패션포스트 - 깊이 있고 재미있는 패션과 라이프스타일 이야기

 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 아카데미 시상식 4관왕에 빛나는 엄청난 기록을 세운 2020년 2월 9일 일요일 저녁, 한국뿐 아니라 전 세계의 이목이 할리우드로 몰렸다.  이 중요한 순간을 놓칠 수는 없는 일. 일찌감치 저녁을 먹고 티비 앞에 앉았다. 칸 영화제를 시작으로 전 세계 영화제를 휩쓴 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 오스카 트로피까지 거머쥘 수 있을지 초조하고 긴장되는 마음으로 기다렸다.  봉준호 감독이 국가를 대표해 시나리오를 쓰고 영화를 만드는 것은 아니지만, 특히 해외에 살고 있는 한국 사람의 입장에서는 마치 올림픽 경기를 지켜보듯 두 손에 땀을 쥐고 지켜볼 수밖에 없었다.  비영어권 영화에 박하기로 유명한 오스카에서 처음으로 작품상을 포함해 4관왕을 차지했다는 사실은 한국인으로서 뿐만이 아니라 영화를 사랑하는 사람으로서, 특히 봉준호 감독의 시각과 스타일을 좋아하는 사람으로서 감동적인 경험이었다.  지금 입고 있는 드레스는?올해 아카데미 시상식은 영화 기생충만으로도 무척 특별했지만, 또 다른 의미에서 특별한 순간들이 많았다.  영화제는 항상 레드카펫으로 시작된다. 레드카펫은 영화제의 꽃이라고 불릴 만큼 모두의 이목이 집중되는 이벤트이다.  특히 아카데미 시상식의 레드카펫은 전 세계가 주목하는 행사로 패션 브랜드로서도 놓칠 수 없는 중요한 마케팅 기회이다.  매년 영화제 수상소식 만큼이나(어쩌면 더 많이) 레드카펫 베스트 드레서 & 워스트 드레서 기사가 올라오니 말이다.  배우들이 레드카펫에 도착하면 기다리고 있는 수많은 카메라를 향해 포즈를 취한다. 그리고 바로 이어지는 인터뷰에서 리포터의 첫 질문은 대개 “지금 입고 있는 드레스는 어느 디자이너의 옷인가요(Who are you wearing)?”이다. 대중의 관심사는 누가 수상을 하는지 보다, 누가 어느 디자이너의 드레스를 입었는지에 더 쏠려 있는 듯 말이다.  이번 아카데미 시상식 레드카펫도 경쟁작 만큼이나 뜨거운 스포트라이트를 받았다. 영화 ‘북스마트’의 떠오르는 스타인 ‘케이틀린 데버(Kaitlyn Dever)’가 레드카펫에 도착했을 때 E!(미국의 연예 프로그램)쇼의 호스트는 그녀에게 같은 질문을 던졌다.  “지금 입고 있는 드레스는 어느 디자이너의 옷인가요?” 그녀의 대답은 무엇이었을까? 모두들 어느 브랜드의 이름이 나올까 궁금한 그 순간, 브랜드보다 먼저 나온 단어는 “Sustainability(지속가능성)”이었다.  “이 드레스는 완벽하게 지속가능한 루이비통의 드레스에요. 나는 지속가능하고 친환경적인 옷을 지지하며 그것은 매우 중요한 일이라고 생각합니다.”그녀의 대답에서 레드카펫이 변화하고 있다는 점만큼은 확실하게 느낄 수 있었다.  물론 이전에도 환경문제에 대한 자각을 위해 여러 방식으로 레드카펫을 활용한 스타들을 볼 수 있었다. 올해는 특히 더 많은 스타들이 적극적으로 참여하고 있고, 패션계와 영화계 모두 공감하고 있다는 점에서 의미가 있다. 엘리자베스 뱅크스(Elizabeth Banks)​  레드카펫, 그린으로 물들다이러한 변화의 뒤에는 수년전부터 시작된 많은 노력이 있었다.  2019년에 10주년을 맞이한 ‘레드 카펫 그린 드레스(Red Carpet Green Dress(이하 RCGD)’가 대표적인 예이다.  환경운동가 수지 에이미스 카메론(배우 및 작가이자 제임스 카메론 감독의 부인)이 윤리적이고 친환경적인 패션을 촉진하기 위해 설립한 단체로 RCGD는 전 세계 디자이너들에게 사회적 영향 고려, 제조업체의 공정하고 인간적인 대우, 명확한 공급망, 재활용 및 생분해성 재료 사용 등에 초점을 맞춰 친환경 의류를 공급하도록 촉구하고 있다.  루이비통, 아르마니, 비비안 웨스트우드, 리포메이션과 같은 글로벌 브랜드와 콜라보레이션을 비롯해 최근에는 렌징의 프리미엄 친환경 소재 브랜드인 텐셀 럭스(Tencel Luxe)와의 콜라보레이션을 통해 레드카펫을 그린물결로 물들이는데 앞장서 왔다.  올해 오스카 레드카펫에서는 케이틀린 데버 뿐만 아니라 레아 세이두도 RCGD의 엄격한 지속가능성 기준에 따라 만들어진 커스텀 메이드 루이비통 드레스를 입었는데, 이는 모두 텐셀 럭스 필라멘트 실로 만든 유기농 실크 대체 원단으로 만들어졌다. 이 원사는 100% 식물성 원료로 재생 가능한 목재를 사용해 생산된다. 아카데미 시상식보다 먼저 진행된 BAFTA(British Acad emy of Film a nd Television Arts) 어워즈는 아예 공식적으로 가이드라인을 정해 시상식에 참석하는 스타들에게 “예전에 입었던 의상을 다시 입거나”, “빈티지 의상을 입거나”, “스텔라 매카트니나 가브리엘라 허스트와 같은 친환경 디자이너의 의상을 입기를” 권유했다.  물론 실제 이 가이드라인을 제대로 따른 스타는 많지 않았지만, 케이트 미들턴이 2012년에 입었던 알렉산더 맥퀸의 금색 자수가 놓인 크림컬러 드레스를 다시 입고 등장해 주목을 받았다.  이 외에 영화 작은아씨들로 여우 주연상후보에 오른 시얼샤 로넌(Saoirse Ronan)은 BAFTA 시상식에서 입은 구찌 블랙드레스의 원단을 재활용해 만든 페플럼 드레스로 아카데미 시상식 레드카펫을 밟았다.  제인 폰다(Jane Fonda)​ 지속가능한 패션에 대한 관심과 실천친환경 소재를 사용해서 만든 드레스나 리폼한 드레스도 물론 좋지만, 환경적인 측면에서 볼 때 가장 이상적인 선택은 이미 갖고 있는 의상을 입는 것.  호아킨 피닉스는 스텔라 맥카트니의 턱시도 한 벌로 수많은 시상식을 모두 소화했고, 제인 폰다(Jane Fonda)는 2014년 칸에서 입었던 엘리사브 드레스를 올해 오스카 레드카펫에 다시 입고 등장했다.  그녀는 평소에도 환경문제에 적극적으로 참여하는 스타로 유명하며 더 이상 새 옷을 사지 않겠다는 선언을 한 후 수년째 몸소 실천하고 있다.  엘리자베스 뱅크스(Elizabeth Banks) 또한 2004년 베니티 페어 애프터 파티에서 입었던 브래들리 미카사의 레드 드레스를 입고 오스카 레드카펫에 섰다. 그녀는 자신의 인스타그램을 통해 “기후변화와 연관된 패션에서의 지속가능성과 소비주의, 생산과 소비, 해양오염, 노동과 여성문제 등의 중요성을 전 세계적으로 인식시키기 위해서”라고 소신을 밝힌 바 있다.   이 모든 변화가 레드카펫의 미래에 어떤 의미를 지닐까? 물론 BAFTA만 봐도 상대적으로 참여도가 미미했고, 오스카도 이러한 변화의 흐름이 지배적이라고 말하기에는 아직 시기상조이다. 브랜드와 광고 및 스폰서 계약을 맺고 있는 샐럽의 입장에서 본인의 의지만으로 친환경적인 선택을 하기는 현실적으로 제약이 따를 뿐만 아니라 브랜드 입장에서도 이런 엄청난 마케팅 기회를 그저 빈티지 아카이브로만 채우라고 하기에는 한계가 있다.  분명한 것은 전 세계가 주목하는 행사에서 패션계나 영화계 모두 환경문제에 공감대를 형성하고 변화를 위한 노력을 하는 것만으로도 많은 영향을 미칠 수 있기에 충분히 의미 있다.​ 

 방탄소년단의 “Make it right”이 울려 퍼지는 타임스퀘어의 티비를 보면서 2020년 새해 카운트다운을 한게 바로 엊그제 같다. 벌써 새해의 첫 달이 눈 코 뜰 새 없이 바쁘게 지나가고 있다.  새해가 되면 모두 저마다의 계획과 다짐으로 한껏 들뜬 첫 주를 보내게 된다. 누군가는 ‘나 혼자 산다’에 나오는 배우 이시언 처럼 금연을 다짐하기도 하고 누군가는 라디오쇼 디제이를 하고 있는 박명수 처럼 영어공부, 피아노 배우기 등 자기계발에 더 매진하겠다는 계획을 세우기도 한다. 그리고 언제나 신년 계획 순위에서 1위 2위를 차지하는 운동과 다이어트가 있다.  액티브 웨어 의류 검색 59% 증가연말동안 줄줄이 이어진 송년회와 각종 모임으로 불어난 몸을 제자리로 돌리고 좀 더 건강한 새해를 시작해 보고자 하는 마음은 전 지구인이 공감하는 과제인 듯 하다.  새해 첫 주가 지나자마자 발표된 리스트(Lyst)의 패션 인사이트 보고서 ‘액티브웨어2020(Activeware)’에 따르면 올해 첫 1주일동안 액티브 의류에 대한 검색이 59%나 증가했다고 한다.  특히 그중에서 레깅스에 대한 수요는 2019년 내내 꾸준히 상위를 차지했고, 이 달 첫째 주 이후 15%가 추가적으로 증가했다. 또한 시간당 평균 35쌍의 레깅스가 리스트 플랫폼을 통해 판매되며, 구매 평균 비용은 전년 대비 17% 증가했다. 물론 신년계획으로 운동을 계획하는 사람들이 늘면서 일시적으로 더 많은 검색이 이루어지는 것이라고 볼 수도 있겠지만 애슬레저룩의 대중화와 소비자 라이프 스타일 변화에 따른 액티브웨어, 그 중에서도 피트니스 의류에 대한 수요는 지속적으로 증가하고 있고 이러한 흐름은 2020년에도 지속될 전망이다. 리스트의 보고서를 바탕으로 올 한해 액티브웨어 트렌드는 어떤 방향으로 전개될지 미리 살펴보자.  몸매를 완벽하게 부각시켜주는 아이템이 키주목할 만 한 부분은 ‘shaping’, ‘lift’, ‘sculpting’과 같은 키워드를 포함한 검색어들이 지난 3개월 동안 총 392% 증가하면서 주목을 받고 있다는 점이다.  이와 함께 허리는 조여 주고, 아랫배를 탄탄히 잡아주며, 힙라인은 부각시켜주는 바디 쉐이핑 기능이 있는 ‘스팽스(SPANX)’, ‘스웨티베티(Sweaty Betty)’, ‘알로 요가(Alo Yoga)’ 레깅스의 페이지뷰가 새해 들어 급격히 증가했다.  <올리비아 컬포 화이트 레깅스룩> 하이 웨이스트 레깅스와 브라탑 스타일의 인기가 이어지면서 전체적으로 몸매를 타이트하게 잡아주고 부각시켜주는 것이 중요한 포인트로 작용한다. 이러한 흐름의 연장선으로 슈퍼 하이웨이스트 레깅스에 대한 검색은 전년 대비 65% 증가했다.  1월 초부터 21%의 추가 증가율을 보인 바디수트와 레오타드 스타일에 대한 관심 역시 높아지고 있다. 아디다스부터 아소스, ‘프리피플무브먼트(Free People Movement)’까지 이러한 올인원 스타일을 선보이여 주목을 받고 있다. 친환경 피트니스웨어 인기지속가능한 패션에 대한 검색이 전년 대비 75% 증가하면서, 친환경적인 액티브웨어는 2020년 가장 큰 트렌드로 떠오를 전망이다. 재활용 플라스틱, 재생나일론, 유기농 면, 재활용 폴리에스테르 등을 활용한 친환경 피트니스웨어 브랜드가 점점 더 구매자들 사이에서 인기를 끌고 있다.  소비자들이 보다 더 적극적으로 지속가능하고 친환경적인 방법에 대해 관심을 가지고 구매를 하면서, 일반적으로 액티브웨어에 사용되는 특정 지속 가능한 소재에 대한 검색도 매년 증가하고 있다.  에코닐 102%, 리프레브 130%, 텐셀 42%, 유기농 면화 52% 순으로 검색량이 증가했다. 그 어느 때보다 많은 소비자가 친환경적인 옵션을 선택하고 있으며, ‘지속 가능한 액티브웨어’에 대한 검색은 작년대비 151% 증가하며 사상 최고를 기록했다.  현재 리스트에서 지속가능한 액티브웨어로 가장 많이 검색된 브랜드는 ‘걸프렌드 컬렉티브(Girlfriend Collective)’, ‘아디다스X팔리(Adidas x Parley)’, ‘아웃도어 보이스(Outdoor Voices)’ 등이다. 가장 빠르게 떠오르는 브랜드로는 친환경적인 요가 & 피트니스 웨어 브랜드인 ‘바야마(Vyayama)’가 있다.  <비욘드 요가의 메탈릭 핑크 레깅스를 입은 제니퍼로페즈.>피트니스 웨어, 스타일리쉬한 일상복으로여러 운동 중에서도 요가의 인기는 점점 더 증가하고 있다. 인스타그램의 수많은 인플루언서들은 너나 나나 할것 없이 멋진 여행지에서 혹은 럭셔리한 아파트 발코니에서 고난도의 요가 포즈를 취하며 <건강한 라이프 스타일=트렌디 하다>라는 공식을 전파하고 있다. 그들의 세련되고 멋진 요가 아웃핏은 그대로 주말 브런치 장소로, 또는 다른 일상으로 이어진다.  소비자의 라이프스타일 변화에 좀 더 주목해서 보더라도 출퇴근 자율화에 따라 재택근무 비중이 점점 더 높아지면서 편하게 입을 수 있는 신축성 있는 소재의 액티브웨어가 일상복으로 더욱 확대되는 것은 어쩌면 당연한 흐름이다.  액티브웨어와 일상복의 경계가 모호해 지면서, 액티브웨어는 점점 더 스타일시하게 업그레이드 되고 있다. 두드러지는 특징은 파스텔 컬러의 요가 레깅스가 인기를 끌고 있으며, 라이트 블루, 베이비 핑크, 라일락, 베이지 등의 누드톤, 화이트 등의 컬러에 대한 관심도가 높게 나타난다.  뿐만 아니라 메탈컬러에서 지퍼와 포켓이 있는 레깅스에 이르기까지 하이브리드 스포츠웨어에 대한 수요는 더욱 증가하고 있다. 실제로 ‘주머니가 있는 레깅스’에 대한 검색은 지난 3개월 동안 전년대비 180%, ‘지퍼 레깅스’는 76% 증가했다.​ 

 2019년 한 해도 저물어가고 있다. 우주도시로 여행을 가고, 날아다니는 자동차가 일상이 될 것만 같았던 상상속의 2020년이 바로 눈앞으로 다가왔다.  2020년이라는 해는 왠지 미래의 상징과도 같은 숫자여서 그런지, 이렇게 아무런 일도 벌어지지 않은 채 다가 온다는 것이 사실 믿겨지지 않는다.  또 2020년이 된다는 것은 달리 말하면, 2000년대 생들이 벌써 만으로 20살이 된다는 뜻이다. 주민번호 뒷자리 첫 번호가 3, 4로 시작하는 이들이 성인이 된다니, 새삼 시간의 속도와 무게가 묵직하게 느껴진다.  <구글의‘Year In Search’ 검색 키워드 순위 / 자료출처=구글.>얼마 전 발표된 2019년 구글 서치 키워드 리포트 ‘Year In Search’를 보면 그 속도와 무게가 더욱 확연하게 실감이 된다. 구글의 ‘Year In Search’는 올 한 해 가장 많이 검색된 키워드를 카테고리별로 발표해 그 해 어떤 이슈가 있었고 사람들이 어떤 것에 가장 관심이 있었는지를 보여 준다.  이 키워드를 보다 보면 그 해 가장 임팩트 있었던 문화적 현상들을 짚어볼 수 있어 패션계는 물론 모든 업계에서 주목하는 리포트이다.  2019년 패션 카테고리 키워드를 살펴보면, 아웃핏 아이디어 검색 부문에서는 ‘E걸’ ‘E보이’ ‘소프트걸’이 1, 2, 3위를 차지했고, 뒤를 이어 ‘VSCO걸’이 5위를 차지했다. 패션스타일 검색 부문에서는 ‘E걸 스타일’ ‘E보이 스타일’이 각각 2, 3위를 차지했고 ‘VSCO걸’이 9위에 랭크 됐다.  우리는 모르는 틱톡의 용어패션 스타일 서치에서 1위를 차지한 키워드 ‘Camp’는 메트로폴리탄 뮤지엄의 전시 기금 모음 행사인 멧 갈라(Met Gala)의 올해 주제였기 때문에 당연히 검색이 많았겠지만, 대체 2, 3위를 차지한 E걸과 E보이는 무엇이며, 소프트걸과 VSCO걸은 또 무엇이란 말인가?  그런데 더 재미있는것은 ‘What is a VSCO girl?’이라는 질문이 2019년 구글에서 사람들이 2번째로 많이 물어본 질문이었다는 점이다. 그 의미는 그 만큼 이 키워드에 대한 모르는 사람이 많다는 반증이기도 하다.  이렇게 많은 사람들이 검색하는 키워드가 왜 이토록 생소한 것일까? 이유는 이러한 용어가 주로 사용되는 플랫폼이 틱톡이기 때문이다.  틱톡은 중국 모기업 바이트댄스가 2018년 8월 립싱크 동영상 앱 ‘Musical.ly’을 인수해 이를 통합하면서 미국에서 데뷔했다. 이후 틱톡은 15억 다운로드로 미국에서 무료 비게임 앱 1위에 올랐다. 이용자는 압도적으로 십대가 많다. 전 세계 틱톡 유저의 41%는 16세에서 24세 사이이다. 필자가 VSCO걸에 관심을 갖게된 계기는 지난 8월 뉴욕 타임즈의 비스코 걸 관련 기사를 접하면서였다. 틱톡을 다운만 받아놨지 실제로 빈번하게 사용을 하지 않던 터라 VSCO 라는 단어 자체가 무척 생소했다.  물론 기사를 읽고 나서 구글 검색을 해봤고(VSCO girl의 구글 검색 키워드 순위를 올려준 장본인 중 1명) 아니나 다를까 ‘VSCO걸 되기’ 또는 ‘VSCO걸 패러디’류의 유튜브 콘텐츠가 줄줄이 이어졌다.  이 후 관련 후속기사들이 심심치 않게 보였고 비스코 걸의 영향으로 코스메틱 시장이 큰 변화를 맞고 있다는 포춘지의 기사 또한 매우 인상적이었다.  몇 달 전 필자가 그랬던 것처럼 이들 키워드가 생소한 분들을 위해 이쯤에서 간단히 VSCO걸, 소프트 걸, E걸에 대해 소개를 하고 넘어가자면 아래와 같이 정리해 볼 수 있을 것 같다. <비스코걸의 필수 아이템.> VSCO Girl (비스코걸)VSCO라는 사진 편집 앱은 익숙한 분들이 많을 것이다. 비스코 걸이라는 단어 실제로 이 사진 편집앱에서 나왔다.  Z세대 여성들이 SNS에 사진을 올릴 때 이 앱으로 보정해 #VSCO라는 해시태그를 달아서 올리면서 비스코걸이라는 용어가 퍼지게 됐는데, 이유는 이들이 비슷한 스타일을 추구하고 있었기 때문이다.  이들은 스크런치(곱창 밴드)로 머리를 묶고 박시한 티셔츠에 핫팬츠를 입으며, 피엘라벤 칸켄백을 메고 버켄스탁을 신고 코스타리카 장인들이 만든 푸라비다 팔찌를 한다.  카멕스 립밤으로 내추럴한 룩을 연출하고 거북이를 해양 오염으로부터 구하기 위해 하이드로 플라스크 물병과 메탈 빨대를 사용한다.  캘리포니아 비치에서 만날 법한 편안하고 내추럴한 스타일이다. 사실 비스코걸이라는 용어가 낯설었을 뿐이지 주변에 이런 십대는 흔히 볼 수 있다. 이들은 믿고 공유하는 브랜드에 대한 충성도가 높으며, 대표적인 인플루언서로 엠마 챔버레인을 들수 있다.  <틱톡에서 #egirl #eboy를 검색하면 이들을 쉽게 찾아볼 수 있다.> E-girlE걸(또는 E보이)은 비스코걸에 비해 좀 더 서브 컬쳐적인 느낌이 강한 집단으로 다른 SNS 보다는 유독 틱톡에서 두드러지게 나타난다. 이들은 컬러풀한 염색 헤어에 고스스타일 메이크업을 하고, 초커나 체인 목걸이, 블랙컬러의 밴드 티셔츠를 즐겨 입는다.  사진을 찍을 때는 혀를 내밀고 기괴한 표정을 짓고 눈 아래에 하트나, x표시 등의 작은 모양을 아이라이너로 그려 넣기도 한다.  이들은 인스타그램의 포장된 이미지에 반대해 그런지(Grunge)한 고스(GOTH)스타일을 추구하며 한편으로는 만화적인 요소를 부각시키기도 한다. 구글 서치 키워드 뮤지션 부문에서 1위를 차지한 빌리 아일리쉬(Bille Eilish)가 이들의 아이콘이다.  재미있는 점은 E걸은 실제 생활에서의 자아와 구분하여 별개로 틱톡이라는 한정된 공간에서만 존재하는 아이덴티티로 인터넷 자아를 만드는 경우가 많다는 점이다.  지금까지 E걸 또는 E보이 스타일은 니치 마켓이었고 틱톡에 한정되는 경향을 보였지만 그 영향이 더욱 커지면서 주류 패션계까지 그 영향이 미치고 있다.  ‘E보이’ 스타일의 틱톡 스타 노엔 이반 노엔 유뱅크스(Noen Eubanks)는 최근 에디 슬리먼이 이끄는 셀린 광고의 새 얼굴이 되었으니 말이다.  <틱톡에서 700만 팔로워를 거느린 노엔유뱅크스는 셀린의 새 모델이 됐다> 현실보다 더 현실같은 디지털 세상위에서 살펴본 바와 같이 2019년 한 해 동안 사람들이 구글을 통해 검색한 데이터에 의해 그려진 패션 세계는 거의 전적으로 인터넷 중심이며 밈(meme), 앱, 소셜 미디어에서 탄생한 트렌드가 모든 차트를 지배하고 있다. 틱톡, 인스타그램 및 기타 소셜 플랫폼에서 인기 있는 이런 모든 트렌드는 인터넷 미학이 우리 시대의 지배적인 미학이 되었음을 증명해주고 있다. 이전의 패러다임에서는 현실 세계가 우선이고 디지털 세계가 그 뒤를 따랐지만 그것은 이제 변하고 있다.  디자이너들은 어떤 아이템이 소셜 미디어에서 어떻게 보여지는지를 먼저 생각하게 될 것이며, 바이어는 이커머스 사이트에서 잘 보여 질 아이템을 바잉하게 될 것이다.  이제 디지털 세상이 현실보다 더 중요한 것처럼 느껴지게 될 지도 모른다. 암호같은 키워드들 속에서 우리는 어떤 키워드로 살아남을 수 있을까?  

