅 전략은 매스마케팅(Mass Marketing)에서 최적 Optimum)의 전략이 된다. 그만큼 매스마케팅은 기준이 되는 평균이 중요했다. 평균을 중심으로 전략을 짜면 그만큼 리스크는 줄어들었다. 아울러 평균을 중심으로 기획할 때 중요했던 것은, 선진사례의 분석이었다. 적절한 분석 자료에 외국에서 잘나가는 브랜드, 마케팅, 광고 사례는 업계에서는 성공 방정식으로 통했다.  마케팅 공식이 사라졌다합리적인 마케팅 공식이라고 할까? 적절한 트렌드 분석, 시장에서 성공하고 있는 벤치마킹 브랜드 파악, 그리고 소비자 눈높이에 맞게 만들어진 콘셉트와 상품이면 시장에서 신선했고, 반응이 있었고, 팔렸다. 패션기업에서 15여 년 간 근무하며, 회사가 가진 의사결정 체계 안에서 비즈니스 스타일을 흡수하며, 패션마케팅을 나름 괜찮게 하는 마케터로 성장했다. 회사에서 주어진 한정된 예산을 효율적으로 쓰고, 효과를 내는 방정식은 상수는 고정적이었고, 마케팅 예산만이 변수였다. 위의 의견을 정리해보면 다음과 같다.  마케팅 성공방정식 중에서 마케팅 상수로 트렌드, 선진사례, 차별화 콘셉트는 필수적이었고 거기에 마케팅 예산을 얼마나 투입하느냐에 따라 마케팅 성과가 결정됐다. “얼마 태웠어?” 광고비는 흔히 태운다고 한다. 경영자 입장에서는 속이 타들어 가는 이야기지만, 마케터들에게는 소위 마케팅 예산이 얼마나 있는 브랜드를 담당하느냐에 따라 마케팅 담당자가 대접(?) 받는 시절이 있었던 것이다. ‘쩐’의 전쟁 시절이었다. 그런데 근래 스트리트 패션과 MZ세대의 소위 말하는 ‘찐’ 브랜드들을 접하면서 내가 배웠던 마케팅 공식이 무너지는 것을 느꼈다. 일단 위의 공식이 전혀 통하지 않았다. 스트리트 패션 브랜드 소비자는 웬만한 메시지에 반응하지도 않았고, 데이터도 분석하기 어렵게 산발적으로 흩어져 있었으며, 벤치마킹한 메시지, 상품군을 고객들은 카피캣(COPY CAT)으로 치부해버리기 일쑤였다. ‘쩐’에서 ‘찐’으로 패러다임이 바뀌다아날로그는 인문학적으로 데이터를 해석하기에 중간값(Medium)이 있다. 그래서 벤치마킹 브랜드는 합리적인 가격과 적절한 품질, 유통이면 소비자가 수용하는 시장이 있었다. 하지만 디지털은 ‘0’ 또는 ‘1’로 데이터를 해석한다. 본질이 있거나, 없는 것. 디지털 네이티브인 MZ세대들은 모든 사물이나 상황에 대해서 흑 아니면 백으로 생각하는 이분법적 사고가 보편적이다. 그동안 대부분의 국내 패션 기업들의 성공 방정식이었던, 선진 패션브랜드 상품들을 벤치마킹해서 우리 것에 맞게 만드는 비즈니스 모델이 MZ세대들에게는 0에 가깝게 이해되고 있다. 쩐(money)의 전쟁에서 찐(origin)의 전쟁으로 패러다임이 바뀌고 있다. 그것도 디지털 시대의 속도에 맞게 급속도로 말이다. 위의 이야기를 하자면 다음과 같이 정리할 수 있다.  오리진 콘셉트가 0인 브랜드는 팬덤(fandom)도 0이 될 수밖에 없다. 하지만 1이라도 있는 브랜드는 그 브랜드를 좋아하는 사람이 조금이라도 생기면 디지털 네트워크에 맞게 급속도로 발전하며, 그것은 팬덤이 되는 것이다. MZ세대에게 ‘1’로 이해되는 브랜드는, 오리지널(Original)을 이야기하는 퍼스트무버(First Mover) 브랜드이며 기성세대들이 구매하는 ‘0’으로 해석되는 브랜드는 그저 패스트팔로우(Fast Follower) 브랜드들일 뿐이다.  진짜만이 살아남을 수 있다그럼 오리지널을 이야기하는 퍼스트무버 브랜드들은 어떤 브랜드일까? 말 그대로 세상에서 처음으로 본인들의 이야기를 일관성 있게 하고, 뚝심 있게 말하는 브랜드이다. 스케이트 문화에 기반을 둔 슈프림(SUPREME), 산악 브랜드이면서 친환경에 집념 있는 파타고니아(PATAGONIA), 에슬레져 문화를 창시한 룰루레몬(LULULEMON), 야구 모자를 처음으로 패션화한 뉴에라(NEWERA) 등이 MZ세대에게는 퍼스트무버 브랜드일 것이다. 사실 예전에는 이 퍼스트무버 브랜드와 패스트팔로우 브랜드의 타깃 시장이 달랐다. 보통 소규모로 시작하며 장인정신으로 상품을 만들고 판매하는 퍼스트무버 브랜드들의 가격은 높았고, 유통은 제한적이었으며, 일반 소비자들에게 접점은 매우 낮은 편이었다. 백화점이나 대기업들이 국내에 도입해 소개하지 않으면 일반 소비자들은 알기 어려운 브랜드들이었다. 하지만 모든 정보가 디지털화 되면서 정보 접근이 수월해지자 고객들이 진짜를 알아보기 시작했고, 디지털 네이티브인 MZ세대들은 진짜 오리지널 브랜드들 외에 그와 유사한 콘셉트의 브랜드들에 대해서는 관심을 갖지 않게 됐다. 예전에는 매스비즈니스(Mass Business)에서 브랜드 비즈니스가 가능했지만, 이제는 찐으로 살아남아야 고객들에게 인정받는 시대가 됐다. ​ <요즘은 트로트가수도 찐을 이야기 한다.> ‘찐’은 결국 자기 자신그럼 찐 브랜드들은 어떻게 만들어지고, 어떤 공통점이 있을까? 그들의 특징을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 그들이 추구하는 문화가 있다. 슈프림은 스케이트보드, 파타고니아는 등산 및 서핑 등 아웃도어, 룰루레몬은 요가, 에슬레져 등 각각 추구하는 문화에서 분야의 마니아들과 함께 성장했다. 문화를 이야기하는 브랜드는 모두가 최초이다. 둘째, 아이코닉한 상품이 있다. 슈프림의 레드박스 티셔츠 및 후드, 파타고니아의 플리스 재킷, 룰루레몬의 레깅스, 뉴에라의 피티드캡(Fitted Cap) 등은 브랜드를 대표하는 아이코닉한 상품이다. 그들은 브랜드를 문화와 함께하는 파트너로 여길 수 있도록 노력하지만, 그 브랜드의 핵심 상품을 기반으로 영업하면서 카테고리 내 아이템 킬러 역할을 담당하게 한다. 그 핵심 상품은 굳이 본인들이 처음 개발하지 않아도 된다. 다만 문화를 수용하는 팬들에게 최초로 받아들여질 수 있도록 합리적인 제안과 철학을 담아 이야기 하는 것이 필수적이다. 셋째, 남다른 소통방식이 있다. 슈프림과 같은 브랜드는 고객들과 커뮤니케이션하는 저마다의 방식이 있다. 이들은 디지털 네이티브인 MZ세대들과 단순히 소통하기보다 브랜드가 가지고 있는 본질을 어떻게 잘 전달할 수 있을지를 두고 고민하는 것 같다. 필자가 삼성전자에 신규 프로젝트 건으로 파견 가서 디자인 씽킹에 대해 논의할 때였다. 지금은 너무나 잘나가는 갤럭시 S폰이지만 출시 당시 저조한 반응으로 모든 것을 다 바꾸라는 지시가 내려졌고, 프로젝트명도 ‘제로(ZERO)’였다. 이런 저런 생각 끝에 최대 경쟁자인 애플은 도대체 어떻게 신규 기획을 할까 궁금해져서 당시 리더에게 물어봤다. 돌아온 대답은 “애플은 소비자 조사를 하지 않는다. 벤치마킹도 하지 않는다”였다. 마찬가지로 대한민국 스포츠의 역사를 쓴 김연아 선수의 라이벌은 아사다 마오가 아닌 자기 자신이었다는 이야기를 곱씹으며, 이제는 ‘쩐’의 전쟁에서 벗어나, ‘찐’이 돼야 한다고 감히 말하고 싶다. 진정한 ‘찐’이 되려면 브랜드에 본인의 목소릴 담아야 한다. 과연 우리는 고객에게 무슨 말을 하고 싶은 것일까?  

<나우 매거진은 매 호 전세계에서 하나의 도시를 선정해 그곳에서 살아가고 있는 인물들의 지속가능한 라이프스타일을 소개하고 있다.> 어느 퇴근길 테헤란로 횡단보도에서 신호를 기다리던 중이었습니다. 신호가 바뀌자 건너편에 있던 사람들이 모두 마스크를 낀 채 다가왔습니다. 순간, 몇 년 전 다시 꺼내 본 영화 ‘아바타’의 도입부를 보다가 충격을 받고 한동안 멍했던 기억이 스쳐지나갔습니다. 그때는 한국은 미세먼지 문제가 불거지기 시작했던 2016년경이었습니다.  방독면과 마스크를 쓴 채 대로변을 가득 메운 사람들의 장면으로 시작하는 이 영화의 시간적 배경은 2154년이었습니다. 인구포화와 환경파괴로 인한 공기질 악화로 방독면과 마스크가 필수품이 된 망가진 지구 풍경을 묘사한 것이죠.  2009년 개봉할 당시만 해도 아주 먼 미래 모습을 담은 SF영화로 기억되던 아바타가 가까운 미래에 곧 일어날 수 있다는 생각에 영화의 모든 것이 다시 보이기 시작했습니다. 신체적, 정신적으로 인간보다 훨씬 발달되어 있는 나비족은 계급을 나타내는 특별한 도구를 지니고 있지 않습니다. 다만 잠잘 때 필요한 ‘해먹’이 소유물의 전부였죠. 또한 네이티리가 제이크를 판도라의 전사로 교육하면서 가장 먼저 가르친 것이 샤헤일루, 즉 ‘자연과의 교감’이었습니다.  동식물과 신체의 일부를 맞닿아 서로를 알아가며 공감하는 과정을 통해 자연과 조화를 이루며 공존하는 삶의 태도가 엿보이는 대목이었습니다. 암울한 디스토피아를 그리고 있지만 아직은 방법이 있다고 호소하는 듯했습니다. 그리고 2020년 현재, 아바타 속 도시의 모습은 마침내 현실이 되었습니다.  디스토피아에 투자하는 사람들“의식은 급변하고 있다. 나는 지금이 재정의 골격을 새로 짜야할 시기라고 믿는다.” 세계 최대 자산운용사 블랙록의 설립자이자 CEO인 래리 핑크가 올해 1월, 주주들에게 보낸 연례서한을 통해 한 말입니다. 그는 “올해 투자 전략의 중심을 기후 변화에 두겠다”며 “환경적 지속성을 투자 결정에 있어 핵심 목표로 삼는다”고 밝힌 바 있습니다.  뉴욕타임스가 사전입수해 보도한 이 기사를 접하곤 희망과 절망이 교차했던 기억이 납니다. 환경단체나 학계가 아닌 모든 걸 숫자로 계산하는 냉혹한 자본가들이 본격적으로 움직이기 시작했기 때문이죠. 올해 3월 WHO가 ‘팬데믹(pandemic)’을 선언하기도 전에 말입니다.  실제로 이들은 이미 수년 전부터 패닉에 빠져있었고 기후변화를 위기로 인식하기 시작했습니다. 그는 팬데믹 선언 직후인 3월 홈페이지를 통해 공개된 연례 서한에서 “금융업에 몸담은 44년 동안 이와 같은 일을 경험해 본 적이 단 한 번도 없었다”면서도 “경제는 회복될 것이다.  그리고 당장 혼란스러운 눈앞을 보는 단기 투자자보다는 먼 지평선을 보는 장기 투자자에게 엄청난 기회가 될 것”이라고 전했습니다. 위기의식이 한층 고조된 만큼 확신에 찼다는 것도 함께 느껴지는 대목이었습니다. 그리고 앞으로 일어날 거대한 변화의 물결도 예측되는 순간이기도 했죠.  핑크 CEO는 올해 석탄 채굴업 등과 같은 지속적인 고위험 분야에 대한 일정 투자 회수에 들어간다고 말했습니다. 그는 에너지 기업뿐 아니라 모든 기업들이 탄소 발자국(배출 온실가스 총량)에 대한 생각을 재고하도록 하는 것이 자신의 의도라고 덧붙였습니다. 블랙록은 운용 자산이 7조달러(약 8110조원)가량인 세계 최대 자산운용사입니다. 이들의 투자 전략 변화는 ‘주식회사 미국’의 사업 형태 재편까지도 가져올 수 있다고 외신들은 분석했습니다. 그렇다면 이런 변화는 지구 반대편에서만 일어날까요?  최근 한국 금융계와 산업계에서도 환경·사회·지배구조(ESG) 투자의 중요성이 급격하게 부각되고 있습니다. 얼마 전 정부에서 발표한 그린뉴딜 정책 이후 가속화된 것으로 보이는데요, ESG를 일찌감치 근본적인 투자 기준으로 삼은 유럽이나 미국과 비교하면 이제 막 걸음마 단계인 상황입니다.  하지만 재무제표를 보고 계산기를 두드렸던 과거와 달리 이제 ESG가 장·단기적으로 기업 가치에 영향을 주는 시대라는 공감대가 형성되고 있기도 합니다. ESG는 ‘착한 투자’ 수준의 당위성 문제가 아니라 기업의 무형 가치를 가늠하는, 수익률과 직결되는 새로운 평가 기준이 되고 있습니다.  이런 지속가능 경영을 평가지표화 하기 위해 기업들은 지속가능경영보고서 발간을 더욱 확대할 것입니다. 유엔 경제사회이사회 특별협의지위기구 UN SDGs 협회에서 매년 발표하는 ‘SDGBI(UN지속가능개발목표경영지수)도 전 세계 주요 기업의 대표적인 ESG 경영평가 지표로 떠오르고 있습니다.  하지만 지난 9월 24일 국회에서 채택된 ‘기후위기 비상대응 촉구 결의안’에는 2030년 감축목표도 없고 여전히 경제성장의 가치를 전제로 한 듯 보여 아쉬움이 남습니다. 과연 우리가 인식하고 있는 ‘지속가능한 발전’은 같은 곳을 향하고 있는 걸까요. 여전히 기존의 사고방식과 시스템을 유지하면서 ESG 전담팀을 두는 것이 과연 어떤 의미가 있을까요.   1.5도와 인류에게 남은 7년중국 남부를 휩쓴 홍수, 시베리아의 38도 폭염, 일본을 덮친 물폭탄, 미국의 괴물황사, 캘리포니아 산불 등 최근 몇 달 동안 세계 곳곳에는 기상이변 소식이 쉴 새 없이 이어졌습니다.  우리나라도 예외는 아니죠. 최장기간 지속된 기습 호우는 산사태로 인한 수많은 이재민과 사망자를 초래했습니다. 코로나19와 같은 글로벌 팬데믹의 충격이 지속되는 가운데 기후 변화는 우리의 삶 작은 부분까지 변화시키며 기후변화에 대한 관심과 감수성이 부쩍 높아지고 있습니다.  특히 많은 과학자들이 제시하는 데이터를 통한 미래의 모습은 디스토피아 그 자체입니다. 1800년대, 1900년대에는 100년 주기로 4개의 바이러스만 창궐했지만 2000년대 들어 20년 동안 벌써 5개의 신종 바이러스가 발생했습니다.  이는 인류의 문명화로 가축 길들이기를 시작하면서 동물과 인간의 접촉이 질병 공유 가능성을 증가시켰고, 대도시에 밀집한 생활 구성으로 삶 자체가 감염병에 취약해졌기 때문입니다. 결국 인간의 이기심이 만들어 낸 것으로 볼 수 있습니다. 어떤 생명의 존재자체가 인간에게 ‘사육’ 당하기 위해 태어났다는 것을 인간에게 대입하여 생각하다보면 ‘인간적인 것’에 대해 다시 한 번 곱씹게 됩니다.  체온 37.5도가 넘으면 코로나19 의심자로 분류되고 정상체온에서 1.5도 이상 오르면 인간은 고열로 고통스럽습니다. 지구의 1.5도도 얼마 남지 않았습니다. 인류와 모든 생명들이 안정적으로 살 수 있는 현재의 기온은 12,000년 전에 형성되었고 인류는 안정적 기후를 바탕으로 도시를 건설하고 화석연료에 기반한 문명을 꽃 피울 수 있었습니다.  하지만 지구에 축척된 자원인 화석연료의 과도한 사용은 온난화를 가속했고 지난 10,000년 동안 지구온도는 4도가 올랐을 뿐인데 산업혁명이후 100년 동안에는 1.1도가 높아졌으니 인류로 인해 온난화는 25배 빨라진 셈입니다. 인류가 살아남으려면 2050년까지 허용된 온도는 1.5도로 0.4도가 남았을 뿐입니다. 물론 1.5도를 잡는다고 기후변화가 멈추는 것은 아닙니다. 1도를 올리는 동안 배출된 탄소는 매일매일 누적될 뿐 감소하지 않는다고 하니 말입니다.    ​  코로나19로 움직임이 최소화되면서 한때 이산화탄소 배출량이 17% 감소했지만, 경제를 살리기 위한 인간 활동이 다시 시작되면서 탄소배출량은 다시 증가추세를 보입니다. 10년마다 0.2도씩 데워지는 탄소배출량을 줄이지 않으면 2040년쯤이면 1.5도에 도달합니다. 지금 기후위기를 막을 방법은 탄소배출을 멈추는 것밖에 없습니다.  지난 2015년 파리기후협약에 모인 195개국 정상들은 며칠간의 밀당 끝에 2050년 2도를 넘지 말자고 합의했습니다. 합의 후 트럼프 미국 대통령은 기후변화 음모론을 제기하며 기후협약을 탈퇴하기도 했죠. 그 이후 2018년 인천 송도에서 열린 IPCC(기후변화에 관한 정부간협의체)에 모인 각국 기후변화 담당자와 과학자들은 지구온도를 2050년까지 1.5도로 제한할 것을 골자로 한 특별보고서를 채택했습니다. 2도 상승은 지구가 회복력을 상실하는 수치로 지속가능한 인류를 상상할 수 없다는 판단에서였습니다. 게다가 2030년까지 온실가스 배출량은 2010년 수준에서 45% 줄여야 하며, 2050년에는 이산화탄소 배출량과 흡수량이 균형을 이뤄 ‘0’이 되는 상태인 순제로(net-zero)가 되어야 1.5℃에 다가갈 수 있습니다. 이는 지금까지 누리고 보고 자란 문명의 혜택에서 급격히 멀어져야 가능한 일이기도 합니다.  거주불능 지구가 되지 않기 위해지난 4월 22일 ‘지구의 날’ 50주년을 맞이해 출간된 ‘2050 거주불능 지구’는 뉴욕매거진 역사상 가장 많이 읽히며 화제를 모은 2017년 리포트 ‘거주불능 지구(The Uninhabitable Earth)’를 확장한 책입니다.  환경운동가도 아니었고 평소에 딱히 자연 친화적으로 살아본 적이 없는 저자 데이비드 월러스 웰즈는 기후변화가 오늘날 인류의 생존을 위협할 정도로 끔찍한 상황에 이르렀음에도 여전히 ‘환경운동’의 차원에서만 다뤄지고 있다는 점에 심각성을 느끼게 됐고 이 책은 바로 그런 이유에서 쓰였다고 합니다. ‘플라스틱 쓰지 않기’나 ‘채식주의’와 같은 개인의 윤리적 각성으로도 해결할 수 없는 기후변화의 막대한 영향력을 규명하는 ‘2050 거주불능 지구’는 아마존 종합 베스트셀러에 올라서며 인류사회에 경종을 울리며 세계적인 책으로 주목을 받고 있습니다. 그리고 이런 미래를 예측하고 경고한 학자들과 환경운동가들 모두 북극 빙하가 전부 사라질 확률은 28%로 1.5도 상승까지 남은 시간은 약 7.5년이라고 경고하고 있습니다.   애플, 구글, 페이스북, 마이크로소프트사 등 세계적인 기업들도 2014년부터 재생에너지로 100% 생산을 약속하는 ‘RE100(Renewable Energy 100)’을 선언한 바 있습니다. 애플사는 이미 RE100을 달성했다고 알려져 있고요. 유럽은 국경을 넘는 생산품에 탄소세를 붙여 RE100 효과를 높이려 하고 지자체들은 국가보다 강력한 RE100 목표를 설정하고 있습니다. 돌이켜보면 ‘4차 산업혁명’의 주역들로 꼽힌 기업들은 기후위기 시대에 발 빠르게 대응했던 ‘히피’자본가들이었나 봅니다.  글로벌 기업들이 먼저 앞서갈 수 있는 것은 이젠 인류 생존의 문제라는 소비자, 언론, 기업, 공공기관, 투자가들의 인식과 공감대가 이미 형성되었기 때문입니다. 누군가의 부모님, 자녀이기도 한 개인 스스로가 인류의 공통과제를 풀어나갈 수 있도록 본인이 속한 조직에 자발적인 촉구를 하고 있는 것입니다. 그리고 그런 기업들이 지속가능할 수 있는 환경을 조성해주고 있는 것이지요. 기업은 소비자의 지지를 받아 일으킨 수익을 다시 ESG를 위해 투자하는 선순환 시스템을 구축하고 있습니다.   지속가능한 발전이라는 용어는 이제까지의 발전과 성장이 ‘자원은 무한한 것’이라는 잘못된 전제 위에 세워진 사상누각이었으며 이대로 가면 더 이상 지속할 수 없는 ‘지속불(不)가능한 발전’이 될 수 있다는 현실인식에서 나온 개념입니다.  익숙한 삶과 결별하라노르웨이의 여성 총리인 브루틀란트가 1987년 유엔에 발표한 ‘우리 공동의 미래(Our Common Future)’라는 보고서에서 최초로 제안된 내용이기도 하고요. 이후 1992년 리우환경회의에서 ‘미래 세대의 필요를 충족시킬 능력을 저해하지 않으면서 현재 세대의 필요를 충족시키는 발전’으로 정의되었습니다.  그래서 ‘인류미래를 위한 행동강령(Agenda 21)’을 선포하여 국가뿐 아니라 기초자치체, 광역자치체 등 단위에서 모두 Agenda 21을 만들고 수행하게 하여 구체적인 변혁을 이루게 하려는 설계도였습니다. 산업혁명이후 당연히 여겨온 대량생산과 대량소비중심의 GDP, GNP라는 발전기준은 잘못이라는 점을 200년이 지난 이제야 알게 된 것입니다. 그래서 이제껏 지속된 과거, 지속불가능한 발전 패러다임에 대한 분명한 단절을 강제하는 메시지가 필요합니다. 적게 소비하면서 더욱 풍성한 공동체적 관계성으로 행복과 발전의 패러다임적인 전환을 도모하지 않으면 안 되는 혁신적이고 창의적인 변혁이 절실한 시점이기도 하고요. 지난 60년간 우리나라는 눈부신 경제 성장을 이뤘습니다. 한국전쟁이 끝난 1953년 우리나라의 1인당 국민총소득은 67달러였으며 2014년에는 2만8180달러로 420배가 뛰었습니다. 이 시대를 살아온 이들에게 경제 성장은 익숙하고 당연한 것이었습니다.  열심히 공부해서 좋은 직장에 취직하면 행복할 수 있다고 배웠고, 그렇게 믿고 노력하며 살아왔습니다. 평생 아껴서 얻은 아파트 한 채가 목표인 삶을 살라고 배워왔지요. 하지만 익숙한 삶과 결별하지 않고 물질을 좇으며 디스토피아를 외면한 채 사는 동안 우리의 생존수명은 더욱 짧아질 수 있습니다.  <사회적 기업 아티 잔패션과의 협업을 통해 10년간 가방 중심의 액세서리로 구성된 20-21 Made in Kenya 컬렉션을 선보인 비비안 웨스트우드는 펑크와 액티비스트의 아이콘이 되었다. > 디스토피아를 상상하라, 그러면 유토피아가 보일지니열정적인 환경운동가로도 유명한 아바타의 감독인 제임스 카메론과 그의 아내인 배우 수지가 설립한 ‘레드 카펫 그린 드레스’는 재활용 및 생분해성 의류 원자재의 사용, 패션 산업의 투명성과 공정을 촉구하는 단체로 오랜 세월 아카데미 시상식과 파트너십을 맺어오고 있습니다.  올해 초 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’에 작품상을 비롯해 4관왕의 영예를 안겨준 아카데미 시상식 현장, 시상식의 꽃이자 시작을 알리는 레드 카펫 현장은 지속 가능성의 메시지를 담은 패션으로 가득했죠.  2003년 개봉한 좀비영화인 ‘28일 후’ 중 인상 깊었던 한 장면이 기억이 납니다. 살아남은 군인 중 한명이 나중에 예전으로 돌아가면 계란은 언제든지 다시 먹을 수 있다고 하자, 건너편에 앉은 다른 군인은 “멍청한 녀석, 막스앤스펜서가 다시 열리기를 기다리고 있잖아”라며 비아냥거립니다. 이때 어느 상급 군인은 다소 비장하게 말문을 꺼냅니다.  “지구 전체의 역사로 봤을 때 우리 인류가 생긴 지는 눈 깜짝 순간밖에 안 돼. 이 전염병이 모든 인류를 멸종시키면 그게 원래 상태로 돌아가는 거야.” 기후위기 감수성은 암울한 디스토피아를 상상할 때 점점 커질 수밖에 없습니다. 비관적인 전망을 내다볼 수 없다면 어느 누구도 친환경 제품개발에 투자하지도, 생산과 소비를 줄이려는 노력도 하지 않습니다. 나의 이익보다 타인과 소수를 위한 태도를 갖기란 쉽지 않으니까요.  진정한 디스토피아는 암울한 미래가 아니라 지금 아무런 행동도 하지 않는 우리의 태도일 수 있습니다. 우리의 미래는 현재에 달려있습니다. 친환경이어야 돈도 되는 디스토피아 이코노미 시대가 한국에도 도래하기를 바래봅니다. ​ 

 미술관 입구를 들어서자마자 인어 꼬리만 반쯤 나온 세탁기들이 즐비합니다. 서울 어느 빨래방을 그대로 옮긴 듯한 이 공간을 마주한 순간, 상상 속에서만 존재하던 인어와 누구나 소유하고 있는 세탁기가 뒤섞이며 초현실적 분위기를 자아냅니다.  다시, 대안공간으로 향하다 젠더의 경계와 자본주의적 욕망을 비튼 미국 작가 올리비아 얼랭어의 ‘IDA, IDA, IDA!’의 작품으로 시작하는 통의동 대림미술관의 대형 패널엔 ‘구찌(Gucci)’란 글자가 선명합니다. ‘구찌 없는 구찌 전시’로 불리는 ‘이 공간, 그 장소: 헤테로토피아 전(展)’은 구찌가 서울의 복합적인 예술 생태계와 다채로운 현대미술을 조명하는 전시 프로젝트입니다.  전시는 시청각, 합정지구, 통의동 보안여관, 탈영역우정국, 취미가 등 서울의 독립예술공간 10곳을 비롯해 메리엠 베나니, 세실 B. 에반스, 이강승, 올리비아 에르랭어, 마틴 심스까지 5명의 해외 아티스트에 이르는 15팀의 작품으로 이뤄집니다.  구찌의 크리에이티브 디렉터인 알렉산드르 미켈레는 신진 작가나 숨겨진 예술적 가치를 발굴하는 것으로 유명하죠. 동시대적 미학으로 올드해진 구찌는 물론, 글로벌 패션 신을 전복시킨 알레산드로 미켈레의 시대적 호기심이 한국의 인디 아티스트와 독립·대안예술공간에 닿은 이유는 무엇일까요.  이에 대해 얼마 전 조선일보 단독 인터뷰에서 그는 “몇 해 전부터 한국의 문화 생산자들과 소통하고 싶었다. 조사해 보니, 주류 시장과 제도권이 주도하는 미술계의 대안으로 독립 예술 공간들이 활성화돼 있더라. ‘정상’이란 개념에 이의를 제기하는 그들의 공간적 철학에 흥미를 느꼈다”라고 답했습니다. 대안공간은 미국에서 1960년대에 시작된 미술 운동의 하나였습니다. 미술관이나 상업 화랑과 본질적인 거리를 두는 한편, 엘리트주의에 대한 반발과 각성을 요구하던 작가 그룹을 중심으로 형성됐다는 것이 정설이죠. 이는 비주류와 예술가들이 최전선에 나서야 했던 당시 미국 사회의 진보적인 분위기와도 같은 궤를 취합니다.  그렇다면 한국의 태동은 언제부터일까요. 사실 이에 관한 정확한 기록은 없지만 대략 출발점을 1990년 후반으로 봅니다. 몇몇 외국 유학파들이 IMF체제로 들어선 한국의 상황에서 창작과 전시 활동이 어려워진 젊은 작가들에게 공간을 무료로 제공해주고, 때론 창작지원비까지 후원하는 ‘또 다른 이름의 갤러리’들이 생겨나기 시작했습니다. 1999년 대안공간 루프, 대안공간 풀, 대안공간 섬, 프로젝트 스페이스 사루비아 다방이 문을 열면서 한국의 대안공간 역사는 본격적으로 시작됩니다.  이후 기업이 후원을 맡은 쌈지 아트스페이스, 공공기관이 지원하는 인사미술공간이 생겨났지만 예술문화복지 정책지원에 대한 다양한 담론이 오고가는 사이 재정난으로 사라지는 공간들도 많았습니다. 그런 예술계의 대안독립공간들은 최근 로컬크리에이터라고 불리는 지역기반의 공간들로 각자의 맥락을 가지고 독립적인 생태계를 이어가고 있습니다. 소셜 네트워크를 통한 ‘느슨한 연대’를 통해서 말이죠.  미국에서 시작된 메이커운동, 한국의 DIT 운동으로 이어져<‘구찌 없는 구찌 전시’로 불리는‘이 공간, 그 장소: 헤테로토피아 전(展)’은 구찌가 서울의 복합적인 예술 생태계와 다채로운 현대미술을 조명하는 전시 프로젝트다.​> 최근 ‘지역기반 로컬크리에이터 활성화 지원사업’ 출범식이 열렸습니다. 골목길 자본론의 저자 모종린 교수에 따르면 로컬 크리에이터란 ‘창의적인 골목길 소상공인’, 즉 지역혁신가들을 의미합니다.  이들은 저마다 뚜렷한 철학과 자기다움으로 장인정신이 깃든 창의적인 스몰 비즈니스를 전개하며 점점 다양한 골목길에 활력을 불러일으키고 있습니다. 또한 그동안 우리가 당연시했던 대량생산에 의한 성장 지상주의로 발전한 경제, 기업, 사회에 전례 없던 새로운 패러다임을 제시하고 있습니다. 건축가, 시공인, 건물주, 운영자가 현장에서 하나의 팀으로 모여 창의적인 공간을 완성시켜가는 이른바 ‘DIT(Do It Together) 마을재생’으로 이어가는 이들의 방식은 미국에서부터 시작된 ‘메이커 운동’과 맞닿아 있습니다.  ‘메이커(Maker)’는 미국 최대 IT 출판사 오라일리 공동창업자였던 데일 도허티가 2005년 DIY 잡지 ‘MAKE’를 통해 제시한 말로 이전처럼 제조기술이 없어도 아이디어만 있으면 디지털 기기로 무엇이든 만들 수 있는 ‘창작자’를 의미합니다.  그는 메이커 운동이 스스로 필요한 것을 만드는 사람들인 ‘메이커’가 만드는 법을 공유하고 발전시키는 흐름을 통칭한다고 정의 내렸습니다. 마치 지금의 로컬크리에이터들이 소셜 네트워크를 통해 지식을 공유하고 서로를 지지해주며 경쟁이 아닌 연대의 방식을 택하는 것과 같은 맥락입니다. 그리고 이들이 주목하는 도시가 바로 ‘포틀랜드’ 입니다.  수염, 맥주, 타투와 아웃도어 라이프스타일을 즐기는 힙스터의 도시로 알려진 포틀랜드. 처음 만나는 사람에게 무슨 일을 하는지 보단 무엇을 좋아하는지 먼저 묻는 포틀랜드에선 ‘커뮤니티’라는 표현이 ‘업계’를 대신하고 있습니다. ‘Keep Portland Weird’가 도시 슬로건인 이 도시에 활력을 주고 있는 것은 남의 욕망이 아닌 자신의 행복을 추구하는 개개인의 개성을 존중하는 다양성일 것입니다.  포틀랜드는 다양한 로컬크리에이터들과 협업해 스스로 필요한 것을 만드는 법을 공유하고 발전시켜가는 메이커 운동을 기반으로 스몰 비즈니스 산업을 성장시켜 나갔습니다.  2008년 서브프라임 모기지 사태와 맞물리며 미국 내에서 주목을 받기 시작했고, 비슷한 시기에 전 세계적 열풍이 불기 시작한 킨포크 매거진의 성공은 세계화와 성장주의적 자본주의에 대한 해법을 제시하게 됩니다.   포틀랜드에 사는 작가, 화가, 농부, 요리사 등 지역주민 40여명의 소박한 일상을 담은 킨포크 매거진은 처음엔 500부로 시작했지만 출간 3주 만에 디지털 매거진 방문자가 600만 명을 돌파하며 큰 인기를 얻게 됩니다.  수많은 독자가 이들에게 열광하기 시작했던 이유는 킨포크 추구하는 소박하지만 확실한 행복을 느끼는 라이프스타일, 즉 세상을 바라보는 태도 때문입니다.  또한 그런 라이프스타일을 매력적으로 전달하는 크리에이티브의 힘은 더 많은 사람들의 마음을 움직이게 했죠. 이는 마케팅과 브랜딩을 하는 방식을 넘어서 경영하는 방식, 살아가는 방식에도 큰 시사점을 남겼습니다. 하지만 한국의 킨포크 소비 방식은 이면에 담긴 맥락이 아닌 소위 인스타그램 허세 컷으로 불리는 킨포크식 사진 찍기 정도에 그치며 다양한 담론으로 이어가지 못한 아쉬움이 남습니다.   <빨래방을 은유한 올리비아 얼랭어의 작품.> 유럽발 밀레니얼식 사회주의의 대두 자본, 자원, 노동 등 물질의 소유가 힘의 근원이었던 산업사회의 패러다임에서 지식과 정보를 생산해 내는 사회로 바뀌면서 우리 대부분은 육체적 노동으로부터의 자유를 얻었습니다.  이러한 트랜스포메이션 시대에서는 인간의 창의력과 디지털 네크워크 및 미디어 활용 능력이 모든 힘의 근원이 되고 있죠. 그 결과, 빈부 격차도 없고 세대, 성별, 국가의 경계가 모두 붕괴된 디지털 문명의 시대에 비대해진 자의식은 점차 이전과는 다른 욕망과 자극을 좇아 스스로를 보호하고 있습니다. 이에 대해 ‘허핑턴 포스트 US’는 ‘밀레니얼 세대에게 자본주의란 책임지지 않고 세상을 파괴한 부자를 뜻하고 사회주의는 그렇지 않은 것을 의미한다’고 동시대 사회주의의 배경을 분석했습니다. 글로벌 초연결시대에 가장 강력한 소비 세력으로 급부상한 이들은 이러한 밀레니얼식 사회주의에 대한 태도를 소셜을 기반으로 연대하며 빠르게 확산하고 있습니다. 하지만 디지털 격차로 인한 체감온도가 낮은 국내 기업과 기관의 의사결정자들은 이 거대한 패러다임의 변화를 인지하기가 쉽지 않았습니다. 이에 대해 최근 베스트셀러가 된 ‘코로나 사피엔스’에서 김누리 교수는 아마도 우리 사회가 68혁명을 경험하지 못했기 때문이라고 해석합니다.  68혁명이란 1968년 미국, 유럽에서 일어난 사회 변혁 운동으로, 프랑스에서는 평등, 성해방, 인권, 공동체주의, 생태주의 등이 사회의 주된 가치로 자리매김하게 되는 계기가 되기도 했습니다. 68혁명은 파리, 베를린, 로마 등 유럽 주요 도시 뿐만 아니라, 뉴욕, 샌프란시스코와 LA 등 미국 도시, 그리고에 태평양을 건너 도쿄까지 이르게 됩니다. 소위 히피문화, 혹은 힙스터의 도시라 불리는 곳이기도 합니다.  대학교 시절 이런 문화혁명을 거친 유럽의 기성의 주류권들은 아마도 한국인들보다는 근대를 이해하는 데에 반세기 정도 앞서가 있는 것으로 보입니다. 한국이 수많은 성장통을 겪으며 이제야 획일화를 조금씩 벗어나며 포스트모더니즘의 시대로 접어들었다고 하는 맥락도 이와 같습니다.   하지만 코로나19 사태는 기존 주류권의 붕괴를 본인의 라이프스타일 범주 안에 두며 체감하기 시작한 기성세대들을 동참시키며 일부 젊은 층의 이야기가 아닌 우리 사회 모두의 담론으로 확장시키는 계기가 되고 있습니다.   <잡지표지들을 활용한 이강승의 작품.> 나다움의 성찰, SDGs 달성을 위한 ‘Do it together’소유보다는 생산 과정과 새로운 경험을 중시하는 밀레니얼 소비자들은 점차 맛집 자체보다는 자신이 만들어가는 요리 과정을 찍어 올리기 시작합니다. 정확히 말하면 나만의 독창적인 콘텐츠로 아카이빙하는 이른바 ‘나카이빙’에 의한 소셜 페르소나를 소유하고 드러내고 싶어하지요.  마찬가지로 무엇을 소유하고자 할 때도 독창적인 스토리가 있는 페르소나인가는 매우 중요한 가치로 자리잡고 있습니다. 나다움은 나를 과시하거나 외면만을 보여주는 것만이 아닌 세상을 바라보는 태도로 귀결됩니다.  구찌는 이번 헤테로토피아 전시를 통해 지금 시대 우리에게 ‘실재하는 유토피아’, 즉 인간이 새로운 방식으로 교류하며 바람직한 미래를 일굴 헤테로토피아를 새롭게 정의하길 재촉하는 듯합니다. 브랜드가 태도를 갖는다는 것이 무엇인지 가장 동시대적 방식으로 말이죠. 이는 글로벌 초연결시대 속 코로나 시대에 접어든 지금 MZ세대와 함께 어디로 향해야 하는지 많은 시사점을 남깁니다.  비슷한 세계관을 가졌다면 대기업과 기성 언론, 소상공인, 소비자와 같은 기존의 프레임에서 벗어나 서로 경계를 허물며 SDGs(Sustainable Development Goals)를 향한 새로운 ‘헤테로토피아’를 찾을 수 있지 않을까란 성찰도 함께 말이죠. ​ 

<‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈슨.> 우뚝 선 바위 위에 한 남자가 끝없이 펼쳐진 광활하고 장대한 자연을 내려다보고 있습니다. 정장을 입고 지팡이에 기댄 뒷모습만 볼 수 있는 우리는 순간 그 남자의 시선으로 자연을 마주하는 상상을 하게 됩니다. 이 작품은 19세기 독일 낭만주의를 대표하는 풍경화가인 카스파르 다비드 프리드리히의 작품 중 가장 유명한 ‘안개바다 위의 방랑자’ 입니다.  그는 어린 시절 어머니와 두 누이, 그리고 남동생을 잃었습니다. 그래서인지 광활한 대자연에 홀로 마주 선 고독과 상실감과 함께 더 단단해지겠다는 결연함이 동시에 느껴집니다. 그러면서도 그림에서 그는 자연을 지배하는 자가 아닌 언제라도 훌훌 털고 또 다른 길을 걷고자 하는 방랑자로 묘사되고 있습니다.  <안개바다 위의 방랑자> 머메리즘의 발현오스트레일리아에서 가장 영향력 있는 역사학자로 손꼽히는 존 허스트에 따르면 낭만주의는 유럽 전역에 걸친 운동이었지만 독일에서 가장 강력했고 가장 완전하게 발현됐다고 합니다. 그의 저서 ‘세상에서 가장 짧은 세계사’에는 이런 구절이 나옵니다.  “독일 낭만주의 작가들은 게르만 전사들이 문명과 혼합되고 로마와 기독교와 혼합되기 전에는 어떠했는지를 알고 싶어 했다. 낭만주의자들은 이 숲 속의 사람들, 그들의 활력과 생명력, 미숙함을 좋아했고, 나약한 지식인들을 따르고 싶어 하지 않았다. 지식인들이 처음으로 민속 문화를 수집하기 시작했을 때쯤, 건방진 프랑스 지식인들이 이성에 대해 재잘거릴 때 그에 대한 대답은 ‘문명은 인위적이다’라며 부츠를 신고 도보 여행을 떠나는 것이었다.” 여기서 말하는 프랑스 지식인들은 바로 이에 앞서 시작된 18세기의 계몽주의자들입니다. 이들은 세계를 무지와 미신이 지배하는 곳으로 간주했습니다. 그리고 “종교는 미신이다”라며 과학혁명의 발견들을 통해 이성을 최고의 권력으로 만들고자 했습니다.  이 당시 유럽에서는 중세 이후 아주 오랜 세월 동안 ‘알프스에는 악마가 산다’고 믿었다고 합니다. 자애로운 대상으로 보는 우리나라나 경외의 대상으로 보는 히말라야와는 달리 그곳은 두렵고, 추악하며 인간을 괴롭히는 존재였습니다. 근대 등반이 시작되기 위해서는 이러한 미신들이 타파됐어야 했고 알프스 초기 등반사에서 많은 과학자들이 거론된 것 또한 우연이 아닙니다. 이들은 ‘학문적 연구’를 명분으로 내세우며 알프스에 오르면서 빙하를 연구하고 지질을 탐색하고, 기압을 측정했다고 합니다.  과학적 근대 등반의 아버지라 불리우는 오라스 베네딕트 드 소쉬르 또한 스위스 제네바의 부유한 귀족 가문에서 태어난 학자였습니다. 이렇게 동전의 양면과 같은 계몽주의와 낭만주의 부르주아 지식인들의 기존 체제에 대한 저항감으로 알프스는 악마의 땅에서 자연스레 탐구의 대상이 됐고(알피니즘의 유래) 자아를 찾아 오르는 대상이 됐습니다.   그렇게 알프스에서 시작한 알피니즘의 새로운 시대를 연 낭만주의 시대의 대표적인 등반가는 바로 ‘머메리즘’으로 유명한 앨버트 머메리입니다. 높이 보다 ‘남들이 가지 않은 길’을 ‘좀 더 어려운 방식’으로 오르는 것이야 말로 등반의 가치라고 생각하는 사고방식을 머메리즘이라고 합니다. 당대의 반항아였던 이런 청년 머메리의 주장은 그 당시엔 대단히 전복적이고, 위험하며 매혹적이었다고 합니다.  “문제는 고도(altitude)가 아니라 태도(attitude)다!”라는 한국 산악인 김영도의 유명한 말의 뿌리도 머메리즘에 닿아 있습니다. 정상이라는 ‘결과’를 두고 남들과 경쟁하지 않고 그곳에 이른 ‘과정’을 통한 성장을 더욱 중시한 것입니다. ‘자신만의 독창적인 루트를 개척하라’라고 해석되는 머메리즘은 스포츠 정신과는 다른 아웃도어 정신의 태동이기도 하죠.  실제로 20세기 초반에는 가이드를 대동하지 않는 ‘단독등반’이 알피니즘을 풍미했다고 하는데요, 훗날 우연히 발견된 그들 시체 곁의 배낭 속에서는 니체의 책들이 자주 발견됐다고 합니다.  그들은 인간이란 더 나은 존재로 다시 태어나야 한다고 믿고 자신에 대해 끊임없이 질문하며 이를 위해 더 나아가기를 주저하지 않았던 것 같습니다. 이렇게 목숨을 내걸고 등반에 나선 이들을 현세를 혐오하거나 염세주의적으로 보는 시선도 있습니다. 하지만 자아를 찾고 삶의 새로운 루트를 개척하기 위한 진취적인 기상과 변화의 과정이었을 것입니다.  미국 아웃도어는 히피가 만들었다?1967년 미국 샌프란시스코에는 약 10만 명이 모여 ‘새로운 삶의 방식’을 외치며 인위적인 문명에 대해 저항하는 거대한 폭발이 있었습니다. 이들은 산업의 급속한 발전과 기계문명, IT산업의 발전으로 인한 인간성 회복을 외치며 개인의 행복과 평화를 꿈꿨습니다. 동시에 반핵과 반인종주의, 베트남 전쟁 참전 반대를 위한 대규모 시위를 맨발에 장발 차림으로 펼쳤죠.  “어떠한 규칙도 만들지 말고 단순하고 솔직하고 소박하게 살자. 자신의 먹을거리는 자신이 재배하고 자신의 옷은 자신이 만들자. 머리를 기르고 공동체 생활을 하자. 자신의 감정에 솔직하고 서로를 솔직하게 대하자. 그리고 노동자나 농민이나 ‘고결한 야만인들’처럼 더욱 믿을 만한 사람들에게서 삶의 방식을 차용해 오자.” 이들의 외침은 이후 힙스터, 여피, 보보스, 보헤미안 등 ‘히피적 삶의 태도’가 되기도 합니다. <‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스(좌).> 미국을 대표하는 아웃도어 브랜드는 노스페이스와 마모트, 파타고니아입니다. 노스페이스는 1966년 히피문화를 대표하던 ‘더 그레이트풀 데드(The Gra teful Dead)’의 음악이 흘러나오는 샌프란시스코 해변가 작은 가게로 시작했습니다.  1971년 캘리포니아 대학생들이 알래스카 탐험을 하며 직접 제품을 만들기로 결심한 마모트 또한 그 시대 청춘들의 시대정신을 품고 있는 브랜드이죠. 주한 미군 출신으로 인수봉에 ‘취나드 길’이라는 멋진 등반선을 남긴 이본취나드는 1973년 캘리포니아 버려진 도축창고 보일러실에서 파타고니아를 창립합니다. 젊은 등반가들과 요세미티 거벽을 등반하면서 말이죠.  미국의 현대 등반은 바로 이 즈음 캘리포니아 요세미티의 거대한 바위에서 꿈틀대기 시작합니다. 지구상에서 가장 크고 높은 요세미티의 랜드마크인 앨 캐피턴은 전 세계 암벽등반가들에겐 꿈의 거벽(Big Wall)이기도 합니다.  유럽인에겐 역사와 문화가 천박했던 미국의 등반문화는 거벽등반의 등장으로 전 세계 등반계의 스포트라이트를 한 몸에 받기 시작했다고 합니다. 그 주인공은 바로 워렌 하딩.  “등반? 그런 건 미친놈들이나 하는 짓이죠. 아무런 가치도 없고 의미도 없어요. 마치 우리들의 인생처럼”  이렇듯 그는 미국 히피문화의 등반사적 대변인이기도 했습니다. 심드렁하고 쿨하게 내뱉긴 했지만 건설기사로 일하다 오른 쪽 다리가 부러져 무기력해질 때쯤 이 운명의 바위를 올라가보기로 결심했다고 합니다. 무기력보다 견디기 힘든 건 없었을 테니까요. ​  워렌 하딩은 이후 거벽등반의 또 다른 거물인 브랜드 ‘로열 로빈스’의 창업자 로열 로빈스와 등반윤리에 대한 뜨거운 논쟁 벌이기도 합니다. 어렸을 때부터 맨발로 나무위를 올랐던 로열 로빈스는 암벽등반에 대한 태생과 지향점 그리고 철학과 윤리를 만천하에 공표한 등반가입니다.  바로 ‘소년이 나무에 오르는 즐거운 놀이 그 이상 그 이하도 아닌 이 놀이에도 지켜야 할 윤리가 있다’는 단순하고도 분명한 어조로 말입니다. 그는 화려한 등반 경력에도 ‘최고의 등반가’가 되려고 했던 자신의 목표가 ‘잘못됐다’고 서슴없이 말하곤 ‘우정’과 ‘즐거움’이라는 좀 더 훌륭한 목표로 수정했다고 합니다.  등반 윤리 논쟁에 대해서도 “제가 잘못 생각했던 거 같아요. 난이도를 높이기 위해 볼트를 박는 하딩의 등반철학에 동조하는 사람들은 그들의 길을 가고, 자연 보호를 위해 틈새에 끼워 넣는 저의 등반철학에 동조하는 사람들은 우리의 길을 가면 되는 건데 말이죠”라고 초연하지 못했음을 뉘우치기도 했습니다.   유토피아의 귀환현재 세계 1인당 소득은 1850년의 10배에 이른다고 합니다. 그 당시 사람들이 가장 선명하게 꿈꿨던 곳은 젖과 꿀이 흐르는 무릉도원 ‘코케뉴’였습니다. 풍요의 땅인 코케뉴에서 사람들은 서로 다투지 않고, 파티를 열어 춤을 추고 술을 마시며, 졸리면 아무 곳에나 쓰러져 잤다고 합니다.  중세인이 꿈꿨던 코케뉴는 아마 지금의 현대 사회일 것입니다. 하지만 거의 모든 사람이 부유하고 안전하고 건강하게 생활하는 무릉도원인 풍요의 땅에서 찾아보기 힘든 것은 ‘아침에 잠자리에서 일어날 이유’라고 합니다.  블랙야크에서 2013년부터 운영하고 있는 앱 기반 국내 최대 산행 커뮤니티인 BAC 회원수가 4월 한 달간 작년 동기 대비 2배가 늘어 현재 15만 명이 되었습니다. 주목할 만한 것은 증가한 회원 중  2030세대가 절반을 차지했다는 것입니다. 코로나로 인한 혼산족 증가도 물론 영향이 있었을 것입니다. 하지만 이러한 경향은 작년부터 두드러지기 시작했습니다.  이들은 자연과 마주하며 내면세계를 확장하고 환경에 대한 책임의식을 자발적으로 확산시키고 있습니다. 이토록 내적 외적인 성장을 주는 대자연을 내가 ‘이용’한 만큼 ‘보존’해야겠다는 의식이 높아지는 것은 너무나 ‘자연’스러운 현상입니다.  이들이 ‘클린마운틴365’나 ‘Leave no trace’와 같은 해시태그를 달고 자연윤리를 확산하는 것도 같은 맥락입니다. 이제 국립공원과 산업계는 소비자들과 함께 자연이 주는 혜택을 더 많이 되돌려줄 수 있는 루트를 함께 개척해야 합니다.  아직 한국 시장에서는 누구도 정상을 등반한 적이 없는 거벽인 ‘지속가능성’. 몽상가(utopian dreamer)의 ‘좋은 장소’와 ‘없는 장소’를 동시에 가리키는 유토피아적 사고로 돌아간다면 가능하지 않을까요.  마치 ‘문명은 인위적이다’라며 ‘날 것’ 그대로인 자연으로 저벅저벅 걸어갔던 낭만주의 시대와 60년대 미국 서부 거리로 뛰쳐나온 10만 명의 청춘들이 떠오르는 요즘 시대라면 말이죠. ​ 

 “우리가 특별히 잘못한 게 없는데도 대륙의 문명이 급격하게 변했을 때, 항상 위기가 옵니다. 한반도에서 오순도순 청동기 문명을 멀쩡히 누리며 살고 있는데, 대륙에서 철기병들이 내려오면 문명의 교체가 시작되는 것과 같죠. 그때 우리는 철기의 엄청난 위력 앞에 절망과 고통을 경험해야 했습니다.” <스마트폰이 낳은 신인류, 포노사피엔스. 저자 최재붕(2019) 본문 중에서> 스마트 폰이 낳은 신인류, 포노 사피엔스태초에 하나님이 호모 사피엔스를 창조했다면, 스티브 잡스는 포노 사피엔스를 창조해냈다고 합니다. 스마트폰을 마치 신체의 일부처럼 여기는 인류, 즉 밀레니얼과 Z세대라 불리는 포노 사피엔스. 이들은 불과 10년 사이 엄청난 라이프스타일의 변화를 촉발시켰고, 이로 말미암아 인류 사회는 거대한 근간의 변화를 겪고 있습니다.  4차 산업혁명이니 블록체인과 같은 기술의 변화와 더불어, 시장 생태계의 중심에 등장한 ‘신인류’로 인해 전 세계 비즈니스 질서와 자본의 무게가 재편되고 있는 것입니다.  사실 어느 시대든 세대 론이 부상하고 확산되는 메커즘 가운데 광고가 있었습니다. 광고 마케팅을 위해 신세대의 라이프스타일, 소비패턴, 구매행태와 선호도를 예의 주시하고 사회의 트렌드를 재빨리 읽어내고 활용해야하기 때문이죠. 그런 맥락에서 돌이켜보면 문화에 대한 관심과 문화담론의 부상 중 가장 영향력 있었던 것은 1990년대의 ‘신세대론’일 것입니다.  당시 신세대의 모습을 제일 먼저 선보인 것은 역시나 광고였고, 눈에 띄는 변화는 바로 영상기법이었습니다. 소위 ‘다양화, 개인화, 탈 대중화’라는 흐름과 함께 기존의 전통적인 광고상에서 벗어나기 시작한 것이죠.  특히 ‘나’를 강조하는 광고가 많았습니다. ‘나는 나’라는 광고카피로 유명한 톰보이가 최근 그 당시 광고 캠페인의 아카이빙 전시를 해서 화제가 되기도 했죠. 바로 이들의 자녀들이 바로 지금의 포노사피엔스가 되었습니다. 그리고 문명의 교체가 일어나는, 바야흐로 ‘혁명의 시대’가 시작되었습니다.“Belin means clubs?” 얼마 전 지역문화에 대한 연구를 위해 베를린을 방문한 한국의 국제학 교수님에게 받은 카카오톡 메시지입니다. 50대 교수에게 가볼만 한 곳으로 모든 사람들이 추천한 곳이 클럽 아니면 클럽 많은 지역이었던 것입니다. 교수님은 아마 적잖이 당황하셨을 것입니다. <나우매거진 베를린편. photo 나우> DIY 문화운동으로 재생된 베를린 역사적으로 오랜 시간 동안 독일 전역, 그 중에서도 베를린에서 울려 퍼지던 음악은 클래식 악기로 연주되는 서양 고전음악의 전형이었습니다. 그러나 클래식 음악이 주도적 역할을 해오던 베를린 음악의 이면에는 현재 가장 동시대적인 사운드라고 할 수 있는 일렉트로닉 뮤직이 왕성하게 성장하고 있었습니다.  전 세계 DJ와 뮤직 애호가들의 성지로 불리는 베를린에 이처럼 다양한 음악이 공존할 수 있었던 건 베를린 장벽의 붕괴로부터 시작합니다. 동서를 가로지르던 장벽이 무너지자 동베를린에는 소유주가 불분명한 공간이 많아졌는데 이를 관리하는 책임자나 단체도 없었습니다. 이때 주로 거리 아티스트(squatter)들이 빈 건물을 무단 점거하는 일명 ‘스쾃’ 행위가 빈번하게 이루어지게 됩니다.  빈 건물을 무단 점거해 만든 클럽이들은 이 건물들을 사회적 메시지를 표출한 현란한 그래피티와 함께 작업실을 차리고 전시를 하는 등 점차 대안문화공간으로 발전시켜갔습니다.  지속적인 추방압박 속에서도 지역 주민들과 함께 버티기를 반복하며 결국 허가를 받아지역의 대표적인 문화공간이 된 곳도 있습니다. 처음 방문한 여행객이라도 거리 분위기만으로 동베를린인지 한눈에 알아차릴 수 있을 정도로 거리 특유의 정서가 느껴집니다. 당시 성행하던 ‘트레조’라는 클럽도 이와 같이 공간을 스쾃의 행위로 무단 점거하면서 시작된 클럽이라고 합니다. 이 혼란은 베를린의 음악 뿐 만이 아니라 여러 분야의 문화 예술이 더욱 다양하게 발전하는 뜻밖의 자양분이 되었습니다.  그 당시 젊은 예술가들을 중심으로 옛 규칙을 깨고 스스로 규칙을 만들어가자는 다짐은 이 혼란 속에서 내 삶을 스스로 디자인하겠다는 DIY 문화운동으로 이어져갔습니다. 베를린에서 만난 어느 DJ가 베를린의 클럽 신을 ‘스무 살 대학생과 예순 살 노인이 함께 파티를 하는 곳’으로 정의한 것도 이와 같은 맥락일 것입니다. “베를린! 베를린! 너의 심장은 벽을 모른다”  길거리를 지나가다 종종 마주치던 그라피티의 메시지입니다. 장벽은 무너졌지만 눈에 보이지 않는 장벽이 실제로 무너지기까지는 꽤 오랜 시간이 걸렸다고 합니다. 그러나 이러한 세대간 혹은 문화적 갈등을 편견이 아닌 다양성을 존중하는 방향으로 노력해온 베를린은 다른 도시는 갖지 못한 개방성을 지닌 곳으로 변모해갔습니다. 오갈 데 없어진 가난한 예술가들이 서로의 경계를 넘나들며 싹 틔워간 거리의 흔적들은 아직도 시큰하고 아련한 감정으로 남아있습니다.  <나우매거진 베를린편. photo 나우>​ ‘자율’과 ‘연대’로 ‘연결’되는 포노사피엔스최근 한국에서도 도시재생 성공사례로 관심이 쏠리고도 있는 베를린 거리들이 인위적인 건물재생과 겉만 그럴싸한 공간과는 공기가 다른 이유이기도 합니다. 그 안에는 유기적으로 콘텐츠를 자생시킬 수 있도록 개개인으로 구성된 공동체 즉, ‘사람들’이 존재하기 때문입니다.   최근 40여 년 전 불법으로 지어진 중림창고가 ‘서울로7017 주변 도시재생사업’을 위한 앵커 시설 중 하나로 리뉴얼 하게 되었습니다. 서울도시재생사회협동조합 CRC와 어반 스페이스오디세이 USO가 함께 만든 이 공간은 여타 다른 도시재생 사업과는 다른 공기가 느껴집니다.  아레나 옴므 前 편집장이자 심야살롱을 진행했던 박지호 편집장과 동시대적인 도시 잡지를 발행하고 있는 어반 북스팀이 기획한 USO는 공간에 대한 관점부터 달리했습니다. 도시를 기반으로 공간을 캔버스 삼아 각종 콘텐츠를 매거진처럼 협업 큐레이팅 한다는 것인데요, 매거진을 1P(페이지) 기준이라 한다면 공간에서 일어나는 경험을 1PY(1평) 개념으로 바라본 것이지요.  이에 앞서 작년 초 도산공원에 오픈한 나우하우스도 공간에 대한 관점부터 다르게 시작했습니다. 나우매거진에 이은 NAU의 두 번째 아트&컬쳐 프로젝트로 패션 브랜드의 플래그십 스토어 혹은 복합문화공간을 탈피하여 열린 공간과 개방된 거리문화를 창조하는 ‘문화공터’를 지향하고 있습니다.  가구 디자이너 ‘문승지’의 아티스트 레이블인 ‘팀 바이럴스’와 협업한 이 공간은 다음 세대를 위한 작고 다양한 이야기를 협업을 통해 지속적으로 전달하고 있습니다. 이 두 공간 모두 주목 한 것은 비슷한 취향과 세계관을 가진 이들과의 자율적 연대를 통한 연결입니다.  이는 기술의 혁명을 타고 타인과의 주요 연결 공간이 되 버린 소셜 미디어가 있었기 때문에 시청각화 할 수 있었을 것입니다. 그 안에서 우린 모두 각자의 페르소나가 존재하고 이는 개인, 브랜드, 공간을 넘나들기 때문입니다. 2020년의 트렌드를 예상하고 분석하는 책들이 공통적으로 꼽는 키워드가 바로 이 느슨한 연대입니다. 사실 연대는 1990년대 후반 정치·경제권에서 기존 협력 시스템이나 제도가 지닌 물리적인 한계를 돌파하기 위한 대안적 방식 혹은 참여 형태를 제안하는 방법의 하나로 쓰였던 표현입니다.  경계를 넘나드는 느슨한 연대그러나 그 당시의 ‘끈끈한 연대’의 주어가 ‘우리’였다면 ‘느슨한 연대’의 주어는 ‘개인’입니다. 끈끈한 연대의 암묵적 조건은 ‘대의를 위한 나의 희생’이라면 느슨한 연대는 ‘훼손되지 않는 나의 감정’이기도 합니다.  이는 학교와 직장 등 소속감에 묶일 필요도 없고, 승진이나 결혼, 주식과 같은 대화가 아닌 공통된 취향과 관심사를 기반으로 한 살롱 문화가 확대되고 있는 것과 같은 맥락일 것입니다.   이제야 비로소 포스트모더니즘 시대가 도래 했고, 문명의 교체로 인한 혁명의 시대라고는 하지만 인간에게 연대는 생존입니다. 하루하루가 급변할수록 우리가 왜, 어떤 방식으로 포노사피엔스들과의 연대를 통한 연결을 할 수 있을 것인가와 같은 근본적인 질문은 중요한 화두가 되고 있습니다.  

  <photo pixabay>  연초부터 암호화폐 비트코인의 가격변동과 거래규모가 심상치 않다. 연일 신고가를 경신하고, 하루가 멀다 하고 흥미로운 뉴스들이 쏟아지고 있는데, 단순히 투자과열로 보기에는 심상치 않은 의미를 지닌 소식들이 짧은 시간 안에 많이 나오고 있다. 테슬라 같은 큰 기업이 비트코인을 2조 원 가까운 규모로 매입하며 자산으로 편입하고 있고, 케냐 중앙은행은 비트코인을 준비통화로 보유하겠다고 발표했다. 또한 미국 마이애미市는 납세와 공무원 급여 등에 비트코인 활용을 허용하는 방안을 적극적으로 검토 중인 상황이고, 글로벌 자산운용사와 대형은행들도 비트코인 자산 편입 및 수탁업무 등을 시작하고 있다.  당장 대중의 이목을 집중시키는 것은 비트코인을 비롯한 암호화폐의 가격 등락이나 2017년 암호화폐 광풍의 데자뷰인지에 대한 논쟁일 것이다. 그러나 중요한 것은 이를 둘러싼 정부나 대기업 등 여러 이해관계자들의 입장 변화, 자산시장의 움직임, 암호화폐 제반기술인 블록체인의 발전을 관찰하고, 이를 통해 자신이 속한 산업이나 사업체에 줄 영향을 예측해보는 것이다.  비트코인, 암호화폐, 디지털자산, 블록체인나 혹은 우리 회사와 상관없는 이야기라고 생각할 수도 있고, 실제로 세상에 변화를 일으키지 못하는 해프닝으로 끝날 가능성도 상당히 존재한다. 그러나 스마트폰이나 코로나19를 비롯한 과거 사례들에서 관찰할 수 있듯, ‘만약에’ 특정한 기술이나 사건이 세상을 바꾸기 시작하면 그 속도는 걷잡을 수 없이 빠르고, 그에 미리 대비한 기업과 아닌 기업은 매우 다른 운명을 맞이하게 된다.  따라서 꼭 암호화폐나 블록체인이 아니더라도 이러한 ‘만약에’가 될 수 있는 기술들 및 이를 둘러싼 제도와 금융시장의 변화를 관찰하며 대비하는 것은, 비즈니스의 생존이나 발전에 중요한 요소이다. 암호화폐와 블록체인을 자산·지불수단·산업인프라 관점에서 살펴보고, 패션과 리테일을 비롯한 각자의 사업에 어떤 영향이 있을지 또는 무엇을 시도해볼 수 있을지 생각해보는 것은 어떨까?  정부, 감독기관의 암호화폐 자산성 인정 및 규제 완화 움직임2020년 7월, 미국 통화감독국(OCC)은 기존의 신탁인가를 받은 미국의 은행이라면 암호화폐 관련 수탁서비스를 할 수 있을 것이라고 밝혔다. 은행은 고객들이 필요로 하는 금융서비스를 제공해야 하는데, 많은 수의 미국인이 이미 암호화폐 등의 디지털자산을 보유하고 있으므로 이의 보관 및 운용 등의 역할을 할 수 있게 길을 열어준 것으로 해석된다. 2021년 2월, 케냐 중앙은행 총재는 케냐의 준비통화로서 비트코인을 사용할 것이라고 발표했다. 케냐 법정통화인 실링은 달러대비 가치가 지난 10년간 50%, 1년 사이 10%가량 하락했는데, 이로 인한 국가부채와 환차손이 지속적으로 증가했던 것이 배경으로 보인다.  달러나 금이 아니라 비트코인을 준비통화로 채택하는 중앙은행은 케냐가 처음으로, 자국 화폐의 교환가치가 불안정하거나 약세인 타 개발도상국들도 이러한 움직임에 동참할 가능성이 있다. 단순한 가격 상승을 기대한다기보다는, 중앙은행차원에서 비트코인을 미래에 다른 자산으로 교환할 수 있는 충분한 가치를 가진 ‘국가가 보유할 만한 자산’으로 받아들이기 시작했다는 시사점이 있다. 글로벌 상장기업들의 대규모 비트코인 매입2020년 8월과 9월, 나스닥 상장사인 마이크로스트레티지는 2차례에 걸쳐 당시 보유 현금성 자산의 80% 수준인 4억2,500만 달러(약 4,700억 원)을 비트코인에 투자했음을 공시했다. 이어 2020년 12월에는 비트코인 매입 목적의 전환사채를 6억5000만달러 규모로 발행해 지속적으로 투자했고, 2021년 2월에는 같은 목적의 6억 달러 규모 전환사채 발행 계획을 발표했다.  2021년 2월 중순 시세 기준으로 약 4조 원에 가까운 가치의 비트코인을 보유한 이 기업은 직접적으로 암호화폐 관련 사업을 영위하고 있지 않지만, 비트코인 자산가치 상승에 따른 평가이익으로 인해 시가총액이 변화하고 있다(2020년 8월 이후 2021년 2월 중순 기점으로 비트코인 수익율은 약 200%, 본사의 주가는 약 100배 상승). 2021년 2월, 세계 최대 전기자동차 기업 테슬라는 15억 달러(약 1조7천억 원)를 비트코인에 투자했으며, 테슬라 차량구입의 결제수단 중 하나로 비트코인을 도입하겠다는 계획도 발표했다. 워낙 파격적인 행보를 보여온 테슬라임을 감안해도 시가총액 세계 10위 안에 드는 상장기업이 비트코인을 주요 자산으로 보유하기 시작했다는 것은, ‘비트코인을 자산으로 볼 것이냐’에 대한 중요한 시사점을 던진 사건으로 보이며 이러한 행보를 보일 기업들은 늘어날 것이다.  <테슬라​>  제도권 금융기관의 디지털자산 시장 진출2021년 1월, 약 9,800조 원 규모 자산을 운용하는 세계 최대 자산운용사 블랙록이 비트코인을 ‘투자 적격 자산’으로 상향하고 비트코인 선물상품에 투자할 계획임을 밝혔다. 선물(先物, Futures)은 특정 자산을 미래의 날짜에 사고 팔 것을 약속하는 파생상품으로 원자재, 농산물, 에너지, 채권 등 주요 자산가격의 상승이나 하락 모두에 대한 투자가 가능하기 때문에, 블랙록의 비트코인 선물 투자 계획은 단순하게 비트코인 가격 상승을 기대하는 투자가 아닌 주요한 자산군으로서의 편입이라는 점에서 중요성을 지닌다.  2020년부터 한국 은행권에서도 본격적인 디지털자산 수탁·관리 선점을 위한 움직임이 시작되고 있는데, 국내법상 아직 은행이 직접 암호화폐 등의 디지털 자산을 다룰 수 없기 때문에 합작사설립이나 전략적 투자를 통해 디지털자산 시장에 진출하고 있다.  KB국민은행은 블록체인 투자사 해시드, 블록체인 기술기업 해치랩스가 설립한 ‘한국디지털에셋(KODA)’에 투자했으며 신한은행은 암호화폐거래소 코빗, 블록체인 기술기업 블로코, 디지털자산 리서치기업 페어스퀘어랩이 설립한 ‘한국디지털자산수탁(KDAC)’에 전략적 투자자로 참여했다. 국내에서도 머지않아 다양한 디지털자산(암호화폐, 부동산 수익증권, 게임 아이템 등)과 관련된 안전한 보관이나 활발한 거래 등을 도와주는 서비스들이 은행권과의 협력을 통해 다수 등장할 것으로 보인다. 주요 핀테크 기업, 신용카드사들의 암호화폐 결제수단 도입2020년 11월, 약 3억5,000만 명 사용자를 보유한 세계 최대 간편 결제 기업인 페이팔은 비트코인 등 주요 암호화폐를 구매 및 판매할 수 있는 기능을 추가했고, 2021년 내에 암호화폐를 온오프라인 가맹점에서 결제수단으로 도입할 계획임을 공개했다. 2021년 1월, 비자카드는 분기 실적 발표 컨퍼런스 콜을 통해 ‘이미 160개가 넘는 여러 국가의 화폐를 지원하고 있으며, 디지털 화폐 또한 추가하지 않을 이유가 없다’는 의견과 함께, 비트코인에 비해 가격변동성이 적은 법정화폐 연동 암호화폐(스테이블 코인)를 글로벌 전자상거래에 적용할 예정이라고 발표했다.  2021년 2월, 마스터카드는 자사 블로그를 통해 ‘암호화폐가 무엇인지에 대한 각자의 의견과 관계없이, 중요한 디지털자산이자 결제수단으로 자리 잡은 것은 사실이다’라는 견해와 함께 연내에 마스터카드를 통한 암호화폐 직접 결제를 제공할 예정임을 공식화했다. 소비자들은 플라스틱 실물 신용카드 혹은 모바일 앱을 통해 리테일 결제 시 법정화폐나 암호화폐를 선택할 수 있을 것으로 보인다. 암호화폐, 디지털자산, 블록체인을 우리 비즈니스에 적용한다면?자산운용 관점에서 기업 경영진은 향후 비트코인을 포함한 암호화폐나 관련 상품(펀드, ETF), 디지털자산(부동산 등 수익증권 유동화) 매입 등을 고려해볼 수 있다. 시가의 급격한 상승을 기대하는 공격적인 투자를 하기보다는, 다양한 디지털자산군들을 소규모로 매입해 자산시장의 변화 흐름을 관찰하면서 투자나 보유자산으로의 편입 여부를 판단해보는 것이 단기간에는 합리적일 수 있다.  작년과 올해 관찰할 수 있듯이 상장주식이나 원자재, 외환 등 전통적 자산들의 가격 변동성도 결코 암호화폐에 비해 완만하지는 않다. 또한 테헤란로 고층빌딩을 통째로 매입하는 것은 부담스러운 일이지만, 관심 지역들의 부동산 디지털자산(수익증권)을 소액씩 매입한 뒤 시세 변동이나 유동인구 분석 등을 통해 오프라인 매장 거점 선정에 힌트를 얻을 수도 있다. 지불수단으로서 비트코인 등의 암호화폐를 우리 브랜드 매장이나 자사몰 결제수단으로 추가하는 것도 좋은 실험이다. 기존의 법정통화에 비해 많은 거래가 암호화폐로 이루어지기는 어렵지만 얼리어답터 성향의 신규고객을 유치할 수 있는 수단이 될 수도 있고, 디지털자산이나 블록체인을 활용한 신규 사업 아이디어를 얻는 계기가 만들어질 수 있다. 또한 패션 사업자간 거래 과정에 활용 시에는, 현금 사용으로 인한 거래 기록 누락이나 채권채무 관리의 어려움을 전자적 기록으로 개선할 수 있는 여지가 있다. 이미 패션과 리테일 분야에서도 블록체인을 활용한 다양한 시도들이 이루어지고 있다. LVMH는 컨센시스(ConsenSys), 마이크로소프트(Microsoft)와 컨소시엄을 구성해 블록체인 기반 플랫폼 ‘Aura’를 만들었는데, 이 프로젝트의 목적은 럭셔리 제품의 초기 생산단계부터 최종 판매 밸류체인까지의 과정들을 블록체인 기반으로 기록하고 추적할 수 있게 해주는 것이다.  즉, 최종소비자가 스마트폰으로 제품을 스캐닝하면, 전체 생산과 유통과정에서의 환경과 진품가능성을 확인해주는 시도를 하고 있다. 또한 여러 비건 뷰티 브랜드들은 원재료 수급과 제품 유통에 걸쳐, 비동물성 원료 수급 과정과 친환경 포장재 생산 등 디테일한 추적 정보를 블록체인에 기록하여 소비자에게 제공하는 프로젝트를 진행하는 중이다.  또한 지속가능한 패션(Sustainable Fashion)을 돕는 블록체인 기업 Provenance는 제품의 QR코드 촬영 시 친환경 처리 원단, 근로자를 착취하지 않는 노동환경의 생산 공장, 에너지 절감이나 탄소발자국 발생 등의 세부사항을 단계별로 기록하고 소비자에게 보여줄 수 있는 서비스를 진행 중이다.  비트코인과 블록체인에 다시 주목해야하는 이유비트코인 등의 암호화폐, 디지털자산, 블록체인 기술을 둘러싼 최근의 흥미로운 소식들과 생각해볼 지점들을 정리해보았다. 앞서 언급한 주요 뉴스들은 모두 2020년 하반기부터 지금까지 불과 반년 사이에 벌어진 일들이다. 2017년 투자광풍 때와는 다르게 국가, 지자체, 금융기관, 대기업 등이 암호화폐 및 디지털자산을 제도권 자산이나 결제수단으로 편입하려는 변화의 움직임이 매우 빠르게 진행되고 있다.  또한 블록체인 기술과 융합될 수 있는 다른 기술들도 많이 발전하면서 실제로 비즈니스에 적용 가능한 사례들도 나오고 있음을 체감하게 된다. 또한 소비자들도 일상에서 이미 간편결제(페이)를 많이 사용하고, 메타버스(가상현실, 게임 등)에서의 소비와 경제 활동을 경험하면서 암호화폐나 디지털자산에 많이 익숙해지고 있다. 어쩌면 공급자나 규제기관 역할을 하는 다양한 제도권 이해관계자들과, 투자하고 사용하게 될 개인들 모두 암호화폐와 디지털화폐를 본격적으로 받아들이기 시작하는 변곡점이 온 것은 아닐까? 물론 가격과 거래, 보관 등 다양한 관점에서 여전히 불안하고 불완전한 부분들이 존재하고 어쩌면 앞으로도 계속 해소되지 않을 수도 있고, 비트코인도 별 영향 없이 금방 잊힐 지도 모른다.  그런데, ‘만약에’ 비트코인이 주요 경제주체들이 필수 보유하는 자산이 된다면? ‘만약에’ 암호화폐가 국제 전자상거래의 주요 결제수단이 된다면? ‘만약에’ 우리 경쟁사가 블록체인을 활용하여 지속가능한 패션 브랜드임을 데이터로 증명할 수 있게 되고 소비자들이 열광한다면? 가능성은 알 수 없지만, 혹시 이러한 ‘만약에’ 벌어질 일들을 개인이나 기업이 상상하고 대비하지 않는다면, 코로나19 쇼크보다 더 크고 오래가는 어려움을 겪게 되는 것은 아닐까?​

 코로나는 우리 삶의 모습을 많이 바꾸어 놓았다. 팀원들은 각자의 집이나 사무실에서 접속해 화상회의를 하고, 친구들끼리 각자의 집에서 컴퓨터로 얼굴 보며 맥주를 마시기도 하고, 홈트레이닝 어플리케이션을 켜고 필라테스 선생님의 지도를 받으며 운동을 한다.  랜선 너머로 대화를 나누고 유대감을 느끼는 상대방은, 실제일까 가상일까? AI로 정교하게 만들어진 아바타가 원격으로 필라테스를 알려주는 것은, 실제 인간인 선생님이 진행하는 것보다 효과가 떨어질까? 온라인으로만 진행하는 3개월짜리 독서 토론 모임은, 가상현실 모임일까 실제일까? 내가 팔로우하는 매력적인 인스타그램 인플루언서가 인공지능으로 만든 아바타라는 사실은, 실제로 만날 수 없는 할리우드 슈퍼스타의 인스타그램을 보는 것과 어떤 차이가 있을까?  이렇듯 평범한 우리의 삶에서도 이미 온라인과 오프라인, 가상과 현실의 구분이 사라지고 있다. 그러나 각 개인이 아바타 등을 통해 서로 만나고 소통하고 일하고 수익도 창출시키는 등 모든 사회적, 경제적 활동이 이루어지는 가상 현실세계인 ‘메타버스(Metaverse)’는 비대면(언컨택트)사례들보다 훨씬 파격적이고 잠재력이 크다. 필자에게 2021년에 주목해야할 하나의 트렌드만 꼽으라면, 주저없이 ‘메타버스’라고 대답할 것이다.  <레디플레이어원.> 메타버스는 리니지, 사이버가수 아담, 싸이월드와 무엇이 다를까?메타버스(Metaverse)는 가상, 추상을 의미하는 ‘메타(meta)’와 세계, 우주를 의미하는 ‘유니버스(universe)’의 합성어로, 3차원 가상세계를 말한다. 쉬운 예로는 게임에 접속해서 내 아바타를 통해 미션을 달성하기도 하고 건물을 짓거나 다른 아바타와 대화하고 커뮤니티를 형성하는 등 다양한 활동을 하는 가상의 세계를 들 수 있다. 이런 메타버스의 개념을 차용한 대표적인 영화들로는 ‘매트릭스’ ‘아바타’ ‘레디 플레이어 원’ 등이 있는데, 공통적으로 주인공이 현실세계와 가상현실을 오가며 특별한 능력을 발휘해 문제를 해결해나가는 이야기를 다루고 있다.  그런데 메타버스는 과거 ‘리니지’ 같은 RPG게임, ‘사이버가수 아담’ 같은 아바타, ‘싸이월드 미니홈피’ 같은 가상공간과는 차이가 있다. 바로 현실과 경계가 사라지는 연결성, 사용자가 능동적으로 만들어나가는 세계관, 가상공간 안에서의 경제활동(수익창출) 등이다. 메타버스가 적용된 몇 가지 사례들을 살펴보자. 美 대선과 동물의 숲조 바이든 미국 대선 당선인은 비디오 게임 ‘모여봐요, 동물의 숲’에서 선거유세를 했다. 조 바이든 대선후보 캠프는 게임 내에서 적용할 수 있는 바이든 지지 로고의 입간판, 티셔츠 등을 배포했으며 공식 바이든 캠프 섬을 개설해 바이든 아바타와 선거 홍보물, 사무실을 구현해 동물의 숲 게임 사용자들과 소통했다. 코로나 팬데믹으로 인해 오프라인 유세가 제한적이었던 상황에서, 다양한 방식을 동원해 유권자들을 만나는 의지를 보여주는 동시에 MZ세대에게 친밀한 이미지로 다가가는 효과를 보여주었다. <조바이든 동물의숲.> 신곡발표, 졸업식도 온라인 게임에서 2020년 4월 미국의 힙합가수 트래비스 스캇은 온라인 게임 포트나이트 내에서 신곡발표 콘서트를 개최해 약 200억 원의 수익을 발생시켰다. 에픽게임즈의 온라인 게임 포트나이트(Fortnite)는 원래 사용자들이 서로를 죽이는 배틀로얄 게임인데, ‘파티로얄’이라는 모드를 추가하면서 메타버스로 확장됐다. 파티로얄 모드에서는 서로 공격할 수 없는 대신 아바타들이 해변에 앉아 대화하거나 낚시나 스카이다이빙 같은 액티비티를 할 수도 있고, 가수(아바타)가 진행하는 라이브 콘서트에 참석할 수도 있다. 즉, 단순히 특정 목적 달성(살아남기)을 위해 경쟁하는 것이 아니라, 포트나이트 게임 내에서 여러 ‘생활’이 가능해진 것이다.  트래비스 스캇은 본인의 신곡을 이 포트나이트 게임 내에서 최초로 공개하는 콘서트를 개최했는데, 게임 공간 내 거대한 섬 하나가 공연장이며 스캇의 거대한 아바타가 노래를 하고 유저들은 게임접속 후 아바타의 시각으로 즐길 수 있었다. 오프라인의 물리적 제약이 없는 공연장이라서, 스캇의 거대한 아바타는 시공간을 넘나들며 노래를 하고 유저들도 본인 아바타의 움직임에 따라 자유로운 위치와 시야로 공연을 관람했다.  ‘마인크래프트(Minecraft)’는 유저가 아바타를 만들고 블록을 활용해 직접 각종 물건, 건물 등을 만들어내고 서로 교류하는 게임으로, 특정한 미션을 달성한다기보다는 세계를 만들어 내고 그야말로 ‘생활’을 하는 가상현실을 잘 보여준다. 코로나로 인해 오프라인 졸업식이 취소된 2020년 5월, UC버클리 대학 학생들은 마인크래프트 내에 교실, 체육관, 스타디움 등 캠퍼스를 재현했고 졸업식도 학교의 공식 협조 하에 개최됐다. 학생들은 아바타로 접속해 참석하고, 총장과 졸업생들도 아바타로 게임 접속해 연설을 했다.  게임, 접속하지 않고 출근하다로블록스는 게임 속으로 접속이 아니라 출근하는 거대한 경제생태계를 구축했다. 로블록스(ROBLOX)도 아바타와 가상현실을 유저가 직접 창조할 수 있는 온라인 게임이다. 마인크래프트와의 차이가 있다면, 로블록스 유저는 ‘접속 후에’ 또 다른 게임을 직접 만들 수 있다는 점이다.  유저는 로블록스가 제공하는 게임 스튜디오 프로그램을 활용해 다양한 게임을 만들고 로블록스 내에서 론칭할 수 있으며, 다른 유저들은 게임의 가상화폐로 결제해 게임을 구매하고 이 매출은 제작자 유저와 로블록스가 나누어 가진다. 즉, 로블록스라는 가상공간 내에서 게임 개발자라는 정체성을 가질 수 있고 실제 수익을 올리게 되는 것이다. 또한 권한의 제한은 있지만, 유저들은 아바타들을 위한 액세서리, 장비 등을 제작해 판매할 수도 있다. 로블록스에 따르면 2백만 명 이상이 게임 개발자로 활동하고 있으며, 그 중 35만 명 이상이 수익을 내고 있다고 한다. 연 2억 원 이상의 수익을 내는 개발자들이 대거 등장하면서 전업으로 로블록스내 게임 개발자로 활동하는 유저가 늘고 있다고 한다. 즉, 게임으로 접속하는 것이 아니라 출근하는 사람들이 생긴 셈이다. 지금까지 살펴본 메타버스의 가상현실 특징은 크게 3가지로 정리해볼 수 있다. 첫째, 아바타로 접속하지만 현실 세계의 사건이나 인물과도 긴밀히 연결되어 있고 둘째, 정해진 미션을 수행하는 것이 아니라 유저가 직접 세계를 창조하고 자유롭게 활동하며 셋째, 통용되는 가상화폐가 존재하며 이를 통해 유저가 구매 및 생산 활동을 할 수 있다.  메타버스라는 무한한 시장에 뛰어든 거대 기업들메타버스 생태계는 게임사를 주축으로 형성되고 있으나 공간이나 인원 등 물리적 제약이 없는 확장성과 미래를 위한 중요고객인 10대(Z세대)가 핵심 참여자라는 특성, 그리고 다른 산업군으로의 적용이 가능하다는 점 때문에 글로벌 기업들이 이미 치열하게 플레이어로 참여하기 시작했다.  페이스북은 2014년 VR헤드셋 기업 오큘러스를 인수한 이후, 가상현실을 핵심사업으로 추진 중이며 헤드셋을 통한 가상현실 회의나 커뮤니티 활동 등을 실험하고 있는데 최근 페이스북 유저들에게 아바타 생성기능을 제공하며 본격적으로 대중화를 준비하는 것으로 보인다. 마이크로소프트도 가상현실 게임을 제작능력을 갖춘 다수의 게임 스튜디오를 인수하고, 혼합현실(Mixed Reality) 기기인 홀로렌즈를 출시하는 등 메타버스를 위한 콘텐츠와 하드웨어 투자에 적극적이다.  네이버의 손자회사인 네이버제트는 아바타 소셜 플랫폼 ‘제페토(ZEPETO)’를 출시했는데, 현재 약 2억 명의 글로벌 유저들이 제페토월드라는 가상공간 속에서 본인의 아바타를 만들고 굿즈나 제스추어를 구매하며 여러 공간을 옮겨다니며 아바타끼리 교류와 활동을 하고 있다. 네이버제트의 잠재력을 발견한 빅히트엔터테인먼트, YG엔터테인먼트, JYP엔터테인먼트는 각각 50억 원 이상의 전략적 투자를 집행하며 제페토의 메타버스에 적극적으로 합류할 채비를 갖추었다. 패션브랜드들 역시 글로벌 기업들을 중심으로 빠르게 메타버스로 진입해 가상의 세계에서 인지도를 높이고 있다. ‘나이키, 구찌, 컨버스, 디즈니’ 등은 제페토에 입점해 아바타용 의류와 액세서리 아이템들 출시했고 ‘발렌티노, 마크제이콥스’ 등은 동물의 숲에도 2020년 봄 신상을 똑같이 아바타용으로 제공했다. 각 패션 기업의 전략에 따라 Z세대에게 인지도를 높이기 위해 무료로 아이템을 제공하거나 유료화해 수익화하는 등의 형태를 취하고 있다. 다가온 미래 메타버스, 적극적인 대응이 필요한 2021년공상과학 영화같이 먼 미래로 보이던 메타버스의 세계는 이미 우리 생활에 들어왔다. 꼭 VR헤드셋 기기를 착용하지 않더라도 이제 온라인에 접속해 아바타라는 정체성으로 시간을 보내고 사회생활 및 경제활동까지 하는 것은 자연스러운 흐름이 됐다. 또한 메타버스는 10대들이 열광하고 적극적으로 참여하는 가상현실이라는 점에서 패션을 비롯한 다양한 산업군에게 매우 매력적인 시장이다. 향후 주요한 소비층이 될 Z세대와 직접 소통하고 브랜드를 알리기에 메타버스 보다 더 좋은 플랫폼이 있을까? 동물의 숲에 우리 브랜드를 위한 디테일한 섬을 만들어 유저들과 꾸준히 대화를 하거나 포트나이트에서 신규 브랜드 론칭쇼를 개최하는 것도 상상할 수 있으며, 마인크래프트에서 플래그십 스토어를 개설할 수도 있다. 혹은 로블록스 내에 우리 브랜드를 활용한 아케이드 게임을 개발해서 출시하거나, 제페토에 아바타를 위한 2021년 가을‧겨울 신상품을 출시하는 것도 생각해볼 수 있다. 분명한 것은 메타버스라는 세계가 커지고 유저들이 늘어나고 머무는 시간과 구매하는 경제활동이 늘어날수록, 각 개인의 한정된 자원(시간, 돈)의 특성상 오프라인에서의 활동 시간이나 실생활에서의 나에게 지출하는 비용은 반비례해서 줄어들 가능성이 커진다는 사실이다. 메타버스에 익숙하지 않은 사람이더라도, 코로나 이후에는 종종 오프라인에서 사람을 만나고 이동하고 돈을 쓰는 것이 상당한 번거로움이나 에너지를 요구한다는 사실을 느끼게 될 것이다.  오프라인이 주는 실제의 만남과 공간에서의 경험이 주는 장점과 감각, 아우라는 영원히 중요한 것으로 남아있을 것이고 메타버스라는 공간도 유저 간의 다양한 문제나 사업성과를 얻기 위한 장애물들도 분명 존재할 것이다. 그러나 여전히 메타버스가 이해하기 어렵고 오지 않을 공상과학영화 같고 거부감이 든다면, 아래의 한 문장만 기억하며 하나씩 공부해보고 새로운 시도를 해보는 것은 어떨까? “내 방의 옷장은 유한하지만, 내 아바타의 아이템 보관함은 무한하다.”​

 ‘안 쓸 이유가 없다’는 말은 스타트업, 중소기업, 대기업을 막론하고 비즈니스 현장에서 가장 많이 쓰이는 표현 중 하나다. 주로 새로운 서비스나 프로덕트를 론칭하는 기업 관계자나 투자를 적극적으로 검토 중인 투자담당자들이 마법의 표현처럼 즐겨 쓰는 것 같다.  ‘안 쓸 이유가 없다’는 주로 아래와 같은 이유들이 설명된 뒤에 표현된다. - 이 서비스는 경쟁 서비스에 비해 기능이 탁월하기 때문에- 이 서비스는 충분한 기능을 제공하면서도 경쟁 서비스에 비해 다소 가격이 낮으므로- 이 서비스는 고객층이 쓰고 있는 다양한 타 서비스들을 하나로 통합해주므로- 이 제품은 어떤 불편함을 해소해주는데 경쟁제품도 없는 상황이기 때문에- 이 서비스가 진입하려는 영역에는 아직 혁신이 없었으므로 등​ ‘안 쓸 이유가 없다’는 주로 아래와 같은 상황에서 쓰이곤 한다. - 기업 대표자가 투자자를 대상으로 자사 서비스를 설명하는 자리에서- VC, PE 등의 투자담당자들이 새로 투자검토 중인 기업의 프로덕트에 대해 의견을 나누면서- 기업을 자문하는 컨설턴트들이, 새로 론칭된 서비스나 기업의 보도자료를 보면서- 기업 대표자들간의 네트워킹 모임에서 서로의 서비스를 응원하고 칭찬하면서 등 ​‘안 쓸 이유가 없는 제품’을 왜 구매하지 않을까?이렇게 훌륭한 서비스들을 고객들이 진짜로 쓰게 될까? 안타깝게도 ‘아니오’일 가능성이 더 높다는 것을 우리는 체감적으로 알고 있다. 왜 그럴까? 왜 고객들은 답답하고 비이성적이게도 ‘안 쓸 이유가 없는’ 서비스를 외면하는 것일까. 왜냐하면 ‘안 쓸 이유가 없다’와 ‘쓸 이유가 된다’는 동의어가 아니기 때문이다. 그 근거를 프로덕트의 기능적 분석보다는, 행동경제학과 심리학 원리에서 얻을 수 있을 것 같다.  불편하지 않게 살고 있다기업들이 야심차게 출시하는 신규 서비스나 브랜드는 대부분 경쟁 서비스가 존재하거나, 뚜렷한 경쟁 서비스가 없더라도 대체제가 이미 존재한다.‘가볍고 내구성도 좋으며 디자인도 잘 나온 클러치백’의 타깃 고객은 3년 전 선물 받은 클러치백을 딱히 불만족 없이 쓰고 있을 것이고, ‘줌(Zoom)보다 안정적이면서 더 저렴한 화상회의 툴’의 타깃 고객은 줌과 팀즈(Teams)로 회의를 하고 있다.  ‘유저 성향에 맞는 영상 추천 서비스’의 타깃 고객은 유튜브와 넷플릭스로 여가시간을 보내고 있고, ‘가격도 더 저렴한 세무기장 반자동화 SaaS’의 타깃 고객은 근처 세무기장 사무소 대행 서비스를, ‘가족 구성원별 영양 상태에 맞는 반찬 큐레이션 정기배송’의 타깃 고객은 동네 단골 반찬가게를 쓰고 있다. 즉, 당신이 상상하는 페르소나 고객은 다른 제품을 사용하거나 서비스들을 쓰면서, 불편하지 않게 살고 있다는 이야기이다. 그것이 무신경하게 매일 들고나가는 가방이든, 글로벌 기업의 소프트웨어든, 전통적으로 인력이 해결하는 방식이든. 바꾸는 것을 좋아하지 않는다고객의 뇌는 이미 결정한 무엇인가를 번복하거나 바꾸는 것을 것에 적합하지 않은 특성과 환경에 놓여있고, 동시에 조직 내에서의 책임소재 등 다양한 사회적 장애물도 존재한다. 1) 후회 회피 편향(regret aversion)이미 익숙하게 생활하고 있는 상황에서, 새로운 결정을 내려서 후회할 일을 만드는 것을 뇌는 싫어한다. 또한 과거 결정 사항을 바꾸고 새로운 결정을 내리는 것은, 과거 자신의 판단이 틀렸거나 적어도 지금 적합하지 않다는 것을 인정해야 하는 것이기도 하다. 즉, 상당히 불편하고 고통스러운 상황이 아니라면, 고객은 아직 경험해보지 않은 카테고리의 제품이나 처음 보는 브랜드의 제품을 선택하는 것을 회피하게 된다. 2) 새로운 정보처리 스트레스인간은 하루에도 크고 작은 정보들을 처리하는 등 수 만 개의 의사결정을 한다. 인식조차 못하는 작은 것들(화장실 슬리퍼를 왼발부터 신을까, 오른발부터 신을까)부터, 인식은 하지만 엄청나게 중요하지는 않은 것들(줄무늬 양말을 신을까 말까), 일과 관련한 중요한 결정들(B사의 투자제안서의 7-1항은 우리에게 불리한가)까지. 그만큼 우리의 뇌는 새로운 정보를 받아들이고, 이를 분석하고, 의사결정을 하는 것을 매우 귀찮아하거나 가급적 미루려는 성향이 있다. 수 만 개의 의사결정 가운데 우리 기업의 제품이나 서비스는, 정보를 취합하고 신중히 검토할 만한 사항이 될 수 있을까? 3) 보유효과(endowment effect)어떤 물건을 소유하고 있을 때, 그것을 갖고 있지 않을 때보다 그 가치를 높게 평가하여 소유하고 있는 물건을 내놓는 것을 손실로 여기는 심리현상이다(진화학적으로는 이미 가진 것을 사기당해서 빼앗기는 것보단 그냥 가지고 있는 게 낫다는 심리적 기재의 반영이라고 해석한다). 홈쇼핑에서 무료반품으로 상품을 판매하는 이유이기도 하다. 이미 내 것 혹은 우리 회사가 사용하는 서비스가 되면, 다소 불편하거나 불만을 토로하면서도 처분하거나 교환하지 않게 된다. 즉, 경쟁 브랜드를 이미 사용하고 있는 고객은 기본적으로 처음 보는 기업 제품보다 원래 써오던 제품을 높게 평가하는 심리를 갖고 있다. 4) 손실회피(loss aversion)의사결정 시, 이익을 얻는 것보다 손해를 보지 않는 것에 더 큰 비중을 두고 결정하는 성향을 갖는다. 일반적으로 무언가를 잃을 때 느끼는 감정의 정도가, 무언가를 새로 얻을 때 느끼는 감정의 정도보다 훨씬 크다. 즉, 새로운 선택을 했을 때 발생할지 모를 손해(오히려 지출이 더 커지는 것은 아닐까, 원래 쓰던 서비스보다 더 비효율적이면 어떡하지)에 대해 우려하고 거부감을 가지게 된다. 5) 현상유지 편향바꾸려고 하는 행동이 현재보다 특별하게 이득이 되지 않는 상황이라면, 현 상태를 그대로 유지하려는 성향을 의미한다. 1)~4)의 심리적 현상들이 반영된 결과로서, 기본적으로 인간은 현재 상태를 유지하는 것을 편안하게 느낀다. 우리 자신을 포함해 매우 쉽게 관찰 가능한 현상이다. 무언가 새로운 시도를 하고, 습관을 바꾸는 것은 생각보다 매우 어렵고 귀찮다(그래서 우리는 오늘도 홈트레이닝 앱을 켜지 않고, 매일 짜증을 내면서도 핸드폰 액정을 수리하지 않고, 혁신적인 스타트업 서비스 론칭 기사를 보더라도 굳이 사내 도입을 검토하지 않는다). 6) 사회, 조직에서의 책임1)~5)가 각 개인에게서 관찰되는 일반적인 성향이라면, 그러한 개인들이 모인 회사나 조직 등도 유사한 방식으로 운영되고 있다고 볼 수 있다.여기에 더해 특히 기업의 구매담당부서가 B2B 서비스를 새로 도입하는 경우에는, 현재 쓰는 서비스의 단점이나 비효율을 인정해야 하고, 상세한 리서치를 통한 비교분석도 필요하며, 경우에 따라서는 과거의 의사결정자에게 암묵적 혹은 명시적 책임을 묻는 일이 발생한다. 가령, 어마어마하게 불편하고 성능이 떨어지는 자체 구축 ERP(전사적 자원관리 시스템, 소프트웨어)를 쓰고 있는 회사일지라도, 그 ERP 구축을 주도한 사람이 아직 현직 임원으로 있다면, 그 대안이 오라클(Oracle)이든 요즘 다들 도입한다는 스타트업 업무협업툴이든 도입 결정을 만들기 쉽지가 않을 것이다.  게다가 업무의 효율성을 높여주는 인사, 재무 등의 SaaS 도입은 현직 직원 누군가의 역할을 줄이거나 없앨 수 있는 결정이라서, 고용문제와도 이어진다.따라서 ‘안 쓸 이유가 없는’ 우수한 서비스와 제품을 만들어낼 지라도, 그 자체가 충분히 ‘쓸 이유가 되는’ 것은 아니다. 그럼에도 불구하고 생각보다 많은 기업가, 투자자, 컨설턴트들이 ‘안 쓸 이유가 없는’ 서비스들에 다소 급하고 과한 확신을 가지는 것 같다. 대부분의 신규 서비스나 제품은 ‘이미 무언가를 쓰고 있는’ 고객들을 우리 고객으로 데려와야 하는 미션을 가지고 출발하기 때문에, 실제로 탁월하고 우수한 서비스와 제품을 만들어야 하는 것은 기본이고, 위의 심리적 장벽들을 효과적으로 낮추는 마케팅과 영업도 매우 중요하다.   기업도 마찬가지그렇다면 ‘탁월한 제품을 만든다+고객 심리 분석을 통한 마케팅을 한다’는 매우 당연하고 쉬워 보이는 이 원리가 왜 잘 작동하지 않을까?재미있게도 위에서 언급한 1)~5)까지의 행동 경제 및 심리적 현상이, 기업의 대표자나 직원, 투자자 등에도 똑같이 적용되기 때문이다. 회사의 서비스와 제품을 전 직원이 힘을 모아 열심히 개발했고, 이미 나와 일심동체 같고, 개선하려면 많은 정보를 다시 수집해야 하고, 혹시 사업 방향전환을 하게 되면 지금까지의 많은 의사결정 실책을 인정해야 하고, 기존 제품도 크게 개선했다가 고객 이탈 등 손실이 발생할까 많이 두렵고, 그보다는 기존 제품을 작게 개선하며 현상유지를 하는 것이 훨씬 마음이 편하다. 따라서 자사의 생각보다 실제로는 그다지 탁월한 제품이 아닐 가능성이 있다. 또한 마케팅과 영업에서도 ‘우리 서비스와 제품이 이렇게나 좋은데’라고 설명하는 성격의 콘텐츠, 즉 ‘안 쓸 이유가 없어요’라는 메시지만을 타깃고객에게 전달한다면 효율이 나오기 어렵다.  물론, 마케팅 툴이나 그로스해킹 기법 등은 기본적으로 고객의 심리현상을 바탕으로 만들어진 것이기 때문에 마케팅 방식과 이론 자체에는 문제가 없다. 따라서 핵심 메시지를 무엇으로 도출하고 어디서부터 시작할 것이냐가 성패를 좌우하게 된다.   객관적으로 톺아보기효과적인 마케팅을 위해 객관적 시각과 디테일에 대한 고민과 질문에서 실마리를 찾아보는 것은 어떨까? 1) 객관적 시각으로 서비스 분석하기우리 기업이 제공하는 서비스가 사업소개서나 내부 결재문서에 나와 있는 SWOT 분석이나 경쟁사 비교표에 나와 있는 것처럼 실제로 그렇게 탁월할까? CEO 자신이나 우리 팀만 그렇게 생각하는 것은 아닐까? 우리가 최선을 다했으니까 최선의 제품이 나왔을 것이라 자만하고, 그것을 고객에게 강요하는 메시지를 보내는 것은 아닐까? 2) 탁월한 서비스와 제품 만들기고객이 그 많은 심리적 장벽을 넘어서서 우리 브랜드를 선택하게 하려면 얼마나 더 명확한 이미지를 만들어야 할까? 탁월함이란 뭘까? 객관적 혹은 절대적으로 우수한 서비스가 존재할 수 있을까? 우리와 경쟁사의 장단점을 디테일하게 이해하고 개선에 반영하고 있을까? 실제로 매우 탁월한 제품이라면, 타깃 고객에게 어떻게 설명하면 될까?우리는 그저 경쟁사보다 조금 더 나은 제품을 만들고 있는 것인가? 아니면 타깃 고객의 불편함, 문제, 불만, 갈증을 해결해주기 위해 총력을 기울이고 연구했는가? 3) 고객을 디테일하게 이해하기우리가 생각했던 타깃 고객의 페인 포인트(pain point)를, 고객은 진짜 불편해할까? 경쟁사라고 생각했던 기업이 아니라, 아예 다른 방식을 통해서 고객이 불편을 해결하고 있는 것은 아닐까? 우리가 꾸준히 내보내는 멋있는 브랜드 이미지와 여러 광고 메시지는, 고객이 새로운 선택을 결심할 만큼 잘 설계되어 있을까? 혹시 우리 회사의 마케팅 메시지는, 소개팅에 나와서 내 말은 듣지도 않고 한 시간째 자기 자랑만 늘어놓던 그 사람의 행동과 같지는 않은가? 이처럼 기업은 브랜드와 제품, 고객에 대해 지속적으로 질문하고 답을 찾는 과정을 거쳐야 한다.필자가 지켜본 바에 따르면, 꼭 학술적 분석이 아니더라도 경험적으로 이 차이를 잘 아는 기업과 제품은 높은 확률로 성공을 거두게 된다. 안 쓸 이유가 없는 것이, 쓸 이유가 되지는 않는다. ​ 

 코로나19로 인해 소비행태, 산업구조 등 비즈니스 환경이 급변한 동시에 원격근무, 화상회의 등 ‘일하는 방식’도 빠르게 변화하고 있다. 카카오톡으로 업무와 사적 대화를 섞어서 하고, 하루에 몇 번 회의실에 모여 논의하고, 결재 받는 데만 며칠이 요소 되는 방식으로 일해 온 기업들은 정부의 재택근무 권장에 적응하느라 만만찮은 시간을 보냈을 것이다.  사실 스마트워크, 소프트웨어 활용, 원격 근무 등은 코로나19가 갑자기 불러일으킨 변화이기 보다는 이미 상당히 진척된 시대적 흐름에 가깝다. 이 때 사용되고 있는 ‘업무협업툴’은 업무용 메신저, 화상 회의, 히스토리 누적, 클라우드 저장 등을 통해 업무 효율 향상을 돕는 소프트웨어를 말한다. 그렇다면 업무협업툴은 어떤 것을 제공하는가? 이미 쓰고 있는 그룹웨어와는 뭐가 다를까? 가격만 비교하면 될까? 아는 회사도 도입했다는데 우리도 일단 도입하면 될까? 도입하기 전에 검토할 사항은 어떤 것들이 있을까? 결론부터 이야기하자면, 각각의 장단점을 가진 다양한 업무협업툴이 존재하고 있어서 면밀한 검토가 필요하다. 협업툴 도입은 단순히 소프트웨어를 구입하는 차원이 아니라 기업문화를 바꿔야하는 매우 중요한 의사결정에 가깝다. 카카오도 뛰어든 거대한 변화, 업무협업툴코로나19 이전에도 업무협업툴은 스타트업들을 중심으로 빠르게 보급되며 급성장하는 시장이었다. MS, 구글, 페이스북, 네이버 등 IT공룡들은 물론이고 Slack, 잔디, 플로우 등 국내외 스타트업들이 치열한 경쟁과 협력을 하고 있는 와중에 코로나19라는 강력한 변수가 출현한 것이다. 지난 9월, 카카오의 B2B 비즈니스 자회사 카카오엔터프라이즈가 업무협업툴 ‘카카오워크’를 출시하였다. 메신저, 할 일 관리, 전자결재, 근태관리, 클라우드 저장 공간, 화상회의 등 단순히 ‘업무용 카톡’으로 부르기에는 상당히 많은 업무 기능들을 제공한다.   아직 전체 기능이 다 제공되고 있지 않아서 서비스 성패를 가늠하기는 어렵지만, 한국을 대표하는 IT기업인 카카오가 직접 출시했다는 것은 국내에서도 ‘업무협업툴 시장의 성장성’이 매우 크다는 것을 의미한다. 또한 정부에서도 화상회의, 재택근무 관련 소프트웨어 도입 장려를 위해 상당한 비용을 지원하는 K-비대면 바우처 플랫폼 사업을 론칭할 정도로, 업무협업툴 도입은 기업의 생존과 성장에 매우 중요한 부분을 차지하고 있다. <Slack​>  1. 채팅 기반 협업툴 : Slack, 잔디 이메일은 여전히 중요한 내외부 의사소통 수단이지만 작성 양식을 갖추고 참조인을 확인해야하는 등 작성과 답변에 적지 않은 시간이 소요된다. 또한 사용자가가 프로젝트나 업무 성격에 따른 이메일함 분류를 잘 해놓지 않으면 업무 히스토리나 관련 첨부 파일 파악이 쉽지 않다. 이런 이메일의 단점을 보완하고 빠른 커뮤니케이션을 돕는 채팅 기반 협업툴의 대표주자는 Slack이다. 과거의 MSN 메신저, 네이트온 등의 메신저들과 다른 점은 대화 참가자가 아닌 ‘부서나 프로젝트’를 중심으로 채팅을 개설할 수 있다는 점과 다른 업무 소프트웨어들과의 연동이 가능하다는 것이다. 아시아의 Slack을 표방하는 한국산 협업툴 잔디는 한국 및 아시아 국가들의 기업문화를 반영하여 ERP 연동, 조직도관리, 차등권한부여 등의 추가기능을 바탕으로 스타트업 및 중견기업 고객사들을 확보하고 있다. 2. 뉴스피드 기반 협업툴 : 플로우, Workplace채팅은 신속한 논의와 의사결정에 좋은 수단이지만, 빠르게 회신해야 하기 때문에 신중한 논의보다는 즉흥적 판단을 하게 될 가능성이 높다. 또 여러 채팅룸에 참여하게 되면 계속되는 채팅 확인과 회신으로 다른 업무에 지장을 주거나 업무시간 대부분이 채팅으로 소비될 가능성도 존재한다. 이러한 채팅기반 업무의 단점을 보완하는 뉴스피드(게시글) 중심 협업툴은 개인들의 소셜미디어인 밴드나 페이스북과 유사한 형태이다. 업무나 팀별로 구분된 공간에, 게시글 형태로 안건이나 의견을 포스팅하면 댓글이나 리액션 등으로 해당 논의를 이어가는 방식으로, 사용방식이 소셜미디어와 유사하여 신규도입 시 유저의 사용 적응이 쉽다는 장점이 있다. 대표적으로는 페이스북이 제공하는 Workplace, 한국 스타트업 마드라스체크의 플로우가 있다. 두 서비스 모두 뉴스피드가 핵심기능이며 채팅, 할 일 관리, 화상회의 등의 기능도 제공한다. 플로우는 인하우스 구축(on-premise), ERP연동 서비스도 제공하여 현대·기아자동차, 현대모비스, S-OIL 등 중견·대기업을 중심으로 고객사들을 확보하고 있다.    3. 올인원 방식 협업툴 : Teams, G Suite, 라인웍스, 카카오워크, Swit다양한 직군을 보유한 기업을 위해서, 채팅과 뉴스피드 기반 협업툴들은 소프트웨어 개발이나 일정관리 등에 특화된 타사 소프트웨어와의 연동을 제공한다. 유연하게 작동하긴 하지만, 사용자 입장에서는 여러 기업의 소프트웨어를 넘나들며 업무를 진행해야 하는 번거로움이 발생하기도 한다. 이런 불편함을 줄이기 위해서 IT대기업들은 이메일, 캘린더, 채팅, 화상회의, 클라우드 폴더, 문서작성, 일정 관리 등 다양한 기능을 통합하여 제공하는 방식의 협업툴을 제공한다. 마이크로소프트는 Office 제품군과의 연동이 특징인 Teams, 구글은 웹 기반 문서 공동작업이 장점인 G Suite, 네이버와 카카오는 전자결재와 인사관리 등의 한국적 기능도 갖춘 라인웍스와 카카오워크를 서비스하고 있다.  Swit은 스타트업들이 선호하는 여러 협업툴(채팅, 게시판, 프로젝트 관리, 타임라인 등)의 기능을 통합 제공하는데 Slack, Asana, Trello, Teams 등 여러 소프트웨어를 오가며 업무 하는 비효율을 줄여주는 서비스로 주목받고 있다.  또한 삼성SDS는 자체 개발한 Brity Works를, KT는 중소기업 협업툴 패키지 KT 디지털웍스 출시를 예고하는 등 대기업의 올인원 협업툴 진출도 계속 늘어날 전망이다. 협업툴 도입은 마법의 열쇠가 아닌, 조직문화를 파악하고 바꾸는 일협업툴을 전사 도입한다고 해서 업무효율성이 극적으로 상승하는 경우는 드물다. 채팅 등 특정기능만 사용한다거나, 주요 의사결정은 결국 대면회의나 결재 등 예전방식으로 진행하게 된다면 협업툴을 쓰는 목적이 애매해지게 된다. 협업툴을 도입한다는 것은 우리 회사의 조직문화를 파악하고, 바꾸는 일에 가깝다. 위에 간략히 기술한 내용만 보더라도 각 협업툴마다의 장단점이 뚜렷이 존재하고, 기업 구성원 모두가 활발히 쓰지 않으면 자료가 더 분산되어 업무 통합이 오히려 더 복잡해진다는 것을 유추할 수 있다. 협업툴 도입을 결정하기 전에 필요한 것은 우리 기업 조직문화를 파악하는 것이다. 예를 들어, 구성원간 대화와 논의가 활발하고 빠른 의사결정을 중시하는 조직이라면 채팅 기반 협업툴이 효과적일 것이고, 잦은 논의와 신속한 판단보다 업무 몰입과 신중한 분석이 더 중요한 기업이라면 채팅 활용보다는 뉴스피드 기반 협업툴이 더 적절할 수 있다.  협업툴을 도입한다는 것은 어떤 형태로든 조직문화의 변화가 필요한 일이다. 참석자들의 표정이나 태도 등을 통해서도 반응이나 의견을 유추할 수 있는 대면회의 방식과는 다르게, 협업툴을 통해서는 채팅과 댓글 등의 적극적인 리액션이 없으면 구성원들의 의중이나 업무진행 여부를 파악하기가 어렵다. 따라서 협업툴 도입은 수평적이고 적극적인 의사소통과 참여가 전제되어야 한다. 만약 관리직급이나 대표자가 솔선해서 활용하지 않으면 결국 대면 보고나 결재 방식을 고수하게 되어 협업툴의 장점들이 퇴색되거나 직원들의 사용빈도나 낮아질 수밖에 없다.  협업툴 비교분석과 우리 조직문화 파악을 통해 도입을 결정한 이후에는 각 기업 내부에서 정하는 원칙과 기준을 수립하는 것이 중요하다. 어떤 안건을 채팅으로 결정하고, 어떤 의사결정을 대면회의로 할 것인가? 뉴스피드를 확인하면 읽기만 할 것인가, 모두가 리액션을 해서 작성자에게 의견을 표현할 것인가? 구매와 관련된 것이라면 어느 금액까지 채팅으로 갈음하고, 어떤 건들을 기안문서로 남길 것인가? 팀장의 ‘좋아요’ 표시는 결재승인 성격인가, 내용을 읽었음에 대한 표현인가?    일하는 방식은 변화된다시장 환경을 분석하고 장기적 전략을 수립하는 것은 생존을 위해 매우 중요한 일이지만, 일하는 방식의 변화에 빠르게 대응하지 않으면 업무 효율성과 채용 등에서 어려움을 겪게 될 수 있다. 코로나19가 종식되더라도 원격근무, 화상회의, 수평적 커뮤니케이션 방식의 확대 등으로의 변화는 계속될 것이기 때문이다.  기업의 탁월한 성과는 경영진의 전략적 판단에서 비롯되는 경우도 있지만, 조직원들의 활발한 의견교환과 세밀한 기록에서 도출된 아이디어로부터 시작될 수도 있다. 따라서 중요한 것은 특정 협업툴 도입 자체가 아니라, ‘일하는 방식의 변화’에 대응하는 것이다.  꼭 협업툴을 도입하지 않더라도, 현재 우리 기업의 업무방식에서 발생하는 비효율을 파악하고 효과적인 개선방안을 발견할 수 있다면 그것으로도 충분하다. 하지만 다양한 협업툴을 조사하고 도입을 검토하는 과정을 거치는 동안 각 기업은 환경변화와 조직 내부를 더욱 효율적으로 점검할 수 있다.​ 

 올해도 어김없이 패션쇼 시즌이 돌아왔다. 백신이 나왔다고 하지만 여전히 코로나 바이러스가 전 세계에 강력한 영향을 미치고 있는 가운데 패션쇼 진행되고 있다. 매년 1월에는 남성복 FW 패션쇼와 오트쿠튀르 컬렉션이 열린다. 그러나 올해는 다른 모습이다. 지난해 위기가 급작스럽게 찾아오면서 파리, 뉴욕 같은 큰 도시에 다들 모여 축제처럼 즐기는 컬렉션은 불가능해졌고, 컬렉션에 참여하던 브랜드들은 각자의 방법으로 쇼를 만들어 갔다.  2020년은 언택트에 익숙해지고 있는 소비자들에게 조금 더 효과적인 방법을 찾아내는 과정이었으며 지구 전반에 걸친 실시간 소통의 시대에 패션위크라는 기존 형식의 단점을 극복하고 새로운 단계로 나아가기 위한 탐구의 시간이었다. 그리고 지금의 위기가 지난 뒤 찾아올 소비의 시기를 두고 이미 벌어진 경쟁의 시간이기도 했다. 그렇게 1년이 지났고 브랜드들은 그때의 방법론을 조금씩 더 발전 시켜 나아가고 있다. 무엇보다 캣워크라는 한정된 장소를 벗어난 이후 영상, 음악, 공간의 적극적인 활용이 두드러진다.  영역을 파괴하다 패션쇼는 그저 옷만으로 독립된 무대가 아니라 정치적 태도, 사회적 태도, 관심사 등 라이프스타일의 연장선이자 다양한 문화 활동이 어울려 섞일 수 있는 자리가 되어가고 있다. 영화와 드라마 등 영상 분야에서도 패션은 공간, 음악 등의 배경과 함께 의미가 더욱 중요해지고 있다. 케이팝 역시 다양한 방식으로 패션을 다루고 있다. 각자 위치에 따라 중요도는 다르지만 이 모든 것들은 긴밀하게 연동되어 움직이고 있다. 이런 관점에서 올해 패션쇼는 꽤 재미있다. 버질 아블로의 루이 비통은 패션쇼에서 영화와 뮤직비디오, 기존 캣워크의 방식을 교차해 보여주었다. 시작하자마자 눈 덮인 산과 숲이 나오고, 느린 인서트(insert) 화면처럼 슈트를 입고 스케이트를 타는 사람들이 나온다. 그리고 패션쇼를 선보일 공간과 겹친다. 주변에 누워 있는 사람, 대화를 하는 사람, 그냥 서 있는 사람 등 마치 무대의 한 장면 같은 모습이 이어진다. 버질 아블로의 경우 여러 예술 분야, 대중문화 분야를 넘나들며 인용과 오마주를 활용하는 것으로 유명한 데 이번 패션쇼의 경우 건축가 미스 판 데어 로에의 바르셀로나 파빌리온과 꼭 닮은 세트가 눈에 띈다. 사실 몇 년 전부터 버질 아블로는 미스 판 데어 로에가 자신의 미적 감각에 미친 영향에 대해 부쩍 강조해 왔으며 이번에 적극 활용을 했다. 시공간을 넘나들다건축가가 큰 영향을 발휘한 컬렉션으로 프라다가 빠질 수 없다. 미우치아 프라다와 라프 시몬스와의 공동 디렉팅이 이어지고 있는 프라다의 이번 컬렉션에서는 건축가 렘 쿨하스가 디자인한 레드, 화이트, 핑크 등의 퍼로 뒤덮인 여러 방이 등장한다. 모델들이 방을 가로지르며 워킹을 하는 동안 다른 방에서 춤을 추고 있는 모델들의 모습들이 간간이 비친다.  건물을 활용한 제냐의 패션쇼도 재미있다. 모델들은 건물 바깥에서 시작해 아파트와 오피스 건물의 방 사이와 계단과 복도를 누비고 다닌다. 여기에 시간의 경과를 집어넣은 것도 보통의 패션쇼에서는 볼 수 없는 모습이다.  이 패션쇼는 ‘(RE)SET, (RE)TAILO RING THE MODERN MAN’이라는 제목이 붙어 있는데 기존과 다른 시공간의 활용뿐만 아니라 포멀 웨어와 캐주얼 사이에서 편안함과 고급스러움이 동시에 반영된 새로운 럭셔리 패션에 대한 제안도 매우 흥미롭다.   에르메스와 이자벨 마랑의 경우에는 학교, 체육관 같은 곳이 배경으로 등장하고 나오는 모델들도 그에 어울리는 연기를 한다. 사실 영상으로 보여주는 패션쇼는 더 자세한 모습을 보여줄 수 있다는 장점이 있겠지만 촉감, 질감을 전달하기 어렵다는 한계가 있다. 그런 점을 극복하기 위해서 동적인 장면과 실생활에서의 적용 모습을 다양한 형태로 보여주고 있다. <지암바티스타 발리​>  패션쇼, 한 편의 영화가 되다레디 투 웨어가 이런 생활의 감각을 직간접적으로 보여주는 데 비해 오트쿠튀르는 보다 더 환상의 세계를 향한다. 오피스나 학교, 아파트 대신 성이나 알 수 없는 신화 속에서나 나옴 직한 공간을 활용한다. 디올의 경우 지난 오트 쿠튀르 컬렉션에서는 요정들에게 옷을 방문판매 하는 듯한 모습을 보여줬는데 올해에는 타로 카드의 세계를 표현했다.  이번 영상은 ‘고모라(2008)’ ‘테일 오브 테일즈(2015)’ 등의 영화를 내놨던 마테오 가로네 감독이 만들었다. 패션 영화가 보통 패션에만 치중하기 마련인 데 비해 마테오 가로네 감독의 영화는 내러티브(narrative)가 상당히 강화됐으며 남성성과 여성성 사이에서 주인공의 변화 과정도 섬세하게 보여준다.  패션은 결국 자기 자신을 찾는 방법이라는 점에서 시사하는 바가 크다. 영화는 오트쿠튀르의 환상적인 측면을 보여주는 데 상당히 효과적인 방법이라 앞으로 무궁무진한 발전 가능성이 기대된다. 이외에도 발렌티노는 화려한 성과 가면을 이용한 신화적인 모습과 함께 매시브 어택의 로버트 델 나자(3D)과의 협업으로 만들어진 음악 작업을 통해 오트쿠튀르 패션쇼에 세련된 현대적 이미지를 불어 넣었다.  샤넬의 오트쿠튀르는 무대를 돌던 모델들이 갤러리 석에 앉으며 패션과 소비자의 전통적인 분리를 융화시켰고 지암바티스타 발리는 특유의 오트쿠튀르 패션에 발레리노의 무용을 접목해 비일상적이고 예술적인 측면을 극대화했다. 등장하는 남성이 무척 많아진 것 또한 이번 시즌 특징이다. 패션, 정반합을 이루다이렇듯 패션은 자신만의 유니크한 이미지를 영상과 음악, 공간 등을 활용해 극대화하는 방법을 연구하고 있다. 하지만 아무리 화면이 선명하고 시청이 편리해도 정확한 입체적인 형태와 촉감은 여전히 전달하기 어려운 문제다. 이런 부분을 극복하기 위해 슬로우 모션, 디테일 샷, 바람과 동작에 흔들리는 옷의 모습 등 보는 사람이 실제 모습을 상상하는 데 도움이 될 만한 장치들이 많이 늘어났다. 디올이나 발렌티노의 오트쿠튀르 같은 경우엔 아예 옷의 이름과 내용을 자막으로 설명해 주기도 했다. 딱딱한 설명문이 되지 않도록 하면서 패션의 멋을 전달하는 방법 사이의 균형을 찾아내는 일은 앞으로도 계속될 것이다. 물론 브랜드들은 동영상 패션쇼가 갖는 한계로 인해 바이어와 기자들을 대상으로 별도의 패션쇼를 개최하기도 했다. 하지만 일반 대중들의 영향력이 커지고 패션쇼와 매체 지면, 매장 디스플레이 사이의 간극이 벌어져 있는 상황에서 패션쇼의 기존 양식을 지켜나갈 이유는 없다. 변화는 패션처럼 경쟁이 치열하고 세상에 민감하게 반응하는 분야에서 상상력과 창의력을 집중적으로 발화시키는 원동력이 된다. 힘들고 어려운 코로나 바이러스의 시기에 새로움을 향한 현재의 변화야말로 패션이 얻을 수 있는 값진 소득이 아닐까.​

 패션은 보통 비일상을 모사한다. 아마도 그게 실용이고 기능적이며 일상적인 옷과 가장 다른 점이다. 이러한 비일상은 이상적, 환상적 혹은 이국적인 소재 등 여러 가지에서 찾아낼 수 있다.  예를 들어 명품 패션의 초창기 시절에는 고대 이집트의 장식, 아즈텍 문명, 동양 미술, 기모노의 바이어스 컷 등 새롭게 알게 된 기묘하고 이국적인 아이템을 중심으로 패션을 선도하기도 했다. 사람들은 주변에서 볼 수 없었던 뭔지 모를 낯선 비일상의 패션을 통해 호기심이 발현되고 자극을 받아 알지 못했던 감각을 일깨우며 새로운 방식의 패션 미감을 발견한다. 하이패션의 시작과 변화초창기 샤넬의 접근 방식도 비슷한 측면에서 바라볼 수 있다. 샤넬은 평범한 사람들이 운동복과 속옷으로 많이 사용하던 저지로 드레스를 만들고, 군복에서 영감을 얻어 여성복을 만들었다. 또 플라스틱의 일종인 베이클라이트와 루사이트로 만든 쥬얼리를 내놓기도 했다.  같은 도시에 살고 있고 같은 재료를 사용해 만든 옷이라고 해도 생활 방식이 분리돼 있는 이상, 옷의 양식은 공유되기가 어렵다. 평범한 사람들이 착용한 속옷의 저지와 상류층 귀부인이 입고 있는 드레스의 저지는 다를 수밖에 없다.  한쪽에서는 미감이 제거된 실용성만을, 다른 쪽에서는 낯선 패션의 감각을 제공하는 소재로 각각의 세계에서 전혀 다른 역할을 하기 마련이다. 하이패션이 이렇게 분리된 세계를 넘나들며 이국적인 미감을 제시했던 시절은 끝났다. 교통이 발전하고 계층이 무너지면서 상당히 다른 면모를 갖게 됐기 때문이다.  이를테면 무리 지어 오토바이를 타는 갱스터 집단, 그것을 모티브로 세상에 불만을 표현하는 펑크 족, 다시 이것을 패션으로 받아들여 찢어지고 스터드가 박힌 레더 재킷을 입은 트렌디한 패션 피플과 고급 패션 디자이너, 여기에 펑크가 뭔지는 모르지만 그런 모티브의 패션을 즐겨 입는 뮤지션의 팬덤 까지 패션은 서로 얽히게 된다.  오서독스한(orthodox, 정통적인·정통파의) 근본주의를 추구하는 이들은 펑크의 정신도 모르면서 찢어진 레더 재킷에 옷핀을 박아 놨다고 조소를 하기도 한다. 그렇지만 하이패션 브랜드의 라벨이 붙어 있는 밀리터리풍 피쉬테일 재킷을 입은 이들은 펑크의 전복적 태도조차 패션으로 받아들인다.  <노스페이스X구찌.> 기능성과 럭셔리의 만남계층과 기능을 넘나들며 자기 자리를 만들어 가는 흥미로운 브랜드들이 있다. 최근에 나온 협업 컬렉션 중에 노스페이스와 구찌의 협업이 그렇다. 노스페이스와 구찌처럼 각각의 정통과 가는 길이 전혀 달라 보이는 브랜드들의 협업은 최근 자주 볼 수 있다. 이 협업은 캠핑, 마운티니어링 같은 아웃도어를 모티브로 아웃도어 패션을 모사하고 있다.  디자인의 기반은 노스페이스가 70년대에 내놓은 제품들이고 거기에 하이패션 특유의 고급스럽고 섬세한 마무리를 더했다. 특히 다양한 색감과 복잡한 로고 패턴이 인상적인데 아웃도어 기능성이 특유의 무뚝뚝한 분위기를 탈피하면서 레트로 트렌드가 합쳐진 결과라 할 수 있겠다. 하지만 이 컬렉션은 위에서 본 분리에 기반을 둔 하이 패션의 자리 잡기와는 다른 형식을 가지고 있다. 기능성이 이미 패션의 일부분으로 포함됐기 때문이다.  튼튼한 합성 소재에 마운틴 파카, 패딩, 커버올, 등산 부츠, 마운틴 백팩 등으로 이뤄진 컬렉션은 단지 모양만 가져온 것이 아니다. 사실 그랬다면 노스페이스라는 아웃도어 브랜드의 이름은 필요 없었을 것이다. 이 같은 형식는 최근 나온 아크테릭스와 팰리스의 협업에서도 볼 수 있다.  이 옷은 흉내내기용이 아니다. 정말 산을 오를 수 있고, 추위를 막으며 캠핑을 할 수도 있다. 분리된 계층을 기반으로 하고 있던 하이패션의 사용자가 뒤섞이면서 그러한 분리로 설 자리를 만들어 내는 방식은 의미가 없게 됐다. 그러면서도 이 협업은 묘하게 선을 그어 놓고 있다. 자연광이 눈부신 산 위에서 아웃도어 옷을 입고 있지만 나풀거리는 긴 치마, 얇은 끈의 샌들, 로퍼, 핸드백, 무거워 보이는 액세서리가 함께 뒤섞여 있다. 원한다면 산을 오를 수 있겠지만 거길 가라고 만들어 진 패션이 아니다. 거친 자연의 극복이라기보다는 자연과 그 자리에 어울리는 옷이 배경을 이루어 새로운 패션을 만들어 내고 있다. 이런 식으로 기능과 럭셔리 사이에 특수한 자리를 만들어 낸다. 뒤섞임의 미학최근 내놓은 로에베와 지브리의 애니메이션 토토로와의 캡슐 컬렉션도 재미있다. 이 컬렉션에 포함된 노랑, 파랑, 그레이의 아기자기한 소품은 이전에 토토로 숍 같은 곳에서 볼 수 있을 법한 비닐 가방에 들어있는, 애니메이션 프린트가 입혀진 굿즈와 생긴 모습에서 크게 다를 바가 없다. 다만 이 컬렉션은 고급 가죽으로 만든 가방과 지갑에 손으로 가죽을 잘라 붙여 그림을 그려 넣었다.  이런 모사는 예전에 나왔던 청바지나 군복을 정밀하게 복각하고, 그러다 보니 실제 제품이 있더라도 훨씬 비싸진 레플리카 브랜드의 제품들을 떠오르게 한다. 한때 평범한 일상복, 작업복이었던 옷을 그대로 만들어 내기 위해 이제는 희소해져서 마구 쓰기엔 비싼 기술과 소재가 총동원되고, 사라진 것들을 통으로 다시 제작하는 수고도 마다하지 않는다.  <loewe> 약간 다르긴 하지만 대량 생산된 애니메이션 굿즈가 장인의 손길이 들어가 있는 고급품으로 재탄생하는 과정 역시 비슷한 노력이 들어가 있다. 상업적으로 봤을 때는 약간 더 복잡한 면이 드러난다. 이 제품이 누군가에게 추억을 소환할 수도 있다. 또 단지 귀엽고 다른 진중한 고급 가방에서 볼 수 없는 유니크한 면 때문에 좋아하는 사람이 있을 수도 있다. 마찬가지로 부모와 함께 백화점을 지나가던 어린이 고객을 유혹할 수도 있다.  이전과 달라진 점이 있다면 하이패션의 소비를 구성하는 사람들의 계층과 나이, 나라와 문화가 뒤섞이면서 분리와 유입에 의한 하이패션의 방식이 다른 면모를 갖게 됐다는 사실이다. 어떤 착장은 사회적, 정치적 태도에 의해 구성되고 또한 어떤 착장은 디자인과 핏의 조합으로 구성된다. 이것들은 모두 그 배경에 놓인 태도와 이유까지 합쳐진다.  형식만 가져오는 것은 이제 의미가 없고 심지어 위험할 때도 있다. 만약 뭔가를 가져올 생각이 있다면 그 뒤에 놓여있는 것들도 함께 가져와야 한다. 가끔 그것을 놓치는 바람에 종교적, 민족적 상징들을 함부로 채용했다가 논란을 만들어 내기도 한다. 그리고 이런 복잡 미묘함 속에서 패션 브랜드들은 노하우를 만들어 가고 미지의 세계를 개척하며 자신만의 자리를 구축해 가고 있다.​ 

  올해는 코로나로 시작해서 코로나로 끝이 나고 있다. 괜찮아지나 하는 순간 바이러스 감염자는 다시 늘어나고, 각종 제한이 강화되고 있다. 물론 백신과 치료제 개발 진행 소식이 들려오기는 하지만 과연 언제쯤 상황이 나아질지는 아직 불투명해 보인다. 생활 방식도 상당히 변했다. 사람들은 오프라인 매장 대신에 온라인에서 쇼핑을 하고, 당일 배송으로 음식 재료를 시키며, 배달 음식을 먹는다. 그러는 사이 명동에 있던 대형 패스트 패션 매장들 몇 곳은 문을 닫았다는 소식까지 나왔고 관광객이 주를 이루었던 지역은 이런 모습을 본 적이 있었나 싶을 정도로 한산하다.  삶의 방식과 패션의 변화전혀 경험해 보지 못한 경험과 혼란 속에서 우리는 생존을 위해 생활 방식을 재정비하고 있다. 그중에 하나가 건강에 대한 관심 증가와 그에 따른 변화이다. 건강이 얼마나 중요한 문제인지 새삼 실감하게 되면서 사회적 거리 두기와 이동 제한으로 인해 약해지는 체력과 활력을 회복하기 위한 자구책을  마련하고 있다. 사실 필자는 그동안 규칙적인 생활을 억지로라도 유지하기 위해 규칙적으로 운동을 하고 있었다. 보통은 헬스장을 다녀오고 가끔 자전거를 타는 정도였는데 코로나 때문에 헬스장이 닫는 날도 많아졌고, 운동을 좀 늘려야겠다는 생각에 달리기와 등산을 추가하게 되었다. 딱히 대회에 나가거나 근육질 몸을 만들려는 생각은 없고 운동이 질리지 않을 정도로 몇 가지 종목을 돌아가면서 할 수 있고, 접근이 쉽고, 사람과의 접촉이 없는 것들로 찾아보니 자전거 타기, 달리기, 등산이 떠올랐다. 아마도 이런 식으로 운동을 시작하게 된 사람이 꽤 있을 것 같다.  서울에는 몇 시간만 내면 오르내릴 만한 산이 꽤 있기 때문에 정기적으로 잘 다니고 있는데 예전 등산을 할 때와는 다른 모습이 최근 종종 눈에 띄기 시작했다. 얼마 전까지만 해도 등산이라고 하면 중장년층의 운동이라는 인식이 강했고 복장 역시 고기능성에 어딘지 화려한 등산복들이 많았다. 하지만 이제는 레깅스에 러닝화을 신고 산을 오르는 사람이 심심찮게 보이고 심지어 산 속을 트레일 러닝을 하며 뛰어가는 사람들과도 마주친다.  <언더커버>  일본이라는 나라가 어떻게 미국의 패션을 받아들이고 소개해 왔는지에 대한 과정을 다룬 ‘아메토라(데이빗 막스, 2015)’라는 책을 보면 취재를 위해 매년 미국을 방문하던 일러스트레이터 고바야시 야스히코가 1970년쯤 극적으로 바뀐 미국 모습에 대해 기술하는 장면이 나온다.  안락함을 추구하는 자동차의 나라였던 미국에서 젊은 학생들이 조깅을 하고, 히치하이킹을 하며 전국을 여행하고, 산으로 들어가 백패킹을 하고, 서핑을 하고 있었다. 히피의 시대가 시작된 것이다. 또 다큐멘터리 ‘밸리 업라이징(2014)’을 보면 요세미티 아래에서 모여 살면서 신체를 단련하며 엘 캐피탄 암벽을 타는 젊은이들의 모습을 볼 수 있다.  그렇게 모험을 하고, 여행을 하던 사람들이 나중에 노스페이스, 파타고니아, 스투시, 로열 로빈스, 블랙 다이아몬드 등의 브랜드를 만들었다. 이 브랜드들은 아웃도어에서 전문 브랜드로 남기도 하고, 편하게 입을 수 있는 실용적인 일상복이 되기도 하고, 또 스트리트 문화 속에서 패션으로 자리를 잡기도 했다. 즉 바뀐 삶의 방식이 옷과 패션의 변화를 만들어 냈고, 그 유산이 지금까지 이어져 오고 있는 것이다.  기능성, 패션이 되다패션의 기능성은 몇 년 전부터 하이패션으로 깊숙이 진입하기 시작했다. 예를 들어 테니스화에서 모티브를 가져온 구찌의 1977 트레이너 스니커즈나 러닝화에서 모티브를 가져온 발렌시아가의 트랙 등은 운동화의 모습에 기능적 자취가 뚜렷하게 남아있다.  이 비슷한 것으로 시계가 있다. 요트와 잠수부, 탐험가 등의 직업 이름이 붙어있는 고급 시계는 분명 그들과 함께 했었지만 이제 그 고성능은 아이코닉한 패션을 만들어 내는 흔적으로만 남아있다. 마찬가지로 폴라텍 하이 로프트나 퍼텍스 엔듀어런스, 고어텍스 프로 같은 기능성 섬유들은 도시 속에서 사용할 패셔너블한 플리스나 경량 패딩, 아웃도어 스타일의 아우터나 재킷을 만드는 데 사용되고 있다.  예컨대 루이비통이나 구찌, 지방시의 신제품을 들여다보면 바람막이나 나일론 레인코트 등 운동복의 흔적이 녹아들어가 있는 패션을 많이 만날 수 있다. 티셔츠나 스웨트셔츠에 스트리트 풍 프린트를 하던 단계에서 더 나아간 모습이다. 물론 산에 오르거나 장거리 사이클링을 위해 그런 옷을 선택하는 사람은 드물겠지만 사람들의 미감이 변한 것은 분명하다.  <질샌더> 지금의 경험이 미래의 패션 속으로지금 일상복과 패션은 또 한 번의 커다란 모멘텀을 맞이하고 있다. 1970년대에는 사회적이고 정치적인 거시적인 분위기가 변화의 계기가 되었다면 지금은 자신의 주변 가까이에서 일어나고 있는 사회적, 정치적 계기와 함께 바이러스라는 자연적 요인이 더해져 변화의 길을 걷고 있다.  기능성은 하이패션으로 다가가고 있고 하이패션은 기능으로 다가가고 있다. 산과 들, 지방의 국도를 달리고, 오르고, 캠핑을 하는 사람들이 늘어나면서 기능성은 그저 이름 있는 로고 패치를 주고받는 데서 멈추지 않고 다양한 변화를 만들어 내며 각자의 길을 개척해 내고 있다. 전문 아웃도어 브랜드에서도 가벼운 운동부터 익스트림 스포츠까지 진입하고 있는 다양한 사람들을 위해 패션 최전선에서 변화를 서두르고 있다. 최근 나온 라파와 팰리스의 사이클링 키트, 나이키와 언더커버의 협업으로 출시된 검도 콘셉트의 컬렉션 그리고 내년 출시로 예정되어 있는 질 샌더와 아크테릭스의 스키 협업 캡슐 컬렉션에서 볼 수 있듯, 이 세계는 점점 탄력을 받으며 확장해가고 있다.  지금 이뤄지고 있는 수많은 협업들은 머지않아 패션이 앞으로 나아갈 길을 보여주게 될 것이다. 1970년대에 그랬던 것처럼 지금의 경험을 토대로 패션은 변화를 이끌어 내며 미래를 만들어 갈 것이다. 

 몇 년 전부터 ‘옷을 오래 입는 일’이 주목을 받고 있다. 쉼 없이 다음 유행 타선이 등장하던 작년까지와 다르게 올해는 코로나로 패션 소비가 전반적으로 멈칫하면서 옷을 오래 입는 일이 더욱 거론되고 있다. 하지만 옷을 오래 입는 일은 그리 단순하지 않다. 이를 둘러싼 의의와 전개 방향은 천차만별이다. 몇 가지로 추려 살펴보았다. 폐기물 최소화와 소비패턴의 변화우선 환경적인 측면이다. 재활용 소재, 환경 친화적 소재 등이 계속해서 등장하고 있지만 사실 옷이 파괴하는 환경 문제의 핵심은 너무나 많은 생산과 소비에 있다. 아무리 친환경적인 옷을 많이 만들더라도 버릴 때는 문제가 생긴다. 그러므로 이왕 가지고 있는 옷을 가능한 오랫동안 입고 제대로 폐기하는 것이 그나마 친환경적일 수 있다.  여기서 조금 더 적극적이라면 애초에 오랫동안 입을 수 있는 옷을 구입하는 데로 나아간다. 더 오래갈 수 있는 소재와 완성도를 고려하고 유행에서도 어느 정도 초월하면 가능하다. 오래 입을 수 있는 옷이 늘어나면 사람들이 생각하는 패셔너블함의 기준도 변한다. 즉 몸에 핏하게 딱 들어맞거나 혹은 지나친 오버사이즈는 아무래도 시대를 타기 마련이다. 그렇다고 무난하기만 하면 재미가 없다. 로고나 프린트, 컬러가 이전보다 주목받는 이유도 여기에 있다.   스포츠웨어, 아웃도어 등 얼추 비슷한 느낌이 드는 편하고 기능적인 옷이 유행을 하면서 과연 어디에 포인트를 줘야하는지 고심하다 나온 방식이라 볼 수 있다. 물론 포멀 웨어나 비즈니스 웨어처럼 어느 정도 몸에 맞는 옷도 있어야 하고 이런 옷이 반드시 필요한 자리도 여전히 있다. 하지만 타격을 받고 있는 비즈니스 웨어 브랜드들과 그 브랜드에 소재를 공급하는 관련 업체들의 불황에서 격식 갖춘 옷의 수요가 줄어들고 있음을 확인할 수 있다.  아무리 편안한 옷이 중심이라고 하지만 그렇다고 마구 살이 찌거나 빠져도 괜찮은 것은 아니다. 사실 건강하게 체형을 유지하는 것은 옷을 오래 입는 데 있어서 핵심 사항이다.  코로나 시대의 사회적 거리 두기 영향도 있겠지만 최근 자전거나 등산과 더불어 하이킹, 트레킹, 캠핑 등 야외에서 개인적으로 할 수 있는 가벼운 아웃도어 스포츠 인구가 상당히 늘어나고 있다. 이러한 사회적 분위기는 패션을 너머 자신의 몸에 더욱 관심을 갖게 한다. 즉 꾸준한 운동, 자신의 몸에 대한 관심, 옷을 오래 입는 경향 등은 서로 상호 연결되어 세상을 움직이고 있다.  <photo 나이키>  세월의 발견옷을 오래 입는 일은 환경을 보호하려는 움직임에서 시작됐다고 볼 수 있지만 패션 자체로부터 시작된 변화이기도 하다. 물론 이 두 가지 관점이 완전히 동떨어진 것은 아니다.  익숙하고 편안한 옷에 완전히 적응하고 나면 새로운 것을 요구하는 심리가 생기는 것처럼 패션 자체에 대한 미적 기준도 시시각각 변하기 때문이다. 즉 패셔너블함이란 반짝거리는 신상 옷에서 나온다고 생각하는 사람이라도 예전 옷이 가져다주는 기쁨을 외면하지는 못한다. 가격적인 이유도 있겠지만 훌륭한 완성도를 가진 제품은 오랜 기간 입어도 매력을 잃지 않으며 유행에서도 훨씬 자유롭기 때문이다. 게다가 빈티지 숍이나 중고숍에서는 이런 제품을 더 저렴하게 구할 수 있다.  지금은 찾기 어려운 소재나 부자재, 제조 방식 등을 볼 수 있는 것도 예전 옷을 통해 얻는 즐거움 중 하나다. 옷과 함께 세월을 보내며 낡아가는 모습에서 옛날 옷이 갖는 매력을 발견할 수 있다. 브랜드의 역사와 중요한 지점 등을 쉽게 파악할 수 있는 많은 경험과 지식, 그리고 제대로 된 감식안이 있다면 중고 거래 사이트에 훨씬 더 넓은 시야를 가지고 접근할 수 있을 것이다. 게다가 새로운 세대들은 중고 매매와 중고 의류를 입는 데 이미 익숙하다. 구찌나 버버리 같은 명품 브랜드가 중고 거래 사이트와 협업을 시작한 목적에는 환경 보호, 지속 가능한 패션의 추구, 헤리티지 전달을 비롯해 지금은 보기 어려운 유니크한 패션을 발견할 수 있는 가능성 등이 얽혀있다. 과거와 현재, 미래의 연결고리새 제품을 사지 않게 되니 브랜드 입장에서는 손해라고 생각할 수도 있다. 하지만 한철 장사만 하고 사라질 게 아니라면 시장과 함께 계속 갈 방법을 찾아야 한다. 중고 제품이 높은 가치를 갖는다는 것은 새로운 세대의 문화와 친숙한 동시에 브랜드의 가치가 계속해서 높게 유지되고 있음을 의미한다. 예컨대 일정하고 꾸준하게 리미티드 에디션을 드롭 방식으로 내놓고 있는 나이키가 감각적인 이미지를 유지하면서, 평범한 제품도 가격대를 다른 브랜드에 비해 높게 책정할 수 있는 것은 활발한 2차 시장 덕분임이 분명하다.     브랜드가 자신의 과거를 들여다보는 것도 같은 이유다. 명품 브랜드뿐만 아니라 티셔츠나 후드 같은 일상적인 옷 분야에서 큰 족적을 남긴 오랜 역사를 가진 챔피언이나 컨버스 등의 브랜드에서도 예전 제품을 특별판으로 다시 내놓는 경우를 꽤 볼 수 있다.  패션 시장에서 자리를 잡고 영향력을 미치고 있는 브랜드만이 리미티드 에디션 혹은 특별판을 꾸준히 내놓을 수 있으며, 이러한 사실은 소비자들에게 패셔너블함으로 인식될 수 있다.  사실 특별판이라 해도 대충 레트로의 느낌을 살려 현대적으로 수정한 약간의 핏 차이와 몇 십 주년 기념 로고가 박힌 변화에 불과하지만 말이다.  이렇게 브랜드는 단지 새로운 핏과 스타일링을 소개하는 것에 머물지 않고 시간의 흐름과 이에 따른 변화를 패션의 영역 안에 스며들게 한다. 건물이나 가구처럼 긴 수명을 갖는 제품들은 시간의 흐름까지 계산해 제작하는 경우가 많다. 아주 먼 미래를 예상하고 세월이 흐르면 흐를수록 새로운 면모를 드러낼 수 있도록 만든다. 패션 분야에서도 가능한 일이다. 옷의 수명은 생각보다 길지만 그동안 버려졌을 뿐이다. 다양한 취향과 소비 방식은 패션 디자이너와 패션을 소비하는 사람들 모두에게 앞으로 더 많은 상상력을 펼칠 기회를 준다. 결국 이런 모든 현상들이 패션에 대한 상상력을 더 풍부하게 만들어 주고 새로운 패션을 등장시키며 사람들을 더욱 즐겁게 해줄 것이다. 오래 전 그 옷을 다시 꺼내보자.​ 

  경제성장과 소득의 증가는 사람들에게 일정 수준에서 동일한 양의 재화를 소비할 수 있게 한다. 이것은 마치 우리 사회가 문명의 이기를 함께 누리며 점차 평등한 사회로 나아가고 있다는 착각을 불러일으키지만 안타깝게도 완벽하게 형식적인 소비의 민주화를 의미한다. 나아가 우리가 소비하는 물건을 포함해 매장에 들어가 점원의 응대를 받으며 구매한 물건의 사후처리를 포함한 모든 소비활동의 총체를 통해 소비 그 자체는 계층 간의 구별짓기 수단으로 작용하고 있다는 것도 부인할 수가 없다.  예를 들어 오늘날 최저임금을 받는 사람도 마음만 먹으면 자동차를 구매할 수가 있다. 추운 겨울날 히터를 틀고 음악을 들으며 이 장소에서 저 장소로 나를 데려다 주는 소비재로서 자동차를 생각하면 형식적으로 소비의 민주화가 이루어 졌다고 말할 수도 있다. 그러나 브랜드, 배기량, 컬러, 심지어 그 자동차가 세단이냐 SUV냐에 이르기까지 그 안에서 일어나고 있는 수많은 계층 나누기는 우리가 말하고 싶지 않을 뿐이지 모두가 느끼고 이미 알고 있다. 다시 말해 취향은 개인이 타고난 독자적이고 주관적인 심미적 관심사가 아니라는 것이다. 애석한 일이다.  개취로 포장된 아비투스피에르 부르디외는 저서 ‘구별짓기’에서 아비투스라는 용어를 사용한다. 아비투수는 어떤 사람이 가지고 있는 취향으로 정의하기에는 다소 복합적인 의미가 포괄되어 있어 이 단어를 설명하기 위해서는 몇 가지 수식어가 붙어야 한다. 요컨대, 타인과 나를 구별 짓는 취향, 습관, 아우라 또는 사회 문화적 환경에 의해 결정되는 제2의 본성, 아니면 계층 및 사회적 지위의 결과이자 표현, 세상을 사는 방식과 태도 등 해석하는 사람에 따라 다양하게 정의될 수 있다. 단어의 어원은 라틴어 ‘habere(갖다)’에서 왔다. 잘 알고 있는 ‘habit’과 어원이 같으며 습관이라는 것이 ‘우리가 가지고 있는 것’이라는 점에서 충분히 추론 가능한 단어다. 우리가 개인의 취향, 개취라고 여기며 살고 있는 부분에 대해 다음과 같은 것들을 상상해 보자. 축구나 복싱을 즐기는 사람과 펜싱이나 승마를 즐기는 사람. 바흐의 평균율이나 왼손을 위한 오른손 피아노 협주곡을 좋아하는 사람과 대중음악을 좋아하는 사람. 뮤지컬이나 전시회를 관람하는 사람과 할리우드에서 만든 블럭버스터를 좋아하는 사람. 아웃렛에서 판매하는 기성복 정장을 구매하는 사람과 수미주라나 비스포크 정장을 맞추는 사람. 이런 것들이 개인의 취향이라는 이름으로 포장돼 있으나 사실 아비투스에 의해 결정되는 것들이라면 받아들이는데 마음이 불편하고 시간이 걸린다. 펜싱이나 승마, 클래식 음악 등은 어린 시절부터 수준 높은 교육과 환경에 노출되어 개인에게 체화됐을 때 즐길 수 있는 것들이기 때문이다.  <부르디외는 아비투스를 경제적 계급으로 나누고 위에서 열거한 것들 중 개인이 오랜 시간 장비와 돈을 투자하고, 원하는 시간에 즐길 수 있는 행위들을 고급 아비투스로 분류했다.>  아는 만큼 보이나니부르디외는 아비투스를 경제적 계급으로 나누고 위에서 열거한 것들 중 개인이 오랜 시간 장비와 돈을 투자하고, 원하는 시간에 즐길 수 있는 행위들을 고급 아비투스로 분류했다. 물론 고급 아비투스를 가진 사람이 영화를 싫어한다는 의미는 아니다. 그런 사람들도(부르디외가 상위 계층으로 분류한 고급 아비투스를 가진 사람들) 어벤져스 인피니티워를 재미있게 보고 마블의 유니버스를 탐구하며 블랙위도우가 하루 빨리 개봉하기를 바랄 수 있다. 하지만 반대의 사람들은 앙리 카르티에 브레송의 ‘결정적 순간’이 언제 전시되는지를 기다리지 않는다.  나는 밀라노 라스칼라에서 지젤을 본 적이 있다. 한치 흐트러짐 없는 라스칼라 단원들의 몸동작과 스테이지가 통으로 전환되는 화려하고 정교한 무대장치를 보면서 눈이 휘둥그레지기는 했으나 온전히 공연을 즐기지는 못했다. 내가 아는 발레의 유일한 동작은 아라베스크이며(심지어 이것도 내가 일했던 브랜드 ‘프레디’의 로고가 아라베스크에서 왔기 때문에), 설령 그 동작을 안다고 해도 아라베스크가 무엇을 의미하는 동작인지 그 아름다운 선을 구현하기 위해 얼마나 힘이 드는 건지, 저 동작은 도대체 어떤 음악에 어울리는 것인지 도통 모르기 때문이다.  이것은 프랑스어를 한마디도 못하는 사람이 자막 없는 프랑스 영화를 보는 것과 같다. 끊임없이 장면이 교체되고 독특한 카메라 앵글과 프랑스 여배우 특유의 순수함과 관능미를 동시에 관찰하는 재미는 있겠으나 그 영화에서 어떤 감동도, 감독이 전하고자 하는 메시지 한 줄도 얻지 못할 테니까.  무엇이든 알고 보면 아는 만큼 더 재미있는 법이다. 르네상스 이전의 서양 미술은 대부분이 기독교 신학과 관련된 작품들이다. 각자 믿고 있는 종교를 떠나서 기독교를 모르는 사람이 르네상스 이전의 미술 전시를 관람한다는 것은 다리 아프고 지루한 일이다. 그래서 이런 사람들이 좋아하는 작품은 한참을 올려다봐야 볼 수 있는 압도적인 크기의 그림이거나 절대주의 미술의 정교함에 놀랄 만한 것들뿐이다. 바티칸 시국의 시스타나 경당에 그려져 있는 천지창조 프레스코화 같은 것 말이다. 그러니 이것을 어떻게 단순히 취향의 문제라고 부르겠는가?  드러내지 않음으로서 드러내는 것여기까지의 생각을 정리해서 나는 아비투스를 ‘한 개인을 둘러싼 교육이나 환경으로부터 형성되고 스스로 배우고 체득한 경험을 바탕으로 그 사람에게서 또는 그 사람과 유사한 환경의 집단에게서 드러나는 행동양식 혹은 그 또는 그들이 내뿜는 기운’이라고 정의한다. 아비투스는 패션에서도 예외는 아니다. 옷은 아무리 많이 사도 고급 아비투스를 드러낼 수 없다. 사고방식은 말로 드러나고 생활패턴은 몸에서 드러난다. 옷은 신체 자본의 보조적 역할로서 그 사람의 생활패턴이 고급스럽지 않다면 아무리 좋은 옷을 입어도 고급 아비투스를 드러낼 방법이 없다.  때때로 옷보다는 가방, 가방 보다는 시계가 더 값어치 있는 이유는 고급 아비투스가 드러나기 때문이다. 신흥 갑부의 딸이 새로 산 신상 벌킨백은 고급 아비투스의 상징이 아니다. 아버지가 물려준 오이스터 퍼페츄얼 캘린더는 고급 아비투스이다. 오죽하면 ‘강남졸부나 중국갑부’라는 왜곡된 우회적 표현이 있겠는가.  패션으로서 소비의 만족은 당연히 자기만족이 우선이겠지만 내가 둘러쓴 물건들을 통해 어떤 사람으로 비춰지는지도 고려해야 한다. 패션으로 보여지는 고급 아비투스를 위해 우리는 좀 더 세련된 것에 투자해야 한다. 어차피 경제자본이 부족하다면 이것을 대신 채워줄 문화자본, 지식자본, 언어자본 같은 것들을 익히고 체화하는 노력이다. 좋은 옷을 걸쳤지만 드러내지 않음으로서 드러내는 것. 이것이 패션에서 고급 아비투스다. ​ 

 신라호텔 발레파킹 부스 앞으로 노란색 포르쉐 911 한 대가 들어옵니다. 누가 튜닝의 최고봉은 옆자리 튜닝이라고 했던가요, 균형 잡히고 보기 좋은 외모의 커플이 키를 맡기고 로비로 향하는 사이 사람들은 순간 911에게 주었던 시선을 거두어들이기 바쁩니다.  방금 전 들어온 911은 997모델입니다. 포르쉐는 모델명 뒤에 코드네임을 붙이는데 2019년부터 양산한 8세대 911의 코드네임은 992입니다. 조금 전에 우리가 본 997모델은 2004년부터 생산됐으니 만약 2004년형 모델이라면 무려 16년이나 된 차네요.  16년이나 된 차에게 우리가 시선을 빼앗기는 이유는 무엇일까요? 5세대 모델인 996은 1997년에 출시됐으니 25년이 다 되어 가는데, 5세대 911을 타는 사람들에게 클래식 자동차 마니아라는 근사한 타이틀을 붙여 주는 이유는 무엇일까요?  정답은 독일차라서 그렇습니다. 너무 황당한 대답인가요? 하지만 1927년 GM 사장 앨프레드 슬로언의 ‘고의적 진부화(planned obsolescence)’ 전략이 GM의 성공과 동시에 오늘날 미국차의 위상(이 글을 읽고 있는 여러분이 생각하는 바로 그 독일차에 대한 미국차의 위상)을 만들었다는 점을 생각해 보면 제 말이 맞다는 생각이 들 것입니다. 효과적인 마케팅 전략‘obsolescence’는 ‘스러져감’ ‘없어져 가고 있음’ ‘기관 따위의 폐퇴나 위축’을 뜻하는 단어입니다. 여기에 계획적이라는 ‘planned’가 붙어 ‘planned obsoles cence’는 고의적으로 또는 계획적으로 진부하게 만들었다는 뜻이 됩니다.  이 말은 1954년 산업 디자이너 브룩스 스티븐슨이 미니애폴리스에서 열린 광고인들의 모임에서 발표하고 대중에게 알려졌습니다. 하지만 이 용어를 사용하지만 않았을 뿐, 사실상 GM의 사장이었던 앨프리드 슬로언이 이 개념을 마케팅적으로 적극 활용한 인물입니다.  슬로언은 이 개념을 다음과 같이 설명했습니다. “신형차 모델의 변화는 소비자들이 기존 모델에 불만을 느낄 수 있게끔 진기하고 매력적으로 이루어져야 한다. 파리 패션업체들의 법칙이 자동차 산업에도 적용돼야 한다.”   <포르쉐> 슬로언은 1927년 아트 앤 컬러(Art and Color) 라는 부서를 만들고 새로운 모델을 끊임없이 내놓아 소비자들이 기존 제품에 계속 질리게 만들어야 한다고 주장했습니다. 여기에 더불어 자동차의 등급을 만들어 더 상위 클래스의 자동차를 갖고 싶게 하고 PPL에서 보여지는 이미지를 통해 새로운 자동차를 구입하도록 부추겼습니다.  자동차 수명이 다하거나 문제가 있는 것이 아닌데도 신모델을 구입하도록 기존 모델을 고의적으로 진부하게 만들어 버리는 전략 덕택에 1934년 미국인의 평균 자동차 보유 기간은 5년에서 1950년대 후반에는 2년으로 짧아졌습니다. 서로 다른 이름을 가진 자동차도 셀 수 없을 정도로 많아졌습니다.  고의적 진부화는 미국 자동차의 시장 점유율을 올렸지만 동시에 미국 자동차 디자인의 아이덴티티도 사라지게 만들었습니다. 포르쉐 911이나 BMW 3시리즈는 최초 모델부터 현재 모델까지 한 줄로 세워 놓고 보면 미묘한 디자인의 변화가 사람들 기분을 좋게 만듭니다. 특히 BMW는 같은 코드네임을 쓰는 한 세대 모델이 끝날 즈음엔 모든 기술적 문제점들이 거의 완벽하게 개선된 자동차가 나옵니다. 새로운 모델은 외관에서만이 아니라 기술적으로 진일보한 모델이 출시되는 것입니다. 새로운 트렌드 등장고의적 진부화는 산업군을 막론하고 제품의 수명을 줄여 소비를 촉진하게 만들고 공장이 돌아가게 하며 현대 경제 발전에 큰 몫을 담당해 왔습니다. 물론 패션 산업에서의 고의적 진부화는 그 기법이 훨씬 다양하고 소비자에게 각인시키는 방법도 다채로울 뿐만 아니라 오랜 시간 우리 머릿속에 깊숙이 침투해 있는 개념입니다.  ‘유행이 지나서 입기 힘들다’ 혹은 ‘신제품 출시’라는 문구가 우리를 설레게 하는 것은 패션에 대한 우리의 태도가 패션업계가 만들어 온 고의적 진부화에 우리가 얼마나 많이 노출되었는지 보여주는 예입니다.  이에 반해 브랜드의 디자인 원형을 유지하는 것이 얼마나 비즈니스를 쉽고 강력하게 만드는지도 알 수 있습니다. 버버리의 체크, 메킨토시의 트렌치코트, 루이스레더의 라이트닝 재킷 등은 고의적 진부화와는 거리가 머니까요.  어쩌면 몇 년 전부터 패션업계의 트렌드로 등장한 ‘지속가능성’이라는 키워드도 고의적 진부화에 더 이상 매력을 느끼지 않는 소비자들로부터 추출된 키워드라는 생각이 듭니다.​ 

 SNS상에서 관계를 맺고 소통하고 아이덴티티를 쌓아가는 지금, 이미 우리는 어느 정도 언컨택트 시대에 돌입했음을 시사합니다. 코로나19로 언컨택트 사회로의 가속화가 이루어지고 있는 가운데 대두되는 것이 재택근무와 근로시간 단축이라는 주제입니다.  재택근무나 근로시간 단축은 공간적인 측면에서 볼 때 꼭 특정한 장소에 모여서 근무하는 것이 효율적인가 하는 의문을 제기합니다.  능력위주사회로의 가속화2005년 뮬렌웨그가 창업한 오토매틱은 2020년 5월 기준으로 1,177명의 직원이 70여 개국에서 일하고 있으며 물리적 공간이 필요하지 않다는 기업정신에 따라 모든 사람이 원격근무의 형태로 일하고 있습니다. 심지어 본사 사무실조차도 없습니다.  오토매틱의 대표 소프트웨어는 워드프레스(wordpress)입니다. 현재 전세계 사이트의 3분의1이 워드프레스로 만들어져 있고 워드프레스닷컴의 유료 모델, 플러그인과 테마 판매, 기업용 서비스, 배너 광고 등을 통해 수익을 올리고 있습니다.  직원 모두가 직무, 직함과 상관없이 각자가 원하는 장소(그곳이 워커힐 커피숍이든 몰디브의 해변가이든, 테헤란로의 공유 오피스이든)에서 일하고 그에 따른 모든 비용을 회사가 지불합니다.  심지어 직원들에게 홈오피스 구축을 위한 최고 사양의 노트북 등 장비와 한 명당 2,000달러의 비용을 지불하지만 물리적 공간을 유지하는데 들어가는 고정비에 비하면 아무것도 아닙니다. 회사원 모두를 리모트 환경에서 일하는 디지털 유목민으로 만들어버린 셈이지요.  재택근무와 자유로운 업무 환경을 제공함으로서 성공한 기업의 사례로 오토매틱의 예를 들었지만 원격근무의 보편화가 과연 몰디브에서 모히또 한잔하며 일할 수 있는 삶을 가져올까요?  재택근무와 근무시간 단축은 마치 주5일제가 처음 시작되었던 것처럼 더 많은 여가 시간과 레저 활동을 보장할 것처럼 보입니다. 하지만 현대의 샐러리맨들에게 물리적인 공간에 모여 일하는 시간이 줄어든다는 것은 끊임없이 공부하고 은퇴할 때까지 실력을 갈고 다듬어야 한다는 것을 의미합니다.  컨택트 시절의 샐러리맨들은 잘 모르고 있지만 사실 서로서로 동료의 혜택을 누립니다. 아이디어를 얻기도 하고 일을 부탁하기도 하고 상사는 부하직원에게 일을 떠넘기고 먼저 퇴근하기도 합니다.  이런 모양새는 지금은 나이와 직급을 앞세워 권위를 누리겠다는 것으로 보이겠지만 머지않아 돌아가고 싶은 향수와 낭만으로 남을 것입니다.  일을 대신해줄 사람은 없습니다. 지루한 회의를 통해 얻어지는 아이디어도 없습니다. 재택근무와 근무시간 단축은 오로지 자기 스스로 처리해야 할 업무와 책임만이 남는 회사를 만들고 샐러리맨의 경제활동은 진정한 능력위주사회(meritocracy)로의 이동을 가속화할 것입니다. 중간 관리자 이상의 직원이 갖추어야 할 인간 친화형 리더십과 조직관리 역량은 이제 필요 없어질 지도 모릅니다.  기업의 구성원으로서의 삶이 끝나고 독립적으로 실력을 발휘할 있는 인재가 되어야 하고 그 실력이 시대와 새로운 업무에 적합하도록 계속 다듬어야 하는 프리랜서로서의 역량만이 중요시 될 날이 올 것입니다. 　 평생직장이란 말은 이미 사라진지 오래 되었고 고용은 더욱 불안해 질지도 모르겠습니다.  창의성은 회의와 토론에서 일찍이 야후는 2013년에 재택근무를 폐지했고, 1990년 원격근무를 도입했던 IBM은 2017년 실적 부진과 업무 비효율을 이유로 “팀이 될 때 더 강력해지고 창의적으로 된다”며 원격근무를 폐지했습니다. 또 우리 삶을 바꿔버린 스티브 잡스는 이렇게 말한 바 있습니다.  “네트워크 시대에는 이메일과 채팅으로 아이디어를 개발할 수 있다고 착각하기 쉽다. 하지만 그것은 미친 짓이다. 창의성은 즉흥적인 회의와 무작위로 이루어지는 토론에서 비롯된다. 당신이 누군가에게 다가가 어떤 업무를 하고 있는지 묻고 ‘와우’라는 반응을 보이는 순간 이미 새로운 아이디어들이 머릿속을 떠다니고 있을 것이다.”  언컨택트 시대의 라이프스타일이 컨택트와 맞바꾼 시간으로 취미를 갖고 여유를 부리고 인생이 한가로워 질 것이라는 기대는 헛된 바램입니다.  직업의 세분화가 고도화 되어버린 현대 사회는 개인이 모든 것을 독립적으로 의사결정하고 관련부서나 협력팀의 동료 없이 진행하기 어려운 것이 많습니다. 더욱이 모두가 프리랜서가 될 수 없고 독립적 기술을 보유하고 있지도 않습니다.  언컨택트로 물리적인 제약이 사라지고 더 많은 사람과 비대면으로 만나고 더 많은 비즈니스 기회를 제공하는 것은 사실입니다. 하지만 일하는 방식이 언컨택트로 바뀌어 버리면 우리는 끊임없이 스스로를 착취하며 살아야 하는 삶을 살게 될 것입니다. 오피스 프리는 결코 우리 삶을 자유롭게 하지 못할 것입니다.  