 <‘다니엘 리’가 밀라노 FW2019/2020 컬렉션 패션쇼에서 선보인 작품.> 영국 패션 어워드 올해의 상 휩쓸어 액세서리 수요 전년比 53% 상승 ​ 얼마 전 진행된 2019 영국 패션 어워드 관련 보도는 모두 보테가 베네타의 크리에이티브 디렉터 다니엘 리에 대한 이야기로 도배가 되다시피 했다.  그도 그럴 것이 18개월 전까지만 해도 거의 무명에 가까웠던 서른세 살의 젊은 디자이너가 올해의 디자이너상, 올해의 브랜드상(보테가 베네타), 올해의 액세서리 디자이너상, 그리고 올해의 여성복 부문 영국 디자이너 상까지 모두 휩쓸었으니 말이다.  2018년 말 다니엘 리가 크리에이티브 디렉터로 오기 전까지 보테가 베네타는 토마스 마이어의 지휘 아래 17년간 이탈리안 럭셔리 브랜드로서 꾸준히 그 입지를 다져왔다. 하지만 가죽 위빙 백만으로는 무언가가 부족했다.  브랜드에 새로운 변화가 필요했고 보테가 베네타는 다니엘 리라는 다소 모험적인 카드를 선택한다.  같은 케어링 그룹에 속한 구찌의 경우 알렉산드로 미켈레와 같이 브랜드 내부에서 디렉터를 기용한 반면, 다니엘 리는 마르틴 마르지엘라, 도나 카란, 발렌시아가를 거쳐 피비필로 시절의 셀린느에서 주요 경력을 쌓은 외부 인력이었다.  물론 이 모험은 영국 패션 어워드의 결과에서 보이듯 현명한 선택이었다. 그로 인해 “새로운 보테가 베네타의 시대”가 시작됐다. 패션위크 스트리트 패션 속 빛나는 ‘보테가 베네타’ 현재 어떤 아이템이 가장 뜨거운 반응을 보였는지 단적으로 보여주는 패션위크 스트리트 사진만 보더라도 인플루언서, 블로거, 패션 에디터들이 너나 할 것 없이 보테가 베네타의 백과 슈즈를 착용하고 있다.  게다가 보테가 베네타의 공식 계정이 아니라 순전히 자발적으로 만들어진 @newbottega라는 인스타그램 팬 계정은 이미 많은 팔로워를 보유하고 있을 정도이다.  <보테가 베네타 크리에이티브 디렉터 다니엘 리(Daniel Lee). photo latimes.com> 이 같은 인기는 단순히 인스타그램에 많이 보이고, 인플루언서가 많이 착용했다는 정도의 의미를 뛰어 넘어 실질적인 데이터와 매출로 증명된다. 글로벌 패션 검색 플랫폼인 Lyst의 연례보고서 “Year in Fashion Index”에 따르면 보테가 베네타의 파우치 백과 스트레치 샌들은 2019년 세계에서 가장 많이 원하는 제품이었다.  파우치 백은 올해 초 출시 직후 한 달에 1만 건 이상의 조회수를 기록했으며 컬렉션 기간인 9월에만 Lyst에서 페이지 조회수가 297%나 증가했다. 이 파우치 백은 리한나, 다이앤 크루거, 리사 린나까지 많은 셀럽들이 애용했고, 특히 로지 헌팅턴 위틀리는 3개월 동안 무려 39번이나 본인의 인스타그램 피드에 올렸다. 또한 BV 스트레치 샌들은 올 여름 “barely-there” 트렌드에 힘입어 세계에서 가장 많이 원하는 제품 부문에서 2위를 차지했다. 이 샌들의 검색은 지난 7월에 471% 증가했다. 이로써 2019 전 세계적으로 가장 많이 원하는 제품부문에서 1, 2위를 모두 보테가 베네타가 휩쓴 셈이 됐다.  지난 3분기 실적 9.8% 상승…액세서리 수요 급상승 이 뿐만 아니라 2019년 브레이크 아웃 브랜드 부문에서도 1위를 차지했다. 이 부문은 브랜드에 대한 관심도가 가장 높게 상승한 브랜드를 기준으로 선정 되며 이와 같은 결과는 카세트백, 패딩 샌들과 같은 다른 아이템들의 히트와 더불어 보테가 베네타 전체 액세서리 라인에 대한 수요가 지난해 보다 53%나 증가했기 때문이다. 판매 데이터는 브랜드의 인기를 보여주는 가장 정확한 증거이다. 케어링의 가장 최근의 수익 보고서에 따르면 BV의 매출은 3분기에 9.8% 증가하였으며, 단지 두 번의 컬렉션으로 이 정도의 성과를 낸 다니엘 리의 다음 행보에 패션계의 귀추가 주목되는 이유이다.   물론 다니엘 리가 셀린느의 레디 투 웨어 디렉터였기 때문에 피비 필로 시절의 셀린느을 그리워하는 사람들의 기대를 받았던 건 사실이다. 그가 피비 필로 시절의 셀린느처럼 우아하면서도 실용적이고 시크한 룩을 보여주는 점은 비슷하지만 두 번의 컬렉션을 거치며 확실해진 부분은 피비 필로와는 다른 접근법을 보여 준다는 점이다.  피비 필로가 셀린느의 오리지널 아카이브나 원래의 프렌치 부르주아의 이미지를 계승하기 보다는 현대적이고 새로운 이미지를 만드는데 주력했다면, 다니엘 리는 보테가 베네타가 가지고 있는 이탈리안 전통의 장인정신과 기술, 드러내지 않는 럭셔리의 이미지를 그대로 가져가면서 현대적인 변화를 적용한다.  맥시멀리즘에 지친 밀레니얼세대의 관심  보테가 베네타의 시그니처인 인트레치아토(intrecciato) 기법을 사용하면서도 다양한 스케일과 스타일로 변주를 주는 것이다. 컷이나 실루엣, 소재 등에서도 새로운 시도를 선보이면서 기존 고객뿐만 아니라 젊은 고객층까지 흡수했다.   2020년 춘하컬렉션을 통해 보테가 베네타는 더 이상 정교하고 튼튼한 신발과 핸드백으로만 알려진 브랜드가 아니며, 다니엘 리가 확실하게 제안하는 쿨함(coolness)이 있다는 것을 보여줬다. 다니엘 리가 해낸 일은 보테가 뿐만 아니라 오늘날의 패션 환경에서 새로운 고객을 파악하는 데 성공했다는 점에서 더 큰 의미가 있다. 그는 크리에이티브 디렉터로 임명된 직후 이탈리아 스타일의 ‘완전한 우아함’이 컴백할 때라고 말했고, 이는 그의 컬렉션을 통해 분명히 새롭게 재현됐다.  맥시멀리즘과 로고 플레이에 지친 밀레니얼들에게 정교함과 세련됨, 쿨함과 컨템포러리한 엣지를 밸런스있게 제안한 그의 감각과 센스는 보테가 베네타의 올해 보다 내년이, 내년보다 그 이후가 더욱 궁금해지는 충분한 이유가 될 것이다. ​ 

지속가능성이란 단어를 처음 접했을 때의 느꼈던 생경함을 아직도 기억한다. 도대체 지속가능해야 한다는 말이 무엇을 의미하는가에 대한 질문에 답을 얻을 수 없었다. 다만 오늘과 같은 생활과 세상이 내일 다시 해가 뜨면 그대로 지속되는 것이 아닌가 하는 정도로만 생각됐다.  왜 지속가능성인가?리사이클 소재나 유기농 소재와 같이 비싸다고 무조건 품질이 더 낫다고 장담하기 어려운 소재로 옷을 만드는 시도가 과연 필요한 지 의문을 가지던 시절이었다. 그러나 불과 10여년 사이에 글로벌 패션업계는 완전한 패러다임의 전환을 맞고 있다.  2018년 12월 폴란드에서 개최된 UN 기후변화 회의기간 중 ‘기후변화 대응을 위한 패션산업 헌장(Fashion Industry Charter for Climate Action)’이 제정됐다. 2050년까지 온실가스배출을 제로(zero)로 하는 계획을 발표했고, 이후 100여개 브랜드가 서명을 통해 이행을 약속했다.  2019년 8월 G7 정상회의 기간 중 프랑스 마크롱 대통령 주도로 온난화 억제, 생물다양성 회복, 해양 보전을 위한 패션 브랜드들의 글로벌 협약인 ‘패션 팩트(The Fashion Pact)’가 결성돼 60여개 패션기업이 이행을 선언했다.   <작년 8월 G7 정상회의 기간 중 프랑스 마크롱 대통령(앞줄 왼쪽에서 여덟번째) 주도로 온난화 억제, 생물다양성 회복, 해양 보전을 위한 패션 브랜드들의 글로벌 협약인‘패션 팩트(The Fashion Pact)’가 결성됐다.> 글로벌 패션기업들은 이러한 약속의 이행과 자발적인 지속가능성 목표 달성을 위한 계획을 수립한다. M&S는 2022년까지 항공운송을 끝내기로 했고, 랄프 로렌(Ralph Lauren)은 2030년까지 온실가스 배출을 30% 줄이겠다는 정량화된 수치를 제시하고 달성 정도를 공표했다.  이처럼 패션업계는 매년 지속가능성 보고서를 발행하여 자사의 친환경 방침, 기후변화 대응 방안, 순환경제 이행, 근로자 인권, 사회적 보장 등에 대한 실행 목표와 실천 결과를 발표하면서 점점 그 수준과 범위 확대한다. 이익창출을 목표로 하는 기업에게 이런 활동은 추가적인 비용부담을 요구하는 것임에도 불구하고 담대한 목표의 실현을 위한 약속을 선언한다. 누가 이들에게 강요하지 않았는데도 불구하고 이처럼 과감한 목표를 실현시키고자 하는 것일까?  많은 비용과 노력이 요구되는 행위(물론 브랜드보다는 서플라이어들이 나서서 해결해야 할 일들이지만)에 자발적으로 나서는 이유는 무엇인가? 단지 친환경 마케팅 전략인가? 아니면 그냥 무시하기 힘든 트렌드라서 참여하는 것인가?  이익창출은 왜 필요한가?이에 대한 대답은 다음의 질문으로 대신하고자 한다. 기업의 목표가 우리가 생각하는 것과 같이 과연 이익 창출인가에 대한 질문이다. 기업에게 이익 창출은 필수요소로 여겨진다. 그런데 왜 이익창출이 필요한가라고 당신에게 묻는다면 당신의 대답은 무엇인가?  기업에게 이익창출은 내일도 비즈니스를 계속할 수 있게 해주는 필요 요소이지 최종 지향점이 아니다. 기업의 궁극적인 목표는 이익창출이 아니라 ‘내일도 살아남아 계속 비즈니스를 할 수 있게 되는 것’이다. 그렇게 되기 위해서는 비즈니스의 내용과 형식이 지속가능한 것이어야 한다.  세 번의 산업혁명을 거치면서 패션산업은 대량생산, 대량소비에 익숙해졌다. 그러나 온라인 유통의 활성화와 함께 대량생산으로 산더미 같은 재고를 쌓는 방식은 더 이상 유효하지 않으며 따라서 이제는 바뀌어야 하는 시점이 된 것이다.  과잉생산은 이제 패션산업을 위협하는 요소이며, 소모적이다. 환경을 오염시키는 생산 방식, 기후변화를 초래하는 기업 활동과 같이 미래를 고려하지 않는 비즈니스는 이제는 더 이상 환영받지 못한다. <버버리, 기후 변화 대응을위한 G7 패션 협약 체결> 지속가능성은 비즈니스의 생존 요소현재 75억 명의 인구가 2050년에는 100억 명에 이를 것이라는 전망이다. 소비시장 확대라는 희소식에도 불구하고 패션 비즈니스의 미래는 그다지 희망적이지 못하다. 지금처럼 앞으로도 의류를 공급하기 위해서는 더 많은 자원의 소비가 요구되며, 그 생산과정에서 더 많은 에너지 사용과 온실가스 배출, 화학물질에 의한 환경오염 증가, 기후변화 촉진, 생물 다양성 훼손과 같은 심각한 문제점에 직면해 있기 때문이다.  글로벌 패션기업들이 함께 기후변화 대응에 공동 노력하고 지속가능성 프로그램의 공유를 통해 패션산업의 패러다임을 전체를 바꾸고 있는 이유는 궁극적으로 자신의 비즈니스가 미래에도 계속 가능하도록 하기 위함이다. 이러한 글로벌 패션업계의 변화에도 불구하고 국내 패션업계에서의 이해와 노력은 상당히 부족한 편이다. 대부분 업계 관계자들은 소비자들의 관심이 제한적이며, 매출확대에 크게 도움이 되지 않기 때문이라고 말한다. 그러나 이는 지속가능성에 대한 이해 부족에서 비롯됐다고 할 수 있다.  글로벌 브랜드들은 그들의 지속가능성 추진에 대한 노력에 대해 소비자에게 어필하지 않는다. 마케팅 요소로 활용하지 않는다. 단지 기업으로서 해야 할 일로 규정하고, 기업으로서의 책임과 의무로 받아들인다.  상품과 기업 활동 전반에 지속가능성을 포함시킴으로서 패션기업으로서 위치를 확보하는 것뿐만 아니라 기업 가치와 주주의 이익을 보호하는데 필수적이라고 생각하기 때문이다.  기업의 재무적인 건전성뿐만 아니라, 기업 활동 전반에 걸친 지속가능성 유지여부가 기업평가의 핵심적인 요소로 인식하기 때문이다. 기업의 자발적인 목표 제시와 이행의 결과는 지속가능성보고서로 평가받게 된다.  기업의 지속가능성의 이행 결과는 S&P의 환경사회적 책임지수(Environmental & Socially Re sponsible Index)나, 다우존스지속가능성지수(Dow Jones Sustainability In dex)와 같은 주요한 기업 평가 지표에 반영되고 활용된다. 지속가능한 방식이 아니면 이제 기업 활동이 불가능한 시점에 접어들었다. 지속하는 트렌드H&M의 지속가능성 프로그램을 이끌었던 헬레나 헬메손(Helena Helme rsson)이 최근 새로운 CEO로 선임됐다. 미국을 대표하는 브랜드인 랄프 로렌의 지속가능성 프로그램은 3남인 데이비드 로렌(David Lauren)이 실질적으로 이끌고 있다고 한다.  그리고 재출발하는 포에버21(Forever21)을 이끄는 다니엘 쿨(Daniel Kulle)도 지속가능성의 불모지였던 포에버21에 지속가능성을 불어 넣을 계획을 밝혔다.  물론 국내와 글로벌 패션업계의 상황과 여건은 다르다. 온라인으로 확장하는 패션 시장에는 국경이 없다. 그리고 주어진 시간도 그리 많지 않다.단순히 이 또한 반짝하고 지나가는 트렌드가 아니라 ‘지속하는 트렌트’임을 받아들일 때다. ​  [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2020-03-24 10:39:08 test에서 이동 됨]

 ‘마스크 대란’이라는 평생 경험해보지 못한 상품 유통의 붕괴를 보면서 심경이 참담했다. 유통업에 종사한 30년 동안, 수요 공급 메커니즘에서 벗어나 있는 상품은 일부 농수산물인줄 알았다. 이마저도 수입이라는 백업 시스템으로 인해 큰 피해 없이 가격 구조의 안정화를 가져왔기 때문에 다시는 ‘배추 파동’ 과 같은 단어는 못 볼 줄 알았다.  쌀, 배추 그리고 마스크유통업에 있으면서 필자가 경험한 가장 최악의 수급 불균형은 ‘쌀’이었다. 1994년, 당시 우리 보다 훨씬 선진 사회였던 도쿄에서 주재원으로 일하던 시절이었다.  1993년 일본은 전후 최대의 냉해를 겪었다. 벼 품종으로 재배 면적이 1위인 ‘코시히카리’에 이어, 2위였던 ‘사사니시키’가 추위에 약한 품종이었던 탓에, 전년비 작황이 62%나 줄어들며 94년 ‘쌀파동’으로 이어졌다.  일본 정부는 수급을 맞추기 위해 호주, 중국, 미국, 태국 등에서 엄청난 양의 쌀을 수입했다. 그러나 쌀은 지역에 따라 찰기가 달라서 주식을 쌀로 하는 일본인에게 입에 맞는 쌀이 없었다. 그러다 보니, 코시히카리 쟁탈전이 벌어지고, 사재기가 빈번했다.   두 번째 수급불균형은 2010년 ‘배추 파동’이었다. 2009년 배추 재배면적이 확대되고, 유래 없는 풍작으로 배추 1포기당 500원에 팔리자, 배추밭을 갈아엎어 버리는 농가가 많았다.  결과적으로 2010년에는 배추 재배면적이 급격히 축소되고, 날씨마저 좋지 않아 최악의 흉작이 되면서 배추 1포기에 1만5천원까지 오르는 ‘미친’ 배추 값으로 인해 ‘금치’가 되었다. 당시 이 난국은 발 빠르게 움직인 대형마트의 중국산 수입 배추로 안정화됐던 경험이 있다.  이번 마스크 파동은 앞선 사례들과 비교할 수 없는 미증유의 사건이다. 코로나19가 전 세계를 강타하면서, 해외 수입뿐만 아니라 해외 교류가 모두 정지되었다. WHO가 팬데믹(Pandemic, 전염병의 대유행)을 선언하자 전 세계가 빗장을 잠그면서 인적, 물적 공간 이동이 어렵게 되었다.  이전의 경험으로는 판단할 수 없고, 상상할 수 없는 일들이 곳곳에서 벌어지고 있다. 코로나 바이러스 방어의 최일선인 마스크 사재기는 그 대표적인 사례다.  최소 극대화의 원리기존 자본주의 시장에서는 경제학자 하이에크가 설파한 ‘지식의 분업’ 이라는 시스템이 작동되었다. 그러나 불확실성을 앞에 두고는 그 시스템이 작동되지 않는 경우가 종종 있었다.  코로나19 사태처럼 실제 시장의 움직임은 이전에 경험하지 못한 시장을 보고 우왕좌왕하는 인간의 모습만 보인다. 신고전파 경제학의 핵심은 간단히 말해 ‘인간이 합리적으로 판단해서 행동한다면, 그 집합체인 시장과 경제 전체도 제대로 작동한다’는 동의반복이다.  이를 역으로 생각해보면, 누구도 다음 상황의 전개에 대해 예상하기 어려운 불확실성 하에서는, 인간은 합리적 행동을 취하지 못하고, 이에 따라 시장도 합리적으로 기능하지 않는다는 의미도 된다. 이런 경우, 불확실성 하에서 인간이 아예 각자 다른 불합리한 행위를 한다면 오히려 나을 수 있다.   경험상으로 모든 사람이 일제히 똑같이 불합리한 행동을 취하면 시장에 대참사가 일어나기 때문이다. 불확실성 하에서 인간이 일제히 취하는 행동은 Maximin 원리(최소 극대화의 원리)이다. 최악의 상황에서 잃을 수 있는 손실을 상정하고 그 피해를 최소화 하려는 것이다.  코로나19에 대응해 트럼프를 비롯한 전 세계 지도자들이 최악의 경제 상황을 고려해서 선제적인 조치를 취하는 것도 이러한 행위이다. 자본주의 사회에서 인간이 경제적으로 맞는 최악의 상태는 ‘결제불능’ 사태이다. 이런 사태를 만나면 그동안 축적한 생활기반이나 지위를 잃게 될 수 있다.  결제불능(채무불이행)이라는 최대의 공포를 피하기 위해 사람들은 어쨌든 현금, 예금 등 안전자산을 확대한다. 구체적으로 보면, 일제히 소비를 억제하고, 투자도 주식처럼 리스크가 따르는 자산보다는 현금, 예금, 국채로 자금을 이동하게 된다. 이런 상황에서 전자는 불황, 후자는 자산가격 급락 혹은 금융위기를 초래하기도 한다.  ‘一物一價’에서 ‘一物多價’로문제는 시장에서 유언비어가 확대되면서 생필품의 사재기가 급속히 행해져 일시적인 상품 부족 현상이 전개된다는 점이다. 헛소문을 믿고 사재기를 한사람은 우둔하지만, 그것이 거짓임을 알고도 다른 사람들이 사재기를 하면 시장에 상품 부족이 올 것을 예측해서 사재기를 하는 것은 합리적인 행동이 된다.  결과적으로 사재기의 양은 폭증한다. 이것이 금번 마스크 사태를 비롯해 전 세계적으로 불고 있는 휴지 사재기의 실상이다. 그런데 국내에서는 마스크 이외에는 사재기가 그리 심하지 않았다. 미국을 비롯해 일본, 프랑스에 이르기까지 휴지며 생필품 사재기 전쟁이 일어났던 것을 보면 상대적으로 국내 소비자들이 매우 침착했다. 왜 그랬을까?   필자는 한국의 디지털화 진전에 그 이유가 있다고 본다. 2018년 ‘비즈니스 인사이더’가 발표한 글로벌 하이테크 도시 랭킹을 보면, 1위 샌프란시스코, 2위 뉴욕, 3위 런던, 4위 로스앤젤레스, 5위 서울이었다. 경쟁 도시인 타이페이 6위, 도쿄는 12위, 베이징은 16위였다.   <이탈리아에서는 코로나19 사태로 불안감이 고조된 가운데 주민들이 한 마트에 들어가기 위해서 줄을 서 있다. >  서울은 압도적으로 우세한 하이테크 도시이다. 유통 부문에서 하이테크, 디지털화의 진전은 ‘일물일가(一物一價)’를 붕괴시키고, 시시각각 가격이 변하는 다이나믹 프라이싱을 보급시켰다. 수급의 매칭이라는 관점에서 이 가격 체제는 매우 진보적이다.  같은 물건을 2개 사면 가격은 2배라는 전제가 붕괴되는 비선형 가격 특히, ‘1+1 가격’에 익숙해 있기 때문에 사재기가 비효율이라는 판단을 할 수 있다.  극히 복잡한 비선형가격인 휴대전화 요금 체계나 포인트제도가 생활화 되어 있기 때문에 국내 소비자는 사재기가 합리적 소비가 아닌 것을 경험적으로 알고 있다. 디지털화에 의해 고객 구매기록 관리가 가능해지면서 기업이 ‘일물다가(一物多價)’를 적극적으로 채용하는 것도 한 몫 했다.  코로나19 사태를 맞으면서 국내 소비자들이 전 세계에서 가장 현명한 선택적 소비 행동을 하고 있음이 다시 확인되고 있다.  

 ‘그때는 맞고 지금은 틀리다’ 영화 제목이 아니다. 홍상수 감독의 영화는 ‘지금은 맞고 그때는 틀리다’이다. 말장난을 하려는 것이 아니다. 세상의 이치가 다 이렇다는 이야기를 하려는 것이다.   ‘그때는 맞고 지금은 틀리다’ 어느 지인이 엉뚱하게도 필자가 30년 동안 써 놓은 원고를 달라고 했다. 필자의 블로그를 읽다 보니 재미있는 내용이 많아 깊은 관심을 갖게 되었단다. 필자의 원고를 모아서 유통으로 바라본 ‘30년 변천사’ 라고 정의하고 세상의 변화를 정리하고 싶다고 했다. 이런 이유로 원고 정리 겸해서 컴퓨터를 뒤져 보니 30년이라는 세월 동안 600여 편의 글을 기고했다. 신문, 잡지, 방송원고 등 다양한 매체에 패션, 유통에 대한 글을 줄곧 기고했다. 10년이면 강산이 변한다고 표현한 옛날 사람들의 감각으로도 3번이나 변한 세상을 특정 키워드로 정리하는 것은 매우 흥미로운 작업인 것 같다. 지금 감각이라면 세상은 30번도 넘게 변했을 테니까. 롯데, 200여 점포 정리최근 롯데쇼핑이 강도 높은 ‘다운사이징(Downsizing)’을 통해 운영의 효율성을 높이고 수익성을 개선하는 방안을 제시했다. 롯데쇼핑 내 백화점, 마트, 슈퍼, 롭스 등 총 700여 개 점포 중 200여 개 비효율 점포를 접는 구조조정이 최우선 과제로 전체 오프라인 매장의 30%를 줄이는 극약 처방을 제시했다.  또 다른 뉴스도 있다. 이마트 영업이익이 작년 4분기에 전년대비 714억 원이 감소해 결과적으로 100억 원의 적자를 냈다고 한다. 작년 2분기에 이어 분기당 영업이익이 두 번째 적자를 기록한 것이다.  국내 유통을 견인하는 최대 기업에 왜 이런 상황이 발생했을까? 한 마디로 ‘그때는 맞고, 지금은 틀린’ 상황이 연출됐기 때문이다. 점포는 매출 인식 단위이다. 따라서 규모의 경제를 확보하고 다점포를 전개한다면 전체 매출이 오르고 이익이 극대화한다. 고객 수를 늘리거나 객단가를 늘리면 매출은 성장한다. 여기에 점포 수를 늘리면 매출은 기하급수로 성장한다. 이는 성장 시기에 통하던 논리이다.  단위 점포당 적정 매출이 나오지 않으면 즉, 고객이 늘지 않거나 객단가가 오르지 않으면 그때부터 점포는 애물단지로 전락한다. 이때는 비용이 부담스러울 수밖에 없다. 비효율점포로 전락하면 그 점포를 폐쇄하는 것이 단기적으로 유리한 상황이 된다. 롯데는 이를 실현하겠다는 것이다.   쿠팡, 12조원 기록무점포인 쿠팡의 매출은 매년 기하급수적으로 늘고 있다. 상품 취급고는 매출액의 두 배 이상인데, 작년에 약 12조원을 기록했다. 성장기 대형마트가 점포 출점에 목숨을 걸었다면 쿠팡은 배송물류에 모든 것을 걸었다.  그 결과, 24개의 물류센터를 운영하고 ‘쿠팡맨’이라는 배송 직영 인원으로 인해 적자가 크게 발생하고 있다. 하지만 이미 머니게임으로 들어선 이상 누적적자 4조원은 문제가 아니다. 7080의 고령 세대 조차도 쿠팡의 앱으로 초대돼 있는 상황에서 쿠팡의 취급고 12조원은 경쟁사의 고객을 줄였거나, 객단가를 줄이고도 남는 숫자이다.  보다 정확히 계산하자면 2018년에 비해 확대된 쿠팡의 거래액 3조원은 경쟁사의 매출에 지대한 영향을 주었고, 그 경쟁의 큰 축이었던 대형마트가 가장 큰 영향을 받음으로써 이마트 마저도 최초의 적자를 경험하게 된 것이다. 20년 동안 유통업을 리딩하던 대형마트가 이렇게 자존심을 구긴 이유가 단지 쿠팡 같은 경쟁사 때문일까? 끊임없이 진화하고 있는 시장독신 가구의 증가, 소량구매, HMR 등 소비환경 변화도 영향을 주었지만, 디바이스의 개발에 의해 소비자가 현명해진 업태와 만나게 된 것이 대형마트 위축에 더 큰 영향을 미쳤다. 인터넷과 PC의 보급으로 인터넷 쇼핑이 확장하던 2000년대 초반과 CATV로 인해 TV홈쇼핑 시장이 폭발적으로 성장하던 2000년 중반을 거쳐, 스마트폰의 보급으로 모바일 쇼핑이 증가하는 현재의 상황이 오프라인 시장을 압박하고 있다.  한편으로는 의무 휴일제와 영업시간 규제와 같은 중소상인보호 정책도 영향이 있었다. 상대적으로 대형마트가 들어서던 초기에는 정부에서 대형마트를 바라보는 시각이 지금과 달랐다.  대형마트로 인해 국내 물가안정이 유지된다는 관점에서 대형마트 물류 부지 등에 혜택을 준 사례도 있다. 그러나 상황은 급변하여 대형마트가 다점포를 통해 매출 인식 단위로 점포를 공격적으로 확대하면서 지역 소상공인의 다양한 저항을 받게 됐다. 신규 점포의 출점 규제는 물론 의무 휴일제, 영업시간의 규제 등을 통해 지역 소상공인과의 상생이 강제된 것이다.  이러한 관점에서 본다면, 12조원의 거래가 이루어지는 쿠팡을 비롯해 유사 모델인 위메프, 티몬 등 소셜커머스 계열과 네이버, 11번가, 이베이, 옥션 등의 오픈마켓 계열 등 후발 무점포 소매업이 중소상인에 대한 상생 책임이 상대적으로 작은 것은 신흥시장의 성장을 담보한다는 관점에서 의미가 있다.  점차 투자 시장은 오프라인 유통보다는 온라인, 모바일 마켓에 투자하는 머니 게임을 치르게 된다. 지금은 이것이 맞다고 느낄 수 있다. 그러나 월마트가 아마존의 공세에도 견디며, 점포를 또 다른 배송의 무기로 사용해 시장에 새로운 사인을 주는 것도 동시에 볼 수 있어야 한다.  최근 워렌 버핏이 미국의 슈퍼마켓 체인인 ‘크로거’의 주식을 자산에 편입했다는 뉴스가 화제가 되고 있다. 성장이 정체돼 있는 크로거이지만, 워렌 버핏은 크로거가 보유하고 있는 4,000개의 점포가 수행할 수 있는 배송 기능에 배팅을 한 것이다. 결과를 봐야겠지만, 줄곧 외면 받던 오프라인 점포의 가능성에 새로운 시선이 쏠리고 있다. 현재의 국내 대형마트의 전략적인 전환도 같은 맥락으로 볼 수 있다.  30년간 써온 원고를 찬찬히 읽어보면, ‘그때는 맞다’는 주장의 글이 대부분이다. 그러나 시간이 지나서 그 글을 평가해보면, ‘지금은 틀린’ 경우도 많다. 쑥스러운 일이다. 그래서 전문가는 글을 함부로 쓰면 안 되겠다는 생각을 하게 된다. 투자자들이 신중한 투자를 하듯이 전문가도 글쓰기에 신중해야 한다. 그리고 그 글에 책임을 져야한다.  