 욕망, 모든 감정에 숨겨 있는 동반자 욕망이란 통제의 대상이 아닌 인간의 본질 그 자체다.  욕망은 자신의 의식을 동반하는 충동이다. 충동은 자신의 이익을 유지하는 한에서 인간의 본질 자체다. 이 욕망은 독립적으로 존재하는 것이 아니라 타인과의 관계를 맺고 있다. 흔히 우리는 인간의 사고와 행동의 근원을 이성과 감정으로 나눕니다. 그에 따라 인과관계를 설명하려 합니다.  논리적으로 추론이 가능한 경우에는 숫자와 통계, 시간과 거리로 표현되는 속도의 도움을 받아 이성적으로 세상을 설명하고 마치 모든 것이 이성의 법칙에 따라 움직이는 것처럼 말합니다. 이성은 머리의 지배를 받고 한 치의 흐트러짐이 없으며 맞거나 틀리거나만 존재 할 뿐 그 사이는 없습니다.  그렇게 만들어진 세상은 12시간 내 지구 반대편에 가 있을 수 있고, 태어나서 죽을 때까지 모든 중요한 순간을 사진과 비디오로 남길 수 있습니다. 인간을 기아와 질병, 고통과 불편으로 부터 구원해 주는 것처럼 보입니다.  쓰레기로 변해가는 지구를 떠나 새 터전을 마련하기 위해 끊임없이 우주를 향해 무언가를 쏘아 올리고 동물을 복제하고 인간의 뇌를 리버스 엔지니어링 해 머지 않아 나와 똑같은 인간을 마주 할 수 있을 것 같습니다. 이성은 실로 위대합니다.  욕망을 넘어 사랑하다인간이 동물과 구별되어야 한다면 인간은 본질로서 모든 원초적 욕구와 욕망에도 개개인의 자유로움이 있어야 합니다. 이 과정을 찾고 물으며 살아가는 동안 삶의 의미를 찾아 평생 헤매는 것도 이성의 역할이지요.  이성은 인간답게 살아 갈 수 있는 토대를 마련했고 중세 암흑기 때 빛을 드리웠습니다. 이것이 많은 철학자들이 인간의 이성에서 비롯해 윤리학을 시작한 이유입니다. 하지만 인간이라는 마부가 이끄는 말은 이성만 있는 것은 아닙니다. 이성이라는 말과 욕망이라는 말 두 마리의 고삐를 쥐고 있고, 이것을 조화롭게 이끌 때 비로소 스스로 긍정하고 자신의 내면을 보다 잘 이해하게 됩니다.  스피노자가 다른 철학자들과 명백히 다른 점이 있다면 욕망을 있는 그대로 받아들이는 것을 넘어서 그것을 사랑한데 있습니다. 스피노자는 욕망을 긍정했고 욕망에 따라 행동하는 모든 감정을 심지어 인간 본질이라고 까지 말합니다. 그래서 스피노자의 철학을 욕망의 윤리학, 긍정의 윤리학이라고 합니다. 또 그를 감정의 철학자라고 부릅니다.    충동구매의 경험누구나 충동적으로 물건을 샀던 경험이 있습니다. 매치스 패션에서 릭오웬스의 신제품을 구매한 뒤 다음 달 카드 값을 걱정하고 발렌시아가의 트리플에스를 가졌더니 이번에는 스피드러너가 가지고 싶습니다. 어느새 둘러보니 방안은 내가 구매한 물건들로 산을 이루고 있고 언제 이것들을 샀는지 내가 진정 원했던 물건인지 후회가 밀려오지만 쇼핑을 멈출 수는 없습니다.  어떤가요? 자신의 이야기를 하는 것 같다고 너무 괴로워하거나 자책하는 사람에게는 스피노자가 도움이 됩니다. 그는 욕망과 의지, 충동은 인간의 보편적인 정서이기 때문에 그것을 없애버리거나 훼손할 필요가 없다고 말합니다.  다만 우리가 알아야 할 것은 내가 진정 스피드러너와 트리플에스를 원했냐 하는 것입니다. 라캉은 인간은 타자의 욕망을 욕망한다는 아주 무서운 말을 남겼습니다.  내가 구매했던 물건들은 어쩌면 자신 내면의 욕망이 아니라 부모님이 친구들이 때로는 직장동료가 나아가 사회가 욕망하는 것을 욕망했을지도 모릅니다.  스스로의 행복 돌아보기스스로 자신이 언제 행복한지 들여다보지 않은 사람은 쉽게 타인의 욕망에 감염됩니다. 스피노자의 가르침은 그저 욕망을 있는 그대로 받아들이고 충동의 노예가 되어 하고 싶은대로 하라는 것이 아닙니다. 내면의 소리에 깊이 귀 기울이면 각자가 진정으로 욕망하는 것이 무엇인지 알게 됩니다.  무엇이 나를 열정적으로 만들고 환호하게 하고 부드럽게 감싸는 빛이 되어주는지 생각해 본다면 우리의 쇼핑은 훨씬 즐거운 행동이 될 것입니다. 자신의 내면의 욕망을 이해하고 그것에 따라 행동하는 것은 인간은 본질이며 살아있는 증거이고 삶의 활력입니다.  

<photo agoda> 2021년이라는 새로운 해가 시작된 지도 벌써 한 달이 다 되어가고 있습니다. 이미 지나가버린 2020년에는 코로나라는 전대미문의 감염병 때문에 우리나라뿐만 아니라 온 세계가 그야말로 초토화됐고 우리의 모든 일상이 바뀌었습니다. 그러나 불행하게도 그 사태는 아직도 계속되고 있고 언제쯤 끝날지도 아무도 모르고 있습니다.  그땐 그랬지해마다 이맘때면 누구나가 궁금해 하는 것들이 있습니다. 개인이라면 신년운세 즉 토정비결 같은 것들일 것이고, 기업들 같은 단체라면 경제적인 상황일 것입니다. 물론 경제상황은 전년도 가을쯤 경영계획 수립 시에 이미 모든 내외부적인 요인들을 분석했겠지만 지금은 코로나 진행 상황이 국제경제에 미치는 영향이 가장 크기 때문에 시시각각 변해가는 상황을 주목하는 것이 가장 중요하다 할 수 있습니다.  그나마 다행스러운 것이라면 다른 나라들에 비해 잘 대처하고 있다는 것 하나라고나 할까요. 생각해보면 해방 이후 한국전쟁을 거치고 수많은 어려운 일들이 있었지만 묵묵히 잘 헤쳐 왔습니다. 본격적으로 경제가 발전하기 시작한 1970년대 이후 닥쳤던 수많은 경제위기들도 우리는 기억하고 있습니다. 중화학공업을 육성하던 초기인 1973년에 시작된 1차 석유위기, 그 후 70년대 말에 다시 시작된 2차 석유위기, 그리고 IMF를 비롯해 2000년대 중반에 있었던 세계금융위기가 바로 그것들입니다.  지금 생각하면 어떻게 그런 것들을 무사히 지나올 수 있었을까 싶습니다. 그 모든 어려움들을 이기고 마침내 세계 경제 10위권의 국가가 된 것을 생각하면 대단하다는 마음뿐입니다. 아마도 한 10여 년 후에 2020년을 떠올려보면 다시 그런 생각들이 들지 않을까요? 역사책에서나 배웠던 페스트의 중세나 스페인독감의 근대를 생각나게 하는 감염병의 위기를 무사히 헤쳐나간 과거를 돌이켜보면서 말입니다. <드라마 ‘철인왕후’​> 역사가 반복되지 않기를최근 인기를 끌고 있는 드라마 중에 배우 신혜선이 주인공으로 나오는 타임슬립물 ‘철인왕후’라는 것이 있습니다. 방영초반, 내용에 문제가 있는 중국드라마를 리메이크하거나 역사왜곡 때문에 많은 욕을 먹었는데 그래도 꿋꿋하게 방영이 되긴 하더군요. 드라마가 됐던 영화가 됐던 이런 종류의 조선시대 시대물을 보면 안타깝기 그지없습니다. 나라가 어떻게 되든지 백성들의 삶이 어떻게 되던지 상관하지 않고 오로지 자신들만의 권세를 취하는 것을 삶의 목적으로 생각하는 위정자들의 모습이 너무나 많이 등장하고 있기 때문입니다. 그리고 더 안타까운 것은 그 내용이 역사적 사실이라는 점입니다.  강화도령이라고 우리가 기억하는 철종의 즉위의 모습도 마찬가지입니다. 그 어떤 왕재에 대한 검증도 없이 단지 자신들의 권력을 더 오래 유지하기 위해 강화도에서 귀양살이 하면서 일반 백성과 유사한 삶을 살던 왕족을 나라를 다스려야 하는 왕으로 옹립한 것은 누가 뭐라 해도 세도정치의 주역인 안동김씨 가문을 위한 것으로 밖에는 보이지 않습니다. 그리고 철종이 즉위한 년도는 1849년, 본격적으로 근대화가 시작되고 있었던 시기입니다.  철종은 세력이 전무한 임금이었으므로 왕으로부터의 개혁을 기대하기는 어려웠지만(실제 철종의 개혁시도는 세도가문들에 의해 모두 실패합니다) 당시 정치가들 중 세상을 보는 눈을 가진 사람이 한명만 있었으면 하는 아쉬움이 계속 남습니다. 그 당시 세계정세에 전혀 편승하지 못하고 오로지 권력만을 탐해 일본의 식민지를 거치고 한국전쟁을 겪는 등 세계 최빈국의 위치에까지 떨어질 뻔한 역사적 사실이 너무나 안타깝기 때문입니다.  우리가 철종과 고종을 거치며 그야말로 막장의 정치를 보이고 있을 때 가까운 일본은 소위 말하는 메이지유신을 거치면서 본격적으로 근대국가로 발돋움하게 됩니다. 물론 메이지유신의 시작은 막부세력과 천황가 세력들의 세력다툼이었지만 어쨌든 그 이후 집권세력의 개혁의지로 인해 너무나 다른 모습의 국가가 된 것은 역사적 사실입니다. 임진왜란과 병자호란을 거치며 나라가 쑥대밭이 돼버렸어도 오로지 자신들의 세력을 위해 일로 매진하는 권세가들의 모습은 그 시대를 그린 드라마나 영화, 또는 소설 같은 창작물에서 쉽게 보아왔고 학교 수업시간에도 배워왔습니다. 세상이 변하는 것을 전혀 모르고 미래를 준비하지 않던 그 시절의 모습을 생각해본다면 그 이후 힘들었던 삶의 모습이 무척이나 당연한 결과로 생각됩니다.  <일본 드라마 ​ ‘메이지개화 신쥬로 탐정수첩’​>  철저한 준비만이 살 길얼마 전 NHK에서 ‘메이지개화 신쥬로 탐정수첩’이라는 일본드라마가 방영됐습니다. 주인공 신쥬로가 미국 보스턴대학교에서 유학을 하고 돌아와 메이지유신 이후 바뀐 일본의 문화 아래에서 벌어지는 사건들을 해결하는 내용입니다. 드라마가 주는 재미는 그다지 많지 않지만 메이지 유신 이후 일본, 특히 도쿄사람들의 생활이나 생각들을 만나 볼 수 있습니다.  위정자들의 잘못된 정치와 그로인한 수많은 민란 등으로 조선의 백성들이 괴로움을 겪고 있을 때, 그 당시 일본의 백성들은 개화로 인한 새로운 문명과 자유 등을 차츰 받아들여 적응해갑니다. 단순히 드라마 한편을 가지고 얘기하는 것은 성급한 일반화의 오류일 수 있겠으나 미리 준비한다는 것이 얼마나 중요한지를 잘 보여주는 것 같습니다. 갑자기 닥친 어려움을 바로바로 해결할 수 있다면 좋겠지만 사실상 그것은 불가능합니다. 다만 유사한 어려움이 닥쳤을 때, 당황하지 않고 차분하게 대처하는 것이 가장 기본적인 해결안일 것입니다. 우리나라와 일본의 근대를 비교하는 역사학자들은 개혁의 의지를 이야기합니다. 당시 우리나라가 세계의 발전과정에서 뒤쳐진 것이 단순히 쇄국을 한다, 안 한다의 문제가 아니라 의지 자체가 부족했다는 것이지요. 그래서 당한 조상들의 어려움을 우리는 너무나 잘 알고 있습니다.  세계 모두가 같은 출발선에 서다코로나와 같은 감염병, 그리고 그로인한 경제적 어려움이 다시 다가올지 어떨지는 아무도 모릅니다. 하지만 다행스럽게도 우리나라는 세계 어느 나라보다도 어려움을 잘 헤쳐 나가고 있습니다. 지금까지 숱하게 당했던 국난에 가까운 어려움들도 잘 이겨낸 것처럼 아마도 내년 이맘때쯤에는 지금의 어려움을 한때의 과거처럼 이야기할 수 있을 것입니다.  그러기 위해서는 주변을 살피면서 다가올 미래를 충분히 대비해야 합니다. 지금의 위기가 가장 큰 기회가 될 수 있으려면 철저한 준비가 뒷받침돼야 한다는 것을 모르는 사람은 아마도 없을 것입니다.단순한 경제 위기를 넘어 코로나로 변한 일상을 주도할 수 있는 훌륭한 정책들을 찾고 만든다는 것이 쉽지만은 않겠으나 오래전 그 당시들을 생각한다면 좀 더 연구하고 노력해야겠지요. 분명한 것은 우리만 당하는 위기가 아니라는 점입니다. 같은 출발선상에서 시작할 수 있는, 어쩌면 우리나라나 각 기업들에게는 천재일후의 기회가 찾아온 것이 아닌가 생각해봅니다. ​ 

 지난 10월 4일 패션계의 유명한 디자이너 한 분의 부고 소식이 들려왔습니다. 패션에 관심이 없는 사람들도 한 번은 들어봤을 법한 그 분은 국내에는 향수로 더 유명해진 일본의 디자이너 ‘다카다 겐조’입니다.  고령의 나이와 코로나 합병증으로 유명을 달리한 그분의 소식에 늦었지만 삼가 고인의 명복을 빕니다. 소위 패션의 본고장이라고 하는 프랑스 파리에서 부티크를 시작한 다카다 겐조는 90년대에 그의 브랜드가 LVMH에 인수되면서 세계적인 브랜드로 거듭났습니다. ‘겐조’는 특유의 밝은 색감, 에스닉한 무드, 그리고 대표적으로 떠오르는 프린트 등으로 유명해졌습니다.  흔히 그를 설명하는 수식어 중에 가장 유명한 이야기는 최초로 파리에서 성공한 일본인 디자이너라는 것입니다. 그는 우리나라가 후진국의 틀을 벗어나지 못하고 있던 1965년에 파리로 홀로 떠나 1970년에 자신의 부티크를 열고 본격적으로 유럽의 패션계에 뛰어들게 됩니다.   일본의 기모노스타일의 옷들과 게이샤가 연상되는 화려한 자수 등을 접목한 새로운 스타일의 옷으로 인해 부티크를 오픈하자마자 파리의 떠오르는 디자이너로 급부상하게 됩니다. 그 후 남성복과 향수 분야에도 성공적으로 진출하여 유럽에서 성공한 동양의 대표적 디자이너가 됩니다.  동양을 대표하는 일본 문화겐조가 우리에게는 향수로 유명하지만 실은 ‘기모노 슬리브’라는 패션용어사전에도 등장하는 새로운 스타일의 유행을 만들어낸 선구자적 디자이너로 더 유명합니다.  세계적으로 유명한 일본 디자이너는 비단 ‘겐조’뿐만이 아닙니다. 아마도 한번쯤은 들어봤을 듯한 꼼데 가르송의 ‘레이 가와쿠보’나 국내에도 수많은 팬을 거느린 ‘이세이 미야케’나 ‘요지 야마모토’ 등도 있습니다. 그리고 그들의 많은 작품을 통해 일본의 전통의복들과 문화가 세계에 알려졌고 그것들은 동양의 신비라는 이미지로 포장되고 있습니다.  기모노가 동양의복의 대표로 알려진 계기가 겐조의 디자인에 의한 것임은 부인하기 어려워 보입니다. 한국 사람으로서 일본의 디자이너들에 의해 일본의 의복이나 문화들이 마치 동양의 대표적인 것으로 서양에 알려진다는 것은 그다지 기분 좋은 일은 아닙니다.  물론 우리나라의 문화들이 서양에 의해 평가받는 자체 또한 그다지 좋은 일은 아니지요. 하지만 우리가 하고 있는 패션이라는 것들이 서양에 의해 시작된 것이니만큼 그런 유명 디자이너들이 마치 동양을 대표하는 것처럼 받아들여지고 그들이 큰 영향을 행사하는 것이 부러운 것은 분명한 사실입니다.  도자기를 포장할 종이가 없어서 포장지로 사용했던 일본의 판화인 우키요에를 통해 알려진 일본회화로부터 반 고흐나 고갱, 그리고 모네 같은 유명화가들이 영향을 받은 것은 서양미술사에도 나오는 유명한 이야기입니다.  국력이 약하고 유교적 가치 때문에 타국과의 외교적 교섭을 소홀히 한 우리나라에 비해 중국과 일본은 오래전부터 동양을 대표하는 신비한 나라처럼 알려져 왔습니다. 그리고 그들의 문화들이 지금도 동양을 대표하는 것처럼 널리 퍼져있는 것은 무척이나 안타까운 일이 아닐 수 없습니다.  피터 워모 같은 완성품 전시회에 가 보면 매년 일본이나 중국의 알려지지 않은 브랜드들이 조금씩 늘어나는 것을 볼 수 있습니다. 당연히 한국의 브랜드들도 있지만 그들처럼 영역을 넓히고 있지는 못한 것 같습니다.  물론 우리 모두가 유럽이나 미국의 시장에 꼭 도전해야 하는 건 물론 아니지요. 저마다의 목적이 다 다르고 가는 길이 다르기 때문에 옳다 그르다 일방적으로 재단할 것은 분명 아니라고 봅니다. 하지만 국내의 좁은 시장규모를 생각해본다면 거창하게 세계화라고 말하지는 않더라도 큰 시장에 도전해보려는 생각 정도는 해보는 게 정상적인 사고의 흐름 아닐까 싶긴 합니다. 다만 유럽이나 미국시장보다는 중국시장 진출을 노리는 그간의 전략은 이제 국제정세의 변화 때문에 다소 어려워 져버렸습니다.  <겐조> 선구자들의 사례패션 이외에도 각종 문화들의 한류 바람에 대한 사례들이 예전보다는 엄청 많아졌습니다. 그것들을 공부해보면 예전처럼 불가능하고 무모한 도전으로만 보이지는 않습니다.  이미 오래전 실패로 끝나긴 했어도 맨 땅에 헤딩하는 식으로 도전했던 JYP의 ‘원더걸스’나 ‘임정희’의 사례들이 분명히 있긴 합니다. 하지만 ‘도전만으로 충분하다’며 도전했다 실패한 사실을 옹호할 수만은 없을 것 같습니다. 결국 비즈니스는 비즈니스이니까요. 그 후 ‘싸이’로부터 시작된 K-POP의 성공이 ‘BTS’나 ‘블랙핑크’까지 도달한 것들에 대한 성공사례도 있기는 합니다.  세상이 많이 바뀌었기 때문에 ‘겐조’처럼 맨땅에 헤딩하는 것부터 시작해서 도전하는 것이 전부라고 말하기는 어렵게 되어 버렸지요. 의도적으로 도전한 많은 브랜드들이 실패한 가운데 강제진출에 성공한 ‘무신사’의 사례도 분명 많은 걸 얘기해주고 있는 게 사실이니까요.  자신이 몸담고 있는 분야의 선구자들이 세계에서도 으뜸이 되어 유명해졌을 때 마치 그게 내가 한 것처럼 가슴이 뿌듯해지는 건 사람이라 어쩔 수 없을 것 같습니다. 요즘은 그걸 ‘국뽕’이라는 비아냥거리는 용어로 부르는 사람들도 있긴 하지만요. 하지만 후배들이 내가 간 길을 밟고 뒤따라온다면 그에 대한 보람도 어마어마하겠지요. 박세리 이후 그녀의 모습을 보고 성장한 골프선수들이 세계무대에서 활약할 때 우리가 그들을 ‘세리키즈’라는 이름으로 부르는 것처럼 말입니다.  맨 땅에 헤딩은 이제 그만‘왜 우리나라에는 겐조 같은 세계적인 디자이너가 없을까’라는 생각을 해 본 적이 있었습니다. 하지만 ‘겐조’가 파리로 무작정 떠나갔을 때처럼 ‘단기필마로 뛰어드는 디자이너들이 왜 없을까’라고 생각하기에는 이제 무리가 있어 보입니다. 이제 우리나라의 국력이나 국가의 힘도 충분히 커졌기 때문에 오히려 그런 사례가 생긴다면 도움을 주지 못한 것을 더 부끄럽게 생각해야 할 것 같습니다. 이 점을 고려한다면 이미 오래전부터 SFDF라는 패션디자인 펀드를 통해 가능성 있는 디자이너를 후원하는 삼성물산 패션부문의 제도는 좋은 예가 될 것 같습니다.  물론 아직까지 SFDF를 통해 누군가가 성공했다고 보기에는 조금 무리가 있긴 합니다. 그나마 조금이라도 알려진 사례는 오래전 ‘뮤지컬’이라는 노래를 부르고 최근 국내 예능방송에도 출연했던, 뉴욕패션시장에 ‘상아백’으로 유명한 임상아나 이미 삼성물산 브랜드가 되어버린 ‘준지’의 디자이너 ‘정욱준’ 정도가 아닐까요. 그렇지만 그들은 가장 장애가 되는 금전적인 부분의 도움을 받아서 초기의 어려움을 어느 정도는 해소했기에 지금의 성과가 나오고 있는 것이 아닌가 합니다.  겐조가 세계적인 브랜드가 된 것은 그의 창의력을 인정하지 않을 수는 없으나 LVMH라는 배경의 커다란 힘을 무시할 수 없는 것과 유사하다고 생각할 수 있지 않을까요? 그렇게 개인의 창의력과 자본의 도움이 계속된다면 우리의 후배들이 학교에서 ‘기모노 슬리브’를 배우면서 놀라는 일은 없어지지 않을까 생각해 봅니다.  물론 열심히 한다고 모두가 ‘손흥민’ 같은 선수가 되지는 못하겠지요. 하지만 그 선배처럼 되기 위해 지금도 수많은 선수들이 노력하는 것처럼, 그리고 그의 길을 보면서 내가 가야할 길을 되새겨보는 것처럼 패션에도 수많은 ‘BTS’나 ‘봉준호’가 곧 생겨날 것이라고 믿고 싶습니다.    ​ 

 지난해 겨울, 그러니까 2019년이지요. 막 코로나가 중국에서 시작되었을 즈음, 국내에서 개봉한 영화가 있었습니다. ‘포드 V 페라리’라는 영화가 바로 그것인데요. 아마 지금도 많은 분들이 기억할 것 같습니다.  그동안 자동차가 소재가 되어 나온 영화는 꽤나 많았었지요. 두 라이벌의 대결을 그린 ‘러쉬’, 그리고 어렸을 적 만화로 처음 접했던 그 유명한 ‘이니셜 D’, 자동차가 소재는 아니었지만 액션의 주요 소재로 사용된 ‘FAST & FURIOUS’나 ‘데스 레이싱’ 등이 최근에 나온 유명한 영화들입니다.  물론 ‘포드 V 페라리’에서도 자동차 경주가 등장하기는 하지만 거기서 누가 우승하느냐가 주된 내용은 아니었지요. 포드라는 자동차회사는 어렸을 적 학교에서 배운 것처럼 자동화라는 것을 처음 시작한 곳입니다. 페라리는 음, 뭐랄까, 차를 좋아하는 사람들이라면 언젠가는 한번 몰아보고 싶은, 우리가 몸담고 있는 패션으로 치면 명품이라 불리는 그런 종류라고 할까요. 포드와 페라리는 너무나 극과 극인 브랜드인 것이지요. 그래서 영화를 보기 전에는 도대체 무슨 내용일까 궁금해질 수밖에 없을 것 같습니다.  포드 V 페라리잘 알다시피 포드는 미국의 대표적인 자동차이고 페라리는 이태리의 자동차입니다. 미국 자동차하면 우리에게 떠오르는 이미지는 무엇일까요. 좀 덩치가 크고 무겁고…. 뭐 그런 거 아닌가요? 픽업이 대세인 미국땅에서는 모르겠지만 ‘내가 돈 벌어서 저걸 꼭 사야지’와 같은 느낌은 아닌 거 같습니다. 포드의 경영진들도 이런 분위기를 알고 있었는지 젊은이들에게서 자꾸 멀어지는 자사 판매를 올리기 위해 페라리를 인수하려고 하죠. 이 즈음에서 우리에게도 잘 알려진 익숙한 인물이 영화에 등장합니다. 마케팅 담당으로 나오는 ‘리 아이아코카’가 바로 그 인물입니다.  페라리의 주인이었던 엔조 페라리와의 의견충돌로 인수를 실패하고 포드는 그 당시 세계에서 가장 유명했던 르망 24라는 자동차경주에 출전해서 페라리를 눌러버리려고 합니다. 포드사의 오너인 헨리포드 2세는 미국인 최초로 1959년에 르망을 제패한 캐롤 셸비에게 도움을 요청합니다. 셸비는 심장질환으로 레이싱을 은퇴하고 셰비 아메리칸이라는 튜닝회사를 운영하고 있었기 때문에 자신이 레이싱을 하지 않고 켄 마일즈라는 레이서를 포드사에 소개합니다.  이때부터는 우리에게 익숙한 이야기들이 계속 등장합니다. 포드의 경영진은 페라리를 이기려 하기보다는 자신들의 말을 듣지 않고 제멋대로인 캔 마일즈를 대회에 출전시키지 않으려고 합니다. 더 이상 자세하게 영화이야기를 하면 스포가 될 수 있어서 영화줄거리는 이정도로 끝내겠습니다.    50년 후 지금의 그들은?이 영화의 배경은 1960년대입니다. 그 후로 50년이 훨씬 더 지났지만 지금의 포드와 페라리는 어떨까요. 포드는 페라리를 넘어섰나요? 아니면 유사한 이미지에라도 도달했나요?  남자들이 집안을 말아먹는 3대 취미가 있다고들 합니다. 자동차, 시계, 오디오가 바로 그것인데요. 이 중에서 오디오는 말 그대로 취미라 할 수 있지만 자동차나 시계는 취미라기보다는 생활필수품이 되어버린 지 오래지요. 물론 지금은 휴대폰으로 시간을 보기 때문에 시계도 안차는 사람이 많긴 하지요. 하지만 자동차는 점점 더 남자만이 아닌 가족들의 필수품이 되었습니다. 충분한 여유가 주어진다면 차를 바꿀 때 ‘포드’나 ‘미국차’로 선택하려는 사람이 얼마나 있을까요. 국내 대부분의 운전자들이라면 머리속에 들어있는 브랜드는 독일차 또는 유럽의 차들이 아닐까요.  영화는 영화일 뿐 사실과 다른 점이 많다는 것을 감안하더라도 흔히 말하는 ‘포디즘’ 그리고 컨베이어벨트로 대표되는 대량생산 시스템의 대명사인 ‘포드’와 장인정신으로 승부하는 ‘페라리’를 마치 적군처럼 등장시킨 이 영화는, 누가 레이싱에서 우승했느냐 보다는 등장하는 사람들의 드라마가 더욱 극적으로 표현된 영화였습니다.  결승선에 도착했지만 우승을 뺏긴 켄 마일즈를 보며 경의를 표하는 ‘엔초 페라리’의 모습은 자기편임에도 불구하고 온갖 방해를 하는 포드의 경영진과 극명한 대비를 이룹니다. 지금의 포드와 페라리의 명성이 어떻게 시작되고 어느 지점에서 달라졌는가를 극적으로 표현하는 장치입니다.  실제로 1966년 르망에 엔초 페라리는 직접 참관하지는 않았다고 합니다. 영화적인 허구인 셈이죠. 헨리포드 2세 역시 영화에서처럼 멍청하고 무능한 경영자는 아니었습니다. 서브프라임 모기지 사태로 미국의 자동차회사들이 휘청거리고 파산하거나 타 회사에 합병당할 때에도 포드사는 마치 기다렸듯이 브랜드를 정리하고 위기를 기회삼아 금융위기가 끝나가던 2010년에는 최대의 이익을 거두기도 합니다.    당신은 어느 길을 가고 있습니까?두 회사는 가는 길 자체가 근본적으로 다른 회사라서 영화적으로 해석된 이야기만 가지고 누가 옳다 그르다를 논할 필요는 없습니다. 다만 포드가 1966년부터 르망에서 우승한 것은 역사적 사실이니까 그 후 두 브랜드의 이미지가 어떠한가를 생각해볼 수는 있을 것 같습니다. 지금도 케이블에서 방영하는 CSI 같은 미드를 보면 포드는 미국의 경찰들이 타는 차량으로 많이 등장합니다. 그에 반해 페라리는 미드나 할리우드 영화에서도 아주 돈이 많은, 또는 주인공들의 로망이 되는 차량으로 등장을 하곤 합니다. 지금은 옷이나 가방을 자신의 형편에 맞춰 사고 있지만 언젠가는 꼭 사고 싶은 것이 ‘에르메스’나 ‘샤넬’인 것과 다른 점이 있나요. 모든 브랜드가 ‘에르메스’가 가는 길을 갈 수는 없습니다. 하지만 적어도 회사에 하나정도는 일반 소비자들의 로망이 되는 브랜드가 있다면 정상적인 상황 뿐 아니라 올해 같은 경영위기가 닥쳤을 때에도 직원들이 자부심을 가질 수 있을 것 같습니다.  유명 블로거 H씨는 이 영화를 보고 이런 글을 썼습니다. ‘드라이버의 명예 따위는 안중에도 없는 헨리포드 2세와 자신의 팀을 박살내버린 켄 마일즈에게 경의를 표한는 엔초 페라리. 이런 경영진의 차이가 지금의 포드와 페라리를 만들었다. 이 영화의 진정한 승자는 엔초 페라리가 아닐까?’ 그러면서 또 이렇게 얘기합니다. ‘헤리티지는 프라이드와 그 프라이드에 대한 리스펙트로부터 시작된다.’ 우리들의 회사는 어떤 모습입니까? 아마 대부분의 회사는 페라리처럼 되고 싶긴 하지만 지금 포드의 길을 가려고 하지 않나요? 그렇다면 포드가 금융위기를 극복하고 살아남을 수 있게 한  정책을 알고는 있을까요? 옳다 그르다 이전에 가야할 길을 정확히 정해놓고 그 길로 명확히 가고 있나요? 자존심 때문에 켄 마일즈를 뭉개버린 영화의 포드 부회장 같은 일을 하고 있지는 않은지 한번쯤 생각해 보았으면 합니다.  집콕으로 나가지 못하는 요즘, 이제 영화관에서도 내려왔고 블루레이도 발매가 되었으니 집에서 조용히 이 영화를 보면서 우리 회사에 대해서 한번쯤 생각해보는 시간들을 가지는 것도 좋지 않을까 합니다(영화적으로도 매우 재미있습니다).​ 

 코로나로 집콕을 하고, 길었던 장마와 몇 번의 태풍이 지나가니 이제 아침 저녁으로는 쌀쌀함이 느껴지는 가을이 와버렸습니다. 각 백화점과 가두점 역시 어느새 가을 옷들이 진열되고 있습니다. 지나다니는 사람들 차림새도 달라졌습니다. 미처 모르는 사이에 어느덧 또 한 번의 계절이 바뀌었습니다.  과연 누가 이런 것을 살까?각 브랜드들은 코로나를 모르던 시절에 만들어진 2020년 트렌드에 따라 미리 기획했던 20FW 제품들을 이제 각 시장에 내놓고 있습니다. 그래서인지 출시된 제품들은 아무 일 없던 작년에 비해 그다지 달라진 것이 없어 보입니다.  물론 터무니없는 가격으로 비판을 받고 있는 루이비통의 페이스쉴드 같은 제품이 있기도 합니다(아시는 것처럼 비말 차단 효과는 기대하기 어렵다고 합니다). 아직 시장에 본격적으로 나온 제품이 아니라서 뭐라 말하기는 어렵지만 적어도 관심을 끌 수는 있을 것 같습니다. 발렌시아가에서 예전에 출시한 이케아 쇼핑백 같은 것들도 가성비만 따져서는 말하기가 어려운 제품이지만, 오히려 이런 아이디어를 냈다는 사실이 더 대단해 보이긴 합니다.  아직은 전 세계적으로 명품에 대한 수요가 살아 있기 때문에 과연 이런 것을 누가 사겠느냐 하는 걱정은 쓸데없는 것 같습니다. 본격적으로 국내에도 유통이 된다면 바로 우리 근처에서도 그 아무짝에도 쓸모없을 것 같은 페이스쉴드로 얼굴을 가리거나 모자처럼 쓰고 다니는 사람들이 있을 것 같습니다.  아이폰과 갤럭시가 본격적으로 출고되던 몇 년 전, 국내 브랜드들의 관심 중 하나는 스마트폰에서 나오는 전자기파 차단을 응용해서 제품을 만드는 것이었습니다. 실제 많은 브랜드들이  관련 제품을 생산하고 마케팅에 사용했었습니다. 하지만 기억하다시피 유의미한 결과를 낸 브랜드는 없었고 상품적으로 성공한 브랜드도 없었습니다.  아마도 이처럼 대부분의 회사들이나 브랜드들은 루이비통의 페이스쉴드 같은 제품들을 생각하고 있을 것 같습니다. 가까운 미래의 경기상황이나 경제지표들도 좋지 않을 것임을 모르는 사람은 없을 거구요. 그렇다면 당연히 미래에 대비를 해야겠다고 생각들은 하겠지만 쉬운 일은 아니지요.  감염병이라는 특성상 직접적으로 연상되는 제품을 만들어서 그 자체로 수익을 올리는 일은 생각보다 어렵습니다. 만약 국내 어떤 브랜드가 루이비통의 페이스쉴드 같은 제품을 만들어서 출시한다면, 국내 여론의 특성상 의료효과도 없는 제품을 지금과 같은 위기상황을 이용해 만들어 판매한다는 식의 온갖 욕설과 비난을 들어야 할지 모릅니다. 물론 그런 비난 없이 무사히 제품을 시장에 선보인들 성공하기는 어렵겠죠(루이비통은 아직 출시 전이라 미래가 어떨지는 잘 모르겠습니다만).  ZARA나 H&M이 만들었다면?명품 브랜드들은 일반 사람들이 가지고 있는 명품에 대한 환상을 잘 파악하고 있으니 그런 말도 안 되는 제품도 출시할 수 있는 자신감이 있는 것이 아닌가라는 생각도 듭니다. 그렇다고 이제 와서 국내 브랜드들이 그런 포지션으로 옮기는 작업을 할 수는 없겠지요.  루이비통 페이스쉴드와 같은 제품을 만약 ZARA나 H&M이 냈다면 어떤 반응이 일어났을까 하는 생각도 해봤습니다. 아마 그냥 그러려니 하지 않았을까요? 어차피 가격도 명품 브랜드처럼 비싸지도 않았을 거고, 굳이 페이스쉴드로 쓰기 부담스러우면 햇빛 가리는 썬캡 용도로 써도 상관없고, 다른 사람들도 그다지 관심 갖지 않을 것 같고. 예전 발렌시아가에서 몇 가지 쇼핑백이 제품으로 출시됐을 때 사람들의 반응은 당연히 좋지 못했습니다. ‘과연 사는 사람이 있을까’ ‘발렌시아가가 발렌시아가 했네’ 등처럼 말입니다. 그런데 국내 트렌드세터 중에도 그 쇼핑백을 구매해서 가지고 다니시는 분도 계시더군요. 패션은 일반적인 사고로 재단하기는 어려워 보입니다. 물론 그렇다고 그런 제품들을 국내 브랜드들도 만들어 보자는 것은 당연히 아닙니다. 표에서 보는 것처럼 올해 한국 경제성장율 전망은 다행스럽게도 6월보다는 조금 나아질 것으로 예상되고 있고, 내년도 성장율 예상은 정상적인 수치를 보이고 있긴 합니다. 하지만 코로나가 종식이 되질 않거나 또 다른 위기가 닥치면 그야말로 예상에 그치게 되겠지요. 패션관계자들은 아시겠지만 2020년 초 또는 2019년에 예상했던 올 가을겨울 트렌드와 현재의 양상은 어떻습니까? 과거 예상과는 달리 지금의 상황은 전혀 정상적이지 않습니다. 그렇다면 현재 가장 사회적인 트렌드는 무엇일까요? 아마도 ‘언택트’가 아닐까 합니다.  지금, 디지털로 전환해야 할 마지막 기회모든 전문가들이 예상하고 있듯이 포스트 코로나 시대는 아무리 애를 써도 예전으로 돌아가지는 못한다고 합니다. 이미 국내의 모든 상황은 ‘언택트’ 시대가 되었습니다. ‘집콕’이나 ‘재택근무’ 그리고 ‘비대면 수업’ ‘온라인 쇼핑’ 등이 현재를 설명하고 있습니다. 이런 것들이 모두 사라지고 예전의 시대로 돌아가기는 어려워 보입니다.  어차피 4차 산업혁명의 시대로 들어가고 있는 것을 피할 수 없다고 한다면, 그리고 시대가 바뀌는 것에 적응해야 한다면 모든 프로세스를 ‘디지털로 전환’해야 한다는 것은 절대적일 것입니다.  ‘마스크’를 패션 아이템화하거나 ‘페이스쉴드’를 만든다거나 하는, 코로나시대의 아이템을 개발해야 한다는 것에 너무 경도되다보면 보다 근본적이고 장기적인 것들을 놓쳐버려 다가오는 2021년에도 또 다른 어려움을 겪게 되지 않을까 걱정스럽습니다. 그렇다고 지금까지 오프라인 중심이던 시스템을 갑자기 온라인으로 바꾸는 것 또한 쉽지는 않겠지요. 꼭 쇼핑형태만이 아니더라도 각 브랜드마다 연구만 해놓고 현실에 적용시키지 못한 것들을 이제는 쓰지 않으면 안 될 시기가 왔습니다. ‘3D-디자인’이나 ‘증강현실’ 또는 ‘디지털 패션쇼’ 등….  인텔의 전략관계부사장인 산드라 로페즈(Sandra E. Lopez)는 ‘The business of fashion’과의 대화에서 이렇게 말했다고 합니다. “기본적으로, 패션 업계에서 제가 보기 시작한 것은 기술이 소통의 일부이며, 패션 생태계 모든 측면에 영향을 미친다는 것입니다(Fundamentally, what I’m starting to see in the fashion industry is that technology is part of the conversation and it affects all aspects of the fashion ecosystem).” 비록 자의에 의해서 시작된 것은 아닐지라도 ‘언택트’ 시대로의 변화는 결국 패션도 4차 산업혁명과 가까워져야만 한다는 신호라는 것입니다. 지금이야말로 여러분의 마지막 기회일 수 있습니다.​ 

 고객은 항상 접해보지 못한 차별화된 상품 혹은 공간의 변화를 기대한다. 특히 코로나 시대, 집에 머무르는 시간이 많다 보니 일상 속에서 새롭고 자신의 감각을 자극하며 감성과 유희를 주는 것에 시간과 비용을 투자한다. 즉 코로나 시대에 소비자는 원하는 상품이나 공간에 대한 기대치가 어느 때보다 높아졌다.  이러한 변화에 맞춰 국내 기업들은 고객 경험 향상을 위한 새로운 상품을 출시하고 있다. 특히 유통, 식품업계에서는 집에서 간편하게 즐길 수 있는 가정간편식이나 밀키트 제품에 승부를 걸고 있다. 코로나 시대에 식품 소비 중 성장세가 뚜렷한 분야가 가정간편식(HMR)과 밀키트가 아닐까?  HMR·밀키트로 집밥을 차리다재택근무, 비대면 수업 등으로 집에 머무는 시간이 많아지고, 가정에서 요리하는 사람이 늘면서 식품시장에도 변화가 일어났다. 신선식품은 물론 다양한 양념과 향신료 등이 인기 식재료로 떠오르고 있다. 특히 밀키트의 매출은 점점 증가 추세로 어니스트 리서치(Earnest Research)에 따르면 작년 4월 온라인 기준 밀키트 매출이 전년 동기 대비 63% 증가했고, 프레시지 ‘밀키트 시장 트렌드’ 자료에 따르면 2020년 밀키트 판매액은 1,500억 원으로 전년(712억 원)보다 101% 증가했다고 한다. 현대인들의 식사 대안이 되어가고 있는 가정간편식에 대한 수요가 증가하자 식품업계는 맛과 품질을 우선시하며 차별화 전략으로 프리미엄화, 편리성, 건강성, 영양성을 내세워 밀 솔루션(Meal solution) 경쟁에 나섰으며, 한식을 넘어 글로벌 푸드에 도전하며 가정간편식 메뉴의 다양화에 힘쓰고 있다. 그동안 가정간편식 즉 ’가정 식사 대용식(Home Meal Replacement, HMR)’은 구매 후 바로 먹는 RTE(Ready To Eat)와 데워 먹는 RTH(Ready To heat) 두 가지가 주류였다면, 최근에는 간단한 조리과정을 거치는 RTC(Ready To Cook)가 건강을 고려한 고객들로부터 인기를 끌고 있다. 이처럼 가정간편식은 완전조리 혹은 반조리 형태의 음식을 구매해 가정에서 바로 먹거나 간단히 조리해 먹는 음식으로 밀키트와 조금 차이가 있다.  <M&S 망사 포장재 밀키트> 밀키트(Meal Kit)는 Meal(식사)+Ki t(키트, 세트)의 합성어로 쿠킹박스 혹은 레시피 박스라고도 불린다. 손질된 식재료와 레시피가 함께 담겨 있어 집에서 간편하게 조리할 수 있는 제품이다. 밀키트는 HMR의 간단한 조리과정을 거치는 RTC보다 업그레이드된 제품구성으로 집에서 요리를 즐기고 싶은 소비자 혹은 맛을 포기하고 싶지 않은 소비자를 위한 쿠킹박스이다. 조리과정이 간단해 누구나 쉽게 집에서 근사한 요리를 완성할 수 있다는 매력이 있다. 최근에는 1인 가구를 포함해 집에 머무는 시간이 많아진 다인 가구도 손수 집에서 간편하게 요리를 완성할 수 있는 밀키트에 관심을 가지며 수요가 증가하고 있다.  맛집 음식도 해외 유명 음식도 OK한 끼 식사라도 ‘맛’을 포기할 수 없는 소비자는 간편하게 식사를 도와주는 HMR를 즐기면서도 전자레인지에 데우는 간편식보다 손질한 식재료를 집에서 간편하게 요리할 수 있는 밀키트를 선호한다. 또 고객들은 줄을 서서 기다려야 하는 유명 맛집에서 즐겼던 메뉴를 집에서 간편하게 즐기고 싶어 한다. 식품업계는 이같은 니즈를 반영해 유명 셰프 및 맛집과 협업을 통해 고품질의 레스토랑 간편식(RMR) 또는 밀키트 제품들을 출시, 고객의 만족도를 높이고 있다. 국내 식품업계는 한국인이 평소에 즐겼던 음식을 다양한 메뉴를 선보이고 있지만, 코로나 시대에 해외여행이 제한된 고객을 위한 HMR이나 밀키트 제안은 상대적으로 적은 편이다. 소비자는 해외에서 맛본 음식을 집에서 즐기기를 기대한다. 물론 해외에서 접한 음식을 배달 서비스나 식당 혹은 식품 코너에서 접할 수도 있지만, 집에서 간편하게 조리하는 글로벌 음식들을 더 다양한 HMR·밀키트 메뉴로 출시하기를 기대한다. 지금까지 식품 및 유통업계는 다양하고 차별화된 맛으로 HMR·밀키트 제품을 개발 및 출시하고 있다. 소비자도 집에서 생활하는 시간이 많아지면서 외식보다는 집에서 간편하게 조리 가능한 HMR·밀키트를 자주 애용하고 있다. 그로 인해 배출 쓰레기는 기하급수적으로 늘어나 지구의 생태계를 위협하고 있으며 유통 및 식품업계는 ‘친환경 문제’를 해결하기 위해 적극 나서고 있다. 그렇다면 포장재를 최소화하며 집에서 요리를 즐기는 방법에는 어떤 것들이 있을까?  요리도 친환경으로 즐기다지난봄, 런던 출장 중 런던을 대표하는 유통업계 M&S에서 새로운 형태의 밀키트 제품을 우연히 발견했다. 유명 셰프와 협업해 출시한 밀키트는 과일이나 채소처럼 식재료와 레시피가 망사에 담겨 있었다. 망사 포장재 안에는 신선식품이 낱개로 담겨 있었고 특히 액체 제품은 시중 판매되는 패키지 상품을 그대로 담아 플라스틱이나 비닐 포장재를 최소화했다.  기존 밀키트와 다르게 손질하지 않은 신선 재료를 2~3회에 걸쳐 조리할 수 있도록 낱개로 담았다. 즉 요리를 못하는 사람도 레시피만 참고하면 누구나 손쉽게 따라 할 수 있고 남은 재료를 같은 조리 방법 혹은 새로운 요리에 활용할 수 있도록 제안한 키트 상품이다.  플라스틱 포장재 사용을 최소화하는 동시에 망사에 필요한 재료가 낱개로 담겨 있어 쇼핑 시간을 줄이는 데도 효과적인 방법이다. 이러한 방식은 더 나아가 신선 식품을 공산품화해 고객이 한 곳에서 원스톱 쇼핑으로 구매할 수 있으며, 소량 모둠 키트로 식재료는 신선하게 즐기고 쓰레기까지 줄이는 방법이 된다. <블루 에이프런 밀키트(미국 브랜드)- 손질되지 않은 식재료를 종이박스에 담아 포장재를 최소화함> 기존에 없던 서비스와 제품을 원한다소비자들은 어려운 시기일수록 자신의 니즈를 해결해 주는 브랜드에 주목한다. 브랜드는 고객 라이프스타일의 변화에 따른 요구사항을 적시에 충족시킬 수 있는 서비스나 제품을 선보여야 한다.  코로나 사태로 소비자의 라이프스타일은 물론 식습관이 바뀌었다. 특히 밀키트 시장은 아직 초기 단계에 불과하지만, 그만큼 기존에 없던 서비스와 제품을 고객은 원하고 있다. 맛과 간편함, 그리고 고객의 건강과 식단, 기호에 맞는 다양한 메뉴를 설계하고 더불어 환경까지 고려한다면 최상의 전략이 될 것이다.​ 

 과거에는 공간의 가치가 이성과 합리주의, 수학적 체계 등에 의해 정의됐지만, 공간의 개념이 진화, 확장되면서 이용자의 경험과 감성이 새로운 패러다임으로변화하고 있다. 이는 디지털 정보화 시대에서 기업이 생산하는 상품 또는 서비스의 기술 수준이 큰 차이를 보이지 않으므로 비슷한 수준의 품질과 서비스를 경쟁하기보다는 디자인, 컬러, 브랜드 등의 감성적 느낌과 이미지를 중요시하는 것과 같은 맥락이다.  고객의 감각과 감성이 공간을 머무르게 한다물질적인 측면에서의 충족은 정신적인 풍요를 요구하게 하고 개인의 감성 만족과 개성의 추구로 확장된다. 독특하고 차별화된 소비를 원하는 소비자는 제품에서 물리적 가치뿐만 아니라, 감성적 경험의 가치를 소비하기 시작한다. 이런 현상은 공간 분야에도 영향을 미치며 ‘감성’이 소비되는 모습으로 드러난다.  덴마크 코펜하겐 미래학연구소 소장이자 미래학자인 롤프 옌센(Rolf Jensen)은 20년 전, 저서 ‘드림 소사이어티(Dre am Society)’에서 “앞으로는 감성과 꿈에 바탕을 두는 시장이 정보를 기반으로 하는 시장보다 점점 더 커질 것이고, 이는 감성을 대상으로 하는 시장이 물리적 상품을 대상으로 하는 시장을 무색케 할 것이다”라고 예고한 바 있다. 이렇듯 감성은 메마른 정서와 바쁜 일상에 지친 현대인을 촉촉하게 적셔주는 치유 수단으로써 중요시되고 있다. 최근 레트로, 뉴트로 디자인들이 주목받는 이유는 단순히 과거를 파는 것이 아니라 과거를 빌려 ‘현재’를 파는 것으로 해석된다. MZ세대에게는 유희적 감성을 자극하고, 기성세대에게는 아날로그 감성을 불러 일으켜 감성적 욕구와 즐거움을 만족시키는 요소로 작용한다. 이러한 시대적 감성요소는 재생공간에서도 고스란히 나타난다. 재생 상업공간들은, 그동안 쓰임새를 잃어 방치된 산업시설들이 재생을 통해 새로운 용도로 변경된 복합문화공간으로서 지역에 활기를 불어넣으며 사람들을 모이게 했다. 재생공간을 통해 감각기관들의 자극에 집중하고 감정의 변화와 함께 감성적 공감대를 형성한 이용자들은, 결국 공간에 오랫동안 머무르면서 다양한 제품과 서비스를 체험한다. 이처럼 공간 경험에서 최초로 작용하는 것은 공감각이다. 그리고 그 감각을 통해 감정의 변화 등 복잡한 과정을 겪게 되고 그것은 다시 감성 충만으로 연결된다. 이번 호에서는 감각, 감정 그리고 감성을 이론적으로 고찰함으로써 인간의 감성적 경험을 유도하기 위한 제품 또는 공간 디자인, 디스플레이를 설계할 때 어떻게 적용하면 좋을지에 대해 알아보았다. 감각, 감정, 그리고 감성이란소비자는 주어진 환경과 공간을 인지하는 과정에서 감각, 감정, 감성 등의 과정을 종합한 ‘경험’이 작용하게 된다. 브랜드는 최근 고객의 감성을 이끌며 정서적 욕구의 실현이라는 콘셉트로 공간디자인을 활발히 전개하고 있다. 특히 지난 2020년은 감염병으로 인한 팬데믹 상황에서 사회적 거리두기와 함께 공간도 비대면이나 제한된 운영으로 적극적인 체험에 제한을 받았다. 집에 머무르는 시간이 많아지며 실제 공간경험에서의 감성적 경험을 온라인 커뮤니케이션에서 그 부족함을 달랬다.  가상공간은 실제 공간 못지않게 감각반응이 높으며, 감각을 통해 받아들여지는 좋거나 나쁜 감정 또는 불안, 쾌감과 불쾌감 등 기분을 좌우하는 감정반응이 실제공간보다 즉각적으로 작용하는 편이다. 하지만 감성에 이르기까지는 실제공간보다 접점 범위가 좁다. 가상공간에서 머무를수록 실제 공간에서 경험하고자 하는 요구가 높아지게 되는 이유다. 때문에 치유의 공간으로서 실제공간에서 위로 받으며 자신의 모든 감각과 영감을 되찾고 싶은 욕구가 어느 때보다 더욱 절실해지고 있다. 실제공간 및 가상공간에 시각, 청각, 촉각, 후각, 미각 등 오감이 복합적으로 작용해 드러나지 않는 비언어적 커뮤니케이션 요소들을 이해하기란 쉽지 않다. 이에 대한 이해와 수용을 위해서는 인간의 이성은 물론 ‘감성’에 대한 이해가 필요하겠다. 감성에 대해 이야기하기 전에 인간의 감각, 감정의 의미를 먼저 살펴본다. 1. 감각외부의 물리적 자극이 신체에 수용되면 신체 내의 복잡한 작용에 의해 중추신경에 전해지게 되는데, 여기서 일어나는 의식의 체험을 통한 반응이 바로 감각이다. 인간의 감각은 감각기관에 의해 외부 세계와 인간의 인식을 연결해주는 역할을 하며, 감각의 결과로서 감정 반응이 일어나도록 한다. 감각 기관은 시각, 청각, 후각, 미각, 촉각 등으로 분류되며, 이들 감각이 복합적으로 작용하는 것이 감성이다.  감각은 오감으로 나뉘며, 오감 중 어느 감각기관에 자극이 주어졌을 때, 다른 영역의 감각까지 불러일으키는 감각 간의 전의 현상을 지각하는 것이 공감각이다. 따라서 외부의 감각을 감지하는 것과 자극에 대한 정보를 수집한 공간의 경험은, 공감각을 바탕으로 한 종합체험이라 할 수 있다. 감성은 이들 감각이 복합적으로 작용하는 복합감각이다. 2. 감정감성(Sensibility)과 쉽게 혼돈되는 단어에는 감정(Emotion)이 있다. 감정은 어떤 현상이나 사건을 접했을 때 마음에서 일어나는 느낌이나 기분을 뜻한다. ‘좋다’ ‘나쁘다’ ‘불쾌하다’라고 하는 것은 마음, 기분, 심정, 생각을 표현하는 것이다. 외부환경의 자극을 통해 지각된 쾌감 및 불쾌감을 중심으로 기분이 좋으면 근육이 이완되고, 흥분하거나 위험하면 근육을 긴장시키는 반응들이 감정으로 인한 신체 반응의 일부다. 이렇듯 어떤 현상이나 사건을 접했을 때 내외부에서 감정이 판단을 내리고 그에 따라 행동과 말로 표현된다. 기업이 감정 반응을 이용한 감성 마케팅으로 소비자들에게 접근할 경우, 고객들이 제품을 구매할 때 얻는 주관적인 경험은 제품에 대한 호불호의 성향을 갖게 한다. 소비와 관련된 감정은 고객이 원하는 제품을 구매했을 때 경험되는 것이며, 특정 현상에 대해 고객이 그 가치를 판단하고, 지각되는 즉각적 심리상태로 정의할 수 있다. 3. 감성감성이란 인간의 기본적인 심리작용이자 그 결과로 나타나는 정서적 반응이다. 예들 들어 햇살이 가득한 공간과 달빛이 은은한 공간을 대할 때 각각 ‘햇살이 비친다’ ‘달빛이 있다’라고 반응하는 과정은 외부의 물리적 자극에 대한 반사적(reflective)이고 직관적인 감성작용이라면, ‘활기찬 아침이다’ ‘로맨틱한 밤이다’라며 반응하는 것은 개인 내부에 내재돼있는 기억 즉 생각과 행동으로 영향을 미치는 것이 감성반응이다. 즉 감성은 감성작용과 그 결과인 감성반응을 포함한 개념으로 이해할 수 있다.  감각기관이 외부로부터 자극을 지각하면 이 지각정보는 두뇌에 전달돼 감성작용이라는 심적 과정을 거친다. 이 과정에는 외부의 지각정보뿐만 아니라 과거의 경험, 성격, 분위기, 인지상태 등 다방면에 영향을 미치며 이러한 감성작용의 결과로서 마음의 정서적 반응 즉 감성반응이 나타난다. 이처럼 객관적 공간은 변함이 없는데 빛이나 사물에 따라서 혹은 사람의 심리적 상태와 내부에 내재된 기억에 따라 주관적 공간 분위기는 달라진다.  이러한 감성반응은 같은 장소라도 어떤 사람은 좋은 기억을 갖게 하고, 어떤 사람에게는 불쾌하고 나쁜 기억으로 나타난다. 이렇게 외부의 물리적 자극뿐만 아니라 내부의 기억에 일어나는 심리적 체험을 통해 기분이나 감정으로 표현되는 감각적 느낌과 이를 넘어선 고차원적인 정서적 반응이 일어나는 것이 감성이다.  감성은 복합적이고 종합적인 느낌으로 명확한 표현이 어려운 동시에 개인과 환경변화에 따라 다양하게 변화되는 특성이 있다. 인지작용이 인간 내부에서 일어나는 복잡한 심적 활동의 일부로서 사고를 통한 지적 활용이라면, 감성작용은 환경에 대해 정서적 반응을 일으키고 결정하는 심적 활동이다. 즉 인지활동이 의식적인 활동이라면 감성작용은 무의식적 활동에 상황에 즉각 반응하는 특성을 가지고 있다.  <감정과 감성비교>표에서 알 수 있듯 감성(Sensibility)은 일상생활 중 발생빈도가 높으며 외부자극에 대한 반응속도도 매우 빠르게 나타난다. 또한 동일한 자극에 대해서도 환경과 시점에 따라 나타나는 반응이 다양하고 기억을 통해 보다 심층적으로 작용하게 되며 매우 직관적이고 자의적 조절이 불가능하다. 하지만 감정(Emotion)은 심리변화의 감도가 높으며 생리적 변화가 있으며 개인적인 심리상태이기 때문에 객관적 측정이 가능하고 자의적 조절도 가능하다.   공간의 경험은 감각·감정·감성의 복합적 체험이다하버드대학교 경영대학원의 마케팅 교수인 제럴드 잘트먼은 “인간은 감각을 통해 인지한 모든 것을 느끼고 생각하며 그 모든 것을 과거로 기억한다”라고 했다. 자극에 대한 감성은 개인에게 내제돼 있는 경험이나 기억을 통해 반사적, 직관적으로 나타난다. 이처럼 감성은 누구나 그 의미를 느끼고 있지만 여러 감각과 여러 가지의 환경적인 요인으로 인해 복잡하고 주관적인 감정을 뜻한다. 공간 안에서 인간이 느낄 수 있는 여러 정서의 객관화된 경험과 관계된 것으로 감성이란 결국 인간으로 하여금 아름다움의 본질을 깨닫게 하는 중요한 요소라 하겠다. 브랜드가 경험마케팅이나 공간마케팅을 계획할 때 인간의 감각, 감정, 감성을 고려해야 하며 특히 이들 요소들은 체험을 통한 기억으로써 경험을 유도하므로 소비자의 무의식 및 의식적 감각과 감성을 고려해야 한다. 최근 브랜드 전략은 이성보다는 감성이 더욱 중요하게 작용하고 있으며 소비 행동의 가치 기준과 평가 기준마저 이성보다는 감성으로 옮겨가고 있다. 공간전개도 소비자로 하여금 새로운 영감을 주고 공간에 오랫동안 머물게 하며 브랜드를 다시 찾게 하는 방식으로 바뀌고 있다.  기업은 소비자의 오감을 만족시키고 감성부분까지 접근하는 디자인이 필수적이며, 브랜드는 첨단과 감성이 합해진 공간을 통해 소비하도록 경쟁력을 발휘해야 한다. 감각과 감성을 적절히 이용한 기업과 브랜드는 고객 기억 속에 선명함을 남기며 오랫동안 그들의 가슴에 남을 수 있을 것이다.​ 

  시간의 켜를 담은 연남동은 익숙함과 새로움이 결합해 묘한 매력과 감성을 느끼게 한다. 여느 동네에나 흔히 있는 오래된 주택을 개조해 새로운 가치를 향유(享有)하듯 설렘을 주는 공간이 가득하다.  상업시설로 재탄생한 공간은 주인장만의 취향이 다양한 방식으로 꾸며져 구경하는 것만으로도 재미를 더한다. 골목 곳곳에서는 시각을 미각으로 견인하는 세계 각국의 요리를 맛볼 수 있는 레스토랑이 즐비하고, 손길이 스민 아기자기한 소품가게나 디자이너들의 공방도 옹기종기 모여 있다. 연남동 로컬을 매개로 물질과 공간 그리고 공감이 조화를 이루고 있다.  일상이 온라인 중심으로 이동하고 가상의 공간에서 경험을 하는 시대지만 사람들은 두발로 걸어 다니는 수고스러움을 마다하지 않고 집 외에는 어떤 것도 전혀 없을 것 같은 좁은 주택가 골목에 숨어있는 핫한 가게를 찾아 나선다.  <연남동 골목길> 홍대에서 연남동으로대학교가 위치한 홍대는 대학로, 신촌과 더불어 서울에서 대표적인 ‘젊음의 거리’로 꼽힌다. 우리가 보통 홍대 앞에서 만나자고 할 때 ‘홍대 앞’은 홍익대학교가 아닌 더 넓은 지역을 의미할 만큼 복합적인 상징성을 띤다.  홍대거리는 인디음악을 라이브로 들을 수 있고 클럽문화를 즐길 수 있는 예술문화공간과 다양한 상업시설을 원하는 사람들의 발걸음에서 비롯됐다. 특히 홍대 예술가들의 작업실과 다양한 복합문화공간 및 화방들은 오래전부터 독특한 문화를 형성해왔다. 하지만 문화 생산자의 역할을 했던 라이브 클럽은 오늘날 춤을 추는 댄스 클럽으로 변질돼 클럽문화의 창의성과 다양성을 실종시켰다.  게다가 대규모 자본이 유입되고 상업 자본이 기획한 공간, 대형 프랜차이즈 카페 등이 하나 둘씩 생겨나기 시작하면서 홍대 특유의 문화적 의미도 퇴색됐다. 경제적 가치를 우선하는 상업주의화 및 소비문화 공간화는 홍대에서 그동안 공감과 커뮤니티 역할을 담당해온 문화예술적 공간과 주체들의 설자리를 좁히거나 박탈시켰다.  홍대에서 설자리를 상실한 그들은 자생적 문화 공간으로 발현될 수 있으면서 젠트리피케이션(낙후된 지역이 활성화되면서 임대료가 상승함)을 피할 수 있는 연남동, 연희동으로 향했다. 그 움직임은 ‘연트럴파크’라고 불리는 경의선숲길이 조성되면서 시작됐다. 경의선 숲길, 새로운 경관을 만들다2010년 신공항철도 홍대입구역이 개설된 후, 2012년에는 버려진 철길을 활용한 문화 산책로인 경의선 숲길이 조성됐다. 요즘 한창 뜨고 있는 ‘연트럴파크’의 원래 이름은 ‘경의선 숲길’이지만 지금은 연트럴파크란 이름으로 더 알려져 있다.  기존의 공원 형태에서 벗어나 여러 지역을 연결한 경의선 숲길은 과거와 현재, 세대와 세대를 잇는 도심 속 산책하기 좋은 공원으로 사람들이 즐겨 찾는 로컬이 됐다. 폐선된 철로를 따라 조성된 숲길은 가로수와 잔디밭 그리고 곳곳에 광장이 배치돼 조화를 이루며 문화행사와 지역축제의 중심지로서 시민참여를 이끌어 낸다. 경의선 숲길 양쪽의 이면도로를 따라 오래된 주택을 개조한 작은 상점과 저마다 개성을 담아 새로 만들어진 공간들은 시선을 끈다.  이렇게 백년의 역사를 새로 쓴 경의선 숲길은 시민과 함께 완성하는 공원으로 주변 공간도 변모시키고 있다. 홍대의 장소적, 문화적 특성 때문에 홍대를 떠나지 못했거나 젠트리피케이션이 심화되면서 밀려난 문화예술인과 소상공인들이 홍대 상권과 연결된 장소인 연남동 골목 속으로 자리잡기 시작했다. 개성 넘치는 카페, 세계 각국의 음식을 맛볼 수 있는 골목길 맛집 그리고 아기자기한 공방과 독립서점 등 ‘힙한’ 동네의 대명사로 연남동의 새로운 경관이 만들어지기 시작했다. 주택 골목에 이런 데가 있어?연남동은 걷는 것만으로도 감성이 충만 된다. 연남동은 위치상으로 서울 어디로든 이동이 편리한 지역이지만 1970년대의 단독·다세대 주택이 개발되지 않은 채 그대로 밀집해 있다.  주거와 상업공간이 혼재된 연남동이 핫플레이스로 변모한 이유 중 첫 번째가 옛 모습을 간직한 주택가라는 점이다. 오래된 주택을 개조해 익숙함과 새로움이 적절히 조화를 이룬 공간이 7080세대에게는 향수로 다가오고, 젊은 세대에게는 골목 탐방이라는 흥미로움을 선사한다.  두 번째는 동네 구석구석까지 혈관처럼 뻗어 있는 작은 골목길들이다. 골목으로 들어서면 다시 여러 갈래의 작은 골목길이 펼쳐져 그 골목마다 무엇이 있는지 더 궁금해지고 무언가 찾고 싶게 한다. 주택가 골목을 걷다 보면 “이런 데가 있어?”하며 뜻밖에 시선을 끌게 하는 작은 상점이 나오기도 하고, 갤러리 또는 아담한 레스토랑이나 카페도 만날 수 있다. 연남동의 작은 골목길은 감성과 공감을 이끌어 색다른 골목 탐방의 즐거움을 안겨준다. 로컬 크리에이터 라운지 연남동<연남장> 성수동이 공장건물을 개조해 새로운 감성공간으로 재해석했다면 연남동은 연식이 오래된 저층의 단독과 다세대 주택을 개조해 리테일 콘텐츠 요소를 결합시켜 감성을 더했다. 단순히 오래된 주택을 개조한 것으로 그치지 않고 공간에 콘텐츠를 담아 연남동 만의 특색을 보여준다. 그 중 대표 콘텐츠 공간이 연남장과 연남 방앗간이다. ‘연남장’은 특정 동네를 탐구하는 잡지 ‘아는 동네’와 공유공간을 설계·운영하는 ‘로컬 스케치’ 그리고 도시문화 콘텐츠를 만드는 ‘어반플레이’가 협업한 콘텐츠 공간이다.  <연남장> 40년대 유리공장이 로컬크리에이터 라운지로 변신한 연남장은 연희동 굴레방다리 옆, 한적한 곳에 위치하고 있다. 붉은 벽돌의 외관만으로는 이곳이 크리에이터 라운지라고 판단하기 어려울 만큼 다소 삭막함이 감돌지만, 내부에 들어가면 유럽의 살롱을 보는 듯한 높은 층고와 대형 샹들리에 그리고 커다란 테이블이 여기가 창작을 발신하는 공간임을 알려준다. 지하 1층부터 지상 3층으로 이어지는 공간은 카페, 레스토랑, 코워킹 스페이스, 스튜디오, 콘텐츠 숍 등으로 구성돼 있다.<연남 방앗간​> ‘연남 방앗간’은 동네 창작자들을 발굴하고 유통하는 공간콘텐츠 기획사인 어반플레이가 도시(urdan)와 놀이(play)를 결합한 회사 이름처럼 지역의 문화콘텐츠를 발굴해 도시를 재생시키고 재미있는 놀이터가 되도록 만든 공간이다. 1970년대의 주택 그대로의 모습을 유지한 연남 방앗간은 로컬 크리에이터들의 편집상점이자 식음료 기반으로 연남동을 경험하고 소비하는 놀이터가 됐다. 연남장과 함께 지역 문화를 기반으로 지역소상공인, 창작자의 콘텐츠 중심으로 지역의 자원, 문화, 커뮤니티를 연결해 ‘로컬크리에이터’에게 기회의 장(場)으로서 연남동의 가치를 공유하고 있다.  연남동 독립서점을 즐겨본다가벼운 독서와 향기로운 커피를 즐기고 싶다면 지성과 낭만이 샘솟는 공간 연남동 북카페를  찾아가보는 것도 좋다. 출판사 문학동네가 운영하는 ‘카페꼼마’는 연남동에 ‘빵꼼마’ 이름으로 책과 베이커리를 접목해 인근에서 최대 규모 복합문화공간으로 거듭나고 있다. 특히 주택가 한적한 곳에 위치한 빵꼼마 2호점은 미니멀 콘셉트로 독서와 업무 그리고 조용히 사색할 수 있는 공간을 마련했다.  산책과 함께 테마형 서점을 만날 수 있는 곳도 있다. 경의선 숲길을 거닐다보면 대형서점에서 느낄 수 없는 색다른 공간 ‘경의선 책거리’를 맞닥뜨리게 된다. 도시재생 공간이자 책을 테마로 한 복합문화공간인 경의선 책거리는 삶의 지혜를 시민들과 나누고 출판 산업의 발전을 지향하는 콘텐츠 공간이다. 잔디공원이 길게 펼쳐진 산책로를 따라 이어진 기차 모형의 부스들은 테마별로 특색 있게 꾸며졌다. 경의선 책거리를 필두로 연남동은 독립출판물을 다루는 전문서점에서 인문학 관련 서점들까지 골목길에서 만날 수 있다.  연남동에 독립서점들이 많은 이유는, 인쇄소와 출판사 및 문화예술인들의 집결지가 되어온 홍대 대학가에 대형 상업시설이 들어서고 젠트리피케이션으로 인해 관련 시설들이 파주로 대거 이동했기 때문이다. 홍대 변방에 머무르고 싶은 몇몇 인쇄소와 출판사가 연남동으로 거처를 옮기면서 출판사를 비롯해 독립서점들이 자연스럽게 골목길을 채우며 자리를 잡았다. 연남동의 독립서점은 대형서점에서 구입하기 어렵거나 출판사 자체적으로 기획한 책 그리고 소수를 위한 소량 출판물 등을 갖춰 대형서점이나 온라인 서점에서 경험하기 어려운 독특한 개성과 전문성으로 소비자와 소통을 꾀한다.  <빵꼼마​> 상품소비에서 공간 소비로 이행홍대부근에서 20년을 살았다. 홍대에서 공부하며 다양한 공간을 오랫동안 즐겨왔지만 현재 주로 장소를 소비하는 곳은 연남동이다. 사람들의 인식은 나와 크게 다르지 않나 보다. 소비자는 상품소비 중심인 시끌벅적한 홍대를 벗어나, 산책할 수 있는 공원이 있고 골목마다 흥미로움을 품고 있는 연남동이라는 장소를 소비하고 있다. 주택가 골목마다 과거의 가치를 재조명하는 공간과 공감 그리고 정취를 느끼게 하는 연남동은 독립서점, 카페, 작은 상점, 갤러리 등 아날로그적이지만 ‘힙’한 문화를 이루고 있다. 연남동의 키워드는 로컬과 골목이다. 로컬은 단순히 시골이나 고향을 의미하지 않고 사람들의 삶 터이며 지역적 특색을 뜻한다. 지역 크리에이터들과 결합한 연남동은 주택과 상업공간을 결합하고, 주민과 소상공인과 연결해 지역문화의 특색을 살렸다. 연남동이 아니더라도 우리가 살고 있는 동네의 골목골목을 천천히 둘러보자. 그동안 우리가 알지 못한 새로운 공간과 공감을 발견하는 기쁨을 누릴 수 있을 것이다.​

 성수동은 도시의 세련된 풍경을 마주하긴 어렵지만 낡고 거친 것을 그대로 품은 건축물과 어디선가 들려오는 기계음이 오히려 더딘 속도로 변해가는 동네 속으로 끌리게 한다. 점심시간 때나 주말에는 온통 사람들로 거리가 북적이고 긴 줄을 서야하는 맛집이나 상업시설 공간도 쉽게 볼 수 있지만, 평일 점심시간이 지나면 금세 아무 일도 없었다는 듯 조용해지는 동네가 성수동이다.  골목골목을 거닐다 보면 도심 속 과거의 흔적들이 더 매력적으로 다가오는 성수동은 서울의 대표적인 수공업 근원지이며 최근 MZ세대의 관심이 쏠리고 있는 장소다. 오래된 건물과 공장들이 많은 지역인데도 불구하고 젊은 크리에이터와 청년 기업가를 비롯해 글로벌 기업들까지 이 곳으로 집결하고 있다. 공용 업무 공간 헤이그라운드가 문을 연 이후 성수동에 소셜벤처밸리가 형성되면서 젊은 창업가들이 모이기 시작했다. 국내외 브랜드들 역시 속속 성수동에 터를 잡으니 이제는 소비자가 먼저 찾는 장소가 되었다. 원래 성수동은 수제화 거리로 유명했을 뿐이지만 몇 년부터 낡은 공장이나 건물을 재생한 감성적 카페와 유명 맛집이 하나 둘씩 생겨나자 20~30대층 유입을 이끌었다. 이에 관련업계는 새로운 비즈니스 중심으로 떠오른 성수동으로 이동하고 있다.  왜 성수인가? 성수동은 1960년대부터 수제화, 인쇄, 자동차 정비, 섬유산업 등 지역기반 산업이 발달한 대표적인 준공업지역으로, 현재까지 그 맥락이 이어오고 있다. 공장으로 가득한 성수동 일대가 변하기 시작한 것은 2010년 이후 서울숲이 조성되고 고급형 주상복합 건물이 들어서면서 부터다.  폐공장을 활용한 갤러리, 카페, 복합문화시설 등과 함께 예술인들이 모여들고, 청년 크리에이터, 스타트업 등이 성수동에 집결하면서 문화구역으로 서서히 바뀌어갔다. 이렇듯 문화 중심지, 비즈니스 중심지가 된 성수의 키워드는 바로 공간재생이다. 서울시와 성동구는 오래된 건물을 지역의 건축 자산으로 보전 및 지원하기 위해 관련 사업에 힘을 실었다. 특히 붉은 벽돌 마을을 성수동을 상징하는 새로운 명소로 삼아 지나온 과거와 오늘날의 가치가 공존하도록 했다. 그 결과 성수 일대는 곳곳에서 붉은 벽돌 건축물들을 쉽게 접할 수 있다. 신축 건축물조차 외관 외피 디자인 일부를 붉은 벽돌을 활용할 만큼 ‘붉은 벽돌 건축물 보전 및 지원 사업’이 활발하다. 기본적으로 붉은 벽돌의 건물과 공장들을 훼손시키지 않고 새로운 용도에 맞게 되살려 성수동만의 로컬 분위기를 만들어 갔다. 그 대표적인 곳이 대림창고, 어니언, 그리고 성수연방이다. 이 세 곳은 기능이 상실돼 버려진 공장과 창고를 ‘날 것의 美’를 그대로 살려 공간재생시킴으로써 성수동을 젊은이들의 ‘힙한’ 장소로 떠오르게 했다. <대림창고> 성수동만의 콘텐츠성수동은 대림창고 이후 개성 있는 공간들이 늘어나면서 다양한 복합문화공간, 공유오피스, 카페 등이 속속 들어서기 시작했다. 그동안 성수는 강남과 가까운 거리임에도 불구하고 기계음을 내는 준공업지역이자 유행과는 거리가 먼 낡은 곳이라는 인식으로 20~30대의 눈길을 끌지 못했다.  하지만 MZ세대에겐 요즘 성수동은 을지로, 연남, 이태원에 이어 새로운 복고, 즉 뉴트로의 중심으로 떠올랐다. 경험의 공간, 문화의 공간 등 다양성과 가변성을 가진 성수 고유의 색깔이 사람들을 불러 모으고 있다. 과연 성수동이 브랜드들과 사람들의 마음을 빼앗은 매력은 무엇일까? 뉴트로 영감과 경험 MZ세대가 성수동을 좋아하는 이유 중 하나는 그들이 경험하지 못한 공간들이 있기 때문이다. 사각형 중심의 아파트에서 자라고 좁은 교실과 사무실에서 주로 시간을 보내는 젊은 세대들은 지역 자체의 숨겨진 모습과 개성이 드러나는 사람 또는 작품들을 만날 수 있는 성수동에서 그들만의 감성을 채운다.  또한 새로운 경험을 하고 시각적 기록물을 남기고 싶어 하는 MZ세대에게 성수동은 과거와 현재가 공존하며 로컬의 특색이 살아있는 신세계가 되어 주었다. 특히 MZ세대가 경험하지 못한 7080세대의 레트로한 감성을 느낄 수 있을 뿐만 아니라, 낡음을 재해석한 과거를 발견하고, 현대적인 요소로 과거를 재정립할 수 있다.  최근에는 하이트진로가 80년대 주점 재현한 ‘두꺼비집’ 팝업스토어를 성공적으로 마쳤으며, ‘시몬스 하드웨어 스토어’는 침대는 없지만 복고 느낌 물씬 풍기는 공구류 등 옛 감성을 즐기는 트렌드한 방법을 제시했다. 이들 브랜드는 디자인에 민감한 젊은 세대에게 아날로그 감성의 스토리텔링으로 브랜드 고유의 색깔을 보여줌으로써 7080세대는 물론 새로운 문화로 ‘힙’해지고 싶은 젊은 세대에게 뉴트로를 충분히 느끼고 경험할 수 있게 했다. 성수동의 상징, 붉은 벽돌뉴트로의 영감과 경험을 증폭시켜준 일등공신은 성수동의 붉은 벽돌로 지어진 공간들이다. 세월의 흔적을 고스란히 느끼게 하는 붉은 벽돌 건축물과 그 공간을 새롭게 재해석한 공간 디자인 콘셉트는 방문자에게 성수만의 감각을 발신한다.  60년대 지어진 창고나 공장 등 유휴 공간이 2011년 이후 재해석되면서 붉은 벽돌 콘셉트 지역으로 알려지기 시작한 성수동은 ‘푸른색’의 매장 인테리어를 강조해온 미국 커피 브랜드 ‘블루보틀’마저도 성수동 붉은 건축물에 한국 1호점을 입점시킬 정도로 힙스터들의 성지가 됐다. 최근엔 복합문화공간 ‘성수낙낙’이 붉은 벽돌 건축물에 6개월간 팝업스토어 이케아 랩(IKEA Lab)을 입점시키는 등 성수동은 도심 속 지속가능성의 실험 공간이 되고 있다. <성수낙낙 이케아 랩> 다양한 콘텐츠와 만남코로나 상황에도 브랜드들은 어느 때보다 오프라인 공간에 집중하고 있는 모습이다. 비대면, 온라인 가상공간에서 오는 심미적 외로움이 활발한 커뮤니케이션과 새로운 경험의 요구로 이어진 것이다. 이러한 소비자의 니즈는 즉각 마케팅에 반영된다.  브랜드는 코로나 상황일수록 소비자와의 친밀한 관계 유지를 위해 그동안 경험하지 못한 새로운 경험과 커뮤니케이션을 연결하는 차별화된 오프라인 공간을 시도한다. 특히 경험을 중시하는 MZ세대를 겨냥한 공간이 속속 오픈하고 있다. 아모레성수, 공간와디즈, 루이스폴센 등을 비롯해 아더에러, 무신사, 젠틀몬스터 브랜드 역시 집결하고 있으며 성수동을 ‘패션 클러스터’로 탈바꿈하려는 움직임도 일고 있다. 캐주얼 브랜드 아더에러가 지난 6월 성수동에 오픈한 ‘아더스페이스 2.0’는 스토어와 체험 전시공간 콘셉트로 경험의 공간, 사고 전환의 공간으로 인식돼 고객들로 항상 붐빈다. 아모레성수는 자동차 정비소를 새로운 뷰티 라운지로 탈바꿈하여 문화예술적 경험을 바탕으로 고객과 친밀한 소통과 관계를 이어간다. 이들 공간의 특징은 제품을 판매하려는 목적보다는 제품과 공간 그리고 브랜드의 가치를 담아 고객과 더 친밀한 접점을 만들기 위함이다. 온라인에서 전달하기 어려운 브랜드 가치를 오프라인을 통해 고객과 공유하려는 것이다. MZ세대가 명동, 가로수길, 강남 등 전통적인 비즈니스 구역이자 트렌드 메카로 인식된 장소보다 성수동을 찾는 이유가 여기에 있다. 상품을 구매하기보다는 경험의 공간, 즐길거리가 많기 때문이다. 높은 공간 수요와 지역 특색을 기반으로 한 성수동은 개성이 강하고 젊은 세대에게 문화를 반영하는 로컬로서 타 지역과 구분된 그 지역만의 고유 자원과 차별화된 다양한 콘텐츠를 제공하고 있다. <아모레 성수> 성수다움이 있다성수동은 도시산업의 변화로 인해 주거기능이 강화됨에 따라 공업기능이 쇠퇴한 지역이다. 2000년대 이후 도시재생이 일어나면서 각종문화를 통한 재생이 자생적으로 시작되었다. 대림창고를 시작으로 성수 골목골목마다 지난날 공장이었음을 짐작하게 하는 붉은 벽돌로 지은 건축물, 다소 거칠고 날 것 이미지의 널찍한 공간, 그리고 그 공간에 새로운 경험 요소들을 담아내어 소비지가 스스로 브랜드를 먼저 찾게 하는 문화와 공간콘텐츠를 구현해냈다.  성수동에 자리 잡은 많은 브랜드들의 공통점은 상품이나 공간을 소비자에게 일방적으로 전달하는 대신 소비자가 먼저 브랜드에 관심을 가지도록, 젊은 감성의 ‘힙함’을 더했다. 소비자에게 좀 더 영감을 불러일으키고 상상을 자극하는 아이디어를 줄 수 있는 공간으로 성수동만의 감성과 이야기를 풍성하게 담아내 성수다움을 지역과 공간에 녹아낸 것이다. 즉 지역의 특색을 살린 성수다움이야말로 브랜드가 성수동에 집결하는 이유다.​ 

<photo pixabay>신입 1~2년 차 재직자는 설 명절의 연휴 기간 동안 본인의 인생이나 경력에 대해 다시 한 번 고민하곤 한다. 막상 취업난을 뚫고 기업에 입사했더라도 해당 업무가 본인의 적성에 맞지 않거나, 기업문화에 대한 부적응으로 인해 퇴직 등을 결심하게 되는 경우가 종종 있다. 이뿐만 아니라 최근 코로나 19로 인해 경기가 어려워짐에 따라, 본인의 의사와 무관하게 사용자로부터 해고를 당하는 등 근로관계가 종료되는 경우가 최근 빈번하다. 근로관계가 종료되더라도 곧장 다른 기업으로 이직하여 경제생활을 이어나간다면 큰 문제가 되지 않을 것이다.  그러나 현실은 곧장 재취업을 할 수 있는 사회적 상황이 아니기에 자의든 타의든 기업의 밖으로 나오게 된 근로자에게 지금의 걱정거리는 단연 생활자금일 것이다. 물론 경영상 어려움으로 인해 권고사직 또는 해고된 근로자의 경우 평소 고용보험에 가입해 고용보험료를 지불해오던 근로자라면 일정한 요건 충족 시 실업급여를 수급 받을 수 있을 것이다. 그러나 자의에 의해 근로관계를 종료한 경우 실업급여를 수급 받을 수 없어 퇴직금만으로 일정 기간 생활을 이어나가야 할 것이다. 그렇다면 퇴직금이란 무엇이며, 어떨 때 퇴직금을 받을 수 있는지에 대해 살펴보도록 하겠다. 지금 회사를 그만두면 퇴직금을 받을 수 있을까?퇴직금이란 사용자와 근로자 간에 근로관계가 종료될 경우 사용자가 퇴직한 근로자에게 지급해야 하는 금전을 의미한다. 이러한 퇴직금은 근로관계가 종료되는 경우 발생하지만, 그 성질이 근로자의 재직 기간 동안 근로의 대가로서 지급하는 금품이므로 후불임금에 해당한다. 즉, 퇴직금은 임금에 해당하므로 근로자에게는 퇴직금을 청구할 권리가 있고 사용자는 이를 지급해야 할 의무가 발생한다.  한편, 퇴직금은 지급 사유가 발생한 때부터 14일 이내로 근로자에게 지급되어야 하며 특별한 사정이 있는 경우에는 당사자 사이의 합의로 기일은 연장할 수 있다. 따라서 퇴직금을 받을 수 있는 근로자가 오늘 퇴직했다면 사용자는 퇴직 날의 14일 이내에 퇴직금 등의 금품을 지급해야 한다는 것이 원칙이다. 다만, 보통의 기업의 경우 급여일이 정해져 있고 현금 흐름이 원활하지 않을 수 있기에 근로자와 합의로 퇴직 후 급여일에 맞춰 임금 및 퇴직금 등을 지급하곤 한다. 이에 대해 근로자와 합의됐다면 임금체불 등의 문제는 없다고 볼 수 있다. 그런데 퇴직금은 누구나 받을 수 있을까? 퇴직금에 관련해서는 근로자퇴직급여 보장법에서 정하고 있다. 퇴직급여 보장법 제2조, 제4조, 제8조를 고려해 볼 때, ① 계속근로기간이 1년 미만인 근로자, ② 4주간을 평균하여 1주간의 소정근로시간이 15시간 미만인 근로자에 대하여는 사용자에게 퇴직급여를 지급할 의무를 부여하고 있지 않다. 즉, 본인이 초단시간근로자(1주간 소정근로시간이 15시간 미만인 근로자)이거나 해당 사용자와 계속근로기간이 1년 미만인 근로자라면 아쉽게도 퇴직금을 청구할 권리는 없다고 봐야 할 것이다. 1년 미만 근로계약을 며칠 공백기 후 다시 했다면?간혹 퇴직금 지급을 회피하기 위해 1년 미만의 근로계약을 체결하고 수일의 단절 기간을 둔 이후에 다시 1년 미만의 근로계약을 체결하는 경우가 있다. 예를 들어 A 사업주가 B 근로자와 11개월 2주의 기간제 근로계약을 체결했다면 A와 B의 근로계약 종료 시 계속근로기간이 1년 미만이므로 A 사업주에겐 퇴직금지급 의무가 없을 것이다. 그리고 1주일 후에 A 사업주가 B를 다시 회사에 불러 11개월 2주의 기간제 근로계약을 체결했을 때, B에게는 두 번째 계약이 종료된 후 퇴직금을 받을 수 있는 권리는 없을까? 형식적으로는 A와 B가 맺은 근로계약은 계속근로기간이 1년 미만이며, 두 가지 근로계약 간에는 1주일이라는 단절 기간이 있었으므로 두 근로계약 모두 사용자에게 퇴직금 지급 의무를 부여하지 않을 것이다.그러나 고용노동부의 행정해석에 따르면 근로계약 간에 수일간의 단절이 있었다 하더라도 계속근로기간에 해당해야 한다고 보고 있다. 즉, 퇴직금을 지급해야 할 의무가 있다고 보는 것이다.   <photo pixabay> 그 이유는 사용자가 ① 특별한 사정이 없음에도 노동관계법령 등에서 정한 근로자 보호조치를 회피하기 위한 목적으로, ② 동일한 사용자와 근로계약을 체결한 경우라면 계속적 근로계약관계로 볼 수 있기 때문이다. 반면, 1년 미만의 근로계약 기간이 종료된 후에 사용자가 새로운 근로자를 채용하기 위해 공개채용을 수행했고, 채용 절차를 거쳤음에도 직무 또는 지역적 특성으로 인해 동일한 근로자가 재채용되는 경우에는 이전 근로계약과 새롭게 체결된 근로계약 간의 단절을 인정하고 있다. 결과적으로 퇴직금 지급에 필요한 요건인 1년 이상의 계속근로기간은 형식적으로만 판단하는 것이 아니라, 실질적으로 사용자와 근로자 간의 사용종속관계가 계속됐다고 볼 수 있는지를 기준으로 판단하는 것이다. 따라서 1년 미만의 근로계약을 반복해 본인이 퇴직금을 받지 못하는 근로자라고 보이더라도 실질이 계속근로관계를 1년 이상 유지해왔는지를 따져보고 퇴직금을 청구할 수 있는 권리를 행사해 봐야 할 것이다. 일용직 근로자인데 계속근로가 1년 이상이라면?일용직근로자란 하루 또는 1개월 단위의 근로계약을 체결함으로써 근로를 제공하고 임금을 받는 형태의 근로자를 말한다. 일용직근로자는 기간을 정하여 근로계약을 체결하는 기간제 근로자에 속한다. 보통 일용직 근로자는 1개월에서 근로일이 차지하는 비중이 상당히 작다. 다만, 근로일이 매우 적은 일용직 근로자라고 하더라도 동일한 사업장에서 1년 이상 근로관계를 유지한 경우에는 근로관계의 종료 시 퇴직금을 청구할 수 있는 권리가 있다. 보통 건설업 등에서 일용직 근로자를 주로 사용하곤 한다.  사업주로서도 처음 의도는 해당 근로자를 1개월만 사용할 계획으로 일용직 근로자로 사용했을 것이다. 그러나 현장 상황과 사업주와 근로자 간에 관계로 인해 근로관계를 1년 이상 유지하는 경우가 있다. 이러한 경우 앞서 설명한 바와 같이 고용노동부의 행정해석에 따라 해당 일용직 근로자에게는 퇴직금 지급을 청구할 수 있는 권리가 있다. 퇴직금 청구권 여부 실질적 계속근로기간 확인해봐야!앞서 살펴본 바와 같이 퇴직금을 받기 위해서는 ①초단시간근로자가 아닐 것, ②계속근로기간이 1년 이상일 것, ③퇴직할 것을 필요로 한다. 따라서 본인이 동일한 사업주와 근로계약 기간의 단절이 있다고 하더라도 총 근로기간이 1년 이상이라면, 단절된 기간이 있음에도 불구하고 계속된 근로관계인지를 따져봐야 할 것이다. 그런데 해당 기준은 근로기준법, 퇴직급여보장법 등에 구체적으로 명시하고 있지 않아 법률 전문가의 도움이 필요할 수 있다.  한편, 퇴직금 청구권을 가지고 있는 근로자라면 퇴직금 산정사유가 발생한 날의 직전 3개월 동안의 임금을 해당 일(日)수로 나누어 평균임금을 산출한 후, 계속근로기간 1년 당 30일분 평균임금을 기준으로 비례 계산하여 퇴직금을 받으면 될 것이다. 여기서 말하는 평균임금은 임금에 해당하면 모두 포함되며, 임금이란 ①근로의 대가로서, ②근로자에게 계속적·정기적으로 지급되고, ③이와 관련하여 사용자에게 지급의무가 지워져 있는 금품을 의미한다. 