 정부의 소비 진작 정책과 고용 시장 개선에도 불구하고 가처분소득 감소와 소비심리 부진으로 인해 올해 민간소비는 둔화될 것으로 예상한다.  소비자물가는 올해 2% 정도 상승할 것으로 보이나, 수요 둔화로 인해 저물가 기조가 계속될 것이다. 그럼에도 2019년에 보여준 명품 매출의 탄력적인 상승 여력은 그 유일한 수요처로서 백화점의 전망을 어둡게만 하지는 않는다.  90년대 생을 중심으로 플렉스(flex) 문화가 형성되면서 명품 소비가 눈에 띄게 급증했다. 명품의 주요 고객은 30~40대 지만, 20대 고객들의 명품 소비 성장세가 커서 최근 명품 브랜드들이 20대 구매자를 주목하고 있다.  힙합 붐과 함께 재력이나 귀중품을 과시하는 플렉스라는 용어와 함께 문화로 자리 잡고 있다.  명품 소비를 하는 20대는 주로 유튜브, 인스타그램 등 SNS 인플루언서를 통해 명품 정보를 얻고 있으며, 구매채널은 플래그십 스토어나 백화점 직영 매장에서 남들보다 빨리 신상품을 획득하고, 우대 서비스로 플렉스하는 기분을 더 즐기면서, 인증 사진도 남기려는 것이다.  롯데의 1점포 1명소 化2000년대 초 명품 시장에서 회자하던 과시. 동경, 모방의 순환 과정이 2030의 SNS를 통해 보다 적나라하게 드러나면서 시장은 더욱 커지고 있다.  이러한 영향으로 백화점은 고급 패션에 특화한 전략을 강화하고 있다. 롯데백화점이 최근에 발표한 사업 전략은 이러한 백화점 환경을 정확히 진단, 대응한다고 할 수 있다. 오프라인 유통업의 어려움을 극복하기 위한 혁신 키워드로 첫째, 판매 공간에서 경험의 공간으로 탈바꿈하고 1점포 1명소化를 제안했다.  차별화된 판매 공간으로 전환하고자 판매 공간의 일부를 체험을 위한 공간으로 바꾸는 것이 요체이다. 이를 위해 중소형 점포를 중심으로 1층에 테마형 전문관을 도입할 예정이다.  백화점 1층은 단순 판매 공간이 아닌 문화, F&B등 다양한 경험요소가 가미된 복합적인 쇼핑 공간으로 꾸며진다. 더불어 1점포 1명소 공간도 선보인다.  <롯데백화점 강남점에 오픈한 더콘란샵 코리아​>  둘째, 주요 점포의 리뉴얼을 통해 프리미엄 매장으로 개편하는 방법론의 도입이다. 지난 해 말 강남점에 오픈한 더콘란샵 코리아는 프리미엄 전략의 일환이며, 2021년 오픈 예정인 동탄점 역시 프리미엄 백화점으로 선보일 예정이다.  백화점이 주요 점포 리뉴얼을 통해 프리미엄 매장으로의 개편을 꾀하는 데에는 앞서 지적한대로 명품 매출 증가율이 크게 작용했다.  셋째는 프리미엄 매장화의 일환으로 ‘최저가는 NO!’ 온라인에서도 고가 명품으로 차별화를 꾀한다는 전략이다. 백화점이 최저가 전쟁으로 혈투 중인 온라인 시장에서 가격 경쟁을 하지 말고 해외명품으로 차별화하자는 것이다.  해외 브랜드와 컨템포러리 의류 등 고가 상품군을 온라인몰에 모아 놓아, 오프라인 매장을 방문하지 않아도 상품 구매가 가능하도록 하는 것이다.  백화점, 복합쇼핑몰 시장 환경 키워드백화점이 가진 상품 신뢰성과 운영 노하우를 기반으로 피팅 예약, 프리 오더, 배송 등 차별화된 서비스를 제공하는 것이 요체이다. 출혈을 감수하면서 쿠팡과 매출 경쟁하는 것보다는 백화점의 강점에 집중하는 것이 보다 효율적이라는 것을 체감한 전략이라고 볼 수 있다.  올해 백화점, 복합쇼핑몰 산업을 둘러싼 시장 환경의 키워드는 위 <라이프스타일에 따른 유통 산업 키워드>도표를 통해 볼 수 있다. 먼저 패션시장을 보면, 합리적 소비, 가치소비를 추구하는 슈퍼 스마트 컨슈머의 증가가 패션시장을 지속적으로 축소시키고 있다.  글로벌 SPA가 유니클로의 ‘지유(Gu)’, H&M의 앤아더스토리(&Otherstory) 등의 다양한 브랜드를 통해 꾸준히 성장하고 있고, 아웃렛과 복합쇼핑몰로 시장이 움직이면서 단가가 저하되고 있다. 백화점도 Ops(오프 프라이스 스토어)를 개설해 이 시장에 대응하고 있다.  한편으로는 영 럭셔리 시장이 성장하고 있는 점도 주목할 만하다. 소비심리 위축 상황에서도 소비의 다극화로 트레이딩 업(Trading Up) 시장은 확대될 것으로 보인다.  같은 관점에서 식품시장의 고급화, 패션화, 캐주얼화 및 푸드 브랜드의 스토리텔링을 기반으로 작은 사치감을 유도하는 백화점 식품관은 강세를 보이고, 한편에서는 합리적이고 저가격에 접근 가능한 푸드코트와 라이프스타일샵 카페 등이 식품시장을 이분화하고 있다.  전체적으로 보면, 젊은 패션의 강세, 카페의 다양한 진화, 푸드 시장의 작은 사치, VR 등 체험매장 확대, 중저가 라이프스타일샵 지향의 상품 콘셉트 변화는 백화점에 부정적인 영향을 미치고 특히, 푸드 스트리트와 라이프스타일숍, SPA, 체험형 어뮤즈먼트(Amusement)에 강한 복합쇼핑몰 시장에는 긍정적인 영향을 주고 있다.  한편, 엔터테인먼트 족의 영역은 주 52시간 근무의 정착으로 시장이 더욱 확대될 것으로 보인다. 이는 보다 강화된 워라벨 의식, 미 이코노미(Me Economy)와 결합해 1인 맞춤형, 가족 맞춤형, 취미 맞춤형 등 다양한 형태로 자기 자신을 위한 소비와 연결될 것이다.  캐릭터, 키덜트 시장은 여전히 복잡한 사회의 탈출구로서 계속 확대될 것이며, 특히 쥐의 해를 맞이하여 미키마우스 캐릭터가 복권할 것으로 보인다. ​ 

 <도쿄 텐노이즈아일의 테라다 창고에서 개최한 '스타워즈 아이덴티티' 전시회> ‘아는 만큼 보인다…통렬히 반성하며 새로 시작하자’ 최근 ‘스타워즈 아이덴티티’ 전시회를 참관했다. 공교롭게 영화의 개봉 시기에 맞춰 본고를 게재하게 되어 오해가 있을 것 같아 선을 긋고 간다. 본고는 이벤트에 참여했던 감흥 공유다. 장소는 도쿄 텐노즈아일에 위치한 테라다 창고의 전시장이다. 도쿄 해안의 낡은 물류창고 시설을 최첨단으로 개조해, 자산가치 높은 미술작품, 와인, 골동품 등을 보존해서 수익을 극대화한 혁신적인 기업이 ‘테라다 창고’다. 과거 물류창고 안에 곡류, 채소류 같은 1차 상품을 적재 보관해서 수익을 올리던 형태에서, 현재는 개인이 소유하는 상품 가운데 자산가치가 높지만, 상대적으로 개별 관리가 어렵고 비용이 많이 드는 상품을 안심하고 보존하는 고부가가치 모델 전환해 성공했다. 아울러 노후한 창고 건물만 빼곡해서 방치되어 있던 ‘텐노즈아일’ 지역에 레스토랑, 바, 전시장, 문화시설 등의 콘텐츠를 이식해서 도쿄를 대표하는 워터 프론트 문화 특구로 변화시켰다. 리테일러 입장에서 이 기업이 존경스러운 것은 문화 특구로서 ‘텐노즈아일’ 상권을 장기간 유지해가는 저력이다.  함께보면 좋은 기사 : 창고의 진화 모델 상권 활성화라는 명목으로 특정지역을 개발하고, 분양 임대해 시장을 만들어 임대료만 올리는 개발업자가 태반이다. 시장을 확장하거나 유지하지도 못한다. 테라다 창고가 주목받는 이유다.  도쿄에는 1년 내내 수많은 전시회와 이벤트가 열린다.  좋은 전시, 이벤트는 항상 수많은 관람객들을 불러 모은다. 그래서 잘나가는 상업시설과 관람시설은 상권을 유지하는 큰 힘이 된다. 때문에 집객을 위해 다양한 전시회를 기획하고 이벤트를 개최한다.   ‘텐노즈아일’ 지역이 성장할 수 있었던 것 역시 좋은 이벤트를 꾸준히 개최한 것이라고 할 수 있다.  ‘스타워즈 아이덴티티’ 전시회 참관은 마찬가지다. 개인적으로 디즈니 캐릭터IP(지적재산권) 상품을 국내에 성공적으로 전개하기 위한 아이디어가 절실했던 상황이어서 기대도 컸다.   관람객을 주인공으로 참여시킨 체험 콘텐츠  ‘스타워즈’는 1977년 최초 공개된 이후, 40년 넘게 전 세계 팬들에게 사랑받고 있는 영화다. 그렇다 보니, 이 위대하고 장대한 스케일의 영화를 어떤 콘셉트로 전시 할 것인가?  단지, 등장인물과 모형만 나열하는 것은 아닌가? 요즘 관람객들이 절실히 요구하는 ‘참여’ ‘체험’ 이라는 키워드를 어떻게 전시 공간에 배열할 것인가? 그리고 체험의 결과가 어떤 잔상으로 관람객에게 남겨질 것인가? 궁금했다. 그리고 확인하고 싶었다. 죠지 루카스 감독은 40년 넘게 이 영화와 인생을 함께 하면서 이를 기념하기 위해 2021년 LA에 ‘루카스 뮤지엄’ 개관을 준비 중인 것으로 알려지고 있다.  ‘스타워즈 아이덴티티’는 루카스 뮤지엄에 전시될 오리지널 컬렉션을 집결시켜 놓았다. 9편의 영화 시리즈에 나오는 소도구, 모형, 의상, 콘셉트 아트 등 200점 이상이 전시됐다. 흥미로운 점은 전시회 제목에서도 나타나듯이 ‘아이덴티티’라는 단어다. 전시회에 관람객을 주인공으로 참여시킨다는 의미다.  관람객은 입장 시에 배포한 디지털 팔찌를 손목에 차고 각 방에서 만나는 질문에 답변함으로서 자신의 성격, 가치관이 반영된 오리지널 캐릭터를 만들 수 있다.  이해를 돕기 위해 간단히 질문을 정리해본다. ▲어떤 종류의 생물인가? ▲어떤 유전자인가? ▲어떻게 성장했나? ▲어떤 별 출신인가? ▲누구를 존경하나? ▲항상 같이 있는 동료는? ▲결정적인 경험은? ▲어떤 일을 하고 있나? ▲행동 패턴은? ▲중요한 가치는? 이상의 10개의 질문에 부합하는 오리지널 캐릭터가 바로 아이덴티티이다.  요즘 관람객들은 체험을 즐긴다. 전시된 등장인물을 스치고 지나치는 통과형 관람보다는 등장인물과 혼연일체 되는 몰입 체험을 통해 더 많은 의미를 부여하는 것이 요즘 트렌드다. 결과적으로 이 몰입 체험은 전시회장 밖의 상품 판매장 매출을 견인한다. 콘텐츠를 통한 공간 재구성 시대  그래서 대형 상업시설은 몰입 체험을 제공하기 위해 이벤트를 기획하고, 어떤 곳은 상설 매장을 전개하는 이유다. 지난 달 25일 새롭게 오픈한 ‘시부야 파르코’는 젊은이들의 성지 시부야에 캐릭터와 디지털 문화를 발신하기 위한 여러 장치를 상설로 개설해서 화제가 되고 있다. 파르코 6층을 아예 ‘사이버 스페이스’로 명명하여 일본을 대표하는 만화 캐릭터 점포를 대거 입점 시켰다.  닌텐도, 도쿄 오타쿠 모드, 포케몬을 비롯해 ‘만화 점프’에서 유명해진 캐릭터를 판매하는 점프샵이 대형매장으로 들어왔다.  시부야의 1등지에 캐릭터샵 만으로 젊은이의 공간을 구성했다는 점은 시사 하는 바가 매우 크다. 사이버, 만화, 캐릭터와 같은 키워드가 들어가지 않으면 오프라인 매장의 집객이 되지 않기 때문이다.  과거에 상업시설 상층부에 식당가를 2개 층으로 구성해서 자랑하던 시대가 있었다면, 이제는 식당가 1개 층을 비우고 사이버 스페이스, 캐릭터 스페이스로 구성해야 하는 시대가 됐다는 것이다. 그래야 젊은 고객 유입이 되니까.  필자는 몇 달 전에 이 공간에서 도쿄 오다이바의 팀 라보 디지털 뮤지엄(Team Lab Digital Museum) 도요스의 ‘팀 라보 플라넷 도쿄(Team Lab Planets Tokyo) 체험을 공유한 바가 있다.  세상의 기술이 변하고 관람객도 기술에 편승한 이벤트 체험을 즐긴다는 관점에서 상업시설은 이제 콘텐츠와 경쟁해야 한다.  소비자가 변하면 소비자에 따라야 한다. 아니, 소비자보다 반발 앞서야 한다. 리테일러는 늘 그래야 한다는 것이 필자 생각이다. 그래서 시간을 내서 ‘스타워즈’ 전시회도 봐야하고, 팀 라보(Team Lab)전시회도 봐야하는 것이다.  그래야 콘텐츠를 통한 공간의 재구성이 가능하고, 그 결과로 집객을 더 많이 시키고 매출을 확보할 수 있다. 시대는 리테일러에게 만능을 요구하고 있다.  때로는 건축가로, 때로는 문화 예술가로, 때로는 만화 연출가로 말이다. 해야 할 일도 많고, 봐야할 것도 많은 요즘이다.​ 

 얼마 전 패션 스트리밍 서비스에 대한 궁금증으로 전화 인터뷰를 요청받았다. 그는 이제 막 회사의 신규 프로젝트를 준비하는, 목소리만으로도 열정을 느낄 수 있는 업계 후배들이었다.   대화 중 패션 스트리밍 서비스의 수익모델에 대한 얘기를 했었는데, 서비스 이용료만으로는 이익을 내기 어렵고, 결국 서비스가 이루어진 후 중고 상품에 대한 판매율을 어떻게 높이는 것이 중요하다는 얘기를 했었다. 대화를 하면서 당시 세웠던 서비스 운영에 대한 기획들이 잠시 생각났다. 스트리밍 서비스 이용 중에 바로 판매로 이어지는 경우를 수익으로 가장 크게 잡아야겠지만 관련 가설에 판매율이 높지 않을 경우를 대비, 오프라인 유통을 통한 소진 부분과 재고 상품에 좀 더 가치를 부여 해 판매할 수 있는 업사이클(upcycle) 프로젝트 등에 대한 기획을 잡았다. 하지만 짧았던 서비스 운영기간으로 결국 서비스 종료 시점에서 아웃렛 상품 유통업체에게 재고를 넘기고 판매를 마무리했던 아쉬웠던 기억이 난다. 중고의 천국 일본관련 기획을 했던 당시에 중고시장이 가장 활성화 되어 있던 일본 사례를 참고 했었다. 일본은 세컨 스트리트의 천국이다. 중고 전문점 메루카리는 지난 2018년 상장해 시가 총액이 7조원에 달한다.  시장조사를 하고 매장을 직접 방문하면서 중고 상품에 가치를 부여하며 디테일하고 깊이 있게 운영하는 일본의 업그레이드 된 패션 세컨핸즈 시장에 대해서 감동을 받았던 기억이 난다.  일본의 대표적인 패션 세컨핸즈 유통 브랜드로는 ‘랙택(RAGTAG)’ 사례를 많이 든다. ‘랙택’의 경우 ‘Designer’s Brand Used Selected Shop’이라는 슬로건에서만 보더라도 취급하는 상품에 대한 명확한 콘셉트를 가진 세컨핸즈 숍이다.  1985년 창업 이래 전국에 15개 매장을 운영하고 있는데 디자이너 브랜드를 취급하고 있는 만큼 상품관리에 대해서 굉장히 까다로운 운영방식을 고집하고 있다.  일단 매입된 상품은 기본 세탁 및 간단한 수선 등이 진행되고 관련 작업을 거친다 해도, 남아 있는 오염이나 흠집에 대해서는 태그 및 상세 페이지에 자세히 명시하며, 전문가들에 의해 정품 인증을 철저히 진행한다. 정품과 가품의 차별을 알리기 위한 짝퉁 박멸 프로젝트인 ‘가증 위조품 전’을 열기도 한다. 오프라인 매장 구성도 좋았지만 랙택의 온라인 쇼핑몰은 일반 정상품을 판매하고 있는 의류쇼핑몰보다도 디테일하고 편리한 서비스를 제공하고 있다. <랙택>디테일의 정점 ‘랙택’일단 사이즈에 대한 고민을 해결해 주는 온라인 피팅룸 서비스인 비츄사이즈(Virtusize)는 기존 구매 이력이 있는 상품이 있으면 관련 상품과 현재 구매하고자 하는 상품의 사이즈를 이미지로 비교해 한눈에 피팅감을 상상할 수 있게 해준다. 구매 이력이 없을 경우 고객이 갖고 있는 상품에 대한 기본 사이즈를 입력해 차이를 볼 수 있다. 매장 내에 있는 상품DB를 불러와 비교해주기도 한다. 또 피팅룸 서비스는 구매하려는 아이템의 사이즈 정보만 입력하면 매칭되는 아이템을 정렬해서 보여준다. 이때 조건에 몇 프로 일치되는 상품인지 보여주고, 제안된 것 중 맘에 드는 상품을 추려 장바구니에 담는 서비스가 있다.  온라인 쇼핑 중 직접 입어보고 결정하고 싶을 때는 픽업을 원하는 매장을 지정하고, 매장에 상품이 도착하면 알림이 온다. 오프라인에서 피팅 후 구매하거나 맘에 들지 않은 아이템은 바로 취소할 수 있다. 소비자가 이용하기 편리하도록 최적의 서비스를 제공하고 있다. 정교한 매입 프로세스매입 프로세스도 정교하다. 고객이 택배로 보내거나, 매장을 방문하거나, 상품이 많을 시 직접 픽업 요청을 하는 경우로 나눈다. 매입가는 캐주얼 제품은 트렌드 변화가 빠르기 때문에 신선도를 구매 평가 기준으로 잡고, 명품은 몇 십 년이 지난 상품이라도 희소성 등을 기준으로 평가 점수를 높게 주기도 한다. 아웃도어는 깊은 흠집이라도 멋스럽다면 높은 점수를 주는 등 카테고리별로 명확한 매입 기준을 가지고 있다. 가장 큰 시부야 매장을 방문했을 때 콘셉트 별로 매장 구성이 되어 있고 제품의 종류도 상당하고, 중고상품인가 싶을 정도로 상품상태도 좋아서 감동했던 기억이 난다. 본사의 타이트한 관리 프로세스로부터 나온 결과라 생각이 든다.  <​메루카리​> 미국의 메이시스나 제이씨페니도 자사 매장에 중고 매장을 오픈을 하고, 노드스트롬 백화점은 렌트더런웨이(RentTheRunway)에 중고매장을 오픈하는 추세이지만 랙택은 몇 년 전부터 후쿠오카 백화점에 매장을 오픈해 운영을 하고 있었다. 또한 중고 상품에 가치를 부여하는  패스더바튼(PasstheBaton) 이라는 브랜드가 있다.  이 브랜드는 세컨핸즈 개념을 한 단계 높여 업사이클 개념을 구현했는데 ‘‘새로운 것을 창조하는 것도 좋고, 이미 있는 것을 소중히 하는 것도 좋다. 이미 누군가의 기술, 지금의 나의 가치, 미래의 누군가에게 소중한(Pass the Personal Culture. New Recycle. Pass the Baton)’ 이라는 슬로건에서 나타나듯이 개인의 추억이 담겨 있는 상품을 개인의 사진과 프로필, 상품에 얽힌 이야기들을 같이 판매하는 셀렉트 샵이다.  오모테산도 매장을 방문했을 때 바이어들이 구매 담당자들과 상품 판매 가치를 얘기하는 것을 넘어, 상품에 대한 개인의 추억을 얘기하며 담소를 나누던 모습이 너무 신기하고 감동적이었다.  또 이 브랜드는 브랜드의 재고나 여러 가지 사정에 의해 처분 대상이 된 아이템에 본질과 아이디어를 더해 새로운 생명을 불어 넣고, 다시 세상에 소개하는 뉴리사이클(New Recycle)이라는 의미 있는 프로젝트를 진행을 하고 있다. 재미와 감동이 있어야한다패스더바튼은 품질 기준을 충족하지 못해 판매되지 않은 딘앤델루카(DEAN&DELUCA)의 도트백들을 가져다가 자수와 프린트를 더해 리메이크한 제품을 내놓기도 하고, 프랑스 고급 발효 버터 에치르(ECHIRE)에서 버터 운반에 사용되던 케이스를 램프에 리메이크해서 새롭게 선보이는 등 중고상품에 ‘RECYCLE’, ‘REM AKE’, ‘RELIGHT’의 모토에 맞춰 가치를 부여하고 있다. 이제 세컨 핸즈 시장은 리커머스(recommerce) 시장으로도 불린다. 중고시장이 활성화되기 어려울 것이라고 예상했던 중국까지도 시장규모 1조 위안을 바라 볼 정도로 세계적으로 무궁무진한 가능성을 가진 시장이 되었다. 에이치앤엠(H&M) 앤아더스토리(&otherstory) 같은 글로벌 SPA 기업도 운영할 정도로 확대되어 가고 있는 이 시점에서, 트렌디한 인플루언서들이 옷장을 공개하며 판매하는 미국의 포스마크(Poshmark)나, 리커머스계의 슈프림으로 불리는 영국의 드팝(Depop)과 같이 컨셉츄얼한 콘텐츠를 가미한 사이트들이 성공사례로 등장하고 있다. 이제 중고시장도 고객들에게 재미나 감동을 줄 수 있을 만한 차별화된 운영전략이 있어야 한다. 아이템 마다 많은 수량이 있지 않은 중고 상품의 경우에도 한 장을 판매하기위한 콘텐츠와 서비스가 이렇게 정교하게 운영이 되고 있는데, 하물며 희소성이 없는 다량의 상품을 생산하는 브랜드에서 아직도 룩북과 PPL 정도의 콘텐츠와 서비스로 소비자에게 어떤 매력을 줄 수 있을까.​  [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:31:00 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 18:32:30 커머스 포메이션/김지숙에서 이동 됨]

 유니콘으로 등극한 무신사에서 가능성 있는 스몰 브랜드들에 전략적 투자를 한다는 기사가 나왔다.  무신사는 매출이 볼륨화 되면서 입점사들의 업무 효율화를 위한 무신사 스튜디오를 오픈을 하고 업무 공간의 활용 외에도 물류 통합으로 택배비를 저렴하게 이용할 수 있게 하거나, 매출 상위 브랜드에는 생산비 지원 등 입점사의 실질적 운영 효율화를 위한 지원사업을 지속적으로 진행을 해왔었다.  물론 높은 수수료율에 대한 부정적인 의견도 많았지만 모든 업체에 만족을 줄 수 있는 유통사가 어디 있겠는가 싶다.  운영상의 불합리한 부분들이 없지는 않겠지만 무신사의 관련 행보들은 입점 업체와의 상생을 위한 지원이며 관련 투자들은 결국 장기적인 관점에서는 회사의 성장에 디딤돌이 될 수 있는 신성장 동력 확보를 위한 투자라는 의견에는 많은 업계관계자들이 동의를 하고 있는 내용이며 바른 행보라 볼 수 있다. 서비스 지원의 한계성유통사들은 생존을 위해서 입점사와의 동반 성장에 대해서는 지속적으로 고민을 해나가야 하는 부분이다. 입점사에 자금적 지원이든지 운영상의 편의를 위한 풀필먼트 서비스 지원 등 실질적 도움을 위한 활동들이 조금씩 보이고 있어서 그나마 다행이라는 생각은 한다. 그런데 아무래도 관련 서비스들은 유통사와 전략적 협업을 이룰 수 있는 업체들에 한정적으로 지원이 될 수밖에 없다. 유통사도 한정적 자원으로 운영되다 보니 어느 정도 안정적인 규모를 가진 컨디션의 업체에게만 1차적인 지원 및 투자가 이루어질 수밖에 없는 구조이고 그러다 보니 사실 실질적인 지원이 필요한 작은 업체들은 아직까지도 어느 정도 입지를 잡아나가기 전까지는 고군분투 해나가야 한다.  관련 업체들, 특히나 신진디자이너 또는 인디디자이너라 불리는 신입생들(?)에 대한 지원 사업은 협회 차원의 정부지원사업이 여러 가지 운영되고 있기는 하다. 필자도 관련 사업에 컨설팅 등 업무를 진행하면서 많은 디자이너(디자이너, MD, 디렉터, 경영 등 모든 업무를 1인 또는 소규모로 운영을 해야 하는 멀티플레이어라 칭해야겠다)분들과 미팅 기회를 통해 신진디자이너들에게 도움이 될 수 있을 만한 현실적인 지원은 어떤 부분들인지에 대한 생각을 해볼 기회들이 많았다.  <메이커스로우에서 입찰된 공장 모습>  자립을 위한 지원 선행되야재정적인 어려움에 대한 지원을 받았으면 하는 경우도 많겠지만 실질적으로 자립을 하기 위한 내공을 길러주는 일들이 먼저 진행이 되어야 하는 것이 기본이다.  몇 년 전만 해도 디자이너들은 하나의 브랜드를 운영하기 위한 기본 지식은 장착하지 않은 채, 창의성만으로 사업에 도전하는 대담함을 가진 경우도 많았다.  사실 요즘은 정보의 홍수시대에 사는지라 기본 정보에 대해서는 많이 습득하고 필드에서 고군분투 하며 내공을 쌓아가는 분들이 실제 운영상의 시너지를 내기 위한 지원을 요청하는 경우가 많아지고 있는 상황이다. 아직까지 정부지원사업들도 체계적이지 않고 실질적인 사업지원금도 분산되어 있어 시너지를 내기도 어려운 상황이지만, 지속적으로 유지되고 있는 지원사업이 좀 더 효율적으로 움직여주기를 바라는 마음들이 아직 많다.  또 관련 지원들은 협회 차원뿐 아니라 직접 매출로 연결되도록 유통사와의 협업을 통한 지원까지 이어지는 구조를 만들어가야 된다고 생각한다.  상생 플랫폼 만든 선행 사례해외 사례를 보면 2012년 오픈한 ‘메이커스로우’라는 플랫폼 비즈니스가 있다.  마케터였던 창업자 둘이 본인들이 쓰고 싶은 가죽잡화 브랜드를 만들고자 했다. 그러나 어디에서 어떻게 만들어야 하는지도 모른 채 제조사 정보부터 모으다보니, ‘관련 니즈를 매칭시켜주는 서비스가 필요하겠다’는 생각에서 시작해 만들게 된 서비스 플랫폼이었다. <무신사스토어.> 제조사 DB를 카테고리별로 모으고 관련 정보를 필요로 하는 회원들과 매칭 시켜주는 서비스 외에 실질적으로 ‘어떻게 만들어가는지’에 대한 교육 프로그램과 컨설팅 프로그램을 지원하고 트렌드 및 마켓 리서치 등 정보를 제공했다.  상품을 만들고 난 후 운영을 위한 서비스 지원까지 통합 운영할 수 있는 용역서비스까지 제공을 했다. 관련 프로세스를 거쳐 생산된 상품들은 ‘made in usa’ 택을 달고, 정부 지원으로 세금혜택까지 받고, 마케팅 지원, 오프라인 팝업스토어나 온라인 유통 연계(펀딩사이트와 전략적 제휴 등), 페어지원까지 해주는 그야말로 원스톱 솔루션을 제공해 주는 서비스 플랫폼으로 자리잡아갔다.  물론 관련 서비스에서 활동하는 양 사이드의 회원들은 회비를 내고 참여하며, 양질의 정보를 받기 위해서는 유료서비스들도 사용한다.  하지만 비용대비 얻는 정보의 양과 플랫폼 측에서 정부지원을 연계해서 얻는 혜택이 더 크기에 많은 제조사 및 새롭게 브랜드를 시작하는 디자이너나 중소기업 이상의 업체들도 관련 서비스 회원으로 활동을 하고 있다.  플랫폼, 브랜드, 정부 삼박자가 맞아야이런 생태계를 만들어 놓으면 신상품에 대한 DB를 가장 먼저 획득할 수 있는 것도 결국 생태계를 만들어 놓은 플랫폼이 될 것이고 결국 양질의 신상품에 대한 소싱력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 것도 플랫폼이 될 것이다. 국내에서도 제조공장 활성화 프로젝트로 매칭 서비스 등을 온라인으로 오픈 사례들도 있지만 아직도 보수적으로 움직이는 제조공장의 DB 확보의 어려움과 매칭까지 이어지는 기준을 정교하게 만들어내지 못해 효율적인 활동들이 이루어지지 않거나 정부지원에 대한 부처 간 이권갈등으로 지원이 분산되며 시너지를 내지 못하고 있고, 효율을 낼 수 있는 운영과 유통 지원으로 까지 이어지는 사례는 아주 미미하다.  정부차원에서 지원하는 솔루션을 통해 브랜드 운영을 위한 자양분을 얻고 무신사 등 유통채널에서 지원하는 솔루션을 통해 판매활동에 직결되는 서포트를 받는다면 높은 성장 가능성을 가진 브랜드들이 더 많이 성장해 나갈 수 있는 기반이 마련되지 않을까.  또 관련 생태계를 만들어 가는 유통사는 회사 성장과도 직결되는 신 성장 동력을 전략적으로 확보할 수 있게 되는 상생구조를 만들어갈 수 있으니 이 같은 움직임이 동반성장의 이상적인 그림이 될수 있지 않을까 한다.​ 

 <아마존PB LarkandRo.> 리테일 업체는 어느 정도 인지도가 생기면 매출의 성장과 더불어 수익성의 증대를 가져다 줄 수 있는 자체 브랜드(이하 PB)를 론칭하는 것이 수순이다. 필자도 오프라인 백화점에서 PB를 기획 운영했던 이력이 있는데 그때 당시에는 백화점의 매출 호시절이었고 여성복, 캐쥬얼, 아동복 카테고리의 가장 잘 나가는 조닝 컨셉으로 PB를 론칭했다.  아무래도 자체 브랜드이다 보니 매장위치도 특혜를 받아 매출도 좋고 수익성도 높아 재미있게 운영했던 기억이 있다. 그러나 요즘 백화점 PB, 특히 패션 PB는 어떠한가? 수익성 증대를 위한 론칭이라기 보다 비어 있는 MD군을 메우기 위한 대안으로 운영을 하는 경우가 많다. 그럼 매출이 오프라인보다 상대적으로 호시절이라는 온라인 리테일 플랫폼에서의 패션 PB현황은 어떠할까?  온라인 리테일 PB의 현주소보통 온라인 MD들은 카테고리별로 소수의 MD들이 수많은 브랜드 관리를 하면서 운영을 하고 있다. 상품 기획을 구색과 퀄리티와 감도까지 디테일하게 기획 및 생산을 하기에는 어려운 점이 많다.  보통은 협력업체에 의존하거나 기존 브랜드의 시즌 아이템 중 단독 물량을 사입해 판매하는 방식으로 운영한다. 또한 MD들은 재고부담을 가져가다 보니 관련 아이템들은 최상단 노출이나 재고를 소진할 때까지 지속적인 노출을 하게 된다. 상황이 이러하다 보니 요즘같이 나노 트렌드를 추구하는 고객의 취향을 저격할 만한 매력적인 PB를 기획할 수 있는 리테일 플랫폼은 많지 않다. PB 상품이 많아지면 위탁 브랜드들의 노출 기회는 줄게 되고, 고객에게는 다양한 브랜드의 상품을 보여줄 수 없게 되어 여러모로 역효과를 보는 경우가 많다. 해외에서는 성공사례가 생겨나고 있다 아마존에서도 많은 카테고리에서 PB 비중을 지속적인 늘려가고 있다. 그 중에서 패션 PB는 아무래도 아마존이라는 플랫폼의 이미지가 패션에는 적합하지 않았던 게 사실이다.  패션사업 강화를 목표로 2007년 shopbop 인수, 패션스튜디오 오픈 및 신진 디자이너 발굴 프로그램 지원 등 아마존의 이미지를 바꾸려는 많은 시도를 했고, 라크앤드로(Lark&Ro), 프랭크린앤드프리맨(Franklin and Freeman), 더 픽스(The Fix)등 패션 PB를 확대해 나갔다.  상품기획은 아마존 쇼핑몰의 판매 데이터는 물론이고 에코쇼와 에코룩에서 취합된 빅데이터를 기반으로 소비자의 취향을 디테일하게 파악해 반영하고 있다. 프라임 워드로브 서비스를 통해서 고객에게 적극적으로 추천하고 피드백 데이터를 기반으로 지속적 머신러닝을 통한 정교화된 데이터로 판매 적중률을 높여 재고 부담도 줄이고 있다.  <미국 리볼브revolve) 쇼핑몰.>스티치 픽스는 고객의 취향을 분석해 큐레이션해주는 정교한 시스템이 있기에 일반 쇼핑몰 대비 개인 취향에 가장 근접한 상품제안을 해줄 수 있다. 700개가 넘는 입점 브랜드들이 갖고 있지 않은 상품을 직접 기획해 하이브리드 디자인(Hybrid Design)이라는 PB를 런칭했다.  플러스 사이즈 등 틈새 아이템을 기획 및 생산하고 분석한 취향을 바탕으로 이상적인 옷을 새롭게 만들어 주는 고가의 프리미엄 제품군까지 상품 영역을 확대해 나가고 있다. 이상적인 PB운영으로 2018년 매출 1조 원을 돌파하고 상장을 준비하고 있는 미국의 리볼브(revolve) 쇼핑몰이 있다. 일반 유통채널에 포진되어 있는 브랜드가 아닌 유망한 신진 디자이너 브랜드가 많은 쇼핑몰로 잘 알려져 있다.  또한 데이터를 잘 활용하기로 유명한데 수집된 데이터를 입점 브랜드에게 공유한다. 처음에는 브랜드에서 디자이너의 고집으로 받아들이지 않는 브랜드도 많았다.  하지만 적중률이 높아져 매출에 지대한 효율을 내다보니 입점 브랜드들의 신뢰가 늘고 있다. 모든 브랜드들이 리볼브 고객만의 상품을 기획 하고 있으니 매출은 그냥 나온다.  리볼브의 PB 운영 방식은 조금 다르다. 디자이너 브랜드가 많다 보니 판매율에 따른 리오더 시기를 정확하게 잡는데 어려움이 있었다. 리오더 적정 타이밍에 브랜드에게 알림을 주는 자동 리오더 시스템을 적용했고, 브랜드가 적정 리오더 시점을 알고 대응하도록 도왔다.  그 이후 재고가 부족한 상품군에 한해 리볼브가 빠르게 상품을 기획해 직접 제조하는 시스템으로 운영하고 있다. 구글도 H&M과 공동으로 개인 맞춤형 드레스를 디자인하는 코디드 꾸뛰르를 개발 중이다. 데이터를 기반으로 한 PB가 관건이렇게 쇼핑몰들은 수많은 상품 DB를 기준으로 관련 상품을 선택하는 고객들의 다양한 취향에 대한 빅데이터를 수집하여 AI를 통한 상품기획 및 추천 서비스를 제공한다. 적중율을 높여 매출 및 수익성 증대와 재고에 대한 부담을 줄여가고 있는 상황이다. 어패럴 브랜드 대비 상대적으로 상품기획 리소스가 부족한 리테일 플랫폼에서는 양질의 빅데이터를 기반으로 한 적중율 높은 아이템을 기획해야한다. 또는 소비자의 소리를 직접 듣거나 감성 전달기획에 강점을 두어 차별화된 상품기획을 해야 한다. 그러나 국내 쇼핑몰의 경우는 오프라인은 물론 온라인 쇼핑몰에서도 데이터 수집 기초단계부터 설계구조가 빈약한 상황이고 관련 데이터를 정교하게 분석할 만한 기술력도 아직 미비한 상황이다.  물론 최근 쇼핑몰 별로 데이터 활용을 위한 투자 소식이 전해지고 있으니 조만간 정교한 데이터에 기반으로 한 상품기획이 가능하리라 본다.  2015년 론칭한 무신사 스탠다드는 베이직 상품군으로 가격과 퀄리티를 잡아 작년 170억 원의 매출을 올렸다. 앞으로는 PB브랜드를 다양한 브랜드들와 협업 플랫폼으로 만들어 PB 및 리테일 브랜드로서의 로열티를 높이는 역할에 주력할 예정이다.  또한 유저가 상품 기회부터 마케팅가지 직접 참여해 전개하는 스타일 쉐어 PB 어스(US)는 첫 상품라인업이 3차까지 리오더가 진행되며 반응이 좋았다. 이들을 시작으로 국내 리테일 PB도 지속적으로 발전할 것으로 기대한다. ​ 

 <어웨이의 충전기 탈부착이 가능한 캐리어> 글로벌 벤처캐피털 세쿼이아캐피털로부터 2000억 투자 협상을 추진 중인 무신사가 국내 10번 째 유니콘 기업된다는 기사를 보게 됐다.  단순히 신발이 좋아 커뮤니티를 만들어 시작해 핵심가치를 잊지 않고 꾸준히 콘텐츠를 만들며 쇼핑몰 오픈 10년 만에 유니콘 반열에 오른 무신사의 주인공들이 정말 대단하다는 생각을 했다.  유니콘 클럽에 가입된 글로벌 서비스를 보던 중 렌트 더 런웨어(Rent the run way), 와비 파커(Warby Parker), 어웨이(Away) 등이 눈에 들어왔다. 관련 서비스들은 무신사를 비롯해서 패션아이템을 취급하고 해당 유통 브랜드나 리테일 브랜드가 명확한 콘셉트가 있다는 점, 그리고 온라인 기반 서비스라는 공통점이 있기에 관심이 갔다. 그 중 가장 최근 유니콘 클럽에 가입한 어웨이(Away)는 여행용 캐리어 하나로 론칭 4년 만에 유니콘 클럽에 가입했다. 물론 와비파커도 안경테 하나로 가입되었지만 말이다. 어웨이의 생존 전략어웨이의 창업자인 젠 루비오와 스테파니 코리는 와비파커에서 만났다고 한다. (어쩐지) 젠은 공항에서 캐리어가 고장 나 새로 사려고 하니 500달러(한화 약 58만원)가 넘는 값비싼 제품과 싸지만 품질이 형편없는 제품을 높고 고민 하던 중, 니치 마켓이 있음을 발견하고 관련 사업에 대한 창업을 하게 되었다.  온라인을 통해 유통 수수료를 낮추고 고품질 제품을 합리적인 가격에 제공하는 비즈니스 모델은 와비파커와 비슷하다. 스마트폰 충전은 물론 수하물 추적, 무게 측정 기능을 갖춘 스마트 캐리어를 핵심 가치로 선보인 브랜드다. 당시 스마트 캐리어 시장에는 이미 라덴과 블루스마트들이 이미 선점하고 있었다. 2018년 두 브랜드는 미국 주요 항공사들이 리튬 이온 배터리가 들어간 스마트 캐리어의 반입을 금지하면서 대응하지 못하고 보름 간격으로 브랜드를 접게 된다.  그러나 어웨이는 달랐다. 스마트한 기능에만 집중했던 것이 아니라 캐리어 자체에 집중했다 ‘굳이 필요한 기능인가’라는 의문에서 시작해 불필요한 스마트 기능들은 제거했다. 탈부착이 가능한 스마트 충전기만 남기고 고가와 저가 사이의 니치마켓을 공략해서성공하게 된다.  배터리 충전기도 드라이버가 필요했던 초기 모델에서 탈부착이 가능하도록 무료로 업그레이드 서비스도 제공해 만족도를 높이며 승승장구하게 된다. 또한 10일 무료 체험 및 평생보증 서비스는 브랜드 경험을 강화하고 고객 만족도를 높이기 위한 전략을 내세웠다.  올버즈의 명확한 코어밸류상품의 핵심 가치에 집중한 또 하나의 브랜드는 올버즈(allbirds)다. 2018년 10월 추가 투자유치를 통해 론칭 4년 만에 유니콘 반열에 올라섰다. 편안하면서 심플한 스니커즈를 만들겠다는 일념으로 시작, 양말을 신지 않고도 신을 수 있는 가장 가벼운 신발을 모토로 삼았다.  뉴질랜드 양털을 사용해 가볍고 통기성이 뛰어난 신발을 만들었다. 지속가능한 패션을 핵심 가치로 버려진 페트병으로 운동화 끈을 만들고, 사탕수수 폐기물로 신발 밑창을 만들고, 종이 패키지와 소이잉크로 친환경 철학을 담아냈다. 축구 선수 출신인 팀(Tim)과 친환경 소재 전문가 조이(Joey)는 2014년 킥스타터에서 당초 목표였던 3만 달러를 훌쩍 넘는 12만 달러의 펀딩을 성공했다. 올버즈는 최근 고객의 절반정도가 양말과 함께 올버즈 스니커즈를 착용하는 것을 알고 최적의 양말을 개발해 선보였다. 어웨이와 올버즈 두 개 브랜드의 공통 핵심 요소는 단일 품목으로부터 시작했고 명확한 한 가지 코어 밸류를 가지고 있는 공통점이 있다. 또 꾸준히 고객 니즈를 파악하고 품질과 기능 개선을 위한 연구개발에 지속적으로 투자한다는 점이다. 단일 품목으로부터의 출발은 상품의 강점 부각에 유리하고, 생산비가 절감될 수 있으며 비 매장 전략이 가능하다. 이는 패션 산업이 가진 구조적 모순에 대한 새로운 해법을 가져다 줄 수 있다어 매력이다. 단일 품목으로 브랜드를 론칭하는 경우는 많지만 핵심 밸류에 대해서는 놓치는 경우를 많이 볼 수 있다.  코어 밸류 상품은 대체 불가즐겨 입던 브랜드를 살 수 없게 된 요즘, 심리스 속옷을 구매할 곳을 잃었다. 같은 기능을 가진 제품을 원단부터 패턴까지 완벽히 만들어내는 브랜드가 있다면 당장이라고 사재기를 하고 싶은 심정이다. 이 같은 상황을 노린 브랜드들이 기회다 싶어 관련 아이템을 늘리거나 새로운 상품을 내놓고 있지만, 품질 만족도가 많이 떨어져서 실망했다.  겨울이면 스킨과 함께 해야 할 발열내의는 어떠한가? 유니클로에서 발열내의가 성공하자 모든 브랜드들이 너나 할 것 없이 발열내의를 야심차게 내 놓았다. 하지만 패턴이나 원단이나 성능의 우월성은 커녕 차별성조차 떨어지는 아이템들에 한 번 더 실망했다. 이번에 효성과 무신사가 손잡고 발열내의 시장을 공략을 하겠다고 하니 기대를 좀 해 보려 한다.  유럽은 한 가지 기능에 특화된 브랜드가 있으면 관련 아이템에 대한 R&D에 집중을 하고 다른 곳으로 한눈을 팔지 않는다고 한다.  구색을 맞추기 위해 다른 아이템이 필요하면 관련 아이템이 특화되어 있는 브랜드를 입점 시켜 운영하는 협업방식을 취한다. 그렇게 핵심 가치에 대한 개발을 수년간 지속해 나가면 그 기능성과 전문성은 타의 추종을 불허한다. 발전된 기능들은 결국 소비자에게는 만족을 가져다주지 않을까?  <프레임몬타나> 핵심 가치 간과한 채 다른 데만 연연작년부터 구매하고 싶었던 올버즈 신발을 미국 출장을 다녀 온 지인에게 부탁해 구매했다. 올버즈 운동화는 너무 만족스럽다. 다른 아이템부터 양말까지 다 사고 싶을 정도다.  ‘왜 우리나라에는 이런 브랜드가 없을까? 기술이 없나?’라는 생각을 하던 중, 올버즈 브랜드 초창기부터 전 상품이 국내 기업을 통해, 그것도 부산에서 생산되고 있다는 사실을 알게 되었다. 우리 기술로 만들어지는 그 멋진 신발을 국내에서는 살 수가 없다니!!! 속상한 마음이 컸다. 많은 기업들이 기업에서 가져가야 하는 핵심가치에 대해서는 간과한 채 유행하는 마케팅 기법, 유행하는 리테일 전략, 유행하는 테크 기반 서비스 등에 대해서만 연연해하고 있지는 않은가 생각해볼 일이다.​ 

​ 한국에서 스톤아일랜드는 연예인들이 입기 시작하면서 유행이 시작되었고 이를 통해 대중으로 퍼지게 되었다. 너무 뻔한 스토리이지만 이번에는 어떤 연예인들이 왜 입게 되었는지에 대해서 확인을 진행해보고자 한다.  젊은 세대의 저항을 기반으로 시작유행은 보통 젊은 사람들끼리 동질 문화를 기반으로 이끌어 가고 이들 문화 중심에는 저항이 있다. 여기서 말하는 저항의 정의는 기성세대의 행동과 다른 방향으로 나아가는 것을 의미한다. 유행은 항상 가장 어리고 젊은 세대의 문화적 기반에서 시발점을 찾을 수 있다.  한국의 경우 사교육 열풍이나 게임 문화로 인해 교육, 게임 이외에 서브컬쳐가 탄생하기에 어려움이 있지만 북미, 유럽의 경우는 케이스가 조금 다르다. 이들은 비슷한 문화의 생성을 진행하면서 유행을 창조하며 스톤아일랜드 역시 이런 유행의 가장 큰 수혜를 보면서 대중의 명품 반열에 오르게 된 제품이다.  스톤아일랜드는 이탈리아 브랜드임에도 불구하고 영국에서 인기가 시작되었다. 흔히들 영국을 신사의 나라라고 하는데 영국에서 유학을 했던 필자는 ‘영국이 왜 신사의 나라인가?’에 대한 질문에 ‘사실 신사가 아니기 때문이다’라고 답하겠다.  강한 규율이 존재하지 않으면 질서가 지켜지지 않기 때문이다. 반대로 이야기하면 1960년대 영국은 저항의 상징으로도 볼 수 있다. 위에서 언급했듯이 젊은 사람들의 유행의 기반은 ‘저항’이고 이는 기성세대와 다름을 의미한다.  2020년인 지금까지 여러 세대에 걸쳐 많은 유행이 존재해 왔는데 대부분의 기성세대는 현세대의 유행에 대해서 “이게 뭐니?”, “그게 무슨 꼴이니!”로 대변할 수 있는 것 같다.  이는 반대로 얘기하면 그리스의 위대한 철학가 소크라테스가 얘기한 “요즘 아이들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고, 음식을 게걸스럽게 먹고, 스승에게도 대든다”와도 맥락을 함께 한다고 볼 수 있겠다.  사회적 계급 차별과 캐주얼 열풍 스톤아일랜드의 이탈리아에서 시작된 씨피 컴퍼니의 2nd 브랜드로 시작되었지만 현재 1st 브랜드보다 잘 나가는 2nd 브랜드가 되었다. 한국을 비롯하여 전세계 어디에서도 1st 브랜드보다 판매가가 비싼 2nd 브랜드는 스톤아일랜드가 유일할 것이다.  스톤아일랜드의 브랜드 콘셉트는 사실 특이한 염색 기법과 새로운 원단으로 표현된다. 스톤아일랜드는 일반 브랜드와 달리 옷을 봉제하고 염색을 진행하는 가먼트 다이닝이라는 기법을 이용한다. 하지만 이런 염색법이 스톤아일랜드를 지금의 브랜드 반열에 올려놓은 것은 아니다.  영국은 아직도 왕족과 귀족이 존재할 정도로 계급이 존재하는 사회다. 영국은 흔히 상류층, 중산층, 노동자 계급(Upper, Middle, Working class)로 나뉘는데 23 아이덴티티의 주연 제임스 맥어보이가 인터뷰에서 자기가 노동자 계급 출신이어서 젊은 유망주들이 배우가 되는데 어려움이 많다고 토로하였다.  <프레드페리>영국 사회는 계급으로 인한 차별을 의도적으로 서민 스포츠인 축구에서 표출될 수 있도록 하였다. 일반 사회에서 문제를 발생시키도록 하기보다는 전략적으로 축구에서 노동자 계급의 불만을 표출할 수 있도록 세팅하였다. 훌리건들이 대표적인 예인데 이를 시간의 흐름으로 비추어 보면 2차 대전 이후 1950년대에는 스킨 헤드족들이 있었고 경찰들은 축구장 근처에서 스킨헤드족들만 집중적으로 단속을 진행하였다.  이를 파악한 훌리건들은 이후 헤어스타일을 바꾸고 헤어스타일에 맞게 패션 스타일을 변경하였다. 이후에는 프레드페리의 피케티가 유행하였는데 이는 당시 프레드페리가 상류층의 스포츠인 테니스복이었기 때문에 단속 위험에 대비하기 위해 프레드페리 피케티를 착용하였다. 프레드페리는 피케티 착용자들을 타깃으로 각 지역 FC의 유니폼 컬러별로 피케티를 모두 발매하여 큰 인기를 끌었으나 이후에는 이들이 영국 경찰의 주요 관리 대상으로 올랐다. 이러한 상황의 변화에 맞추어 일반인들과 구분이 어렵도록 훌리건들은 캐주얼을 입기 시작하였다. 일반 사람들과 구분이 어렵지만 늘 폭력과 함께 하였기에 옷이 편했어야만 했다. 이후 훌리건들은 트레이닝 웨어와 운동화를 신기 시작했고 이 복장으로 축구장으로 향했다. 이때부터 훌리건들의 문화에는 캐주얼 복장이 완전히 자리를 잡게 되었다. 물론 이는 철없는 어린 세대가 이러한 복장을 동경하게 되는 부작용을 나았다.  80년대 들어오면서 나이키와 아디다스가 유행을 타기 시작하면서 트레이닝 웨어가 이들의 선망이 되었고 조금 더 나아가 스포츠 웨어와 비슷하지만 뛰어난 염색력, 돋보이는 디자인의 스톤아일랜드가 훌리건들 사이에서 유행을 하게 되었다.  특히 훌리건 안에서도 보이는 것을 중시하고 피라미드의 최상층에 있던 탑보이즈라고 불리는 이들이 차별성을 두기 위해 가격이 높은 스톤아일랜드를 주로 착용하였으며 경찰의 단속을 피해 와펜을 제거하고 착용하기 시작하였다. 사실 이런 탑보이즈들이 착용하였던 브랜드들은 스톤아일랜드, 버버리, CP 컴퍼니와 아쿠아 스쿠텀 등이 있다.  실제로 유행까지는 축구와 얽힌 여러 가지 과정들이 더 있지만 생략하고 91년도부터 가족단위 관중을 타깃으로 한 EPL이 출범하면서 훌리건들에 영국경찰의 단속 강도가 눈에 띄게 높아졌다. 이로 인해 훌리건 문화가 점점 감소하였으나 이들의 편한 옷을 입는 문화는 남아 애시드 하우스 및 개러지 장르로 이어졌고 종국에는 차브족으로 이어졌다.  이들은 마가렛 대처 시대의 민영화로 인한 피해를 본 세대의 자녀들로 싸움과 사치를 좋아하는 세대로 특정할 수 있다. 이들로 인해 한때 버버리는 차브족들이 버버리 야구모자를 대거 착용하여 브랜드 이미지가 하락하는 것을 우려, 해당 제품의 생산을 중단하기도 하였다.  <밀라노 플래그십> 스트리트 문화로 정착하지만 영국에서는 이러한 문화가 힙합의 한 종류인 그라임이라는 장르의 탄생으로 이어지게 되었고 실용성을 중시한 노동자 계급이였기에 실용주의에 가까우면서 가장 원했던 스톤아일랜드를 즐겨 입기 시작하였다. 시간이 지나 그라임 아티스트들이 주목을 받기 시작하면서 최근 나이키와 협업을 진행하였던 스켑타(skepta)의 영향을 통해 본격적으로 주류로 입성하기 시작했다.  현시대 가장 각광받는 래퍼 중 한명인 드레이크(Drake)가 스톤아일랜드를 상, 하의 모두 지속적으로 착용하게 되면서 스트리트 끝판왕인 슈프림(supreme)과 협업을 진행하게 되었고 현재 패션의 메인 스트림인 스트리트에서 빼놓을 수 없는 하이엔드 브랜드가 되었다.  결론을 내리자면 괄시받았던 스트리트 브랜드들이 명품들에게도 주요 디자인 키워드가 되면서 누구나 선망하는 패션이 되었고 스트리트 하이엔드 브랜드의 대명사에는 스톤아일랜드가 존재하게 되었다.  즉 저항으로 대표되었던 영국 훌리건이 캐주얼스가 되고 이들의 음악을 하던 그라임아티스트들이 현재 주류 힙합 아티스트 혹은 이들에게 많은 영향을 주게되고 그라임 아티스트들에게 독보적인 영향력을 행사하고 있던 스톤아일랜드는 매스티지 반열에 오르게 되었다.​ 