   새해가 시작됐다. 새해 목표와 함께 스스로 부여할 보상과 같은 여름, 겨울 휴가도 계획할 것이다. 그렇다면 우리가 말하는 휴가는 무엇에 근거한 휴가일까?  일반적으로 휴가는 근로자에게 근로의무를 면제시켜 주면서도 유급을 보장하는 것으로 유급휴가라고 말한다. 따라서 사용자가 호혜(互惠)적으로 제공하는 유급휴가는 근로자가 사용자에게 강제로 요구할 수 없다. 다만, 연차유급휴가는 법에 근거한 유급휴가로서 사용자는 일정한 요건을 충족한 근로자에게 반드시 연차유급휴가를 부여해야 한다.  그렇다면 연차유급휴가는 어떤 사업장에서 누구에게나 부여되는 법정 휴가일까? 연차유급휴가는 근로기준법에 근거하는데, 근로기준법 제11조와 근로기준법 시행령에 따르면 상시근로자 수 5인 미만의 사업장의 경우 연차유급휴가 부여를 법에서 강제하지 않고 있다. 따라서 본인이 상시근로자 수 5인 미만의 사업장에서 근로 중이라면 연차유급휴가 지급에 대한 법에 근거한 권리는 없으므로 사용자에게 이를 강제할 수 없다.  한편, 상시 5인 이상 사업장에 해당한다고 하더라도 본인이 4주 동안을 평균으로 하여 1주 동안의 소정근로시간이 15시간 미만인 근로자에 대하여는 연차유급휴가를 부여하지 않는다. 이를 일반적으로 초단시간 근로자라고 부르며 본인이 초단시간 근로자인지는 쉽게 판단할 수 있을 것이다. 그러나 본인의 사업장이 상시근로자 수 5인 이상인지 여부와 올해 본인이 며칠의 연차유급휴가를 부여받을 수 있을지는 구체적으로 살펴봐야 한다. 상시근로자 수 5인 이상 사업장의 판단은?일반적으로 근로자라고 하면 1주 15시간 이상 근로한다. 이렇게 초단시간(1주 15시간 미만 근로자) 근로자를 제외한 근로자들은 4대 보험에 의무 가입해야 한다. 따라서 사업장 4대 보험 피보험자수가 5인 미만이라면 상시근로자 수 5인 미만 사업장에 해당할 확률이 높다. 그러나 상시근로자 수의 판단은 4대 보험 피보험자 수에 의해 결정되는 것이 아니라 해당 사업장에서 실제로 근로하는 근로자가 몇 명인지를 기준으로 판단해야 한다.  구체적으로 상시근로자 수의 판단 방법은 법 적용 사유 발생 전 1개월 동안 사용한 근로자의 연인원을 같은 기간 중의 가동 일수로 나누어 산정해야 한다. 예를 들어 1개월간 20일 동안 오픈하는 카페가 있다고 해보자. 카페에서 매일 하루에 정직원 2명과 아르바이트 3명이 근무를 한다고 했을 때, 해당 카페의 1개월간의 연인원은 총 100명(5명×20=100명)이다.  그런데 해당 카페는 가동 일수가 20일이므로 상시근로자 수 5인(100명/20일=5명) 이상 사업장에 해당하게 된다. 따라서 초단시간 근로자가 아닌 카페 아르바이트는 사장님께 법에 근거한 연차유급휴가를 요청할 수 있다(단, 단시간 근로자는 일반 근로자에 비해 근로시간이 적으므로 이에 비례한 연차유급휴가 등을 요청할 수 있는데 이 부분은 논외로 하자).  한편, 만약 똑같은 카페에서 20일 중 11일만 5명이 근무하고 나머지 9일은 4명이 근무했다고 해보자. 이러한 경우 연인원은 86명이고 가동 일수는 20일이므로 상시근로자 수는 4.3명에 해당하게 된다. 상시근로자 수가 4.3명이므로 사용자는 연차유급휴가를 부여할 의무에서 벗어나는 걸까? 정답은 ‘아니오’다. 근로기준법 시행령에 따르면 비록 연인원을 가동 일수로 나눠 계산한 상시근로자 수가 5인 미만이라고 하더라도 ‘산정기간에 속하는 일 별로 근로자 수를 파악하였을 때 법 적용 기준에 미달한 일수가 2분의 1 미만인 경우’에는 상시근로자 수 5인 이상으로 간주하여 연차유급휴가를 부여할 의무를 지게 된다. 따라서, 상시근로자 수를 판단하는 데 있어 위와 같이 2가지 단계를 거쳐야 한다. 다만, 연차유급휴가의 경우 1년간의 근로에 대한 대가로서 법에 근거한 휴가이므로 상시근로자 수 5인 이상 사업장을 1년 동안 계속 유지하고 있어야 한다. 즉, 연차유급휴가 발생 이전 1년간 1개월이라도 상시근로자 수가 5인 미만인 사업장에 해당한 경우에는 연차유급휴가를 부여할 의무가 사라진다고 볼 수 있다.   회계연도 연차유급휴가 부여는?연차유급휴가란 근로자가 1년간 80% 이상의 출근을 하는 경우 근로의 대가로서 15일 이상의 유급휴가를 부여하는 법정 제도이다. 즉, 1년 근로에 대가로서 15일간 근로의무를 면제해주면서 그에 대한 일당을 지급하는 것이다. 따라서 어떤 근로자(1년 미만의 신입 근로자를 제외)가 11개월 29일을 근로했다고 하더라도 1년을 근로하지 않은 채 퇴직했었다면 1년 근로의 대가인 연차유급휴가는 발생하지 않는 것이다. 만약 근로자별로 입사 일자가 다르다면 연차유급휴가가 발생하는 날이 다르다.  예를 들어 2020년 8월 1일에 입사한 근로자는 2021년 8월 1일에 15개의 연차유급휴가가 발생한다(1년 미만 근로자이므로 1개월 만근 시 1개의 연차유급휴가 별도 발생). 사용자는 근로자의 입사 일자에 따라 출근율 계산 후 연차유급휴가를 부여해야 하는데, 근로자가 많은 경우 이를 개별로 관리해야 하기에 상당한 행정 비용을 치러야 한다. 따라서 기업 규모가 큰 회사일수록 사용자의 편의를 위해 연차유급휴가를 회계연도로 관리한다.  회계연도로 연차유급휴가를 관리한다는 의미는 사용자가 매년 1월 1일에 모든 근로자에게 연차유급휴가를 부여하고 12월 31일까지 사용할 수 있도록 하는 것이다. 이렇게 회계연도로 관리하면 연차유급휴가 사용촉진제도를 활용하기도 수월하다. 다만 이러한 연차유급휴가의 회계연도 산정방식은 회사의 편의상 활용되는 제도이므로 단체협약이나 취업규칙 등에 명시돼 있어야 한다.  한편, 회계연도로 연차유급휴가를 관리할 시 중간에 입사한 신입의 연차휴가 발생이 문제된다. 가장 편리한 방법은 2020년 7월 1일에 입사한 근로자, 2020년 11월 1일에 입사한 근로자 간에 차등 없이 2021년 1월 1일에 15일의 연차유급휴가를 부여하는 것이다. 그러나 이는 사업주가 근로자에게 법정 기준보다 더 많은 연차유급휴가를 부여하게 될 수 있어, 사업주의 인건비 관리 측면에서 불리할 수 있다. 그러므로 사용자는 입사일 기준과 회계연도 기준 연차 발생의 차이를 최대한 좁히기 위해 새롭게 시작되는 연도에 연차유급휴가를 비례 적용해서 지급하는 방법을 사용하곤 한다.  예를 들어 2020년 8월 1일에 입사한 근로자 A가 있다고 하자. 근로자 A는 1년 미만 입사자이므로 매달 개근 시 1개의 연차유급휴가가 발생한다. 따라서 2021년 1월 1일에는 8월, 9월, 10월, 11월, 12월 만근에 따른 5개의 연차유급휴가가 발생한다. 또한, 근로자 A는 2020년 8월 1일부터 12월 31일까지 총 153일의 기간을 보냈으므로 사용자는 계속근로 1년에 따라 발생하는 연차유급휴가 15일에 비례해 7일(15일×(153일/365일)=6.2일)의 연차유급휴가를 부여하면 된다. 따라서 2020년 8월 1일에 입사한 근로자 A가 2021년 1월 1일까지 아무런 연차도 사용하지 않았다면, 근로자 A의 연차는 1월 1일에 7개의 연차와 5개의 연차를 더한 12개가 발생되는 것이다.  한편, 근로자 A는 2021년 1월 1일에도 여전히 1년 미만의 근로자이기 때문에 1달 개근에 따른 연차유급휴가가 1일씩 추가로 부여된다. 여기서 사용자가 주의할 점은 근로자가 퇴사 시 지금껏 회계연도 관리 아래에 사용한 연차 일수와 입사 일자로 계산해 발생한 연차 일수의 차이를 확인, 입사일 기준으로 계산했을 시 발생하는 연차유급휴가가 더 많다면 그 차이만큼 사용자는 근로자에게 연차유급휴가 수당을 지급해야 한다. 반대로 회계연도로 관리 시 근로자가 사용한 연차 일수가 더 많더라도 근로자의 임금이나 퇴직금에서 공제할 수 없다는 것을 주의해야 할 것이다. ​

 소비자들이 영리해졌다. 소비자는 자신에게 충분한 가치를 제공하는 브랜드나 상품을 구매한다. 브랜드가 가치를 제공하지 못하거나 제공하는 가치가 미흡하면 소비자는 그 브랜드를 외면한다. 모든 브랜드와 상품은 가치가 있어야 하며 그 가치의 효용성은 온전히 구매하고자 하는 소비자가 판단한다. 더군다나 소비자의 취향과 개성은 점점 더 다양해지고 있기 때문에 소비가치를 파악하는 것은 매우 중요하다. 소비가치란?그렇다면 소비자가 요구하는 가치는 무엇일까? 이에 대한 질문에 해답을 알아내기 위해 수많은 학자들이 고민해왔다. 이와 관련해 많은 연구들이 진행됐는데 그 중에서도 서던캘리포니아 대학교(University of Southern California)의 ‘젝디시 세스(Jagdish N. Sheth) 교수 외 2인’이 발표한 논문 ‘Why We Buy What We Buy: A Theory of Consumption Values’(Journal of Business Research 22, 159-10, 1991)의 이론이 학계에서는 널리 인용되고 있다. 이 논문에서는 소비자의 선택 행동에 영향을 주는 요인을 5가지 소비가치로 분류했다. 이 5가지 소비가치는 기능적 가치(Functional Value), 사회적 가치(Social Value), 감정적 가치(Emotional Value), 진귀적 가치(Epistemic Value), 상황적 가치(Conditional Value)이다. 기능적 가치는 전통적으로 소비자의 선택을 이끌어내는 가장 중요한 가치로 기능성, 유용성, 실용성과 같은 내재적 가치와 내구성, 가격과 같은 물리적 특성을 말한다. 패션에서는 브랜드나 상품의 품질, 가격, 유용성 등이 기능적 가치가 될 수 있다.  사회적 가치는 사회적인 인정을 추구하는 가치이다. 기업이 사장님이 타기 위한 차를 구매하는 경우를 생각해보자. 회사는 중대형 세단을 선호한다. 사장님이 타는 회사차로 스포츠카를 선택하지 않는 이유는 스포츠카의 성능이 부족해서가 아니라 사장님이 대외적으로 타는 차로써 적합하지 않다고 생각하는 사람들의 사회적인 인식 때문이다.  이것은 자동차를 구매할 때 기능적인 성능보다 연상되는 이미지가 중요하게 작용한다는 사실을 보여준다. 이런 사회적 가치는 패션에서는 그 복식이 획득한 사회적 지위, 상징성, 사회적 승인과 같이 소비자가 지각하는 효용으로 인구 통계적, 사회경제적, 민족의 문화적 특성에 따라 정형화된 사회집단과 관련된 긍정적 또는 부정적인 가치를 의미한다. 복합적이면서 독립적으로 작용감정적 가치는 감정이나 느낌을 불러일으키는 가치이다. 촛불조명이 있는 저녁식사는 로맨틱한 감정을 갖게 하고, 공포영화는 두려움을 가져오는 것처럼 상품이나 서비스는 감정적인 반응을 발생시킨다.  담배 연구사례를 보면 흡연자들은 담배를 피우지 못할 때 불안하고 화나는 감정을 갖게 되지만 피울 때에는 안도감을 갖게 된다. 반면에 비흡연자들은 담배를 피우지 않을 때 자심감이 있고 똑똑하다고 느낀다. 이 결과는 감정적 가치가 소비행동에 큰 영향을 미친다는 것을 보여준다. 또한 감정적 가치는 미학적 가치를 포함하는 개념이기 때문에 패션에 있어서도 중요하다. 진귀적 가치는 호기심, 신기함, 지적인 욕구를 채워주는 가치로 새로운 경험이 진귀적 가치를 제공한다. 소비자가 현재의 브랜드에 만족하지 못하고 식상해서 새로운 브랜드를 찾는 것, 호기심에 새로운 장소를 방문하는 것, 다른 문화를 경험하려는 욕구 등이 그것이다. 패션에 있어서는 개성을 추구하거나 유행을 추구하는 것이 해당된다. 상황적 가치는 소비자가 마주치는 특별한 상황이나 환경의 결과로부터 얻는 가치이다. 이 때 선택되는 상품의 유용성은 상황에 의존하는데, 예를 들면 크리스마스 카드는 계절적 가치에 의존하며, 결혼예복은 일생에 한 번 있는 행사라는 상황에 의존하고, 영화를 볼 때는 의례적으로 팝콘을 구매한다. 이처럼 많은 상품들은 관련된 적합한 상황이 있음을 알 수 있다.  패션에서는 상품을 특정한 상황에 적합하게 착용하거나 구매하는 것이 상황적 가치에 해당되며, 상황적 가치는 기능적 또는 사회적 가치를 포함한다. 소비자의 선택행동은 소비가치들의 복합적인 작용이며, 각 소비가치들은 독립적이다. 소비자선택행동 연구에 필수 5가지 소비가치는 경영학, 심리학, 소비자행동학뿐 아니라 패션과 관련된 의류학에서도 중요하게 다뤄지고 있다. 하지만 이것만으로는 패션과 관련된 소비자의 선택행동을 설명하는 데 한계가 있기 때문에 소비가치 개념을 적용한 후속 연구가 지속적으로 이루어졌고, 다양한 소비가치 요인들을 규명하고 있다.  ‘의복소비가치에 따른 집단별 외모관리행동의 차이(김인숙, 2016, 한국의류산업학회지 제18권, 제5호, pp606-616)’에서는 ‘선행연구들이 규명한 대표적인 의복소비가치 요인들은 사회적 가치, 외모 매력성 가치, 심리적 가치, 기능적 가치, 진귀적 가치, 유행성 가치, 유용적 가치, 정서적 가치, 탐색적 가치, 개성추구 가치, 감정적 가치, 실용·기능적 가치, 주관·심미적 가치, 과시적 가치, 사회·동조적 가치, 브랜드 이미지 가치, 자기 표현성 가치, 코디성 가치로 나타난다.  요인을 분류하는 과정에서 사회적 가치로 명명된 요인 중에는 동조적 가치와 과시적 가치를 포함하고 있으며, 5가지 소비가치를 기초로 하여 외모 매력성 가치, 유행적 가치, 동조적 가치, 과시적 가치, 개성적 가치 등 의복상품의 표현적 가치 특성이 추가 사용되고 있음을 볼 수 있다’고 했다. 이처럼 다양한 소비가치 요인들은 패션과 관련한 소비자선택행동을 연구하는데 이미 활용되고 있다. 당신의 브랜드와 상품은 어떠한가?지금까지 소비가치에 대해 알아보았다. 앞으로도 지속적인 연구를 통해 패션 소비자의 선택행동에 영향을 미치는 요인들이 규명될 것이다. 이것은 매우 의미 있는 일이지만 이와 동시에 고민해야 할 문제가 있다. 그것은 ‘당신이 전개하고 있는 브랜드와 상품은 소비자가 요구하는 가치를 제공하고 있는가?’이다.치열한 경쟁자들과 까다로운 소비자 사이에서 살아남는 브랜드가 되기 위해서는 다음 질문에 답할 수 있어야 한다. 당신의 브랜드와 상품은 소비자에게 선택 받을만한 어떤 가치를 제공하고 있는가? 그 가치는 다른 브랜드나 상품보다 더 뛰어난가? 혹시 제공하는 가치를 소비자들은 인식하지 못하거나 또는 가치가 전혀 없다고 느끼고 있는 것은 아닌가? 소비자가 인정하지 않는다면 그 가치는 당신만의 주장일 뿐이기 때문이다. 소비자의 선택행위를 결정하는 소비가치는 점차 규명되고 있다. 이제 공은 당신에게 넘어왔다. 당신의 브랜드와 상품은 소비자에게 어떤 가치를 주고 있는가?​

 국내 백화점의 지난해 점포별 실적이 공개됐다.  1등 실적을 보인 곳은 매출액 2조394억 원의 신세계 강남점이다. 2등은 롯데 본점으로 1조4,768억 원을 기록했다(이하 백화점 점포별 매출은 각사 제공자료 기준). 역대 백화점 단일 점포에서 매출액 2조 원을 넘긴 곳은 신세계 강남점이 유일하다.  전통적으로 패션과 유통업계에서 백화점의 바로미터로 삼던 곳은 롯데 본점이었다. 줄곧 백화점 점포에서 1등을 고수해오던 롯데 본점은 2016년 매출 1조8,600억 원으로 정점을 찍은 후 줄곧 신세계 강남에 밀려 2등으로 내려앉았다. 2017년부터 롯데 본점이 2등으로 내려앉게 된 이유는 한국 내 사드 배치 때문이었다. 한국은 사드 배치의 영향으로 중국과 관계가 경색됐고, 중국 관광객의 국내 유입도 엄청나게 줄었다.  당시 매장마다 중국어 의사소통이 가능한 판매사원을 둘 정도로 중국 관광객 매출의존도가 높았던 롯데 본점은 이 사건으로 큰 타격을 입었다.  그 결과 2017년 롯데 본점은 매출이 1조6,410억 원으로 전년대비 11.8% 역신장했다. 이때 신세계 강남점은 2016년 대비 20.6% 신장한 1조6,620억 원을 달성하면서 백화점 1등 점포로 올라서게 됐다.  롯데 본점은 2017년 이후 1등 자리를 되찾지 못했다. 그뿐만 아니라 2016년 1조8천억 원을 넘긴 이후 지금까지 그 매출을 달성하지 못하고 있다. 심지어 2020년에는 매출이 1조4천억 원으로 지속적인 하락세를 보이고 있다. <롯데백화점.> 8곳을 제외한 나머지 모든 백화점은 역신장백화점 유통은 2015년 국내 매출 29조 원을 달성한 이후 2019년까지 30조4천억 원으로 소폭 신장하는데 그쳤다(통계청 서비스업 동향조사).  코로나가 크게 영향을 미친 2020년도에 큰 폭의 성장을 보인 유통은 온라인과 홈쇼핑이다.  반면 백화점은 국내 5대 백화점(롯데, 현대, 신세계, AK, 갤러리아)을 기준으로 2020년 실적 27조8,944억 원으로 동일 점포 66개 기준 전년대비 마이너스 8%의 역신장을 보이고 있다. 대부분의 점포가 2019년 대비 역신장을 기록한 가운데 신장한 곳들도 있다.  그곳은 신세계 강남점(2조394억 원, 5.5% 신장), 신세계 센텀시티점(1조2,323억 원, 7.5% 신장), 현대 판교점(1조74억 원, 9.4% 신장), 현대 본점(8,815억 원, 3.5% 신장), 갤러리아 명품관(8,098억 원, 8.5% 신장), 신세계 본점(7,827억 원, 0.5% 신장), 신세계 광주점(6,392억 원, 3.3% 신장), 신세계 영등포점(4,714억 원, 3.2%)의 8개 점포다(2019년 오픈해서 2020년 매출액 5,651억 원으로 전년비 1.8% 신장한 롯데 인천터미널점은 제외했다).  국내 5대 백화점 중 이 8곳을 제외한 나머지 모든 점포는 역신장을 기록했다. 가장 큰 역신장을 보인 점포는 롯데 관악점으로 마이너스 26.7%에 이른다.  <신세계백화점.>  불황에도 끄떡없는 그들전년대비 매출이 신장한 점포는 신세계 5개점, 현대 2개점, 갤러리아 1개점으로 구성돼 있다.  신세계 백화점 점포들이 대부분이고, 롯데는 한 곳도 이름을 올리지 못했다. 이 점포들의 특징을 살펴보면 대부분 비교적 소득이 높은 지역에 위치한 점포들의 매출이 큰 폭으로 신장한 것을 알 수 있다(신세계 강남점-서울 반포, 신세계 센텀시티점-부산 해운대, 현대 판교점-경기도 판교, 현대 본점-서울 압구정, 갤러리아 명품관-서울 청담동, 신세계 본점-서울 충무로). 코로나의 시대에 패션과 유통산업은 큰 어려움을 맞았다. 경기는 위축됐고 고객들은 소비하지 않았다. 온라인 유통을 이용해 꼭 필요한 소비재만을 구매했다.  이 여파는 고급 유통인 백화점에 직접적인 영향을 미쳤고, 백화점의 전체 매출은 큰 폭으로 하락했다. 하지만 위에서 언급한 점포는 이러한 여파를 벗어나 매출에 지장이 없었고 오히려 코로나로 국내 경제성장률이 마이너스 1.0%(한국은행 ‘2020년 4분기 및 연간 실질 국내총생산’ 발표)를 웃돌며 신장했다. 산업통상자원부에서 2021년 1월 27일에 배포한 보도자료 ‘2020년 주요 유통업체 매출 동향’에 따르면 백화점 상품군별 매출 증감률은 해외 유명브랜드가 전년대비 15.1% 신장, 가정용품이 10.6% 신장이었다. 이 두 상품군을 제외한 다른 상품군은 모두 마이너스 성장을 보여주었다. 따라서 명품과 가전, 리빙 분야가 백화점의 매출을 이끌고 있음을 알 수 있는데, 이 상품군의 소비층이 두껍고, 이들을 주력으로 전개하는 점포의 매출이 크게 신장했음을 확인할 수 있다. 이는 불황에도 끄떡없는 소비 여력이 있는 곳이 대한민국에서 어딘지를 극명하게 보여주고 있다.  또한 각 백화점이 추구해왔던 전략이 어떤 결과를 가져왔는지를 알 수 있다. 신세계 백화점은 그동안 점포를 고급화하고 소비 여력이 충분한 지역을 중점 공략했던 방향이 주효했다. 반면 다소 어정쩡한 태도를 보여준 현대백화점은 앞으로 가야 할 길이 좀 더 명확해졌다.  롯데백화점은 대중적인 이미지와 매스의 형태로 볼륨화를 가져왔던 장점이 앞으로의 소비패턴과 맞지 않는 것을 확인했기에 대폭적인 전략 수정이 불가피하다고 생각된다. 현재 롯데가 추진하고 있는 유통 구조조정은 그 일환일 것이다. <현대백화점.>​ 누가 어디서 무엇을 원하는가? 이제는 백화점의 매출도 양극화되고 있다. 소비 여력이 있는 지역과 그렇지 않은 지역의 편차가 점점 더 심해지고 있다. 그동안 가려져 있던 대한민국 소비의 지형이 코로나로 인해 명확하게 드러났다. 소비 여력이 있는 고객들이 어디에 있으며 그들은 무엇을 사고 싶어 하는지 정확히 알게 됐다.  소비의 지형이 드러난다는 것은 불편한 사실이긴 하지만 피하거나 외면할 수 있는 것은 아니다.  유통과 기업, 브랜드는 현실을 정확히 직시하고 앞으로 어떠한 전략으로 시장을 공략하며 소비자에게 어떻게 접근해야 할지 재정비해야 하는 것이 중요하다.코로나로 인해 대한민국 소비의 지형은 분명해졌다. 현실을 확인했으니 이제는 적절한 전략과 대응이 필요한 시점이다.​

 <홈플러스> 2006년 패션기업에서 근무할 당시 대형마트 유통에 전개할 남성복 브랜드를 론칭했다. 당시 대형마트는 백화점을 뛰어넘는 매출규모를 보이며 높은 성장세를 나타내는 유통이었다. 대형마트는 패션을 비롯한 다양한 분야로 상품군을 확장했다. 그 중에서도 패션은 이익률이 높기 때문에 대형마트에는 매력적인 산업이었다.  패션브랜드를 찾던 그들에게 비어있던 남성캐주얼 시장을 겨냥한 신규 브랜드를 제안한 뒤 그 시장에 뛰어들었다. 대형마트가 공격적으로 유통수를 확장하던 시기였기 때문에 입점한 브랜드의 매장 수 역시 늘어날 수밖에 없었다. 대형마트를 찾는 소비자는 점점 더 많아졌고 브랜드 매출은 더욱 커졌다. 그렇게 대형마트 유통은 끝없이 성장할 것이라 여겨졌고, 입점했던 브랜드도 계속해서 승승장구할 것이라 생각했다. 제도와 사회적 변화가 가져온 유통가의 변화그랬던 대형마트 성장에 브레이크가 걸렸다. 2012년 1월 17일 유통산업발전법이 개정돼 공포되면서부터였다. 이 개정법안은 대형마트와 준대규모점포의 의무휴일을 지정했고 출점을 규제했다(대규모점포에 대한 영업제한은 2012년에, 등록제한은 2013년에 도입됐다). 대형마트는 한 달에 두 번 의무적으로 쉬어야 했고, 쉬는 요일은 매출이 가장 많은 주말 중 하루인 일요일이었다. 이 법이 시행된 이후 대형마트를 중심으로 유통을 전개하던 브랜드 역시 매출에 직격탄을 맞았다. 패션 브랜드는 주말에 매출이 집중돼 있다. 한 달에 두 번, 그것도 일요일에 대형마트를 쉬도록 만든 유통산업발전법 개정안은 입점된 브랜드의 매출 저하로 이어졌다. 월 매출이 단순히 30일 중 이틀에 해당하는 2/30만큼만 줄어든 것이 아니었다.  한 달에 주말 8일 중 이틀에 해당하는 2/8에 가까울 정도로 매출이 떨어졌다. 패션상품은 타이밍이 중요하기 때문에 고객은 다음 주까지 기다렸다가 상품을 구매하지 않는다. 더욱이 대형마트에 입점된 브랜드는 충성도가 높지 않아 고객은 바로 살 수 없으면 다른 유통으로 옮겨가서 상품을 구매한다. 따라서 휴무로 빠진 매출은 복구되지 않고 매출감소로 이어졌다. 물론 대형마트의 부진은 의무휴일과 출점 제한 때문만은 아니었다. 1인 가구의 증가라는 사회적인 변화 역시 대형마트의 어려움을 가중시켰다. 대량패키지의 다양한 상품을 저렴하게 구매할 수 있는 장점이 1인 가구에게는 단점으로 작용했다. 제도와 사회적 변화에 따라 대형마트는 성장세가 멈추었고, 최근 몇 년은 마이너스 성장을 보여주고 있는 유통이 됐다. 입점 패션브랜드의 매출 감소로 이어져2012년에 유통산업발전법이 개정된 이유는 대·중소 유통 균형발전, 유통 생태계의 다양성 유지와 건전한 유통질서 확립, 근로자의 건강권 보호 등이 그 목적이었다. 하지만 지금에 와서 돌아보면 그 목적이 달성됐는지에 대해서는 평가가 엇갈린다. 한국유통학회는 ‘신한카드 가맹점 및 사용자에 대하여 신한카드 빅데이터를 활용해서 추세분석을 실시한 결과, 대형마트 의무휴업 규제 도입 이듬해인 2013년 29.9%였던 대형마트 소비 증가율은 2016년 -6.4%로 떨어졌다.  같은 기간 전통시장 소비 증가율도 18.1%에서 -3.3%로 감소했다. 결국 대형마트와 준대규모점포에 대한 규제 정책은 효과 달성에 실패한 것으로 평가된다’라고 연구결과를 밝히고 있다(서용구, 조춘한. (2019). 대형마트, SSM 규제 정책의 효과분석. 유통연구, 24(3), 133-148.). 또한 2019년 8월 20일 한국경제신문은 ‘逆차별 마트규제 일자리 수 만개 날렸다’라는 기사를 통해 대형마트 영업시간 규제(0시~10시 영업제한)는 대표적인 역차별 조항으로, 이로 인해 새벽배송이 불가능해 온라인 유통업체와의 역차별 발생했고, 전통시장 활성화를 위해 대형마트·SSM에 대해 월 2회 의무휴업 규제를 시행 중이나, 규제 시행 후 시장이 활성화됐다는 증거가 없다고 전했다.  <이마트. photo sentv​> 반면 이 기사에 대해 산업통상자원부는 ‘대형마트 영업제한(월 2회 의무휴업 및 영업시간 제한)에 따라 의무휴업 도입 전 급격하게 감소하고 있었던 전통시장 매출액이 안정화되는 데 기여한 것으로 나타나는 등 시장 활성화 효과가 있었다는 결과들이 있으며, 소상공인시장진흥공단의 전통시장 실태조사에 따르면 의무휴업 도입 이전인 2005년부터 2012년에는 전통시장 총 매출액 규모가 27.3조 원에서 20.1조 원으로 7.2조 원 감소(△26%)했으나, 의무휴업 도입 이후인 2012년부터 2017년까지는 20.1조 원에서 22.6조 원으로 2.5조 원 증가(12.4%)해 소폭 증가세로 전환했다고 반박하고 있다(산업통상자원부 설명자료, 2019-08-20).  언론 및 유통학회와 산업통상자원부의 주장이 달라 어느 것이 맞는지 실증적인 결론을 단정하기는 아직 어렵다. 하지만 브랜드 매출을 통해 유통산업발전법이 패션브랜드에 어떤 영향을 미쳤는지는 확인해 볼 수 있다. 당시 대형마트에 입점했던 패션브랜드의 매출은 2012년 유통산업발전법 개정 이후 감소했다. 그로 인해 대형마트 유통을 중심으로 전개했던 어떤 브랜드는 접었고, 또 다른 브랜드는 인원을 줄여야 했다. 그 여파로 브랜드에 종사하던 숍매니저는 일자리를 잃었으며 판매사원의 일자리는 줄어들었다. 업계 모두가 상생할 수 있는 법과 제도 절실2021년 1월인 지금 2012년과 똑같은 상황이 일어나는 것을 목격하고 있다. 이번에도 정치권에서 발의된 유통산업발전법 개정안이 유통가를 휘몰아치고 있다. 이번 개정에는 대형마트, 준대규모점포(SSM)의 심야 영업 제한, 월 2회 의무휴업일을 지정한 현행법에 더해 자산 10조 원 이상 대기업이 운영하는 복합쇼핑몰까지 포함하고 있다. 스타필드, 롯데몰 등이 대상이 된다. 더 나아가서 백화점, 면세점, 전문점까지 의무휴업, 영업시간 제한 대상에 포함하고 있고, 전통상업보존구역에 개설되고 있는 대형 식자재마트 역시 개설등록, 개설예고, 영업제한 등 의무를 부과하려는 안도 있다. 이뿐 아니라 온라인 유통 플랫폼을 규제 대상에 추가하면서 쿠팡, 마켓컬리, SSG(쓱)배송 등 자체 물류센터를 가지고 주문, 배송 서비스를 제공하는 유통 플랫폼 사업자의 배송, 영업시간에 제약을 두겠다고 한다. 이렇게 되면 일부 품목은 익일 배송을 할 수 없고, 심야영업을 할 수 없게 되면서 새벽배송도 어렵게 된다. 불과 수 년 전에 비해 소비자의 라이프스타일은 급격히 달라졌고, 유통산업의 지형도 변했다. 유통은 다양해졌고 대형화됐으며, 온라인이라는 새로운 시장이 열렸다. 이로 인해 새로운 산업이 생겨났고 전에 없던 일자리가 창출됐다. 하지만 개정 준비 중인 유통산업발전법은 이것들을 발전시키고 독려하며 개선하는 법안이 아닌 듯 보인다. 개정 법안은 새로운 산업을 위축시키고 일자리를 줄어들게 만들며 소비자들이 누려왔던 권리와 편의를 빼앗는 방향이다. 또한 개정 법안은 전통시장과 그 종사자들을 보호하기 위한 의도도 포함돼 있을 것이다. 새로운 산업의 탄생으로 전통시장과 같은 기존 산업이 타격을 받는 것은 안타까운 일이다. 기존의 산업을 보호하고 연착륙시키기 위한 노력은 매우 필요하며, 전통시장에 종사하는 사람들을 위한 제도도 당연히 중요하다. 하지만 그 방식이 새롭게 탄생하는 기업을 위축시키고 등장하는 산업의 발전을 저해하는 형태라면 곤란하다. 현재 코로나로 인해 패션산업을 비롯한 많은 산업이 어려움을 겪고 있다. 침체된 경제가 되살아나고 패션산업과 유통산업이 활성화되는 것은 모든 업계 종사자와 관계자의 바람이다. 우리는 이미 대형마트의 사례에서 잘못된 법안의 부작용을 보았다. 같은 실패를 반복해서는 안 된다. 우리에게 필요한 것은 시대를 역행하는 시대착오적인 법안이 아니라 모두가 윈윈할 수 있는 법과 제도이다.​

 2009년 말 아이폰이 우리나라에 처음 출시됐을 때 국내 스마트폰 사용자가 얼마나 될지 생각해본 적이 있다. 스마트폰은 전화, 이메일, 인터넷 등이 가능하니 이것이 필요한 사람들은 직장인일 것이라고 예상했다. 우리나라의 인구를 5천만 명이라고 했을 때 생산가능 인구는 대략 70% 수준이니 스마트폰이 필요한 사람은 많이 잡아야 3천5백만 명쯤. 그 중 80% 정도가 스마트폰을 사용한다고 가정해보면 대략 2천8백만 명 정도가 스마트폰을 사용하는 최대 인원이라고 생각했다.예측과 실제 사이의 차이실제로는 어떻게 됐을까? 2020년 6월 기준 국내 스마트폰 가입회선은 5,182만 개이다. 동일 날짜 기준 주민등록 총 인구 수가 5,183만9천 명이니 산술적으로만 본다면 갓 태어난 아기를 비롯해 우리나라 국민은 모두가 스마트폰을 가진 셈이다(참고로 국내 스마트폰 가입자 수는 2011년 말 2,258만 명, 2012년 말 3,273만 명을 넘어서서 5천만 명을 넘어선 시점은 2018년 7월말이었다).이렇듯 스마트폰 실제 사용자는 예상을 뛰어넘어도 한참 뛰어넘었다. 예측과 실제 사이의 차이가 컸던 이유는 스마트폰의 잠재사용자를 생산가능 인구로 한정했기 때문이다. 스마트폰의 용도는 업무용으로만 한정되지 않는다. 학생들은 스마트폰이 필요 없을 것이라고 여겨졌지만, 지금은 거의 모든 중고생들이 스마트폰을 사용한다. 심지어 스마트폰은 진화를 거듭해서 초등학생들에게도 필수품이 됐다. 부모들이 초등학생들에게 그렇게 많은 기능이 들어간 고가의 스마트폰을 사줄 리가 없다고 생각했지만 이제는 초등학생뿐 아니라 미취학 아동들도 스마트폰을 소유하며 자유자재로 사용하는 현실을 보고 있다. 그리고 미처 생각하지 못했던 것은 한 사람이 두 개 이상의 스마트폰을 사용하는 상황이다. 많은 사람들이 업무용과 개인용을 구분해 스마트폰을 사용한다. 이렇게 스마트폰은 무한한 활용도를 보여주며 인구라는 물리적인 숫자의 한계를 뛰어넘어 시장을 확장하고 있다.진화하고 성장하고 분화하는 시장반면에 스마트폰의 등장 때문에 급속도로 위축된 산업이 있었는데 바로 광학카메라렌즈 분야다. 한동안 고가의 DSLR 카메라가 유행했지만 스마트폰이 카메라의 자리를 대체했다. 사람들은 무겁고 불편한 카메라가 아니라 스마트폰으로 사진을 찍기 시작했다. 전문가가 아닌 다음에야 일반인들은 굳이 스마트폰 외에 사진기를 살 이유가 없었다. 광학카메라는 일부 전문가나 애호가들에게만 소구됐다. 카메라 렌즈 시장은 그렇게 축소되는 것처럼 보였다.그런데 어려움을 겪던 카메라렌즈 시장이 다시 커지지 시작했다. 이유는 아이러니하게도 광학카메라를 밀어낸 스마트폰 덕분이었다.초창기 스마트폰에는 카메라 렌즈가 한 개였다. 하지만 스마트폰이 진화하면서 스마트폰에 사용되는 카메라렌즈의 숫자가 증가하기 시작했다. 처음과 달리 앞면과 뒷면에 카메라가 장착되면서 렌즈는 앞뒤로 두 개가 들어가더니 최근에는 한 개의 스마트폰에 4~5개 이상의 렌즈가 필요해졌다. 카메라렌즈 산업은 스마트폰 때문에 위기를 맞았다가 스마트폰 덕분에 시장이 확장됐다.어떤 제품이 시장에 포화상태라서 더 이상 팔릴 수 없다는 것은 맞는 말일까? 위의 사례를 본다면 그렇지 않은 것 같다. 시장은 끊임없이 진화하고 성장하고 분화한다. 다양한 이유들로 인해 시장은 세분화되어 새롭게 시장이 만들어지며 포화된 것처럼 보이는 제품도 추가로 필요해지고 또 새로운 제품이 탄생한다. 그렇게 시장은 확장된다. 제도와 내부 시스템의 역할시장이 커지기 위해서는 상품의 진화와 시장 세분화 못지않게 제도와 유통의 역할도 중요하다. 한국영화산업은 제도와 유통의 변화로 시장이 폭발적으로 커진 사례다. 2019년 기준 국내의 영화 총 관객 수는 2억2천7백만 명이다. 전 국민이 1년에 4번 이상 영화를 본다는 의미다. 통합전산망이 구축돼 정확한 총관객수 집계가 처음으로 가능해진 2004년도는 6천9백만 명이었다(영화진흥위원회 테마통계 연도별 총 관객 수 자료 참조). 현재는 그 때보다 3배 이상 영화시장이 커졌다.1993년에는 국내 최초로 서울관객 1백만 명을 돌파한 영화 ‘서편제’가 등장해 화제가 됐다. 지금이야 전국 기준 관객 천만 명 정도는 넘겨야 주목을 받지만 90년대에는 서울관객 1백만 명을 넘기는 것이 화제가 되는 때였다.왜 그 때는 지금과 달리 관객 수가 적었을까? 1993년 서울에서 ‘서편제’를 상영하는 극장은 ‘단성사’ 한 곳뿐이었다. 당시에는 영화 프린트 벌수에 제한이 있어서 다른 극장은 ‘서편제’를 상영할 수 없었다. 그리고 ‘멀티플렉스’ 극장이 생기기 전이라 한 극장에는 오로지 한 개의 상영관만 있었고 따라서 상영하는 영화도 한 편뿐이었다. 아무리 흥행하는 영화라도 서울을 비롯한 각 대도시에 있는 한 개 상영관에서만 볼 수 있었다. 극장이 하루에 상영 가능한 횟수는 기껏해야 7~8회, 러닝타임이 긴 영화는 5회 이하였다. 그렇다 보니 많은 사람이 영화를 볼 수도, 한 사람이 한 영화를 여러 번 볼 수도 없는 상황이었기 때문에 흥행하는 영화라도 관객 수는 크게 늘기 힘든 구조였다.1998년 서울 강변역 테크노 마트에 CJ CGV 1호점이 개관하면서 멀티플렉스 시대가 시작됐다. 프린수 벌수 제한 폐지와 함께 멀티플렉스의 등장은 영화관객 수를 폭발적으로 증가시켰고, 영화산업의 확대와 함께 중흥을 이끌게 된다.시스템의 개선을 통한 시장의 확장이라는 측면에서 편의점 산업도 주목할 만하다. 편의점은 최근 성장세가 가장 두드러진 유통 중 하나다. 1인 가구의 증가, 코로나의 영향이 성장 요인이라 꼽힌다. 하지만 이런 외부적인 환경뿐 아니라 편의점 본사가 수요의 증가에 맞춰 유통을 확장할 수 있는 내부적인 시스템과 프로세스를 갖췄기 때문에 가능했다. 2019년 2월 공정거래위원회가 편의점의 출점거리를 제한함으로써 동일 상권 내에 편의점이 우후죽순 생기는 것은 금지됐지만 그 이전에는 제약 없이 편의점을 개점할 수 있었다. 이 때 편의점을 운영하고 싶지만 자금이 넉넉하지 못한 개점 희망자들을 위해 편의점 본사는 매장 조건을 세분화하고 다양화했다. 편의점을 열고자 하는 점주는 자신의 투자여력과 형편에 맞는 조건을 선택할 수 있었다. 이렇게 편의점 오픈 희망자에게 문턱을 낮춰줌으로써 편의점의 숫자가 폭발적으로 증가할 수 있게 만들었다. 편의점은 지속적으로 소비자의 변화에 맞춰 내부 시스템을 정비하며 유연하게 대응했기 때문에 계속 확장될 수 있었다.시장의 문이 열리고 있다지금까지 시장이 확장된 다양한 사례를 살펴보았다. 침체일로인 국내 패션산업은 다른 산업의 사례들을 눈 여겨 볼 필요가 있다. 그것들이 주는 시사점을 스터디하고 벤치마킹해 접목한다면 분명 도움이 될 것이다. 지난 12월 17일 한국섬유산업연합회는 2020년 한국패션시장 추정 규모를 2019년 41조6천억 원 대비 2.0% 감소한 40조8천억 원으로 발표했다. 2019년 전년대비 3.6% 감소한데 이어서 2년 연속으로 내리막길을 걷고 있다. 이런 가운데 소비의 중심은 식품과 리빙, 가전으로 옮겨가고 있다.지금은 코로나로 촉발된 소비자 라이프스타일의 변화와 개인화가 더해지면서 소비의 형태가 드라마틱하게 변하고 있다. 패션산업 환경도 크게 바뀌어 온라인 시장의 성장, 지속가능성에 대한 소비자의 인식 변화, 건강과 자기관리에 대한 관심 증대, 가치 있는 브랜드로 소비 집중 등이 중요한 화두가 되고 있다. 이러한 환경변화는 패션산업을 새롭게 도약시키고 다시금 시장을 확장시킬 수 있는 가능성을 열어주고 있다.패션산업은 큰 변곡점을 맞고 있다. 세상에 일어나는 변화는 예측할 수 없지만, 변화 가운데서 살아남는 방법은 있다. 사람을 브랜드 가치의 중심에 두고, 패션의 본질을 기억하며, 끊임없이 변화에 적응하고 유연하게 대처할 때 브랜드는 지속될 수 있다.2021년 새해가 시작됐다. 정체된 패션산업이 다시 한 번 도약하는 한 해가 되길 소망하며 모든 패션인들의 선전을 기원한다.​ 

<뮤지컬 '아메리칸 사이코'> 2000년 영화 ‘아메리칸 사이코(Amer ican Psycho)’는 1980년대 후반, 뉴욕의 ‘여피(Yuppie: Young Urban Profes sional의 이니셜인 YUP+hippie의 합성어로, 특히 뉴욕을 중심으로 한 도시에서 근무하는 고연봉의 젊은 지식노동자를 뜻함)’들의 우스꽝스럽기까지 한 허세와 그에 대한 조롱으로 가득하다. 주인공 패트릭은 부유한 집안 출신의 백인이자 하버드를 졸업하고 MBA를 거쳐 월 스트리트의 투자회사에서 일하는 전형적인 상류층이며, 그의 주변 인물들 역시 하나같이 다를 바 없는 인물들.  그들은 모일 때마다 입으로는 세계정세를 논하고 인종차별을 걱정하며 핵무기 경쟁과 테러리즘과 기아를 없애는 방법에 대해 이야기하는 척 하지만, 사실 그들의 초미의 관심사는 새로 만든 누구의 명함이 더 세련됐고 누구의 머리 스타일이 더 멋진지, 누가 뉴욕에서 가장 잘나가는 레스토랑인 ‘도르시아’에 예약을 먼저 하는지 따위의 것들일 뿐이다.  됐고, 그 가방은 누구꺼?이 영화 최고의 장면. 패트릭은 자신의 것과 극명하게 비교되는 ‘압도적인 퀄리티의 명함’을 갖고 있는 폴 앨런에게 극도의 분노를 느끼게 되고, 그 콤플렉스는 일련의 사건을 통해 폭발하면서 폴 앨런을 도끼로 살해하게 된다. 그는 시체를 처리하기 위해 가방에 시체를 넣고 택시 트렁크에 이를 싣던 도중 길을 가고 있던 다른 친구 루이스에게 목격된다.  아는 척을 하며 다가온 루이스는 심각한 패트릭의 표정과 이상하게 커다란 가방, 그리고 줄줄 새고 있는 흥건한 핏자국을 보며 흠칫 놀라면서 대단히 의심스러운 눈초리로 유심히 패트릭의 가방을 살펴본다. 마치 ‘패트릭이 살인을 저지른 것은 아닐까?’라고 의심이라도 하는듯한 얼굴로. 당황해서 빨리 자리를 뜨려는 패트릭에게 그는 손으로 그의 큰 가방을 가리키며 한마디를 건넨다.  “너, 그 가방 도대체 어디서 산거야.” 아무렇지도 않은 얼굴로 패트릭은 트렁크를 닫은 후 떠나면서 건네는 한마디.“장 폴 고티에(Jean Paul Gaultier)”<슈프림 벽돌> 가치의 결여아메리칸 사이코의 주인공 패트릭은 ‘발렌티노 쿠투어’ 수트를 즐겨 입고 ‘올리버 피플스’의 안경을 좋아한다. 그는 균형 잡힌 식사와 규칙적인 운동으로 자신을 가꾸고, 여성들보다 많은 화장품을 사용하며, 자신의 명함에 사용된 폰트가 ‘실리안 레인(Silian Rail)’라는 것까지도 알고 있는 세련된 여피이다. 하지만 이 영화 어디에서도 패트릭은 ‘가치’에 대해 이야기하지 않는다.  그를 포함한 모든 주변 인물들은 처음부터 끝까지 허영과 겉멋만을 이야기하고 표현할 뿐, 본질에는 접근하려는 시도조차 하지 않는 모습으로 일관한다. 마치 ‘그런 것 따위에 왜 관심을 가져야 하지?’라고 반문하듯이 말이다. 그래서 이 영화에 등장하는 모든 오브제들은 공허함 그 자체이다.  등장인물들은 만날 때마다 그들이 얼마나 신사들이고 교양을 갖춘 사람들인가에 대해 몇 마디를 나누지만, 그 모든 문장들은 공허할 뿐이고 보는 내내 뭔가 빠져있다는 느낌을 받게 된다. 심지어는 자기가 좋아하는 음악 이야기를 할 때조차 마치 AI가 백과사전을 읊조리듯 감정이란 처음부터 존재하지 않았던 것 같이 건조한 말투로 책을 읽듯 단어를 나열할 뿐이다. 물론 영화가 보여주는 이런 표현들은 당시의 미국 사회를 풍자하고 조롱하기 위한 극적인 묘사일 것이다. 하지만 이 영화를 볼 때마다 묘하게 오버랩 되는 장면이 있다.  <알렉산드로 미켈레>  예술이 사라졌다패션디자이너로서 패션을 대하는 필자의 태도는 꽤나 낭만적이고 감성적이다. 패션은 분명히 ‘순수미술(Fine Art)’의 한 장르로서, 단순히 환경으로부터 몸을 지키기 위한 수단으로서 존재하는 것이 아니라, 개인의 감성을 표현하는 수단으로서 엄연히 예술의 한 장르라는 관점을 가지고 있다.  하지만 사람들이 말하는 패션과 지극히 현실적인 차원에서 다뤄지는 패션이란, 결국은 큼지막한 루이비통이나 구찌의 로고 내지는 톰 브라운의 흰 줄이 ‘깔끔하게’ 보이는, 그래서 결국 ‘비싼 옷을 입을 수 있는 경제력을 가진 사람’으로 보여지는 것이 전부인 양 생각하게 한다. 꽤 최근의 ‘슈프림 열풍’은 그런 생각을 뒷받침한다.  사실 슈프림이라는 브랜드의 품질은 처참한 수준이다. 챔피언이나 유니클로에도 한참 못 미치는 원단의 품질부터 끔찍한 재봉의 품질과 마무리 수준은 정확히 가격표에 달린 숫자에서 0을 하나 빼는 것이 정확할 정도로 슈프림이라는 브랜드는 딱지 장사 이상도 이하도 아닌, 말 그대로 ‘길거리 브랜드’에 불과하다. 그렇지만 한 때 슈프림은 ‘짱돌’에 로고를 박아 놓고 32달러를 받고 팔아도 순식간에 없어서 못 팔 지경이었으니, 더 이상 어떤 숭고한 패션 담론이 의미가 있을까.  요즘은 중학생들도 구찌 지갑 정도는 들고 다녀야 무시를 당하지 않는다고 한다. 패션을 사랑하는 사람으로서 알렉산드로 미켈레의 아름다운 세계관에 반해서 분수에 맞지 않는 구찌의 지갑을 품에 안는 것이 아니라 ‘무시당하지 않기 위해서’ 혹은 ‘패셔너블하다는 평가를 듣기 위해서’ 구찌 ‘정도는’ 들고 다녀야 한다니, 이 얼마나 구질구질하고 천박한 문장이란 말인가. 하지만 생각해보면, 패션 산업에 종사하는 모든 사람들에게도 책임은 있다.  우리들은 무엇을 이야기해야 하는가패션 디자이너로서, 또 예술을 사랑하는 사람으로서 무거운 책임감을 느낀다. 과연 누가 우리 젊은이들에게 ‘학교에서 사람 구실하려면 구찌 지갑 정도는 들고 다녀야 하고, 그러려면 그 정도는 사줄 수 있는 경제적 능력을 가진 부모를 가지고 있어야 한다’라고 생각하게 만들었단 말인가.  얼마 전에 한 지인이 물어왔다. “요즘 어떤 브랜드가 잘 나가?” 디자이너로 지내면서 가장 많이 받아온 질문이자 가장 대답하기 어려운 이 질문에 필자는 꿋꿋하게 늘 해왔던 대로 요즘 메인 스트림에서 훌륭하게 컬렉션을 진행하고 있는 몇 브랜드, 그리고 추가적으로 필자가 눈여겨보고 있는 잘 알려지지 않은 즉, ‘명품관’에 아직 입점돼지 않은 몇 디자이너 브랜드에 대해 의견을 전했다.  그리고 늘 뒤따르는 또 다른 질문. “아니, 그런 거 말고. 보테가 베네타 어때? 살만해?” 오스카 와일드는 이런 말을 했다. “ 자본가들은 함께 하는 저녁 자리에서 예술을 논한다. 그리고 예술가들은 함께하는 저녁자리에서 돈 이야기를 한다(When bankers get together for dinner, they discuss Art. When artists get together for dinner, they discuss Money).”​ 

  #1. “오스카는 로컬이잖아?”정확히 1년 전인 2020년 2월 10일, 봉준호 감독은 영화 ‘기생충’으로 아카데미 4관왕이라는 역사를 기록했다. 시상식과 관련한 수많은 에피소드가 전해졌지만, 그중 유독 기억나는 두 장면. 봉준호 감독은 시상식 이전에 미국 매체인 ‘벌쳐(vulture)’와의 인터뷰에서 “한국 영화는 지난 20년 동안 큰 영향을 미쳤음에도 왜 오스카 후보에는 오르지 못했는가?”라는 질문에 짤막하게 다음과 같이 대답했다.  “오스카는 로컬(지역 시상식)이잖아?” 이후 아카데미 시상식에서 봉준호 감독은 감독상까지 받은 후 소감을 말하던 중, 자신이 항상 가슴 깊이 새겨 두고 있다는 “가장 개인적인 것이 가장 창의적인 것”이라는 말을 꺼낸 후, 이 이야기는 바로 건너편에 앉아 있는 마틴 스콜세지가 한 말이라며 그에게 헌사를 건넸다.  아무도 예상하지 못한 갑작스러웠던 이 헌사에 시상식을 지켜보던 모든 이들이 기립박수를 보냈고, 이후 마틴 스콜세지의 딸은 봉준호의 헌사를 언급하면서 영광스러운 순간이었다며 당시의 벅찬 감동을 표현하기도 했다.  이 두 장면이 한동안 해외의 영화 관련 커뮤니티를 뜨겁게 달궜던 이유는, 봉 감독의 표현이 그들의 눈에 너무 세련됐고 쿨했으며, 동시에 서구 문화권에서 받아들여지는 완벽한 ‘신사’의 문법이었기 때문이다.  <봉준호 감독의 헌사를 받은 '마틴 스콜세지'​> 사실 영광의 순간에 자신보다 다른 누군가를 언급하는 것은 우리나라에서는 굉장히 흔한 일이다. 도대체 누가 상을 받지 못하는지가 오히려 더 궁금할 정도로 많은 사람이 상을 받는 연말 시상식만 봐도 쉽게 목격할 수 있다.  수상자들은 자신의 벅찬 감동을 뒤로하고 지긋지긋할 정도로 기획사 사장부터 부모님, 초등학교 동창들과 무명시절 맛있는 순대국밥을 만들어준 동네 식당 사장님까지 최소 20명 정도의 사람들을 언급하지 않던가.  그것이 진심에서 우러나온 표현이건 형식적인 수사이건, 우리 문화권에서는 나 자신의 영광보다는 내가 이 자리에 설 수 있게 도와준 수많은 사람에게 감사를 표현하는 것이 예의이지만, 서양 문화권에서 이런 장면은 의외로 보기 쉽지 않다.  그들에게 ‘리스펙트(Respect: 존경)!’는 그야말로 인간이 인간에게 건넬 수 있는 가장 공식적인 찬사다. 그래서 우리에게 봉 감독의 마틴 스콜세지에 대한 헌사는 다소 식상한(?) 형식에 불과할 수 있지만, 서양인들에게는 특히 당사자인 마틴 스콜세지 감독으로서는 벅찬 감격의 순간일 수 있었을 것이다.  #2. 옷은 품격 있게, 춤은 저급하게2012년 프랑크푸르트에서의 MTV 유럽 뮤직 어워드(EMA: Europe Music Awards). 당시 빌보드 차트 2위까지 오르며 세계적인 ‘강남 스타일’ 열풍을 불러일으켰던 가수 싸이는 레드카펫 행사에서 MC였던 ‘루이스 로’의 “오늘 내 복장이 춤을 추기에 괜찮은가?”라는 질문에 “Dress classy, dance cheesy(옷은 품격 있게, 춤은 저급하게)”라고 대답했다.  실제로 싸이는 모든 무대에서 신사다운 올백 헤어스타일과 턱시도 차림의 무대의상, 그리고 그 아웃룩과는 도저히 어울리지 않는 우스꽝스러운 퍼포먼스와 괴기스러운 표정, 그리고 전혀 신사답지는 않은 동그란(!) 몸을 유감없이 드러내는 등 도무지 어울리지 않는 요소들을 뒤섞어 묘하게 더럽고 묘하게 멍청하지만 동시에 묘하게 멋지고 결론적으론 더럽지 않고 어딘가 쿨하기까지 한 신기한 무대를 데뷔하는 순간부터 일관적으로 유지해왔다.  물론 그런 퍼포먼스가 단순히 우스꽝스러운 광대놀음이거나 튀고 싶어 안달 난 연예인의 일회성 몸부림으로 보이지 않았던 이유는, 그의 음악과 무대에서의 태도가 몹시 진지했고 훌륭했기 때문이었을 것이다.  <가수 싸이> #3. 우린 태생부터 쿨한 민족사실 우리가 놀기 좋아하고 먹기 좋아하며 웃고 떠드는 것을 좋아하는 민족인 것을 알고는 있지만, 다른 나라 사람들보다 얼마나 잘 노는지, 얼마나 많이 먹고 얼마나 시끌벅적한 사람들인지 비교해볼 기회가 별로 없었던 데다, 굳이 그걸 비교해주는 사람들도 없었기 때문에 우리가 어느 정도인지 알 길이 없었던 것 같다.  그런데 최근 들어 한국인이 세계적으로 인터뷰할 일이 많아지면서, 우리는 너무 익숙해서 별로 생각해본 적 없던 한국식 유머가 그들의 코드와 잘 맞아떨어질 뿐 아니라, 굉장히 쿨하게 받아들여지고 있다는 것을 깨닫게 됐다. 한국인들은 ‘변조’에 능하다. 우리는 냉장고에 있는 여러 재료를 뒤섞어서 그럴듯한 비빔밥 한 그릇을 만들어 먹을 줄 아는 사람들이니 이런 부류의 프로세스가 굉장히 익숙한 사람들이다.  그리고 무언가를 섞어 새로운 것을 만들어내는 한국식 문화는 여기저기에 고스란히 녹아 있게 마련이다. 그래서 한국 드라마에는 소소한 유머로 시작해서 갑자기 신파가 등장했다가 달달한 사랑 이야기로 연결되고 곧바로 복수극으로 이어지는 등, 장르 파괴가 끝도 없이 벌어진다.  영화 기생충을 본 사람들이 공통으로 칭찬하는 지점이 바로 이 ‘변주’에 있다. 기생충 역시 충실하게 한국식 서사를 따르고 있다.  영화는 찌질한 한 가족의 일상으로 시작해서 부잣집 빈집털이를 시도하는 케이퍼 무비(Caper movie)로 변하더니, 갑자기 심장이 쫄깃쫄깃해지는 스릴러 장르가 됐다가 결국은 혈흔이 낭자한 끔찍한 난장판으로 끝나게 된다. 그래서 관객들은 도저히 이 영화가 어떻게 흘러갈지 알 수 없었던 점이 가장 매력적이었다고 이야기한다.  싸이가 언급했던 “Dress classy, dance cheesy” 역시 이런 맥락 위에 있다. 한껏 멋을 부린 검정 수트 차림과 선글라스 차림의 래퍼가 과한 퍼포먼스를 펼치는데 줌 아웃이 되고 나니 공중화장실 변기 위에 바지를 벗고 있더라는 ‘병맛’스러운 전개로 가득한 뮤직비디오가 도대체 어떻게 쿨하지 않을 수 있단 말인가.  마음껏 가지고 놀 수 있도록 만들어진 언어와 마음껏 더하고 빼고 섞고 지지고 볶을 수 있는 식문화를 가진 한국인들. 그래, 사실 우리는 우리가 이렇게 쿨한 민족인지 모르고 오천 년을 살아왔다.  하지만 원래 진짜 쿨한 사람은 자기가 쿨한지 아닌지에 별로 관심이 없다고 하지 않던가. 우리는 그냥 태생부터 놀기 좋아하고 놀 줄 아는 사람들이었던 것이다.   #4. 미나리 기생충이 아카데미 시상식에서 큰 파장을 일으킨 지 정확히 일 년. 이번에는 윤여정 배우의 인터뷰가 화젯거리가 됐다.  세계 최고의 독립영화제인 선댄스 영화제에서 만 73세의 한국 여배우는 한국식 악센트가 가득한 유창한 영어로 그녀만의 사랑스러운 유머 감각을 과시하며 자칫 딱딱해질 수도 있었던 무대를 웃음바다로 만들었다.  선댄스 영화제에서 수상한 후 사실은 독립영화이기 때문에 고생할 것 같아서 이 영화 찍고 싶지 않았다고 천연덕스럽게, 하지만 결코 냉소적이거나 공격적이지 않은 방식으로 소감을 말한 이 배우는 현재 강력한 아카데미 조연상 후보로 언급되고 있다.  우리가 원하든 원치 않든 ‘한국’은 세계 문화의 새로운 흐름이자 주류가 되어버렸다. 그리고 이런 흐름은 앞으로 한동안 이어질 것이다. 그 흐름이 한때의 홍콩 영화처럼 반짝하고 사라질 것인지, 혹은 미국 문화와 함께 세계 문화의 양대 산맥 중 하나가 될지는 아마 앞으로 몇 년 동안의 행보에 따라 갈릴 것이다.  ‘우리의 것이 좋은 것이여~’라며 ‘신토불이’라는 노래가 등장했던 것이 1993년의 일이다. 비빔밥을 알리겠다고 무한도전 팀이 뉴욕 한복판에 ‘한국의 맛’이라는 타이틀로 광고를 올리고 뉴요커들에게 “두유노 비빔밥?”을 시전했던 것이 불과 11년 전의 일이다.  그때 우리가 몰랐던 것 한 가지는, 떡볶이나 비빔밥이 스시나 완탕보다 맛이 없어서, 한국 만두가 딤섬이나 교자보다 맛이 없고 고추장이 스리라챠나 데리야끼 소스에 비해 급이 떨어져서 그동안 인기가 없었던 것이 아니라, 세상 사람들이 그것들의 진가를 몰라봤을 뿐이라는 것이다.  한국에 있어서 핸드폰이나 전기자동차보다 김치나 영화보다 더 강력한 콘텐츠는 어쩌면 하나하나가 진국인 ‘한국 사람들’이지 않을까? 생각해 보니까 필자가 파슨스 재학 중이던 시절에 본인도 모르게 ‘파슨스 F4’로 알려져 있었는데 말이다(알고 보니 한국인 이성애자가 단 4명뿐이어서 그렇게 불리게 됐다는 것은 비밀).​

 1997년에 개봉한 영화 ‘제5원소’. 이 영화를 언급할 때마다 항상 떠오르는 장면 중 첫 번째는 장 폴 고티에가 디자인했던 밀라 요보비치의 ‘붕대 드레스’이고, 두 번째는 아직도 꿈에 나올까 무서운 푸르딩딩한 촉수를 가진 외계인의 오페라 공연 장면이다.  이 영화는 무려 당시 가장 잘 나가던 감독 중 하나인 뤽 베송이 제작했으며, 아마 아무도 기억하지 못하겠지만 이 영화에는 꽤 기괴한 스타일의 개리 올드먼도 출연했다. 여기까지 알고 있는 사람들조차 단 한 번도 생각해보지 않았겠지만 이 영화의 배경은 지금으로부터 238년 후인 2259년의 뉴욕이다. 1997년 즈음에 세상에서 가장 창의력이 뛰어난 사람들이 생각한 뉴욕은, 2259년 기점으로는 세워진 지 400년 쯤 되어있을 지금과 크게 다르지 않은 전형적인 모습이었고, 건물들 사이를 스파이더맨이 아닌 자동차와 통통배들이 맥도널드의 초대형 전광판 사이로 날아다니고 있다.  <영화 '제5원소'의 한 장면> 최근 여러 이유로 이슈가 되고 있는 게임 ‘사이버펑크 2077’이 그리는 2077년의 모습 역시 제5원소의 배경과 크게 다르지 않다. 이 게임을 시작하면 플레이어는 방랑자(Nomad), 부랑아(Street Kid), 기업요원(Coporate) 중에 직업을 고를 수 있다. 방랑자를 선택하는 경우 게임의 중심이 되는 ‘나이트 시티’ 외곽을 떠돌면서 고철 처리장을 털고 연료 저장소를 습격하면서 생활하게 되고, 부랑아를 선택하면 길거리 갱단과 마약상, 창녀들과 어울리며 말 그대로 부랑아의 삶을 경험하게 된다.  왠지 엘리트스럽고 그럴 듯 해 보이는 기업요원을 고를 경우라고 해도 세계 최대의 악덕 기업 내부의 권력 다툼으로 인해 회사에서 쫓겨나, 용병으로서 암살을 사주 받거나 기업 간의 테러나 납치 등 결국은 앞의 두 직업과 다를 것이 하나도 없는 어두컴컴한 인생을 경험하는 것뿐이니, 이 게임을 만든 이들이 미래 세계를 어떻게 바라보고 있는가는 굳이 더 언급할 필요도 없을 것 같다. 이 외에도 1988년作인 ‘아키라’, 1992년作인 ‘공각기동대’ 등 근(近)미래를 그렸던 수많은 작품들이 묘사하는 ‘미래사회’는 온통 차갑고 잔인하며 인간이 기계화된 암울한 세상들뿐이다.  우주시대와 ‘스페이스 디자인’2020년 12월 29일, 이탈리아 출신의 프랑스 디자이너인 피에르 가르뎅이 향년 98세의 나이로 사망했다는 비보가 전해졌다. 우리에게는 양말과 우산으로 (매우 잘) 알려진 이름이지만, 사실은 샤넬, 크리스챤 디올, 이브 생 로랑의 뒤를 이어 1960년대 후반부터 1980년대에 이르기까지 패션계에 큰 획을 그었던 패션 디자이너였다. 무엇보다도 피에르 가르뎅을 언급할 때 빠지지 않는 것은 1970년대부터 80년대에 이르는 ‘스페이스 디자인’들이다.   <photo 피에르가르뎅> 실제로 가르뎅은 1969년, 아폴로 우주선의 역사적인 달 착륙 이후부터 우주여행과 우주탐험 등 성큼 다가온 미래시대에서 영감을 얻어 미래지향적인 디자인을 시도했다. 1970년에는 직접 나사를 방문해서 닐 암스트롱이 입었던 실제 우주복을 입어보기도 했고, 나사에 우주복 디자인을 제안하기까지 했을 만큼 우주와 미래에 관심이 많았다.  당시 피에르 가르뎅 뿐 아니라 앙드레 꾸레쥬, 파코 라반 등 여러 패션 디자이너들이 미래 지향적인 패션을 선보였다. 재미있는 점은 이제 막 미래를 바라보기 시작하던 그 시기의 디자인들과 세계관은 앞서 언급한 암울하고 사람 냄새 나지 않는 삭막한 느낌이 아니라, 마치 꽃이 개화하는 듯한 밝고 명랑한, 새 시대를 잔뜩 기대하고 있는 듯한 긍정적인 에너지가 넘쳐난다는 것이다.  이제 막 달나라에 우주선이 도착했으니 곧 문어같이 생긴 우주인과도 만날 것이고, 지구 밖에서 살아가게 될 신나는 미래만이 그려지던 시기였기 때문이리라. 포스트코로나와 ‘Space Age’결국은 돌고 돌아 또 코로나 이야기이다. 여전히 코로나는 조금도 약해지지 않았고, 매일 새로운 감염자 수 기록을 갈아치우고 있는 동시에 백신이나 치료제의 소식이 매일같이 업데이트 되고 있다. 큰 변수가 없다면, 아마도 올해 언젠가 즈음에는 지긋지긋한 마스크를 벗기 시작하지 않을까. 누군가가 말했듯 세상은 코로나 이전과 이후로 나뉘게 될 것이다.  바꿔 말하면 지금까지 우리가, 우리나라가, 전 세계가 각자의 입장에서 그려온 청사진이 어떤 것이었건 관계없이 그것들은 거기까지로 마무리하고, 모두가 거의 비슷한 선에서 다시 출발하고 새로운 그림을 그려야 할 시기가 하루하루 다가오고 있고, 어느덧 눈에 띄게 가까워졌다는 사실이다.  물론 어떤 영화들은 바이러스로 인해 세상이 멸망했다거나 인류가 멸종한다거나 하는, 코로나와 비슷한 상황을 표현하기도 했었지만, 2020년에 보이지도 않는 시시한 바이러스 때문에 온 세상이 이렇게까지 뒤집히고 엉망이 될 거라고는 아무도 생각지 못했을 것이다. 제2차 세계대전 이후로 패션의 형식이 크게 바뀌었듯, 코로나 사태가 진정되고 나면 그만큼은 아닐지언정, 최근 겪어보지 못했던 큰 틀의 변화가 있을 수 있다.  한 달에 한 두 번씩 극장에서 영화를 보는 것이 일상생활이었던 많은 사람들에게 영화는 극장에서 보는 것이 아니라 집에서 맛집 음식을 배달시켜놓고 방에서 보는 것이라고 여겨지기 시작했고, 2020년에 초등학교에 입학한 아이들에게 학교생활이란 온라인수업으로 이루어지는 것으로 받아들이고 있다.  전문가들은 적어도 올해까지는 이 형국이 지속될 것이라 이야기한다. 이쯤 되면 이제 언제 코로나가 끝날까보다는 도대체 이 세상이 어떻게 바뀔지, 사람들은 어떻게 생각이 바뀔지, 우리의 미래는, 우리나라의 미래는, 세계의 미래는 어떤 그림이 될지, 어떤 색깔이 될지 너무 기대되지 않는가? 이제 또 다른 ‘Space Age’가 찾아오고 있는 지도 모른다. ​ 