 세대를 뛰어 넘은 팬덤 뒤에 감춰진 회전문 발매 향수와 레트로를 초월한 헤리티지 ​ 지난해 美 월트 디즈니社는 전 세계 영화 스튜디오 최초로 연간 흥행 수익 100억 달러(11조 6,450억 원)를 돌파했다.  알라딘, 토이스토리, 라이언킹, 겨울왕국2 외 마블 2개 영화가 각각 10억 달러 이상의 흥행 수익을 거뒀다. 영화 제작사 업계의 유례없는 성공 사례다. 여기서 눈에 띄는 지점이 있다. 실사 판으로 리메이크된 알라딘과 라이언킹이 흥행에 대성공했다는 것이다. 라이언킹은 ‘94년 개봉 당시 스토리를 고스란히 채택했다.  알라딘 역시 큰 변화가 없었다. 그럼에도 전 세계의 관객들을 극장으로 끌어 모았다. 이미 내용을 뻔히 꿰고 있는데 말이다. 많은 사람들이 실사 판에 기꺼이 비용을 지불한 이유가 무엇일까.  아마도 3040세대 층이 ‘90년대 디즈니 르네상스 시대의 감성을 떠올리며 자녀와 함께 좋은 추억을 만들 수 있는 콘텐츠라는것이 가장 큰 성공 요인이었다고 분석된다. 어찌 보면 이 같은 디즈니 전략은 단순히 회전문이 돌아가듯 과거 콘텐츠를 재활용하는 형태로 볼 수 있다.  회전문 발매 전략의 첨병 ‘에어 조던’ 회전문 발매 전략을 적극적으로 활용하고 있는 대표적인 곳이 나이키다. 꾸준히 활용해 마케팅 효과도 높다. 더불어 매출 상승에 크게 기여 하고 있다. 실제 나이키는 매년 12월 홀리데이시즌이 되면 에어조단 11(Air Jordan 11)을 발매한다. 지난 2014년 레전드 블루(Legend Bl ue)의 경우 전 세계 각 매장에 50만족이 발매됐다. 당시 단일 모델로 8,100만 달러(943억 5,690만 원)의 매출을 기록했다.  2016년에는 마이클 조던이 출연했던 애니메이션 ‘스페이스잼’(1996년 개봉작)에서 신었던, 국내 스니커 마니아들 사이에 3대장이라 회자되는 ‘AJ11(에어조던 11)스페이스잼’을 발매했다.  2018년에는 마이클 조던이 최고의 성적을 기록했던 ‘95-96 시즌 착용 신발 ‘AJ11 Concord(에어조던 11 콩코드)’를 내놨다.  당시 언론에 보도된 기사들을 살펴보면 단일 모델로 1백만 족을 출시했다고 추측했으니 이에 따른 매출은 대략 짐작된다. 지난해 재발매된 95~96 시즌의 또 다른 조던 착용 농구화 ‘AJ 11 Bred(에어조던 11 브레드)’는 사실상 조던 넘버링의 최고 인기 제품이다.   <에어조단 11​을 사기위해 매장을 찾은 사람들.> 세대를 아우르는 공감, 흥행의 힘나이키에서 독립한 조던 브랜드는 2020년 2분기(나이키 회계 기준) 최초로 분기 매출 10억 달러(1조 1,654억 원)를 돌파하는데 ‘AJ 11 Bred’가 크게 기여했다. 나이키는 희소성을 중요하게 생각한다. 하지만 매년 12월 미국 홀리데이 시즌에 발생하는 조던 구매 불상사(폭력 및 총기 사건)를 예방하기 위해 발매량을 늘렸다고 하니 조던의 성공 스토리와 향수를 경험하려는 사람들이 얼마나 많을지 유추해 볼 수 있다.  또 다른 조던 넘버링의 인기 제품인 ‘AJ 1(에어조던 1)’ 역시 ‘84년에 발매된 디자인임에도 불구하고 2015년 ‘Chic ago OG(시카고 OG)’를 시작으로 2016년 루머로 알려진 마케팅의 산물인 브레드 밴드(Bred Banned), 조던 브랜드의 점프맨 마크 촬영 당시 착용하였던 Black Toe(블랙 토)를 발매했다.  2017년에는 OG 모델은 아니지만 인기가 가장 높은 제품 중 하나인 Shadow (쉐도우)와 2018년에는 Royal Blue(로얄 블루)모델을 발매하면서 많은 인기를 누리고 있다.  사실 조던이 미국 NBA 시카고 불스 선수 시절 착용했던 대부분의 넘버링이 최소 4회 이상 로테이션을 거쳤으니 회전문 발매에 있어 나이키가 가진 노하우는 최고 수준이라고 봐도 무방하다. 나이키는 조던에 국한하지 않고 최근 2000년대 초반 풍미했던 ‘Nike SB Dunk Low(나이키 SB 덩크 로우)’를 연달아 재발매하고 있다.  동북아 지역에서 특히 인기 있었던 에어맥스 OG  제품들 역시 꾸준히 재발매하며 매출을 일으킨다. ‘82년 발매부터 스테디 제품인 ‘에어포스’의 경우 꾸준한 수요를 보이며 기본 컬러의 제품을 매년 상시 판매될 정도다.   또 일부 마니아층에 국한된 신발이 아닌 대중적인 성향의 소비자의 꾸준한 수요 유지를 위해 나이키는 단종 및 재발매와 같은 회전문 발매를 이어가고 있다.  10만 원대 초반 가격의 볼텍스, 인터내셔널리스트, 빈티지 등의 모델이 대표적이다. 해당 제품들은 동시 발매된 사례가 거의 없다. 즉 볼텍스와 인터내셔널리스트가 같은 해 동시 발매 되지 않고 둘 중 하나 단종되면 다른 모델이 발매되는 식이다.  결과적으로 소비자의 니즈를 꾸준히 유지하는데 중요한 역할을 하고 있다.  디즈니와 나이키의 회전문 발매 효과는 과거 향수를 지닌 세대의 구매로 곧장 연결되고 10대를 포함한 Z세대의 새로운 경험과 추억을 만든 과정이라고 보인다.  <스페이스잼 포스터>세대간 마케팅 기대 효과필자 역시 학창시절 당시 비싼 가격으로 구매하지 못했던 스니커즈의 재발매 소식에 망설임 없이 지갑을 열었다. 또 박스오피스의 다른 영화와 비교 없이 라이언킹을 관람했다.  나이키 스니커는 지금 충분히 지불 능력을 지닌 성인들이 리세일 구매를 하거나 Z세대가 매장에서 긴 줄을 설만큼 가치 있는 브랜드라는 인식을 심어주기 충분하다.  월트디즈니의 라이언킹, 알라딘 역시 세대를 넘어 가족 구성원 모두 함께 추억을 남기는 콘텐츠로 기억 속 남게 될 것이다. 이 것이 콘텐츠의 힘이다.  또 다시 시절은 돌고 돌아 어린 시절 선망했던 콘텐츠의 좋은 경험치가 가까운 미래 핵심 소비자층이 될 지금의 세대에게 다시금 막강한 영향력을 발휘할 것으로 보인다. 또 가까운 미래 등장한 새로운 젊은 세대가 지금 Z세대의 향수를 공유하면서 말이다. 나이키와 월트디즈니의 회전문 발매 전략 역시 이들과 함께 더욱 공고해 질 수밖에 없을 것이다. ​ 

 모두를 위한 ‘나이키’…모두가 가질 수 없는 ‘나이키’아디다스·발렌시아가에 밀렸던 주도권 회복 트렌드·희소성 높여 ‘스니커즈 광팬’ 매료시켜 ​ 정확히 3년 전 일이다. 미국 주식 시장과 신발 커뮤니티에서 나이키에 대한 견해는 절망적이었다. 단발성 이슈가 아닌 1년간에 걸쳐 일어난 사건이다.  신발 커뮤니티에서는 아디다스 부스트(신발 모델)와 발렌시아가로 몰린 사람들의 관심을 다시 나이키로 돌릴만한 제품이 없다는 인식이 지배적이었다.  그만큼 신발 시장에서 아디다스 부스트, 발렌시아 트리플S 등 스니커즈 수집가들은 나이키의 추락한 브랜드 위상 재고에 대한 부정적인 견해를 쏟아냈다. 실제 나이키의 주가는 급격히 하락했고 2016년 슈즈 멀티숍 풋락커의 나이키 재고율은 68%까지 치솟았다.   나이키는 수년간 자기 자신과 싸웠지만 가까운 미래에는 아디다스와 힘든 싸움을 해야 할 것이라는 주장까지 나돌던 시기다. 이 문제를 해결하기 위해 나이키는 소비자와 스니커즈를 추종하는 마니아들이 진정으로 원하는 것을 직접 듣고 상품을 전달할 수 있는 대책을 찾으라고 기업 안팎의 전문가들은 입을 모았다.아디다스·발렌시아가 트렌드 주도 실제 2017년 나이키는 매출 확대를 위한 전략 이행의 과도기를 겪었다. 대표적 사례는 희소가치가 높던 조던 시리즈의 판매량을 적극 늘렸던 사건이다. 문제는 덩달아 브랜드 가치 추락까지 맛봤다는 것이다. 소비자들 역시 반복적으로 내놓는 같은 스타일의 상품에 피로감을 느꼈던 시기다.   반대로 경쟁사인 아디다스는 스탠스미스, 슈퍼스타(각각 아디다스 대표 신발 모델)에서 벗어나 부스트 베이스와 NMD, YEEZY(신발 모델)를 시장에 내놓으며 브랜드 가치를 끌어 올렸다. 나이키와 정 반대 상황이 연출된 것이다.  당시 가장 뜨거운 반응을 불러 모았던 발렌시아가는 크리에이티브 디렉터로 뎀나 바잘리아를 영입해 스피드러너, 트리플S 등 전 세계 스니커즈 광팬과 인플루언서를 넘어 일반인까지 열광하게 만든 신발을 출시했다. 이 일을 계기로 발렌시아가는 스니커즈 시장에 성공적으로 트렌드 주도권을 가져오게 됐다. 나이키는 자존심에 큰 상처를 받았다. 스포츠 이미지 짙어…인플루언서 마저 떠나  나이키가 퍼포먼스 위주의 제품 라인 구성과 스포츠 스타 중심의 마케팅에 치우쳐 있을 때 이들의 영향력은 가히 폭발적이었다. 나이키의 문제는 바로 이 지점에서 두 가지로 선명하게 드러난다.  애슬레저 시장 확대로 소비자들은 스포츠 브랜드의 제품을 운동을 위한 것이 아닌 개개인의 패션을 표현하기 위한 하나의 수단으로 활용하는 추세였다는 것이다. 함께보면 좋은기사 : 누구도 나이키가  될 수 없다? JUST DO IT.  이때 나이키의 주요 제품은 러닝, 농구를 위한 제품이 대부분이었다. 또 스포츠 분야에 너무나 치우쳐진 마케팅 전략과 제품 발매 전략으로 소비자들의 선택에 큰 영향을 미치는 인플루언서나 셀럽 등이 나이키를 떠나 트렌디한 브랜드로 이동했다는 점이다.  당시 애슬레저 시장 확대와 더불어 글로벌 패션 시장을 관통하는 또 하나의 트렌드가 등장했다. 바로 스트리트 웨어다.  슈프림과 극과극 컬레버레이션으로 최고의 마케팅 효과를 누린 루이비통, 뉴트로 열풍에 불을 지핀 고샤 루브친스키과 협업으로 기존의 이미지를 완전히 벗어던진 버버리, 그리고 패션 시장에서 트렌드를 이끌던 발렌시아가 역시 ‘스트리트’가 키워드였다.  이들 럭셔리 브랜드의 특징은 그동안 격이 맞지 않는다고 스트리트 웨어 브랜드 배척해왔지만 단 한 번의 협업을 계기로 관성적인 구매 패턴에서 탈출한 밀레니얼 세대에게 주목을 받게 됐다.   <나이키와 버질아블로의 협업제품.>  지금도 밀레니얼 세대의 관심과 럭셔리를 브랜드를 동경하는 환타지는 이어지고 있다. 이 같은 방식은 패션 업계로 이어졌다. 휠라가 하이엔드 스트리트 웨어 3대 디자이너(뎀나 바잘리아, 버질 아블로, 고샤 루브친스키)중 한 명인 고샤 루브친스키와 컬레버레이션을 통해 제 2의 부흥 신호탄을 쏘아 올렸다. 샤넬은 아디다스, 루이비통은 오프화이트 버질 아블로를 남성복 아티스틱 디렉터로 영입해 세상을 깜짝 놀라게 했다.   오프화이트 협업으로 스니커즈 명가 재건 이때부터 나이키의 움직임에도 새로움이 감지됐다. 정확히 2017년 10월이다. 나이키가 지닌 브랜딩 파워를 최대한 이용해 럭셔리 업계보다 한 걸음 더 나아간 협업 프로젝트를 내놓는다.  바로 나이키의 ‘나이키 오프화이: 더 텐(Nike off-white: ‘The Ten’)이다. 나이키의 스테디한 10가지 제품을 오프화이트의 버질 아블로가 해체주의 정신으로 재해석한 협업 컬렉션이다. 오프화이트의 케이블 타이가 달린 컬렉션의 인기는 실로 어마어마했다.  한국을 예로 들면 발매 장소인 나이키 홍대 스니커즈 매장에서 제품 발매 전 7천장의 추첨권(추첨권이 구매를 보장하지 않음)을 지급하는 날 홍대입구역 매장 앞에서 상수역까지 긴 대기열이 늘어서는 진풍경이 벌어질 정도였다.  꼼데가르송 한남점 역시 매장에서 한강지역 근처까지 추첨권 수령을 위한 대기열이 이어졌었다. 성공이었다. 한국뿐만 아니라 전 세계적으로 이 열기는 그 어떤 브랜드의 협업 컬렉션 발매 프로젝트보다 대단했다.   협업 이전부터 인기가 있었던 조던 컬렉션 스니커즈 발매 때마다 매장에서 스니커즈 마니아들의 대기열도 대단했다. 하지만 오프화이트 협업 더 텐(THE Ten)이 전 세계 스니커즈 마니아를 매장 앞으로 불러 세운 것과는 질이 달랐다. <나이키 강남점 매장> 모두가 가질 수 없는 ‘나이키’더 텐 컬렉션은 퍼포먼스 제품도 아니다. 필드 위의 스포츠 스타들을 위한 것은 더욱 더 아니다. 당시 트렌드를 주도하고 있는 한 디자이너에 의해 재해석된 패션을 위한 스니커즈였다.  기존 대기열은 인기 조던시리즈 넘버링 혹은 과거 제품에 대한 향수와 구매의 열망을 가진 일부 마니아와 소수의 소비자였다면 더 텐부터는 제품의 가격에 상관없이 패션 트렌드를 세팅하는 셀럽, 인플루언서, 부유층은 물론 일반 대중까지 퍼져나간 것이다. 이들을 매장 앞으로 끌어 들인 셈이다. 더 텐의 성공은 나이키 스니커즈 광팬에서 벗어나 새롭고 광범위한 소비층을 두텁고 그리고 넓게 만든 시발점이 됐다.  누구나 살 수 있는 나이키 스니커즈에 럭셔리 콘텐츠처럼 쉽게 접근 할 수 없는 희소가치(높은 리세일 밸류를 의미함)를 씌워 모두를 위한 ‘나이키’지만 모두가 가질 수 없는 ‘나이키’로 브랜드 가치를 수직 상승시키고 있다.  오프화이트 협업 이후에도 국내 포털 사이트 네이버 실시간 검색어 1위에 오른 사카이, 더 텐 수준의 리세일 밸류를 만들어 내고 있는 랩퍼 트래비스 스캇,  몇몇 사이즈에 따라 1천만 원 이상의 리세일 가격을 만들어내 지드래곤(GD)과 같은 인플루언서와 다품종 소량 생산 기반의 협업 컬렉션은 지금 이 순간에도 이어지고 있다.   앞으로도 트렌드를 이끄는 컬레버레이션으로 브랜드를 다시 포지셔닝하고 패션 시장의 중심에 서길 원한다면 나이키의 사례를 관찰해 볼만하다. 그리고 오늘까지도 이어지고 있는 나이키의 무한 컬레버레이션 전략을 느껴보고 싶다면 당장 다음 협업 컬렉션 드롭 발매일에 맞춰 줄을 서보는 것도 좋을 것이다. ​ 

 “우리가 특별히 잘못한 게 없는데도 대륙의 문명이 급격하게 변했을 때, 항상 위기가 옵니다. 한반도에서 오순도순 청동기 문명을 멀쩡히 누리며 살고 있는데, 대륙에서 철기병들이 내려오면 문명의 교체가 시작되는 것과 같죠. 그때 우리는 철기의 엄청난 위력 앞에 절망과 고통을 경험해야 했습니다.” <스마트폰이 낳은 신인류, 포노사피엔스. 저자 최재붕(2019) 본문 중에서> 스마트 폰이 낳은 신인류, 포노 사피엔스태초에 하나님이 호모 사피엔스를 창조했다면, 스티브 잡스는 포노 사피엔스를 창조해냈다고 합니다. 스마트폰을 마치 신체의 일부처럼 여기는 인류, 즉 밀레니얼과 Z세대라 불리는 포노 사피엔스. 이들은 불과 10년 사이 엄청난 라이프스타일의 변화를 촉발시켰고, 이로 말미암아 인류 사회는 거대한 근간의 변화를 겪고 있습니다.  4차 산업혁명이니 블록체인과 같은 기술의 변화와 더불어, 시장 생태계의 중심에 등장한 ‘신인류’로 인해 전 세계 비즈니스 질서와 자본의 무게가 재편되고 있는 것입니다.  사실 어느 시대든 세대 론이 부상하고 확산되는 메커즘 가운데 광고가 있었습니다. 광고 마케팅을 위해 신세대의 라이프스타일, 소비패턴, 구매행태와 선호도를 예의 주시하고 사회의 트렌드를 재빨리 읽어내고 활용해야하기 때문이죠. 그런 맥락에서 돌이켜보면 문화에 대한 관심과 문화담론의 부상 중 가장 영향력 있었던 것은 1990년대의 ‘신세대론’일 것입니다.  당시 신세대의 모습을 제일 먼저 선보인 것은 역시나 광고였고, 눈에 띄는 변화는 바로 영상기법이었습니다. 소위 ‘다양화, 개인화, 탈 대중화’라는 흐름과 함께 기존의 전통적인 광고상에서 벗어나기 시작한 것이죠.  특히 ‘나’를 강조하는 광고가 많았습니다. ‘나는 나’라는 광고카피로 유명한 톰보이가 최근 그 당시 광고 캠페인의 아카이빙 전시를 해서 화제가 되기도 했죠. 바로 이들의 자녀들이 바로 지금의 포노사피엔스가 되었습니다. 그리고 문명의 교체가 일어나는, 바야흐로 ‘혁명의 시대’가 시작되었습니다.“Belin means clubs?” 얼마 전 지역문화에 대한 연구를 위해 베를린을 방문한 한국의 국제학 교수님에게 받은 카카오톡 메시지입니다. 50대 교수에게 가볼만 한 곳으로 모든 사람들이 추천한 곳이 클럽 아니면 클럽 많은 지역이었던 것입니다. 교수님은 아마 적잖이 당황하셨을 것입니다. <나우매거진 베를린편. photo 나우> DIY 문화운동으로 재생된 베를린 역사적으로 오랜 시간 동안 독일 전역, 그 중에서도 베를린에서 울려 퍼지던 음악은 클래식 악기로 연주되는 서양 고전음악의 전형이었습니다. 그러나 클래식 음악이 주도적 역할을 해오던 베를린 음악의 이면에는 현재 가장 동시대적인 사운드라고 할 수 있는 일렉트로닉 뮤직이 왕성하게 성장하고 있었습니다.  전 세계 DJ와 뮤직 애호가들의 성지로 불리는 베를린에 이처럼 다양한 음악이 공존할 수 있었던 건 베를린 장벽의 붕괴로부터 시작합니다. 동서를 가로지르던 장벽이 무너지자 동베를린에는 소유주가 불분명한 공간이 많아졌는데 이를 관리하는 책임자나 단체도 없었습니다. 이때 주로 거리 아티스트(squatter)들이 빈 건물을 무단 점거하는 일명 ‘스쾃’ 행위가 빈번하게 이루어지게 됩니다.  빈 건물을 무단 점거해 만든 클럽이들은 이 건물들을 사회적 메시지를 표출한 현란한 그래피티와 함께 작업실을 차리고 전시를 하는 등 점차 대안문화공간으로 발전시켜갔습니다.  지속적인 추방압박 속에서도 지역 주민들과 함께 버티기를 반복하며 결국 허가를 받아지역의 대표적인 문화공간이 된 곳도 있습니다. 처음 방문한 여행객이라도 거리 분위기만으로 동베를린인지 한눈에 알아차릴 수 있을 정도로 거리 특유의 정서가 느껴집니다. 당시 성행하던 ‘트레조’라는 클럽도 이와 같이 공간을 스쾃의 행위로 무단 점거하면서 시작된 클럽이라고 합니다. 이 혼란은 베를린의 음악 뿐 만이 아니라 여러 분야의 문화 예술이 더욱 다양하게 발전하는 뜻밖의 자양분이 되었습니다.  그 당시 젊은 예술가들을 중심으로 옛 규칙을 깨고 스스로 규칙을 만들어가자는 다짐은 이 혼란 속에서 내 삶을 스스로 디자인하겠다는 DIY 문화운동으로 이어져갔습니다. 베를린에서 만난 어느 DJ가 베를린의 클럽 신을 ‘스무 살 대학생과 예순 살 노인이 함께 파티를 하는 곳’으로 정의한 것도 이와 같은 맥락일 것입니다. “베를린! 베를린! 너의 심장은 벽을 모른다”  길거리를 지나가다 종종 마주치던 그라피티의 메시지입니다. 장벽은 무너졌지만 눈에 보이지 않는 장벽이 실제로 무너지기까지는 꽤 오랜 시간이 걸렸다고 합니다. 그러나 이러한 세대간 혹은 문화적 갈등을 편견이 아닌 다양성을 존중하는 방향으로 노력해온 베를린은 다른 도시는 갖지 못한 개방성을 지닌 곳으로 변모해갔습니다. 오갈 데 없어진 가난한 예술가들이 서로의 경계를 넘나들며 싹 틔워간 거리의 흔적들은 아직도 시큰하고 아련한 감정으로 남아있습니다.  <나우매거진 베를린편. photo 나우>​ ‘자율’과 ‘연대’로 ‘연결’되는 포노사피엔스최근 한국에서도 도시재생 성공사례로 관심이 쏠리고도 있는 베를린 거리들이 인위적인 건물재생과 겉만 그럴싸한 공간과는 공기가 다른 이유이기도 합니다. 그 안에는 유기적으로 콘텐츠를 자생시킬 수 있도록 개개인으로 구성된 공동체 즉, ‘사람들’이 존재하기 때문입니다.   최근 40여 년 전 불법으로 지어진 중림창고가 ‘서울로7017 주변 도시재생사업’을 위한 앵커 시설 중 하나로 리뉴얼 하게 되었습니다. 서울도시재생사회협동조합 CRC와 어반 스페이스오디세이 USO가 함께 만든 이 공간은 여타 다른 도시재생 사업과는 다른 공기가 느껴집니다.  아레나 옴므 前 편집장이자 심야살롱을 진행했던 박지호 편집장과 동시대적인 도시 잡지를 발행하고 있는 어반 북스팀이 기획한 USO는 공간에 대한 관점부터 달리했습니다. 도시를 기반으로 공간을 캔버스 삼아 각종 콘텐츠를 매거진처럼 협업 큐레이팅 한다는 것인데요, 매거진을 1P(페이지) 기준이라 한다면 공간에서 일어나는 경험을 1PY(1평) 개념으로 바라본 것이지요.  이에 앞서 작년 초 도산공원에 오픈한 나우하우스도 공간에 대한 관점부터 다르게 시작했습니다. 나우매거진에 이은 NAU의 두 번째 아트&컬쳐 프로젝트로 패션 브랜드의 플래그십 스토어 혹은 복합문화공간을 탈피하여 열린 공간과 개방된 거리문화를 창조하는 ‘문화공터’를 지향하고 있습니다.  가구 디자이너 ‘문승지’의 아티스트 레이블인 ‘팀 바이럴스’와 협업한 이 공간은 다음 세대를 위한 작고 다양한 이야기를 협업을 통해 지속적으로 전달하고 있습니다. 이 두 공간 모두 주목 한 것은 비슷한 취향과 세계관을 가진 이들과의 자율적 연대를 통한 연결입니다.  이는 기술의 혁명을 타고 타인과의 주요 연결 공간이 되 버린 소셜 미디어가 있었기 때문에 시청각화 할 수 있었을 것입니다. 그 안에서 우린 모두 각자의 페르소나가 존재하고 이는 개인, 브랜드, 공간을 넘나들기 때문입니다. 2020년의 트렌드를 예상하고 분석하는 책들이 공통적으로 꼽는 키워드가 바로 이 느슨한 연대입니다. 사실 연대는 1990년대 후반 정치·경제권에서 기존 협력 시스템이나 제도가 지닌 물리적인 한계를 돌파하기 위한 대안적 방식 혹은 참여 형태를 제안하는 방법의 하나로 쓰였던 표현입니다.  경계를 넘나드는 느슨한 연대그러나 그 당시의 ‘끈끈한 연대’의 주어가 ‘우리’였다면 ‘느슨한 연대’의 주어는 ‘개인’입니다. 끈끈한 연대의 암묵적 조건은 ‘대의를 위한 나의 희생’이라면 느슨한 연대는 ‘훼손되지 않는 나의 감정’이기도 합니다.  이는 학교와 직장 등 소속감에 묶일 필요도 없고, 승진이나 결혼, 주식과 같은 대화가 아닌 공통된 취향과 관심사를 기반으로 한 살롱 문화가 확대되고 있는 것과 같은 맥락일 것입니다.   이제야 비로소 포스트모더니즘 시대가 도래 했고, 문명의 교체로 인한 혁명의 시대라고는 하지만 인간에게 연대는 생존입니다. 하루하루가 급변할수록 우리가 왜, 어떤 방식으로 포노사피엔스들과의 연대를 통한 연결을 할 수 있을 것인가와 같은 근본적인 질문은 중요한 화두가 되고 있습니다.  

 <‘제58회 베니스비엔날레’에서 ’황금사자상’ 을 수상한 리투아니아관. 쓰레기로 가득 찬 해변 연출을 통해 환경 문제에 대한 경각심을 일깨웠다.> 지난 9월, 영국 테이트미술관 큐레이터들은 ‘기후 비상사태’를 선언했습니다. 테이트모던 미술관에서 열리는 올라퍼 엘리아슨의 대규모 회고전을 계기로 예술가, 운동가, 문화단체 등 관계자 수백 명이 미술관 터바인홀에 모여 토론을 진행하고 2023년까지 탄소소비량을 10% 줄이겠다는 목표를 세웠습니다.  테이트 산하 4개 미술관과 각 미술관에 입점한 카페, 바 등 매장에서도 기후 변화를 방지하는데 동참하는 것은 물론, 예술을 통해 기후변화 문제를 지속적으로 다루겠다고 밝힌 것입니다. 그에 앞서 지난 5월, 이탈리아 베니스의 주택가에 마련된 한 전시장에는 비바람이 몰아치는 변덕스러운 날씨에도 몇 시간씩 줄을 서며 전시 관람을 기다리는 수많은 인파들로 가득 찼습니다.  그 곳은 ‘제58회 베니스비엔날레’에서 ‘황금사자상’을 수상한 리투아니아관이었는데요, 상설 전시관이 없어 대관으로 국가관 전시장을 마련하고도 최고 영예의 상을 거머쥔 리투아니아관의 주제는 ‘태양과 바다’(Sun & Sea)였습니다.  전시장 안에는 인공 해변이 조성됐습니다. 20여 명의 오페라 가수들이 하루 종일 ‘휴양객’을 연기하며 환경 재앙을 우려하는 레퀴엠을 불렀습니다.  기후 변화로 해수면이 상승함에 따라 점점 사라져가는 해변의 모습을 직관적제58회 베니스비엔날레으로 보여주며 환경 문제에 대한 질문을 던졌고 관람객들은 2층에 마련된 객석에서 이들을 바라보며 그 의미를 곱씹었습니다.  가장 동시대적이면서도 세계 최고 권위를 내세우는 현대미술계와 건축계에서 지구의 지속가능성, 특히 ‘인류세(Anthropocene)’를 주목하기 시작했으며 진지한 성찰과 담론이 시작됐습니다.  <‘제58회 베니스비엔날레’에 전시된 지미더햄의 작품.> 6번째 지구 대멸종이 시작 새로운 지질학적 시대, ‘인류세’올 해 초 우연히 보게 된 EBS 창사 특집 3부작 다큐멘터리 <인류세>에서 담은 세계적 석학들의 메시지는 가히 충격적이었습니다.  ‘인류세’라는 용어는 노벨화학상 수상자 폴 크뤼천(Paul Crutzen)이 지난 2000년에 처음 제시한 용어입니다. 폴 크뤼천은 당시 한 학회에서 지금의 지구가 이전과 반드시 구분돼야 한다며 지금은 새로운 지질학적 시대인 ‘인류세’라고 주장한 것이 그 시작입니다.  인류가 나타나기 전 지구에는 다섯 번의 대멸종이 있었고 현재 우리는 지질학적으로 인류가 나타나기 시작한 약 1만 년 전 시작된 ‘홀로세’(Holocene)에 살고 있습니다.  그러나 인간의 자연환경 파괴로 인간을 포함한 6번째 대멸종이 시작됐다며 새로운 지질연대를 스스로 일컫는 전대미문의 일이 벌어지고 있습니다.  1950년대 이뤄진 핵실험과 플라스틱 등 인공물의 증가, 이산화탄소와 메탄 농도의 급증, 대기·수질·토양 오염 증가, 지구 온난화의 급격한 확대 등은 지구 시스템(Earth System) 전반에 빠른 속도로 엄청난 영향력을 끼치고 있다고 보고 있습니다.   아직 인류세는 새로운 지질시대를 지칭하는 말로 공식적인 인정을 받지는 못했습니다. 하지만 인류세의 등장에 국제 사회가 주목하는 건, 인간의 잔혹한 미래 때문입니다. 일반적으로 두서너 세대는 족히 지나야 온전히 이해가 가능한 변화가 순식간에 일어났으며 그 속도는 점점 더 가속화될 것이라는 절박함 인 것이죠.  실제로 2009년 국제지질연합(IUGS) 산하의 국제층서위원회(ICS)는 인류세 연구를 위해 미국, 영국, 프랑스 등의 과학자들로 구성된 ‘인류세워킹그룹(AWG)’을 만들었습니다. 지난 5월 AWG는 20세기 중반을 인류세 시작으로 보자는 안을 통과시켰고 2021년에 국제층서위원회에 공식 제안할 예정입니다.   <‘제58회 베니스비엔날레’ 전시관> 이러한 관심은 이미 학계를 넘어 산업 전반으로도 빠르게 확산되고 있습니다. 실제로 지난해  구글 트렌드로 검색어 순위를 확인해보면 해외에선 ‘4차 산업혁명’ 보다 ‘인류세’가 월등히 높게 나왔다고 합니다.    ‘4차 산업혁명’에 가려진 ‘불편한 진실’하지만 한국에서는 올해 EBS 다큐를 시작으로 이제 막 주목받기 시작했지만 아직 대중적인 관심은 미비한 것 같습니다.  일민 미술관에서 4개월 가까이 진행된 ‘Dear Amazon: 인류세 2019’나 세계 디자인계 ‘다보스포럼’을 지향하는 ‘헤럴드디자인포럼 2019’ 등 미술계의 토픽으로 소개되었을 뿐 정작 인류세의 주범으로 꼽히는 산업계의 체감온도는 매우 낮습니다.  실제로 ‘4차 산업혁명’을 많이 검색한 나라는 동남아 국가와 남아프리카공하국, 그리고 우리나라 정도였습니다.  기술혁명이 초래한 불편한 진실보다 새로운 테크놀로지를 기반으로 한 산업성장에 더 주목해왔죠. 이에 일부 학자들은 인류세를 인류세가 아닌 자본주의세라고 말해야 한다는 학자도 있습니다. 결국에는 지금의 자본주의가 이런 세상을 만들었기 때문이라는 것입니다.   “우리는 지금 엄중한 선택의 갈림길에 서 있다. 기후 혼란이 세계의 모든 것을 변화시키도록 지켜만 볼 것인가, 아니면 기후 재앙을 피하기 위해 경제의 모든 것을 변화시킬 것인가?”  나오미 클라인이 쓴 ‘이것이 모든 것을 바꾼다-자본주의 대 기후’의 발제문입니다.  이젠 다음세대가 아닌 당장 우리 세대의 어두운 미래에 대한 절박함이 밀려오기 시작하면서 마주하게 된 나오미 클라인이 던진 이 질문은 저희들에겐 매우 묵직한 화두가 되고 있습니다.  우리는 그 동안 기업의 사회적 책임(CSR)은 비지니스보다 우선이 될 수 없고 기업 본연의 목적은 ‘이익 추구’라고 배워왔습니다.  가해자이자 피해자이며 개인이면서 조직원인 사람들. 소비자이면서 기업을 대변해야하는 우리는 과연 환경과 사업 모두를 어떻게 하면 슬기롭게 지속해나갈 수 있을까요.   ‘지속가능성’ 담론…고정관념에서 탈피 특히 패션산업은 석유산업에 이어 두 번째로 환경을 심각하게 파괴하는 산업이기에 더 이상 외면할 수 없는 당면과제가 되었습니다. 예를 들면, 청바지 한 벌을 생산하는 데 32.5kg의 이산화탄소가 발생합니다.  이는 어린 소나무 11.7그루를 심어야 상쇄할 수 있는 수준이지요. 직조와 염색, 워싱 과정에서 사용되는 물은 약 7000리터로 우리나라 4인 가족을 기준으로 잡을 때 5~6일 사용할 수 있는 물의 양입니다.  특히 패스트 패션 브랜드는 일주일마다 신상품을 쏟아내고 가성비를 앞세워 무분별한 소비 심리를 자극하죠. 그리고 사람들은 저렴한 가격이니 한 철 입을 생각으로 가볍게 사고 버리곤 합니다. 사실 이는 패스트 패션만의 문제만도 아닐 것입니다.  하지만 이를 역설적으로 기업입장에서 이야기하면 유행을 타지 않고 오래 입을 수 있는 내구성이 강한 옷을 만들면 사람들은 자주 사지 않을 것입니다. 대물량에 의한 단기간의 매출을 기대하기 어렵겠죠.  노동 착취를 하지 않고 인권을 보호하며 공정을 까다롭게 할수록 단가는 올라갑니다. 브랜드 가치가 높지 않다면 가성비가 낮다고 외면 받기 십상입니다. 스타마케팅 보다 가치 있는 활동을 통한 지지기반으로 성장하겠다는 장기 계획을 세우면 영업팀과 위탁 매장 사업자들은 매우 불안해합니다.  언론 또한 마치 성적순으로 행복을 메기듯 관습적으로 판매율을 묻고 매출로 브랜드 서열을 세우는 것에 익숙해져있지요. 이런 내외부의 시선들은 새로운 물결을 받아들이고 대응하기까지 기업의 적지 않은 용기를 필요로 합니다.  또한 매출 규모가 크고 조직원이 많을수록 개개인 모두와 동시에 공감대를 형성하기 힘들기에 집합적인 시선을 한 번에 바꾸기 힘든 구조적 문제를 야기합니다.  그러는 사이 새로운 물결은 기술혁명을 타고 밀레니얼 세대를 중심으로 더욱 확산 될 것이고 그 중요성을 인식하기 시작한 글로벌 브랜드들은 점점 그 세를 확장할 것입니다.  이제는 친환경을 넘어 소비하는 방식, 입는 방식, 경영하는 방식 등을 집합적으로 아우르며 세상을 바라보는 태도의 전환이 절실한 시점입니다.  결국 ‘지속가능성’에 대한 담론은 기존의 모든 관습과 고정관념을 탈피하는 것에서부터 시작해야 합니다. 현대미술만큼이나 가장 동시대적인 트렌드에 민감한 패션산업이 가진 문화적 힘을 선한 영향력으로 발휘한다면 사업과 환경을 모두 지속가능하게 할 수 있지 않을까요.​ 

 “광고인 여러분은 스토리텔러이자 크리에이티브의 힘을 가지고 있습니다. 가난 퇴치, 불평등 퇴치, 차별 퇴치 프로젝트를 도와주세요. 인류가 아무도 소외되지 않도록. 우린 글로벌 가난을 종식시킨 첫 세대이자 기후변화를 겪을 마지막 세대입니다.  가난, 불공정, 불평등이 우리의 지속 가능한 성장을 방해하고 있습니다. 이 문제는 어느 한 국가가 해결할 수 없습니다. 모든 국가, 세대, 성(Gender)이 동참해야 하며 특히 민간 기업이 중요합니다. 그저 할 일만 했다는 안도감을 주는 CSR(Corporate Social Resp onsibility 기업의 사회적 책임)에서 한 걸음 더 나아가야 합니다.” 2016년 칸 광고제로 간 UN(국제연합)지난 2016년 당시 UN 사무총장이었던 반기문 총장이 칸 라이언즈 페스티벌(前 칸 국제광고제) 무대에서 했던 기조연설에 담긴 내용입니다. 아마 제 기억 속에 반 총장의 호소와 촉구는 꽤 긴 시간을 할애했습니다. “저는 여기 매드맨(Mad Men;미국 드라마 제목을 따라 광고인을 일컫는 말)들에게 브리프(Brief;광고인들에게 주어지는 캠페인 주제)를 주러 왔다”며 마치 캠페인 의뢰를 하러 온 광고주처럼 ‘지속가능한 발전 목표(SDGs)’의 구체적 실행을 위한 글로벌 캠페인 확산을 호소했었죠. 그와 함께 무대에 섰던 옴니콤, WPP, IPG, 하바스, 덴츠, 퍼블리시스 등 세계 6대 광고 지주회사 회장들은 3천여 명의 크리에이터들 앞에서 SDGs를 주제로 광고 캠페인 확산에 동참하겠다고 선언했죠. 크리에이터들 사이에 당시 이 사건은 유명한 일화입니다.  정확히 3년이 지난 올해 칸 라이언즈의 수상작들의 키워드는 여전히 SDGs입니다. 매년 SDGs를 반영한 캠페인 가운데 수상작으로 당선으로 사례도 늘었고요. 글로벌 기업들의 마케팅과 캠페인에 큰 변화의 물결이 일어나고 있습니다. 아예 올해는 SDGs 부문이 신설되기도 했습니다. UN이 말하는 지속가능개발 목표 국제연합(UN)은 지난 2015년 열린 70회 정상회의에서 환경, 경제, 사회통합을 아우르는 지속 가능한 발전을 위한 각국 공통의 목표를 뜻하는 Sustainable Development Goals, 이른바 SDGs를 주창했습니다.  ▲빈곤퇴치 ▲기아해소 ▲건강증진과 웰빙 ▲교육의 질 ▲성평등 ▲깨끗한 물과 위생 ▲저렴하고 깨끗한 에너지 ▲경제성장/좋은 일자리 ▲산업 혁신 및 사회기반시설 ▲불평등 감소 ▲지속가능한 도시와 커뮤니티 ▲책임감 있는 소비와 생산 ▲기후행동과 해양보존 ▲육상생태계 보호 ▲평화/정의/제도 개선을 위한 파트너십이 SDGs의 목표로 삼고 오는 2030년까지 달성하겠다는 것이 UN의 계획입니다. 대부분의 사람은 ‘지속가능성’이라고 하면 친환경에 관한 것에 그칠 것으로 생각하는 경향이 두드러집니다. 하지만 우리의 지구, 인류의 생존과 존엄까지 모든 것들을 지속시킬 수 있는 가능성에 대한 이야기로서 세상을 바라보는 관점의 변화로 인식하는 것이 더욱 적절합니다. 그런 맥락에서 볼 때 UN이 가장 먼저 ‘자본주의의 꽃’이라 불리는 광고 캠페인의 크리에이티브 올림픽이, 칸 라이언즈로 향했다는 것은 많은 것을 시사합니다. <2016년 칸 광고제에서 UN 사무총장이었던 반기문 총장이 칸 라이언즈 페스티벌(前 칸 국제광고제) 무대에서 했던 기조연설을 하고 있다.> 자본주의 사회의 ‘빅브라더들’이 어디로 향하느냐에 따라 사회문화 구조적 흐름은 그 뒤를 따라가기 때문입니다. 아마도 현업 광고인들과 마케터들의 대부분은 대학 시절 칸 광고제의 수상작들을 보며 미래의 꿈을 키웠을 것입니다. 안타깝게도 현실의 벽 앞에서 크리에이티브를 포기하는 경험 또한 그리 오랜 시간이 걸리지 않았을 테지요. 칸 광고제의 상업 ‘예술’이 한국에선 ‘상업’ 예술이 되어야만 했으니 말입니다. 좁은 땅덩어리에 높은 인구밀도에선 TV, 신문, 라디오와 같은 강력한 전파 매체를 통해 유명인을 앞세운 광고 캠페인은 절대적인 광고 효과를 가질 수밖에 없습니다. 여기에 대량으로 쏟아져 나오는 재화의 규모의 경쟁까지. 크리에이티브의 힘을 무력화시키기도 합니다. 이러한 현실의 벽 앞에서 ‘크리에이티비티’에 대한 욕망은 브랜드를 위하는 것이 아닐 수 있다고 자책하며 광고주 입맛에 맞는 뻔한 광고들을 만들어 냈습니다. 하지만 크리에이터로서의 개인적 욕망과 현실 사이에 괴리감을 느끼던 국내 크리에이티브 산업 종사자들에게도 변화의 물결이 일고 있습니다. 아직은 소수에 그치지만 그들의 목소리는 점차 커지고 있습니다.   국내 광고계, 브랜드 액티비즘 시대 맞아칸 라이언즈 크리에이티비티 페스티벌(칸 국제광고제)의 주요 세미나와 수상작들을 상영하고 국내 크리에이티비티산업 인사들의 인사이트를 공유하는 ‘칸 라이언즈 X 서울’ 페스티벌에선 올해 처음으로 SDGs 포럼을 개최했습니다.  포럼의 시작은 3년 전 반기문 총장의 6분여짜리 기조연설의 재상영이었습니다. 이뿐만이 아닙니다. 24회째를 맞는 ‘칸 라이언즈X서울’의 이번 주제는 ‘지속가능발전목표(SDGs), 다양성(Diversity), 접근성(Accessibility)’이었습니다. 이는 지난 6월 프랑스 칸에서 개최된 칸 라이언즈에서 화제가 된 세미나와 수상작들의 3대 키워드이기도 합니다. 사실 이보다 더 눈에 띄는 것이 있었습니다. 어느 해보다 월등하게 많은 국내 업계 관계자들의 참석입니다.  아직은 생소한 SDGs 키워드는 한국정서상 순식간에 언론을 도배하게 될 것이 분명합니다. 기술혁명의 물결을 타고 이미 사회 곳곳에 그 세를 조용히 넓혀가고 있는 UN의 접근방식을 민간기업에서 눈여겨봐야 하는 이유이기도 합니다. 한편에선 이른바 ‘착한 캠페인’에 대해 피로감을 벌써부터 이야기합니다. 이윤 창출이 목적인 기업들이 활동이 근본부터 선하기 때문이 아니라고 믿기 때문입니다. 그리고 사람들은 기업들이 소비자들이 선하다고 생각하는 것에 돈을 쓸 때만 착한 일을 한다고 여기는 것이지요. 하지만 역설적으로 말하면 이제 소비자들은 선하다고 생각하는 것에 돈을 쓰기 시작했습니다. 정확히 말하면 선한 행동을 ‘쿨’하게 보여주는 브랜드를 지지하는 것이 ‘쿨’하다고 생각하기 시작했죠. 그것도 아주 엄격한 잣대로 말이죠. 그럼에도 기업이 선해지기란 여간 어려운 것이 아닙니다. 강력한 리더십과 내부 이해 관계자들 간의 집단지성을 바탕으로 한 확고한 신념과 과감한 의사결정이 필요합니다. 착한 기업 마케팅의 기반을 약화시키는 사례는 말과 행동의 불일치이기 때문입니다.  소비자의 구매를 직접적으로 유도하는 것이 아니라 브랜드가 행동으로 옮기며 동참을 유도하며 팬덤을 확산시키는 이른바 ‘브랜드 액티비즘’ 현상이 부각되는 배경이기도 합니다. 이는 지금까지 거대한 경제체제와 자본주의하에서 일어난 수많은 문제점이 발견된 이후 기업의 용기가 세상을 변화시킬 수 있다는 신념일 것입니다. 이는 진정성 없는 얄팍한 상술이나 선심성, 호혜적으로 이뤄졌던 CSR 활동과는 본질적으로 다른 맥락이어야 합니다.   “우리 적은 P&G가 아닌 기후변화와 빈곤” 앨런 조프(Alan Jope) 유니레버 CEO는 이번 칸 라이언스 강연에서 “우리의 적은 P&G가 아닌 기후변화와 빈곤”이라고 말했습니다.이는 앞으로 창업자의 정신이 브랜드를 차별화하고 창업자의 사고방식이 성공을 좌우하는 것을 간파한 행보인 것으로 읽혀집니다. 키스워드 유니레버의 CMO는 브랜드의 미래를 ‘Iⁿ’으로 정의 내렸습니다. 이는 개인 영향력 효과를 뜻하는 ‘I’를 여러 번 곱할수록 브랜드의 파워는 높아진다는 뜻입니다. 앨런 조프가 말했던 창업자와 그의 철학과 정신을 인지하고 있는 브랜드를 움직이는 모든 구성원들의 사고방식과 진정성, 영향력 또한 중요해진다는 것을 시사한 것이지요. 부서와 상관이 없거나, 신입 사원이라도 외부 채널에서는 브랜드를 대표하는 ‘브랜드’로서 인격체를 갖기 때문입니다.  그리고 이제 각 구성원은 개인의 소셜 미디어를 통해 가상의 페르소나 역할을 할 수도 있습니다. 나는 어떻게 살아야 하는가? 라는 물음에 프랑스의 철학자이자 대표적인 실존주의 사상가인 샤르트르는 앙가주망(engagement)하라고 제시한 답입니다. 앙가주망이란 지식인의 적극적인 사회참여를 뜻하는 말입니다. 민주주의 사회에서 살아가는 이상 모든 행동과 선택은 자유입니다. ‘무엇을 할까?’라든지 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’라는 의사 결정에 개인과 기업은 스스로 선택할 권리와 책임이 있습니다. 자본주의 시대에 걸맞은 자본주의식 화법으로 말이죠. 실제 칸 라이언즈 페스티벌에서도 크리에이티브의 영향력을 증명하기 위한 다양한 정량적 평가를 하고 있는 것만 봐도 알 수 있습니다.  해마다 SNS를 통해 실제 반응이 얼마나 효과적인지를 데이터로 평가하니까요. 어워즈 수상작 역시 사회적 확산의 규모를 산정하고 수치로 정량화해서 증명을 해야만 선정되는 경향이 두드러지고 있습니다.광고주의 상품이 팔려야 하고 팔리니까 말이죠.​ 

 국내에서 가장 좋아하는 여행지는 제주도이다. 춤을 추고 싶다면 을지로의 ‘신도시’로 간다. 좋아하는 영화감독은 노아 바움백 아니면 자비에 돌란이다. 웨스 앤더슨은 기본이다. 언리미티드 에디션 참가 경험이 있다. 말할 때 자주 ‘물성’, ‘소구하다’, ‘진정성’이라는 단어를 사용한다. 이 항목들은 몇 년 전 인터넷 커뮤니티에서 화제가 됐던 힙스터 체크리스트 중 일부입니다. ‘후이즈힙스터(여름의 숲, 2017)’를 쓴 문희연 작가는 힙스터로 인정받을 수 있다는 자격 조건을 비꼬는 듯한 이 리스트를 통해 역설적으로 ‘누가 진정한 힙스터인가’에 관해 묻고 싶었다고 합니다. ‘힙스터’는 주류 언론에 소개되기 시작한 2015년 즈음부터 꾸준히 대중들의 관심을 끌며 소비되고 있는 키워드입니다. 최근 현대카드는 ‘힙스터들의 놀이터’라는 현대카드 DIVE 앱을 출시했고, 미디어에선 서울시립미술관에서 열리고 있는 ‘데이비드 호크니 회고전’을 힙스터들의 성지순례가 됐다고 소개합니다. 관람객들이 호크니의 삶, 작업 방식, 감각적인 작품 등을 ‘스웩’ 넘치는 ‘힙스터’의 산물로 받아들이고 있다는 어느 미술 평론가의 발언과 함께 말이죠. 곧 시작하는 ‘쇼미더머니8’에 등장할 한 래퍼의 화보에선 ‘힙스터 패션’이 눈길을 끌었다고 하고 ‘현지에서 먹힐까2’에서는 히든 메뉴로 선보인 삼겹살 덮밥으로 미국 샌프란시스코 현지 ‘힙스터’들의 입맛을 잡겠다는 야심 찬 포부를 밝히기도 했습니다.유명인들도 가세합니다. 손연재는 인스타그램을 통해 몸에 딱 붙는 크롭 탱크 민소매 티셔츠를 입고 찍은 거울 셀카와 함께 “힙스터가 되겠다는 야무진 꿈을 가지고 오늘도”라는 글과 사진을 게재한 바 있죠. 이쯤 되면 궁금해집니다. 누가 진정한 ‘힙스터’일까요. 게다가 ‘욜로(YOLO)’ ‘소확행’, ‘킨포크 스타일’과 같이 일시적으로 소비되다 사라지는 키워드와 달리 왜 이리도 다양한 업계에서 힙스터는 꾸준히 소비되고 있는 걸까요. <Treefort> 사회적 잣대를 거부했던 ‘힙스터’ “힙스터란 용어는 본래 1940년대에 비밥 등의 재즈와 하위문화를 지향하던 사람들을 일컫는 속어였다. 그러던 것이 2000년대에 들어서는 주류 문화보다 인디 록과 독립영화 등을 선호하는 중산층 성인과 젊은이들을 지칭하는 용어로 의미가 확장되었다. 최신 유행에 민감하면서도 대중의 흐름과는 거리를 두려는 이들의 문화는 첨단 자본주의 시대의 새로운 하위문화라는 긍정적인 평가와 구별짓기에 예민한 부유한 중산층의 소비문화일 뿐이라는 비판을 동시에 받고 있다.” 2004년 뉴욕에서 창간한 정치, 문학, 문화 저널인 ‘N+1’에서 2011년 발행한 ‘힙스터에 주의하라’에서 소개된 문구입니다. ‘N+1’은 “이제는 말할 시간이다”라는 모토 아래 21세기 미국 지성계에 대한 불만을 표출하고 교육 및 예술, 정치의 혁신을 주장하고 있는 저널입니다. ‘힙스터에 주의하라’는 힙스터 현상의 역사와 그것의 사회적·문화적·정치적 의미를 다루는 최초의 보고서입니다. 하지만 내용만큼이나 흥미로운 지점은 ‘힙스터란 누구인가’를 주제로 뉴욕 뉴스쿨에서 사회인류학적 연구 심포지엄까지 열리고 이후 작성된 에세이들로 구성된 책까지 나왔다는 자체였습니다. 그리고 최근 을지로의 복합문화공간으로 주목받고 있는 ‘아크앤북’ 서점 한 편에 진열된 ‘힙스터 취향소비러’ 코너 정중앙에서 포착된 이 책이 ‘2011년’에 발간되었다는 점이었습니다. 그곳엔 이런 문구가 덧붙여 있었습니다. “유행을 따라가지 않는 것이 또 하나의 유행이 된 시대에서 ‘자기다움’을 소비하는 사람들.” 취향을 소비한다는 말이 낯설지 않게 들리는 요즘입니다. ‘힙하다’는 무엇일까요? 남과 다른 자신만의 취향을 쌓아 올리며 소비와 문화향유를 통해 ‘자기다움’을 형성하고 표현하는 라이프스타일이 아닐까 생각합니다. 때로는 그 결과가 비슷해져 조롱거리가 되기도 하지만 미묘하게 우리는 모두 다르며 다른 취향의 지점에 서 있습니다. 그렇게 ‘자기다움’을 만들어 갑니다. 개인의 취향과 라이프스타일을 표출하는 삶의 태도를 ‘힙하다’라고 소개하면서도 동시에 결국 비슷해지는 결과에 의해 조롱거리가 되는 현실을 고백합니다. 그도 그럴 것이 주관 없이 남의 취향을 따라 하기만 하는 ‘워너비 힙스터’들이 많아질수록 ‘힙스터주의’ 자체를 취향부심을 부리는 일종의 ‘스노비즘(고상한 체하는 속물근성)’으로 바라보는 경향이 두드러지고 있기 때문이죠.  <캐딜락하우스서울> 동경의 대상이자 비난거리가 된 ‘힙스터’그래서인지 서구권에서 힙스터는 부정적인 의미와 함께 스스로를 힙스터로 불리는 것을 거부합니다. ‘힙스터에 주의하라’에서 ‘N+1’은 일부 언론으로부터 “힙스터저널이라는 비난을 받고 있다”는 표현을 적어놓은 것도 이와 같은 맥락의 자기고백이었을 것입니다. 그렇다면 ‘힙스터’란 단어는 어디서 유래됐을까요. 힙스터를 처음 듣는 사람들은 ‘힙’한 문화를 즐기는 ‘힙’한 사람들로 받아들이는 경우가 많습니다. 사실 맞기도 하고 틀리기도 합니다. 스위스 언어학자인 소쉬르의 기호학에 빗대어 얘기하자면 ‘기표’로서의 ‘힙’이란 단어와 1950년대에 등장한 기의로서의 ‘힙(hip)’이란 개념 사이의 간극을 얼마나 두고 소비하는가에 따라서 말이죠.  1950년대는 2차 세계 대전 후 물질주의, 군국주의 등 기성 가치관에 반대하며 하위문화를 받아들이고 생산했던 당시의 중산층과 지식층, 젊은 예술가 즉 ‘비트세대’들이 확산되던 시기입니다. 이들은 흑인들이 권력에 의해 정보와 지식을 차단 당하고 자신들의 삶을 스스로 결정할 수 없다고 느꼈습니다. 오히려 다른 누구보다 흑인이 가장 먼저 아는 지식이 있다는 주장을 펴기도 했습니다. 그리고 1920~1940년대 재즈, 스윙 음악을 즐겨 들으며 흑인 문화를 수용했던 일명 ‘하얀 흑인’들을 ‘힙(사정에 밝은, 정통한)스터’라 불리게 되죠. 흐름은 미국에서 사회의 제도나 가치관을 부정하고 인간성 회복, 자연으로 회귀 등을 주장하며 탈 사회적으로 행동하는 사람들이었던 1960년대 히피(Hip-pie)로 이어집니다. 초기 히피문화는 틀에 박힌 가치보다 자신의 개성 표현을 추구하고 기성사회의 낡은 규범을 해체함으로써 그들만의 새로운 공동체 문화를 만들고자 했습니다.  이와 같은 정신은 너바나로 대변되던 얼터너티브가 소멸하고 자본에 포섭당하는 굴욕을 겪은 하위문화가 1999년 반세계화 운동을 기점으로 다시 응집되며 출현한 ‘현대 힙스터’로 재탄생됩니다. 그리고 2007년, 서브프라임 모기지 사태로 하루아침에 직장을 잃은 미국 젊은이들이 가세한 후 인터넷의 발달과 소셜 미디어 등 새로운 기술에 힘입어 현상은 순식간에 전 세계로 확산됩니다. 흐름은 산업의 추세를 바꾸기도 했지요. 독립문화와 스몰 비즈니스, 로컬리즘과 자연친화적 라이프스타일의 붐으로 우리의 생활영역 전반에 걸쳐 영향을 미치고 있습니다. 시대 저항정신이 깃든 하위문화를 찾아라 최근 한국에서 주류 트렌드로 소비되고 있는 ‘뉴트로’ 현상도 같은 맥락에서 살펴볼 수 있습니다.  저성장 기조가 전 세계적으로 장기화되면서 부모 세대와 달리 더 이상 미래를 낙관하기 힘들어진 밀레니얼 세대들이 자아의 취향을 찾기 시작한 것입니다. 동시에 익숙했던 것들에 대한 호기심이 기존의 관습이나 유행을 그대로 받아들이지 않는 새로운 문화 다양성의 물결을 만들어내고 있는 것이죠. ‘힙스터에 주의하라’에서도 ‘힙스터가 누구인가’에 대한 질문에 명쾌한 답을 제시하지 못합니다. 다만 그 행간에 숨어 있는 또 다른 의미를 발견하게 되면 힙스터주의에 관한 맥락을 짚을 수 있게 해줄 뿐이죠.  그런 의미에서 60년 가까운 세월동안 세계 대중음악의 중심을 관통한 미국 미시간 주 디트로이트의 별명 ‘MOTOR TOWN’에서 따온 모타운 레코드의 성공 과정은 힙스터의 맥을 짚는데 제법 도움이 될 것 같습니다.  빠른 의사결정과 함께 급성장하고 있는 스몰 비즈니스 산업 속 정형화된 힙스터 패션과 복고 스타일링의 뉴트로 패션을 제시하는 마케팅에서 더 나아가기 위해서는 말이죠. 스티비 원더, 마빈 게이, 다이애나 로스 앤 더 슈프림스, 스모키 로빈슨, 포 탑스 등 음악계 최고의 스타들을 배출하며 백인 중심 사회에서 흑인 음악으로 첫 성공을 거둔 ‘모타운’ 레코드의 창립자이자 흑인 베리 고디에게는 없어서는 안 되는 인물이 있습니다.  바로 모타운을 대표하는 내부자 바니 에일스입니다. 흑인 베리 고디가 직접 채용한 인물입니다.  그는 지난 2017년 모타운 레이블의 모든 역사를 담은 책(모타운)을 출간하면서 흑인들이 주도한 그들의 음악과 백인이 중심인 모타운의 비즈니스를 어떻게 성공적으로 이끌어냈는지 흥미롭게 서술했습니다. 그리고 디트로이트에서 시작한 ‘캐딜락’은 뉴욕에 이은 두 번째 ‘캐딜락 하우스 서울’을 통해 디트로이트 자동차 공장에서 일하면서 틈틈이 곡을 썼다는 베리고디의 스토리를 차용합니다. 자동차 산업이 미친 창조적 영감과 1950년대 흑인문화를 뮤지션 ‘나얼’의 전시와 함께 문화공간을 선보이며 화제가 됐습니다.이런저런 비판에도 불구하고 결국 힙스터들이 끊임없이 추종하는 것은 무엇일까? 아마도 신념을 지키고자 하는 소수의 의견에 힘을 보태 더 큰 영향력을 갖게 하는 문화적 다양성일 것입니다. 이를 지속가능하게 끌고 가는 플랫폼의 역할을 자처하면서 말이죠. 그리고 맥락 없는 기표들로 가득한 기업 상술과 미디어에 무분별하게 소비되는 대상보다는 의도적으로 느린 방식을 지향하는 소수를 더욱 지속 가능할 수 있도록 지지해줄 것입니다. 겉으로는 ‘힙’해 보이지 않지만 조용히 트렌드를 이끌고 있는 ‘리얼 힙스터’들에 의해서 말입니다.​  [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2019-08-12 08:28:31 SPECIAL에서 이동 됨]