  2005년에 제작된 다큐멘터리 ‘Signé Chanel’은 샤넬의 2004년 가을 컬렉션이 만들어지는 과정을 담은 다큐멘터리 필름이다. 호기심을 자극하는 패션을 다룬 영화나 다큐멘터리 필름이 적지 않은 편이지만, 이 다큐멘터리는 샤넬이라는 브랜드와 칼 라거펠트가 아닌, 샤넬의 옷을 만드는 장인들에 좀 더 초점이 맞춰져 있다는 점에서 좀 더 흥미롭다.  75세의 할머니 단 한 분다큐멘터리 속 한 장면. 한 남성이 차를 타고 시골로 보이는 어딘 가에 도착한다. 건초가 잔뜩 쌓여 있고 오래된 낡은 집은 어떻게 봐도 ‘샤넬 다큐멘터리’와는 연결이 되지 않는 그런 느낌을 준다.  남성은 누군가를 발견하곤 “봉쥬르!”라고 반갑게 인사하지만, 집주인인 등이 굽은 할머니가 무슨 일로 왔냐고 묻자, 남성은 “작업 의뢰하러 왔지요”라고 대답하고, 할머니는 이내 손사레를 치면서 “샤넬이고 뭐고 오늘은 바빠. 내일 비가 온대서 건초를 전부 들여놔야 돼!”라며 무려 ‘샤넬’의 의뢰를 단칼에 거절해 버린다.   알고 보니 그녀는 가브리엘 샤넬 시절부터 샤넬의 트레이드마크인 트위드 재킷에 들어가는 장식 끈을 만들어온 장인. 그녀가 하는 일은, 남성이 가져온 원단에서 실을 한 가닥씩 모두 뽑아낸 후, 그 실을 원단의 비율에 맞춰서 오래된 니트 머신의 수동 페달을 밟아가며 다시 장식 끈으로 짜는 일이다.  직원이 “왜 요즘 아가씨들은 장식 끈을 만들지 않죠?”라고 묻자, 할머니는 울퉁불퉁하게 굳은살이 배긴 손을 보여준다. “손가락이 굵어지잖아.”이후 할머니는 다시 이야기한다. 자기는 자기만의 방식이 있지만, 누군가는 이후에도 이 일을 해야 하지 않겠냐고. 바꿔 말하자면, 현재 은하계에서 샤넬의 트위드 재킷 장식 끈을 만드는 사람은 75세의 할머니 단 한 분뿐인 셈이다.  이후에도 다큐멘터리는 장식 끈을 만드는 장인 뿐 아니라 실제로 샤넬의 컬렉션을 만들어가는 수많은 ‘진짜’ 장인들의 현장을 조용히 보여주고, 그렇게 만들어진 수면 위의 우아한 백조와 같은 샤넬 컬렉션의 피날레와 함께 끝나게 된다.  굳이 왜?이 다큐멘터리에는 이해가 가지 않는 장면이 하나 있었다. 샤넬의 직원이 장식 끈을 의뢰하기 위해서 들고 온 것은 실이 아니라 원단이었다.할머니는 원단을 일일이 손을 이용해서 한 올 한 올 해체를 해서 색깔 별로 나누어 놓고, 그 실을 가지고 다시 장식 끈으로 엮는다. 이는 정확하게 칼이 원한 컬러의 비율 때문이라고 표현하기는 했지만, 그건 아무리 생각해 봐도 사람 손이 아니면 불가능한 그런 종류의 작업이 아니기 때문이다.  처음부터 과학적이고 수학적인 계산을 통해 비율을 계산해서 모델링을 한 후에 만들었다면, 75세의 노인이 거의 100년 가까이 되어 보이는, 나무로 만든 기계 앞에 앉아서 15일 동안 하루에 두 시간 동안만 자면서 쉬지 않고 작업하지는 않아도 되지 않았을까? 그들은 다큐멘터리 속에서 다음과 같은 표현을 한다. “이것이 샤넬의 전통이기 때문에.” 그렇다. ‘똑’같지는 않더라도 90% 이상 비슷한 결과를 만들어낼 수 있는 방법은 분명히 있음에도, 오래 전부터 그렇게 해왔기 때문에 그 방식을 고수하고 있는 셈이다.  구태의연함의 미학파슨스에서 공부하던 시절의 일이다. 패턴 수업 도중에 선생님이 사진 하나를 보여줬다. 옷에 안감이 있는 경우, 안쪽에 덧대어지는 부분을 앞쪽 원단과 마주보는 부분이라는 의미에서 ‘Facing’이라고 부른다. 일반적으로 페이싱은 앞과 뒤를 따로 잘라서 이어 붙이는 방식인데, 선생님이 보여준 사진은 이어 붙인 것이 아니라 한 장의 원단을 넘긴 후에 마치 찰흙으로 동그란 형태를 빚듯이 원단을 스팀을 주고 손으로 늘려가면서 만든 방식이었다.  이렇게 만들게 되면 늘어난 쪽은 형태가 잡히지만 반대쪽은 쪼글쪼글해지게 마련이다. 나는 선생님에게 물었다. “다 좋은데, 왜 굳이 이렇게 무식한 방법을 써야 하는 거죠?” 선생님은 씩 웃으면서 이렇게 대답했다. “그 사람들은 그렇게 할 수 있기 때문이지.”  대한민국 패션 산업은 창신동과 숭인동을 중심으로 발달했다. 그리고 지금도 창신동을 서성거리다 보면, 심심치 않게 ‘장인’이라는 표현을 마주치게 된다. 1960~70년대 평화시장에서 운영되던 봉제공장들이 임대료 문제로 이쪽으로 자리를 옮기기 시작하면서 이 거리 일대는 3000여 개의 봉제공장으로 가득 찼던 적도 있었다고 한다.  우리들의 ‘장인’은?수 년 전, 우연치 않은 기회로 이 지역의 ‘장인’들과 프로젝트를 진행한 적이 있었는데, 그 때 필자의 기준으로 전혀 장인으로 인정할 수 없는 수준의 사람들이 장인 행세를 하고 있다는 것을 깨닫게 되었다. 단순히 한 장소에서 오랜 기간 같은 일을 하고 있다고 해서 모두 ‘장인’이 되는 것은 아니다. 30년 된 동네 슈퍼마켓 사장님을 유통 장인이라고 부르지는 않는 것처럼. 옷 한 벌을 만드는 방법은 의외로 굉장히 다양하고 그 하나하나의 공정에는 그렇게 해야 하는 이유가 있다. 페이싱을 만들지 않고 손으로 원단을 주물럭거리면서 원단을 굴리는 이유 역시, 선생님의 농담 반 진담 반으로 말한 “그냥 그렇게 할 수 있어서”가 아니다.  <왼쪽 하단의 둥근 부분이 손으로 굴려가면서 만든 곡선.> 사실은 원단은 종이와는 달리 실과 실이 유기적으로 엮여 있는 조직이므로 숨을 쉬고 있기 때문에, 가능하다면 가위를 대지 않았을 때 가장 형태적으로 아름다운 수밖에 없다(이해가 잘 가지 않는다면, 오래된 옷의 박음질 부분이 울었거나 빨고 난 후 단면과 단면의 텐션의 차이 때문에 주름이 자글자글 잡히는 경우를 생각해보라).  그 원단 고유의 특성을 최대한 살리기 위한 방법을 찾다 보니 가장 완벽한 방법이지만 결국 구태의연한 방법을 발견한 것이다. 패턴을 만드는 방식이나 옷을 재봉하는 방식에도 오랜 기간에 걸쳐 다듬어져 온 노하우가 있으며, 이 노하우를 깨우친 사람들을 우리는 ‘장인’이라고 부른다.  하지만 한국 패션 산업의 발자취는 처음부터 장인의 역사가 아니라 싸고 빠르게 만드는 방법을 연구하는 쪽에 초점이 맞춰진 채 성장했다. ‘빨리 빨리’와 ‘싸게 싸게’라는 시장논리에 맞춰서 기계적인 빠른 움직임이 강요되었고 ‘형식’보다는 ‘단가’가, ‘가치’보다는 ‘수량’이 우선되었던 이 곳에서 진짜 ‘마스터’를 찾는 것은 시작부터 어불성설(語不成說)이지는 않을까?  명텐도 프로젝트얼마 전, 한 원단업체의 개발팀에 있는 지인과 대화를 나누게 되었다. 그녀는 대구에 있는 어느 원단업체 소속으로, 소규모 디자이너 브랜드들을 상대로 소량의 원단을 제공하는 새로운 사업 아이템을 구상하고 진행 중이다.  나름대로 한국 패션 산업의 미래를 위해 투자하는 마음으로 손해를 감수하고 시도하는 사업이었지만, 반 년 정도가 지난 시점에서 그녀는 잘못 생각한 것 같다는 말을 했다. 그녀의 고민은, 우선 디자이너들이 원단에 대해서 너무 모르고 있으며, 다짜고짜 요즘 잘나간다는 브랜드의 옷을 들고 와서 이런 원단을 싸게 만들어 달라고 하는 것이 업무의 전부라는 것이다.  지금은 원단에 대한 이해도, 디자인에 대한 이해도 없이 그저 티셔츠에 괴상한 그림이나 글씨를 때려 박거나, 여기저기 의미도 없는 절개를 집어넣어도 잘 팔리기만 하면 그만이라는 생각을 가진 사람이 스스로를 디자이너라고 부르는 시대다. 사람 몸의 구조에 대한 이해도 없이 앞판과 뒤판의 소매 모양을 똑같이 잘라 붙이거나 모자라면 당겨서 박으면 되고 쭈글쭈글 해지면 스팀을 팍팍 줘서 아무튼 보기에 멀쩡해 보이기만 하면 그만이라고 생각하는 사람이 스스로를 봉제 마스터라고 칭하는 것이 이 바닥이다.  이런 상황에서 “왜 한국에는 샤넬 같은 브랜드는 나오지 못하나요?”라는 질문을 들을 때마다 2009년 당시 세계적으로 크게 유행하던 휴대용 게임기인 ‘닌텐도 DS’를 보면서 “우리는 이런 거 왜 못 만드나?”라고 물었다는 전 대통령이 떠오른다. 여담이지만 그 대통령의 한마디에 부랴부랴 닌텐도를 따라잡겠다며 만든 이른바 ‘명텐도 프로젝트’는, 이런 종류의 뉴스의 끝이 항상 그러하듯 사업자로 선정된 누군가가 돈만 꿀꺽하고 사람들의 기억에서 사라졌다.   포스트 코로나 2020년 내내 우리를 괴롭히던 코로나를 퇴치할 백신과 치료제에 대한 좋은 소식들이 꾸준히 알려지면서 연일 주식시장이 달아오르고 있다. 머지않은 시점에 다시 서울 패션위크도 열리고, 쪼그라들 만큼 쪼그라진 패션 산업도 다시 기지개를 펴게 될 것이다. 물론 전문가들은 빨라도 내년 하반기나 되어야 완전한 종식이 가능할 거라고 전망을 하고는 있지만, 그나마 곧 끝난다는 희망만으로도 사람들은 충분한 위로를 얻고 있다.  시계를 조금 돌려서, 한창 방역 관련한 이슈들이 터지던 즈음을 떠올려보면, ‘코로나가 종식되고 나면, 그 이전과는 완전히 다른 새로운 시대가 열릴 것이다’라는 이야기가 생각난다. 모든 것들이 거의 초기화가 되어서 세계가 모두 비슷한 지점으로 되돌아가 버린 지금이 어쩌면 한국에는 좋은 기회인 지도 모르겠다. 마침 대한민국의 몸값은 그 어느 때보다 한껏 올라가 있지 않은가.  ‘저렴한 가격과 적당한 품질’ ‘특색은 없지만 중간 이상은 가는 트렌디함’과 같은 표현들은 한국식 패션을 설명할 때 따라다니는 키워드들이다. 패션 업계의 모든 시스템도 ‘동대문 도매시장’으로 대표되는, 저렴하고 적당히 트렌디한 옷을 만드는 쪽에 초점이 맞춰져 발전해온 것도 사실이다. 누군가 “왜 한국에는 샤넬같은 브랜드가 나오지 않나요?”라고 물을 때마다 나는 이렇게 대답한다. “장식 끈을 만들 줄 아는 할머니도, 그 끈을 알아볼 사람도 없으니까요.”​

<photo 아디다스> 최근 코로나 확산세가 조금 진정되면서 미루어왔던 브랜드 및 IP컨설팅을 대면으로 현장에서 진행했다. 여전히 업계 관계자나 신진 디자이너들은 안타까운 모습이었다. 브랜드를 근본적인 기반으로 하는 패션관련사업을 하려는 사람들이 자신만의 확실한 독점브랜드 즉 상표권도 하나 없이 무작정 사업을 무모하게 시작하고 중단하고 새로 고치기를 반복하고 있었다.   여러 차례 이야기했지만 단순히 통칭하여 ‘브랜드’라고 하면 등록된 상표권의 독점적 권리를 포함하는 상표부터 등록여부 상관없이 자신이 쓰고 싶은 상표나 로고를 일방적으로 만들어 쓰고 있는 것까지를 모두 포함하는 것을 의미한다. 그럼에도 패션기업과 많은 디자이너들이 자신의 상표권 확보가 독점적 권리를 행사하기 위해 필수가 아닌 선택적 요소 정도로 인식하고 있는 것이 현실이다.  섬유패션산업에서 브랜드를 빼고 제품과 물성 또는 품질만을 가지고 얼마나 버틸 수 있는지, 사업의 지속성이 보장되기는 하는지를 생각해보면 결코 상표권 문제는 가볍게 다룰 수 없을 것이다. 이번 호부터는 세상을 움직이는 글로벌 패션브랜드로 성장한 몇 가지 브랜드를 정리하여 소개해 볼까한다.  아돌프 다슬러의 어린 시절1900년 독일 뉘른베르크 근교의 작은 시골마을인 헤르초게나우라흐에는 평범한 구두수선공이자 신발 공장의 봉제기술자가 살고 있었다. 그는 세탁소를 운영하는 아내와 이제 갓 태어난 둘째 아들까지 두 명의 아들을 두고 있었다. 이 수선공의 둘째아들인 아돌프 다슬러(Adolph Dassler)는 백년이 넘게 흐른 오늘날, 지구상에서 가장 유명하고 최고의 품질을 자랑하는 스포츠 및 패션 브랜드로 세상을 움직이고 있는 ‘아디다스(ADIDAS)’ 신화를 만들게 된다. 당시 아돌프의 애칭은 ‘아디(Adi)’였으며 경제적으로 상당히 어려웠던 제1차 세계대전 이전 독일에서 유년시절과 어린 시절을 보내며 어렵게 성장하게 된다. 가족의 생계유지를 위해 어려서부터 가내수공업의 형태로 실내용 슬리퍼를 만드는 일과 섬유제품을 다루는 일을 온 가족들과 함께 해왔으며, 이런 분위기 속에서 자연스럽게 아돌프는 섬유가공과 신발제조 및 세탁 등의 다양한 제조방법과 기술들을 익히고 친숙해지게 된다.  다슬러 형제 신발공장당시 독일의 신발산업이 하향세에 접어 든 탓에 아버지는 아들이 가난한 신발수선기술자 보다는 제빵을 하는 직업을 갖길 원했다. 하지만 누구보다 건강하고 열정적인 운동선수이자 축구선수이기도 했던 다슬러는 불과 20세였던 1920년에 몇 번만 신으면 떨어져 버리는 운동화 대신 오래 쓸 수 있는 자신만의 튼튼한 트레이닝용 운동화를 만들고 싶다는 욕구에 처음으로 운동화 만드는 일을 시작하게 된다.  얼마 뒤 세계대전에 참전한 후 집으로 돌아온 형 루돌프 다슬러(Rudilf Dassler)는 아돌프 다슬러의 신발 제작하는 일과 사업에 동참을 하게 되었고, 둘은 1924년에 의기투합하여 다슬러 형제 신발공장(Gebruder Dassler Schuhfabrik)을 설립하게 된다. 훗날 이 공장이 1949년에 아디다스로 이름을 변경하게 되는 전신이 된다.   선수들이 인정한 러닝화얼마 지나지 않아 다슬러의 운동화는 ‘세상에서 가장 좋은 제품이며 좋은 장비를 만드는 사람’이라는 평가와 평판으로 주변에 널리 알려지게 되었고, 특히 그는 선수들이 사용하기 전에 제품을 손수 테스트하는 것으로 유명했다. 이는 가장 좋은 제품만을 선수들에게 제공하겠다는 그의 소신이자 생각에서 비롯되었고 지금도 아디다스의 근본철학으로 자리잡고 있다. 다슬러 형제의 러닝화가 처음 세상에 알려지게 된 것은 1928년 제9회 암스테르담 올림픽이었다. 당시 여성 러너인 ‘리나 라드케’가 그들의 스파이크화를 신고 800미터 여자 중장거리 종목에서 그동안의 기록을 갈아치우며 금메달을 땄다. 이후 1932년 LA올림픽에서 ‘아서 요나스’라는 선수가 그들의 스파이크화를 신고 100미터 종목에서 동메달을 획득하면서 그들의 스파이크 러닝화는 크게 이름을 알려지고 전 세계 많은 운동선수들이 원하는 제품이 된다.  그 후 1936년 베를린올림픽에서 다슬러는 ‘지시 오언스’라는 선수에게 자신의 러닝화를 올림픽에서 사용해 줄 것을 정중히 요청했고, 제시 오언스는 이 스파이크화를 신고 4개의 육상 종목에서 금메달을 차지해 4관왕으로 최고의 선수가 된다. 이때부터 많은 육상선수들이 그들의 운동화를 가장 원했고, 1939년까지 그들은 매년 20만 켤레 이상의 운동화를 판매하게 된다.  이때 아디다스는 최초로 주물로 만들어진 고무 징이 달린 프레데터 축구화를 생산하였고, 아디다스의 상징이 된 3선 무늬가 적용되었다. 독일축구 대표팀은 아디다스의 새 축구화를 신고 1954년 월드컵 우승을 거머쥐게 되고 스크루방식의 징이 박힌 이 신발은 어떤 상황에서도 미끄러지지 않아 선수들의 기술 향상에도 큰 도움이 되었다.  아디다스의 등장이처럼 승승장구하던 형제는 제2차 세계대전 종전 후 심한 갈등으로 인해 힘들게 되고 급기야 1947년 그들은 서로 각자의 길을 걷기로 합의하게 된다. 형인 루돌프 다슬러는 그 다음해인 1948년 자신의 이름을 내건 ‘퓨마 슈퍼브릭 루돌프 다슬러(puma schhfabrik rudolf dassler)’라는 신발회사를 세웠고 이는 오늘날 ‘푸마(puma)’의 전신이 되었다.  1949년 아돌프 다슬러는 남아 있던 50명 정도의 직원들과 자신의 애칭과 이름을 이용해 ‘아디다스(아디(Adi)와 다슬러(Dassler)의 합성어)’라고 회사의 이름을 바꾸고 정식으로 상표권을 등록하여 새롭게 출발하게 되었다.  이것이 오늘날 세계 최고의 스포츠 글로벌브랜드 아디다스가 된 것이다.  아디다스의 사업은 다양한 제품과 소재의 개발을 통해 지속 발전했다. 그러나 1984년 창업자인 아돌프 다슬러가 사망하면서 그의 부인이 경영권을 승계 받았지만 불과 6년 뒤인 1990년에 부인마저 사망한다. 뒤이어 사업을 승계 받은 아들 또한 3년 뒤인 1993년에 사망하면서 아디다스는 시장에서 사라질 위기에 처하게 된다.  이런 상황에서 전문기업인이던 ‘베르나르 타피에’가 쓰러져가는 아디다스의 주식을 대부분 인수하고 제품과 소재 개발, 공격적인 홍보 마케팅으로 아디다스를 혁신적으로 부활시켜 최고의 글로벌 패션브랜드로 만들어 놓는다. 위기 극복브랜드나 기업의 운영과정이 항상 순탄할 수만은 없듯이 아디다스 역시 위기를 겪었다. 아디다스는 1960년대 중반부터 스포츠 의류를, 1963년부터는 공을 생산했고, 1970년 멕시코 월드컵에서 텔스타가 공식구로 사용된다. 이후 현재 거의 모든 월드컵 경기에서 아디다스가 생산한 축구공이 공식구로 쓰이게 되었지만 지나치게 스포츠 선수들을 위한 제품만 생산한다는 지적과 일반인들에게 외면을 받아 1980년대부터는 하락세를 걸으며 힘든 시기를 보내야 했다.  1990년대 새로운 경영인으로 다시 사업이 회복되면서 1997년 동계 스포츠용품 제조사인 살로몬을 인수하여 회사명을 ‘아디다스-살로몬’으로 변경했다가 2005년 살로몬을 핀란드의 아머 스포츠에 매각하면서 원명이던 아디다스를 다시 회복했다. 그 후 2006년 리복을 인수하고 2011년에는 파이브텐과 합병을 하였다. 아디다스의 신발이나 옷에는 아디다스 특유의 삼선(三線)이 들어있고, 아디다스 로고에도 이와 같은 자신만의 상표권 겸 디자인이 반영된다. 상표권의 확보와 철저한 브랜드 관리가 이루어졌기 때문이다. ‘전력을 다하거나 아무것도 아니거나(All in or Nothing)’, ‘불가능, 그것은 아무것도 아니다(Impassible is Nothing)’ 등의 기업정신 아래 아디다스는 ‘세상에서 가장 우수한 스포츠 브랜드가 되는 것’을 추구하고 있다. 지금 최고의 자리에 있으면서도 이 목표를 유지하고 향상시키기 위해 오늘도 최선을 다해 달리고 있다.   ​ 

 ​  최근 패션산업을 포함한 모든 산업과 제품분야에서 유통방식의 중심축 역할과 대세이자 주류는 온라인과 모바일을 기반으로 한 전자상거래방식이 되었음을 부정하는 사람은 없을 것이다. 그동안 시장을 지배했던 전통유통방식인 오프라인매장이나 대리점 등을 통한 상품 유통시장은 곧 붕괴되거나 급격한 매출감소현상이 발생할 것에 대해 우리 모두는 예상하고 있었다. 또 얼마 전부터는 기업 관련자 모두가 온 몸으로 실감하고 체감해가고 있는 상황이기도 하다.  특히 이런 분위기는 코로나19사태 이전부터 다양한 온라인 플랫폼과 각종 SNS나 유튜브방송과 같은 영상 콘텐츠의 운영자들을 기반으로 한 커뮤니티형 혹은 온라인 맞춤형 비즈니스 모델의 신유통방식들이 속속 등장하면서 분명해지고 있었다. 아마도 지금의 코로나19사태가 촉발되지 않았더라도 유통부분 만큼은 현재의 상황처럼 급격히 변화 발전하였을 것이라는 점에는 업계인 누구도 이견이 없어 보인다.  이런 국내외 시장들의 유통 상황이 급변하는 분위기 속에서 코로나 팬데믹은 시장 내 혹은 각 국가별 확산방지를 위하여 저마다 비대면 유통, 소위 언택트 유통문화를 확산시켰고, 급기야 방역을 위한 정부차원의 주도하에서 강제로 온라인유통이 전개되면서 모든 시장의 흐름과 모습을 온라인유통 형태로 바꾸어 놓고 있는 것이다.  위조상품 또는 불법유사제품의 유통 증가온라인 유통시장의 폭증과 급격한 증가현상은 부작용도 불러 왔다. 한동안 적절히 통제되고 잠잠한 분위기로 유지되던 패션분야는 물론 다양한 제품과 상품영역에서의 상표권 침해나 디자인 침해 등 소위 각종 위조상품(짝퉁)으로 정의되는 불법제품들의 유통도 함께 폭증하면서 사회적인 문제로 대두되고 있다.  이 때문에 소비자들의 피해는 물론 많은 패션기업들과 관련자들간의 IP분쟁도 최근 급격히 증가하고 있는 추세다. 이와 관련한 어려움이 가중되고 있어 경기불황과 매출하락으로 힘들어하는 우리 업계의 시름이 한층 더 깊어지고 있는 실정이다. 특히 온라인 유통에 따른 문제점과 위조 상품 등의 침해물품 유통여부 등 피해현상을 파악조차 하지 못하고 있는 업체들이 많이 늘어나고 있어 더욱 문제가 되고 있다.  그나마 최근 들어 온라인상에서 어떻게 자사의 제품이 유통 판매되고 있는지 모니터링 또는 조사 파악하고 관심을 갖는 업체가 생겨나고 있어 다행이다. 무엇보다 온라인유통의 급증에 따른 당면 문제는 없는지 위조 상품이나 불법유사제품의 유통이 발생되고 있지는 않은지를 세심하게 살피고 대비해야 할 시점인 것은 분명해 보인다.  온라인 위조상품 신고건수 급증상황이 이렇다보니 지난 10월 14일 우리 지식재산권의 주무관청이라 할 수 있는 특허청(KIPO)에서는 폭증하는 위조상품 등 불법제품의 온라인 유통 근절을 위해 ‘위조상품 온라인 방지대책’을 긴급히 수립하여 발표하기에 이르렀다.  2020년 8월까지 온라인 위조상품 신고건수는 전년 동기대비 204.4%로 폭증했다는 것이 각종 통계와 수치(온라인쇼핑몰 거래액(통계청): (’19.1∼8월) 86.6조 원에서 (’20.1∼8월)101.8조 원으로 상승 / 온라인 위조상품 신고(특허청): (’19.1∼8월) 4,194건에서 (’20.1∼8월) 12,767건으로 상승)로도 확인되고 있는 상황이다.  하지만 특허청의 상표권 등 지식재산관련 전문수사 담당자(특별사법경찰관) 등 수사 인력 부족으로 각종 침해 등 위조상품 신고건의 2.8%만 실질적인 사안별 수사에 착수하고 있다. 또 미처리 신고건과 자체감시 건들에 대해서는 게시글 삭제, 사이트 폐쇄 등 판매제재 조치 정도의 미온적 조치만을 취해나가고 있어 아쉬운 상황이다. 따라서 우리 업계와 기업들은 자사의 온라인시장 대응에 대한 각별한 관심과 적절한 대응조치가 필요해 보인다.  ​​ 위조상품 유통방지 대책이번에 발표된 특허청의 위조상품 유통방지 대책을 간단히 살펴보면 다음과 같다.  (1) 온라인 단속 강화를 통한 소비자 피해 선제적 차단코로나19로 인해 현장단속이 제한됨에 따라 오프라인 단속 전문인력을 한시적으로 온라인 모니터링에 투입하여 국민보건 및 안전에 위협이 되는 분야를 중심으로 게시글 삭제, 사이트 폐쇄 등 판매제재 조치를 확대 수행할 계획이다. 특히 대량유통업자와 상습판매자에 대해서는 상표 특별사법경찰이 집중적으로 수사하여 위조상품 유통을 차단하고 중장기적으로는 온라인 유통의 지속적 증가에 대비하여 수사인력 보강, 디지털포렌식 등 수사기법 고도화도 추진한다. (2) 소비자 피해구제의 실효성 제고패션브랜드기업 등 상표권자와 협력하여 보다 많은 브랜드에 대해 위조상품여부 감정결과를 제공할 수 있는 공조 틀을 구축함으로써, 위조상품 구매 피해자가 판매자에게 직접 환불받고 보상을 요청할 수 있도록 지원하는 한편, 온라인 플랫폼 업체가 위조상품 구매피해에 대해 먼저 보상하고, 이후에 해당 오픈마켓에 구상권을 청구하는 방식의 피해보상제를 확대 운영토록 하여 피해 입은 소비자가 보다 손쉽고 신속하게 피해를 보상받을 수 있는 환경을 조성한다.  (3) 위조상품 온라인 유통 방지를 위한 제도개선 및 민관협력 확대온라인 플랫폼 업체 등 상품판매 매개자의 위조상품 유통 방지책임을 강화하기 위해 이들에게 상표침해 방지책임을 부과하는 상표법 개정(상품판매매개자의 상품판매자에 대한 침해교사, 방조행위를 상표권 간접침해행위로 규정, 고의의 경우 형사벌 부과(’20.9.11, 김경만 의원 대표발의)를 추진 중에 있다. 또 온라인 플랫폼 업체, 상표권자, 특허청, 방심위 등으로 구성된 위조상품 유통방지 협의회가 지난 10월 21일 총 47개 지식재산관련협단체가 참가한 지식재산단체총연합회를 통해 정식을 출범하여 활동에 들어갔다. 이를 통해 대국민 홍보와 지재권 보호교육 및 합동단속을 강화할 예정이다.  기업들의 신속한 대응 절실특허청은 둘째 치고 무엇보다 이런 온라인을 통한 급격한 유통환경변화에 따른 다양한 IP문제들에 대하여는 각 개별기업과 상표권자 등 권리자들의 실질적이고 효과적인 대비와 침해에 대한 적절한 대응이 매우 중요하다.  시장에서 자사의 제품이 잘 관리되고 있다는 인식을 위조상품으로 부당이득을 취하려는 침해자들에게 인식시키고 관리시스템을 보여주는 것이 무엇보다 중요하고 효과적인 대응법이 될 것이다. 그러기 위해서는 우선 당장이라도 자사에 대한 정확한 현상분석과 문제점 파악이 선행되어야 한다.  위조상품과 각종 IP분쟁에 대하여 스스로 문제점을 해결하고 대응하거나, 특허청이나 관련기관의 도움을 받아 처리함으로써 정확한 문제의 인식과 파악으로 해결할 필요가 있다. 앞으로 각종 제품들은 온라인유통을 중심으로 한 비대면 언택트 비즈니스가 주도할 것이 분명하다. 이런 비대면문화가 불러온 위조상품의 유통증가와 IP관련 각종 침해 등 상호간 분쟁에 따른 피해를 최소화하기 위해서는 업계 모두가 적절히 대비하고 신속히 대응해야 한다.  ​ 

 코로나19를 둘러싼 이야기는 이제 지칠대로 지쳐버린 많은 업계인들과 기업들에게 고리타분함과 극도의 피로감마저 안겨주는 지긋지긋한 단어가 되어 버린 듯하다. 급기야 필자를 비롯해서 많은 칼럼니스트들에게는 그만 다루어야 할 주제어이거나 한물간 이슈쯤으로 취급받기도 한다. 특히 언론사에서도 어지간하면 칼럼이나 논설의 주제로 사용하지 말아 달라는 핀잔을 받는 등 다시는 논하지 말아야 할 금기어가 되어가는 듯한 묘한 분위기마저 감돈다. 지금은 생존의 시대 돌아보면 지극히 평범했던 코로나 사태 전 소소한 우리의 일상들이, 얼마나 소중한 것이었는지 요즘 새삼 깨닫게 된다. 급기야 최근에는 국내외 감염자 확산세가 대폭 증가하면서 국가차원의 사회적 거리두기 2단계로까지 확대됐고, 이를 참아내고 적응하는 것은 국민의 당연한 의무이자 모습이 되어가고 있다.  심지어 차라리 모든 활동을 강제로 중단시키는 사회적 거리두기 3단계로의 상향을 통해 근본적으로 확산을 근절해야 한다는 이도 적지 않아 보인다. 이런 어려움 속에서 섬유패션업계의 많은 기업들과 사업자들은 그야말로 전쟁폐허나 지옥불속과 같은 시장상황을 견뎌내고 있다. 이런 극한의 상황이 올 가을·겨울을 지나 연말까지 계속된다면 극단적으로는 2020년 올 한해는 우리들의 기억 속에서 영원히 잊히고 사라져버리는 마치 ‘잃어버린 한 해’가 될 것이 분명하다.  얼마 전 동대문일대 상가들을 하루 종일 돌아보며 몇몇 업계 지인들과 앞으로의 비즈니스 방향성과 대안에 대한 의견을 나눈 적이 있다. 올 초까지만 하더라도 경기가 조금 나쁘기는 했지만 그나마 밤이면 활기를 띄던 동대문일대의 크고 작은 각종 도소매시장과 화려한 상가건물들은, 이제 과거의 추억 같은 이야기가 되어 버린 지 오래다. 매장을 지키고 있는 많은 시장사람들은 지금까지 경험한적 없는, 생존을 극도로 위협하는 말도 안 되는 상황과 극한의 시장흐름 속에서 어찌해야 할지를 전혀 모른 채, 대책 없는 얼굴이 대부분이었다.  이미 확진자 출입으로 상가전체가 폐쇄되어 출입이 전면 통제된 통일상가를 비롯한 동대문일대의 대표 도소매시장 상인들은 그저 다시 가게 문을 활짝 열고 예전의 아무런 제약 없이 사업을 하던 시절이 다시 와주기만을 손꼽아 기대하고 기다리는 눈치였다.     언택트 비즈니스에 맞는 실효성 있는 대안 마련해야불가피한 비대면의 문화와 정부 차원의 통제로 인해 사회적 거리두기가 당연한 일상이 되어버린 지금의 상황을 두고 우리는 ‘언택트(untact: 사람을 직접만나지 않고 물건을 구매하거나 서비스 따위를 제공 받는 일)’라는 신조어로 표현하고 시장의 흐름을 설명한다.  코로나 상황이야 우리나라를 비롯하여 각국의 백신과 치료약의 개발경쟁 등을 통해서 앞으로 어떤 식으로든 해결의 방향성을 찾아가기는 할 것이다. 업계역시 이제는 당연시 되는 이런 비대면의 문화와 경제구조 속에서 살아남기 위해 사업의 신모델 및 방법 등을 찾아나서고 있다. IMF시대, 글로벌금융위기시대 등 이미 경험했던 여러 극한의 상황에서도 경제는 돌아갔고 코로나시대인 지금도 운영되어야 하는 것이기에 지속적인 생존을 위해서는 반드시 장기화가 예상되는 ‘언택트시대’에 맞춰 철저히 대비해 나갈 필요가 있다. 사실 지금의 비대면 현상은 코로나사태가 진정되어 과거의 일상으로 돌아간다 하더라도 전 세계 경제와 소비시장을 주도할 신주류이자 하나의 큰 흐름일 것이고, 앞으로 일정 기간은 계속될 것이 분명하다고 많은 전문가들은 입을 모으고 있다. 현재 패션사업을 하고 있는 사람이라면 ‘언택트시대’로의 변화 속에서 각자 자신의 사업과 기업운영 상황이 어떠한지 정확하게 파악해야 한다. 기업의 사업 적합도 혹은 아이템의 지속가능성에 대한 냉철한 분석과 판단이 절실하다. 기존의 오프라인매장 혹은 특정장소에서 소비자와 대면 접촉방식을 통해 영업과 사업을 영위하던 전통방식을 지금도 고집하고 있다면 이제는 과감히 언택트 비즈니스에 적합하고 실효성 있는 대안을 마련할 필요가 있다.  주위를 잘 살피면 많은 돈을 들이지 않아도 되는 비대면 혹은 온라인기반의 판매유통채널과 협력 및 발굴하는 다양한 기관별 지원 사업들이 많이 시행되고 있다.  특히 독자적인 사업운영 경쟁력이 턱없이 부족한 소상공인들의 경우는 대부분 전통방식에 절대적으로 의존하여 사업을 추진하다 보니 언택트시대에 더욱 취약점을 드러내고 있어 그들만의 대안마련과 사업방향수정이 절실하다. 적어도 사업을 포기할 것이 아니라면 비대면 제품판매와 온·오프라인 유통 등 언택트시대에 맞는 제조판매형태로의 사업 전환과 변화를 신속히 모색해야 한다. 동시에 이를 위한 사업플랜과 연결 가능한 지원플랫폼들을 발굴 및 구축할 필요가 있어 보인다.  지식재산권의 확보와 운영이 절대적비대면 문화와 경제흐름에 적합한 사업 추진을 위해서는 무엇이 필요할까? 물론 여러 가지 경영요인들이 고려되고 준비되어야 하겠지만, 필자의 시각에서는 그중에서도 특허, 상호, 도메인, 상표(브랜드), 디자인, 저작권, 영업비밀 등 소위 무형의 자산인 지식재산권(이하 ‘IP’라 함)의 확보와 운영이 필수적다. 코로나사태 6개월이 지나고 있는 지금의 시점에도 많은 업계인들과 패션디자이너들이 과거의 사업방식에서 벗어나지 못하고 있다.  특히 자신만의 마땅한 브랜드조차도 확보하지 못하고, 단순히 제품 품질과 저가의 가격 정책 등에 의존한 재래식 유통에만 열을 올려 온 것도 부인할 수 없는 현실이기도 하다.  코로나가 바꿔놓은 언택트문화 또는 시장경제는 온라인과 모바일을 기반으로 한 새로운 유통채널의 발달을 가속화시켰으며, 이들 운영주체들로 시장 주도권이 옮겨가고 있다. 따라서 기업은 이같은 변화에 능동적이고 적합하게 대응하기 위해서는 자신의 이름과 브랜드 혹은 디자인, 저작권 등 IP경쟁력의 확보와 활용 틀 구축이 절대적으로 필요하다.   필자가 여러 차례 강조하고 말했지만 지식재산권의 확보와 효과적인 관리는 그리 어렵지 않으며 운영비용이 많이 드는 것도 아니다. 섬유패션기업을 비롯해 지식재산기반의 비즈니스 경영자라면 누구라도 반드시 IP의 확보와 활용 등 IP를 기본으로 하는 사업 준비와 운영이 필수적이다.    국내·외시장에서의 IP의 확보와 기본 운영에서 나아가 국가 및 시장별 운영원리와 적극적 활용원칙도 잘 이해할 수만 있다면 더할 나위 없이 좋을 것이다. 최근에는 특허청을 비롯한 많은 IP관련 기관들에서 기업들의 IP자산 창출과 활용 그리고 대외운영에 대한 다양한 국내·외 지원제도와 사업을 개발하여 활발하게 운영하고 있어 업계차원의 적극적인 제도 활용이 필요하다.  앞서 여러 차례 살펴본 특허권, 디자인권, 상표권, 저작권 등 다양한 지식재산권들은 온라인기반과 비대면 물류유통의 다양성 활성화로 인하여, 기업규모에 따라서는 국내는 물론 해외에서도 종합적인 IP연동관리체계가 구축될 필요가 있다. 하지만, 일단 급한대로 소상공인들의 입장에서는 국내시장에서만이라도 언택트 비즈니스에 필요한 IP기반을 하루 속히 확보하고 적극 활용할 필요가 있다.  오늘날 섬유패션분야에서 소위 글로벌브랜드니 잘나가는 대중소기업이니 하는 것들도 결국은 IP의 확보와 활용이 만들어 낸 성과와 결과물인 것은 누구도 부인하지 못한다. 특히나 언택트시대, 지속경영과 생존을 위해서는 반드시 신유통구조와 방식에 적합한 경쟁력 있는 브랜드를 만들어 성장을 도모해 나가야 할 것이다.  섬유패션기업의 성공요인은 IP경영, 즉 IP기반사업이라는 등식이 성립된 지 오래된 이상, 반드시 IP자산에 대한 깊은 이해와 중요성에 대한 인식을 바탕으로 언택트시대가 몰고 올 시장경제의 변화에 빠르게 대응해야 한다. IP자산의 창출과 활용 그리고 적절한 운영이 그 어느 때보다 필요한 시점임을 명심해야 할 것이다.​ 

 지식재산권 중 특허, 실용신안, 상표, 디자인 등 산업재산권을 관장하고 있는 특허청과 함께 IP분야에서 또 다른 중요한 한 축을 담당하는 중앙부처는 문화체육관광부(장관 박양우, 이하 문체부)이다. 문체부는 저작권법의 소관부처로서 저작권과 관련한 법과 정책 등 모든 저작권의 관리와 책임을 맡고 있는 기관이기도 하다. 이런 문체부가 지난 2020년 7월 1일자 ‘창작자 권리보호는 강하게, 저작물 이용은 쉽게’라는 개정방향과 취지로 소관법인 저작권법의 전부개정에 관한 보도 자료를 발표하였고, 현재 본격적인 개정작업에 돌입하여 추진 중에 있다.  계획대로 진행된다면 늦어도 2021년부터는 새로운 저작권법에 대한 전부 개정작업과 절차를 모두 완료하고 국내 저작권 시장에서 새로운 저작권법이 시행될 것으로 보인다.  국내 저작권법은 2006년 대폭적인 전부개정 이후에 한·미FTA 등 저작권 환경변화에 대응하기 위해 최근까지 소소한 내용과 제도들의 변화를 반영하기 위해 15차례나 일부개정만을 해왔다.  이런 과정 속에서 복잡해진 법체계와 상호 부적절한 요소들 간의 충돌을 바로잡고 무엇보다 변화된 저작권 시대상과 산업의 현실에 맞는 법 개정의 필요성 대두에 따라 14년 만에 전부개정을 진행하게 된 것이다. 사실 저작권법을 비롯한 지재권관련법들의 큰 변화와 개정은 당연시 된다.  현재의 저작권법만 하더라도 아날로그시대를 기준으로 만들어졌고 일부 시대상에 맞춰 약간의 변화로 이어져는 왔지만 현실의 문제점을 해결하기에는 부족했다. 전 세계가 디지털시대로 전환된 지 오래됐고, 특히 모바일플랫폼 등 다양하고 확대된 온라인 환경 속에서의 저작권 이용과 변화된 저작권 창작환경을 규율하기에는 부족한 점이 많다는 지적 때문이었다.  저작권법의 전부개정 방향과 주요 내용문체부는 4차산업혁명시대를 맞아 현실에 부적합하다고 지적되어온 현행 저작권법 규정들에 대해 실무적 논의와 분야별 연구검토사항 등 개정준비를 착실히 해왔었다.  이미 지난 2월 4일 ‘저작권 비전 2030’을 발표할 때 ‘저작권법’ 전부개정을 추진하겠다고 미리 밝힌바 있었다. 그동안 학계 전문가와 한국저작권위원회(위원장 임원선) 등으로 구성된 ‘저작권법 전부개정 연구반’에서 도출한 개정 방안을 심도 있게 논의하고 본 개정안에 대한 각계의 전문가와 이해관계자들의 다양한 의견을 수렴하는 과정을 거쳐 연내에 개정을 확정하고 신속히 시행할 것으로 보인다.    문체부의 보도 자료를 중심으로 이번 저작권법의 전부개정 방향과 주요 내용들은 정리해보면 다음과 같다.    첫째, 온라인 기반 경제, 저작물의 안전한 이용 도모14년 전 2006년 전부 개정 시에는 저작물 이용이 아날로그에서 디지털로 이동하는 당시의 시대 상황을 일부 반영했다면, 이번에는 저작물의 창작과 이용이 완전한 디지털로 이루어지고, 쌍방향 온라인 기반(플랫폼)이 다양하게 발달함에 따라 음악 등 저작물이 매순간 대량으로 이용되고 있는 오늘날의 상황을 반영한다.  최근 온라인 음악서비스나 온라인 동영상서비스(OTT)의 방송콘텐츠 제공 등 서비스 특성상 저작물을 신속하게 대량으로 이용해야 하지만 수많은 저작권 및 저작인접권을 확인하고 이용 허락을 받기 어려운 분야에 대해 공공성확대를 위한 소위 ‘확대된 집중관리(Extended Collective Licensing)제도’를 도입한다.  확대된 집중관리는 저작권 집중관리단체에게 일정한 분야의 저작물 이용에 대해 그 단체가 신탁 받지 않는 저작물에 대해서도 이용 허락을 할 수 있는 권한을 부여(문체부 장관이 지정)하는 제도이며 단, 저작권자의 명시적인 제외 의사가 있는 경우는 이용허락 대상에서 제외하는 것이다. 또한, 디지털 창작도구와 동영상 공유 플랫폼 등의 발달로 국민들은 일상적으로 저작물을 창작하고 타인의 저작물을 창작의 재료로 소비하고 있는데 일상적인 저작물 이용이 형사처벌의 위험에 빠지지 않도록 비영리·비상습적인 저작권 침해에 대해서는 형사처벌 범위를 완화하고 한국저작권위원회의 조정 절차를 밟는 경우 수사 진행을 정지하는 방안(가칭 조정 우선주의)을 관계 부처와 협의한다.  대신 권리자 보호와 균형을 맞추기 위해 민사적 배상제도는 강화함으로써, 저작권 침해 분쟁 시 형사처벌보다는 민사적 해결을 유도한다는 것이다. 이 부분에 대해서는 필자의 앞선 칼럼 중에서 저작권의 조정제도활용에 관한 편을 참고하기 바란다.   둘째, 창작물의 가치 제고와 창작자의 공정한 권익 확보얼마 전 백희나 작가의 ‘구름빵’ 작품과 관련하여 촉발된 창작자와 이용자 간의 이익불균형문제에 관한 내용이 반영되었다.  창작자가 저작권을 이용자에게 양도한 경우라 하더라도, 창작자와 저작물 이용자(저작권을 양도받은 자) 간의 수익이 크게 불균형한 상황이 된다면 창작자가 계약을 변경하거나 추가적인 보상을 청구할 수 있는 권리인 일명 추가보상 청구권 제도의 도입을 검토한다.  다만, 저작물 이용자의 안정성이 흔들리지 않도록 일정 기간 내에만(현재는 저작권양도는 반드시 서면계약에 의하도록 하고 추가보상요구 기간은 5년 이내의 기간에서만 인정하는 것으로 다른 나라의 사례를 통하여 검토되고 있다고 한다) 청구할 수 있도록 하는 등 제한을 두는 것을 함께 검토하고 있다. 또한, 기업체 등 법인의 이름으로 저작물을 공표하는 경우 창작자에게 아무런 권리가 주어지지 않는 현행 ‘업무상 저작물’ 조항(제9조)을 개선해 법인에 고용된 창작자의 권익과 법인의 원활한 저작물 이용이 균형을 이룰 수 있는 방안도 논의한다.  특히 실무적으로 활용도가 높고 이와 관련한 분쟁이 빈번하게 일어나고 있는, 한류 연예인 등 유명인의 초상·성명 등을 무단으로 사용하는 경우가 늘어나면서 그동안 저작권분야에서 크게 쟁점이 되어온 ‘퍼블리시티권(일명 인격표지재산권)’의 도입도 적극 검토할 계획이다. 셋째, 4차 산업혁명 등 기술과 코로나사태 등 사회 변화 반영최근 코로나19 사태로 더욱 부각되기 시작한 ‘비대면 문화’를 비롯해 저작물 이용 산업과 기술의 진화 등 사회의 변화를 반영하기 위하여 정보 대량 분석(데이터마이닝) 과정에서 저작물을 자유로이 이용할 수 있도록 하는 저작권 면책규정을 도입하고, 이제는 보편화된 인터넷 기반의 실시간 영상 송출을 ‘저작권법’상의 개념(가칭 디지털 송신)으로 명확히 한다.  또한 학교의 정규수업을 대체하는 온라인 수업의 확대 등 교육 환경의 변화를 감안해, 저작권자에게 보상금을 지급하면서 일선 교육 현장의 수업에 저작물을 원활히 이용할 수 있는 방안을 관계부처와 협의하기로 하였다.  이밖에도 이번 전부개정에 대한 분야별 전문가의견과 공청회 등의 절차를 통해서 산업계를 비롯한 이해관계인의 의견을 반영할 계획이다. 우리는 법치주의사회에서 살고 있다. 우리 사회를 규율하고 움직이게 하는 기준과 원칙이 되는 다양한 분야의 법들이 매번 사회의 발전 속도와 산업과 실제의 변화상황을 따라잡지 못하는 것은 어쩌면 당연하다. 그런 면에서 IP관련법들은 다른 법들에 비하면 변화의 속도감이 다른 법률보다는 능동적이고 빠른 편이라 다행이라면 다행이다.  앞서본 저작권의 변화는 우리 지식재산권법제의 변화 중 일부에 불과하다. 앞으로도 많은 IP법제의 변화를 시대에 맞게 바꾸는 작업이 예고되고 있고 실행될 것이 분명하다. 우리는 이러한 법의 변화를 능동적으로 받아들이고 새로운 법체계에 대한 대응과 적응이 그리고 활용이 절실해 보인다.​ 

<photo pixabay>  스포츠 라이프스타일몰인 ‘LSN몰’의 2020년 12월 예상 매출은 얼마일까? 예상 매출은 전년 동기 매출, GAGR(연 평균 신장율), 물량(재고), 마케팅 계획, 프로모션 계획, 의지치 등에 따라 변동될 수 있겠지만, 일반적으로 계산하는 방식은 다음과 같다. 월 예상 방문자수(UV) X 구매전환율(CVR) X 구매객단가(CT) = 예상 매출예를 들어, 월 예상 방문자수가 100만 명이고 구매전환율(Conversion Rate, CVR은 방문자 대비 구매자수를 말함)이 1%라면 1만 건의 구매가 발생한 것인데, 여기에 구매객단가(Customer Transaction, CT는 고객이 1회 구매 시 평균적으로 결제하는 금액)가 5만원이라면, 예상 매출은 5억 원으로 볼 수 있다.(100만명 X 1% X 5만원 = 1만건 X 5만원 = 5억원).  매출을 높이려면 어떻게 해야 할까? 당연한 얘기겠지만, 앞서 언급했던 방문자수, 구매전환율, 구매객단가 중 하나라도 높일 수만 있다면 매출은 높아진다. 다만 방문자수를 늘리려면 많은 마케팅비가 수반되어야 하고, 구매객단가를 높이려면 고단가 상품의 판매를 늘리거나 할인혜택을 축소해야 하는 등의 어려움이 따른다. 여기서 딱 하나! ‘구매전환율’을 높이는 것이 저비용에 고효율을 낼 수 있는 최상의 방법이다.  참고로 국내 e커머스 평균 구매전환율은 1.33% 라고 한다. 이 수치는 패션 카테고리 뿐 아니라 전환율이 높은 리빙, 식품, 뷰티 등의 카테고리도 포함하고 있어 패션만 따져본다면 해당 수치보다도 다소 낮아질 수 있다. 필자가 조사한 패션 브랜드사의 자사몰은 대체로 1.33% 보다는 높지만(구매전환율이 6.3%인 곳은 론칭한지 몇 개월 되지 않음), 몇 군데 되지 않아 비교 자료로 사용하기에는 적합하지 않은 부분이 있다. 그렇다면 ‘구매전환율’을 높이는 방법은 무엇일까?   랜딩 페이지 최적화(LPO)를 해라아웃도어 브랜드인 K2와 아이더가 분리되던 약 10여 년 전, 필자는 아이더 사업부로 자원하여 e커머스 파트를 맡게 되었는데, 당시 온라인 마케팅의 관리주체는 마케팅팀의 광고대행사였다.  당시는 아이더는 브랜드 마케팅을 시작하는 초창기였고 자사몰에 신상품과 1년차 이월상품 소량만 판매를 했다하더라도 마케팅 효율이 저조하다고 판단, 광고대행사로부터 일차적으로 키워드광고의 T&D와 랜딩 페이지 URL, 입찰 CPC, 노출수, 클릭수, ROAS를 리스트업해 받았다. 리스트를 받은 후 큰 충격을 받았는데, 그 이유는 모든 랜딩이 자사몰 메인화면(이하 ‘몰 메인’이라 함)으로 되어 있었기 때문이다. 일반적으로 몰 메인은 오프라인 매장의 전면 디스플레이처럼 사람의 얼굴과 다름없는 중요한 영역이기는 하나, 구매전환율이 떨어지는 영역이다(일반적으로 몰 메인보다는 상품 카테고리 리스트가, 상품 카테고리 리스트 보다는 상품 상세페이지가 구매전환율이 높다). 이에 키워드별로 그룹화해 다음과 같이 랜딩 페이지 최적화(Landing Page Optimization, LPO)를 했고, 그 결과 ROAS가 평균 300%대에서 800%대로 급상승하게 되었다. 물론 랜딩 페이지 최적화만 한 것이 아닌 키워드의 T&D 변경, 입찰 CPC 조정, 키워드 추가/삭제 등의 작업도 했기 때문에 성과가 발생한 것이다. 키워드광고 LPO - 특정 상품명: 해당 상품의 검색결과(아이더는 컬러별로 품번이 나뉘어져 있었기 때문에 검색광고에서 ‘라오스 바람막이 재킷’이란 키워드를 클릭하여 자사몰로 랜딩하면, 라오스 바람막이 재킷 3SKU가 검색결과로 노출됨)로 랜딩 - 특정 품번: 해당 상품의 검색결과 또는 상품 상세페이지로 랜딩 - 일반 키워드: 검색결과 또는 상품 카테고리 리스트로 랜딩(검색광고에서 ‘바람막이 재킷’ 이란 키워드를 클릭하면, 바람막이 재킷만 모아진 검색결과 또는 상품 카테고리로 랜딩을 하여 다양한 상품을 제안함). 단, 기획전 진행시에는 연관된 키워드에 한해 기획전으로 랜딩을 변경하기도 함. - 브랜드 키워드: 브랜드 소개 또는 몰 메인으로 랜딩위 사례 외에도 랜딩 페이지 최적화는 광고 종류와 소재에 따라 다르게 랜딩해야 한다는 것을 기억하고 실행해야 한다. 만약 광고 소재와 관련이 없는 페이지로 랜딩하게 된다면 고객은 그 즉시 이탈하기 때문이다. 추가로 랜딩된 페이지에서 A/B테스트를 통해 구매전환을 유도할 수 있는 최적의 콘텐츠(텍스트, 이미지, 동영상 등)를 배치해야만 궁극적인 랜딩 페이지 최적화를 했다고 말할 수 있다. 긍정적인 리뷰(상품평)을 확보해라상품 구매 시 리뷰를 보고 구매 결정을 한다는 비율은 약 79%이다. 시장조사 전문기관인 ‘엠브레인’에 따르면, 고객 10명 중 7명은 광고보다 리뷰를 더 신뢰한다고 하며 상품에 리뷰가 50개 이상 남겨진 경우 구매전환율이 최대 4.6%까지 높아진다고 한다. 뿐만 아니라 ‘지그재그’에 따르면, 리뷰가 남겨진 경우 리뷰가 없는 상품에 비해 장바구니에 담겨진 횟수가 약 2.2배, 구매전환율이 약 2.4배 높았다고 하며, ‘브이리뷰’는 동영상 리뷰가 남겨진 경우 리뷰가 없는 상품에 비해 구매전환율이 약 5.5배 높았다고 한다.   그만큼 리뷰가 중요하지만 확보하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. e커머스 초창기 시절(1세대, 2세대 쇼핑몰들)만 하더라도 관리자가 리뷰를 작성해 넣기도 했으나, 지금 그런 시도를 했다가는 고객 신뢰를 잃을 수 있어 리얼 리뷰를 확보하는 것이 중요하다. ‘크리마’ 간편 리뷰를 사용하는 쇼핑몰의 리뷰 작성율은 여성 패션 11.48%, 남성 패션 10.37%, 아동 패션 6.7% 라고 하는데, 리뷰 작성율을 높이려면 다음과 같은 행위가 수반돼야 한다. *리뷰 작성을 쉽게 할 수 있는 화면 구성: UI(유저 인터페이스)의 설계*작성할 리뷰가 있다는 것을 고객에게 고지: 이메일/문자/앱, 로그인 팝업 등*리뷰 작성에 따른 혜택 제공(포인트 등) 및 쇼핑몰 내 노출 *긍정적인 리뷰(리뷰 내용이 상세하고 긍정적이며 평점이 높아야 함) 확보를 위해 주기적으로 베스트 리뷰를 선정하여 추가 혜택 제공(사은품, 포인트 등) 이렇게 확보한 리뷰를 바탕으로 리뷰가 많이 남겨지고 평점이 높은 상품을 쇼핑몰 검색결과, 상품추천 영역 등에 노출하였을 경우, 구매전환율을 높이는 데에 이바지할 수 있다. 상품 상세페이지에 진정성을 담아라앞서 언급했던 것처럼 몰 메인은 사람의 얼굴과 같지만, 상품 상세페이지는 사람의 마음과 같다. 그 마음에 진정성이 담겨져 있어야 고객의 마음도 움직일 수 있다(즉, 구매로 전환되는 것을 말함). 고객에게 진정성을 느끼게 만드는 일은 무엇보다 어려운 일이지만, 다음과 같은 지속적인 노력이 필요하다.첫째, 레이아웃이 간결해야 한다. 진정성을 담기 위해 구구절절한 상품 설명을 배치하고 복잡한 배너, 버튼 등을 배치하게 되면 고객은 무엇을 봐야 할지 혼란스러워 한다. EyeQuant 연구에 따르면 공백이 많고, 이미지가 크고, 텍스트가 적은 간결한 모양의 쇼핑몰이 낮은 이탈율과 높은 구매전환율을 보인다고 한다. 둘째, 모바일과 앱의 가독성을 높여야 한다. 모바일 FIRST 시대 또는 모바일 ONLY 시대가 되었건만, 상세페이지 만큼은 PC 웹 기반으로 구성하는 브랜드가 상당수다. 특히 브랜드 비주얼을 위해 이미지를 통으로 구성하는 경우가 많은데, 이 경우 모바일 상에서 이미지가 찌그러지거나 상품 설명, 소재 정보 같은 텍스트가 잘 보이지 않게 된다. 이와 더불어 통 이미지로 구성 시, 로딩속도가 느려져 이탈율을 높이는 요인으로도 작용한다. 셋째, 직관적인 콜투액션 배치로 행동을 유도한다. 콜투액션(Call To Action, CTA)은 고객이 어떤 행동을 하도록 유도하거나 요청하는 메시지다. 배너, 구매/장바구니 버튼, 링크, 공유 버튼 등을 말한다. 쇼핑몰 상품 상세페이지에 배치된 ‘장바구니’ ,‘구매하기’ ‘NPAY 구매’ 등도 모두 콜투액션이다. 콜투액션은 지속적으로 눈에 띄게(컬러나 폰트 강조) 노출하고, 구매혜택을 안내해 주고, 긴박함이 느껴지게 표현해 주는 것이 좋다. 예를 들면 ‘지금 구매하시면 플리스 재킷 증정(잔여재고: 5EA)’, ‘즉시구매 시 5% 할인’ 같은 메시지를 말한다. 이외에도 상품 썸네일과 상세 이미지의 고해상도, 다양한 결제수단의 제공, 적절한 상품 설명, 배송/교환/반품 안내, 개인화 상품 추천, 리뷰 등이 있다.   기존 고객에게 리텐션 마케팅을 펼쳐라구매전환율을 높이는 방법 중 가장 효율적은 방법은 ‘리텐션 마케팅’을 펼치는 것이다. ‘리텐션 마케팅(Retention Markting)’이란 쇼핑몰에서 보유하고 있는 고객(회원가입이 되어 있는 경우 기존 고객)을 대상으로 재방문, 재구매 등을 유도하는 마케팅 방식으로서 문자(SMS, LMS, MMS), 이메일, 앱, 웹, 카카오톡 친구톡 등의 채널을 통해 기존 고객에게 쇼핑몰의 프로모션과 혜택 등을 알리는 것이다. Bigcommerce에 따르면 전체 매출의 약 40%가 재구매 고객으로부터 발생하며, 신규 고객을 확보하여 판매하는 것보다 기존 고객에게 판매할 때 성공확률이 9~14배 높다고 한다. 즉 오늘 쇼핑몰에 방문한 고객이 100명이라고 할 때 신규 고객은 1명만 구매하지만, 기존 고객은 9~14명 정도가 구매하기 때문에 구매전환율이 높아질 수밖에 없다. 참고로 리텐션 마케팅을 펼쳐야 하는 이유는 또 하나 있다. 고객 유지율이 5% 증가하면 쇼핑몰의 수익이 25% 증가하고(충성도가 높은 상위 10% 고객이 하위 90% 보다 구매금액이 3배 더 많고, 상위 1% 고객은 나머지 99% 보다 5배 더 많다고 함), 고객 유지율이 2% 증가하면 비용이 10% 절감된다고 한다.  구매전환율이 높아질수록 매출이 증가하고 비용절감 및 수익이 증대되지만, 구매전환율만을 높이기 위해 마케팅을 소극적으로 한다면 쇼핑몰 방문자 감소로 인해 중장기적으로는 브랜딩 및 매출 유지에 어려움이 따를 수 있다. 신규 고객 확보와 기존 고객의 유지라는 두 마리 토끼 사이에서 적절한 밸런스를 찾는 노하우가 필요하다.​ 

  온라인 비공개로 진행해야 … 상품 상세페이지 정확도 중요  한 이사(모 브랜드사 영업 총괄): 팀장님! 며칠 전에 공유해 주신 A사 온라인 패밀리세일(이하 ‘팸셀’) 계정 비밀번호를 알 수 있을까요?필자: 무슨 일 있으세요? 그때 잘 구매하셨다고 하셨잖아요.한 이사: 와이프가 친구들한테도 공유해 주었는데, 접속이 안 된다고 해서…필자: 저도 받아서 공유만 해드린 거라, 알아보고 말씀 드릴께요. (확인 뒤) 공유해 주신 분 계정에 주문이 수백 건이 넘고, 계정 ID가 휴대폰 번호다 보니 모르는 사람한테 문의도 오고…. 그 때문에 귀찮아서 비밀번호를 변경했다고 하네요.한 이사: 아쉽게 됐네요. 비밀번호 확인은 어렵겠죠?이는 MD들의 모임인 ‘서산장터’ 카카오톡 단톡방에 올라온 A사 팸셀 정보를 필자가 활동하는 단톡방에 공유하면서 발생한 상황이다. 안타깝게도 해당 건으로 문의 온 건만 다섯 건이 넘었다.패밀리세일은 왜 하는가?약 10여년 전까지만 하더라도 팸셀은 의류의 경우에는 티가 잘 안 나는 부분에 보풀이 있거나 약간의 이염이 있는 상품을, 신발의 경우에는 약간의 흠집이 있는 즉, 일반 고객에게 판매하기 어려운 B품 상품 또는 악성재고를 임직원 가족 및 지인을 초대하여 본사, 직영점, 행사장 등을 통해 원가 이하로 판매하는 행사였다.팸셀을 하는 이유는 특정 인원만 초대받을 수 있고, B품 상품이지만 남들이 부러워할 정도로 가격이 저렴하기 때문에 브랜드 충성도가 높아지고, 재고 소진 및 임직원 자긍심 고취 효과를 거둘 수 있기 때문이다.팸셀을 진행해 본 담당자들을 대상으로 행사 이유에 대해 설문조사를 실시한 결과(온라인 팸셀 관련)에서도 답변이 재고소진, 임직원 혜택 제공, 자사몰 매출증대, 브랜딩 순으로 높게 나타났으며, ‘재고소진’이 목적이라는 답변이 약 40%로 집계됐다.온라인화 되어 가는 팸셀그동안 팸셀은 아래와 같은 사유로 인해 오프라인을 담당하는 영업팀이 주도권을 가지고 있었다.첫째, B품 상품이라 상품의 상태를 온라인에서 확인할 수가 없어 높은 클레임이 예상됨.둘째, 정상 또는 이월상품을 할인해서 판매하는 것을 온라인에서 보여주는 경우, 단기적으로는 대리점(가두점), 백화점 매출에, 장기적으로는 브랜드 전체 매출에 악영향을 끼칠 수 있음.셋째, 주로 대리점팀의 매출실적이었는데, 이 부분이 빠지면 영업부 또는 해당 팀 평가에 악영향을 끼칠 수 있음.넷째, 온라인 담당자가 팸셀과 같은 행사를 진행해 본 경험이 전무함.하지만, 언택트 시대가 오기 몇 년 전부터 브랜드는 위와 같은 문제가 있다하더라도 온라인에서 진행하는 것이 낫겠다는 판단을 하였고, 문제점을 개선해 나가며 자사몰을 통해 팸셀을 진행하기 시작했다. 온라인 팸셀의 장점* 특정 매장으로의 출고 및 이동이 최소화됨.* 전단지와 POP 제작 및 배포를 할 필요 없음.* 지역적, 공간적 제약이 없음. 이에 특정 인원이 아닌 다수의 인원을 온라인으로 초대할 수 있음.* 공간을 대관할 필요가 없고, 행사 관리 인원이 최소화되어 비용을 절감시킬 수 있음.언택트 시대에는 온라인 비공개 팸셀이 필수팸셀이 온라인화되어 가더라도 ‘패션’이라는 아이템 특성상 오프라인에서 진행되는 팸셀을 더 선호한다. 특히 수도권 거주자이면서 연령대가 높을수록 그 선호도는 높다고 볼 수 있다. 그러나 코로나 시대 즉, 언택트 시대로 진입하게 되면서부터 팸셀의 온라인화는 당연해졌다. 물론 일부 브랜드는 코로나가 끝나면 진행하겠다며 무기한 연기하거나, 아예 취소를 하기도 했다. 선택은 자유지만, 필자는 언택트 시대에 맞게 온라인 비공개 팸셀을 진행하기를 제안한다.‘온라인 비공개 팸셀’이란 자사몰 같은 온라인 플랫폼 상에서 팸셀을 하되, 임직원 혜택을 아무나 받을 수 없게 비공개로 진행하는 것을 말한다. 만약 누구나 접속해서 임직원 혜택을 받는다거나, 공개적으로 알려진 경우 팸셀의 메리트는 낮아지고, 앞서 언급한 내용처럼 단기적으로는 대리점(가두점), 백화점 매출에, 장기적으로는 브랜드 전체 매출에 악영향을 끼칠 수 있다.비공개 팸셀을 진행하는 주요 방식으로는 임직원 ID 로그인 방식, 주문시 또는 마이페이지 상에서 특정 쿠폰번호 입력 방식, 특정 URL 접속 방식 등이 있다.성공적인 온라인 비공개 팸셀을 하려면?<카카오톡 단톡방에 공유된 비공개 팸셀 예시>당연한 이야기겠지만, 행사는 마케팅이 관건이다. 그럼에도 팸셀을 진행해 본 담당자의 약 10%만이 마케팅이 어렵다고 하고, 약 40%가 임직원 혜택(가격 또는 할인율) 결정이 어렵다고 한다. 이는 임직원 혜택이 메리트가 있다고 판단되면, 임직원 스스로가 나서서 공유를 하고, 공유받은 사람들은 지인들에게 재공유를 하는 파급력을 가지기 때문이라고 유추해 볼 수 있다. 앞서 A사 사례도 그 중 하나로 필자도 공유를 받은 뒤 상품 종류 및 가격을 비교해 본 결과, 메리트가 있다고 판단을 하였고, 활동하는 다수의 단톡방에 재공유를 하게 된 것이다.임직원 혜택만큼 상품 상세페이지도 중요하다. 이 중에서도 실측 사이즈의 디테일이 절대적이다. 팸셀의 특성상 ‘교환 및 반품 불가’란 제약사항이 있기 때문에 실측 사이즈가 정확하다면 이로 인한 클레임을 줄일 수 있다.이 외에도 임직원 계정 공유시 불편함 최소화, B품 상품에 대한 안내 강화, 팸셀 외 타채널에서 판매되는 상품의 가격관리, 교환 및 AS 지원여부 등도 보완된다면 온라인 팸셀을 더욱 성공적으로 진행할 수 있다.​  

 필자의 와디즈 첫 펀딩 결과는 오픈예정 알림신청자 수 약 1,600명에 펀딩액은 약 2,600만원이었다. 단순 수치로만 본다면 알림신청자 수는 전체 펀딩건의 상위 10% 안에 들고, 펀딩액도 목표대비 약 900%를 달성하여 성공적인 펀딩이라 할 수 있다.  하지만, 이슈화나 브랜딩을 고려하지 않은 상태에서 ROI(투자자본수익률)를 따지게 되면 민망해서 고개를 들 수가 없다.  펀딩가격이 12만 9천원(정상가 15만 9천원)으로 다소 고가의 스포츠 신발이었다 하더라도 기능성(공기순환 시스템, 초극세사 신세틱 적용 등), 이슈성(레트로), 페이스북 광고비 등을 감안해 개인 목표치는 최소 5,000만 원이었던 점을 고려하면 결과는 초라하다고 말할 수 있다. 추가 펀딩 시에는 어떠한 부분을 개선해야 할까? 사업이었다면 어떻게 준비했을까? 지인이 펀딩을 한다면 무엇을 말해줘야 할까? 이런 생각을 가지고 크라우드 펀딩에 대해 분석을 해 보았다. 크라우드 펀딩(Crowd Funding) 플랫폼이란?크라우드 펀딩에 대해 흔히 들어보긴 했으나 실제로 이용자들은 많지가 않다. 필자 또한 2012년경 ‘킥스타터’ 라는 곳을 처음 알게 됐는데, 몇 년간 잊고 지내다가 지인이 펀딩을 한다고 해서 구매한 것이 관심을 갖게 된 계기이다. 크라우드 펀딩은 ‘군중(Crowd)으로부터 자금 조달(Fun ding)을 받는다’는 의미로서, 개인이나 제조사(판매자, 브랜드사)가 웹이나 모바일 등을 통해 다수의 고객에게 자금을 받아 상품·서비스를 생산한 뒤, 고객에게 제공하는 방식을 말한다. 인터넷상에서 자금 조달을 하기 때문에 초창기에는 ‘소셜 펀딩’이라고 불리기도 했다. 펀딩을 지원하는 플랫폼으로는 인디고고, 킥스타터, 마쿠아케 등의 해외 플랫폼과 와디즈, 카카오메이커스, 하고 그리고 최근 아이디어스에 인수된 텀블벅 등이 있다. 펀딩을 해야 하는 4가지 이유 제조사의 입장에서 펀딩을 해야 하는 이유는 무엇일까? 수많은 유통채널이 있는데, 펀딩 플랫폼을 굳이 이용해야 하는 걸까? 의문이 생길 수 있다. 하지만, 펀딩을 해야 하는 이유는 명확하다. 첫째, 재고 및 창고에 대한 리스크가 적다.펀딩은 선구매 후생산 방식이기 때문에 제조사 입장에서는 고객이 구매한 만큼 상품을 생산하면 되므로(펀딩이 성공하면 즉, 목표한 자금 조달이 완료된 경우) 재고와 창고에 대한 리스크가 적다. 물론 컬러와 사이즈를 선택해야 하는 패션의 경우, 교환이 발생할 수 있어 여유재고가 필요하나, 기존처럼 판매수량 예측이 안 되는 시점에서 사전 생산하던 방식과는 확연한 차이가 있다. 여기에 하자상품이 아닌 이상 반품이 없다는 점도 큰 장점으로 작용한다. 둘째, 시드머니 확보가 가능하다.‘고객이 구매한 만큼 상품을 생산한다’와 ‘주요 유통사와 달리 수수료가 저렴하다’ 라는 이점으로 상품 아이디어와 생산 루트만 있으면, 저비용(사진·영상 촬영이나 펀딩 페이지 제작을 직접 할 수 있다면 비용은 0원)으로 고효율을 낼 수 있어 시드머니 확보가 가능하다. 데일리백인 ‘오드백’의 경우, 지인이 멘토링을 한 대학생 2명이 상품 아이디어 기획 단계부터 촬영·편집, 펀딩 페이지 제작 등을 직접함으로써, 초기 투입비용 없이 펀딩을 진행해 시드머니를 확보했다. 셋째, 상품 검증이 용이하다.펀딩에 참여하는 고객들은 단순히 상품을 구매하는 것에 그치지 않고, 펀딩 페이지를 바탕으로(또는 배송받은 상품을 사용한 후) 개선 의견을 적극적으로 제조사에게 제안하는 편이라 프로슈머(Prosumer)에 가깝다. 즉, 상품 검증에 용이하여 생산을 하기 전, 추가 펀딩이나 대량 생산 전에 개선할 수가 있다. 몇몇 제도권 브랜드의 경우, 신상품 또는 신규 라인을 론칭하기 전에 테스트 베드(Test Bed)로서 펀딩을 이용하기도 한다. 넷째, 유통사 입점이 수월하다.패션 스타트업이거나 브랜드 인지도가 낮은 경우, 아무리 인맥이 있다해도 주요 유통사에 입점하는 것은 매우 어려운 일이다. 반면, 다수의 펀딩을 통해 레퍼런스가 쌓인 경우, 오히려 유통사에서 입점을 제안하기도 하여 입점이 수월한 편이다. 참고로 펀딩 플랫폼은 고객과 상품 트렌드를 확인하기 좋은 공간이기에 유통사에서도 수시로 모니터링을 하고 있다. 평범함을 거부하는 키치한 오브제를 만들고 싶은 신발 브랜드 ‘키치오브제’의 경우에도 와디즈에서 펀딩을 다수 성공시키며, 입점 제안을 받은 케이스이다.   스토리와 진정성이 있으면 성공와디즈 첫 펀딩을 위해 패션·잡화 카테고리 담당 한상균 PD가 강조한 단어가 두 가지 있다. 하나는 스토리였고, 또 하나는 진정성이었다. 컬러, 사이즈, 소재, 디자인, 가격, 브랜드, 마케팅, 생산능력, 배송, 펀딩 페이지 등 무엇 하나 중요하지 않은 것이 없으나, 펀딩 성공사례를 살펴보면 공통적으로 고객(와디즈에서는 ‘서포터’, 텀블벅에서는 ‘후원자’ 라는 용어 사용)이 진정성을 느끼느냐 못 느끼느냐에 따라 판가름이 난다고 한다.  와디즈 한상균 PD 외에도 스테디 권다빈 대표 등 다수의 펀딩 전문가들은 하나같이 진정성을 외치고 있다.  와디즈의 경우, 펀딩을 전체적으로 가이드해 주는 PD와 협업하고, 펀딩 페이지를 전문적으로 제작해 주는 에이전시를 통한다면, 맨땅에 헤딩하지 않고 성공확률을 높일 수도 있다.  하지만 왜 이 상품을 만들게 됐는지, 우리가 추구하는 방향이 무엇인지, 고객이 펀딩에 참여하면 어떠한 이점이 있는지 등의 전체적인 스토리를 제조사에서 미리 생각하지 않는다면 진정성을 녹여낼 수가 없다. 여기에 펀딩 진행 및 종료된 후에도 고객과 지속적인 커뮤니케이션을 통해 친밀감 형성이 중요하다. 고객이 제조사를 단순히 기업으로 보는 것이 아닌 친구, 반려자와 같은 존재로써 느낄 수 있게 만드는 것이 펀딩을 성공으로 만드는 길이자 든든한 서포터를 만드는 길이다. 펀딩 전용 브랜드는 되지 않길페이스북 페이지 ‘옷쟁이들’ 운영자이자 콘텐츠 제작 전문가인 ‘스테디’ 권다빈 대표의 말을 따르자면, 펀딩에 의존하는 펀딩 전용 브랜드들이 있다고 한다. 펀딩을 해야 하는 이유는 명확하지만, 펀딩의 경우 프리오더(Pre-order)의 개념으로 상품이 할인된 상태에서 판매가 이루어지기 때문에 정상가에 판매하지 못하고, 마진율도 그다지 좋지 못하다는 단점이 있다.  펀딩에 의존하는 브랜드는 리스크가 적은 대신 마진율을 포기하는 것인데, 지속이 된다면 당장의 이익에는 도움이 되더라도 차후 브랜드 존속마저 어려울 수 있다. 또한 할인된 가격이나 할인율이 고객에게 각인되면 가격 저항선이 생기게 되며, 유통사에 입점하기 어려울 뿐더러, 입점햇다 하더라도 운영에 어려움이 발생한다. 이를 방지하려면 펀딩을 통해 적정한 시드머니가 확보되거나 초기 브랜딩이 된 경우 또는 상품 검증이 끝난 경우, 타이밍을 잡아 펀딩을 중단하고, 유통사에 입점하거나 자사몰을 구축하여 D2C 전략을 펼치는 등의 전략을 세우기를 제안한다.​ 

*최 부장(모 브랜드사 e커머스 팀장) : 오랜만에 연락하네요. 진행하는 플랫폼 스터디 모임은 잘 되고 있나요?*필 자 : 아, 부장님. 잘 지내셨어요? 코로나로 인해 모임을 몇 번 취소하긴 했지만, 격주 주말마다 잘 모이고 있습니다. 인원도 50명이 넘으니깐, 커리큘럼을 짜기가 너무 힘드네요.*최 부장 : 생각보다 많은 인원이 참여하고 있군요. 저도 주말 일정을 보고, 참여여부 회신 드릴께요. 아참, 그보다 우리 팀 A과장이 상품추천 A.I 서비스인 OOOOO를 세 달 전에 도입하자고 해서 도입했는데, ROAS가 평균 6,000% 라고 말해서 맞는건지 물어보고 싶었어요.*필 자 : 6,000%요? OOOOO를 어떤 영역에 적용 하셨어요? 추천 값(이하 ‘알고리즘’) 기준은 어떻게 설정한 것인지도 말씀해 주시겠어요? 도입 전에 사용하던 자체 상품추천 기능의 ROAS와 비교해 보신건지? 위 내용은 얼마 전, 모 브랜드사 e커머스 팀장과 필자가 실제 통화한 사항을 각색한 것이다. 과연 ROAS가 평균 6,000%가 나온 것이 맞을까? 그렇다면 도입한 것이 옳은 선택이었을까?  리얼 데이터를 받아보지 않더라도 충분히 나올만한 수치라고 말할 수 있겠지만, 그게 상품추천 A.I 서비스를 도입해서 나온 수치라고는 말할 수 없다. 자체 상품추천 기능을 대체해서 도입한 것이라면, 기존의 적용범위 실적, 비용 등을 비교해 봐야 도입성과를 따질 수 있기 때문이다. 개인화 상품추천 A.I 서비스는 레코벨? 레코픽? 에임드? 그루비?개인화 상품추천은 자사몰에 방문한 고객의 행동 이력을 기반으로 A.I가 분석해 실시간으로 상품을 추천해 주는 것으로서, 상품추천을 자동화하여 MD의 업무 리소스 절감, 고객의 페이지뷰/클릭율/구매전환율/주문객단가/체류시간의 증대, 고객 이탈방지 등으로 기여를 해주는 서비스이다. 고객이 로그인을 하지 않더라도, 로그인 하더라도 각각 추천이 가능하며, 여기에 적용되는 알고리즘은 실시간 인기상품(클릭순, 판매순, 장바구니 담은 순, 클릭율 순, 구매전환율이 높은 순 등), 같은 브랜드/카테고리 베스트 상품, 지금 보는 상품과 함께 구매한 상품, 검색어 연관 상품, 기존에 구매한 상품과 유사한 상품, 동일 가격대의 인기상품, 기업별 자체 기준(개인화 기반, 검색어 기반, 고객 세그먼트 기반 등) 등이 있으며, 서비스를 제공하는 각 기업마다 알고리즘은 다소 상이하다고 볼 수 있다.  <레코픽 적용 예시.> 해당 서비스를 제공하는 기업으로는 레코벨, 레코픽, 에임드, 그루비 등이 있는데, 그루비의 경우 온사이트 마케팅 서비스만을 제공하다가 최근 그루비 시즌2를 출시하면서 개인화 상품추천 서비스를 추가했다. 이미지 기반 상품추천 A.I 서비스는 오드컨셉(픽셀)? 옴니어스?위와 달리 상품 이미지를 기반으로 A.I가 소재, 컬러, 패턴, 스타일 등 수십에서 수백 가지의 이미지 속성을 분석해 실시간으로 상품을 추천해 주는 서비스도 있는데 오드컨셉(픽셀), 옴니어스와 같은 기업이 해당 서비스를 제공하고 있다. 개인화 상품추천도 가능하지만, 함께 코디하기 좋은 상품, 지금 보고 있는 상품과 유사한 상품 등 스타일링을 제안하는 알고리즘에 보다 강점이 있다. <오드컨셉 적용 예시.> 리뷰·사이즈 기반 상품추천 A.I 서비스는 크리마핏? 버츄사이즈? 예스나우?고객의 리뷰와 사이즈(체형)를 기반으로 한 A.I 서비스로는 크리마핏이 있다. 크리마핏은 리뷰 자체로서 구매전환율을 높여줄 뿐 아니라, 고객 본인과의 사이즈 적합도(직접 입력, 과거 구매상품과 비교), 다른 상품과 사이즈 비교 등을 해 주는 알고리즘을 적용해 사이즈 선택의 효율성을 높였다. 버츄사이즈는 리뷰 정보는 제공하진 않지만, 크리마핏과 유사 알고리즘을 제공하고 있으며, 최근 자신의 키, 몸무게, 허리, 가슴 사이즈 등을 입력하면 가상의 실루엣을 통해 핏이나 사이즈감을 체크할 수 있는 서비스를 추가했다. <크레마핏 적용 예시.>​ A.I 도입목적과 적용범위, 적용 알고리즘에 따라 서비스를 선택해라필자에게 어떤 A.I 서비스를 도입하면 되는지, 이용료는 얼마인지, 도입절차는 어떻게 되는지 등을 물어 보는 이들이 종종 있다. 개인화 상품추천이나 이미지 기반 상품추천 A.I 서비스는 모두 비교분석을 하고 이 중 몇 가지는 도입 또는 사용해 보았는데, A.I 도입목적과 적용범위, 적용 알고리즘을 고려하지 않고서는 최적의 서비스를 추천할 수 없다고 말해주고 싶다.  첫째, 기업의 궁극적인 목적은 매출증대겠지만, MD(기획자나 마케터도 해당됨)의 업무 리소스 절감, 고객의 페이지뷰/클릭율/구매전환율/주문객단가/체류시간의 증대, 고객 이탈방지, 반품율 최소화 등에 따라 도입 목적이 구분된다. 여기에 일반적인(클릭 순, 판매 순, 장바구니 담은 순 등) 상품추천을 하고 싶은 것인지, 개인화하여 상품을 추천하고 싶은 것인지, 스타일링을 해 주고 싶은 것인지, 핏/사이즈감을 높여주고 싶은지 등에 따라 목적을 세분화할 수 있다.  둘째, 자사몰의 어떤 영역에 적용할 것인지 범위 선정을 해야 한다. 메인/상품상세/로그인/장바구니/주문결제/고객센터/마이페이지, 카테고리, 검색 등에서 적용할 위치 값을 정한 뒤, 리스트업 한다(참고로 PC와 MO를 동일하게 할 필요는 없음). 셋째, 앞에서 말했던 알고리즘들을 영역별로 동일하게 적용할 수도 있겠지만, 영역별로 다르게 적용하는 것이 보다 효율적이고 고객에게 다양성을 제공하는 만큼, 이 부분을 고려하도록 한다.  예를 들면 메인에서는 ‘기업별 자체 기준(즉, OOO님을 위한 맞춤상품 형태) 또는 30대 남성을 위한 신발 추천 상품(고객 세그먼트 기반)’으로, 장바구니 페이지에서는 ‘최근 24시간 이내에 장바구니에 가장 많이 담긴 상품 순’, 남성의류 카테고리에서는 ‘최근 24시간 이내에 해당 카테고리에서 가장 많이 구매된 순’으로 적용하는 것이 좋다.  단, 적용범위와 적용 알고리즘을 명확하게 정하지 못한 경우에는 A.I 서비스를 제공하는 기업과 사전 논의를 통해 결정하는 것을 권장한다. 기술력도 중요하지만, 브랜드사와 고객 친화적인 A.I 서비스를 선택해라수많은 A.I 서비스 기업들이 기술력을 강조하고 있지만, 도입 또는 사용하면서 느꼈던 점은 몇몇 서비스는 이용료와 A.I 정확도는 둘째 치더라도 브랜드사와 고객에게 불친절하다는 것이다. 여기서 말하는 불친절의 정의는 다음과 같으며, 이런 부분도 도입을 결정하기 전에 고려하도록 한다. *로그 데이터 수집에 있어서 브랜드사에게 과도한 정보를 요구함*주말에 크리티컬한 오류가 발생했음에도 불구하고 조치해 주지 않음 등.*특정 사이즈만 재고가 남았을 시 자동 제외처리가 불가함*브랜드사에서 알고리즘을 변경할 수 없음*제공된 관리자 어드민 기능이 부실함 *통계 데이터를 확인할 수 없거나, 정확하지 않음*상품추천 기능이 동작되지 않거나, 오작동됨*품절된 상품이 추천됨. 또한, 그 상품을 클릭 시 메인 페이지로 이탈됨*주말에 크리티컬한 오류가 발생했음에도 불구하고 조치해 주지 않음 등.​물론, 자사몰의 UI/UX를 고려해 상품추천 템플릿을 별도로 제작해 주기도 하고, 제공하지 않는 알고리즘을 브랜드사에서 요구했음에도 개발해 주는 친절한 곳도 있다.​ 

 <photo pixabay>선택 받지 못하는 상품은 의미가 없습니다. 제품의 범주를 넘어 상품을 지향할 때, 상품은 그것에 대한 수요가 있어야 하며 그래야만 상품의 존재당위성이 성립합니다. 상품을 기획하는 과정 중 수요를 고려하는 관점에 대해 이야기를 이어가겠습니다. 시장 분석에 앞서 시장을 선택해야 합니다. 기존 시장을 기반으로 할 것인지, 혹은 새로운 시장을 만들 것인지에 대해 고민해야 합니다. 종종 새로운 시장을 만드는 상품이 등장하고 성공할 때가 있습니다. 심지어 우리가 알 정도면 최소한 현시점에서는 실패하지 않은 사업이라는 것을 의미하며, 그런 사업에 준하는 상품은 세인들에게 큰 인상을 남기고 새로운 분야로 나아가려는 사람들에게 용기를 고취시킵니다. 새로운 시장을 노린다면우리의 사업과 상품 역시 그럴 수 있습니다. 새로운 시장을 개척해 기존 시장이 제공할 수 없는 것들을 새로운 소비자와 취할 수도 있습니다. 다만 선택에 앞서 새로운 시장의 특성을 살펴봐야 합니다. 새로운 시장은 말 그대로 새롭다는 점에서 다채로운 특성을 가질 수 있습니다. 그리고 ‘시장’이란 면에서 일반 이론적인 공통점을 가지고 있습니다. 다음은 그 공통점 중 몇몇 사항입니다(이 외에도 다양한 특성이 있으며 사업 및 상품기획과 직결한 시장특성은 사업주가 직접 분석하거나 ‘설계’해야 합니다). 첫 번째는 새 시장이 패러다임 전환의 사례일 수 있다는 점입니다. 패러다임 전환은 기반 없이 이루어지지 않습니다. 기존 패러다임에서 충분히 작용과 반작용이 축적됐을 때, 그리고 그 논의가 임계점에 도달할 만큼 축적됐을 때, 새로운 패러다임이 등장합니다.   지금의 패러다임이 가진 문제점과 불편에 대한 논의 및 대안모색이 충분히 이루어져 논리적 체계가 충분할 때 패러다임의 전환은 이루어집니다. 이것은 아무런 기반 없이 새로운 시장을 만드는 것과는 차원이 다릅니다. 새로운 시장의 이면에는 기존 시장의 충분한 성숙이 있습니다. 그렇기에 기존 시장에 대한 충분한 이해를 가진 자만이 새 시장에 능동적으로 대응할 수 있습니다.  두 번째는 새 시장에서 사업을 하려면 사업주가 새 시장을 만들 역량을 가지고 있어야 한다는 점입니다. 새로운 시장 창출은 하이리스크(고위험), 하이리턴(고수익)인 경우가 대다수이며 ‘하이리스크’는 많은 것을 걸어야만 이루어집니다. 기존 시장을 바탕으로 시장을 구축하는 것이 아닌 새로운 시장을 만들어야 한다면, 사업주는 그 시장을 만들 역량까지 가지고 있어야 합니다. 심지어 시장을 설계하는 일까지도 다뤄야 합니다.  소비자가 그 새로운 시장에 진입할 수 있게끔 만드는 것, 새로운 시장이 기존 시장보다 더 났다는 것을 증명하는 것, 새로운 시장 소비자가 기존 시장으로 돌아가지 않게끔 만드는 것 등 기존 시장 기반 사업에서는 하지 않아도 될 노력과 자원의 투자가 새 시장 구축에는 필요합니다. 만약 그것이 불가능하다면 새 시장은 성립할 수 없습니다. 하이리턴은 하이리스크를 전제합니다. 그리고 하이리스크는 많은 것을 걸어야만 가능합니다. 세 번째는 새 시장이 기존 시장보다 더 좋으리란 보장이 없다는 점입니다. 그리고 이 역시 ‘하이리스크’의 특성입니다. 새 시장은 충분히 성숙한 기존 시장보다 불분명합니다. 외연이 얼마나 되는지, 소비자가 얼마나 빨리 시장 특성을 이해하고 수요 정립을 할 수 있을지, 얼마나 큰 이익을 창출할 수 있을지 등 시장이 가진 특성을 분석하는 것 자체가 어렵습니다.  불분명한 시장은 가능성이 클 수도 있지만 더 작은 시장일 수도, 심지어 내 사업이 성립할 수 없을 시장일 수도 있습니다. 여기에는 사업주의 결단이 필요합니다. 또 불분명한 시장이 분명한 시장으로 바뀔 때까지 사업을 추진할 수 있는 역량과 끈기도 있어야 합니다.  네 번째는 새로운 시장으로 보이는 시장이 이미 폐기된 시장일 수도 있다는 것입니다. 누군가에 의해 이미 실험이 이루어졌으며 그 결과 이익의 측면에서, 관리의 측면에서, 미래가치의 측면에서, 다양한 이유로 폐기된 시장일 수 있습니다.  예상 외로 이런 경우가 많습니다. 저만 해도 아이디어를 가져온 사람들 여럿에게서 이런 경우를 봤습니다. 충분치 못한 정보력을 바탕으로 시장조사를 할 때 이런 불상사가 발생합니다. 개인, 혹은 특정한 집단이 확보할 수 없는 정보가 세상에 존재하기 때문입니다. 그렇기에 새 시장에 대한 아이디어는 가능한 많은 사람들을 통해 검토돼야 하며 인접사례와 유사사례를 최대한 많이 찾아내 비교해야 합니다.  폐기 시장 여부를 사업기획 단계에서 발견할 수 있다면 다행이지만 그렇지 못했다면 생각만 해도 끔찍합니다. 물론 사업구조나 시장조사 이후의 요인들로 인해 폐기된 시장이 됐을 수도 있으며 그것들을 조정해 시장을 되살리고 사업을 안착시킬 수도 있습니다. 다만, 세상에는 그러지 않아도 될 시장이 이미 많습니다. 정말 특별한 이익동기가 없다면 굳이 어려운 길을 돌아가지 않아도 됩니다. <photo pixabay>  기존 시장을 노린다면저는 이미 수요가 검증돼 있는 시장을 바탕으로 사업과 상품을 설계하는 편을 선호합니다. 사업과 관계한 변인들은 가능한 통제하는 것이 좋습니다. 설령 기획 단계에서 모든 변인을 통제하고 안정적인 사업기반을 만들었다고 하더라도 실제 실무 단계에서 얼마든지 많은 변수가 등장할 수 있기 때문입니다. 기존 시장을 상대로 한 상품의 기획은 이 세 가지만 놓치지 않으면 됩니다. 수요특성에서 벗어나지 않는지, 기성제품보다 나은 점이 무엇인지, 그것이 시장 내 사업성을 가지고 있는지의 문제입니다. 이 세 가지 지점에 집중해 상품을 설계한다면 안정적인 사업을 이끌어낼 수 있습니다. 일단 수요특성에서 벗어나지 않아야 합니다. 기존 시장에서 새 상품으로 사업을 구축하는 것은, 기존 소비자가 왜 그 분야의 상품을 소비하는지를 알고 그 소비특성을 내 상품으로 이어오겠다는 것을 의미합니다. 기존 시장의 소비자들이 왜 기존 시장에 머물러 있는지와 그 시장에서 유효한 상품은 어떤 특성을 가지고 있는지를 살펴, 새 상품의 기획에 반영해야 합니다. 그래야 안정된 수요를 내 상품으로 이어올 수 있습니다. 말 그대로 시장에 대응하는 상품을 기획하는 것입니다. 다만 기성제품보다 품질, 기능, 가격, 마케팅 등 상품의 구성요소가 적어도 하나 이상 우위에 있어야 합니다. 기존 상품과 동일한 수준이거나 그것보다 낮다면 소비자는 기존 상품을 대체할 이유가 없습니다. 새로운 상품이 우위를 점할 수 있는 요소를 만들고 그것을 중심으로 제조 및 마케팅 등의 활동을 이어가야 합니다.  마지막으로 상품은 사업성을 가지고 있어야 합니다. 이는 시장의 특성과 사업의 구조를 분명하게 이해하는 것이 전제돼야 합니다. 시장의 구조에 반하는 상품은 시장에서 받아들여지지 않으며, 시장에서 성립할 수 없는 사업구조는 수정하거나 폐기해야 합니다. 시장이 가진 특수성, 제조, 유통, 판촉, 소비 등 시장이 가진 특성을 면밀히 분석하고 그에 맞춰 성립할 수 있을 상품을 기획해야 합니다.  예컨대 제조 후 일주일 안에 먹으면 좋을 과자가 있다고 칩시다. 그런데 유통업자가 일주일 안에 과자를 소비자에게 전달할 수 없다면 그 상품은 잘못된 상품입니다. 유통업자가 잘못한 것이 아닌 그 과자가 잘못된 겁니다. 시장의 체계와 방식이 있다면 그에 맞춘 상품을 기획해야 했는데 그렇지 못했기 때문입니다. 유통업자까지 통제할 수 있는 역량을 가지고 있다면 그에 맞춰 사업구조를 수정하고, 그렇지 못하다면 상품의 권장소비기간이 늘어나도록 제조방식을 바꿔야 하며, 둘 다 아니라면 새로운 유통구조를 만들어야 하고, 그 무엇도 할 수 없다면 상품기획을 폐기해야 합니다. 이런 식으로 상품기획은 시장 내 사업성을 가질 수 있도록 이루어져야 합니다. 시장의 중요성실상 시장분석만큼 상품기획에 있어 중요한 것도 없습니다. 글머리에서 말씀드린 것처럼 상품은 소비될 때 상품의 가치를 가집니다. 그렇지 않다면 제품이거나 예술품이며 사업과는 관계없는 그 무엇입니다.  상품이 소비될 수 있도록 시장을 살펴야 하며, 시장의 수요에 대응하는 상품을 만들어야 합니다. 사업이 진입하려는 시장이 어떤 시장인지를 충분히 살피며 사업기획에 임하기를 권합니다. 결국 사업의 성패를 결정하는 것은 사업주의 노력이나 상품의 특성이 아닌 시장의 반응이기 때문입니다. 

 존재하는 모든 사업은 그 무엇을 제공하여 그에 상응하는 대가를 받는 것을 골조로 합니다. 그렇기에 제공할 무엇을 설계하는 일은 사업기획에 있어 가장 중요한 축입니다. 이번 호 그리고 이어질 몇 번의 이야기 에서는 그 무엇을 설계할 때 중요하게 생각해야 할 요소들을 살펴보겠습니다. 내용 중 그 무엇은 편의를 위해 ‘상품’이라고, 우리가 참조할 그 무엇은 ‘제품’이라고 칭하겠습니다.  생산과 유통의 구조상품의 주제를 설정했다면 그것이 성립하게끔 만들 구조를 따져야 합니다. 예컨대 제조업이라면 원자재, 제조처, 유통방안, 소비처, AS/CS 그리고 사업이 성립하게끔 만들 이익률 확보 등 상품이 만들어지고 소비되는 과정이 성립할 수 있을지에 대한 검토입니다. 만들 수 있어야 만들며 둘 곳이 있어야 두고 소비자에게 다가갈 수 있어야 소비됩니다. 과정 중 단 하나라도 불가능한 지점이 있다면 상품 역시 불가능합니다. 상품 아이디어를 현실화하기 위해선 다각도적이며 다층적인 분석이 필요합니다. 일상생활과 같습니다. 우리는 마트에서 아이스크림을 하나 사 먹더라도 굉장히 다양한 과정을 거칩니다.  일단 아이스크림 사 먹을 돈을 확보해야 하고, 밖으로 나서기 위해선 최소한 계절과는 어울릴 옷과 신발이 있어야 하고, 목적지(마트)까지 도착할 경로를 알아야 하고, 이동할 동력이 있어야 하며, 아이스크림들 중 무엇을 선택할 것인지에 대한 취향이 있어야 하며, 이 외에도 다양한 전제조건들이 갖춰져야만 ‘마트에 가서 아이스크림을 사 먹는다’라는 단순하게 보이는 목적이 현실화됩니다. 다만 우리는 평소 고려치 않아도 될 정도로 안정적인 삶의 자원을 여럿 가지고 있기에 그 과정들에 대해 재고하거나 숙고하지 않는 것입니다.  사업은 다릅니다. 사업은 새로운 시장에 새로운 상품을 출시해 새로운 반응을 이끌어내는 활동입니다. 그렇기에 상품과 관련한 모든 여건에 대해 따지며 이것이 성립할 수 있는 상품인지를 생각해야 합니다. 단순하게 생각해도, 마트에 가서 아이스크림 사 먹는 것보단 10억 원 어치 티셔츠 만들어 파는 게 훨씬 복잡해보이지 않습니까? 복잡해 보이는 만큼 복잡하게 생각하는 것이 당연합니다.  이는 상품기획이 사업기획에 종속해야 하며 사업기획과 유리될 수 없음을 증명하는 논리적 증거입니다. 사업이 가진 자원과 가질 수 있는 자원이 상품을 구축하며, 상품은 사업을 구축하는 중심축입니다. 가능한 사업을 위해선 가능한 상품을 갖춰야 하며, 가능한 상품이 있다면 사업이 가능해질 기본여건이 갖춰집니다. 그러니 천천히 살펴보고 천천히 따져봅시다. 조금이라도 꺼려지는 것이 있으면 더 파고들고, 답을 찾을 수 없다면 과감하게 상품기획과 상품기획에 기반하는 사업기획을 수정하거나 폐기합시다.  ​ 와우팩터 혹은 킥모먼트 혹은 안정감필수는 아니지만 갖출 수 있다면 대단히 좋은 상품특성이 있습니다. 바로 ‘와우팩터’, 혹은 ‘킥모먼트를 이끌어낼 요소’입니다. 잠재소비자 및 소비자에게 큰 인상을 던지며 소비, 혹은 재소비가 일어나게끔 적극적으로 이끕니다. 둘 다 ‘혁신적’이란 평가와 수식어가 붙는 제품들이 가지고 있는 소양입니다. 와우팩터는 잠재소비자가 “이 기능(혹은 성능)을 가진 물건이라면 정말 좋겠는데?”라고 판단해 소비자가 되게끔 하는 소양이며, ‘킥 모먼트’는 소비자가 “써보니까 정말 좋은데? 다 떨어지면 또 써야겠다”라고 판단해 반복소비로 이어지게끔 만드는 소양입니다. 전자는 사업의 가능성, 후자는 사업의 존속성에 큰 영향을 끼칩니다. 소비자가 이 상품을 써야 하는 당위성을 구축하는데 큰 영향을 끼치며 다른 상품이 아닌 해당 상품을 다시 소비해야 하는 당위성에도 큰 영향을 끼칩니다. 그러니 천천히, 가능한 가장 천천히 상품기획에 임하며 상품이 와우팩터나 킥모먼트를 담을 수 있도록 설계해보세요. 과정 중 대단히 중요하며 대단히 신중하게 접근해야 하고 시간 역시 많이 투입해야 하기에 와우팩터와 킥모먼트는 공급자가 아닌 소비자에게서 발생하는 것이란 접근관점을 설정해야 합니다. 상품공급자 관점에서 “이 정도면 사람들이 놀랄 거야”라고 생각하는 것에 그치면 안 됩니다. 와우팩터나 킥모먼트를 이끌어낼 수 있으리라 가정하는 개념을 잠재소비자가 될 수 있을 주변 사람들에게 설명하고 의견을 받아 객관적인 평가를 이끌어내는 것까지 이어져야 합니다.  만약 와우팩터나 킥모먼트를 부여하는 것이 불가능한 상품이라면, 그 외 요소 모두의 품질을 끌어올리며 상품이 균형감과 안정감을 가질 수 있게끔 하면 됩니다. 놀라운 지점이 없다고 한들 필연적으로 매력이 없는 상품이 되는 것은 아닙니다. 우리의 일상만 살펴보더라도, 놀랍도록 뛰어난 물건보단 수수하되 있으면 좋은 물건이 더 많다는 것을 알 수 있습니다. 다만 이미 시장은 과포화상태이며 필요한 물건 대부분이 이미 시장에 존재한다는 점 역시 알기에, 이미 존재하는 상품보단 비교우위에 설 수 있게끔 경쟁력을 갖춰야 합니다.  시장의 반응을 이끌어낼 수 있을 적정한 품질, 적정한 기능, 적정한 가격 등 상품이 기본적으로 갖춰야 할 요소들을 탄탄히 갖춘 상품은 와우팩터나 킥모먼트를 갖춘 상품만큼 시장 대응성을 가질 수 있습니다. 이 역시 천천히, 가능한 가장 천천히 살피며 요소들을 갖춰나갈 필요가 있습니다. <photo superookie> 마케팅은 상품을 도울 뿐사업을 구성하는 요소들이 서로 관계하며 서로가 가진 장점을 극대화시켜야 하는 것은 맞습니다. 다만, 그것들 중 무엇에 대한 의존성이 생기는 것은 경계해야 합니다. 요소들은 균등한 수준의 완성도와 영향력을 가지고 있어야 하며, 의존하지 않고 주도할 수 있을 역량까지 갖출 수 있다면 더할 나위가 없습니다.전자상거래와 온라인 마케팅이 흔한 시절이다 보니 마케팅에 대한 세상의 관심 역시 그 어느 때보다 큽니다. 별 것 아닌데 마케팅 때문에 잘 팔린 것처럼 보이는 제품들이 난립하는 요즘, 마케팅이 가장 중요한 것이 아닐까란 생각이 자연스레 듭니다. 하지만 마케팅은 상품보다 중요하지 않습니다. 정확하게는, 마케팅과 상품은 동등한 수준에서 다뤄져야 합니다. 잘 되는 사업을 위해선 마케팅도 중요하고 상품도 중요합니다. 그리고 CS도 중요하고 제조도 중요하며 물류, 인적자원, 캐시플로우, 사업장, 전산자원, 유통구조, 사업기획 역시 중요합니다. 그 모두는 동위에서 다뤄져야 하며 치우치지 않고 균형감을 가져 서로에게 긍정적인 영향을 끼칠 수 있어야 합니다.시장조사 중 발견한 ‘별 것 아닌 것 같은데 마케팅을 잘 해 잘 팔리는 것 같은’ 제품만 하더라도, 좀 더 구체적으로 살펴보면 ‘별 것 아닌 것 같은’ 제품이 아님을 발견할 수 있습니다.  좋은 반응을 얻는 제품은 제품 그 자체에서 시장의 반응을 이끌어내는 특장점이 단 하나라도  있습니다. 기능이 좋을 수도, 미감이 좋을 수도, 시류에 잘 부합할 수도, 혹은 가격이 저렴할 수도 있습니다. 좋은 반응을 얻은 제품은 그만의 무엇을 가지고 있으며, 마케팅은 그 특장점을 부각시켜 많은 잠재소비자가 특장점을 지각할 수 있게끔 합니다. 제품 자체의 장점을 만드는 것이 아닌, 제품이 가진 장점이 발견되게끔 합니다. 그러니 상품 자체가 특장점을 가지게끔 상품기획을 해야 합니다. 상품이 시장에 소구할 요소를 가지게끔, 대상이 될 소비자들이 관심을 보일 여지가 있게끔 상품을 기획해야 합니다. 제법 훌륭한 특장점을 가진 제품이 ‘별 것 아닌 물건’으로 보이는 사례가 많은 만큼, 아무 짝에도 쓸모없는 물건이 ‘이 정도면 팔아도 될 물건’이라며 오독되는 경우도 잦습니다. 마케팅은 상품 다음입니다. 견고한 사업구조를 위해선 충분한 상품기획으로 매력적인 상품을 구축한 뒤 마케팅을 더하는 것이 필요합니다.​

  사업기획에 앞서 현황을 살펴보는 과정, 그리고 사업기획 과정 중 주제에 맞춰 현황을 따져보는 과정, 그리고 현업 중 사업기획의 수정을 위해 현황을 살펴보는 과정. 이 모든 과정이 리서치입니다. 리서치는 사업 이전, 추진 과정, 사업 중의 모든 시점에서 유효하며 사업에 영향을 끼칩니다. 이번 호에선 리서치의 구심점 두 가지와 관점에 대해 이야기합니다. 이것이 전부는 아니지만, 굉장히 중요합니다. BM 자체의 가능성 살피기우선 BM(Business model, 사업의 중심 아이디어) 자체에 대한 조사입니다. 비교검토 방식이 좋습니다. 추진할 BM과 같거나 닮은 사업들의 사례들을 살펴야 추진할 사업이 성립할 수 있는지 가늠할 수 있습니다. 비교의 대상은 가급적 향후 전개할 BM과 닮은 BM이 좋습니다. 완전히 일치하는 사업이라면 더할 나위가 없습니다. 그것이 성립했는지, 실패했는지, 성립했다면 시장성을, 실패했다면 실패의 원인을 살피다보면 앞으로 이어갈 사업의 성립 가능성을 알 수 있으며 그 가능성을 높일 방법을 모색할 수 있습니다. 성공 사례와 실패 사례를 동위에 놓고 살피면 스스로의 BM에 객관성을 더할 수 있습니다. 많은 사업체들이 성공 사례의 밝은 면에 눈이 멀어 무리한 추진을 하다 사업을 그르칩니다. 그리고 실패 사례에 겁을 먹고 사업을 시도조차 하지 못하기도 합니다. 성공과 실패의 사례를 동위에 두고 그 속에 담긴 객관적 가치들을 뽑아내 스스로의 BM과 비교해보는 것이 필요합니다. 서로 다른 현황을 가진 다양한 사례들과의 비교는 사업의 객관성과 현실성을 만드는 기조입니다. 고려한 BM이 완전히 새로운 것일 수도 있습니다. 기존에 존재한 적 없는 사업, 그간 그 누구도 떠올리지 못했을 사업일 가능성도 있습니다. 그렇다면 이 과정을 생략해도 됩니다. 사례가 없다면 조사할 수도 없기 때문입니다. 다만, 자신감이 불러올 오해는 경계해야 합니다. “하늘 아래 새로운 것이 없다”라는 말처럼 우리가 상상할 수 있는 대다수의 사업은 이미 누군가에 의해 시도된 적이 있거나 기존의 시장에 큰 의존성을 가지고 있습니다. 그러니 충분히 살펴봐야 합니다.  대개의 경우 닮은 사례를 발견할 가능성이 그렇지 못할 가능성보다 훨씬 큽니다. 실제 사회는 우리가 알고 있는 크기보다 넓습니다. 지각의 수면 위로 떠오른 것보단 물 밑의 세상이 훨씬 더 넓고 깊습니다.  BM을 검토할 때는 해외 사례나 실패 사례 등 평소 둘러보지 않던 것들까지 살펴봐야 하며, 특히 평소 대중에게 회자되지 않는 실패 사례들까지 살피며 떠올린 BM의 타당성에 대해 의심해야 합니다. 시장의 현황 살피기가끔 시장 바깥에서 성립하는 사업이 있긴 하지만 특수한 사례이거나, 시장을 만들 정도로 위대한 BM이거나, 비영리목적일 가능성이 큽니다. 그리고 이 연재물이 다루는 사업의 목적을 가지지 않았을 가능성이 큽니다. 이 연재물은 시장에서 영리를 취하여 자립 및 종속할 수 있는 사업의 기획을 주제로 합니다. 사업은 시장에 기초합니다. 시장은 매출원이며 비용원이자 지지기반입니다. 그렇기에 시장에 대한 조사가 필요합니다. 근거하는 시장의 현황에 맞춰 사업의 방식과 형태를 조정하고 구체화하는 것이 당연하기에, 시장에 대한 리서치는 필수입니다. 살펴볼 것은 많습니다. 사업을 영위할 수 있을 정도로 시장이 규모를 가지고 있는지, 판매하거나 제공할 재화와 용역을 소화할 수 있는 소비자가 존재하는지, 향후 사업이 존속할 수 있을 정도의 발전가능성을 가지고 있는지, 수요변동성은 얼마나 큰지 등 시장이 가진 특성과 현황을 충분히 살펴야 합니다. 소비자, 공급자, 관계자 등 시장과 관련한 대상들의 현황을 살피며 시장을 읽어야 사업기획은 구체성, 현실성, 안정성을 가집니다. 시장은 동적입니다. 수요, 공급, 구조 등 시장을 이루는 요소와 형태는 끊임없이 변화합니다. 그렇기에 최신의 자료를 바탕으로 시장의 동시대 현황에 대해 살펴야 합니다. 오래된 자료는 그간의 변동규모를 살펴 향후의 변동가능성을 계측하는 것을 목적하지 않는 이상 눈길도 주지 않아야 합니다.  동시대의 시장에 집중해 조사하고, 그것을 바탕으로 동시대성을 가진 사업기획을 이끌어내는 것이 사업에 있어 당연합니다.   객관적 관점리서치에 있어 대단히 중요한 가치가 있으니 바로 ‘객관성’입니다. 객관적인 관점에서 리서치의 대상들을 바라볼 수 있어야 하며, 수급한 정보는 객관성을 가진 정보여야 합니다. 기획에 매몰된 관점에서 수급한 정보는 사업기획이 긍정적이라는 영향만을 끼칠 수 있으며, 풍문이나 지인 의견 등 객관성이 결여된 정보는 현황을 오독하여 잘못된 기획을 도출하게 합니다. 객관적인 관점에서 수급한 객관적인 정보는 올바른 판단을 만드는 핵심적 자원입니다. 성공한 사례와 실패한 사례, 틀 안의 정보와 틀 밖의 정보, 주체가 얻은 정보와 객체에게서 받은 정보, 공식자료와 비공식 자료, 거시적 정보와 미시적 정보 등 서로 다른 축에서 얻은 다양한 정보들을 동시에 바라볼 수 있어야 합니다. 그 모든 정보들을 나열하고 수량화하여 사업의 기반을 수지타산 해야 그에 이어지는 사업기획은 객관성과 실질적인 성립가능성을 얻습니다.  “내가 이렇게 생각하니 이건 될 거다”라는 접근방식은 사업에 큰 위험성을 더합니다. 대다수의 사업은 주체의 의지로만 성립할 수 있는 것이 아니기 때문입니다. 사회와의 관계, 시장과의 관계, 공급자와 소비자의 관계로 사업이 이루어지기에 사업의 주체는 스스로 객관적 시각을 가지고 판단할 수 있어야 합니다. 설령 자평하기에 완벽하게 객관화했다고 하더라도, 그것은 주관의 틀에서 벗어나지 않습니다. 객관에 대한 경향성을 크게 가질 수는 있으나 완벽하게 객관적일 수는 없습니다. 그것은 사업에 대해 조사하고 기획하며 수행하는 행위자가 결국 주체이기 때문입니다.  주체 종속성이 늘 전제한다는 것을 인지할 때, 사업의 기반에는 사업주체 외의 대상들과 관계에 기반 한다는 것을 인지할 때, 그리고 두 조건이 필수적이라는 것을 자각할 때에야 비로소 리서치는 최대한 객관적 관점을 유지할 수 있습니다.​ 

 왜 여론조사기관이라는 것이 있고 왜 통계청이 있으며 왜 씽크탱크라는 것이 있을까요? 그러니까, 물건을 만들든 서비스를 제공하든 뭔가를 팔아 사업을 하며 직접적인 이익을 창출하는 것이 아닌 어찌 보면 사업하는데 별 필요 없어 보일 정보들을 만드는 ‘업체’들이 왜 존재하는 것일까요? 이번 시간에는 사업기획에 있어 충분한 리서치가 왜 필요한지를 살핍니다. 위험요인 감소와 사업의 질적 향상분식회계나 대기업 내 파벌경쟁 등 일부 특수한 경우를 제외하면, 대다수의 사업 주체는 본인의 사업이 망하지 않길 원합니다. 다만 어떻게 하면 안 망할 수 있는지 살피는 일은 쉽지 않습니다. 모든 사업은 수도 없이 많은 위험요인을 가지고 있습니다. 그것은 사업이 합법적이며 기존 사회의 틀 안에 있다고 하더라도 마찬가지입니다. 규모(기대매출)가 커질수록 위험요인 역시 다양해지며, 시장의존성이 클수록 위험요인은 늘어납니다. 동시대성을 가지거나 미래를 준비하는 사업일수록 위험요인 역시 다양해집니다.  위험요인의 형태는 다양합니다. 사업 아이디어 자체가 가지고 있는 위기 요소, 외부적 요인, 내부적 요인, 기획이 간과한 요소 등 다양한 위험요인이 사업을 호시탐탐 노리고 있습니다. 리서치는 앞으로 시도할 사업을 둘러 싼 환경을 살펴보며 환경에 어떻게 대응할 것인지를 살펴보게끔 (사업기획) 합니다. 충실한 리서치는 충실한 사업기획을 이끌고, 충실한 사업기획은 사업 중 발생할 위험요인들 중 여럿을 줄입니다.  충실한 리서치의 가치는 위험요인을 줄이는 것에 그치지 않습니다. 충실한 사업기획의 전제는 충실한 리서치이며, 이는 충실한 리서치가 충실한 사업기획이 만들어지도록 이끄는 것을 의미합니다. 그리고 충실한 사업기획은 충실한 사업을 이끕니다. 충실한 사업기획은 사업을 단단하게 만들며 보다 높은 매출과 이익, 보다 낮은 비용, 보다 긴 수명, 보다 큰 안정성이 사업에 부여되게끔 합니다. 그렇기에 충실한 사업기획을 만드는 충실한 리서치는 사업의 질과 직결하는 가치를 가집니다. 충분히 살핀 후 시작하기사업을 둘러 싼 환경의 정보는 사업을 바라보는 관점을 얼마나 입체적으로 하는지에 따라 얼마든지 더 큰 정보량을 가질 수 있습니다. 사업과 관계된 시장의 동향, 사회의 현황, 사업에 투입할 자원, 같거나 비슷한 사업의 사례들, 현재와 기획을 바탕으로 유추할 수 있을 미래의 경영적 발전가능성, 법무와 세무 등 관계법령, 동종 사업 대비 내 사업이 얼마나 경쟁력을 가지고 있는지 등 사업의 환경이 가진 정보는 사업주체가 사업을 보는 관점을 얼마나 입체적으로 할 수 있는지에 따라 얼마든지 늘어나고 다양해집니다. ‘충분한 리서치’에서 ‘충분한’은 사업을 보는 관점을 다양하게 하고, 존재하는 정보를 그 관점들에 따라 충분히 살펴보았음을 의미합니다. ‘안 망하고 싶은’ 사업의 주체는 사업기획에 앞서 환경을 충분히 살펴보며 충분히 정보를 얻고 그것을 조합해 이 사업이 가능한 것인지, 가능하다면 어떻게 안정성을 갖출 수 있을지에 대해 충분히 생각해야 합니다. 아이디어 단계에서부터 사업을 바로 시작하는 경우를 종종 봅니다. 예상 외로 많습니다. 시간에 쫓겨 그럴 때도 있고 타이밍을 맞추기 위해 그럴 때도 있습니다. 의지가 앞서 그럴 때도 있으며 특히 패션 업계에서 자주 보입니다. 아름다운 것, 자아를 충족시킬 수 있을 무엇을 하고픈 마음이 급하기 때문입니다. 사실 그래도 됩니다.  관점을 완전히 틀어서 볼 때는 그래도 됩니다. 좌충우돌하며 깨지면서 배워도 버틸 수 있는 지구력이 있다면, 진정 천부적인 감과 실행력이 있어 상황마다 우사인볼트와 칼 라거펠트와 제프 베조스를 넘나들 수 있다면, 그리고 그것을 사업이 아닌 자아실현으로 보고 어떤 경제적 성취도 바라지 않을 수 있다면 그래도 됩니다.  하지만 사업을 한다면, 영리를 목적하거나 영리에 상응하는 객관적 가치를 실제로 취득하길 원한다면 그래선 안 됩니다. 무엇을 하기에 앞서 그 무엇이 어떤 바탕 위에 이루어져 있는지를 충분히 살펴봐야 합니다. 물론 대다수의 사업주체는 “충분히 살펴보고 하는 것이다”라고 말합니다. 옆에서 보기에 ‘이건 120%의 확률로 망하겠는데?’라는 생각을 할 정도로 엉망인 사업기획을 가지고 사업을 시도하는 사람도 그렇게 말합니다. 망하기 위해 사업을 시작하지는 않았을 터이니(망하는 걸 의도하는 사업은 오히려 복잡하고 섬세합니다), 그 나름의 생각과 고민이 많이 담겨있을 겁니다.   늘 눈과 귀를 열고 두뇌를 풀가동해야 ‘부족한 리서치’를 보완하기 위해선 두 가지 노력이 필요합니다. 첫 번째는 관점의 다각화 및 관점 외의 것을 살피는 노력입니다. 사업 아이디어에 매몰된 관점이 아닌, 상상할 수 있는 모든 관점을 열고 다각도로 사업을 둘러 싼 환경을 살펴봐야 합니다. 사업의 아이디어에 따르는 정보 획득은 사업의 성립가능성이 긍정적으로만 보이게끔 하여 대책 없는 용기만 만들 가능성이 큽니다. 그렇기에 아이디어와 직결하지 않는 정보, 사업의 주체가 볼 수 있는 모든 관점에서 다가오는 정보를 받아들이며 생각할 수 있어야 합니다. 그럴 때 사업기획과 사업은 보다 나은 객관성을 얻습니다.  그리고 관점 외의 정보들도 주제로 연결시킬 수 있어야 합니다. 지나가다 접한 정보들, 평소 별 관심 없었던 분야의 정보들, 사업의 주제와 별 관련 없으리란 선입견에 준하는 정보들도 살펴볼 가치가 있습니다. 그것들 중 사업의 새로운 활로를 모색하게끔 할 정보가 있을 수도 있고, 예상외의 위험요인이 될 것의 정보가 있을 수도 있습니다. 보다 나은 안정성과 생산성을 부여할 정보가 있을 수도, 보다 큰 사업으로 나아가게 할 정보가 있을 수도 있습니다. 리서치의 단계에서 사업의 주체는 늘 눈과 귀를 열고 두뇌를 풀가동하며 세상의 다양한 정보를 읽고 최대한 많이 사업기획에 연결시킬 수 있어야 합니다. 앞서 획득한 정보들은 동위에서 다뤄져야 합니다. 그들 중 무엇에 치우쳐선 안 됩니다. 아름답고 호감 가는 무엇을 앞세워선 안 되며, 어렵고 힘 빠지게 보이는 무엇에 매몰되어 사업을 기획도 하기 전에 꺾여버려서는 안 됩니다. 각각의 정보가 가진 영향력을 객관화해 그것들의 합산점수가 플러스인지 마이너스인지를 사업기획에 반영할 수 있어야 합니다. 좋아하는 것과 싫어하는 것을 모두 보고 그것을 합산했을 때도 좋아하는 것이 나올 수 있는지를 살펴봐야 합니다.  반복적인 리서치를 통한 안정성 획득두 번째는 ‘반복적인 리서치’입니다. 가능한 자원 안에서 리서치는 가능한 많이, 그리고 반복적으로 이루어지는 것이 좋습니다. 아이디어가 떠올랐을 때 진행한 기초조사에 그치는 것은 자원이 매우 제한적이지 않은 이상 권장하지 않습니다. 사업기획 1안 이후 설정한 주제에 따라 추가적인, 그리고 보다 세부적인 조사를 거쳐야 합니다.  그 조사를 통해 얻은 정보를 바탕으로 사업계획을 고도화하거나 다른 방향으로의 수정하는 것 역시 사업계획에 있어선 중요합니다. 이 과정을 반복하여 고도화된 사업기획, 혹은 새로운 방안을 이끌어낼수록 사업은 보다 큰 안정성을 얻습니다. 사업기획은 자원이 허락하는 한 최대한 고도화하는 것이 좋습니다. 그리고 반복적인 리서치는 사업기획을 고도화하는데 있어 필수불가결한 토양입니다.​ 

 지난해 소매유통시장은 오프라인 시장의 축소와 온라인 시장의 성장이라는 상식적 결론을 내리고 마감됐다. 주요 유통업체의 매출은 전년 대비 5.5%를 성장했고, 이중 오프라인 매출은 3.6%가 감소했으나, 온라인 매출은 전년 대비 18.4%가 증가했다고 산업통상자원부는 밝히고 있다. 통계청의 자료에 따르면, 2020년 온라인 시장은 161조 6,995억 원의 거래 규모를 만들었고, 이중 모바일을 통한 거래액은 108조 5,914억 원의 규모로 67.2%가 모바일 디바이스를 통한 매출로 나타났다. 전년 12월 한 달만 놓고 봤을 경우, 온라인쇼핑 거래액은 15조 9,946억 원으로 2019년 동월 대비 26.1%가 증가했고, 2020년 11월 전월대비 6.2%나 증가했다.  매월 평균 5% 수준으로 신장하는 증가율은 1월부터 10월까지 고르게 나타나고 있으나, 코로나 팬데믹 대응 단계 상향으로 모임 금지가 강화된 11월, 12월에는 그 증가 폭이 두 자리 수 이상으로 성장하는 모습을 보이는 것도 인상적이다. 전체 온라인 시장규모 200조 원 전망2021년은 코로나19의 영향으로 온라인 접속률이 증가하면서 2020년 대비 22~23% 신장을 전망하는 가운데, 전체 온라인 시장규모는 200조 원에 접어드는 첫해가 될 것으로 예상된다.  이렇게 급성장하는 온라인 시장은 오프라인 시장의 잠식을 통해 나타나고 있다. 따라서 온라인과 오프라인 채널을 동시에 운영하는 국내 대형 유통업의 경우, 이에 대한 전략을 신중히 수립해야 할 것이다. 무조건적인 온라인 강화는 오프라인 고객을 온라인으로 빠르게 전이시킬 것이며, 그렇다고 온라인을 강화하지 않고 오프라인에 더욱 치중할 경우, 고객은 자체 온라인채널이 아닌 경쟁사 온라인채널로 이동되기에 그 고심은 깊어질 수밖에 없는 구조이다.  e-커머스의 경쟁은 날로 치열해지고 있다. 코로나 팬데믹 이후 온라인 커머스를 추진하는 유통업체는 외형적으로는 매출 규모가 커지고 있지만, 실상은 손익구조상 매출 연동 성격의 고정성 변동비가 같이 증가해 영업이익의 증가로 이어지기가 쉽지 않다. 게다가 제조사인 브랜드들조차 더 이상 대형 유통사의 채널이 아닌 자체 온라인 채널을 통해 매출 강화 전략을 추진하면서, 중계형 모델인 전통 유통기업은 소비자에게 매력을 상실하고 있는 것이 현실이다. 2021년 국내 최대 코스메틱 기업인 아모레퍼시픽의 경우에도, 국내외적으로 온라인 비중을 공격적으로 확대하겠다는 전략이다. 오프라인 매장의 수익성 위주 효율화와 동시에, 전체 매출에서 온라인 매출 비중을 30% 이상으로 올리겠다는 계획을 신임 대표 취임 시 밝힌 바 있다. 오프라인 채널의 쇠퇴는 리테일뿐만 아니라 제조사인 브랜드의 핵심 대처전략으로 변모되고 있다.  하지만 온라인으로 빠르게 전이되는 시장 환경에도 불구하고 온라인시장의 성장은 지나친 가격할인으로 치닫고 있어 리테일 기업의 사업 건전성은 여전히 위협을 받고 있다. 온라인 쇼핑업체는 외형적인 급성장에도 내부적으로는 수익률이 지속 감소해 손익이 마이너스에서 벗어나지 못하는 실정이다.  <지마켓>  온라인 기업은 마이너스 성장몇 해 전만 해도, 국내 온라인 1위는 옥션과 G마켓 양두마차를 보유한 이베이였고, 이베이만이 유일하게 영업이익을 플러스로 유지하고 있었다. 하지만 쿠팡을 비롯한 가격경쟁 위주로 e-커머스 시장의 비정상적 영업행태로 인해, 적정 수익률이 무너진 이베이는 더 이상 한국에서의 온라인영업이 무의미하다는 판단에서 ‘이베이코리아’를 최근 5조 원에 매물로 내놓으며, 한국 시장을 벗어나려는 전략을 취하고 있다. 최근 미국 주식시장 상장을 준비하는 쿠팡의 경우 코로나19로 인해 온라인시장의 폭발적 성장이 나타난 2020년, 13조 2,400억 원에 이르는 매출에도 불구하고 작년 한 해에만 5,800억 원 영업손실, 누적 적자는 4조5,000억 원에 이르고 있어 사업 건전성이 계속해서 위협받고 있다. 그런데도 더욱 공격적 사업 확대를 통해, 2021년 거래액을 두 배 수준인 27조 원으로 정하고 운영자금 확보를 위한 준비에 여념이 없다.  쿠팡은 2020년 매출이 고성장하면서 적자가 축소되고, 재무구조도 개선됐다고 했지만, 매출 총이익율이 0.1% 포인트 증가 수준에 그쳐 재무 개선의 의미는 크지 않다. 그나마 적자의 축소 이유도, 납품업체의 대금 지급 기한을 늦춰 매입채무로 현금흐름을 개선시키는 방식이기에 그들이 말하는 푸른빛 전망은 아직도 묘연한 상태라 할 수 있다.    기업 간 합작과 병합 통한 성장 추진쿠팡은 한국 주식상장에 대한 기대도 있지만, 수년 동안 누적된 적자 상황이 상장 기본 요건을 충족시키지 못할 뿐 아니라 한국에서 상장 시 경영권 자체를 보장받을 수 없기에 ‘차등의결권’을 보장받는 미국 시장을 통해 상장을 추진하고 있다. ‘차등의결권’을 통해서는 2%의 주식만 보유해도 경영권 행사에 차질이 없는 것도 쿠팡이 미국 주식시장 상장을 추진하는 주요 원인이라고 하겠다. 쿠팡은 풀필먼트 기반 하에 물류와 유통을 통합하는 체계에 착수했고, 미국증권시장 상장을 통해 확보하는 자금의 대부분을 이러한 미래성장을 위한 투자에 배정하는 계획을 수립하고 있기에, 국내 어떤 온라인 기업도 따라 할 수 없는 기반이 이미 형성됐다고 볼 수 있다. 신흥 온라인 유통 강자로 등극하고 있는 네이버 또한 2020년 CJ그룹과 주식 맞교환 방식으로 배송체계를 강화하고 있으며, 신세계와 협업을 통해 상품을 통한 유통 지배력을 보다 강화하고 있다. SK 11번가는 세계 최대 전자상거래 업체인 아마존과 손을 잡고 글로벌 유통 플랫폼으로 성장하고자 하는 전략을 추진하는 등 온라인 시장은 이제 특정 하나의 기업을 통한 전략체계 운영단계를 벗어나 기업 간 합작과 병합을 종횡무진 시도하는 형태로 변화하고 있다.  여전히 목마르다5만 명의 직고용 인력, 국내 30개 도시에 150개가 넘는 물류센터를 구축한 쿠팡,  CJ, 신세계와 손을 잡고 이에 대항하는 네이버 사이에서, 기존 유통 대기업은 몰락하는 오프라인 영업기반을 물류기지로 전환해 온라인을 위한 오프라인 유통기반 활용 전략으로 맞서고 있다. 하지만 이미 온라인 유통시장은 오프라인 유통의 후광을 벗어난 지 오래이며, 과거와 같은 그룹 내 시너지를 통한 성장에는 한계가 뚜렷하게 존재할 것으로 예상된다. 최근 성장하는 온라인 유통의 카테고리 또한 온라인업계에서 마진폭이 가장 열악한 식품과 가전을 위주로 성장하고 있어 외형성장을 통한 수익성 개선을 기대하기는 어렵다. 2021년 온라인유통 시장 전망은 외형적으로는 맑으나, 건전성을 개선하기에는 내부에 아직도 어두운 먹구름이 가득하다고 보겠다. ​

   코로나 팬데믹은 사람들의 생활습관을 변화시켰다. 일상적으로 늘 하던 일들이 불가능해졌고 새로운 문화와 경제 질서가 만들어지고 있다. 유통시장 또한 마찬가지다. 팬데믹의 영향은 오프라인 매장에 직격탄이 됐고 반면, 온라인시장에는 성장 동력으로 작용하고 있다.  코로나로 울고 웃는 시장국내 전자상거래 시장 규모 역시 급속도로 커지고 있다. 전체 온라인쇼핑 규모는 약 21조 원 내외로 올해 27%의 성장이 예상된다. 쿠팡, 배민과 같은 기업이 코로나 특수를 누리고 있으며 온라인 종합몰들도 상당히 선전하고 있다. 하지만 급성장하는 환경에서도 카테고리별 희비는 엇갈리는 모습이다. 사회적 거리두기와 재택근무 확산으로 집에서 머무는 시간이 늘어나면서 가전‧전자‧통신과 같은 카테고리의 시장규모가 증대되고, 전통시장이나 할인마트를 직접 방문하던 오프라인 중심의 식료품 구매패턴은 빠르게 온라인화 되고 있으며, 그 중에서도 배달 음식서비스 부문의 성장 폭이 가장 크다. 마켓컬리와, 쿠팡, 쓱배송 등 새벽배송을 한 번 경험해본 고객들은, 신선도가 생명인 1차 식품도 신선도 보장과 품질이 오프라인 매장에 비해 결코 뒤처지지 않는다는 점을 알게 됐고, 유통기한이 비교적 긴 가공식품 위주에서 육류, 생선, 과일 같은 신선식품으로 온라인 구매범위를 넓혀가고 있다. 반면 여행‧교통 관련 서비스는 코로나로 인해 시장이 대폭 줄어들었고, 문화‧레저‧서비스 또한 급격히 축소되고 있다. 패션시장의 상황도 크게 다르지 않다. 침체현상이 가속화되는 가운데 오프라인 매장을 철수하고 생산라인을 축소하는 등 패션업체들은 위기를 극복하고 자생력을 키우기 위해 고군분투 하는 중이다. 그래도 희망은 있다지독한 침체 후에는 반드시 반등의 곡선을 보이는 것이 경기의 원칙이기에 2021년 하반기 또는 2022년 상반기에는 경기호황이 뒤따를 것으로 전망되며, 팬데믹 기간 중 성장의 날개를 단 온라인시장은 전 국민의 온라인 구매 경험치 상승의 영향으로 활황이 계속될 것이다.  무엇보다 올해 온라인시장은 충동구매의 영향을 더욱 강하게 받을 것으로 예상된다. 일자리와 소득 감소로 인한 구매동력상실은 계획구매에서 충동구매로 소비패턴을 변화시켜 나갈 것이며, 패스트패션 위주의 저가 상품으로 소비가 집중될 것으로 보인다. 온라인 채널별로 본다면, 충동구매의 1위 채널인 홈쇼핑이 가장 크게 성장하며 친척간 가족간 왕래가 뜸해진 상태에서 설과 같은 명절을 중심으로 식품 선물 수요가 증가될 것으로 예상된다.  떠오르는 별 ‘라이브방송’홈쇼핑과 IP-TV의 경계가 모호해지면서 T-커머스로 구분되던 선제작 커머스 시장의 성장과 함께 온라인쇼핑몰에서도 쇼호스트를 등장시켜 ‘라이브방송(라방)’의 형태로 실시간 양방향 커뮤니케이션을 하면서 상품을 판매하는 커머스 모델도 급속한 성장을 보이고 있다. 온라인시장 내에서 채널간의 경계는 무의미해졌다. 2008년경 필자가 SSG 온라인몰인 신세계몰 기획 근무시절, 구로 신세계아이앤씨 1층에 온라인쇼핑몰에서 운영하는 동영상 커머스채널 스튜디오를 기획하고 추진한 적이 있다. 자체 방송설비라 해봐야 동영상 카메라와 조명, 소형스튜디오가 전부였지만 온라인쇼핑몰에서 동영상몰을 구현하고자 한 최초의 시도였다.  당시에는 인터넷속도가 그리 높지 않았고 무선데이터 비용도 높아 사업이 안정적으로 정착될 수 없는 환경이었지만 앞으로 다가올 시장에 대한 선도적 준비라는 점에서 충분한 의미가 있었다. 당시 유통3사 중 유일하게 홈쇼핑 사업을 보유하지 못한 신세계의 결점을 극복하는 방법을 고심하던 중 T-커머스로 눈길을 돌렸던 것이다.  T-커머스 사업신고를 하며 향후 온라인속도가 빨라지고 IP-TV시대가 오면 홈쇼핑과 T-커머스간 벽은 사라질 것을 예상했던 당시 기억이 지금도 생생하다. 그 시대가 온 현재, 준비된 신세계 T-커머스는 신세계TV쇼핑으로 자리를 잡아 운영 중이다.  ​ 준비하는 자에게 기회가 오나니홈쇼핑은 라이브방송과 다양한 채널에서 진출하는 새로운 동영상 커머스로 인해 시장을 잠식당하게 될 것이 분명하다. 라이브커머스는 더 이상 유통기업만의 전유물이 될 수 없다.  망사업자인 KT의 경우 자사 라이브커머스 채널로 모바일에 최적화된 온라인동영상 서비스 ‘시즌’을, LG의 경우 통신상품에 국한됐으나 라이브커머스 ‘유샵 Live’를 운영해 온라인쇼핑 시장 진출을 위한 사전 준비 작업을 마쳤다. 통신망 사업자 뿐 아니라, 포털 사업자에서부터 브랜드까지 라이브커머스로의 시장 진출이 점차 가속화되는 가운데, 이베스트 투자증권은 국내 라이브 커머스 시장 규모를 2021년 4.5조 원, 2022년 6조 원, 2023년에는 8조 원으로 예상하고 있다. 이처럼 각종 채널에서 진행하고 있는 동영상 라이브를 통한 상품판매는 홈쇼핑에 상당한 위협이 될 것이다. TV 홈쇼핑 업체는 상품판매에 대한 송출 수수료를 망사업자에게 지급해야 하는데, 지난해의 경우 매출의 49.6%를 송출수수료로 지급했다. 하지만 온라인 쇼핑몰의 라이브커머스는 이러한 송출수수료에서 자유롭기 때문에 가격경쟁력에서 우위를 확보할 수 있다. 온 가족이 모여 TV를 보는 시절은 지나갔다. 같은 공간에 있어도 각자의 모바일 기기로 개인이 선호하는 방송을 보는 시대가 현실화됐고, 이는 커머스 환경에 그대로 적용되고 있다.   2021년 온라인커머스의 최대 화두는 ‘라방’이 될 것이다. 다양한 사업자의 진출에 따른 라방시장의 규모는 급속히 성장할 것이 예상되며 적자생존의 법칙에 따른 약육강식 또한 피할 수 없는 현실이 될 것이다. 과연 누가 상품, 콘텐츠, 구성, 편의성 등을 적절하게 조합시켜 ‘라방’의 선두주자로 떠오르게 될지 궁금해진다. ​ 

 원가 줄이고 효율성 강조해야온라인 시장을선도할 결정적 요인 절실​ 오프라인에 이어 온라인에서도 1등 기업이 되겠다고 나선 롯데는 2023년 거래액 20조 원 달성과 함께 업계 1위를 하겠다고 호언장담 했었다. 그리고 앞으로의 미래는 온라인에서 시작된다던 신세계는 SSG를 백화점에서 분리해 별도의 법인으로 독립시키며, SSG 출범과정에서부터 해외 투자 운용사 어피티니(Affinity)와 비알브이(BRV)로부터 7천억 원을 지원받아 대규모 투자를 진행했다. 하지만 두 곳 모두 뚜렷한 실적개선을 기대하기 어려운 지경이다. 그들의 초라한 경영성적의 이면에는 어떤 공통점이 있고 어떤 실패의 원인이 있었는지 살펴볼만하다.  새로운 한방의 부재상품의 차별성이 전혀 없는 한국 온라인 커머스 환경에서, 그들은 IT시스템 구축을 미래 사업의 핵심요인으로 여기고 엄청난 물량으로 가격할인 정책을 진행하기만 하면 경쟁자는 거뜬히 물리치고 오프라인의 성공신화와 같이 온라인에서도 1등 기업으로 성장할 것으로 기대했다. 그러나 롯데와 신세계가 온라인에 쏟아 부은 막대한 투자와 마케팅은 뚜렷한 실적을 내지 못하고 있다.  롯데는 그룹 온라인을 한군데에 모아 시너지를 묶어 통합된 채널로 서비스를 강화하겠다는 포부로 롯데On을 출범하며 온라인시장의 성공을 꿈꾸었으나, 최근 롯데On을 기획했던 롯데닷컴을 비롯한 온라인 부분에 대해 전면적인 그룹감사를 벌이고 있다.  쓱하고 뭔가 해낼 것 같던 신세계는 남이 하던 새벽배송 같은 원가 높은 서비스를 쓱 베껴 따라하기 전략과 고가의 광고모델을 활용한 인지도 제고전략으로 활로를 찾으려 했지만, 규모는 커지나 수익은 전혀 나지 않는 수 십 년간 지속된 적자 성적표 앞에서 더는 참을 수 없었나보다. 정용진의 인맥을 강조하며 매년 곧 고지가 코앞에 있다고 주장하던 피노키오 같은 최우정 대표를 온라인 수장에서 몰아내고, 외부로 눈을 돌려 베인앤컴퍼니 컨설턴트 출신의 강희석 대표에게 온라인 조종관을 넘겼다.  강대표가 영입한 베인앤컴퍼니 출신 컨설턴트들은 현실적으로 원가부터 잡아 나가는 차원에서 팀을 통폐합하고, 오래된 부장급 인력들을 정리하고 있다. 지금 신세계의 온라인 주요 간부 인력들은 너나 할 것 없이 회사를 탈출하는 대열에 오르고 있다. 오프라인 유통의 강자였던 롯데와 신세계는, 온라인은 오프라인의 강점과 아무 상관없다는 것을 깨닫지 못한 채 매번 옷만 갈아입고 새로운 인물인척 고객 앞에 나서왔다. 새로 내놓은 서비스는 전혀 새로울 것 없는 구태의연한 것이었기에 온라인 시장을 선도할 한방이 없었던 것이다.   경쟁력이 없다롯데나 신세계, 그들이 온라인사업에서 잘하는 것이 무엇인지 살펴보려 해도 딱히 생각나는 것이 없다. 그야말로 경쟁력이 없다는 것이다. 그냥 물건을 사서 파는 장사치가 무슨 그런 방대한 조직을 운영하고 많은 원가가 들어가는 서비스를 제공하겠다는 건지, 그 모든 원가가 어디서 충당 가능한지 의문이다. 무엇보다 왜 서울 한복판에 제일 비싼 공간에서 온라인 사업을 하고 있는지, 그것부터가 의문이다. 롯데On은 우리나라에서 가장 상징적인 건물인 잠실 롯데월드타워에 들어가 있고, SSG는 종각역 바로 앞 값비싼 빌딩에 자리하고 있다.  온라인 기업은 원가를 줄여야 한다. 원가가 줄어야 고객에게 저렴하게 팔 수 있고, 이를 위해서는 중간에 관여하는 원가요인을 줄여 오프라인보다 효율성을 강조해야 한다. 그럼에도 이미 제품 생산 브랜드에서 모델까지 동원해 촬영한 제품 이미지와 모델 착장 사진 컷을 무시하고 별도의 돈을 들여 자체 촬영실에서 마네킹 컷을 다시 찍고 있는 무의미한 업무를 진행하고 있다.  또 받자마자 쓰레기통으로 들어갈 패키징 박스를 정성을 다 해 디자인하는 수십 명의 웹디자이너들, 그냥 온라인답게 문의사항을 등록하면 즉시 답글을 달아주면 될 것을 일일이 전화를 받아 응대하는 원가 높은 콜센터, 온라인을 하나도 알지 못하나 그룹본부나 계열사에서 넘어온 필요 없이 의사결정만 지연시키고 자리만 채우는 임원들, 거기에 뭔가 하려고 할 때 마다 시어머니처럼 관여하는 그룹의 의사결정까지 이 모든 것이 온라인 실패의 원인이다.  <photo pixabay>  전문성을 갖추고 시간과 원가를 낭비 말라조직의 규모에 있어서도, 롯데On이나 신세계 온라인 조직이 하나의 회사로 또는 사업부로 운영할 필요가 있는지 의문이다. 필자의 생각으로는 두 회사 모두 온라인은 대표 직속의 팀 조직으로 운영하면 충분하다. 팀장으로 꼭 필요하다면 임원 한 명, 그리고 파트장 몇 명의 단출한 조직이면 운영할 수 있다. 뭐 대단하고 복잡한 의사결정도 필요 없다. 모든 결정은 과장 정도의 실무자 선에서 결정하면 된다. 돈이 되느냐 안 되느냐만 살피면 되는 것이다. 본사 근무지에 있어서도, 온라인 조직은 모두 물류센터에 한 켠에 사무실을 만들어 현장에서 근무해야 한다.  실제로 자기들이 바잉하거나 입점시킨 상품들이 얼마나 쌓여가고 있는지 눈으로 보면서 고객의 주문에 따라 물량이 어떻게 나가는지 직접 경험하면서 근무를 해야 한다. 그런데도 물류센터와 전혀 무관한 서울시내에 임대료가 제일 비싼 전망 좋은 사무실에서의 근무가 무슨 도움이 되는지 궁금하다. 오프라인 유통의 현장은 매장이지만, 온라인 유통의 현장은 물류센터이다. 롯데와 신세계 온라인 비즈니스, 그들이 살아남으려면 거시적 정책결정이 주목적인 그룹 성격에 맞춰 일일이 보고하고 지시를 받는 형식적인 업무 과정도 재고해봐야 할 일이다.  매월 엄청난 리소스가 투입되는 회장님의 보고자료 작성으로 업무낭비가 발생되는 것을 차단해야 한다는 것이다. 회장님도 온라인 운영에 있어 전혀 전문가가 아니기에 상식선에서 하는 조언을 그쳐야 한다. 현장에서 잘 팔리는 상품을 좋은 가격에 구해서 잘 팔면 그만인데 무슨 전문적 전략이 필요하기에 사내 팀장-임원-대표-그룹내 담당-팀장-임원-회장의 의사결정을 받기 위해 시간과 원가를 낭비해야 하는지 도통 모를 일이다.   이 모든 불필요한 프로세스가 바로 장님이 귀머거리에게 설명하는 격이다. 아무것도 못 보는 장님이 들을 능력이 안 되는 귀머거리에게 열심히 지시를 하고 뭔가 대단한 역할을 했다고 생각하고 있으며, 귀머거리는 장님이 못 보는 것도 모르고 열심히 보여 줄 보고자료를 만들고 있다. 업의 본질을 이해해야e-커머스는 좋은 상품을 빠르고 싸게 구매하는 비즈니스 모델이다. 업의 본질을 이해해야 한다. ‘좋은 상품’ ‘빠르고’ ‘싸게’ 이것이 핵심이다. 상품공급자들 입장에서는 쇼핑몰을 통해 고객에게 필요한 서비스를 제공해 주고, 쇼핑몰은 고객이 필요로 하는 상품과 서비스를 입점시켜 시너지를 만들어 내는 것이 큰 목적이다.  즉 e-커머스는 고객들이 상품을 구매한 후 상품자체가 조잡하거나 괜히 샀다는 생각이 들지 않도록 상품 하나하나에 신경을 써서 우수한 상품으로 구성을 하고, 구매절차가 불편함 없이 빠르게 진행될 수 있게 온라인 시스템과 결제과정을 갖추면 된다.  결국 물류에 최선의 노력을 기울여 배송절차를 빠르게 하고, 모든 불필요한 원가를 줄여 거품을 걷어내어 싸게 팔아야 한다는 것이다. 온라인의 성공은 투자하는 자본이 전부가 아님을, 투자하면 할수록 원가만 올라가는 비즈니스로는 결코 시장의 강자가 될 수 없음을 이해해야 한다. 롯데와 신세계가 앞으로 온라인을 어떻게 다시 정비할지 몹시 기대가 된다.​

 오늘날 커머스는 IT와 불가분의 관계로 진화하고 있다. IT는 고객의 편의성을 강조하는 서비스의 개념에서 출발해서, 매장의 효율적 운영을 위한 비용절감의 측면으로 진화를 하다가, 최근에는 유통 그 자체가 IT를 통한 전체적 업무 프로세스 혁신의 행태로 발전되고 있다. 일상화된 IT 기술과 유통 환경모든 것이 디지털화된 유통환경에서 우리는 온라인이건 오프라인이건 커머스를 마주하는 첫 단계부터 IT기술을 회피할 수 없다. 온라인은 더 말할 것도 없이 IT환경에서 출발하여 IT를 통한 결제와 배송까지 전 유통라이프 사이클이 IT 시스템에 지배당하고 있고, 오프라인 리테일 또한 고객이 자동차로 매장 주차장에 진입하는 순간부터, 자동으로 번호판을 인식하여 고객정보를 식별하고, 단순하게는 주차 과정의 주차비 정산에서부터, 나아가서는 고객과 차량을 매칭하여, 구매금액과 정산금액의 연동까지 연계되는 전 과정을 유통환경에서 구현하고 있다.  RFID를 통한 매장 입구의 고객식별은 고객이 매장에 들어서면서부터 연령과 성별을 파악하고, 이 정보를 바탕으로 매장을 방문하는 주요고객의 특성을 파악하여, MD구성과 상품진열을 결정하기도 한다. 위치기반 LBS를 통해 고객의 동선을 파악하고, 해당층 인근 매장의 쿠폰을 날려주는 것도 더 이상 낯선 환경이 아닌 일상적인 모습이다.  아마존고의 혁신적 변화몇 년 전부터 DT(Digital Transforma tion)이란 용어가 리테일 현장에서 자주 사용되기 시작했다. 사업주 입장에서는 디지털화로 전환, 즉 남들이 다하는 디지털 접목을 안 하면 뭔가 뒤쳐지는 기분이 들 수도 있다. 변화하지 않고, 과거 행태만 고수하는 모습으로 비춰질까 걱정도 된다. 마치 한강변 조깅시 남들은 다 레깅스 입는데 나만 트레이닝복 입고 있는 것처럼 말이다. 그렇다면 유행을 따라 리테일 현장에 인공지능, 빅데이터, IoT 같은 신기술을 적용시키면 고객과 기업에 어떤 도움을 주고, 얼마만큼의 매출이 증대되는 것일까? 미국 유통 매장, 아마존고의 콘셉트를 살펴보면, 상당히 혁신적인 것을 알 수 있다. 상품을 선택하고 선택한 상품을 매장에서 가지고 나가면 결제는 알아서 된다. 상품의 바코드를 센싱하는 과정을 거치지 않고 어떻게 상품이 정확하게 인식될 수 있을까? 사람, 상품, 결제 수단은 어떻게 매칭이 되는 것일까? 아마존에서 아마존고를 오픈했을 때 대한민국의 많은 유통업체가 해당 매장을 한 번씩 견학했다고 한다. 정말 잘 작동하는지 상품을 들었다 놨다, 자리를 바꿔 보기도 하면서 아마존이 만든 시스템을 테스트 해보았다. 상품을 들고 나가면 곧 결제 알림이 오고 그 내용도 정확한 것을 직접 확인했다. 물론 지금은 아마존고 시스템이 안정화 되었지만 초기에는 그렇지 않았다. 기술적으로 많은 변화가 있었다. 초기에는 카메라를 비롯해 전자선반(ESL) 등 다양한 센싱 방식으로 고객의 행동을 분석했다.  매장에는 빽빽하게 카메라가 달려 있지만, 이러한 기능을 다루는 직원은 매장에서 보이지 않는다. 그것은 카메라에서 전송되는 영상 데이터를 분석하고 얼굴과 상품을 인식하고 판별하는 프로세싱을 수행하는 엔진들이 담당한다. 이처럼 고객의 얼굴을 분석하여, 그 고객의 데이터를 도출하고, 연계된 결제수단을 통해 정산을 진행하는 전 과정이 정확하게 작동하기까지는 수많은 시행착오와 학습과 개선의 노력이 있었다. <이마트 셀프 계산대. photo newsjeju> 유통매장에 적용된 IT 사례우리나라 이마트의 경우 자율계산대에 가보면, 고객이 직접 계산을 한다. 바코드를 인식하고, 할인수단을 정하고, 신용카드로 결제를 진행한다. 이 과정에서 현금이나, 상품권을 사용하기는 다소 불편한 점이 있지만, 기다리는 시간을 절약하기 위해 고객은 기꺼이 그런 불편을 감수하고, 스스로 계산원이 되어 결제 전 과정의 노동을 마트에 제공하는 것이다.  구매이후 단계에서 상품에 불만이 생기거나 문의가 발생돼도 쉽게 해결된다. 웹페이지 FAQ에 키워드 넣거나 핵심 단어를 말해 검색을 진행하면, 그 시나리오는 콜센터에 저장된 정보 DB와 저장된 녹음을 기반으로 STT(Speech To Text)를 이용, 정보를 추출해서 키워드를 뽑고 분류하는 과정을 통해 미리 만들어진 답변을 들을 수 있다. 또 재고 수준에 따라서 상품을 자동 발주하는 CAO는 마트처럼 재고를 가지고 있는 유통업체나, 편의점과 같은 프랜차이즈 시스템에서 많이 활용된다. 다만, 프랜차이즈 점포의 재고는 경영주의 소유이기 때문에 자동 발주의 도입은 마트처럼 원활하지는 않다. 알고리즘 또한 단순해서 기 설정한 적정 재고와 현재의 재고를 기준으로 부족한 수량을 시스템이 보충해 주는 정도이다. 로직의 불완전성으로 인해 발주가 과도하게 일어나서 팔지 못하고 상품을 폐기 처분하는 경우, 경영주와 분쟁이 발생할 수 있기 때문이다. 이 외에도, 이미지 분석을 통한 상품 재고 및 레이아웃 관리, IoT를 활용한 전기 사용 모니터링 및 제어, 매장 및 매대의 관심 상품을 알아보기 위한 히트맵(Heat Map) 같은 시도도 유통매장에는 현재 존재하고 있다. 남들이 장에 간다고 거름지고 가서는 안 돼중국의 무인식당 사례를 살펴보자. 키오스크에서 주문과 결제를 하면 음식 배출구로 데워진 음식이 나온다. 이 과정에서 사람의 개입은 전혀 없다. 사람이 들어가는 거대한 자판기 같다. 음식을 먹는 테이블은 상판이 들어갔다 나오면서 자동으로 닦인다. 매장에 들어서면서 나오기까지 직원과 대면할 일이 없는 것이다.  비슷한 예는 더 있다. 중국 어느 무인 편의점은 하나의 컨테이너 박스 형태로 되어 있어서, 출입과 결제는 위쳇이나 알리페이로 하고 상품의 인식은 RFID 태그를 이용해서 한다. 껌 하나에도 RFID 태그가 붙어 있다. 결국 직원과 대면할 일이 없다는 것은 8시간을 기준으로 3명의 인건비를 절감하는 것이다.  우리나라 기준으로 따져보면, 주 40시간 근무시간과 휴무, 공휴일에 쉬는 시간을 감안하면, 24시간 편의점 기준에서 4~5명의 인건비를 절감하는 효과를 가져오는 것이다. 금액으로 환산한다면 단순 최저임금 수준의 인당 2백만 원만 잡아도, 월 1천만 원의 비용이 절감된다. 관건은 IT 시스템의 구축비용이 감가상각을 고려했을 때 월 1천만 원 이하여야 수지타산이 맞는다는 것이다. 따라서 IT 운영비용이 월 1천만 원 이상 든다면, 이는 남들이 장에 간다고 하니 거름지고 나서는 것과 무엇이 다르랴. <중국 톈진의 스마트 레스토랑. photo platum> 매장 내 IT 기술 도입, 가치 경중 따져야인공위성으로 사람에게 부여된 칩을 스캔하여 위치를 찾는 것이 공상과학 소설에 나오는 이야기가 아니다. 이미 우리 강아지와 고양이의 몸속에 들어가 있으며, 렌트카의 위치추적에도 이용되고 있고, 핸드폰의 위치를 실시간 파악하여 어느 장소에 있는지, 또 있었는지 파악하는 것도 가능해졌다. IT는 이렇게 우리가 알지 못하는 사이에, 우리의 생활 깊숙이 들어와 있고, 리테일 환경에도 구석구석 침투해 있다. IT로 인해 편해지는 리테일 환경, DT로 정리되는 우리의 구매 환경은 앞으로도 빠르게 발전할 것이고, 유통기업 원가절감의 일등공신으로 성장해 나갈 것은 자명한 일이다. 다만, 리테일러는 반드시 모든 IT 투자를 진행하기에 앞서, 자기 매장에 적합한 ROI(투자대비효과)를 먼저 분석하고, 이를 통해 얻을 수 있는 경제적 가치와 잃을 수 있는 정성적 가치를 비교 평가할 수 있는 경영적 판단을 내려야 할 것이다. 이제는 IT는 리테일의 매출과 효율을 높여주는 매출 지원도구 수준인지, 아니면 유통을 하는 모든 이가 필수적으로 갖추어야 할 기본 인프라로써 고정적으로 투자해야하는 사항인지 면밀히 검토를 해야 할 때다. 하지만 유통매장에서 효율성이 부족한 IT 투자는 원가를 상승시켜 수익구조가 악화되는 결과로 이어질 것이고, 효과성이 없는 투자는 처음 예상한 매출증대와는 거리가 먼 애물단지로 자리 잡을 것이다. 따라서 우리는 리테일에 IT를 덧입히는 과정에 있어 신중에 신중을 기하여야만 한다.  스타벅스는 진동벨을 사용하지 않는다. 진동벨이 편한 것을 몰라서가 아니라, 직원이 목소리를 높여 닉네임이나 이름을 불러주는 인간적이고 정성적인 가치가 경제적 가치보다 결코 낮지 않기 때문이다. ​ 

 최근 일본에서는 여러 산업에 걸쳐 트럭 및 버스를 이용한 이동 점포가 확산하고 있다. 물론 이동점포는 새로운 아이디어는 아니다. 특히 몇 년 사이 오피스가 밀집된 지역을 중심으로 푸드 트럭이 급증하고 있다.  도쿄에서 영업허가를 받은 푸드 트럭은 2018년 3,687대로 2014년 대비 3배 증가했는데, 이러한 급성장의 배경에는 푸드 트럭의 프랜차이즈화가 있다. 코로나 이전부터 확산하는 푸드 트럭과 이동 슈퍼마켓 일본은 한국과 다르게 푸드 트럭을 운영하고자 할 때 지자체가 아닌 빌딩 주인에게 허가를 받으면 끝이다.  푸드 트럭의 운영을 전문적으로 관리하는 회사들이 빌딩 주인과 교섭해 푸드 트럭 설치가 가능한 장소를 확보하고, 트럭 창업에 관한 컨설팅을 제공하며, 지역별로 메뉴가 겹치지 않도록 트럭을 순환 배치하는 등, 마치 프랜차이즈 점포처럼 관리한다.  창업자 또한 일반 점포를 개업하는 데 드는 비용의 3분의 1 정도인 300만 엔(약 3,200만 원) 정도의 자금이면 시작이 가능하며 종업원이 필요 없고 일반 레스토랑보다 시간상으로 여유도 가질 수 있다는 장점이 있다.  이동 슈퍼마켓 또한 빠르게 증가하고 있다. 고령화가 심각한 일본은 거동이 힘들어 생필품을 사거나 장을 보기가 어려운 고령 인구를 ‘쇼핑 난민’이라 일컫는데, 이 문제를 해결하기 위한 방안으로 등장한 것이 이동 슈퍼마켓이다. 대형 슈퍼마켓인 ‘이온’과 ‘이토요카’ 등도 이동 슈퍼마켓을 운영하며 산간 마을이나 고령자가 많은 지역을 순회한다.  일반 슈퍼마켓보다 단가가 조금 높음에도 불구하고 고령자들이 가격에 개의치 않고 한 번에 많은 양을 사들이기 때문에 이익 측면에서 괜찮은 사업 모델이다. 시력검사와 안경 구매도 집 앞에서 가능하게 됐다. 일본 안경 전문점인 ‘메가네 슈퍼’는 앞으로 신규 출점은 오프라인 매장이 아닌 이동 점포를 중심으로 진행하기로 했다.  검안기나 안경 가공 기계가 설치된 대형 차량을 2023년 말까지 110대 도입할 계획이다. 물론 이러한 전략 변경의 계기는 코로나 19의 확산이다. 코로나가 언제 종식될지 모르는 상황에서 매장 출점 비용 부담을 감수할 만큼의 고객을 확보할 수 있을지 미지수이기 때문이다.  <이토요카 이동슈퍼마켓. photo shachioji.keizai.biz>집 앞으로 찾아가는 안경원메가네 슈퍼는 코로나 이전부터 트럭을 개조한 이동 점포를 시범적으로 운영했는데 주된 타깃 고객은 거동이 불편한 고령자들이었다. 양로원을 중심으로 이동 점포를 시범 운영한 결과, 100명이 머무는 양로원의 경우 약 10명 정도가 점포를 방문했고, 그중 3~4명 정도가 안경을 샀다.  특히 고령자 중에는 눈 건강을 위해 비싼 렌즈를 주문하는 사람이 많아 하루 매출이 30만 엔(약 320만 원)을 넘는 적도 있다고 한다. 일반 점포보다 총 매출은 적으나 월세가 들지 않기 때문에 주 3회 정도만 운영해도 일반 점포 수준의 영업이익을 달성할 수 있다.  앞으로 메가네 슈퍼는 예약제로 이동 점포를 진행할 계획이다. 예약제로 진행하면 밀집을 피할 수 있을 뿐만 아니라 고객의 성별, 연령 및 안경에 대한 니즈를 사전에 파악해 미리 렌즈와 안경테를 준비하는 등 효율적인 영업이 가능하기 때문이다.  이제 이동 점포는 특정 브랜드나 점포만의 이야기가 아니다. 일본 최대의 부동산 개발업자인 미츠이 부동산 또한 이동 점포를 새로운 리테일 전략으로 내세운다. 2020년 12월 미츠이 부동산은 ‘이동 상업점포’ 프로젝트를 발표, 앞으로 움직이는 점포를 전국 각지에 배치할 계획을 밝혔다.  <이온푸드 이동 슈퍼마켓​>  미츠이 부동산의 ‘이동 상업점포’ 프로젝트 미츠이 부동산은 2020년 9월부터 12월에 걸쳐 도쿄를 포함한 수도권의 5개 장소에서 이동점포를 시범적으로 운영했다.  11개 점포가 참여했는데 음식을 비롯해 잡화, 화장품, 지역 특산물과 같은 제품뿐만 아니라 구두 수선, 마사지 등과 같은 서비스까지 이동식 점포로 운영됐다.  이동점포는 사람이 가장 많이 모이는 시간대에 따라 장소를 이동하면서 효율적으로 매출을 올릴 수 있다. 예를 들어 이동 파스타 전문점이라면 평일 낮에는 사무실 근처에서 영업하고 퇴근하는 저녁 시간에는 아파트 단지로 이동해 영업한다.   또한 지역별로 최적의 매출을 올릴 수 있는 점포를 배치하는 것도 가능하다.  동일한 아침 시간이라도 주택가에는 베이커리, 구두 수선 서비스를 배치하고 사무실 근처에는 카페, 스무디 점포를, 휴일 아침 주택가에는 세탁 서비스와 네일 숍 등을 배치하는 식이다.  미츠이 부동산은 일본 전 지역에 다양한 상업시설을 개발하고 운영하면서 성별, 연령, 가족 구성, 라이프스타일뿐만 아니라 지역과 상황에 따른 이용자의 다양한 니즈를 깊이 이해할 수 있었다. 이러한 노하우와 지식을 조합하면 장소, 요일, 시간대에 따라 최적화된 상품과 서비스를 준비할 수 있다.  이동점포는 장소도 크게 차지하지 않고 일반 점포보다 투자 금액도 적기 때문에 테넌트(tenant) 또한 출점 리스크가 낮다.   <미츠이부동산의 이동상업점포.> 하지만 미츠이 부동산이 이동점포를 운영하는 목적은 단지 코로나로 인해 감소한 매출을 만회하기 위한 것만은 아니다. 미츠이 부동산은 고객이 있는 곳으로 찾아감으로써 테넌트들에게는 새로운 고객을 만나는 기회를 제공하고, 고객들 또한 좋은 상품과 만나는 기회를 얻는다.  미츠이 부동산의 비즈니스 이노베이션 추진부 소속 고토 씨는 “고객들의 생활권에 새로운 점포가 들어오면 생각지도 못한 상품과 만날 가능성이 커진다. 마음에 들면 실 점포에 방문하거나 인터넷으로 사는, 방문 혹은 구매라는 다음 행동으로 이어진다.  즉, 이동 상업점포를 허브로 해 리얼과 디지털의 울타리를 넘는 심리스(seamless) 쇼핑을 하게 되는 것이다”라고 말했다.   미츠이 부동산은 이동 점포의 종류와 수를 확대할 방침이고 장기적으로는 워킹 스페이스, 호텔까지도 이동식 서비스로 운영할 계획이다. 이에 대해 고토 씨는 “지금까지는 부동산 회사로서 움직이지 않는 장소를 빌려주었다.  이제부터는 이동 판매 차량을 리스해 이동하는 장소를 빌려줄 생각이다. 코로나 19가 종식될 즈음에는 일본 전국에 활기가 넘치는 거리를 만들어가고 싶다”고 포부를 전했다.  코로나 확산으로 인해 공간을 이용하는 모습이 바뀌고 있다. 사무실에 모여서 일하던 사람들이 집 혹은 위성 오피스에서 일하거나, 때로는 별장에서 혹은 여행지에서 일하는 등 공간의 분산이 이루어지고 있다.  리테일 점포 또한 이러한 사회적 변화에 맞추어 점포를 분산시키고 있다. ‘인터넷 쇼핑’ 혹은 ‘쇼핑몰에 가서 하는 쇼핑’이 아닌 ‘집 앞에서 하는 쇼핑’이라는 새로운 방식의 쇼핑이 등장하고 있다.​ 

 이제 시대는 코로나 이전과 이후로 나눠진다. 일상생활은 물론 산업 전반에 걸쳐 변화가 일어나고 있다. 그럼에도 홈퍼니싱은 코로나 이전부터 꾸준히 성장하고 있다. 1인 가구가 증가하고 ‘소확행’ ‘휘게 라이프’와 같은 소비 트렌드가 떠오르면서 집 안을 자신의 취향에 맞게 꾸미는 젊은이들이 늘고 있기 때문이다. 작년에는 코로나 확산으로 인해 집에서 보내는 시간이 길어지면서 홈퍼니싱 시장은 급격히 성장했다. 한샘, 리바트와 같은 국내 가구 브랜드들의 매출이 17~18% 정도 증가했고, 특히 이케아는 2019년 대비 매출이 32.6% 성장한 6,634억 원을 달성, 국내 3위 업체로 올라섰다. 국내 홈퍼니싱 시장의 기폭제가 되고 있는 글로벌 1위 가구 업체인 이케아, 일본에서는 어떤 모습일까. 성장하는 니토리, 정체하는 이케아 일본의 홈퍼니싱 시장 규모는 2012년 약 8,300억 엔에서 2019년 1조 8,000억 엔을 기록하는 등 꾸준히 커지고 있다. 그 중에 매출 1위를 차지하고 있는 ‘니토리’는 이케아와 상당히 비슷한 비즈니스 모델을 가지고 있다. 도심에서 떨어진 교외 지역에 마치 전시장과 같은 대형 점포를 마련하고 다량의 가구를 판매한다.  하지만 성장하는 홈퍼니싱 시장에서 비슷한 콘셉트로 비즈니스를 운영하는 니토리와 이케아 재팬은 실적에 있어 큰 차이를 보이고 있다. 니토리는 2014년 매출 3,880억 엔을 시작으로 꾸준히 증가해 2019년 6,420억 엔을 달성하며 5년 만에 약 1.5배 성장했다. 반면 이케아 재팬은 2014년 이후 770억 엔 규모에서 매출이 정체를 지속하다 2017년에는 740억 엔까지 감소했다. 니토리가 약 15~16% 정도의 영업이익률을 달성한 반면 2017년 이후 이케아는 적자를 기록하고 있다. 두 회사의 어떤 차이가 이러한 결과를 불러온 것일까. 니토리, 환경 변화에 빠르게 대응니토리는 고객들의 라이프스타일과 소비 행동의 변화를 정확히 파악하고 점포 전략을 빠르게 바꿔 나갔다. 최근 이케아가 힘을 쏟기 시작하고 있는 도심형 점포를 이케아보다 앞선 2015년부터 선보이기 시작한 것이다. 일본은 2010년부터 이미 1인 가구가 32.4%에 도달했다. 전체 가구의 3분의 1이 1인 가구이며, 이들은 대부분 도심에서 1시간 이내로 통근이 가능한 위치의 작은 원룸에 살면서 유지비용이 높은 자동차를 소유하지 않는다.  일본자동차공업회 조사에 의하면 ‘자동차 구입 의사가 있다’고 밝힌 독신 젊은이들은 12% 정도에 불과하다. 비혼율이 높은데다 작은 원룸에 혼자서 거주하는 젊은이들은 대형 가구도 살 필요를 느끼지 못한다. 즉, 부모와 자녀로 이루어진 가족 단위 고객들이 주말에 차를 타고 교외에 위치한 대형 점포를 방문하는 풍경이 점점 사라져가고 있는 것이다. 이러한 변화에 맞추어 니토리는 2015년 이후부터 도심 내 지하철 역 근처를 중심으로 작은 규모의 매장을 적극적으로 출점하기 시작했다. 니토리의 점포 수는 2015년 420개에서 2019년 607개로 증가했는데, 이 중에서 1,500㎡ 미만의 점포는 63개에서 135개로 2배 이상 증가한 반면 6,000㎡ 이상의 매장은 82개에서 90개로 8개 증가하는데 그쳤다.  온라인으로 쇼핑하는 사람들이 증가하며 소비자들의 구매 행동도 변화했다. 특히 부피가 큰 가구의 경우에는 오프라인 매장에서 둘러보고 온라인으로 주문하는 것이 더욱 편리하다. 니토리는 퇴근길에 점포를 방문해 실물을 확인한 후 온라인으로 구입하도록 유도했다. 이러한 도심형 점포는 교외형 점포에 비해 효율성도 높다. 신주쿠에 위치한 니토리 매장의 면적은 교외 점포의 4분의 1에 불과하나 매출은 교외 점포와 비슷한 수준이다. 효율성이 높기 때문에 도심부에 진출해도 비싼 임대료를 지불할 여력이 생긴다.   < 이케아 시부야점은 면적 4,800㎡로 교외점포의 5분의 1크기다.>  이케아의 신전략, 도심형 점포로 접근성 강화 일본 시장에서 정체를 면하지 못하던 이케아도 전략을 선회하기 시작한다. 이케아는 최근 도쿄 도심부에 도심형 점포를 적극적으로 출점하며 점포에의 접근성을 높이고 온라인 판매를 강화하고 있다. 작년 6월 일본 최초의 도심형 점포를 도쿄 하라주쿠에 선보인 후, 2020년 12월 시부야에 2호점을 오픈했다. 오는 봄에는 신주쿠에 3호점을 출점할 예정이다. 이케아는 새롭게 선보인 점포들의 타깃 고객을 도심에 거주하는 20~30대의 1인 가구, 혹은 아이가 어린 젊은 부부로 정하고 있다.  하라주쿠점의 면적은 2,500㎡로 일본 내 가장 큰 매장인 신미사토점의 10분의 1에 불과하며, 한 달 전에 선보인 시부야 점포는 면적 4,800㎡로 교외점포의 5분의 1 크기이다. 교외형 점포는 9,500종류의 제품을 전시하고 있으나 시부야 점포는 3,100종류, 하라주쿠는 약 1,000종류의 제품을 전시하고 있다. 제품의 수는 적지만 고객들이 주로 찾는 인기 상품 위주로 상품을 구성하고 있다.  하라주쿠와 시부야 매장 모두 크기가 작은 일본의 주거 공간을 고려해 공간을 효율적으로 활용할 수 있는 아이디어가 담긴 인테리어나 1인 가구를 위한 인테리어를 중점적으로 소개하고 있다.  젊은 고객에게 어필하기 위한 다양한 장치들젊은 고객들의 점포 방문을 유도하기 위해 SNS에서 화제가 될 만한 장치들도 잊지 않고 마련했다. 이케아는 하라주쿠 점포에 전 세계 최초로 만든 ‘스웨덴 편의점’을 선보였다. 스웨덴의 친환경 제품들을 저렴한 가격으로 구입할 수 있는 곳으로 바이오 플라스틱으로 제조한 지퍼백, 팜 오일을 넣지 않은 컵라면, 유기농 음료수, 비건 아이스크림 등을 구매할 수 있다.  하라주쿠 점포 2층에 위치한 카페에서는 하라주쿠의 명물인 크레페와 스웨덴의 음식을 융합한 ‘쯘부로도’라는 메뉴를 판매하며, 시부야 점포에서는 식물성 고기를 사용한 베지도그 12종류를 맛볼 수 있다. 특히 하라주쿠 점포는 버츄얼 인플루언서인 이마(IMMA)를 모델로 기용해 화제가 되기도 했다.  이케아 전시장에서 3일 동안 먹고 자는 ‘이마’의 일상을 영상으로 만들어 유튜브에 공개했으며, 하라주쿠 매장에서는 이 영상을 대형 LED 화면을 통해 노출시켜 이마가 이케아 가구를 어떻게 사용하는지 보여주었다. 33만 명의 인스타그램 팔로워가 있는 이마를 모델로 기용한 점도 20대의 젊은이들에게 친근하게 다가가기 위한 전략의 일환이다.  최근 이케아는 국가를 막론하고 ‘도심형 점포를 통한 접근성 향상’ ‘온라인 채널을 통한 편의성 향상’ ‘지속 가능성’이라는 세 가지 전략을 실행하고 있다. 도쿄에 선보인 도심형 점포는 이러한 이케아의 글로벌 전략을 충실히 담고 있다.  이케아 시부야점은 파산 신청 후 일본에서 철수한 SPA 의류 브랜드인 포에버 21이 있던 자리에 들어섰다. 포에버 21에서 이케아로 바뀐 간판을 보며 시대의 흐름에 적응하지 못하는 브랜드는 결국 사라지게 된다는 점을 상기하게 된다. 이케아는 변화무쌍한 시부야의 거리에서 오랫동안 간판을 유지할 수 있을지 기대감을 가져본다.​ 