 최근 들어 패션 브랜드가 테크놀로지 분야, 스타트업 기업 등에 투자를 했다는 소식을 자주 들을 수 있다. 그 이유는 물론 그런 것이 필요하지만 가지고 있지 않기 때문이다. 패션은 아주 오랜 역사를 가지고 있는 분야다. 물류와 판매 방식 등에서 많은 변화가 있었겠지만, 디자인하고 옷을 만들어 판매하는 기본적인 부분은 크게 달라지지 않았다. 사실 패션이 현실 타파와 기존에 없는 것을 전면에 내세우며 새로움을 추구하고 있지만 고급 패션 업계란 기본적으로 보수적인 속성을 가지고 있다. 아무리 사회 비판적인 패션을 내놓는다고 해도 가격대를 생각해 보면 그런 개혁적 성향은 일종의 장식으로 소비될 수밖에 없다.  즉, 펑크나 안티 패션 같은 분야도 하이패션 안에 들어오고 나면 자신의 오픈 마인드를 과시하는 수단이 될 뿐 사실 펑크가 만들어진 자리에 있기는 어려운 사람들이 많다.  부를 소유한 기득권특히 고급 패션일수록 보통은 부를 상대하고, 그런 부를 가진 사람들은 대부분 지금의 현실에서 기득권을 유지하는 이들이기 때문이다. 변화는 기존의 주 고객을 사라지게 만들 수도 있다. 또한 사회의 커다란 변화는 패션 브랜드의 흥망성쇄도 함께 만들어 낸다.  또한 패션은 전통적인 수공업 등을 바탕으로 한다. 고급 패션일수록 손이 많이 가는 제품이 많고 그런 제품들은 예전의 방식을 보존하고 고수한다. 에르메스나 샤넬 같은 브랜드에서 옷이나 가방을 만드는 장인들은 여전히 중요한데 그게 큰 가치를 만들어 내기 때문이다. 그러므로 새로운 기계나 신기술의 도입에 아무래도 관심이 덜하다. 이렇게 보면 제작에 있어서도 보수적일 수밖에 없다.  물론 세상은 변화한다. 중국 등 확대된 구매국의 영향력이 굉장히 크고 젊은 구매자들도 늘어나고 있다. 여기서도 고급 옷을 구입할 정도라면 어느 정도 기득권이긴 하겠지만 나라와 문화에 따라 그 양상이 크게 다르기 때문에 각기 다른 대응이 필요하다.  <친환경적 실크를 만드는 보스턴의 스타트업 이볼브드 바이 네이쳐>달라진 소비 방식그리고 스트리트 패션, 기능성 의류 쪽은 예전 장인의 기술을 그렇게 많이 요구하지 않는다. 청바지나 티셔츠를 만들면서 섬유 직조나 프린팅 등에서 수공의 영역을 군데군데 더 넣을 수도 있겠지만 고급 브랜드의 푸퍼 패딩이나 고어텍스 재킷 같은 것들은 딱히 전통의 장인 정신과 솜씨가 느껴져서 더 인기가 있다고 보기는 어렵다.  아무튼 상당히 빠른 속도로 구매자의 교체와 함께 이 모든 일이 이뤄지는 터전의 교체가 이뤄지고 있다. 젠더 중립성은 패션의 아름다움에 대한 기준을 바꿔놓고, 이에 따라 패션을 보는 방식이 달라진다. 소비하는 방법도 바뀌고 이에 맞춰 파는 방법도, 광고하는 방법도 바뀐다. 경쟁력 있는 라이벌이 너무나 많고 계속 늘어나고 있기 때문에 네임 밸류가 아무리 커봤자 시대에 뒤쳐지는 건 한순간이다. 여기에 더해 지속 가능한 패션에 대한 세상의 관심도 커지고 있다. 에코를 고려하려는 소비자들의 의지에 비해 가격이 더 비싼 지속 가능한 제품 소비 사이에 불균형이 있다는 지적이 계속 나오고 있지만 빈정거리며 지나갈 일이 아니다. 앞으로 제도와 의식의 전환 등에 의해 계속 변화할 수밖에 없다.  쇼핑 플랫폼의 이동게다가 이런 변화에 대한 대처 방안 중 많은 부분들이 그저 새로운 소비자나 환경 친화적인 측면을 고려해 보겠다는 태도나 마음만으로 해결되는 문제가 아니다. 새로운 기술이 필요하다. 그러므로 보수적인 태도가 기본이었던 패션 브랜드들은 상황의 변화를 조금 더 빠르게 따라가야 할 처지에 놓였다. 그 속도는 패션 바깥의 본격적인 테크놀로지 기반 기업들도 따라가기 힘들 정도로 빠르고 전면적이다. 앞서 나가려는 브랜드들은 이런 부분에서도 빠르게 선두 자리를 점유하고 있다. 예를 들어 온라인 판매가 있다. 패션은 전 세계에 걸쳐있고 많은 젊은 세대를 상대하는 매우 큰 사업 분야지만 이커머스와 SNS에 있어서는 다른 분야보다 꽤나 늦게 움직이기 시작했다. 그 동안 사람들의 쇼핑 플랫폼은 오프라인에서 온라인으로 빠르게 이동을 했고 디지털 경험치가 엄청나게 증가한 상황인데 이제서야 본격적으로 움직이고 있다.  케어링그룹의 경우 디지털 네이티브 기업 수준으로 변화하겠다는 꽤 큰 청사진을 제시했다. 네타포르테와의 협력 관계였던 온라인 플랫폼의 경우 2018년 협력을 중단했고, 2019년에 케어링 전 브랜드를 아우르는 플랫폼의 독자 개발을 천명했다. 또한 AI 기술을 이용한 전략 관리, 소비자 체험 증대 등도 계획했다. <샤넬 코스메틱은 작년, 지속 가능한 포장재를 내놓은 핀란드의 스타트업‘술라팩’에 대한 투자를 발표했다.>테크 분야에 투자 확대하이엔드 패션 제품을 주로 다루는 온라인 리테일 숍 모다 오페란디도 최근 온라인 플랫폼과 테크놀로지 분야에 1억 달러 투자 계획을 발표했다. 조금은 앞서 나간다고 평가받는 업체들도 더 멀리 나아가기 위해 발 빠르게 움직이고 있다. LVMH의 경우 이노베이션 어워드라는 이름으로 매년 럭셔리 분야 전반에 걸친 새로운 테크놀로지를 제시하는 스타트업 기업을 선정하고 있기도 하다.  그리고 새로운 기술이 필요한 또 다른 분야는 바로 지속 가능성이다. 예를 들어 샤넬 코스메틱의 경우 작년에 지속 가능한 포장재를 내놓은 핀란드의 스타트업 술라팩에 대한 투자를 발표했다. 자연 분해가 되고 마이크로플라스틱이 없는 포장재를 내놓고 있는 회사다. 또한 친환경적 실크를 만드는 보스턴의 스타트업 이볼브드 바이 네이쳐에 투자를 한 것도 주목할 만 하다. 모피나 가죽에 이어 이러한 자연 섬유도 본격적으로 변화를 겪고 있고 이게 패션의 모습을 바꿔놓을 거다.  그리고 세컨 시장에 대한 투자 이야기도 많이 들린다. 버버리의 경우 리얼리얼과의 협력을 발표했다. 사실 지금까지 하이패션 브랜들은 직접 판매하는 게 아닌 중고 시장에 대한 관심이 많지는 않았는데 지속 가능성 측면에서 빈티지, 세컨 시장은 또 다른 관심을 받고 있다.  테크 본격 도입 시작이 경우 문제가 되는 부분 중 하나가 진품 여부인데 LVMH나 케어링 같은 회사 모두 중고 분야에서 블록체인 기술 활용을 진행해 가고 있다. 파타고니아가 구제품 판매를 권장하면서 이베이 링크 같은 것을 올리다가 이제는 직접 구제품 판매 사이트를 운영하는 곳에서 볼 수 있듯 이쪽 방면은 추후 어떤 식으로 변해갈 지 아직은 알 수 없지만 상당히 커질 것으로 보인다.  2018년, 2019년이 도입과 시행착오의 시기였다고 하면 올해는 아마도 도입의 결과가 본격적으로 영향을 미치게 될 거라 생각된다. 과연 AI나 지속 가능성을 염두한 신기술이 패션의 모습과 사람들의 취향에 어떤 영향을 미치게 될 지도 관심을 가지고 지켜볼 만한 지점이 될 것이다.​ 

남성 패션 시장은 혼돈의 시기에 접어들었다. 지금의 ‘멋진 남성복’이 어떤 모습일까 생각해보려해도 딱히 분명하게 떠오르는 하나의 이미지가 없다. 워낙 맥락도, 체계도, 역사도 다른 것들이 한데 뒤섞여 있기 때문일 것이다. 모두 각자 다른 것을 손에 쥐고, 열심히 밀고 나아가고 있어 소비자들의 취향도 다들 제각각이다. 성별 분리의 불필요성특히 남성복의 경우 보통은 시대에 따라, 상황에 따라 멋진 옷이라는 자리에 떠오르는 이미지가 있기 마련이다. 한동안은 사토리얼리스트, 테일러드 같은 것들이 그 자리를 차지하고 있었다. 잘 만들어진 제품, 착장 규칙을 준수하는 일과 그 규격 속에 자기만의 개성을 불어넣는 일 사이에서 만들어지는 긴장감과 유머는, 분명 옷으로 할 수 있는 많은 것들 중에서도 유난히 우아하고 진중한 작업 중 하나다. 하지만 지나친 엄격성과 이런 옷이 담고 있는 분명한 성별 역할 분담은 확실히 지금 시대의 정신과 그렇게 들어맞아 보이지는 않는다. 물론 여전히 영국과 이태리 혹은 미국 동부 어딘가의 룩에서 힌트와 영감을 찾고 있는 멋진 남성들이 있긴 하겠지만 고리타분함과 멋짐 사이의 균형 잡기는 예전에 비해 훨씬 난도가 높아져 있는 상태다.또 스트리트웨어도 있다. 테일러링의 방식과 정 반대편에 있다고 할 수 있는 이 계열은 맞춤의 개인화와는 다른 방식으로 공산품의 개성화를 만들어 냈다. 힙합 패션 같은 서브 컬쳐의 성장과 일상복의 패션화를 통해 이제는 완전히 메인스트림을 장악하고 있다. 이는 형식을 거부하고 개인을 중심에 두는 시대정신의 반영이기도 하다. 오버사이즈 후디나 투박한 스니커즈가 패셔너블한 모습으로 대접 받는다. 최근에는 환경 문제가 급격히 부각되고 있다. 리사이클 소재, 빈티지 옷 등 많은 방식들이 새롭게 떠오르고 있고 이것들은 앞으로 패션에 밀접하게 결합될 가능성이 높다. 적어도 일부러 환경을 탕진하는 스타일의 패션은, 마치 모피가 그래왔던 것처럼 비난 받을지 모른다.  <보터(botter)>패션에 우열은 없다. 소재가 좋아야 한다, 만듦새가 좋아야 한다, 같은 조건들은 옷과 패션이 가진 요소의 일부일 뿐이다. 튀거나 편한 것에 더 큰 관심을 가진 사람들도 많다. 이런 문제는 관심사가 어디에 있느냐에 따라 다를 수밖에 없다. 즉 견고한 영국식 옥스포드 구두와 나이키 운동화 중 어느 쪽이 좋은 신발이냐고 묻는다면 용도에 따라 다르다는 대답 말고 뭐가 있을까. 패션은 고행이 아니다.사실 혼돈이라고 더 크게 느껴지는 가장 큰 이유는 예전부터 남성 패션은 여성 패션에 비해 상당히 단순했기 때문이다. 훨씬 다양한 아이템과 장르가 있고 그 덕분에 매 시즌 전혀 다른 모습으로 변신하는 여성복 패션과 비교할 게 아니다. 물론 그런 만큼 소재나 핏이 조금만 달라져도 눈에 확 띄었고 그렇기 때문에 그런 미묘함이 남성복의 매력 중 하나로 여겨져 왔던 것도 사실이다. 그렇지만 이제는 전혀 다른 것들이 공존한다. 최근 멋진 남성의 옷이라고 하면 생각나는 것들은 꽤나 극적으로 반대편에 존재해 있는데 이 둘은 회사 등에 적을 두고 있는 현대 남성들 입장에서는 한 쪽은 회사용 옷 혹은 사회적인 옷 또 다른 한 쪽은 퇴근 후 옷, 가정의 옷이라는 식으로 이미 분리가 되어 있다. 캐주얼 프라이데이라는 말이 있기는 하지만 이 둘은 어지간하면 합쳐지지 않는다. 패션의 다양성은 더 넓어져물론 여전히 포멀 웨어나 아웃도어 등 어떤 하나의 룩 만이 패셔너블하다고 생각하는 근본주의자들은 있다. 또한 수많은 서브 컬쳐 안에 스킨헤드, 펑크, 뉴웨이브, 히피, 라이더 등등은 살아있고 그냥 그 안에 안주하며 즐겁게 살아가는 사람들도 얼마든지 있다. 이들이 더 깊게 파고 들어갈수록 패션의 다양성은 더 크고 넓어지는 혜택이 생겨난다.다양성, 각자 도생이 스타일리시의 또 다른 방식이 되었지만 이와 동시에 트랜드 천착도, 인기 있는 브랜드 파워는 더 높아지는 모순 속에 있다. 남성 패션 잡지를 따라가기만 하면 얼추 ‘옷 못 입다’ 소리는 듣지 않던 시절도 있었지만, 이제는 그런 것도 녹록지 않다. 세상의 변화를 여전히 트렌드 중 하나로 인식하고 있는 곳이 있는가 하면, 너무 많은 정보의 홍수로 큐레이팅 기능이 무의미해져버린 경우도 많다.  <브리오니(brioni)>역사적으로 보자면 한 세대의 워크웨어가 다음 세대에는 패셔너블한 아이템이 되는 경우가 많다. 기능성은 더 나은 소재의 등장으로 의미가 퇴색하지만 오랫동안 있었다는 헤리티지 그리고 기능을 만들어 내기 위한 사람들의 노력은 거기에 남게 되기 때문이다. 세계 대전을 전후로 등장한 많은 군복이 그랬고, 버버리의 발마칸 코트, 필슨의 매키너 울, 바버의 왁시드 재킷 등도 그런 길을 걸었다. 이 중에서 점잖게 생긴 것들은 비즈니스 웨어에 편입되기도 하고 편안한 것들은 일상복이나 이지 스트리트웨어에 편입된다. 이제와 비가 내린다고 매킨토시의 맥 코트를 입고 나서는 것이 가능이야 하겠지만 이상적인 행위는 아니다. 우산도 있고 고어텍스 비옷 등 훨씬 좋은 제품들이 많기 때문이다.새로운 시도가 변화 주도이 와중에 뉴 포멀 같은 새로운 시도들이 있다. 아직 뚜렷한 모습이 만들어진 건 아니지만 어쨌든 포멀 웨어는 스트리트 등 캐주얼의 패러다임을 거친 후 다른 모습으로 살아남게 될 것이기 때문이다. 그렇기에 편안하면서도 엘레강스를 잃지 않는 새로운 무언가를 제시하기 위해 최근 많은 남성복 디자이너들이 실험과 탐색을 계속하고 있다. 또한 치마나 레이스처럼 여성 전용으로 인식되던 것들을 남성복에 도입하거나 아예 성별을 섞은 젠더리스 패션을 시도하는 이들도 있다.  그렇다면 멋지거나 별로거나 이런 기준은 의미가 사라진 걸까. 물론 아니다. 기준점을 찾아본다면 옷의 모습보다, 삶에 대한 태도 보다, 이상적인 세계관에 바탕을 두는 경우가 많아졌다. 이러 이러한 삶을 사는 사람이 이러 이러한 이유로 저런 옷을 입고 있다는 사실의 노출이 많아진 현대 사회에서는 더욱 큰 울림을 만들어 낸다.  결국 이렇게 뚜렷하고 명백한 길이 보이지 않는 혼돈에 빠진 이유는 그만큼 사람들의 관심이 많아지고 있다는 반증이다. 또한 사회와 개인 양쪽 모두 그런 것을 받아들일 준비가 되어 있다는 의미이기도 하다. 즉 각자 가지고 있는 다양성들이 옷을 통해 표현될 일이 많아졌고, 그 만큼 세상에는 간단히 꼬집어 말하기 어려운 다양한 ‘멋짐’이 존재하게 되었다. 남성복은 클래식은 클래식대로, 테크니컬 웨어는 또 그것대로 분화하고 결합하며 더 많은 카테고리를 만들어 내며 새로운 패션을 계속 제시하게 될 것이다.  지금까지는 예외적인 것들이 패션 디자이너들의 실험에 가까웠다면 이제는 본격적인 사회의 변화라는 세계적인 흐름과 함께 하고 있다. 깊고도 넓은 세상을 향한 남성 패션은 이제야 본격적으로 시작되고 있다.​

 최근 몇 년간 패션에 변화가 꽤 요란하게 이어졌지만 2019년 들어서 약간은 안정감을 찾은 듯하다. 세상의 변화와 함께 자기 몸 긍정주의, 인종 다양성, 문화 다양성 그리고 환경 등등의 이슈들이 어떤 것이 멋진지, 어떤 것이 예쁜지에 대한 새로운 기준을 만들어 냈다.  이런 흐름에 있어 가장 기본이 되는 것은 (패션에 대한 태도에 있어) 자기 자신이 어떤 사람인지에 더 주목하게 되었다는 게 아닐까 싶다.  이는 몇 가지 경향을 만든다. 예를 들어 하고 싶은 말들을 직접 옷 위에 적어 버리는 시기를 지나친 후, 그런 이념들은 옷 안에 조용히 자리를 잡는다. 굳이 대놓고 말하지 않아도 패션 위크나 광고에서 모델의 선택, 옷의 모습, 소재의 출처 등을 통해 하고 싶은 이야기들을 전한다.  변화가 지나간다는 것은 사람들 사이에 새로운 가치관이 형성된다는 뜻이고 또한 그런 것들이 결국 자연스럽게 일상에 자리를 잡는다는 의미다.  트렌드를 이끄는 패션그런가 하면 패션은 트렌드를 만들어 내고 끌고 가는 데 있어 탁월한 재주와 많은 노하우가 있다. 그러므로 이런 흐름을 상품화 시킨다. 정치적 메시지, 사회적 메시지 중 거칠고 다루기 어려운 부분은 잘려 나가고 매끈하게 다듬어져 근사한 액세서리가 된다. 즉 ‘나는 이런 걸 지지해’라는 의견 자체가 패션이 된다.  자신의 취향에 그 무엇보다도 집중을 한다면서 비슷한 트렌드의 옷을 따라가고, 결국은 다들 비슷한 옷을 멋지다고 입게 되는 현상은 그러므로 여전하다. 이런 일은 사실 패션에서 매우 흔하다.  청바지가 반항을 상징하던 시대, 펑크의 시대, 보헤미안의 시대 등등 정신을 억압하는 보수적 체제에 대항 하면서 청바지를 입는 시대도 물론 있었고 학교에서 금지한 나라도 많았다.  그러나 이제 와 불의로 가득 찬 기존 체제에 반항을 하겠다며 청바지를 입는 사람은 없다. 조금 더 나아가면 영혼의 자유로움을 찾는다면서 무리를 지어 가죽 모터사이클 재킷을 입거나 똑같이 찢어진 청바지를 입는 식의 간편한 요식 행위가 된다. <copenhagen>패션의 일률적 ‘개성’그렇다고 옷의 근본을 파고들며 고민해 각자의 대안을 만들어 가기엔 덩치가 너무 크고 사실 득도 별로 없다. 그러므로 로고가 프린트 된 몇 백 달러 짜리 티셔츠가 주변에 ‘다양성 기반의 새로운 패셔너블 함’을 알리는 시그널이 되는 방식 역시 계속된다.  유행하는 못생긴 옷과 그냥 못생긴 옷 사이에는 넘을 수 없는 벽이 놓여있다. 이런 건 패션이 유행 기반의 산업으로 존재하는 한 결코 사라지지 않을 거다.   또한 사람들이 손에 쥐게 된 SNS라는 세계와의 실시간 연결 고리는 생각하는 방법을 바꿔놓는다. 책을 읽던 시대와 TV를 보던 시대와 같을 수 없다. 그리고 무수한 세상의 취향 속에서 자신을 찾을 수 있게 되었지만, 또한 자신이 어떻게 보이는 지를 더 걱정하게 만들기도 한다.  뭔가 근사하다는 옷을 사 입고 세상에 보여주자 하는 욕망은 모순 안에 놓인다. 이렇게 ‘나만의 개성’이라는 말은 패션 세계에서 일률적으로 정돈 된다.  판매와 구매의 새로운 길또한 새로운 세대는 가치관, 선택의 방식 뿐만 아니라 구매 패턴과 활용 방식도 다르다. 그렇기 때문에 많은 브랜드들이 실험에 나서고 있다.  H&M은 본국 스웨덴에서 옷을 빌려주는 사업을 시작했다고 한다. 럭셔리 패션 다음도 대여, 패스트 패션 다음도 대여라는 이야기는 사실 한참 전부터 나오고 있지만 아직 판을 바꿀 정도로 성공한 곳은 없다.  제품을 팔지 않는 체험형 매장도 늘어나고 있다. 어차피 매장은 뭘 살까 둘러보기만 하고 구매는 온라인에서 한다는 데 매장을 커다란 광고판처럼 운영하는 게 낫다고 생각할 수도 있다.  여러 나라에서 퍼를 금지하면서 변화를 꾀하는 캐나다 구스 같은 브랜드는 본국 캐나다에 체험형 매장을 열었다고 한다.  이런 실험들은 결국 어떤 건 성공하고 어떤 건 실패하겠지만 여기저기 찔러보며 새로운 세대의 구매객들이 어떤 걸 가장 좋아하는지 찾아내는 일은 당분간 계속될 거다.  그리고 변화도 조금씩 만들어진다. 빅토리아 시크릿은 결국 23년간 이어져 오던 패션쇼를 종료하기로 했다. 실수가 반복되었고, 회사는 개선을 할 생각이 없든지 혹은 자기들이 손에 쥐고 있는 걸 지금의 세상에 적용시킬 방법을 찾지 못하고 있든지 그렇다.  이렇게 된 이유엔 여러 가지 가치관이 포함된다. 몸을 조이고 장식물이 되고 싶지 않다는 마음도 있고, SNS나 온라인 마케팅에 실패한 이유도 있을 것이다.  열심히 트렌드를 따라가는 사람들이 그저 패션 산업 종사자들을 잘 먹고 잘 살게 해주고 있는데서 멈추지는 않는다. 그런 시대다. 시장이 넓어지면서 새로 유입된 인구가 많다.  그러므로 어딘가 이상한데라고 생각하는 사람의 수는 분명히 늘어나고 있고, 많은 부분을 신경쓰며 옷을 고르는 사람의 수도 늘어나고 있다. 구석구석까지 취향과 자신의 생활을 반영할 수 있는 여지도 늘어나고 있다. 패션 브랜드들이 모든 걸 다 내놓고 있기 때문이다. <빅토리아 시크릿>환경에 대한 패션의 생각패션이 보내는 정치적, 사회적 메시지가 이렇게 살짝 잠잠해진데 비해 환경에 대한 목소리는 굉장히 컸다. 2019년은 아마 환경과 관련된 개선책 마련이 본격적으로 시작된 해가 아닐까 싶다. 환경과 패션을 연결하는 일은 일부 열렬한 친환경 지지자들의 생각이었지만 범대중적 관심사로 바뀌고 있다.  환경 NGO처럼 움직이는 소수의 환경 친화적 브랜드의 일이었지만 이제는 모든 브랜드들이 염두에 둬야하는 일로 바뀌고 있다. 한 때는 환경 법안들을 패션 산업 발전을 저해하는 걸림돌로 생각하는 이들도 많았지만 그런 말을 할 시기는 이제 지났다. 그렇기 때문에 몇 년 째 계속되고 있는 코펜하겐 패션 서밋 외에도 2019년에는 정상급들의 각종 회의, 회담이 있었고 패션 업계들도 여러 대비책과 결의안을 내놨다.  친환경을 모토로 삼은 브랜드들과 환경과 친숙한 관계를 유지해야 하는 대형 아웃도어 브랜드들이 선두에 섰다면 이제는 버버리나 프라다, 구찌와  같은 고급 브랜드들도 대책과 실천 방안을 내놓는다.  환경 친화적인 일상복, 명품옷, 고급 제품 등은 생긴 모습을 바꿔놓고 보는 시야, 선택의 기준도 바꿔놓는다. 물론 언제나 그러하듯 친환경이든 재활용이든 가지고 있는 옷을 늘리는 식으로는 뾰족한 수가 나지 않는다. 그러므로 이런 대비와 결의는 결국에 가서는 소비 방식의 변화를 유도할 수밖에 없다.  이런 식으로 사람들의 가치관, 패션 산업 전반, 판매 방식, 소비 방식 모든 게 바뀌고 있다. 세 번째 자리 숫자가 바뀌는 2020년에는 이런 실험과 도전의 결과들이 보다 구체적으로 드러나게 될 것 같다.  누군가 사라지고 누군가 등장하겠지만 결국 패션 산업은 무슨 일이 있어도 답을 내놓고 방향을 만들어 낸다. 그래서 이렇게 재미있고 흥미진진한 게 아닐까.​ 