 2020년은 패션업계에 있어 암울한 한 해였다. 일본의 대표적인 의류회사인 레나운이 파산하는 등 일본의 패션 산업 또한 코로나 19의 영향을 피해갈 수 없었다.  하지만 어려운 상황에서도 언제나 성장하는 회사는 있기 마련이다. 지난해 일본 언론에서 가장 많이 언급된 브랜드 중 하나는 ‘워크맨(WORKMAN)’이다. 코로나 상황에서도 매출과 이익이 상승한 몇 안 되는 기업의 하나이기 때문이다.  워크맨은 현재 일본 내에 902개의 점포를 운영하고 있으며, 매출은 2016년 496억 엔에서 꾸준히 상승해 4년 만에 약 2배에 가까운 923억 엔(약 9,700억 원, 2020년 3월 결산 기준)을 달성했다. 영업이익 또한 2016년 17.8%에서 지속적으로 성장, 2020년 20.8%를 기록했다.  일본을 대표하는 어패럴 회사들의 영업이익률이 10% 미만인데 비해 워크맨은 업계 평균 2배에 달하는 이익을 남기고 있다. 더욱 놀라운 점은 코로나 19의 확산이 시작되고 많은 리테일 점포들이 영업을 중단한 2020년 4~6월에도 워크맨의 영업이익은 2019년 대비 30.5% 상승했다는 것이다.  ​ 고기능, 저가격으로 아웃도어의 블루오션을 개척워크맨은 높은 기능성과 저가격을 무기로 작업복 시장에서 부동의 1위를 차지하는 브랜드이다. 하지만 2008년 금융 위기 이후 건설경기가 침체되고 작업복 시장 자체가 축소하게 되면서 새로운 시장을 개척할 필요성을 느끼게 된다.  워크맨은 작업 인부들이 워크맨의 작업복을 평상복으로도 애용한다는 점에 주목해 방수 및 발수 기능이 높은 작업용 비옷을 일반인도 입을 수 있도록 컬러풀하고 스포티한 스타일로 바꾸어 출시했다. 그러자 오토바이를 즐기는 사람들과 낚시 애호가들 사이에 제품의 기능성이 입소문 나면서 누적판매량 100만 벌을 기록했다.  이러한 성공에 힘입어 워크맨은 일반인 대상의 새로운 브랜드인 ‘워크맨 플러스’를 2018년 9월에 출시했다. 새롭게 상품을 만든 것은 아니다. 이미 워크맨이 가지고 있던 약 1,700개의 품목 중에서 일반 고객에게도 팔릴 것 같은 약 300개의 품목을 추출하고, 제품의 진열방식과 점포 내 분위기를 일반 고객 대상으로 바꾸었을 뿐이다.  이전까지 아웃도어 웨어는 고기능, 고가격대의 브랜드들이 시장을 점유하고 있었다. 하지만 워크맨은 기존의 고기능성에 저렴한 가격으로 경쟁자 없는 블루오션 시장을 개척함으로써 별다른 광고를 하지 않아도 고객들이 몰려들기 시작했다. 타사가 흉내내기 힘든 저가격에도 불구하고 업계 평균 2배의 이익을 내는 워크맨의 힘은 어디서 나오는 것일까? 고정비를 극한까지 낮춘 워크맨의 초효율 경영 비결이 궁금해졌다.<워크맨 플러스 매장.> 직영 점포, 디자이너, 도심부 매장을 두지 않는다워크맨은 매출액 대비 고정비 비율이 낮다. 2020년 기준, 워크맨의 고정비 비율은 14.6%를 기록했다. 특히 고정비 중에서 인건비가 차지하는 비율은 3%로 일본 국내 소매업 전체 평균이 11%인 것에 비하면 3분의 1에도 못 미치는 수준이다. 이는 점포의 96%가 프랜차이즈로 운영되기 때문에 가능하다. 점포의 인건비를 프랜차이즈 오너가 부담하고 있어 본사의 인건비 비중을 대폭 줄일 수 있었다. 실제로 워크맨은 조직이 매우 가볍다. 직원 326명이 약 1조 원의 매출을 올린다. 특이하게도 사내에 디자이너도 없다. 작업복은 원래 디자인보다 기능성이 강조된 제품이기에 워크맨은 디자이너를 별도로 두지 않았다. 하지만 최근 일반인 대상으로 시장을 확대하면서 제품의 디자인 중요도가 높아지자 디자이너 채용 대신 외부 전문가들과 협업해(이들을 ‘워크맨 앰베서더’라고 부른다) 피드백을 받는다.  또한 도심부 내에는 매장이 없다. 큰 대로변에서 한 발자국 더 들어가야 있는 곳에 출점함으로써 렌트비를 낮춘다. 눈에 잘 띄는 곳에 점포를 내지 않아도 제품의 품질이 워낙 좋고 가격이 저렴하다보니 고객들이 알아서 찾아온다.  한 번 정한 판매가격은 절대 바꾸지 않는다워크맨은 ‘원가가 싸면 싸게 파는 것은 당연하다. 우리는 원가가 높아져도 같은 가격에 판다. 한 번 정한 판매가격은 절대 바꾸지 않는다’를 철칙으로 삼는다. 업계를 막론하고 많은 회사들이 제조원가를 계산하고, 그 위에 이익을 붙여서 판매가격을 정한다. 그러나 워크맨은 우선 판매 가격부터 정한다. 그리고 그 가격대에서 어떠한 기능까지 실현 가능할지를 고민한다.   워크맨은 중국을 비롯해 미얀마, 태국, 방글라데시아의 약 20개 공장과 거래를 하는데 한 공장과 장기 계약을 맺지 않는다. 한 번 발주를 하면 공장 측은 내년에도 또 발주를 해줄 것이라고 생각하고 느슨해지기 쉽다는 점을 감안해 워크맨은 해마다 거래하고 있는 모든 공장에 견적을 의뢰한다. 그리고 제시 받은 가격과 공장의 강약점을 파악해 가장 조건이 좋은 곳과 계약을 한다.  효율성을 고려한다면 계속 같은 공장에 발주하는 것이 좋지만 워크맨은 일부러 매년 새롭게 견적을 의뢰한다. 일부러 다음 해의 계약을 보증하지 않는 것으로 공장은 위기감을 가지고 워크맨의 제품을 꼼꼼히 생산한다.  <photo 워크맨플러스> 원가를 줄이기 위한 극한의 노력, 실부터 직접 개발워크맨은 디자이너는 없지만 제품개발에는 아낌없이 투자 한다. ‘봉제 방식을 조금만 바꿔도 생산효율이 올라간다. 한편 정해진 판매가격을 실현하기 위해 필요 없는 기능은 생략할 수 있다’라는 각오로 원단뿐만 아니라 실부터 하나하나 직접 개발해 원가 절감을 실현한다. 최근 발매된 다운 재킷은 발수력이 있는 특수한 폴리에스테르를 사용함으로써 집에서 세탁을 해도 재킷 모양이 그대로 보존되도록 만들었다. 또 ‘리페어텍(Repair-Tec)’이라고 하는 자기 회복 능력이 있는 자체 개발한 원단을 사용하고 있다.  재킷에 작은 구멍이 나도 손으로 문지르면 원단이 복구되는 기능이다. 이러한 기능을 가진 다운 재킷이 3,900엔(약 4만 원)이라는 가격에 출시 가능한 이유는 자체적으로 개발한 원단과 특수 가공 기술을 사용했기 때문이다. 새로운 원단을 찾기 위해 해외 전시회에도 분주히 다닌다. 이름이 알려지지 않았지만 품질이 높은 소재를 발견해 적용하면 제품 원가를 크게 낮출 수 있기 때문이다. 또한 타사 제품의 연구도 게을리 하지 않는다. 이렇듯 워크맨의 성공은 하루 아침에 이루어진 것이 아니다. 조직을 최대한 슬림하게 운영하는 대신 모든 자원을 연구개발에 집중한다. 1엔, 2엔이라도 원가를 줄이기 위한 극한의 노력을 끊임없이 시행한다. 워크맨은 앞서 언급한 ‘워크맨 앰버서더’에게 보수를 지불하지 않는다. 공장과도 장기 계약을 하지 않는다. 이러한 움직임은 업계의 상식을 깨는 듯 보이지만 워크맨은 기본에 가장 충실한 기업이다. 고객이 만족할만한 기능의 상품을 최대한 저렴하게 생산하고 판매한다.  새롭게 시작된 2021년, 아직도 우리는 코로나의 영향에서 벗어나지 못하고 있으며, 당분간 불황이 지속될 것이다. 소비자들은 브랜드 파워가 있는 명품이 아닌 이상 가성비를 철저하게 따져가며 구입할 것이다. 이러한 소비자 마인드에 충실한 기업 즉, 가격에 비해 더 큰 가치를 제공하는 기업은 불황에도 소비자들의 선택을 받을 것이다. ​ 

 코로나19의 확산으로 인해 전 산업에 걸쳐 디지털 트랜스포메이션, 온라인으로의 이행이 급격히 진행되고 있다. 일본의 어패럴 업계 또한 오프라인 점포를 방문하는 고객이 급감하는 상황에서 이를 만회하기 위해 온라인 점포의 운영을 서두르고 있다. 하지만 오프라인을 중심으로 사업을 운영하던 어패럴 브랜드들이 온라인상에 제품 사진을 올린다고 갑자기 온라인 매출이 상승하지는 않는다. 또 대부분의 기업이 오프라인과 온라인 사업을 분리 운영하는 등 온오프라인을 아우르는 일관된 서비스를 제공하는 데 어려움을 겪고 있다.  옴니채널 서비스 제공이 어려운 이유 가운데 일본 어패럴 업계가 꼽는 첫 번째 원인은 온라인 점포에는 판매사원이 존재하지 않는다는 점이다. 이러한 상황에서 오프라인 점포에서 오랜 기간 경험을 쌓아온 직원의 접객 스킬을 온라인에서 활용하는 ‘디지털 접객’ 서비스가 주목받고 있다. ‘디지털 접객’을 통해 어패럴 업계의 온라인 시프트(Online Shift)를 돕는 일본의 한 벤처 기업을 소개한다. 온라인 쇼핑몰에 직원의 판매 스킬을 더하다 “오프라인 점포에는 상품이 존재하고, 계산대가 있고, 점원이 서 있는 것이 당연합니다. 하지만 EC사이트에서는 상품과 계산대 밖에 없죠. 여기에 착안해 EC사이트에도 판매 직원을 활용하는 구조를 만들고 싶었습니다.” 바니시 스탠다드(Vanish Standard)의 오노자토(小野里) 대표는 스태프 스타트(Staff Start) 플랫폼을 만들게 된 계기를 이렇게 설명한다. 스태프 스타트는 어패럴 기업 고객을 대상으로 개발된 앱으로 점포에서 일하는 판매원들이 온라인 판매를 쉽게 할 수 있도록 돕는다. 판매 직원은 상품을 자신이 직접 코디해 입고 찍은 사진을 간단히 인터넷 쇼핑몰에 올릴 수 있으며, 동시에 자신의 SNS에 연동시켜 다양한 채널에 노출시키는 것도 가능하다.  점원의 신장, 체형 등이 공개되기 때문에 소비자는 패션모델이 아닌 자신의 체형과 비슷한 직원을 검색해 자신이 실제로 옷을 입었을 때 어떤 느낌에 가까운지 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 직원들은 수년간 현장에서 고객을 대응한 경험을 살려 다양한 팁을 제공한다.  제품의 장단점과 스타일링 팁이 세세하게 명시돼 있어 소비자들은 구체적인 이미지와 정보를 얻을 수 있다. 이처럼 매장 직원들의 접객 스킬을 디지털 상에 그대로 옮겨온 스태프 스타트를 통해 고객들은 온라인 몰에서도 안심하고 제품을 구입할 수 있다.  직원의 온라인 매출 공헌을 ‘가시화’하다 어패럴 업계의 고민 중 하나는 오프라인 점포에서 일하는 직원들이 매출에 공헌한 정도를 수치로 나타내기가 힘들다는 점이다. 이는 직원들의 판매 동기를 저하시키는 요인이 되기도 한다. 스태프 스타트는 이 같은 고민을 한방에 해결했다. 직원의 ‘디지털 접객’이 매출에 공헌한 정도를 수치로 반영해 직원들에게 인센티브를 제공한다.  스태프 스타트는 직원이 온라인에서 판매한 금액을 합산해 보여준다. 즉 판매원의 매출을 ‘가시화’하기 때문에 자연스럽게 직원들의 동기부여로 이어진다. 스태프 스타트를 통해 가장 많은 매출을 달성한 직원은 한 달에 약 9천만 엔(약 9억 5천만 원)의 매출을, 2위에 랭크된 직원은 약 7900만 엔(약 8억4천만 원)의 매출을 올렸다. 매월 1,000만 엔(약 1억 원)이상 파는 점원도 수백 명에 달한다고 한다.  일반적으로 일본의 어패럴 점포는 한 달 매출 목표를 100만 엔(약 1,000만 원) 전후로 잡고 있는데, 디지털 접객으로 약 100배에 가까운 매출이 발생하는 셈이다. 스태프 스타트를 이용하는 한 직원은 “매출이 일목요연하게 보이기 때문에 모티베이션이 올라간다. 매출 순위가 떨어지면 더 열심히 해야겠다고 생각하게 된다”고 말했다.  최근 코로나로 인해 오프라인 점포를 방문하는 고객이 줄어들었지만 디지털 접객을 통해 매출 부족분을 상쇄하고 있다. 고객들이 점포에 방문하지 않는 요즘과 같은 상황에서도 매출을 올리는 것이 가능해졌다. <photo u-note.me/note​> 과잉 재고 문제를 해결하다 스태프 스타트는 의류업계의 고질적인 문제인 과잉 재고를 해결하는 방법으로도 주목 받고 있다. 스태프 스타트는 잘 안 팔리는 제품을 직원이 판매할 경우 평가 점수가 올라가 직원이 더 많은 인센티브를 받도록 설계됐다. 따라서 직원도 재고가 남지 않도록 자신만의 판매 전략을 세우게 된다.  오노자토 대표는 “어패럴 기업의 최대 과제는 매출보다 이익의 확보입니다. 재고가 많이 남는 상품은 보통 세일 후 소각 처분됩니다. 하지만 이러한 제품들을 적정한 가격으로 판매할 수 있다면 기업은 이익률이 높은 회사로 체질 개선이 가능합니다. 그렇기 때문에 스태프 스타트에서는 상품마다 편차를 두어 매출이 잘 안 나오는 상품을 판매한 직원을 높이 평가하는 시스템을 구축하고 있습니다”라고 말했다. 물론 과잉재고를 줄이는 가장 좋은 방법은 재고가 쌓이기 않고 잘 팔리는 상품을 만드는 것이다. 이를 위해 스태프 스타트는 기획 단계에서 팔릴 만한 상품인지 아닌지 판단이 가능한 ‘바이어 기능’을 추가했다. 패션업체는 현재 기획하고 있는 상품에 대해 의견을 묻는 투표를 진행하고, 판매 직원들은 핸드폰으로 간단히 스왑함으로써 투표에 참여한다. 현장에서 경험을 쌓은 점원들의 목소리를 기획 단계부터 반영하는 것이다.  서비스 시작 4년 만에 스태프 스타트는 현재 일본의 대형 어패럴 약 1,000개사가 도입하고 있다. 니코 앤드(niko and)를 포함한 다수의 의류 브랜드를 운영하는 아다스트리아(Ada stria)는 2년 전 스태프 스타트를 도입했다. 도입 전인 2018년 아다스트리아의 온라인 매출액은 82억 엔, 전체 매출 중 온라인이 차지하는 비중은 17%에 불과했다. 2년 뒤에는 온라인 매출 134억 엔, 온라인 비중은 42.8%까지 증가했다. <다스트리아(Ada stria)​> 오모테나시 정신이 디지털 속으로 패션업계 뿐만 아니라 백화점에서도 최근 디지털 접객을 활용하기 시작했다. 이세탄 백화점은 신주쿠점의 모든 제품을 온라인에서 구입할 수 있도록 했으며 오랜 기간 현장에서 고객을 접대한 점원들이 온라인에서 고객을 만나 상품을 소개한다. 다카시마야 백화점도 ‘리모트 접객’을 통해 고객에게 가장 적합한 상품을 제안하는 높은 수준의 서비스를 온라인에서도 제공하고 있다.  일본 문화를 설명하는 용어 중 ‘오모테나시(おもてなし)’라는 말이 있다. 오모테나시는 접대, 환대를 의미하는 일본어로 진심을 다해 손님을 접대하는 일본 특유의 서비스 마인드와 세심함을 일컫는다. 위축된 오프라인으로 오모테나시 정신을 발휘할 무대가 없어진 지금, 일본의 패션 및 유통업계는 오모테나시 정신을 온라인에서 발휘함으로써 코로나 위기를 돌파해가고 있다. ​ 

<일상용품들을 최저가에 공급하는 미국의 원달러 숍.>2021년이 시작됐다. 전대미문의 바이러스 사태를 겪은 2020년은 누구에게나 힘든 해였다. 올해도 그다지 희망적이라 생각되지는 않지만 여전히 시장은 돌아갈 것이고 누군가는 시장에서 자신의 가치를 인정받고 소비자의 선택을 받으며, 또 어느 누군가는 시장에서 자연스럽게 도태될지도 모른다.  경쟁 시대, 생존 전략은?격변하는 시장에서 버텨내기 위해서는 어떤 전략과 실행이 필요할까? 과거 그 어느 시절보다도 현재 시장 환경은 그렇게 우호적이지 않다. 자본의 집중화로 인해 부익부 빈익빈은 심화될 것이고 노동력만으로 삶을 유지하는 이들에겐 계층이동의 사다리가 점점 부실해질 것이다. 이익이 창출될 것으로 보이는 분야에는 자금이 몰릴 것이고 경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 개취(개인의 취향 줄임말)의 시대이고 유행은 더욱 빨라져 특정 상품이나 서비스만으로 투자를 회수하기는 쉽지 않아질 것이다.  시장의 흐름과 소비자의 취향을 재빠르게 분석하고 가진 역량을 모아 신속하게 대응하는 것이 필수 전략이 됐다. 대기업뿐만 아니라 중소기업들도 기존 사업에서 벗어나 돈이 모이고 사람들의 관심이 집중되는 분야에 너도나도 손을 얹고 있는 형국을 보면 업의 본질도 중요하지만 업의 확장을 통해 자본의 투자와 회수라는 생존법칙을 익히는 것이 시장에서 살아남는 방법이 아닐까. 이런 시장에서 생존하기 위해서는 소비자와의 호흡이 중요하다. 소비자의 관여 정도를 파악하고 빠르게 대응해야 한다는 의미다. 관여도의 사전적 의미는 ‘어떤 특정한 상황에 있어서 자극에 의해 유발되어 지각된 개인적인 중요성이나 관심도의 수준’이다. 관여의 변수는 사람, 대상, 상황인데 이를 어떻게 비즈니스와 잘 연결시키느냐가 관건이다. 관여도를 이야기할 때 으레 고관여도 상품은 비싸고 오래 쓰며 잘못 선택했을 때 오는 피해가 큰 경우를 말하는데 집이나 자동차, 가전제품 등을 이른다. 저관여도 상품은 잘못된 선택이라도 큰 상처가 되지 않는 경우를 이르는데 매우 저렴한 상품이나 일시적인 니즈 해결을 위한 상품들이다. 점심 메뉴를 잘못 선택했다고 해서 큰 문제가 발생하지 않는다. 그런데 이런 해석은 일반적인 경우를 말하는 것뿐이고 사람들의 선택에 있어서 관여도는 사실 어떤 방향으로 뛸지 모르는 탱탱볼과 같다.  대표적인 고관여 상품인 집을 살펴보자. 지난해 아파트를 사러 다니는 사람들에게 이 상품을 오랫동안 심사숙고해서 살 시간이 있었을까? 집을 5분 정도 보여주는데 그것도 집주인이 돈을 받으면서까지 보여줌에도 구매자들이 집 앞에 줄이 길게 이어졌다는 기사를 보면 일반적인 정의가 참 의미 없어진다. 집은 고관여 상품이지만 선택 시점에서는 몇 분 주어지지 않는 아이러니한 상품이다. 자동차도 마찬가지다. 수천만 원 상당의 자동차도 시승한번 없이 사는 경우가 허다하다. 반대로 온라인 쇼핑으로 2~3천 원짜리 일상용품을 사면서도 한참 고민을 하고 사는 경우도 있다. <하이트진로가 오픈한‘두껍상회’성수점.>  관여도를 제대로 활용하기 위한 방법관여도라는 것은 상황이나 대상에 따라 수많은 경우가 존재할 수 있다는 것을 보여준다. 그렇다면 소비자의 관심을 높이고 관여도를 잘 활용하기 위해서는 어떤 방법이 존재할까? 1. 소비자의 신뢰는 고관여의 결과물이다.아파트를 살 때 같은 가격대와 동일한 위치라면 래미안이나 자이라는 유명 브랜드와 처음 들어보는 건설회사의 브랜드 중에 말할 필요도 없이 전자를 선택할 것이다. 적게는 몇 억 원에서 많게는 수십 억 원을 줘야하는 고관여 상품이지만 상품에 대한 신뢰와 이미지만으로 소비자들의 선택을 받는다. 고관여 상품에서 브랜드 이미지는 매우 중요하다. 제품이 갖는 이미지는 일상에서 많이 사용하는 옷과 신발 등 수많은 일상용품에서도 중요성이 커지고 있다. 상품의 재료는 무엇이고 이 재료들은 어떤 과정을 통해 만들어지고 어떤 방식으로 유통되고 소비되는지 소비자들은 점점 궁금해 한다.  특히 기후변화나 환경오염에 대한 관심이 높아질수록 소비자의 관심은 더욱 다양한 영역으로 확장한다. 아웃도어 브랜드 파타고니아가 블랙프라이데이에 자사 옷을 사지 말라고 한 것은 마케팅적 접근이 아닌 진심이 없으면 불가능한 도박 같은 외침이었다. 파타고니아는 상품 생산 과정을 공개하고 사회 환경에 미치는 영향에 대해서 고민하는 기업이다. 파타고니아 소비자는 이런 그들의 철학에 고관여하는 것이다.  ‘Sheep included’라는 영국 브랜드가 있다. 홈페이지 첫 화면에 ‘The first carbon-negative knitwear on earth (지구 최초의 탄성 음성 니트)’라는 문구를 올려놓고 브랜드 정체성을 보여준다. 이 브랜드는 상품을 만드는데 사용된 양의 몸무게나 실시간 위치, 스웨터 제작에 배출된 탄소량 등 정보를 제공해 투명성을 실천하는 일이 중요하다고 말하고 있다. 소비자들은 이런 브랜드라면 무한 신뢰를 보내게 될 것이다. 일상 용품들도 마찬가지다. 가격보다는 신뢰가 중요하고 관여의 정도를 가격이나 규모를 벗어나 삶의 지속 가능성에서 찾게 만들고 있다. 이제 모든 비즈니스는 소비자의 고관여를 유도하는 과정으로 진화하고 있다.  2. 소비자의 관심은 저관여 상품도 고관여하게 만든다. 미국에는 원달러숍이라는 것이 있고 한국에는 다이소가 있다. 일상용품들을 가능한 최저가에 공급하는 유통 비즈니스라 할 수 있다. 그런데 한국의 다이소와 미국의 원달러숍에는 다른 점이 존재한다. 원달러숍에서 판매하는 제품들은 거의 일회용에 가까운 반면 한국의 다이소에서 파는 상품들은 그보다는 양질의 제품들이 많다.  이는 다이소가 소비자의 저관여 상품도 소비 과정에서는 고관여 상품이나 다르지 않다는 것을 전제로 상품의 소싱과 유통을 진행하고 있기 때문이다. 다이소 매장 분위기는 여느 마트 분위기와 크게 다르지 않고 판매하는 제품들도 NB(National brand) 못지않은 상품들을 내놓고 있다. 최근에는 NB브랜드들도 다이소에서 심심찮게 발견되는 것을 볼 수 있다. 또 다른 사례를 살펴보자. 페이스북이나 인스타그램 등 SNS에 등장하는 광고들을 보면 소비자의 관심을 추적해 그에 맞는 상품들을 보여준다.  청소에 관심이 많은 사람은 일상용품 중에 청소의 기술을 맘껏 뽐내는 제품들을 보여주고, 피부에 관심이 많은 사람들은 극적인 피부 변화를 가져다줄 것 같은 콘텐츠로 소비자를 유혹한다. 이런 브랜드들은 사실 기존 유통시장에서는 찾을 수 없다. 주로 온라인에서만 특히 자사몰에만 구매가 가능한 제품들을 온라인 광고를 통해서 판매한다. 이는 다른 이에게는 저관여 상품이라 할지라도 상품 소비 당사자에게는 고관여 상품이라는 점을 파고드는 유통방법이다.  예를 들어 평소에 크게 관심이 없을 법한 세탁기 수조의 더러움이나 하수구 속의 환경을 보여주면서 이 시국에 필요한 상품들임을 강조한다. 이러한 전략은 평소에 크게 신경 써보지 않은 분야에까지 소비자의 관심을 끌어올린다. 관심의 정도는 소비자마다 다 다르다. 본인이 처한 상황에 따라 관심의 정도가 다른 것이다. 레드 오션이라 할지라도 기존의 상품들이 해결해 주지 못하는 점들을 따라가다 보면 소비자의 고관여를 유도할 수 있다.  3. 관여의 시작은 고객의 경험이다.소비자마다 각자의 생활 패턴이 있고 소비의 경계가 있다. 공급자 입장에서는 자신들의 상품이 되도록 많은 사람들에게 이용되고 언급되기를 바란다. 하지만 공급 과잉 시대에 그런 일은 불가능하다. 그러면 공급자들은 어떤 전략으로 고객의 관심을 이끌고 관여도를 높여서 구매 여정에 자주 노출시킬 것인가 고민해야 한다.  소비자에게 공급자의 정보는 이제 과잉을 넘어 쓰레기를 구분해야 하는 단계에 이르렀다. 온라인에서 검색 하나 잘못하면 모든 제로 포인트에 관련 상품들이 손을 내민다.  구매로 전환시키는 것이 점점 어려워지고 있다. 결국 다른 공급자들과 같은 여정을 통해서는 관심을 이끌기 힘들다는 것이다. 게다가 고전적 방식의 매스 미디어를 이용해서는 새로운 정보나 이미지를 보여주고, 뉴 미디어에서는 소비자의 온라인 여정마다 상품이나 정보를 배치시키기 위해 어마어마한 리소스를 투입하거나 센세이션을 일으킬 만한 킬러 콘텐츠를 만들어내야 한다.  뭐 하나 쉬운 게 없다. 수많은 여정 중에서 고객의 경험이 통할만한 곳을 찾아내고 다양한 실험과 콘텐츠 제공을 통해 소비자가 상품에 관심을 갖게 하고 확장시키는 방법을 고안해야 한다. 소주 브랜드 진로가 이색 협업을 진행하고 성수에 팝업스토어를 만들어 MZ세대들과 친밀감을 높이는 것에서부터 곰표가 밀가루 패딩이나 팝콘으로 등장하는 마케팅까지 이 모든 과정에는 새로운 경험을 통해 관심을 얻고 이를 자산으로 삼아 고객의 구매 여정에 파고들겠다는 전략이 숨어 있다.  오프라인 팝업스토어를 통해서 새로운 경험을 제공하는 것도 필요하지만 실제로는 온라인에서 머무는 시간이 많아질수록 여정에서 이탈하지 않도록 UI, UX를 계속해서 업데이트하는 것이 더 중요하다. 오프라인과 온라인을 자연스럽게 연결하기 위한 고민도 당연하다.  트렌드가 급변하는 상황에 코로나라는 바이러스의 공습으로 시장은 뉴 노멀(New Normal)의 시대를 반영할 수밖에 없다. 소비자의 역할과 위치도 달라졌고 공급자들이 소비자에게 바라는 부분도 바뀌고 있다. 소비자의 관여정도는 어떤 이가 어떤 대상을 어떤 상황에서 만나느냐에 따라 전부 달라진다. 더 이상 단순한 상품 카테고리 형식으로 관여도를 판단할 수는 없다. 상품의 가격이나 접근성의 차원이 아니라 상품에 대한 개인의 관심과 취향에 따라 관여도를 정의하고 시장을 세분화해야 한다.  상품의 질과 양으로 가격을 정하고 타깃을 정하는 시대는 저물어가고 소비자의 관심을 어떻게 이끌어내느냐가 관여도에 대한 새로운 기준이 되고 있다. 변화일로에 선 2021년, 공급자는 자신들의 상품에 대한 관여도를 재정의해야 살아남을 수 있다. ​ 

<photo pixabay>  세상이 복잡한 것은 어제 오늘의 일은 아닌데 유독 2020년은 더욱 복잡한 세상이 되고 말았다. 역사에 기록될 코로나19가 그렇지 않아도 복잡한 세상을 더욱 심란하게 만들었다. 코로나가 더욱 부채질하기는 했지만 세상은 이미 충분히 복잡하다. 알아야 할 것도 많고 신경 써야 할 것도 많다. 이런 시기에 상품과 서비스는 더욱 간단하고 단출하고, 핵심 기능이 강조되어야 하고, 상품과 서비스를 구입 이용하는데 들어가는 시간과 노력도 줄여줘야 한다.  이런 시대상을 반영하듯 ‘복세편살’이란 신조어가 만들어졌다. ‘복잡한 세상 편하게 살자’라는 말처럼 지금의 상품 서비스를 잘 대변해주는 말이 또 있을까? 이런 현상을 말해주듯 3대 가전에 해당하는 상품도 바뀌었다. 과거 냉장고, 세탁기, 에어컨이 그 자리를 차지하고 있었다면 지금은 의류건조기, 식기세척기, 로봇청소기가 대신하고 있다. 여기에 의류관리기도 그 자리를 호시탐탐 노리고 있다.  오븐 시장을 삼킨 신흥강자도 있다. 이제 집집마다 에어 프라이어 하나씩은 자리 잡고 있다. 에어 프라이어에 맞는 요리법과 재료들도 시장에 나왔다. 에어 프라이어 인기의 비결은 재료를 집어넣고 타이머만 돌리면 된다는 것이다. 1~2인 가구가 늘어나고 있고 요리하고 설거지할 시간도 없는 시대에 딱 어울리는 상품으로 보인다. 물론 설거지나 세탁과 건조 시간을 아껴가며 제대로 된 요리를 하는 사람들도 늘고 있지만 HMR(home Meal Replacement) 시장의 성장은 전자의 시대임을 증명하고 있다.  2019년 4조 원 시장으로 성장한 가정간편식은 2022년 5조 원까지 성장할 것으로 전망된다. 바쁜 현대인은 HMR로 식사 준비하는 시간을 대폭 줄이고 식당가서 먹는 것조차도 배달음식으로 대체함으로써 불필요한 시간을 줄여 가고 있다. 복잡한 세상 편하게 살고 싶은 이 시대 사람들을 위해 공급자들은 어떤 대응을 하고 있을까?   편한 것에 더 편한 것을 더하다최근 삼성전자가 신혼부부들을 타깃으로 한 광고를 통해 MZ세대들에게 어필하고자 한 것은 바로 ‘복세편살’이다. 웨딩드레스와 양복을 입은 신혼부부가 보드를 타고 가다가 걱정스러운 얼굴을 하는데 신혼가전이라는 문구가 나오고 고민하고 따져볼 게 너무 많다고 한다. 삼성은 디자인, 라이프스타일, 위생, 안심설계까지 모든 고민을 해주겠다고 어필하는데 지금 세상에 가장 어울리는 카피가 아닐까 싶다. 거기에 화려한 신혼 집 배경과 감각적 영상까지 더해지니 금상첨화가 되었다.  신혼집을 고르고 신혼살림을 고르는 재미는 이제 옛말이 되었다. LG전자의 신제품 냉장고에는 냉장고 본연의 기능뿐만 아니라 냉장고 문을 두드리면 냉장고 안을 보여주고 ‘문 열어줘’하고 명령하면 문을 열어주는 기능까지 탑재되었다. 기계는 점점 복잡해지고 기능은 점점 편해지고 있다.  이런 경향은 가전제품 시장뿐만 아니라 자동차 등 시장의 모든 곳에서 동시다발적으로 나타나고 있다. 넥센 타이어는 비대면 방문 서비스 ‘넥스스트레벨고’를 론칭하고 집에서 차 마시는 동안 타이어 교체는 알아서 해주겠다고 어필하고 있다.  거기에 더해 타이어도 렌탈해서 관리해주는 서비스도 내 놓았다. 코로나가 불러온 비대면 서비스들이 시장 곳곳에서 등장하고 있다. <문열어주는 기능이 탑재된 냉장고.> 빠른 것만큼 편한 것이 없다2011년 도미노 피자는 30분 배달 보증제를 폐지했다. 배달원들의 사고가 잇따라 발생하면서 20여 년간 유지하던 배달 보증시스템을 접었다. 다른 배달 업체들도 같이 폐지했지만 2020년 배달 시장에서 여전히 속도는 최고의 경쟁력이다. 배달 오토바이들의 폭주는 사실 공포 수준이지만 집에서 음식을 기다리는 소비자들은 언제 오는지 시계를 보고 있고 한 건이라도 더 배달하려는 사업자와 배달원들에게 신호위반은 일상다반사다.  배달 시장이 10조 원 규모로 성장한 것도 맛있는 음식을 원하는 곳에서 빠르게 먹을 수 있다는 편익이 가장 선두에 있었기 때문이다. 택배 시장도 빠름에서 예외일 수 없다. 마켓컬리는 새벽배송이라는 새로운 서비스 콘셉트로 시장의 다크호스로 등장했고, 쿠팡이 e커머스 시장의 최강자가 될 수 있었던 것은 당일 배송이 가능한 로켓배송이 있었기에 가능했다. 걷는 자보다 뛰는 자가, 뛰는 자보다는 나는 자가, 나는 자보다는 빠른 자가 시장을 선점하는 형국이다.  배달 시장만 빠른 것이 좋은 것이 아니다. 결제 시장도 그 시장 앞에 서 있다. 간편 결제 시장이 도래하면서 시장에 수많은 결제 시스템들이 등장했다. 서서히 시장은 정리되어 가고 있지만 당분간 산업간 결제 시장을 먹기 위한 혈투는 계속 될 것으로 보인다. 최근 카카오페이는 집 밖에서나 집 안에서나 빠르고 편하게 사용한다는 콘셉트로 광고를 집행하고 있고 KB국민카드도 박서준을 모델로 하여 KB페이를 열심히 홍보 중이다.   <곳곳에 등장한  비대면 서비스.> 신기술로 미래를 미리 맛보게 하라출시 초기 설익은 신기술로 보이던 것들이 하나둘씩 시장에 나타나고 있다. 알파고의 등장과 함께 관심을 불러일으킨 AI(인공지능)는 생활 곳곳에서 서서히 모습을 드러내고 있다. AI 스피커는 이제 한집 건너 하나 정도는 있고, 쇼핑몰들은 앞 다퉈 AI를 활용하여 상품 추천 시스템을 선보이고 있다. 가장 많이 AI가 등장하는 곳 중에 하나가 생활 가전 영역인데 TV나 냉장고, 에어컨에 인공지능이 탑재되면서 화면을 개선해주거나 냉장고 안에 보관된 재료들의 상태를 체크해주기도 한다.  인공지능뿐 아니라 AR(증강현실)과 VR(가상현실) 기술도 빠르게 발전하고 있다. 이전까지 활용이 예상보다 미치지 못했지만 코로나를 기점으로 다시 주목받고 있다. AR, VR을 이용한 가상 여행 상품도 등장했고 일본에서는 항공기에서 VR 여행 체험을 할 수 있는 시설이 인기라고 한다.  자동차 회사들은 AR을 활용해 시승을 해보는 프로그램을 제공하고 있고 구찌는 증강현실을 활용해 제품을 착용해 보는 경험을 소비자에게 제공하고 있다. 이케아는 이미 2017년 증강현실 앱을 통해 가구를 집안에 미리 놓아보고 살펴볼 수 있는 서비스를 만들기도 했다. 앞으로 AI, AR, VR 뿐만 아니라 로봇이나 3D프린트 기술 등을 활용한 상품 서비스들이 주목 받을 것으로 보인다.  꾸준한 관찰과 개선이 필요하다소비자들은 이런 ‘복세편살’ 트렌드에 더욱 관심을 많이 기울일 것으로 보이는데 기업들은 어떤 준비를 해야 할까?첫째, 우리의 상품이나 서비스를 사용하는 주요 타깃의 관심사를 철저히 파악해야 한다. MZ세대 중심으로 시장의 정보주도층이 변하였고 구매력 또한 이전 세대들과 대등해지고 있다. 이런 MZ세대가 관심 기울이는 ‘편하게 살자’의 의미를 파악해야 그들이 원하는 상품이나 서비스를 제공할 수 있다. 재미없는 편안함은 그들이 원하는 것이 아니다. 재미(Fun)와 과시(Showoff)가 일상이 이들에게 재미없는 편안함은 매력적이지 않다. 둘째, 본질을 벗어난 편안함은 의미 없다. AI나 VR, AR이 초기에 큰 반향이 없었던 것은 상품이나 서비스 본질을 더욱 돋보이게 하는 것이 아니라 신기술 자체로 접근했기 때문이다.  기술은 기술 자체로 생존하는 것이 아니다. 특히 소비자 시장에서는 그렇다. 빈집에서 냉장고나 AI스피커에게 혼자 말하는 것이 이상한 시대는 아니지만 과연 가격 상승이나 복잡한 제품 형태에 비해서 얻는 부가가치가 얼마나 큰지 다시 생각해 봐야 한다.  셋째, 편안함을 위해 또 다른 복잡함을 제공해서는 안 된다. 다양한 음식물 쓰레기 처리기가 시장에 나와 있는데 사용하다 보면 불편한 게 있다. 냄새 제거 필터 유지비가 엄청나다는 것이다. 이를 해결하는 제품들도 나오지만 가격이 만만치 않다. 삼성전자의 청소기 제트 광고에 이런 장면이 나온다.  미세먼지 걱정 말고 정신없이 놀라고 한다. 먼지를 다 빨아들인 먼지통을 보여주면서 ‘비우는 건 어떡하지?’라고 묻는데 청정스테이션이 있다고 걱정말라고 하지만 소비자 입자에서 보면 ‘저 청정 스테이션은 또 누가 비우지?’라는 생각을 하게 된다. 식기 세척기가 인기를 얻은 건 요즘이 처음이 아니다. 이미 20여 년 전 집집마다 설치되기도 했는데 한국형 식기들을 세척하기 어렵고 음식물 찌꺼기 처리 등 불편한 요인들이 계속 등장했다.  최근 이런 부족함을 해결하는 기능으로 다시 인기를 얻고 있지만 언제 어떻게 관심을 잃게 될지 모른다. Pain 포인트에 대한 꾸준한 관찰과 개선이 필요한 이유다. 핸드폰은 수많은 신기술이 등장하는 최신의 전자기기다. 그렇다고 모든 신기술이 소비자의 선택을 받지는 않는다. 편하게 살기 위해서 무조건 신기술을 받아들이지는 않는다는 것을 역사는 말하고 있다. 리모컨은 이런 소비자의 선택 여정을 보여준다. 새로운 메뉴를 다 채워 넣었던 리모컨은 다시 초기의 상태로 돌아갔다. ​

 수식어가 필요 없는 스포츠 브랜드 나이키는 2019년 말 전자상거래 업체 아마존에서 철수한다고 밝혔다. 나이키는 소비자와 직접 거래하기 위해서라고 했다.  2017년부터 아마존과 협력했던 나이키는 3년여 만에 전략을 수정한 것이다.   이유는 무엇일까? ​협력 초기에도 자체 웹사이트 등 온라인 판매의 간섭이 일어난다는 이유로 반대 의견이 강했지만 당시 상황을 고려해서 선택한 결정이었을 것이다. 하지만 전략을 수정한 이유는 바로 D2C 환경이 무르익었다고 판단한 데 따른 것으로 보인다.  D2C 매출이 전체에서 차지하는 비중은 이미 2019년 30%를 넘었고 2020년 올해는 35%를 넘을 것으로 예상되고 있다. D2C의 가장 큰 장점인 매출도 늘고 이익도 느는데 여건이 허락한다면 하지 않을 이유가 없는 것이다. 물론 이를 유지하기 위해서는 오프라인 채널에 대한 투자도 같이 이뤄져야 하겠지만 기존 외부 유통 채널은 대세가 아니라는 것은 분명하다.  D2C(Direct to Consumer)란 무엇인가? 단어 해석 그대로 제조사의 상품이 제조사의 채널을 통해 소비자에게 직접 판매된다는 의미다. 과거 유통 도소매 업체들을 통해 소비자를 만나던 상품이 디지털 채널 혹은 직영점포를 통해 판매되고 있음을 뜻한다.  과거에도 D2C 시장이 없었던 것은 아니다. 제조업체가 창고세일 등을 하기도 했고 공장 옆에 직영점을 두기도 했다. 방문판매도 직접판매의 성격을 일부 가지고 있다. 그러면 전통적 유통채널의 구조와 D2C의 구조는 어떻게 다를까?  Direct의 다른 말은 Digital과거의 D2C와 현재 기업들이 빠르게 시장 재편을 원하는 D2C의 가장 큰 차이는 디지털 환경에서 비롯되었다.아날로그 시대에는 D2C를 하고 싶어도 지역적 한계와 구조적 한계를 넘어설 수 없었다. 이는 유통의 본질에서 그 이유를 찾을 수 있는데 유통은 시간과 장소와 형태의 효용을 제공하는 것이다.  소비자가 살 수 있는 시간과 장소에서 원하는 형태의 상품을 구매 가능하게 했다. 그리고 제조사와 소비자 사이에 중간자(유통경로)에서 총 거래 수 최소화를 통해 거래비용의 절감을 소비자의 이익으로 돌려주는 것이 유통의 기본 기능이자 편익이었다. 그런데 이 모든 기능과 원리를 바꿔 놓은 것이 디지털 환경이다.  언제나 접속이 가능한 온라인 유통과 물류환경의 변화오프라인의 유통은 특히 소매 시장은 24시간 고객을 맞을 수가 없다. 소비자의 활동 시간에 맞춰서 운영을 해야 효율적이기 때문이다. 그러다 사람들의 활동 시간과 범위가 넓어지면서 24시간 편의점 같은 업태가 성장하는 계기가 되었지만 여전히 취급 품목에는 한계가 있었다.  하지만 디지털 유통은 일부러 막아 놓지 않는 이상 영업시간이란 것이 존재하지 않는다. 24시간 그리고 한국과 외국을 가리지 않고 접속이 가능해졌다. 디지털 환경이 구축되면서 물류의 변혁이 함께 일어났다. 물리적인 배송환경이 좋아진 것도 있지만 가장 중요한 것은 시간을 단축시켜주는 물류 시스템이 획기적으로 발전한 것이다.  바코드나 QR코드 등 제품의 분류나 추적이 실시간으로 이뤄지면서 물류 체계가 자리 잡으니 배송효율이 좋아졌다. 거기다 제조사가 직접 유통 과정을 챙기지 않아도 되는 3자 물류(3PL: 유통 과정의 전부 혹은 일부를 전문 업체에 위탁하는 것)의 성장으로 제조사가 비용과 노력을 다른 곳에 사용할 수 있는 환경도 조성되었다.  <디지털 시대에 적응 및 변화하지 못한 미국 유통업체들이 줄줄이 폐점을 알렸다.  photo Tom Fox> 커뮤니케이션 채널의 변화와 디지털 네이티브 브랜드의 약진D2C의 핵심 요소는 디지털이며, 디지털 커뮤니케이션 환경이 D2C를 뒷받침하고 있다. 과거를 한번 회상해 보자. 9시 뉴스 전 프라임 타임에 광고를 본 후 구매 의욕이 생겨도 내일 백화점이나 마트를 나가야 했다. 하지만 지금은 수많은 디지털 커뮤니케이션 채널을 통해 광고를 보고 있으며, 원하는 물건이 있으면 새벽에도 상세 페이지만을 보고 즉시 구매가 가능하다.  마트를 가지 않아도 마트 앱에서 물건을 구매하고 새벽에 배송을 받을 수 있는 채널의 변화야말로 D2C를 빠르게 정착하게 만드는 데 가장 큰 역할을 하고 있다. D2C의 활성화는 소위 디지털 네이티브 브랜드의 성장을 빼놓고 이야기할 수 없다.  과거에는 제조사의 규모나 마케팅 능력, 유통 규모나 영향력으로 무장한 기업들이 시장을 장악하고 있어서 신규 브랜드의 진입이 쉽지 않았다. 하지만 점점 제조 능력이 상향 평균화되고 디지털 채널이 보편화되면서 신규 브랜드가 새로운 콘셉트나 편의성을 무기로 골리앗과 싸움을 할 수 있게 됐다.  미국의 와비파커는 온라인에서 고른 안경을 직접 착용해 보고 맘에 드는 안경만 결제를 하게 만들었고, 침대 브랜드 캐스퍼는 부피 큰 침대를 돌돌 말아서 집까지 바로 배송해서 사용할 수 있게 만들어 주었다. 국내에서도 이런 추세에 따라 유사한 비즈니스 모델들이 나오고 있다. 면도기를 구독할 수 있게도 하고 인플루언서의 영향력을 바탕으로 새로운 브랜드가 나오기도 한다. D2C(Direct to Consumer) 시대 유감소매업의 종말이라는 말도 들리고 있다. 디지털 시대에 적응 및 변화하지 못한 미국 유통업체들이 줄줄이 폐점을 알렸다. 시어스, 니먼마커스, JC페니 등 미 전역에 매장을 내고 승승장구했던 유통 체인들이 무너졌고 미국에서 가장 오래된 백화점 로드앤테일러도 파산 보호 신청을 했다.  우리나라도 예외는 아니다. 대형마트들도 변화를 하고 있지만 역부족이다. 롯데마트가 2020년 12개 매장을 닫았다. 홈플러스도 4개 점포를 닫았고 앞으로 더 늘어갈 전망이다. 미국에선 아마존이 문 닫은 백화점 자리를 사서 물류센터로 만들고 있고 국내에서도 이런 흐름은 유사하게 나타날 것이다. D2C 시대로 새로 태어나고 승승장구하는 기업들도 있지만 반대로 역사의 뒤안길로 들어선 시장 플레이어들도 많다.  가장 먼저 매장에서 직접 판매나 서비스를 제공하는 사람들은 실직이라는 벽 앞에 서있다. 그 매장에 근무하는 사람들과 오가는 고객들을 통해 삶을 영위하던 주변 상권도 그 피해를 비켜갈 수 없다. 디지털 구매로 배송이나 물류센터 수요가 기하급수적으로 늘어나는 만큼 문 닫는 매장이나 점포 역시 빠르게 늘고 있다. 디지털 브랜드라고 마냥 즐거운 것은 아니다. 상품의 생명력이 짧아서 끊임없이 신상품을 만들어 내거나 새로운 영역을 계속해서 개척해야 한다. 디지털 세상에서는 잠시의 방심도 허락하지 않는다.  자본력을 갖춘 새로운 브랜드들이 자고 나면 생겨난다. 경쟁이 치열하다. 빠른 속도를 못 쫓아가는 아날로그 세대는 디지털 시대에 찬밥이다. 기존의 경쟁력이 더 이상 통하지 않는다. 오랜 기간 제품을 개발하고 유통망을 만들고 고객과 관계를 만들어오던 기업들도 새로운 환경과 시대에서 생존하기 위해 변화를 서두르고 업의 본질을 벗어나기도 한다.  이 모든 변화의 과정이 시장 구성원들이 원하는 방향인지 아닌지 한번 생각해보고 가야할 틈이 없다. 변화를 주도하는 것이 시장 구성원들이어야 하는데 시장은 세상의 변화에 대응하기도 벅차 보인다. 시장에서 통하는 법칙들이 있었다. 불변의 법칙들이라 부르기도 했다. 하지만 그 법칙들이 하나 둘 깨져가고 있다. 언젠가 시장에 불변은 없다는 말이 나올 것이 자명해 보인다.  생존을 위해서 변화하는 것은 인간만 하는 일은 아니다. 동식물들도 비록 자신들의 의지는 아니지만 기후변화에 살아남기 위해 변한다. 다만 그들과 달리 우리는 무엇을 위해서 이렇게 변해야 하는지 잠시 성찰할 시간을 가져보는 것은 어떨까.​ 

  워라밸이란 말은 설명할 필요도 없을 만큼 유행했던 단어다. 워크 앤 라이프 밸런스(work and life balance)란 의미로 소득 증가와 52시간 근무제 같은 대내외 환경에 따라 자연스럽게 회자되었다. 스라밸이란 단어도 있다. 학생들에게도 스터디와 라이프의 밸런스(Study and Life Balance)가 필요하다 해서 나온 말로 우리나라의 교육열에 당연히 따라와야 하는 신조어가 아닐까? 밸런스란 말은 많이 사용되지만 이 단어의 의미를 제대로 사용하기란 쉽지 않다. 코로나 19로 더욱 핫해진 홈트에서도 몸의 밸런스가 중요하다면서 밸런스를 향상시키는 운동을 많이 보여주고, 건강식품에서도 체내 불균형을 해소해준다는 메시지가 많이 나오는데 밸런스가 흐트러지면 신진대사와 건강에 위험신호가 온다는 뜻이다. 반대로 해석하자면 몸의 균형을 잡기가 어렵다는 뜻이기도 하다.  공급과 수요의 불균형시장에서도 밸런스는 매우 중요하다. 시장 전체를 놓고 보면 공급과 수요가 균형이 맞아야 가격도 결정되고 시장의 역할도 건강해진다. 하지만 현재의 시장은 어떤가?  심각한 공급과잉 상태다. 크게 보면 공급량 자체가 많은 것도 문제지만 수요의 변화에 능동적으로 대처하지 못하는 것도 문제다. 채소가격이 가장 좋은 사례인데 어느 해에는 풍작으로 밭을 갈아엎어야 하기도 하지만 어느 해에는 흉작으로 소비자들이 금값 채소를 먹어야 하기도 한다.  풍작이나 흉작은 날씨나 병해충의 영향을 받는 문제지만 이전 해에 잘 팔린 채소들이나 과일이 있으면 다음해 많은 농가들이 재배를 해서 과잉 생산되는 경우도 자주 발생한다. 이는 전형적인 공급과 수요 불균형의 문제가 된다.  공급과 수요 불균형은 일상생활에서도 문제를 일으킨다. 이미 대중교통이 되어버린 택시의 경우도 사실 불균형의 문제가 기저에 깔려 있다. 심야시간대에는 수요에 비해 운행하는 택시가 적으니 택시기사가 가고 싶은 곳을 골라 태우는 승차거부가 일어날 수 있는 조건이 만들어지는 것이다.   <미국발 글로벌 금융위기의 신호탄을 쏘아올린 지난 2008년 9월 15일 미국의 대형 투자은행 리먼브라더스가 파산했다는 소식에 뉴욕증시 트레이더들이 충격을 받고 있다. photo AP=연합> 소비 감소와 공급 과잉공급과잉도 문제지만 소비심리 위축이나 소비감소도 좋은 현상이 아니다. 코로나로 인해 소비가 일어나지 않는 여행업이나 면세점 같은 분야는 말도 못할 고통을 겪고 있다. 지금은 코로나 발생 초기 때보다는 조금 나아졌다고는 하나 20년 1분기 매출액 증감률이 -50%를 넘는 업종이 한둘이 아니다.  이런 극단적인 위기가 과거보다 더욱 자주 발생하고 있다. 1930년대 대공황과 70년대 오일쇼크, 90년대 IMF 등으로 대변되는 경제 위기를 포함해 2000년대 들어서는 미국발 금융위기, 미중 갈등으로 인한 사드 문제, 그리고 코로나와 기후 문제에 이르기까지 다양한 요소들이 시장을 위협하고 있다.  이런 공급 수요 불균형이 자주 일어나다 보면 시장은 자생능력을 잃게 된다. 한국은 자영업자 비율이 높다. 오죽하면 한국 학생의 진로의 마지막은 ‘치킨집’이라는 풍자가 나올까? 2017년 OECD 자료에 따르면 우리나라의 취업자중 자영업자 비율은 25.4%로 OECD 35개국 중 5위에 해당한다. 미국의 자영업자 비율이 6.3%이니 그 차이가 얼마나 큰지 실감할 수 있다. 이런 현상은 공급이 많다고 해석이 되지만 결국 소비의 감소로 나타날 수밖에 없다. 자영업자도 결국 소비자이기 때문이다.  이는 자영업자들만의 문제는 아니다. 몇몇 독점적 지위를 가진 기업을 제외하고 대부분의 기업들도 공급과잉 시대에 생존하려고 노력하는 중이다. 글로벌 의류업체들은 재고 처리에 골머리를 앓고 있고, 반도체나 자동차 산업도 공급과잉의 파고를 피하려 애쓰고 있다. 요즘 특급호텔들도 홈쇼핑을 통해서 객실을 판매하고 있는데 이는 코로나로 인해 외국인 관광객은 줄어든 데 비해 호텔 객실이 남아도는 공급과잉 상태이기 때문에 나타난 현상이다.  공급과잉 시대에도 주목받는 기업들도 있고 성장하는 분야는 있기 마련이다. 기업이나 자영업자에게나 높은 파고를 넘는 방법은 다르지 않다. 이들은 어떻게 생존하고 있을까? 1. 신제품을 통해 수요를 창출하라최근 삼성전자가 내 놓은 새로운 폼팩터(새로운 하드웨어의 형태)가 점점 확장 중이다. 갤럭시Z 플립과 폴더가 주인공인데 기존 시장에 없던 형태의 핸드폰을 통해 새로운 수요를 발굴해 내고 있다.  시장에 새로운 제품을 내놓음으로써 기존 자사 사용자를 고가라인으로 이동시킬 뿐만 아니라 타사 사용자를 흡수하는 동시에 고가 핸드폰 영역을 개척하려는 목적이다. 해외 시장에서는 새로운 형태의 핸드폰을 통해 기술력을 선보이고 저가라인까지 확장할 수 있는 시그니처 상품이 되기 때문에 새로운 폼팩터를 통해 신시장까지 개척할 수 있다.  LG의 신제품 윙도 과거 가로본능폰을 연상시키는 새로운 폼팩터로 대응하고 있다. 새로운 제품의 개발과 리뉴얼을 통해서 새로운 수요를 계속 찾는 것이 기업의 숙명이다.  2. 공급이 넘친다면 내 파이를 넓히는 수밖에 없다없는 수요를 만들어내는 것은 어려운 일이다. 이미 하늘아래 새로운 것은 거의 없기 때문이다. 전기 자동차도 새로운 수요가 만들어지는 중이지만 아직 갈 길이 멀다. 공급이 과잉인 시장에서는 새로운 수요를 찾는 것은 짚단에서 바늘 찾기처럼 어려운 일이므로 수요 일부를 내 것으로 가져오는 방법이 거의 유일하다. 차별화된 공급으로 한정된 수요에서 내 파이를 넓혀가는 것이 최선이다.  치킨게임이라는 치킨업계에서도 매출이 신장하고 신규 개점이 늘어나는 브랜드가 분명 있다. 바로 노랑통닭과 이영자를 모델로 내세운 60계 치킨, 그리고 신흥강자 푸라닭이다. 노랑통닭은 매출액 증가율 166%를 기록했고 60계 치킨은 2019년 신규개점 1위를 기록했다. 푸라닭 치킨도 가맹점 수 171개로 늘리며 순항 중이다.  이들의 성장은 새로운 콘셉트로 소비자에게 다가갔기 때문이다. tvN의 인기프로그램인 삼시세끼 PPL을 앞세운 노랑통닭, 매일 신선한 기름을 어필한 60계 치킨, 유명 브랜드를 패러디한 치킨 명품 푸라닭 등 소비자의 눈과 귀를 자극하면서 기존 치킨 강자들의 고객을 뺏어오고 있다.    3. 트렌드를 앞서가는 변신에 주저하지 않아야 한다빨라진 시장 트렌드를 따라가자니 공급자들은 보통 힘든 일이 아니다. 시장의 수요보다 앞서 나갈 수 있는 기업만이 생존하는 냉엄한 현실에서 기존의 형태로는 존속하기가 점점 어려워지고 있다. 업의 본질도 트렌드 앞에서 속절없이 바꿔야 생존하는 시대이다 보니 공급자들의 변신은 그야말로 무죄다.  로켓배송의 쿠팡은 과거 티몬이나 위메프와 같은 소셜커머스의 형태로 시장에 나타났다. 하지만 다른 두 회사와 다르게 쿠팡은 로켓배송을 앞세워 이커머스의 골리앗이 되고 있다. 물류의 혁신을 통해 기존 리테일 대장주들을 위협하고 있다.  패션업계에는 화학회사가 최근 이슈메이커로 활약하고 있다. 대명화학은 과거 전자, 부동산, 유통 등의 중심에서 패션으로 확장 중이다. 대명화학이 그동안 투자한 기업이 300여개로 알려져 있고 이중 100여개 회사가 성공적으로 엑시트했다. 이후 대명화학은 패션 생태계를 조성하는데 고민하고 있다. 브랜드, 제조, 물류, 라이선싱까지 관련 산업으로 지속 확장 중이다.  공급과 수요의 밸런스가 중요하지만 사실 수요는 한정적이다. 공급과잉시대 속 기업은 스스로 밸런스를 찾아가는 게 대안이다. 그렇다고 없는 수요를 만드는 것은 매우 위험하고 힘든 일이라 지금 같은 시기에 리소스가 풍부한 공급자가 아니라면 쉽게 선택할 수 있는 일이 아니다.  기존 수요의 한정된 파이에서 차별성과 새로운 경험을 버무려 내 파이를 크게 만드는 일은 예나 지금이나 지속되고 있다. 지금의 기업들은 마케팅 밸런스의 변형을 통해 기존 업의 본질에서 조금 색다른 경험을 제공하여 파이를 늘려가야 한다. 업의 본질을 과감하게 뛰어넘는 행보가 어렵다면 다양한 업체들과 협업을 통해 새로운 소비력을 찾아야 한다.  수요는 항상 불확실성과 미래에 대한 불안으로 인해 위축되기 마련이다. 코로나가 문제이긴 하나 사실 더 큰 문제는 미래의 양극화와 시장구조의 변화다. 시대를 대비하는 것은 공급자만의 문제가 아니다. 공급자에 포진한 많은 사람들은 결국 소비자 즉 수요이기 때문이다.  지금껏 공급과 수요의 밸런스를 시장이 자연스럽게 만들어주는 시대는 없었다. 시장은 전쟁터와 같다. 승자들이 패자들로부터 전리품을 챙기는 것이 진짜 모습이다. 공급과잉의 시대에 승자는 누가 될 것인가?  

 비뮈에트(BMUET(TE))는 시각적으로 자극적인 기성복 브랜드다. 처음에는 남성복 라벨에 초점을 맞추고 2015년 여성복 레인지로 데뷔했다. 이후 새로운 구조의 레이블인 비뮈에트를 만들어 디렉터들의 아이디어를 설명했다.  그들은 창의적인 패턴 컷팅을 통해 전통적인 아이디어와 구조의 경계를 강화한 파격적인 의복 구성을 보여준다. 레이어드한 아방가르드 실루엣에 접근성은 낮지만 고급스러운 소재를 접목해 극적인 구조 형태를 강조한 것이다. 이 라벨의 철학은 기존의 규칙이나 재래식 아이디어에 저항하고 모든 과정에 대한 새로운 연구와 전망을 만들어내어 시적 표현을 사고력의 제한 없이 보여준다. 비뮈에트의 확산 라인인 사운즈 비뮈에트(SOUNDS BMUET(TE))는 메인 라인의 창의적인 비전과 아방가르드한 눈으로 동시대의 감성에 접근한다. 비뮈에트의 탈구축된 심미성에 대한 전위적이고 미니멀한 거리에서 영감을 받은 새로운 관점을 제시한다. 사운즈 비뮈에트의 룩은 새로운 영역의 스트리트 스타일을 혁신적 콘셉트로 혼합하는 데 있어 보다 캐주얼하고 젊은 감각을 제공한다. #우연이 필연으로 시작되다비뮈에트의 남자 디렉터인 서병문이 영국 런던 LCF 패션디자인 석사 과정을 끝마치고 이태리 피렌체 남성복 페어 ‘피티 워모(PITTI UOMO)’와 밀라노 ‘화이트 트레이드 쇼(White Trade Show)’에서 초청을 받아 컬렉션 전시를 했을 때, 비뮈에뜨는 우연히 탄생됐다.  ‘BYEONGMOON SEO’의 이름으로 시작된 당시 컬렉션을 미국 LA의 편집숍 바이어가 바잉(Buying)을 진행하면서 디렉터는 더 큰 애정을 갖고 더욱 가치 있는 옷을 만들기 위해 비로소 브랜드 비뮈에뜨를 론칭하기 이르렀다.  비뮈에트(BMUET(TE))는 영어 ‘BE’ 동사와 ‘MUET(침묵)’라는 불어를 합친 새로운 합성어로 ‘침묵하다’는 의미에 기존의 언어적 기호나 음성 체계에 따른 내용 전달보다는 상상력, 연상 작용을 통한 자유로운 사고방식을 전개해보자는 디자이너 철학을 담아냈다.    #디렉터의 실험정신과 원단의 믹스매치특정 뮤즈보다는 다양함과 개인의 개성을 추구하는 비뮈에트에는 입는 사람에 따라 다양한 개성과 스타일을 보는 즐거움이 있다. 2012년 ‘병문서’라는 이름의 남성복 레디 투 웨어 브랜드에서 지난 2015년 침묵 속에 언어적 상상력과 자유로움을 표현하고자 브랜드명을 비뮈에트로 변경했다. 여성복 라인을 만들어 낸 것도 바로 다양한 스타일을 다양한 사람들에게 구현하자는 목표가 있었기 때문이다. 서병문과 엄지나 두 명의 듀오 디자이너가 뿜어내는 에너지와 실험적인 콘셉트는 그들이 제안하는 스타일링에 모두 반영돼 원단의 믹스 매치로 그들만의 패션 철학을 뽐내고 있다. 그러한 패션 철학은 절제된 아방가르드 룩으로 표현되고 있다.  #새로운 구조를 창조해내다비뮈에트는 다양한 유통망을 보유하고 있는 브랜드로도 유명하다. 비뮈에트의 목표가 이 세상의 편협한 기준과 틀에서 벗어난 자유로움을 추구하며 개성을 유지하고 발전시키는 데 있기 때문이다. 비뮈에트를 바잉하는 한국, 미국, 이탈리아, 독일, 쿠웨이트, 홍콩, 일본, 중국의 숍들은 비뮈에트가 독특한 소재의 믹스와 대비를 통해 옷의 새로운 구조를 재창조하는 브랜드임을 충분히 이해하고 있다.  서울패션위크 데일리(Seoul Fashion Week Daily)에 실린 리뷰를 하나 소개하겠다. “강렬한 첫인상, 찬찬히 곱씹었을 때 느끼는 알듯 말 듯한 여운. 2012년 가을, 겨울 시즌 세계를 휩쓴 여러 종류의 유행과 상관없는 태도로 뚜벅뚜벅 독자적 길을 개척한 병문서는 국적이나 인종과 관계없이 철학과 실루엣을 ‘이해’하는 사람들이 열광할 컬렉션을 만든다.  검정과회색을 중심에 둔 채도 낮은 옷들은 꼿꼿한 라펠에 MA-1 재킷 소매를 단 테일러드 재킷, 몸의 실루엣과 상관없이 흐르는 커다란 카고 바지로 이어진다. 무릎 위까지 늘어트린 기다란 소매의 라이더 재킷은-지난해를 휩쓴 ‘무성(genderless)’ 패션처럼-전위적인 분위기를 즐긴 여성이라면 기꺼이 돈을 낼 아이템이다.  실제로 이번 2016년 가을·겨울 컬렉션은 여성 모델에 큰 비중을 뒀는데, 새로 선보인 입체 패턴 미니드레스와 어깨부터 발목까지 뚝 떨어지는 데님 점프 수트는 브랜드 영역을 넓히는 신호탄으로 보였다. 또한, 컬렉션의 전체적인 실루엣과 스타일링 분배가 균형을 이룬 점도 칭찬할 만했다. 소매와 몸통 패턴을 달리한 커다란 니트 스웨터와 세밀한 지퍼 장식을 살린 항공점퍼가 한눈에 매력적으로 보였으니 말이다. 하지만 병문서의 진가는 언제나 새로운 시도에 있다. 금발 모델이 입은 회색 카디건과 주름치마 장식을 결합한 테일러드 재킷을 보라. 디자이너가 존중하는 ‘전통 패션에 관한 충실한 이해’가 빛을 발하고 있었다.”(홍석우 ‘어반라이크’ 매거진 편집장)  #비뮈에트의 과거, 현재 그리고 미래 비뮈에트는 2021년 S/S컬렉션에서 영국의 사진작가로부터 영감받은 ‘Wonderful things’ 컬렉션을 발표하는 등 세컨드 라인인 사운즈 비뮈에트를 선보이기까지 다양한 시도를 끊임없이 이어오고 있다. 뉴욕에서 활동하는 아티스트와 협업한 컬렉션을 비롯해 아티스트의 정신을 비뮈에트의 표현 방법으로 재해석한 독보적인 컬렉션을 토대로 비뮈에트만의 독자적인 패션 역사를 만들어 왔다.  샤이니의 故종현, 인피니트 등의 많은 남자 아이돌 무대 의상으로 사랑받아왔고 현재는 몬스타엑스의 셔누가 입은 의상 브랜드로 알려져 있다. 이처럼 비뮈에트가 가장 중요시 하는 브랜드 아이덴티티인 독창적 시각은 많은 아티스트들이 그들만의 모습을 드러내는데 더할 나위 없이 좋은 가치관을 제시해주고 있다. 자신만의 시각을 꾸준히 업그레이드 시키며 글로벌 아티스트들과의 협업 프로젝트를 시즌별로 꾸준히 시도하며 성공적으로 이끌어내는 비뮈에트. 앞으로 어떤 아티스트와 어떤 새로운 작업으로 비뮈에트의 팬들을 설레게 할지 무척이나 기대가 된다.​

 코켓(Coket)은 디렉터가 암스테르담 스테델릭 뮤지엄 관람 중에 접한 ‘Koket’이라는 단어로부터 시작됐다. 코켓의 디렉터는 늘 브랜드를 내고 싶은 열망이 있었지만 현실과 타협을 하면서부터 그 꿈이 점점 멀게 느껴졌고 한 템포 쉬기 위해 유럽으로 여행을 떠났다. 그 시간 속에서 브랜드를 만들 만큼 자신감과 영감을 얻고 결국 2018년 코켓을 만들었다. 암스테르담과 서울 그 사이 어디쯤 존재하고 있는 코켓이 서울 사람들에게 원래의 단어 koket 보다 조금 더 클래식하게 다가오는 이유는 무엇인지 코켓의 디렉터 이야기를 통해 알아보았다.   #심플 #쿨 #지속가능본질에 충실한 브랜드. 바로 그게 코켓의 콘셉트다. 브랜드의 밑그림을 그리기 시작하고, 스토리를 주변에 이야기하면서 디렉터 K는 결국 코켓을 현실화했다. 우연인지 운명인지 알 수 없는 암스테르담에서의 Koket이라는 단어를 만난 에피소드와 오랫동안 간직했던 꿈을 현실화 시킨 결과물이 바로 코켓이었던 것이다.  Koket은 코켓의 디렉터 K에게 신선하고 매력적으로 들렸다고 한다. 디렉터 K는 간결하면서도 약간의 위트들이 가미된 암스테르담 이미지로부터 받은 감동을 ‘Classic’과 ‘Koket’을 합친 새로운 브랜드 상징 언어인 ‘코켓(Coket)’에 투영시켰다. “Koket은 네덜란드어로 사전적 의미는 ‘요염’ ‘교태부리다’ ‘애교부리다’를 의미합니다. 코켓(Coket)은 클래식(Classic)과 코켓(koket)의 합성어로 ‘본질에 벗어나지 않는 클래식함에 약간의 교태를 부린다’라는 의미로 재탄생시켰습니다. 코켓을 시간의 흐름에 맞춰 진보하는 클래식 캐주얼이라고 표현하고 싶어요.” 코켓은 디렉터 K가 느꼈던 암스테르담의 매력처럼 코켓의 옷 자체로 풍겨지는 무드와 매력이 사람들에게 고스란히 전해지기를 바라며 만든 브랜드다. 그리고 디렉터 K가 상상하는 코켓의 뮤즈는 평범한 사람들이라고 한다.  디렉터 K는 옷을 만들 때, 다양한 체형의 사람들이 마주할 다양한 분위기와 상황에 휩쓸리지 않고 거부감 없이 그 어떤 분위기에도 녹아들 수 있는 베이직함과 그 본질에 집중하며 옷을 생각하고, 그 옷을 입을 평범한 사람들을 생각한다. 때문에 거부감 없는 옷을 만들어 그 옷을 입는 사람의 매력을 배가시키는 것에 집중한다고 한다.  실제로 디렉터 K는 주변인들에게 옷을 입혀보는 상상을 한다. 그 대상이 진짜 현실 친구일 수도 있고, 한 번도 만난 적 없는 인스타 팔로우 친구일 수도 있다고 한다. 꿈은 이루어진다고 했던가. 상상 속에서 옷을 입혀본 사람이 실제로 그 시즌의 옷을 사간 경우를 경험했을 때 디렉터 K가 느낀 가슴 속 전율은 영원히 잊지 못할 것이라고 했다.  <photo 코켓> #시네마틱 #사랑가능한 #감정적으로 정이 가는코켓의 고객들이 원하는 브랜드 이미지는 일상에서 손이 자주 가는 옷, 편안하게 찾는 브랜드라고 디렉터 K는 강조했다. 디렉터 K가 구축하고 싶은 최종적인 코켓의 이미지 역시 꾸밈없이 본질에 집중하며 ‘멋’보다는 ‘담백하고 쿨’한 브랜드의 이미지라고 했다.  의도적인 꾸밈이 아니라 자연스러운 매치와 더불어 코켓이 품은 매력이 그 사람의 매력이 된 것처럼 옷과 함께 물아일체(物我一體)의 경지가 되는 것. 옷이 그저 장식품이 아닌 그 사람의 한 몸의 일부분처럼 보이는 조화로움이 코켓의 최종 목표이자 기대 효과라고 디렉터 K는 설명했다.  그렇다면 “코켓과 비교할 수 있는 해외 혹은 국내 브랜드가 있느냐”라는 질문에 디렉터 K는 많은 고민을 하는 듯했고, 대답하는 데 많은 시간이 걸린 이유를 담담하게 이야기했다. 디렉터 K는 “평소에 생각해본 적이 없거니와 코켓을 다른 정체성으로 존재하는 다른 브랜드와 비교하고 규정짓는 일이 어울리지 않는다”고 단호하게 말했다.  개인적으로 좋아하고 관심을 갖는 브랜드들은 굉장히 많지만 디렉터 K가 가장 중요하게 생각하는 코켓의 컬렉션 창조 과정은 작위적이지 않고 자연스러워야 하며, 경험에 의해서 조화로운 무드를 만들어 내는 것을 가장 중요하게 여긴다고 강조했다. 조금은 완벽하지 않더라도 그게 자신의 길이라고 디렉터 K는 말했다.  즉 코켓의 브랜드 정체성이자 철학은 일본의 와비사비(わびさび) 철학과 데칼코마니처럼 닮아 있다고 콕 집어 설명했다. 완벽하지 않은 것들을 귀하게 여기는 삶의 방식인 와비사비처럼 코켓 또한 클랙식함과 심플함을 주재료로 옷을 만드는 웨어러블(Wearable) 브랜드로서, 언제나 새로운 느낌이 드는 지속 가능함을 추구하는 미의식을 함축한 브랜드라는 것이다.   <photo 코켓>  #자연스러움 #사려깊은 #기억에 남을 만한 코켓은 하얀색 도화지 속에 그려지는 군더더기 없는 깔끔한 캐리커처 같은 느낌을 지속하는 브랜드다. 심플하지만 그 안에 클래식함과 더불어 교태를 부리는 그런 새로운 연인처럼 옷의 주인에게 심플함의 매력을 끊임없이 선사하고 있다. 마지막으로 10년 뒤 코켓의 자화상에 대해 디렉터 K는 “모든 사람의 환심을 살 수 없더라도, 시시각각 변하는 하이패션과는 다른 코켓만의 독립적인 영역에서 나름의 템포와 패턴을 기준으로 독창적 심플함을 가장 큰 매력으로 사랑해주는 사람들의 옷장에 남아 있는 브랜드로 성장시키고 싶다”고 말했다. 코켓은 누군가의 손길을 기다리는 새로운 연인 같은 브랜드라는 것을 사람들은 자연스럽게 알아갈 것이다. 디렉터 K의 바람대로 시간이 지날수록 코켓의 클래식함과 위트를 알아가는 코켓 피플들과 코켓이 함께 성장하는 2021년이 되기를. ​ 

 자신이 연출한 게이 클럽에 친구들을 초대하고, 게이 클럽 패션 스타일을 실제 클럽에서 입고 사교 생활을 즐기며, 길거리와 패션 런웨이를 연출하는 ‘찰스 제프리’. 2020년 가장 핫한 남자 디자이너로 급부상하고 있는 그는 ‘러버보이(LOVERBOY)’라는 이름의 클럽 파티를 열어 학비를 벌었으며 모든 작업들을 자신의 직업으로 승화시켜 패션 컬렉션 ‘러버 보이’를 선보이는 등 ‘덕업일치의 아이콘’이 되었다.  찰스 제프리의 정체성 ‘러버보이’센트럴 세인트 마틴에서 석사 과정을 마치고 2015년 ‘러버보이’를 론칭한 찰스 제프리는 매 시즌 예술가와 드랙 퀸 친구들과 함께 런던 베이스의 게이 클럽 패션을 하이패션 스타일로 만들어 주목받았다.  찰스 제프리가 러버보이를 만든 배경 이야기 또한 놀랍다. 센트럴 세인트 마틴에서 석사 과정을 밟을 때, 찰스 제프리는 런던 달스턴에 있는 게이 클럽인 보그 패브릭스(Vogue Fabrics)에 자주 다녔는데, 러버보이는 매달 한 번씩 찰스 제프리가 호스트가 되어 여는 나이트클럽이었다.  어느 날, 룰루 케네디(Lulu Kennedy, 패션 이스트의 설립자이자 디렉터 겸 <러브> 매거진 에디터, 브랜드 컨설턴트로 활동)가 놀러왔다가, 영국 왕립예술학교에서 프레젠테이션을 제안했고, 찰스 제프리는 자신의 나이트클럽 라이프를 바탕으로 하는 러버보이를 브랜드로 만들 자신감과 신념을 가지게 되었다. 러버보이는 찰스 제프리의 펑크 정신과 신념의 결과물이었던 것이다.  매치스패션닷컴의 이노베이터 프로그램에 뽑힌 찰스 제프리는 자신의 디자인 경험은 단연코 자신의 성적 정체성에 기반을 두고 있다고 한다. 현재도 자신의 남자친구와 함께 작업하는 프린팅 디자인과 러버보이의 정체성을 구성하는 폰트, 그리고 시그니처 로고는 찰스 제프리의 정체성을 러버보이라는 이름으로 대변하고 있는 브랜드로 해석할 수 있다.  2020년 시대의 반항아런던 베이스의 게이 클럽 씬을 런웨이에 선보이기 위해 찰스 제프리는 다양한 시도를 하고 있다. 전통적인 패션쇼 방식을 거부하는 찰스 제프리는 자신만의 패션쇼와 행위 예술 퍼포먼스를 결합한 새로운 러버보이 패션쇼 공식을 무대에 끊임없이 선보이고 있다.  Battersea Arts Centre에서 패션쇼가 끝나고 ‘죽음의 춤’ 퍼포먼스를 펼친다거나, 패션쇼 중에 행위 예술가가 함께 옷을 만드는 퍼포먼스를 보여준다든가 하는 행위 예술적 패션쇼에 계획적으로 담아내는 찰스 제프리는 2020년 시대의 반항아다.  특히 2020 S/S 컬렉션인 ‘Mind’s instructions’에서는 패션쇼 시작 전에, 찰스 제프리는 가장 먼저 자신이 런웨이를 돌면서 쇼의 주제에 맞는 글을 하나의 퍼블릭 스피치처럼 읽는 퍼포먼스를 세계 최초로 도입하였다. 찰스 제프리 뿐만 아니라 남자모델과 여자모델 또한 마치 경전을 들고 읽는 수도자처럼 중간 중간 글을 읽으면서 그가 써내려간 러버보이 쇼의 가장 중요한 메시지를 찰스 제프리의 목소리와 모델들의 목소리를 통해 직접적으로 전달하였다.  퀴어 피플들의 보디가드이자 커뮤니티 트랜스포머찰스 제프리는 단순히 게이 클럽 씬을 런웨이로 옮긴 트랜스포머가 아니다. 퀴어 피플들에게 안전지대를 선물해주고 싶어 그들의 보디가드이자 커뮤니티 트랜스포머의 역할을 자처했던 것이다.  찰스 제프리는 자신이 게이라는 성정체성에 대하여 정확한 이해를 하고 있고, 다른 성정체성을 가진 다양한 사람들을 존중하고 이해하고자 퀴어 젠더 플루이드(gender-fluid: 성 정체성은 변화한다는 개념)를 기본으로 퀴어 패션을 흐릿해서 하나의 기준으로 평가할 수 없는 실루엣으로 규정짓고, 자신이 전개하는 러버보이의 DNA를 퀴어 패션 모드로 함축하였다.  컬트 컬처에서도 영감을 받은 찰스 제프리는 러버보이를 즐기고 함께 패션을 공유하는 멤버들을 마치 게이 클럽에 놀러온 다양한 아티스트들처럼 경계를 구분 짓지 않는다. 순수 예술 작가, 행위 예술가, 뮤지션, 드랙 퀸, 시인 등을 모두를 포용한 패션쇼 컬렉션 행위 예술 작업을 통해 궁극적으로 러버보이 브랜드를 향유하고 공유하는 커뮤니티를 만들어나가고 있다.  퀴어 패션 피플들에게 가장 필요하고 중요한 이슈는 안전한 장소(safe place)와 안전한 커뮤니티(safe community)라고 생각하는 찰스 제프리는 방황하고 정처 없이 떠돌아다니는 퀴어 패션 피플들에게 자신이 만들어가는 러버보이의 컬렉션, 아트 워크, 음악, 그리고 최종적으로 패션쇼를 통해 함께 연대하는 러버보이 커뮤니티가 하나의 쉼터이자, 예술을 발산하고 예술적 에너지를 공유하는 안전한 공유 플랫폼이 되고자 한다.    영국 패션 협회가 선정한 뉴 제너레이션 디자이너퀴어 클럽 패션과 밤의 아이콘인 찰스 제프리는 자신이 꿈꿔오고 일러스트레이션으로 그려왔던 퀴어 클럽 키즈들 사이의 사랑, 우정, 그리고 자유를 자신의 러버보이 런웨이에 현실화시키고 있다.  그는 클럽에서 함께 음악에 맞춰서 춤을 추고, 서로에 대한 눈빛을 보내는 작은 퀴어 클럽 속 모습들을 제한적이기는 하지만 런웨이에서 표현해내며 매번 달라지는 시즌별 컬렉션 주제에 맞추어 새롭게 적용해오고 있다.  즉 찰스 제프리의 패션쇼 퍼포먼스는 관객들을 가만히 앉아서 구경하다가 사라지는 사람들이 아닌 러버보이와 함께 런웨이를 구성하는 쇼의 중요한 요소(element)로 참여시킴으로써 러버보이의 옷과 음악, 그리고 모델들이 보여주는 분위기를 시각, 촉각, 공감각적으로 한껏 느낄 수 있는 2020년 세대의 新패션쇼 무대 공식을 만들어가고 있다.  찰스 제프리는 스스로를 신진 디자이너라고 생각하기 때문에 자신의 옷을 입은 사람들을 보면 아직도 흥분한다고 한다. 찰스 제프리는 자신을 펑크라고 인정하지는 않는다. 왜냐하면 다른 사람들이 러버보이를 펑크로 부르기 때문이다.  펑크는 외면 받아왔지만 찰스 제프리는 러버보이를 통해 무심한 대중들에게 “자신이 진정 뭘 원하는지 아는 것이 중요하며 이를 창의적으로 해결하려고 최소한의 노력이라고 해야 한다”는 메시지를 전달하고 있다. 이러한 정신이 바로 찰스 제프리의 ‘펑크 정신’이다.  실제로 찰스 제프리는 컬렉션이 끝나고, 클럽에서 영화 상영이나 전시를 하는 자신만의 규칙을 가지도 있다. 클럽이 찰스 제프리에게 가지는 의미는 자유, 우정, 축하, 드레스업, 혼란, 무질서, 사랑 등 클럽 안의 사람들 사이에서 벌어지는 모든 에피소드를 보여주는 하나의 연극 무대라고 봐도 무방할 것이다.  찰스 제프리의 시작과 끝은 클럽 무대러버보이는 찰스 제프리의 모든 컬렉션과 깊은 연관이 있다. 찰스 제프리의 정신의 시작과 끝이 모두 클럽 무대이기 때문이다. 클럽 무대의 정신과 호흡 그리고 그 숨결을 런웨이로 옮긴 퀴어 팝 아티스트이자 신념으로 무장한 트랜스포머이기도 한 찰스 제프리는 매거진에서 스타일리스트로 활동하기도 하고, 일러스트레이션을 옷과 결합시키는 아트워크 작업도 활발하게 하고 있다.  찰스 제프리가 사회에 말하고 싶은 메시지는 ‘네 자신이 제일 중요하다’라는 간단한 명제이다. 이 문구를 구체적으로 표현하고 전 세계 많은 아티스트들과 일반 관객들과 공유하기 위해서 찰스 제프리는 자신이 믿고 있고 보여주고 싶은 세계를 가장 잘 표현할 수 있는 자신의 친구들과 함께 패션쇼를 연출해왔다.  길거리 모델을 캐스팅하거나 친구를 런웨이에 등장시키면서 자신의 러버보이 패밀리를 만들어가고 있다. “Full, Fucking, Fantasy”라고 러버보이 컬렉션을 정의하는 찰스 제프리가 새롭게 그려나갈 러버보이의 패션쇼 무대는 지금도 계속 업데이트되고 있으며 더욱 더 상상하지 못할 라이브 퍼포먼스로 채워질 것이다.  

 영국 패션계에서 가장 독특한 이력을 가진 디자이너라고 하면 빅토리아 베컴을 꼽을 수 있다. 영국의 걸 그룹인 스파이스 걸스 멤버로 데뷔했다가 영국 여왕으로부터의 훈장을 받은 빅토리아 베컴은 언제나 자신이 최고가 되리라 믿었다. 어릴 적부터 노래와 춤을 좋아했던 그녀는 결혼과 육아를 동시에 하며, 빅토리아 자신의 스타일을 브랜드 DNA로 삼아 전 세계를 무대로 빅토리아 베컴 스타일을 선보이고 있다.  영국 최고 패션 사업가2008년 9월 빅토리아 베컴은 자신만의 패션 브랜드를 론칭했다. 2011년에는 아르마니처럼 대중적이고 가격이 저렴한 컬렉션인 빅토리아 베컴 브랜드(Victoria by Victoria Beckham)을 론칭했다.  2011년과 이듬해 1분기에 이 브랜드는 모두의 예상을 깨고 6,000만 파운드의 연간 매출을 올렸다. 평소 자신의 스타일과 실루엣을 강조해 온 빅토리아는 그녀에 대한 편견에 대하여 “결국은 옷이 말해줄 것”이라며 자신의 소신대로 패션위크 무대를 만들어갔다.  빅토리아 베컴은 유명세가 아닌 디자인 감각과 빅토리아 스타일의 매력을 인정받아 2016년 <매니지먼트 투데이〉에서 발표한 영국 최고 창업자에 뽑히는 등 고공 성장하는 패션 비즈니스 우먼으로 자리매김한다. 2013년 한 해 동안 빅토리아 베컴은 패션 브랜드 사업으로 3,000만 유로(한화 367억 원)의 매출을 기록했으며, 놀랍게도 2008년 사업 시작 이후 약 5년 동안 매출은 29배가 늘었다고 한다.  빅토리아는 자신의 패션 브랜드를 론칭하기 전에 다양한 브랜드들과 컬래버레이션을 한 경험을 발판삼아 거침없이 자신의 메인 컬렉션을 선보였고, 2011년 세컨드 라인을 론칭할 수 있었다.  빅토리아 베컴은 자신을 삐딱하게 바라보는 시선들과 편견들에 대하여 비웃듯이 2년에 한 번씩 뉴욕패션 위크에서 자신의 컬렉션을 지속적으로 선보였으며, 그것이 가능할 수 있었던 이유에 대해 그녀는 패션에 대한 끊임없는 목마름 때문이었다고 한다. 결국 베컴은 2017년 영국 여왕의 훈장까지 수상하며, 2018년 런던 패션위크로 자신의 패션 컬렉션 메이저 무대를 성공적으로 옮길 수 있었다. <빅토리아 베컴쇼>​ ‘품질 완벽주의자’스파이스 걸즈 멤버에서 패션 디자이너로 변신에 성공한 빅토리아 베컴은 2008년 뉴욕 월도프 아스토리아 호텔 스위트룸에서 드레스 10벌로 자신의 첫 번째 쇼를 열었다. 패션쇼 도중 찾아온 기자와 바이어들에게 빅토리아는 직접 자신의 옷에 대해 설명했다. 많은 사람들은 빅토리아의 첫 번째 쇼에 대하여 선입견을 가졌으나, 이내 그들은 빅토리아의 패션 세계에 푹 빠져버렸다.  빅토리아는 자신을 향한 바이어들과 고객들의 지지를 자신의 유명세가 아닌 자신의 독특한 패션 세계 때문이라고 믿었다. 결과적으로 빅토리아는 처음부터 10곳의 유명 편집숍 중 9곳을 선택할 수 있었고, 약 400벌 정도만 제작하는 드레스는 품질 관리를 위해 모두 런던에서만 생산한다.  빅토리아는 스스로에 대하여 ‘Quality Perfectionist(품질 완벽주의자)’라고 정의내리며 그렇게 행동하고 있다. 고객들이 그녀가 디자인한 옷을 착용하고 구입할 때마다 스스로 특권을 누리고 있다는 믿음을 주고 싶었기 때문이다.  그녀의 ‘사명감’과 ‘무거운 책임감’빅토리아는 컬렉션에 대한 영감을 자신의 가족에게서 얻으며, 보통은 본인이 입고 싶은 옷을 만든다. 빅토리아의 시그니처 룩은 등에 지퍼가 있고 몸매를 드러내는 드레스 룩이다. 몸매를 드러내지 않은 풍성한 스타일 또한 빅토리아는 작업하며 새로운 룩에도 도전한다.  빅토리아는 정체되지 않고 다양한 시도를 한다는 자신의 작업 기준에 따라 컬렉션을 완성한다. 매 시즌 새로운 역사적 히스토리를 남긴다는 목표로 작업물 결과에 상관없이 과정 자체에 몰두한다. 2011년 빅토리아는 영국 패션 어워드에서 올해의 디자이너로 선정되었다. 처음부터 빅토리아의 디자이너로서의 능력을 의심하고 비판했던 영국 패션 관계자들은 빅토리아의 능력을 객관적으로 인정하고 상을 수여하기로 결정한 것이다. 빅토리아는 자신의 성격이 대체로 강하고 이성적이지만 디자이너로서는 감성적인 사람이 된다고 한다. 컬렉션 작업을 시작할 때부터 항상 부담을 느끼는 빅토리아는 모든 작업에 대해서 고민을 거듭하며 스스로가 맡은 일에 대한 ‘사명감’과 ‘무거운 책임감’을 느낀다고 한다.  빅토리아는 자신이 생각한 이상적인 여성상에 대한 책임감을 스스로 증명하기 위해 자신의 브랜드에 정체성을 투영했다고 한다. 빅토리아는 자신이 슈퍼 모델은 아니지만, 자신이 가진 가장 최고의 모습과 가장 최선의 능력을 증명하기 위해서 스스로에 대한 자신감을 패션에 녹여냈다. 빅토리아가 입는 스타일을 통해 대중은 그녀가 웃음기 없고 카리스마 있는 비즈니스 우먼이라고 생각한다. 이것은 그녀가 오랫동안 쌓아온 자신의 커리어에 대한 자부심이 드러나는 부분이기도 하다. <쇼가 끝난뒤 인사하는 빅토리아 베컴> ‘Super simple, elegant style’빅토리아는 자신이 입는 스타일을 모두가 따라 하기를 원하지 않는다. 자신에게 맞는 스타일을 다양하게 조합하여 보여주는 것이 패션 스타일링의 첫 번째 기준이라 여기기 때문이다. 이처럼 빅토리아 베컴만의 스타일 기준이 명확했기에 수많은 편견과 수많은 비판들 속에서도 빅토리아 베컴은 자신만의 패션 로드를 개척해나가며 빅토리아의 시그니처 스타일인 ‘Super simple, elegant style(가장 심플하면서 우아한 스타일)’을 계속해서 다양하게 재해석하고 재구성할 수 있었다.   빅토리아는 누구보다 자신과의 경쟁을 즐기며, 다음 컬렉션을 위해 몰두하는 워커홀릭이다. 그녀의 컬렉션 의상 작품들이 60개국 500개의 숍에서 판매되는 성공을 이룬 빅토리아는 자신의 성공은 항상 자신을 믿는 습관으로 인한 당연한 결과라고 생각한다.  궁극적으로 빅토리아는 모든 여성들의 매력을 돋보이게 하는 옷을 제공하는 빅토리아의 패션 제국을 만들고 싶어 한다. 이러한 야망과 희망을 컬렉션에 투영시킨 빅토리아는 목표를 위해 노력하는 과정에서 아무리 힘들고 지치더라도 노력의 기쁨과 축복을 느낀다고 한다. 빅토리아는 자신의 모습을 통해 다른 여성들에게 용기를 주고자 한다. 빅토리아는 스파이스 걸스 활동부터 결혼과 육아, 그리고 현재 디자이너로서의 삶을 모두 걸음마 단계에서부터 그녀의 끈기와 노력으로 목표 지점까지 달려왔다. 직업으로부터 오는 사명감과 빅토리아 자신의 열정은 그녀를 언제나 바쁘게 움직이게 만든 동시에 스스로 평범한 일상을 지키고자 노력하게 만들었다고 한다.  자신에 대한 굳건한 믿음과 끊임없는 노력을 통해서 언제나 스스로를 업그레이드하는 빅토리아. 그녀의 길을 비슷하게 걷고 있을 신예 디자이너가 언제 어디서 등장하게 될지 기다려진다.​ 

 한국인이 바라본 중국 사업 뉴스나 예능프로 등에서 다루는 중국 관련 내용 대부분이 중국의 장점보다는 단점 또는 좋지 않는 사례들이거나 농담거리로 표현되는 것을 볼 때면 많이 안타깝다.  중국에 오래 살아서 중국스타일이 몸에 뱄기 때문인가 자문해 보지만 아니다. 중국 관련 프로그램을 준비하는 PD나 작가가 갖고 있는 중국에 대한 생각과 정보, 기준점을 짐작해보면 작은 에피소드를 크게 과장한 내용과 가십거리에만 집중한 것을 느낄 수 있다.  우리에게 어떤 이익도 도움도 되지 않는 그러한 방송들을 보고 있자면 그저 씁쓸해질 뿐이다.  만약 다른 나라 방송에서 한국에 대해서 좋지 않게 표현한 것을 보게 된다면 우리는 어떨까? 당연히 불쾌할 것이다. 특히 그 내용이 틀린 내용이거나 지나치게 과장된 내용일 때는 더더욱. 중국 가본 사람과 못 가본 사람첫째가 초등 1학년 때 우리 가족은 중국으로 갔다. 둘째는 아예 중국에서 태어나고 자라고 있다. 각각의 나라마다 문화, 관습의 차이는 당연히 있게 마련이라 필자 역시 중국 광저우에서 15년을 가족과 함께 살아오면서 한국과 중국의 크고 작은 문화 차이를 경험하게 됐다.  중국에서 오랜 기간 살아온 필자의 입장에서 한국인이 중국을 보는 관점의 차이를 만드는 중국 관련 지식이나 경험을 간단하게 정리해보면 크게 9가지로 나눌 수 있다.   중국을 한 번도 가본 적이 없는 경우, 여행만 몇 번 가본 경우, 회사 업무상 출장만 몇 번 다녀온 경우, 단기 어학연수 또는 중국 학교를 다녔던 경우, 주재원으로 다년간 생활한 경우, 자녀 교육을 위해 살거나 사업을 영위하고 있는 경우, 중국인과 국제 결혼한 경우, 외교관이거나 각종 대학에서 강의를 하는 경우, 중국관련 업무를 하면서 다양한 중국관련 서적을 독파한 경우. 상기의 9가지 경우 중 나는 어디에 해당하는지를 한번 따져보자.  본인이 중국에 대해서 어떤 표현을 할 수 있는지 알게 될 것이다. 누구든지 경험에 따라 생각의 차이가 발생할 수밖에 없기 때문이다. 카더라 통신 말고 현실을 직시해야중국출장을 한 번 다녀온 지인의 표현은 중국의 큰 건물과 저렴한 상품에 초점이 주로 맞춰져 있다. 그런데 놀라운 점은 중국경험이 실제로 많지 않은 지인들과 중국 관련 이야기가 길어지다 보면, 중국의 대한 불편한 내용으로 마무리된다는 점이다.  중국을 속속들이 알지는 못하지만 중국 공장에서 상품을 구매·생산하고 중국 현지에서 공장을 운영하면서 겪은 경험이야말로 나에게는 진짜 중국 이야기다.  그럼에도 한국에서 중국 관련 내용들을 들을 때면 오해와 과장된 내용들로 현실과 많은 차이가 있음에 또 한 번 놀란다. 물론 모두가 오해에서 빗어진 것들이다.  중국에서 회사를 운영한 한국인 운영자가 중국어를 전혀 몰라서 중국인 통역에게만 의존하다가 회사가 경영 부실로 문은 닫은 경우, 그것은 중국이어서 문제가 생긴 것이 아니라 그 경영자가 운영을 잘못한 결과이다.  실패한 사람은 변명이 많다. 다 훔쳐갔다, 도용당했다, 돈을 부풀렸다, 통역이 속였다 등등.  한국에서도 소규모 장사를 해도 오랫동안 운영하면서 성장하는 사람이 있는가 하면 몇 년 못 버티고 폐업하는 경우도 허다하지 않은가?  한국에서도 창업 1년 이내 폐업율 평균이 37.6%에 달하고, 외식업은 60%에 가깝다고 한다. 이렇게 몸담고 있는 자국에서도 사업 유지하기가 이토록 힘든데 언어도 다르고, 문화도 다른, 어떤 인맥도 특별히 없는 중국에서 버티기란 결코 쉬운 일이 아니다.  사업을 중도포기한 사람의 심정이야 오죽하겠냐마는 회사 모든 업무를 통역에게 의존하고 사업을 운영했다는 것 자체가 한국보다 자리 잡기 힘든 중국 현실을 너무 쉽게 보고 뛰어든 결과가 아닐까 생각한다.  나의 현 사업은 2003년 12월에 시작됐다. 올해로 만17년을 이어가고 있는데 대단히 일을 잘하고 잘나서 오래 하는 것이 아니다. 조금씩 배우고 천천히 조심스럽게 운영했던 결과가 지금에 이르렀다.   자만하지 않고 조금씩 천천히중국 진출을 결심하면서 우선 어학연수를 위해 광저우 대학 기숙사에 들어가 살면서 광저우 도매시장을 매일 시장조사하고 준비하고 자료를 모았다.  이 모든 과정을 보이지 않는 투자, 농사꾼의 거름이라 확신하고 사업을 시작한 것이었다. 이후 2008년도쯤 광저우에서 봉제공장을 운영할 때 주변에 한국인이 운영하는 공장들이 많았는데, 골프를 열심히 치던 사장들이 공장 직원들 월급도 못주고 야반도주한 것을 2번이나 보았다.  같은 한국인으로 민망하고 부끄러운 일이었다. 한국에서 봉제공장 운영경험이 없는 나에게 봉제에 대해 아무것도 모르는 사람이 봉제공장을 차려서 뭘 하느냐고 핀잔을 주던 사람들이었다. 항상 배우는 자세로 봉제공장을 하고 중국 도매시장의 의류를 동대문 도매시장에 공급하면서 시작한 중국 구매대행에 이어서 지금은 중국 직구 업무와 중국 물류 업무도 병행하고 있지만 전부 스스로 배웠고 모두가 새로운 업무의 연속이었다. 비즈니스를 하면서 크게 성장하고 매출이 급상승하는 업체를 보면 부럽기다.  하지만 내가 할 수 있는 지금의 업무가 내 가족의 삶과 매우 밀접한 연관이 있고, 또 나의 고객사의 중국 리스크를 줄이는 데 중국 현실 가이드 역할을 한다는 믿음으로 업무에 최선을 다하고 있다.  즉 고객사는 갑, 우리 회사는 을이라는 고정관념 대신 주문이 들어올 때마다 우리 회사가 조금이나마 거래처의 중국지사 역할을 한다는 마음으로 운영하고 있다. 한 번은 중국 광저우에 지사를 두고 한국 내의 몇 백 개의 매장이 있는 브랜드 업체로부터 사업 제안을 받은 적이 있었다.  우리 회사를 신뢰하고 의뢰를 해준 것은 참 감사했지만 정중히 거절했다. 스스로 감당할 수 있는 범위까지 운영하는 것을 사업원칙으로 삼아왔기 때문에 내가 그 업체의 사업 영역에서 담당할 업무 분야가 없을 것 같다는 판단과 당시 규모가 너무 큰 업체라는 점은 거절의 충분한 근거가 됐다.  발주를 하다보면 가끔 우리 회사 중국 직원들에게 무리하게 행동하는 업체들을 만나게 된다.  그럴 때면 나름 중국의 유통문화의 관습을 이해하고 있는 사람으로서 한국과 중국 문화의 중간 다리 역할을 하고 있다고 자부하며 중간 매개체 역할도 기꺼이 맡는다.  섣부르고 무리한 판단으로 중국 비지니스를 망친 업체를 보면 대부분 자만하거나 준비 없이 시작한 업체들이 많다. 최근에는 구매대행 업체들도 우후죽순 생겨나고 있어 우려스럽다. 이제 중국 구매대행과 직구대행도 트렌드에 맞게 성공한 플랫폼 사업모델처럼 온라인 네트워크를 잘 구축해야만 하는 시대가 왔다.  이에 필자도 구매상품 운송과 주문 과정에 다양한 서비스를 제공해야 함을 깨닫고 우리 회사 사이트에 솔루션 프로그램을 적용하기로 했다.  그래서 20년 전 잠시 공부하다 포기한 프로그램 개발 관련 공부를 위해 책 몇 권을 구매했다. 마침 2월 10일 중국 광저우 사무실 업무와 산동성 지사 설립을 위해 입국 후, 3주간의 광저우 시내 호텔격리 시간이 주어진다. 그 시간동안 이 책들을 모두 읽어 새로운 도약을 이룰 수 있길 바래본다. ​ 

 보통 중국인하면 가장 먼저 떠오르는 이미지가 만만디(慢慢地)이다. ‘천천히’ ‘더디게’ ‘살살’ 정도로 풀이되는 중국어 표현인데, 중국 최대의 무역도시 광저우에서 15년을 살았지만 어디에서도 만만디는 찾아볼 수가 없었다. 광저우는 중국 전역에서 돈을 벌기 위해 농민공에서 중소상인까지 모여드는 각양각색의 사람들의 집합소이기에 악착같이 살아가는 사람들만을 봐서 그럴 수도 있다. 하지만 지금 중국내의 각종 동영상을 통한 온라인 판매를 보면 다들 무척 열정적이며 그 규모도 엄청난 것을 알 수 있다. 중국과 한국 홈쇼핑의 발전과 하락중국 타오바오와 왕홍들의 소매 판매는 물론 이제 중국내수 온라인 도매 1688.com도 라이브 도매 판매를 하고 있다. 중국은 왕홍들의 활약이 대단한데, 이제는 그 왕홍들의 활약상에 힙입어 개인과 도매상들은 물론 생산 공장들도 라이브 방송으로 도매와 소매로 판매를 하고 있을 정도로 변화의 속도가 매우 빠르다. 이같은 영향으로 중국내의 유통구조 역시 크게 바뀌고 있다.  한국이 TV홈쇼핑에서 온라인, 모바일 순으로 발전했다고 한다면 중국은 온라인을 시작으로 홈쇼핑과 모바일로 무게중심이 이동하고 있다. 그동안 중국 TV 홈쇼핑이 빠르게 성장하지 못한 이유에는 중국인의 위쳇페이(微信支付)와 쯔부바오(支付宝) 등 간편한 결제 시스템의 영향으로 온라인이 먼저 발전했기 때문으로 분석된다. 우리 한국 홈쇼핑에서의 결제는 중국에 비해서는 매우 번거로웠던 것이 사실이다. 나도 가끔 홈쇼핑을 보다가 샘플 개념으로 옷 한 장 사려면 번거로워서 중도에 포기해버리곤 했다. 1998년 일본 동경에 잠시 살 때였다. 지인이 한국의 TV 홈쇼핑을 통해 상품 판매를 준비 중이라며, 일본의 좋은 상품 중에서 한국에 판매할 상품을 찾는다고 문의하던 그때만 해도 나는 TV홈쇼핑이 짧은 시간에 이렇게 성장할 줄은 전혀 이해하지 못했다. 이제는 그마저도 하락세로 돌아서고 있지만 말이다. 그때 빠르게 변화하는 유통구조의 신세계를 이해했다면 지금 나의 모습은 달라졌을까. <동대문 도매쇼핑몰에서 라이브 판매방송을 하고 있는 왕홍. photo 패션포스트 DB> 이렇게 성장할 줄 누가 알았을까15년을 한국, 일본, 미국, 남미의 도매상인과 온라인 판매자들에게 다양한 상품을 공급하면서, 구매 담당자들과 판매 운영자들을 통해서 유통의 온라인 판매의 성장을 자연스럽게 배우고 직접 체험하게 된 것을 늘 감사히 여기며 일을 한다. 하지만 TV 홈쇼핑이 유통채널로 자리매김하고, 또 유튜브가 정말 짧은 기간에 이렇게 성장할 줄 누가 알았겠는가? 이제는 유통의 중심이 모바일로 넘어가면서, 개인이 라이브로 판매하는 시대가 되어 버렸다. 개인 방송으로 상품을 판매하면서 중국 신화를 일으키던 중국 왕홍들처럼 이제 우리 한국도 개인이 방송으로 상품을 소개하고 판매하는 것은 물론 유튜브와 네이버 쇼핑 라이브까지 가세하기 시작하였다. 고객사들 중에는 정말 짧은 기간에 자신의 집안을 일으킬 정도로 발전하는 경우도 많이 보았지만 사실 그것이 어디 쉬운 일인가. 10년 전만 해도 한국 내의 도매시장을 거치지 않고, 중국 도매시장에서 바로 사입하거나, 직접 생산해서 온라인 소매로 판매하는 것이 가격경쟁력에서 우위를 차지했었다. 하지만 중국 구매대행, 직사입은 한국 유통시장에서 살아남기 위한 필수선택지가 된 만큼 이제 큰 메리트는 없어졌으며 도매시장들은 쇠퇴의 길을 걷고 있다.  중국 구매대행을 통한 온라인 판매는 직장을 다니면서 투잡을 하는 회사원부터 대학생까지 뛰어들 정도로 너무 보편화 되었다. 그래서 유통 단계를 한 단계 더 거쳐서 원가가 상승되는 도매시장 상품 사입으로 판매하는 온오프 소매상의 경쟁력은 뒤처져도 한참 뒤처지고 있는 셈이다. <photo pixabay> 지금은 변화의 한 가운데 이렇게 빨리 변하고 있는 세상에 함께 편승하고 이를 받아들일 수 있는 안목이 절실히 필요하다는 것을 매일 매일 느끼고 있는 요즘이다. 오래전 “광저우는 서울특별시 광저우구 같이 한국의 장사꾼들에게는 오픈된 시장이다. 광저우를 모르고 의류를 판다는 사람은 없을 것이다”라고 표현한 적이 있었는데 이제는 그것도 달라지고 있다. 코로나로 외출이 어려운 것을 계기로 온라인판매를 어렵게 생각했던 사람들도 유튜브와 온라인정보를 통해서 온라인 판매에 뛰어들고 있다. 광저우 도매시장, 이우 도매시장을 속속들이 잘 아는 것은 당연히 기본이 되었고, 1688.com과 알리바바를 모르고는 어떤 유통에서도 자리 잡을 수 없다고 누구나 생각할 만큼 이미 많은 사람들과 온라인 판매 초심자들도 기본적으로 중국 구매대행 판매를 하는 시대에 접어들었다. 새로운 온라인 판매자들이 대폭 증가한 2020년, 중국 구매대행과 직수입, 중국 직구로 한국 내의 도매유통이 점점 쇠퇴하고 변화하는 것은 당연한 결과 같다. 중국수입에 대해 전혀 경험이 없는 사람들조차 중국 상품으로 도매업과 소매업을 병행하고자 문의하는 것을 보면 유통구조의 도소매 유통구조는 빠른 시일 내에 더욱 빠르게 변할 것이고 그로인한 도매시장 쇠퇴는 수순이지 않을까 싶다. 역전의 시대 속으로향후에는 개인들의 중국 직수입과 함께 라이브 방송을 통한 경쟁력 있는 단품 판매의 활성화도 더욱 가속화될 것으로 보인다. 지금의 온라인 쇼핑몰과 오픈마켓 판매처럼 동영상 라이브 판매는 수년 내 보편화될 것이다. 시대 요구에 맞춰 유통 당사자들은 새로운 대안을 준비하고 시대의 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위해서 또 다른 새로운 유통방식을 연구하고 모색해 나가야 한다. 중국이 한국의 선진방식을 모방하던 것에서 벗어난 지는 오래며, 라이브 방송으로 판매하는 방식은 이미 중국이 한국보다 앞서 많은 성공의 결과물을 보여주고 있다. 이제는 오히려 우리가 14억 인구에서 실험하고 경쟁하여 살아남은 중국 상인들의 과감한 변화와 도전을 배우고 모방해야 하는 역전의 시대에 살고 있는 것이다.​ 

 많은 의류 업체들이 자유롭게 중국을 드나들게 될 날을 기다리고 있다. 업체들 중에는 중국비자 발급이 되지 않아서 중국 입국을 생각조차 못하는 회사들도 있고, PU초청장 수령 후 비자 발급을 받았다 하더라도 중국행 항공편 부족으로 일정을 정하지 못한 회사들도 있다. 또 입국과 출국 후 14일씩 격리를 해야 하는 시간적 문제로 쉽게 이동하지 못하기도 한다.  중국내의 사업체를 운영하여 상주하는 업체들은 14일 격리를 감수하고라도 중국 입국을 하고 있지만, 통상적으로 소규모업체의 경우 중국입국을 망설이고 있는 것이 현실이다. 중국출장 을 보통 일주일 전후에서 한 달 이내의 일정이라고 할 때, 입국과 귀국 후 각각 14일 격리, 즉 한 달간을 자가 격리해야 하기 때문이다. 중국 입국을 망설이는 이유현재 중국비자는 중국내의 사업체에서 PU초청장을 각 지역 정부에 신청하여 발급받은 후 한국내의 중국대사관에 비자발급 신청을 한다. 한중 신속통로에 대한 정보는 한국무역협회(KITA.net)에서 안내 받을 수 있다. 중국 초청장을 발급 받기 위해서는 기관에 직접 방문할 필요 없이 온라인 접수로 하면 된다. 나는 중국법인이 있는 광저우 백운구 외사실(广州白云区外事办)에 온라인 신청을 하여 PU초청장을 받았다. 비록 작은 회사이긴 하지만, 내가 직접 설립한 중국 법인이 있었기에 PU초청장과 비자 발급은 쉽게 할 수 있다. 그럼에도 출장을 다녀오려면 거의 한 달간의 업무공백이 발생하니 PU초청장을 받아 두고서도 선뜻 비자 신청을 못하고 차일피일 미루고 있다. 아마도 많은 사람들이 중국 방문 초청장이 있어도 중국 입국을 망설이는 것은 나의 고민과 비슷하리라 생각한다. 중국 내의 격리비용도 만만찮다. 지역별 차이는 있지만, 14일간 격리비용은 한화로 150만원 가량으로 전액 개인 부담이다. 격리 비용도 비용이지만, 소규모 기업의 특성상 직접 처리해야 하는 업무가 많은 중국 출장 특성상, 한 번의 중국 방문으로 출국과 입국을 합쳐서 근 한 달을 격리를 해야 하는 현재 상황은  중국방문을 어렵게 하고 있다.   ‘1688’과 ‘알리바바’의 성장세중국 상품 수입관련 업체들이 상품을 주문하거나 생산하기 위해서는 중국내 공장과 도매시장을 방문해 직접 상품을 확인하고 발주하던 과거와 달리, 대부분 지금은 온라인으로 진행한다. 때문에 중국 출장 업무 효율성이 떨어지는 것 또한 사실이다. 온라인 중국 주문이 늘어나면서 중국직구, 도매사입, 생산대행업은 그나마 코로나의 타격을 조금은 비껴갔다고도 할 수 있다. 하지만 여전히 몇몇 거래처들은 한 달에 한 번은 꼭 중국을 방문해서 광저우 도매시장에서 디자인을 선별한 후 수입하는 기존 방식으로 동대문도매시장과 온라인 쇼핑몰을 운영하고 있다. 업체별로 차이는 있지만, 운영에 크고 작은 차질이 많이 발생하고 있다.  중국 온라인 도매사이트 ‘1688’과 ‘알리바바’의 해외 주문량이 많이 늘어났다. 과거에는 도매시장 생산 비중이 월등히 높았으나, 지금은 온라인 비중이 높아졌기 때문이다. 이번 기회에 중국 온라인 도매사이트의 다양한 상품을 살펴본 결과, 판매 상품을 전혀 다른 품목으로 변경한 거래가 많았다. 다양한 상품을 한 번에 쉽게 검색해볼 수 있는 1688과 알리바바는 코로나 영향으로 많이 성장했다. 지금도 나를 포함한 많은 사람들이 1688과 알리바바에서 상품을 찾고 있다. 중국 방문에 여러 가지 제약이 따르면서 중국도매사이트에 관심이 몰리고 있다.  10년 전 알리바바를 2년간 운영했었다. 그때 지속적인 관리를 하면서 운영을 했다면 지금은 아마도 전 세계를 향한 도매 셀러가 되어있지 않았을까 하는 후회와 함께 다시 한 번 도전하는 꿈을 가져본다. 내년에는 중국 입국이 이전처럼 간단하게 이루어져서 우리 모두 운영하는 사업들이 순탄해졌으면 한다.​ 

 대부분 복권을 구입하면 ‘일주일의 행복’이라 하며 1등 당첨을 단지 꿈으로만 여기는 것이 현실이다. 하지만 중국 직수입, 즉 중국직구를 통해 이뤄낸 대박은 이야기가 다르다. 전 세계 기업들의 OEM, ODM생산기반으로 한국생산보다 현저히 낮은 가격경쟁력, 잘 팔리는 아이템에 대한 파악과 재고 리스크를 최대한 줄일 수 있는 기본적인 요령만 잘 습득하고 갖춘다면, 성공 반열에 누구나 올라설 수가 있다. 그 방법은 절대 특별한 사람들만의 전유물도 아니고, 기득권과도 전혀 관계가 없으며, 누구나 중국직구를 통해 대박을 만들 수 있다. ▲중국도매시장의 특성과 중국온라인 도매채널들의 구조와 각 수입상품의 성격에 대한 이해력 ▲잘 팔리는 상품판매를 위한 경쟁력 있는 상품군을 이해하고 구성하는 순서와 방법에 대한 내공 습득 ▲중국직구 이후 국내외 유통채널의 기본적인 판매 프로세스에 대한 기본적인 내공습득▲꼭 성공 하고자 하는 절대 포기하지 않은 열정. 이 4가지만 갖고 있으면 된다.  알면 쉽고 모르면 어려운 것이 세상 이치다. 본인이 필요로 하고 부족한 내공 즉, 중국직구에 대해서 이해하고, 좋은 물건 잘 찾고, 잘 들여오고, 잘 판매하는 방법만 잘 습득하면 된다. 말처럼 쉬운 게 어디 있냐고 하지만, 중국직구 요령을 잘 숙지해 상품을 각 판매채널에 노출시키고, 판매하는 방법을 잘 이해하고, 관련 업무 프르세스만 잘 만들면 누구나 할 수 있다. 문제는 성공 방법을 잘 알고 있는 내공이 높은 사람들이 다른 사람들에게 본인의 요령을 잘 알려주지 않는다는 점이다. 대박을 내는 방법을 상기의 4가지로 간단하게 표현했지만, 쉬우면서도 어려운 것 같고 내가 가만히 있는데, 알려주는 사람은 그 어디에도 없다. 본인 스스로 알아내려고 하면 어디서부터 시작해야 할지 막막하지만 누군가 조금 설명해주고, 가이드를 잡아주고 그 대박의 원리를 조금 보여주기라도 한다면 한결 쉬워질 것이다. 하지만 동대문도매시장에서 의류도매업을 하는 도매상인의 옆 가게 언니라도 돈 2천만 원, 3천만 원은 빌려줘도 중국직구 노하우는 절대 알려주지 않는다. 왜냐하면 돈을 빌려주면 돌려받으면 되지만, 좋은 물건을 순조롭게 가져 오는 방법을 알려주면 상대가 바로 나의 가장 가까운 경쟁자가 되기 때문이다.  괜스레 좋은 마음으로 알려주었다가는 지인에서 경쟁자가 되어 관계가 소원해지게 된다는 것은 동대문도매시장 상인들의 불문율로 중국직구 방법을 지인에게 묻는 것은 오래전부터 금기시 되어왔다. 동대문 상인들은 상가 복도를 지나칠 때 지인들 매장의 옷을 뚫어지게 쳐다보는 것마저도 금기사항이다. 혹시라도 우리 옷을 보고 똑같이 카피하려는 것이 아닌가 하는 오해를 받을 수 있어서이다. 대박을 내고 있는 판매자들 모두가 첫 판매, 첫 배송이 있었기 때문에 지금의 그 자리에 오를 수 있었던 것이다. 이글을 읽는 독자도 차근차근 하나하나 배워나가길 바란다.  도매와 소매의 차이가 무엇인가? 수입상과 소매의 차이가 무엇인가?가장 공통적인 정답은 원가의 가격차이다. 도매가격으로 소매로 바로 판매를 하면 경쟁력이 얼마나 높아질까? 성공한 셀러들의 성공방식과 중국직구요령이제는 세상이 바뀌었다. 도매유통의 구조가 점점 무너지고, 온라인에서 도매가격으로 바로 소매 판매하는 시대가 됐다. 많은 사람들이 중국직구로 유통구조의 단계를 줄여 원가 경쟁력을 높이고, 가격 경쟁력으로 판매 시장을 잠식하고 그 결과로 큰 성공을 거두었다. 동일한 상품군에서 가격경쟁력은 첫 번째 경쟁력이다. 그것을 해낼 수 있으면 그것도 내공이고 실력이다. 경쟁력있는 방법과 순서를 잘 알고 있는 사람들은 그 내공을 남들과 절대 공유하지 않을 것이다. 그것을 공유하면 본인의 경쟁력은 바로 추락하기 때문이다.  하지만, 나는 중국 광저우에서 다양한 셀러들에게 의류, 생활잡화, 인테리어소품, 전자제품, 인테리어용품, 건축자재 등을 공급하면서 조그만 개인에서 기업으로 크게 성공한 셀러들의 성공방식과 중국직구요령을 이번 호를 통해서 공유하고자 한다. 중국 광저우에서 2007년도부터 지금까지 14년을 한국과 미국, 남미 시장에 다양한 상품을 공급하면서 짧은 기간 성공한 사람들의 방법과 실패한 사람들의 오류를 하나하나 정리해 보았다.  중국직구 대박의 정답은? 흔히들 누군가 짧은 기간에 많이 팔리면 대박 났다고 이야기한다. 그 대박의 기준은 어디 있는가? 어떤 상품을 한 번에 가져와서 한 달에 1억 원 정도를 판매하면 대박인 것일까? 아님 한 달에 5억을 판매하면 대박인가?보통 한 상품으로 짧은 기간에 많이 판매하는 것을 대박이라고 하는 것 같다. 그러나 그것은 나의 기준점과는 다르다. 잠시 왔다가 가는 대박은 대박이 아니다. 그럼 어떤 것이 대박인가 물을 수 있을 것이다. 내가 생각하는 대박은 가만히 있어도 돈이 우물물처럼 술술 쏟아나는 것이 진짜 대박이 아닐까 생각한다.배송이 밀리고, 배송시간에 택배 차량이 사무실 앞에서 기다릴 때, 그렇게 바쁜 일정이 연속일 때. 그때가 대박이다. 지금 50대 중반인 나는 마흔 살부터 인맥의 대부분이 온라인 판매자와 무역업자, 수입도매판매자 그리고 중국 도매시장 상인과 중국 생산공장 운영자들이다. 많은 사람들이 장사는 오래 했지만, 모두가 성공한 것은 아니다. 성공하지 못한 사람들의 이유는 자신의 눈높이에서만 고집스러운 비즈니스를 하고 있어서다. 수입대행, 도매판매자와 다르게 소매 판매자는 전체 판매하는 상품들의 50%는 기본적으로 판매 부담이 없는 노출과 광고만 적절히 해도 잘 판매되는 상품으로 구성해야 한다. 다양한 상품군을 만들기 위해서는 잘 판매되는 상품의 품목수가 많아야 한다. 자본이 부족한 판매자가 처음부터 많은 품목을 준비하기는 벅차다. 그래서 잘 팔리는 품목을 소량 다품종으로 준비해야 한다. 대박을 내기 위해서는 전체 판매 상품군을 하나씩 꼼꼼하게 구성해야 한다. 내가 생각하는 진짜 대박의 기초는 간략하게 다음 3가지라고 생각한다.첫째는 유통채널과 각 시기별로 잘 팔리는 상품을 볼 줄 아는 안목, 둘째는 잘 팔리는 물건을 순조롭게 소싱할 줄 아는 능력, 셋째는 상품을 순조롭게 유통하기 위한 업무프로세스 구축이다. 우연히 찾아온 행운은 한번으로 끝나지만, 대박은 한번이 아닌 지속적으로 이어져야 진짜 대박인 것이다. 위의 3가지를 갖추는 것은 물론 쉽지 않겠지만, 차분하게 준비한다면 점점 경험이 쌓여서 내공을 갖추게 될 것이다. 성공을 위해 노력하는 사람은 자신을 믿고 이미 성공한 사람들의 사례 하나하나를 허투루 보지 않고 믿고 따라한다. 그러다보면 자신도 모르게 성공한 대박의 주인공처럼 내공이 쌓이고 안목도 높아져 대박으로 향하게 된다. 대박난 사람들2008년도 거래처인 남성복 판매업체 Doublju(더블유)는 한국 옥션, 지마켓 판매에서 이베이 판매자 그리고 아마존 판매자로 성공했다. 2008년도 당시 연매출 5천만 원에서 만 3년 만에 30억 원이 되었고, 10년이 지난 지금은 연매출 1천 억원을 목표로 아마존과 유럽 글로벌 시장에서 판매를 하고 있다. 온라인 판매자인 ‘떳다 그녀’로 유명한 ㈜헤라는 쿠팡과 위메프 티몬에서 중국의류를 주로 판매하는데, 단순히 중국수입만으로 100억 원대의 매출을 이루고 있다. 대부분 중국 상품이다. 액세서리 헤어용품을 판매하는 송승헌 대표는 고전하던 비즈니스를 2020년 초부터 판매 아이템을 전환해 업무 프로세스를 새롭게 구성하면서 3개월 만에 일배송 5백건이 넘어섰다. 짧은 기간에 대박을 이뤄낼 수 있었던 것은 아이템 개발과 상품 차별화, 소량 중국직구를 통한 빠른 상품 업로드, 다양한 유통채널 노출, 그리고 한국 스타일로의 디자인변경 생산과 판매자 상표부착으로 중국직구의 단점을 보완시킨 것이 폭발적인 매출로 이어졌기 때문이다. 송대표 부부 총 2명이라는 적은 인원으로 상품업로드, 광고, 포장, 상품기획에서 일일 배송 5백건의 포장까지 매우 효율적인 업무처리 시스템을 만들었는데, 기존의 방식을 모두 버리고 새로운 업무프로세스를 만들었기에 가능했다.  대박 판매자들의 매출을 알아보려면 구글 검색에서 판매자 회사명의 구인광고만 검색해보면 잡코리아 등에서 기본적인 등록 직원 수, 1년 매출 등의 기업정보를 쉽게 파악할 수 있고, 유료사이트도 있다. 많은 온라인 판매업체들이 알바직원을 프리랜서로 등록하여 운영하므로 실제 근무하는 직원 수는 온라인검색에 나타나는 직원숫자보다 많다. 벤치마킹하고 싶은 대박난 회사를 찾기 위해서는 네이버와 쿠팡, 지마켓, 11번가, 위메프, 티몬 등에서 각 카테고리당 상위 노출되는 업체들의 회사명을 검색한 뒤 구글에 검색하면 기본적인 연매출과 규모를 알 수 있다. 특히 온라인 판매자들의 매출은 예전처럼 탈세나 누락시킬 수 없이 정확하게 신고해야 하기에 100% 노출이 된다. 대박은 대박을 내고 있는 업체들의 판매와 상품군의 로직을 알아내 좋은 점을 따라하는 것이 벤치마킹의 기본 중의 기본이다. 내가 볼 때는 잘될 것 같은데, 실제 매출이 일어나지 않는 상품군을 보고 따라 판매하거나, 내가 좋아하는 상품만을 골라서 판매하는 것은 무용지물이 될 수 있다. 크게 대박을 내고 있는 판매자들도 첫 판매는 꼭 있었을 것이다. 처음 한 개가 나가고 2년, 3년이 지나서 하루 1천개 물량을 매일 배송한다면, 개당 2만원 전후의 상품이라고 가정할 때 하루 평균 2천만 원,매달 6억 원이 되고 연매출로는 72억 원이 된다. 1년 매출이 100억이라고 하면 통상 영업 이익율은 약 5%에서 10%를 예측할 수 있는데, 너무 기본적인 상품을 취급하면 영업 이익율이 떨어지고, 상품 경쟁력이 있는 상품을 취급하면 영업 이익율이 올라간다. 때문에 중국상품을 취급할 때도 상품의 대중성과 회소성의 차이를 잘 조율해서 상품구성을 해야 한다. 반드시 기존에 대박내고 있는 업체를 통해서 상품구성을 찾아보기를 권한다. 그들의 상품군에서 대량생산을 하지 않고, 재고 리스크를 최대한 줄이면서, 판매 검증을 위한 판매를 거쳐, 중국직구만으로 판매할 수 있는 상품군을 먼저 찾아보길 바란다. 대박상품의 간단한 비밀을 알고 그들의 상품구성, 중국직구 요령, 판매방법의 다양한 로직을 이해하고 따라하면 이글을 읽는 독자도 곧 그 대박을 이룰 것이다.​​

 시장을 사전에서 찾아보면 ‘물건을 사고파는 사람들이 모이는 장소’로 나온다. 이 정의를 통해 시장이 성립하는 필수 요소를 짚어 보면 거래의 목적물과 그에 상응하는 대가다.  시장의 필수 요소거래의 목적물은 삶을 영위하는 데 있어 필요로 하는 모든 것으로, 노동력 그 자체도 거래된다. 거래목적물에 대한 우리의 기준은 각자 다양하지만 중요한 몇 가지에 대해서는 거의 모두가 동의한다. 품질과 다양성에 대한 확신 혹은 신뢰다.  거래목적물에는 대가가 따른다. 갖고 싶은 것이 있다면 그만큼의 값을 치러야 한다. 역사적으로 돈이라고 부르는 지불수단의 형태는 여러 가지로 진화해 왔다.  우리 손에서 직접 만져지고 건네지는 동전이나 지폐와 같은 전형적인 형태의 지불수단을 기본으로, 그를 가능하게 하는 대체 수단들까지 무수히 많다. 최근에는 실제 주고받는 것은 명세서 한 장뿐이고 그나마도 전자명세서로 바뀌면서 지불수단의 형태와 흔적은 사라지고 있다. 물건을 갖게 되지만 치른 값은 개념적 숫자일 뿐이다. 지불수단의 발전이 시사하는 바는 명확하다. 지불수단은 편의성이 핵심이다. 제품, 결제수단, 공간은 괜찮은가?소비자가 거래 채널, 유통 채널에 기대하는 것은 무엇일까? 장보기를 할 때 무엇을 고려하는지 살펴보면 그 답을 알 수 있다. 2020년 한 리서치 기관에서 조사한 재래시장 관련 조사 결과, 소비자들이 장보기를 할 때 주로 고려하는 요인으로 상품서비스, 지불수단, 거래의 물리적 환경이 주요 항목으로 꼽혔다.  상위 8개 답변을 정리해 보면 ‘제품’에 관한 것 4가지(가격이 저렴한가, 제품 종류가 다양한가, 제품이 믿을만한가, 가격 비교가 쉬운가), ‘결제수단’에 대한 것 1가지(다양한 결제수단 이용 가능), ‘공간’에 대한 것 3가지(가까운 곳인가, 교통편이 좋은가, 깨끗하고 위생적인가)로 묶어 볼 수 있다. 이것은 소비자가 어떤 유통 채널을 접하더라도 제품, 결제수단, 공간을 기본 카테고리로 설정하고 세부 사항을 살핀다는 뜻이다. 위의 3개 카테고리, 8개 세부항목을 기준으로 전통시장을 한번 들여다보자. 과연 전통시장은 어떤 모습일까?   가격 외에는 강점 없는 재래시장2017년 컨슈머인사이트와 한양대가 함께 조사한 각 유통 채널별 인식을 살펴보면 재래시장은 13개 오프라인 유통 채널 중 꼴찌에 가까운 11위로 나타났다. 이와 함께 채널별 세부 평가항목 평가에서 재래시장은 제품가격을 제외한 나머지 모든 항목에서 아주 낮은 평가를 받았다. 결제수단의 다양성 평가는 평가 항목 중에서 휴식공간을 제외하고는 최하에 가깝다.  제품과 관련된 다섯 가지 요소 중 유일하게 가격만이 백화점, 대형마트를 근소하게 앞서고 있을 뿐 나머지 모든 항목은 민망한 수준이다. 소비자들은 품질 좋고 가격이 싼 물건이 아니라 그냥 가격만 싼 물건이 재래시장에 있다고 생각하고 있다. 또 다른 문제는 결제 수단 다양성이 매우 낮다는 점이다. 이는 원하는 방식으로 편하게 지불하지 못하고 재래시장이 원하는 방식으로만 지불할 수 있다는 것인데, 짐작하는 대로 재래시장의 지불방식은 여전히 현금이 압도적이다.     현금만이 살길?2019년 한국은행에서 실시한 ‘2019년 지급수단 이용행태 조사 결과’에서 재래시장 현금 이용 비중은 78.5%로 신용카드의 13배에 달한다. 재래시장에서는 거의 현금만 사용되고 있는 셈이다. 전통시장 외 현금이 많이 사용되는 곳은 편의점이 30% 정도로 높고, 소매점·슈퍼마켓이 40% 정도로 나타났다.  편의점과 소매점·슈퍼마켓은 보통 소형 매장으로 구매 단가가 아주 낮은 물건들을 많이 취급하므로 현금사용 비중이 높은 것으로 생각할 수 있다. 하지만 재래시장의 현금 이용과는 비교가 되지 않는 수준이고, 최근 대도시의 편의점이나 동네슈퍼들은 금액을 불문하고 신용카드를 받는다.  같은 조사에서 지급수단별 종합만족도를 살펴보면 신용카드가 근소한 차이지만 현금보다 높은 만족도를 주는 최고의 결제수단으로 인지되고 있다. 현금은 편리성에서 신용카드 대비 낮게 평가됐을 뿐, 안전성, 수용성, 비용에서 앞서 있지만, 종합만족도는 신용카드가 높다. 결국 지급수단의 편의성은 만족도에 결정적인 요소이고, 신용카드를 사용할 수 없다면 만족도는 더욱 낮아질 수밖에 없다.  이 조사보다 더 거슬러 올라간 2005년 한국은행이 실시한 개인별 지급수단 선호도 조사 결과를 살펴보면 이때 이미 신용카드가 현금과 거의 유사한 수준으로 선호도 1위였다. 함께 살펴볼 것은 체크카드의 비약적 성장이다. 선호 순위가 2004년 9위에서 1년 만에 5위로 올랐다. 이 15년 전 자료는 결제수단의 판도가 신용카드, 체크카드 등의 플라스틱 머니로 바뀐 지 오래됐음을 알려준다.  모든 자료를 종합해 보면, 15년 전부터 오늘날에 이르기까지 대부분의 사람은 신용카드를 사용하고 있고 사용하기를 원하지만, 재래시장은 오늘날까지도 현금 사용을 고집하고 있다. 다른 것을 차치하고 결제수단만 봐도 세상과 괴리가 너무 큰 유통채널이 재래시장이다. 재래시장, 왜 가지 않는가?2018년 전경련에서 조사한 전통시장 관련 조사에서 역시 전통시장을 방문하지 않는 이유 1위가 카드 결제의 어려움으로 나타났다. 제품에 대한 신뢰가 없고 다양성도 대형마트보다 떨어지는데 결제는 무조건 현금으로 해야 한다면 소비자들을 앞으로도 계속 외면할 것이다. 재래시장이 고전하는 이유를 너무 단순화했다고 볼 수 있지만, 시장의 이용자 측면에서 보면 재래시장만큼 거래하기 불편한 곳은 없다.   결제 수단 외에 불만으로는 주차시설, 교환환불 불가와 품질 불량과 같은 제품의 문제, 고객 응대 태도 불량 등으로 나타났다. 2020년 조사 결과를 보면 환경, 공간에 대한 불만이 아주 적나라하게 드러나 있다. 첫 번째가 주차 불편, 1위부터 7위까지가 모두 공간과 환경의 문제다. 다섯 번째로 꼽힌 ‘편리하게 쇼핑할 수 있는 다른 곳이 많다’는 非 방문 이유는 재래시장을 방문하지 않는 소비자의 심리를 명시적으로 드러낸다. 재래시장은 반드시 지켜야 하거나, 이용하지 않으면 안 되는 절대적 가치가 있는 존재가 아니라 다양한 유통채널 중의 하나일 뿐이고, 그들과 비교해서 편리하지 않다는 사실이다.  제품도, 거래수단도, 공간도 소비자가 원하는 모습이 아니다. 불편하다고 오래 전부터 소비자들은 말해오고 있다. 깨끗한 곳에서 편하게 결제하며 믿을 수 있는 물건을 사고 싶다는 생각이 욕심은 아니지 않은가. 소비자는 재래시장이라서 더 특별히 가주어야 하고, 불편함을 무릅쓰고 이용해야 할 아무런 의무도 책임도 느끼지 않는다. 그래야 할 이유도 없다. 모든 것은 재래시장이 감당해야 한다. 늦었을 때 외양간이라도 고치기현재 재래시장은 시장으로서, 유통채널로서는 거의 중증 환자 수준이다. 소비자 관점에서 재래시장은 이용해야 할 이유가 없다고 단언할 수 있다. 그대로 두고 볼 것인가? 소비자에게는 옵션이 너무나 많다. 대형마트, 백화점, 아니 그 모든 것을 압도하는 온라인 유통 채널들이 무서운 기세로 소비자의 생활을 잠식해 있다.  소비자들이 ‘필요로 하는 것’을 줄 때 상식적인 비즈니스가 이루어져 소비 공급 생태계가 유지될 수 있고, 소비자들이 ‘원하는 것’을 주면 비즈니스는 성장하고 발전한다. 재래시장이 쇠퇴해 가는 이유는 필요한 것을 제대로 주지 못하기 때문이다. 마케팅이나 비즈니스의 법칙까지 말할 필요 없이 소비자가 필요한 것만을 먼저 제대로 보여주자. 그게 외양간 고치기로 느껴질지라도.  지금부터 신용카드를 받는다고 재래시장이 너무 좋다고 할 사람이 얼마나 될까? 대부분의 소비자는 이제 좀 정상이라고 할 것이다. 주차장을 더 짓고 내부 시설이 쇼핑하기 불쾌하지 않을 정도만 되어도, 그리고 제대로 된 제품을 가져다 놓기만 해도 재래시장의 쇠락은 멈출 수 있을 것 같다. 그런데 그 모든 것을 하지 않아서 가격이 싼 것이라면 재래시장은 유통채널로서는 수명이 다했다고밖에 할 수 없다.  그럼 사라지는 것 외에 방법이 없을까? 이에 대한 답 역시 소비자들이 주고 있다. 바로 관광 상품이다. 재래시장의 연상 이미지에 유통채널로서의 기능적 인식은 저렴한 가격, 좋지 않은 위생 두 가지 외에는 나타나지 않는다. 그 외의 이미지들은 대부분 감성적이고 피상적인 것으로 재미, 추억, 정 등과 같은 단어는 향수를 이용한 마케팅에서 사용되는 감성적 혜택일 뿐이다. 그렇다면 좋은 관광지의 조건은 무엇일까? 분석할 필요 없이, 어떤 곳에 여행 갔을 때 좋았는지를 떠올려 보면 된다. 고유의 콘텐츠가 있어 재미있고, 이용하기 편리하고 깨끗하며, 돈 쓰는 데 문제가 발생하지 않고 바가지 쓰지도 않는 곳이 대체로 좋은 곳이다. 콘텐츠가 강력하거나 재미있다면 가격은 문제가 되지 않기도 한다. 지금 재래시장은 거래를 위한 유통채널로도, 관광지로도 애매하다. 어느 쪽을 선택할 것인지는 재래시장을 만드는 상인들의 몫이다. 그들이 관광지가 되겠다면 관광지다워야 하고, 유통채널로 살아남고자 한다면 다른 유통채널다워야 한다. 재래시장의 현재는 세상의 변화와 동떨어져 있기에 기본에 해당하는 것들을 하루속히 갖춰야 한다. 그게 바로 늦었지만 외양간이라도 고치는 일이고, 그렇게 하나 둘씩 고쳐가다보면 관광지로의 변신이 아닌 유통 채널로서의 경쟁력도 챙길 수 있지 않을까.​

 직장인은 바쁘고 힘들다. 출근과 함께 퇴근하고 싶다는 말들이 SNS에 가장 자주 올라오는 내용 중 하나라고 한다. 그래서 조금이라도 일찍 퇴근할 수 있는 날이면 그렇게 기쁠 수가 없고, 그 기쁨을 다양한 방식으로 전파하는데, 요 몇 년 전부터 생선인 조기가 힘써주고 있다.  오늘도 조기 퇴근!누구도 조기가 나오는 이미지들을 보며 ‘이게 뭐야?’라고 하지 않고 웃으며 받아들이고 전파한다. ‘이르다’는 뜻을 갖지만 ‘생선(조기)’으로 표현되는 이 말장난을 영어로는 ‘pun’이라고 하는데, 케임브릿지 사전을 찾아보면 ‘a humorous use of a word or phrase that has several meanings or that sounds like another word’로 정의돼 있다.   1) BEAR : 곰의 손으로 만들었다 (힘이 세서 잘 만들었다) - 맨손으로 만들었다2) TACO-TALK : 타코를 먹자 - (타코에 대햬) 얘기해 보자​  즉 발음이 같고 뜻이 다른 단어나 문구, 의미가 여러 개인 단어나 문구를 이용해 유머스럽게 활용하는 것이 ‘pun’이다. 웃음을 유발하면서 긍정적인 감정을 조성하고, 분위기를 부드럽게 풀어준다. 이런 말장난은 문화 전반에서 즐기고 있는데, 이를 반증하듯 다양한 상품으로 제작되고 소비된다.  말장난은 개인들이 재미로 하다가 유행이 되면서 기업이 받아들여 마케팅이나 커뮤니케이션에 사용하기도 한다. pun은 원래 목적이 재미와 즐거움을 불러일으키는데 있기 때문에, 쉽고 가볍게 시도할 수 있는 마케팅 방법으로 쉽게 사용된다. 그런데 개인이 사용할 때는 괜찮았는데, 기업이 마케팅 수단으로 사용하면 재미가 없어지거나, 문제가 되는 경우가 있다. 이는 기업 또는 브랜드라는 커뮤니케이션 주체의 특성 때문이다.  받아들여지는 결과가 가볍고 즐겁다고 과정까지 가볍고 쉬워서는 안 된다는 사실을 간과하는 경우 일어나는 일이다. 기업이 pun을 이용한 마케팅을 하는 이유는 쉽고 친근하게 고객에게 다가갈 수 있을 것이라고 기대하기 때문이다.  ‘재미있으니까 나도 해 보면 괜찮겠지’라는 안이한 접근으로 사고를 치지 말고, ‘기획’이란 과정을 거치는 것이 중요하다.   마케팅 커뮤니케이션에서 pun시리얼(serial) 킬러는 심각한 범죄자이다. 하지만 특정한 음식을 많이 먹는다고 말할 때 ‘00킬러’라고 하는 표현이 널리 사용되면서 아침식사로 먹는 시리얼(cereal)을 마구 먹어 대는 사람은 기업 입장에서 감사해야 할 헤비유저가 된다.  하지만 킬러(killer)라는 단어는 위험한 구석이 있다. 살인범에게 희생당한 사람들의 가족이나 지인들이 저 단어를 본다면 충격을 받을 것이다. 위험한 상황을 겪었거나, 희생자가 주위에 있는 경우라면 트라우마를 일으킬 트리거(trigger) 이미지로 분류될 가능성도 충분히 있다. 그래서 재미가 전부가 아니라는 것을 인지하지 않으면 기업이나 브랜드가 pun으로 대형 사고를 치기 십상이다.   영국의 슈퍼마켓 모리슨즈(Morrisons)는 옥외 광고를 통해 우리에겐 축구 클럽의 이름으로 익숙한 토트넘(토튼햄)의 끝 세 글자를 햄의 이미지로 바꿨다. ‘토튼-햄? 아!’하며 사람들은 미소를 짓게 된다. 바로 아래 가격과 배달에 대한 문구와 브랜드로 이어지는 메시지 플로우는 햄을 살 때 모리슨즈를 생각하지 않을 수 없도록 만들어 준다.  온라인 마켓이 폭발적으로 증가하고 슈퍼마켓 빅3 브랜드들의 혈전이 벌어지는 상황에서 4위인 모리슨즈가 선택할 수 있는 방법은 무리하게 빅3와의 전면 경쟁이 아니다. 브랜드의 본질적 경쟁력이라 할 수 있는 자체 생산하는 식품들의 카테고리 명칭을 살짝 비틀어서 제품-브랜드 연상 강화를 하고, 초저가와 배송 전쟁에 비껴나 있지 않음을 슬쩍 찔러 준다.  이 시리즈는 지금부터 7년 전에 진행됐는데 성공적인 pun 마케팅으로 인식되고 있다. 위 두 사례를 보면 왜 많은 기업들이 시도를 하는데, 어떤 경우는 소위 대박을 치고, 어떤 경우는 조용히 묻히고, 어떤 경우는 대형 사고가 돼서 대고객 사과와 재발방지 약속을 하기도 하는지 어느 정도 짐작이 갈 것이다.  마케팅 커뮤니케이션에서 pun 활용 원칙마케팅이나 커뮤니케이션에서 pun을 사용해 보고 싶다면 아래 4가지 주의 사항을 유념해야 한다.  첫째, 목적이 분명해야 한다.  기업의 커뮤니케이션은 아무리 재미있어도 목적이 있다. 만약 신제품이나 새로운 모습을 보이는 기업이라면 이름을 알리는 것이 목적일 것이다. 어떻게 하더라도 이름만 알리면 된다는 생각에 화제성에만 집중한 캠페인을 하는 경우도 많다. 마케팅 자원이 충분하다면 시리즈로 캠페인을 만들어 일단 던지고, 정체를 알리며, 혜택을 소구하는 방식으로 가기도 한다. 그럴 경우 소비자에게서 얻을 수 있는 최고의 반응은 ‘웃기는데? 한번 알아볼까?’ 혹은 ‘사볼까?’ 라는 구매에 대한 긍정적 의향이다. 국순당의 막걸리 광고는 바나나 막걸리가 나왔음을 알리는 목적으로 기획된 광고인데 ‘바나나’와 ‘반하나’의 발음 유사성을 이용해 바나나가 들어간 막걸리라는 정보를 제공하고, 반할만큼 맛있다는 제품에 대한 자신감을 나타내고 동시에 호기심을 유발한다. 제품 뒤쪽으로 약간 흐리게 삽입된 ‘맛있으면 바나나’라는 문구 역시 제품이 맛있음을 재차 어필한다. 이렇게 기업의 말장난은 자신이 내놓는 상품서비스의 장점과 차별점을 가지고 이뤄져야 한다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적일 것이라고 판단하는 기법으로 pun을 선택한 것임을 끝까지 잊지 말아야 한다. 둘째, 목적은 항상 본질과 결부돼야 한다. 제품을 이야기하는 것이면 제품의 본질이나 강점이, 브랜드의 가치를 전달하는 것이면 브랜드의 가치가 무엇인지 표현돼야 한다. 본질이 무엇인지 드러나지 않고, 목적도 불분명한 말장난은 그야말로 비싼 돈 들인 농담에 불과하다. 좋다고 말하는데 뭐가 좋다는 것인지 알지 못하면 커뮤니케이션은 실패다. 아무리 재미있어도 무엇에 대한 재미인지 모르면 커뮤니케이션 실패다. 위의 바나나 막걸리의 경우 제품의 차별 포인트인 바나나가 들어갔다는 사실을 확실히 전달한다. 셋째, 누구나 알고 있는 단어를 사용해라.말장난의 묘미는 모두가 알고 있는 단어‧문구가 다른 효과를 내기 때문에 발생한다. 그러므로 세상 대부분의 사람들이 이해하고 알고 있는 언어에 의외성을 주도록 배치해야 의도한 효과를 낼 수 있다. 언어에는 감정이 있고 역사성이 있으며 지적인 요소도 있다. 적절한 상황에서 다른 요소와 의외의 논리적 연결이 이뤄질 때 폭발력을 발휘할 수 있다. 유니콘이 된 배달의 민족이 이에 해당하는 좋은 사례다. 브랜드 네임의 핵심인 ‘배달’을 ‘우리가 어떤 민족입니까?’라는 돌직구 문구를 이용해 고객 스스로가 떠올리게 했다. 사람들은 특정한 정보를 받아들일 때 인지 비용이 발생된다. 아는 단어, 익숙한 정보일 경우 인지 비용이 거의 발생하지 않기 때문에 즉각적 인지가 가능하지만 익숙한 단어이기 때문에 다른 정보에 묻힐 가능성도 크다. 그래서 그들은 pun을 사용해서 사람들이 듣고 잊어버릴 수 없도록 만들었다. 넷째, 누구도 희생되어서는 안 된다. 재미를 만드는 과정이나 크리에이티브가 누군가를 소외시키거나, 비난, 격하시키지 않는지도 잘 살펴야 한다. 개인에 대한 비하, 폄하, 공격, 스테레오 타입화를 하는 경우가 그에 해당한다 볼 수 있는데, 목적을 달성하기 위해서 누군가를 희생시키는 것은 그 어떤 명분 하에서도 정당화 될 수 없다. 대표적인 예가 소수자, 장애인, 사회취약계층이다. 과거에는 외모, 재산과 같은 외적인 소재로 웃음을 만드는 것이 당연하게 허용됐다. 하지만 이제 그런 시도를 하다가는 큰일 난다.    이와 관련해 가슴이 턱 막히는 사진을 인터넷에서 발견했다. 이 사진은 재미있는 제품명을 보여주는 사례처럼 보일 수 있다. 하지만 이 제품은 제품과 고객의 편익에 대해 아무 의미도 없이 ‘쌀’과 ‘살’이라는 단어의 유사성만으로 주목이라도 받아 보자는 단순한 생각에서 만든 것으로 보인다. 기업의 메시지가 이 쌀을 먹으면 그림의 인물처럼 젊고 예뻐진다는 것이었을지 모르겠지만 문제가 너무 많다. 상품명이 가져야 할 필수 요소를 하나도 갖추지 못한 것은 물론이고, 상품명과 이미지로 여성혐오를 하고 있다.  최근 기업 커뮤니케이션은 아니지만 대표적인 문제 사례가 코로나 관련된 단어다. 지난 1여 년간 코로나 시국이 이어지면서 자가격리, 재택근무, 온라인 수업 등 실내에서 보내는 시간이 증가했고, 운동 부족으로 인한 체중 증가를 경험한 사람들은 스스로를 확진자와 비슷한 발음의 ‘확찐자’라고 칭하면서, 한동안 이 단어가 여기저기서 많이 쓰였다. 확진자라는 통보를 듣는 순간 환자는 사회와 고립되고, 비난을 받으며 심각한 경우 사망에 이르게 되고, 가족들은 장례도 치를 수 없는 안타까운 상황이 발생한다.  개인적으로 안타깝다고 할 수 있지만 체중 증가의 자괴감을 표현하는데 환자와 가족의 아픔을 이용하는 것은 환자와 가족들, 의료계에 상처를 주는 무신경하고 무자비한 행위다. 아무리 재미가 있어도 사회 전반의 심각한 상황과 그로 인해 피해를 입을 사람들이 있다면 사용해서는 안 된다. 다행히 자성의 목소리가 일며 확찐자는 더 이상 공공연하게 사용되지 않는다.  꼼꼼하고 치밀한 기획 필수위의 네 가지 주의 사항을 전부 검토해서 하려다 보면 고민할 것이 생각보다 많다는 것을 알게 될 것이다. 말장난, 언어유희를 마케팅 도구로 사용할 때는 평소보다 더 꼼꼼하고 치밀한 기획이 필요하다. 기업의 마케팅, 브랜드의 커뮤니케이션이 어설프게 웃기는 것이 목적이 아니기 때문이다.  고객의 호감을 사고, 지갑을 열게 하거나, 열 마음을 갖게 만들어야 한다. 결국 구매와 재구매, 주위에 권유까지 할 수 있게 하는 방법으로서 활용 가치와 효과가 있는지 판단하는 과정을 거쳐야 한다. 물론 꼼꼼히 하나씩 짚어가며 리스크 헷징(Risk hedging)을 했는데도 히트를 못 치거나 주목을 못 받을 수도 있다. 하지만 최소한 대국민 사과문을 쓸 일만은 결코 일어나지 않을 것이다.​

<photo pixabay>잘 팔리는 상세페이지들, 사실 순서는 똑같습니다.불행 중 다행이 아닐 수 없습니다. 지난번에 상세페이지는 상세하게 써야 한다 어쩐다 해서 어디서부터 시작할지 막막했는데, 잘 팔리는 상세페이지들이 비슷비슷한 순서를 가지고 있으니까요. 그럼 우리는 잘 팔리는 쇼핑몰이나 스마트스토어의 상세페이지 순서를 분석해 내 상품에 맞게 적용하면 됩니다. 이렇게 벤치마킹해서 우리 브랜드만의 상세페이지 템플릿을 만들고 나면 그때그때 바뀌는 상품 정보만 업데이트하면 됩니다.  템플릿이 뭐냐고요?어디에 어떤 콘텐츠가 들어갈지 어느 정도 순서가 정해져 있는, 상세페이지의 뼈대를 말합니다. 바로 위에 나온 사례가 템플릿을 활용해 만든 사례입니다. 후디와 데님, 캐미솔이라는 각각 다른 상품의 상세페이지인데도 뜯어보면 구성이 똑같습니다. 이런 템플릿이 하나만 있다면 후디를 팔든 데님을 팔든, 캐미솔을 팔든 하다못해 신발이나 아우터를 팔든 더 쉽게 상세페이지를 쓸 수 있게 됩니다.  고객 경험에서도 꽤나 긍정적인데요. 고객은 우리 상품 무엇을 클릭하든 같은 구성의 상세페이지를 읽게 되어 통일된 브랜드 경험을 할 수 있습니다. 어디에서 어떤 내용이 나올지 대강 파악하고 있기 때문에 상세페이지 이해도도 올라가고요. 잘 팔리는 템플릿은 어디서 구할 수 있을까요?어디긴 어디겠어요. 바로 여기입니다. 에디터로 일하며 쇼핑몰과 스마트스토어의 상세페이지 수백 개를 보고, 와디즈 ‘대박 펀딩’ 스토리 수천 개를 분석하면서 생각한 궁극의 템플릿은 가운데 이미지와 같습니다(물론 제 세계관에서만 먹힐 수도 있습니다. 여러분 세계관에 맞게 변형해 주세요).  개념만 잘 알아도 반은 성공입니다.메인 이미지에는 상품이 가장 잘 나온 사진이 들어가야 합니다. 고화질 이미지가 가장 좋습니다. 고객들이 내 상품의 첫인상을 결정하는 곳인데 너무 칙칙한 분위기를 풍기면 안 되겠죠? 꼭 스튜디오 조명을 쨍하게 받은 사진이 아니어도 되지만, 가능하면 밝고 환한 빛 아래서 촬영된 이미지가 필요합니다. 되도록 이미지 속에 글씨를 삽입하지 않는 것을 추천합니다.  이미지 속에 글씨가 들어가면 모바일 기기에서 고객들은 글씨가 안 읽혀서 스트레스를 받고 상품 사진은 사진대로 가려져서 또 스트레스를 받게 됩니다. 첫인상부터 실패입니다. 상품 설명란에는 “이 상품을 딱 세 문장으로 설명한다면?”의 세 문장이 나와 주면 됩니다. 상세페이지 전체 내용을 요약한다는 느낌으로 써주시면 쉽습니다. 너무 딱딱하게 접근하지 않는 것이 중요합니다고객들은 이제 막 우리 상품을 접했기 때문에 의심의 눈초리로, 마음의 장벽을 굳게 닫아걸고 상세페이지를 막 보기 시작했습니다. 이때 우리까지 딱딱하게 나서면 “난 팔 마음이 없는데?”하고 선전포고하는 것과 다름없기에, 조금은 부드럽고 감성적인 말투를 사용해 보세요. ‘핏 좋은 데님입니다’라고 하지 않고 ‘수선 없이 바로 입어도 살아나는 핏’처럼 앞뒤로 구체적인 묘사를 더해주시는 것도 좋습니다. 상품 메인 이미지에는 상품이 가장 잘 나온 사진이었다면, 모델 컷이나 스튜디오 컷에는 상품의 ‘분위기’를 잘 보여줄 수 있는 사진이 들어가는 것이 좋습니다.  사람은 보통 다른 사람의 표정이나 포즈처럼 외적인 요소에서 분위기를 파악하는 경향이 있어서, 아무래도 소품을 늘어놓은 배경에서 찍은 상품 단독 사진보다는 모델이 직접 상품을 착용한 이미지가 유리합니다. 상품 특징 요약란에는 상품의 주요 특징을 5개 내외로 정리해 주시면 됩니다. 특징이 많다고 무조건 구매하는 것은 아니기 때문에(그럼 맥가이버 칼은 하루에 수만 개씩 팔리겠죠?) 있는 대로 다 쓸 필요는 전혀 없습니다. 특징별 상세 설명란은 짧게 요약한 특징들을 풀어서 설명하는 곳입니다. 예를 들어 ‘한국인 피부색에 맞는 색감’을 ‘상품 특징 요약’에서 보여주었다면 이제는 그래서 데님은 어떤 색상으로, 몇 가지를 준비했는지를, 그 색상들로 어떻게 코디할 수 있는지 등을 상세페이지 안에 나타내 주어야 합니다.이제 순서대로 우리 상품에 대입하면 상세페이지 완성입니다. 처음에는 몇 시간이, 심지어 며칠이 걸릴 수 있습니다. 하지만 순서가 정해진 템플릿이기 때문에 몇 개 만들다 보면 속도가 붙어 나중에는 머리가 아니라 손가락이 상세페이지를 완성하고 있을 거예요. 콘텐츠를 벤치마킹하면 안 됩니다잘 팔리는 상세페이지의 순서를 분석해서 내 상품에 적용하는 것은 문제가 되지 않습니다. 하지만 그 내용을 그대로 적용하는 것은 아주 큰 문제가 되지요. 어디 어디 카피한 곳이라는 인식이 생기면 아무리 자체 제작 상품을 개발해도 “이번엔 이 제품 카피인가요?” 하는 문의 글을 피할 수 없습니다. 세상에 새로운 것은 없다시피 하니, 아무리 자체 개발을 해도 비슷한 상품은 있기 마련이니까요. 상세페이지를 채우는 콘텐츠에서 구매가 발생합니다결국 상세페이지 콘텐츠를 ‘자체 제작’, 곧 차별화를 해야 한다는 결론이 나옵니다. 상세페이지들의 순서는 비슷비슷하기 때문에 그 사이에서 다른 곳에서 볼 수 없는 콘텐츠가 있을 때 고객의 구매는 이루어지니까요. 다음 글에서는 5가지 상세페이지 템플릿 구성 요소를 우리 상품에 적용하는 방법을 조금 더 깊이 있게 다뤄보겠습니다. 기대가 된다면 구독과 좋아요 아니, 즐겨찾기 부탁드립니다.​ 

“남자한테 참 좋은데, 어떻게 표현할 방법이 없네. 직접 말하기도 그렇고.”천호식품은 몰라도 이 멘트를 읽는 순간 머릿속에서 광고 한 편이 재생된 분들이 계실 겁니다. 2010년에 만들어진 광고가 아직도 생생하게 기억나는 걸 보면 이 광고, 제대로 만든 게 맞아 보입니다. 타깃 고객의 호기심을 유발해 임팩트를 남겼죠. 이 광고의 콘셉트를 살려 저도 광고 한 편 해보겠습니다. 산수유는 아니고 신발인데요. 2010년이 아니라 2021년인 만큼 TV 광고보다는 자사몰이나 온라인 패션 플랫폼 업로드를 위해 상세페이지를 작성해 보겠습니다. 최소한의 정보만 노출해서 호기심을 유발한다면 이런 느낌 아닐까요?​     호기심을 유발하고 싶었을 뿐인데 망했다니 멋져 보이는 영문 한 줄, 제품 사진 한 장. 이 신발의 아웃솔은 무엇이고 인솔의 쿠션감은 어떤지, 또 어떤 부자재가 사용됐고 관리는 어떻게 해야 하는지에 대한 내용 없이 제품의 사진만 보여주는 겁니다. 그리고 저는 망했을 겁니다. 천호식품이 광고 한 편으로 대박을 친 것과는 전혀 다른 결과이자, 누구도 원하지 않았을 결말입니다. 이유는 간단합니다. 지금은 2010년이 아니고, 우리가 고민해야 하는 건 TV 광고가 아니라 온라인 상세페이지니까요. 고객은 제 신발이 궁금하지 않기 때문입니다. 네이버 쇼핑에서 ‘신발’을 검색하면 6,471만 1,177개의 결과가 나옵니다(2021년 1월 15일 기준). 이 중에서 1%의 판매자만이 상세페이지를 꼼꼼하게 작성했다쳐도 고객은 64만 7,111개의 신발을, 아웃솔 제조사부터 인솔 쿠션감까지 매장에서 신어본 것 이상으로 파악할 수 있습니다. 그러니 한정된 예산에서 최상의 만족감을 주는 쇼핑을 하고 싶은 고객들은 굳이 잘 알지도 못하는 신발을 사야 할 이유가 없는 것이죠. 그건 도박이니까요. 막 시작한 브랜드일수록 상세페이지는 ‘상세’하게크라우드펀딩* 플랫폼에서 에디터로 일하다 보니 온라인 상세페이지보다도 상세하게 작성된 스토리를 매일 같이 보게 됩니다. 자사몰이었다면 ‘모두 다른 가죽을 사용해 경쾌한 컬러 매치를 보여준다’ 정도로 썼을 문장을, 왜 경쾌한 컬러 매치를 보여주고 싶었는지부터 시작해 사용한 가죽은 어디서 오고 누가 다듬는지 까지 하나하나 짚고 넘어가는 식입니다. (* 다수의 개인으로부터 자금을 모으는 것으로, 펀딩에 참여한 대가로 제품(리워드)을 제공합니다. 제품 출시 전 충분한 수요를 파악해 꼭 필요한 생산만 할 수 있다는 장점이 있습니다.)  <신생 브랜드일수록 잘 알려진 브랜드보다 무엇이 왜 좋은지 고객들에게 충분히 설명해야만 매출이 발생한다.> 왜 그러는 걸까요? 이들 대부분이 막 시작한 브랜드이기 때문입니다.1) 재고 없는 매출 발생이나 홍보, 혹은 시장 조사 등을 목적으로 신생 브랜드가 펀딩을 오픈하는 경우가 많다 보니 서포터(고객)들은 제품이 마음에 들어도 제품 사진이나 모델 이미지에 속아 도박이 될까 망설이게 됩니다. 2) 무엇보다 오늘 펀딩한다고 해서 내일 당장 오지 않습니다. 오늘 주문 내일 도착이 익숙한 대한민국에서 ‘그럼에도 불구하고’ 기다려야 하는 이유가 없다면 굳이 펀딩할 이유가 없죠. 바꿔 말하면, 신생 브랜드일수록 이미 널리 알려진 브랜드보다 무엇이 왜 좋은지 고객들에게 충분히 설명해야만 매출이 발생합니다. 고객들의 머릿속에는 이미 ‘신발’ 했을 때 떠오르는 브랜드들이 있습니다. 그 브랜드 구매 경험도 있고 “여기 00모델 어때?”하고 물어봤을 때 들을 수 있는 주변의 후기도 충분합니다. 지인 후기가 아니더라도 그 브랜드 상세페이지에 가면 낯선 이들의 리뷰가 수두룩하죠. 모든 것들이 “이 브랜드의 신발을 사면 망하진 않는다”는 메시지를 전하고 있습니다.​  하지만 신생 브랜드는 이 중 무엇 하나 갖추지 못했습니다. 막 제품을 생산했으니 내 브랜드의 구매 경험 있는 고객은 극히 적고, 후기를 써주는 고객은 더 적고, 주변인에게 추천하는 고객은 더더욱 적겠죠. 신생 브랜드는 내 제품을 궁금해 하며 기다려 줄 고객 자체가 없는 상황이므로, 결국 초기 고객 확보를 위해서라도 ‘친숙한 브랜드를 버리고 우리를 선택해야 하는 이유’를 논리적으로 차근차근 어필하는 상세페이지가 필요해지는 것입니다. 원단부터 부자재까지 보여줘야 하는 것들이 많은데 그걸 한 장의 사진에 모두 담는 건 불가능에 가까우니까요.(만약 담으셨다면 판매보단 예술 쪽은 어떠실지…?) 그렇게 작성된 상세페이지와 받아본 제품이 일치할 때, 비로소 고객은 ‘여기엔 베팅해도 되는구나!’하고 결론을 내리게 됩니다. 베팅의 성공률이 올라갈수록 고객은 ‘이 브랜드는 원단만큼은 제대로야’ 혹은 ‘착화감은 여길 따라올 곳이 없네’처럼 내 브랜드가 집중하는 가치를 경험하게 됩니다. 그런 고객들이 늘어간다면 더 이상 시시콜콜하게 상세페이지를 써야 할 필요가 줄어들겠죠. 내 브랜드는 이미 원단으로 유명한 곳, 착화감으로 유명한 곳으로 소문이 나 굳이 설명할 필요가 없을 테니까요.비로소, 우리도 사진 한 장만으로 고객의 호기심을 자극하는 브랜드가 된 것입니다. 그러러면 일단 팔아야 합니다상세페이지를 쓰다 보면 저 역시 가끔 ‘현타’가 옵니다. 아, 이런 것까지 써야 하나 싶고 비는 느낌도 들고 괜히 구질구질하고 그렇습니다. 하지만 이 과정을 거부한다면 누구도 원하지 않는 결말을 맞이할 수도 있습니다. 예를 들면, 망한다던가.  그러니 유사한 제품을 다루는 유명 쇼핑몰에 들어가는 것부터 시작해 보세요. 어떤 포인트를 얼마 정도의 분량을 할애해 작성했는지부터 디테일 사진은 어떤 각도에서 얼마나 가깝게 찍었는지까지 충분히 살펴보시는 게 좋습니다. 그대로 따라하는 건 절대 금물, 내 제품에 적용한다면 어떻게 쓰고 찍어야 할지 생각해보는 것만으로도 다음 제품 론칭 때 좋은 인사이트가 되어줍니다. 언젠가 여기를 이기겠단 생각을 하면 불타오르는 의지도 얻어갈 수 있습니다. 상세페이지 작성법을 알려주는 글을 읽는 것도 도움이 됩니다. 브런치에서 ‘상세페이지’라고 검색만 해도 각 분야의 실무자들이 쓴 팁이 수두룩 빽빽하게 나옵니다. 그마저 귀찮다면 크라우드펀딩 플랫폼의 콘텐츠 에디터가 달마다 한 번 쓸 글을 정독해 보셔도 좋겠습니다(네, 그게 바로 이 글입니다).​