 2004년 H&M과 칼 라거펠트의 협업 컬렉션이 발표된 이후 컬래버레이션은 패션의 주요 마케팅 수단 중 하나가 되었다. 마케팅이든 새로운 길의 모색이든 혹은 다른 목적을 가지고 있든 협업은 좋은 방법 중 하나다.  이제는 비싼 브랜드, 싼 브랜드, 헤리티지와 스트리트 브랜드를 종횡무진 오가며 다양한 조합들을 만날 수 있다. 물론 협업이라고 해서 발렌티노와 언더커버의 협업이나 오베이와 진로의 협업 등을 모두 같은 맥락에서 바라보기는 어려울지 모른다. 하지만 각자에게 없는 것을 가져다가 새로운 것을 만들어 낸다는 공통점이 있다. 하지만 패션 컬래버레이션은 화제성에 기대는 경우가 많고 거의 일회성이다. 그렇기 때문에 시대에 따라 움직이며, 새로움을 더해가는 행보에서 즐거움을 찾고 있는 이들에게, 사방에 난무하는 협업은 본질을 망각한 게 아닌가 싶기도 하고 너무 요란하게 보이기도 한다. 그런데 이런 사실은 소비자들과는 큰 관계가 없다. 그런 것은 브랜드에서나 고민할 문제다. 소비자 입장에서는 옷이 멋지고, 새롭고, 재미있고, 좋으면 그만이다. 그 방법이 협업이든, 독립이든 그런 것은 문제가 되지 않는다. 브랜드를 만드는 사람이 단순히 브랜드 이름만을 알리려고 하는 것인지, 좋은 옷을 만들려고 하는 것인지에 대해 생각해봐야 한다. 요즘에도 흥미로운 협업들은 계속 등장하고 있다. <멀버리와 아크네의 협업 제품>  우선 멀버리와 아크네 스튜디오가 공동 레이블로 가방 컬렉션을 내놨다. 멀버리는 1970년대에 론칭한 영국 브랜드로, 진중하고 단단한 가방을 만든다.  가끔 히트를 하는 가방이 등장하긴 하지만 기본적으로 조금 더 멀리보고 오랫동안 사용하는 가방들이 많다. 이에 비해 아크네 스튜디오는 1990년대에 스웨덴에서 론칭한 브랜드로  젊고 스트리트 친화적이다. 단아한 가죽 제품들도 있지만 스니커즈와 가벼운 나일론 가방들도 많다.  이 둘을 가만히 보고 있으면 각자가 가지고 있는 게 상대에겐 없다. 그렇기 때문에 이런 협업은 서로의 고유 영역에 엉뚱한 게 끼어 삐걱거리든지, 아니면 각자 가지고 있는 것들이 잘 어우러지든지 둘 중 하나가 될 가능성이 높다.  결과물은 상당히 재미있다. 협업 컬렉션에 흔히 등장하는 웃기거나 요란한 컬렉션은 아니지만 서로가 가지고 있는 것들을 진지하게 한 곳에 모았다.  그리고 이 컬렉션은 한쪽이 주최가 되어 다른 쪽을 끌어들이는 방식이 아니다. 발렌티노와 언더커버의 협업이 그랬던 것처럼 이 컬렉션 역시 양쪽은 동등하다.  멀버리와 아크네 스튜디오 양쪽 홈페이지에서 모두 판매하고 공동의 로고도 있다. 즉 멀버리도 아크네 스튜디오도 아닌 새로운 교배의 결과라고 보는 게 옳다.  다른 브랜드에서도 이런 식의 공동 작업은 앞으로 더 많아질 가능성이 높고 시즌을 거듭하며 새로운 브랜드로 자리를 잡는 경우도 나올 것만 같다. 또 하나는 H&M과 지암바티스타 발리의 협업이다. 패스트패션과 하이패션의 협업은 이제 나름의 전통을 가지고 있고, 가장 눈에 띈다. 서 있는 곳과 가는 길이 전혀 다른 브랜드가 그저 옷을 만든다는 공통점 아래에 모여 뭔가를 내놓는다는 것은 분명 사람들에게 설득력이 있다. 특히 지암바티스타 발리가 본격 오뜨쿠뛰르 브랜드라는 점에서 더 흥미를 끈다.  이번에 출시된 정식 컬렉션은 프리 컬렉션에서 잠깐 보여준 것처럼 범위가 상당히 넓다. 남녀로 나뉜 컬렉션은 코트와 이브닝 드레스부터 니 삭스(knee socks)와 파일 플리스로 된 웨이스트 백, 프린트 티셔츠와 후드까지 매우 다양한 제품을 갖추고 있다.  물론 가장 큰 문제는 이게 패스트 패션 컬렉션이라는 점이다. 폴리에스테르로 뒤덮인 이런 화려한 옷은 어쩐지 바비 인형의 드레스 같은 느낌을 떨치기가 어렵다. 가격을 고려하면 극복할 방법이 없는 한계지만 ‘이런 것도 할 수 있다’ 라는 메세지 전달 수준에서 멈출 수밖에 없는 현실이 아쉬울 따름이다.   이 가격으로는 살 수 없을 것 같은 옷이 나을까, 아니면 약간 더 지루해도 입을 수 있는 옷이 나을까를 두고 선택의 어려움이 오는 것은 나만의 생각은 아닐 것이다. 그리고 이 협업은 얼마 전 도산한 잭 포센을 떠올리게 한다. ‘잭 포센은 왜 시대의 변화를 받아들이지 못했나’를 두고 여러 분석이 나온다.  꾸뛰르 풍의 옷 매출이 현재 시장에서 살아남기 어렵다는 이야기와 비슷한 맥락이다. 하지만 정말 꾸뛰르만 만드는 디자이너도 H&M 같은 브랜드와 과감하게 협업을 하며 풀 컬렉션을 선보이고 있다. 문제는 단편적이지 않다. 오프라인 중심으로 운영하고 있는 브랜드들이 다 망한 것도 아니고 꾸뛰르 스타일의 비싼 옷을 만드는 브랜드들이 모두 사라지는 것이 아니다. 결국은 세상을 어떻게 바라보고 어떤 진로로 나아가고 있느냐의 문제다.  마지막으로 버질 아블로와 이케아의 협업 컬렉션도 있다. 아주 오랫동안 나온다, 안 나온다 이야기도 많았고 그 만큼 오랫동안 SNS 등 여러 채널을 통해 조금씩 드러내 왔다. 이렇게 예고편이 길어서 정말 나오기는 하는 것인가 싶었을 때 비로소 제품이 출시되었다.  버질 아블로는 꾸준히 럭셔리의 재정의에 대해 이야기를 하고 있다. 간단하게 말하자면 새로운 세대를 위해, 평범하고 일상적이고 자주 사용하는 것들을 다시 검토하며 ‘럭셔리’로 만들어 내는 일이다.   <멀버리와 아크네의 협업 제품>​ 즉 패션의 재인식이고 태도의 전환이다. 태도의 전환이 없다면 그가 내놓는 것은 그저 이케아의 흔한 합성 소재로 만든 카페트일 뿐이고, 태도를 바꾼다면 밤새 줄을 서고 온라인 사이트를 마비시키는 현대의 럭셔리가 된다.  하이패션의 희소성과 웰 메이드가 여러 다른 패션 줄기로 흩어져 있는 지금 시대에 이미지의 확립과 그 방법론의 확대는 매우 중요한 열쇠가 될 수 있다. 또한 패션이 옷에서 라이프스타일 전반으로 완전히 확장해 가고 있다는 점에서 이케아는 좋은 도구다.  어떤 종류의 협업이든 미래를 위한 대비이고 방법의 탐구다. 예를 들어 슈프림과 루이 비통의 협업이 실패했다면 버질 아블로가 루이 비통 남성복 아트 디렉터 자리에 들어가는 일이 어떻게 되었을 지 알 수 없다.  멀버리와 아크네 스튜디오의 협업은 서로를 자극해 앞으로의 컬렉션에 장기간에 걸친 영향을 줄 수도 있다. 패션이 나아가고 있는 길에 흥미가 있다면 물론 협업은 여전히 의미가 있다. 게다가, 재미있지 않나. 

 대수롭지 않은 아이디어가 만든 기능성의 창조, 불가능한 것일까 세간의 인기를 끌고 있는 백종원의 ‘골목식당’이나 ‘맛남의 광장’을 보면, ‘백종원’ 브랜드 파워를 몸소 체감할 수 있다.  방송에 한번 나온 것만으로도 전 국민의 관심을 끈다.  새벽부터 줄을 서야 먹을 수 있는 냉면 가게, 돈가스 가게 등 백종원의 작은 아이디어 하나로 소위 ‘대박 식당’으로 거듭나며 시청자들에게 꿀 재미를 선사하고 있다. 이런 백종원이 세상에 던지는 요리에 대한 방식이 섬유의 기능성에도 접목되는 부분이 있다. 바로 표면적을 크게 함으로써 맛도 배가 시키고 요리 시간도 단축시키는 것이다.  우리가 잘 알고 있는 백종원의 최초 성공작 대패삼겹살은 실패를 딛고 성공한 것 같지만, 기존의 두터운 식감의 삼겹살에 익숙한 소비자들에게, 두께를 얇게 함으로써 빨리 익고, 양념이 쉽게 고기에 베이게 하는 고안이 담겨져 있다.  특히 백종원이 운영하고 있는 식당에 가면 쉽게 찾을 수 있는 얇디얇은 단무지도, 기존의 단무지 식감에서 얇게 썰되, 식감은 더 아삭하게 만드는 백종원만의 아이디어가 고스란히 담겨져 있다. 요리에 있어서 이러한 표면적을 넓혀 우리에게 더욱 친숙하게 다가온 것이 돼지 껍데기다.  <돼지 껍대기를 벌집모양으로 칼집을 내면 양념이 속까지 베어들어 맛의 풍미가 살아난다.>  칼집을 넣어, 빨리 익고, 더 쫀득하게 구워지도록 하는 방식이나, 갈비살에 칼집을 넣어, 숯의 적외선이 고기의 내부까지 최대한 많이 도달하게 하는 방식도 체표 면적을 넓혀 얻을 수 있는 결과물이다. 요리를 즐거워하는 분이라면, 이 방식을 다양한 식재료에 적용시켜 보시라 권하고 싶다. 또 다른 즐거움을 느끼게 될 것이다. 표면적을 넓히는 아이디어는 섬유와도 ‘떼려야 뗄 수 없는’ 관계다. 섬유의 대표적 기능성으로 꼽히는 흡습속건은, 원사의 단면을 이형단면화 해 원사의 표면적을 최대한 극대화 시킨다.  또 원사와 원사간의 공극을 최대화 시켜, 식물의 모세관과 같은 통로를 만들어줘 수분의 확산을 돕는 것이 아이디어다. 또 미 군복에 납품되어 글로벌 아웃도어 시장에서 주목을 받았던 ‘프리마로프트’는 마이크로파이버를 이용한 패딩솜으로 인지도를 높여 아웃도어 업계에 이슈가 됐다.  <프리마로프트는 습기에 취약한 천연 다운의 단점을 보완 하고자 미 육군의 방한 의류와 침낭을 위해 알바니 인터내셔널에서 개발한 초 미세 섬유 소재로 천연 다운과 가장 비슷한 보온력을 가지고 있다. 사진은 프리마로프트로 만든 옷을 입은 미군이 동계훈련을 받는모습.​> ‘프리마로프트’의 원리 역시 마이크로파이버 구조를 통한 표면적의 극대화다. 소수화 되어 있는 원사들을 표면에 치밀하게 배열함으로써(표면적을 넓힘으로써), 물방울의 표면 장력을 활용, 방수 성능이 있다는 아이디어다.  뿐 만 아니라 1980년대 섬유계의 롤스로이스라 평가받던 도레이社의 ‘엑세느’ 역시 극세사의 특징인 단일 부피의 표면적 극대화로 스웨이드와 같은 터치감을 구현한 대표적인 사례라 할 수 있다.  별 다른 가치도 없을 것 같은 단순한 표면적 증가는 음식에서도 섬유에서도 커다란 혁신으로 시장의 수요를 창출하였으며, 소비자들에게 사랑을 받아 왔다.  음식에서는 맛을 끌어 올렸고 섬유에서는 기능성과 터치감을 한층 업그레이드 시키는 결과물을 창출했다.이것이 바로 ▲흡습속건 ▲발수 ▲자외선 차단 ▲대전방지 ▲생활방수 등 다양한 기능성으로 표현되고 있다. 대수롭지 않은 아이디어가 백종원의 골목식당에서 홈쇼핑에서 날개 돋친 듯 팔리고 있다.   이즈음에서 국내 소재 업계로 다시 눈을 돌려보자. 지금까지 패션 업계가 소재 브랜드와 택(TAG)을 사용한 제품 판매에 열을 올려왔다. 산업계 스스로 발상의 전환을 통한 창조적이고 혁신적인 소재 개발은 뒷전이었다.  실제 한국 스포츠·아웃도어 의류 업계는 글로벌 유명 기능성 소재는 다 가져다 사용해 본 곳이다. 또 5천만 인구의 한국 시장은 미국 고어社의 기능성 소재 ‘고어텍스’의 전 세계 매출 2위인 곳이다. 놀랍게도 대한민국 육군 신형 전투복 체계에 고어텍스의 핵심 멤브레인 기술이 체택될 정도다. 코오롱패션머티리얼이 고어社로부터 멤브레인 원료를 수입해 방한복으로 납품하고 있다.  일본 패션 브랜드보다 일본 기능성 소재를 많이 채택하는 것도 국내 업계의 현주소다. 해외 유명 기능성 소재를 들여와 사용하면서 우리 업계는 스스로 소재 개발 능력을 포기한 것은 아닌지 자괴감까지 든다. 우리 정부가 올해부터 소재·부품·장비 소위 ‘소부장’ 사업 경쟁력 강화를 추진하고 있다. 늦지 않았다. 다시 국내 소재 업계는 발상의 전환이 시도 될 때다. 

  패션시장에 영향을 미치는 요소는 인구, 소득, 지출성향, 엥겔지수, 여가시간, 사회정치적인 변수 등 상당히 다양하다. 하지만 우리는 언제나 패션을 ‘감, 필(feel), 유행’에서 대부분의 해답을 찾고 있었는지 모른다.  판매가 이루어지지 않으면 정부탓, 취업이 안 되도 정부탓, 경기탓, 제품탓, 디자인탓 등 심도 깊은 분석을 통해 미래를 예측하고 준비하지 못한 채, 반복되는 시장의 패턴에 익숙해져만 가는 성향이 있다. 다양한 변수들 중에 오늘은 인구가 스포츠 패션시장에 과거 어떠한 영향을 미쳤었는지에 대해 분석해보자. 여기에서 나오는 인구그래프는 유튜브 ‘크기로 보는 Top’에서 가져왔음을 미리 밝힌다. 1997년 IMF경제활동인구의 20%에 가까운 400만 명에 가까운 사람들이 직장을 구하지 못하던 그 어려운 IMF사태에도 스포츠 어패럴에는 새로운 패러다임이 발생한다.  35세 이상의 1차 베이비부머를 중심으로 퇴사하는 하는 사람들이 1998년 러너스클럽이라고 하는 다음카페의 마라톤동호회에 적극적으로 참여하였고, 서울마라톤클럽등과 함께 적은비용으로 건강을 유지할 수 있는 마라톤붐을 이끌었다. 2000년 밀레니얼세대의 개막1978년의 산아제한정책 이후의 세대(1979~1985년 태생, 에코세대 510만명)가 20살에 이르게 된다. 이들 세대는 1차 베이비부머, 2차 베이비부머와 다른 풍요와 자유를 누렸으며, 자신의 개성이 뚜렷한 세대이다.  이들은 스포츠 어패럴에 새로운 캐주얼화, 스포츠 룩, 스트리트 패션을 만들어 냈으며, 푸마(PUMA), 이엑스알(EXR), 컨버스(Converse), 케이 스위스(K-Swiss) 등의 성장을 만들어 냈다. 기존 아디다스와 나이키, 프로스펙스로 대변되는 스포츠웨어에 식상함을 드러낸 세대이기도 하다.   2004년 주5일 근무제 실시2004년 주5일 근무제의 실시로, 스포츠저변이 약했던 1차 베이비부머들을 중심으로 아웃도어 산업이 급성장하게 된다.  1차 베이비부머(41~48세)는 평균적으로 1988년을 중심으로 결혼하였고, 막내가 초등학교 이상으로 육아부담이 아내에게 있다고 생각하며, 관람형 스포츠에 익숙했던 베이비부머세대가 자신들만의 첫 여가로 아웃도어를 선택하며, 아웃도어 산업을 이끌게 된다. 2010년 에코세대 자신을 위한 소비 시작2000년에 20대에 진입했던 에코세대가 대학교를 졸업하고 30세에 진입하게 된다. 자신의 노동력으로 벌어들인 수입을 자신에게 지출하며, 이전 세대와는 차별화되는 자신들만의 브랜드를 추구한다. 이는 곧 고급형 스포츠웨어인 데상트, 그리고 두잉형 골프웨어 시장을 확대하는데 영향을 미치게 된다. 2020년의 유아동 인구는 2000년 대비 280만 명, 2010년과 비교하면 70만 명이 줄어든다. 매년 7만 명씩 줄어들고 있는 수치이며, 저출산에 의한 유아동 인구의 감소는 6 포켓 베이비(6 Pocket baby), 골든 베이비(Golden Baby) 문화를 만들며, 키즈 용품의 고급화를 이끌었다. 하지만 전체적인 키즈 시장은 지속적으로 감소하고 있다. 대한민국의 5세구분의 인구분포는 전 세대에서 하락세를 보이고 있으나, 50대와 60대에서는 증가세를 보이고 있다. 2018년 40대 인구와 50대 인구의 역전현상이 생겨났으며, 2020년 1차 베이비부머는 본격적으로 60대에 접어들었으며, 2차 베이비부머는 50대에 진입하여, 초고령화사회를 목전에 두고 있다. 이는 50대와 60대에 진입한 대한민국 인구의 주축인 2세대의 평균소비성향의 하락이 올 수 있음을 의미한다. 더 이상 1차 베이비부머와 2차 베이비부머가 소비의 주인공이 아니며, 소비의 주인공은 그 이후 세대로 넘어가고 있다는 의미이다. 2016년부터 가속화된 취업난을 이해하기 위해서는 경기불황도 아니며, 취업시장의 문이 좁아진 것도 아닌, 단순히 2016년부터 대한민국의 인구구조에서 25~29세의 인구가 늘어났기 때문이다.  2016년부터 2021년에 이르기까지 취업대상연령인 25~29세의 인구증가는 좁디 좁은 취업문을 열고 들어가기 위한 험난한 경쟁을 유발시켰으며, 이러한 좁디 좁은 취업문은 3포, 5포, 7포 극기야 10포에 이르는 니트(Neet, Not in education, employment or training)족을 만들어 냈던 것이다. 현재 대한민국의 가장 큰 문제는 1인 가구의 증가, 1인 가구 삶의 만족도 증가에 따른 비혼가구의 증가, 그에 따른 저출산, 가속화 되는 고령화 시대라고 말할 수 있겠다.   2020년 이후의 스포츠패션시장은?특히, 2019년 12월은 인구증가가 0%에 머물렀던 대한민국 역사상 최초의 일이 있었으며, 이는 우리가 과거에 예측했던 것보다 더 빠르게 고령화 사회로 접어들고 있음을 의미한다. 2019년 1년 동안 서울에서만 1인가구가 8만4천여 가구가 증가하였으며, 20~30대, 그리고 60대 이상의 1인 가구 증가가 두드러졌다.  1인 가구 증가와 인구고령화에 맞는 건강, 웰빙 등에 대한 지속적인 수요(Walking, 피트니스, 요가, 트레킹, 가벼운 등산 등)가 늘어날 것이며, 1인가구의 증가에 따른 퍼스널 스포츠(Personal Sports)웨어 시장은 점진적인 확대를 보일 것이다. 패션시장에서의 주요고객층의 인구변동은 타깃 마켓(Target Market)의 전체규모를 결정하고, 새로운 고객층의 등장은 스포츠패션시장에 새로운 패러다임을 가져온다. 성장만을 추구하는 한국의 패션시장은 ‘인풋(Input)보다 아웃풋(Output)이 크다’라는 상식에서 빨리 벗어나야 하지 않을까? 2014년 정점을 찍고 하락하고 있는 아웃도어 시장규모를 이해하려면 어떻게 해야 할까? 디자인이 나빠져서? 경기가 좋지 않아서? 날씨가 도와주지 않아서? 스포츠패러다임이 바뀌어서? 단순히 분석할 수만은 없지만, 다양한 요인들이 있을 수 있다. 하지만 전체 패션시장에 영향을 미치는 부분에 있어서 인구는 가장 큰 영향력을 미치는 변수다. 아웃도어시장의 매출규모와, 아웃도어 시장의 주요 고객층인 40~55세의 인구변화 그래프를 비교하면서 글을 마친다.​ 

 2019년 6월 KB금융지주가 발표한 ‘2019 한국 1인 가구 보고서’를 보면, 한국 1인 가구는 기존 예상보다 더 빠르게 늘어나고 있으며, 인구 성장률이 마이너스가 되는 시점 이후에도 지속적으로 성장할 전망이다.현재 한국의 1인 가구는 약 562만 가구이며, 100명 중에 11명이 1인 가구이며, 여성은 29세를 전후로, 남성은 50세 전후로 1인 가구가 많은 것으로 나타났다.다만 예전과 달리, 비자발성 1인 가구가 아닌 자발적 1인 가구가 지속적으로 증가하고 있으며, 앞으로 10년 이상 혼자 살 것이라고 예상하는 1인 가구가 증가하고 있다는 것은 향후 지속적인 증가추세를 보일 것이라는 것이다. 1인가구의 증가요인1979년부터 1992년 사이에 태어난 세대를 베이비부머의 2세라고하여, 에코 베이비부머라고 부른다. 이러한 에코 베이비부머는 945만 명으로 전체 인구의 19.9%를 차지하며, 고학력에 미혼 비율이 높고 출산율이 낮은 것이 특징이다.특히 1인 가구 중에 에코세대가 차지하는 비중은 현재 100만 가구에 이르며 남성은 50세 전후의 기러기아빠가 많은 반면, 여성은 20대 후반부터의 젊은 여성이 1인 가구 비율이 높다는 것이다. 물론, 에코세대는 2019년 현재 34~40세에 포진하고 있으며, 에코세대 이후의 세대로 갈수록 20대 후반의 1인 가구가 증가추세를 보이고 있다는 것이다.또 세대별 인구분포 추이를 보면, 인구고령화로 인해 45세 이상의 세대에서만 인구 증가추이를 보이고 있는데 반면, 유독 취업적령기인 26~29세 인구는 2016년부터 증가추세를 보이고 있으며, 이러한 추세는 2020년까지 이어질 것으로 보인다. 이러한 취업적령기의 인구증가는 청년실업 증가로 이어지고 있으며, 또 다른 1인 가구의 증가수요를 높일 것으로 예측된다.즉, 고령화에 따른 평균수명연장, 독거노인 증가와 같은 사회적 현상과 더불어 청년실업, 에코  베이비부머의 미혼과 만혼율의 증가로 인해, 한국 사회는 빠른 속도로 1인 가구가 증가할 것이다.2005년의 일본과 2019년의 한국현재 한국의 1인 가구 증가세는 2005년의 일본과 상당히 흡사하다. 2005년의 일본 사회와 2019년의 한국 사회를 비교해보자.현재 한국의 1인 가구는 562만 가구로 전체 가구 수의 30%이며, 총인구의 11%를 차지한다. 또한 최근에 급격한 증가세를 보이고 있는 20~39세의 1인 가구는 약 27%로 2016년부터 25~29세의 인구의 증가로 인한 청년구인난이 심화되고 있는 상황이다.이러한 인구통계학적인 변수들이 2005년의 일본과 아주 비슷한 양상을 띠고 있으며, 일본의 경우, 1인 가구와 다인 가구의 세대수가 2010년에는 역전하는 현상이 나타남에 따라, 한국도 예상보다 빠르게 1인 가구의 증가가 확산될 것으로 보인다.2005년 이후, 일본의 스포츠시장을 보면 우리의 미래도 보이지 않을까?세대를 구분하는 이유는, 이전세대와 살아온 환경, 교육수준, 경험 등 다양한 변수에서 다른 경험치를 가지고 있기에 가치관의 차이로 인한 다른 경향을 보이기 때문이다. 한국 또한 1차 베이비, 2차 베이비, 2차 베이비부머를 386세대, X세대로 나누기도 하며, 에코 베이비부머, 밀레니얼세대, Y세대, Z세대 등 다양하게 나누어서 구분하기도 한다.일본과 한국의 모든 변수들이 동일한 조건은 아니지만, 큰 변수들의 움직임을 통해 일본의 스포츠 아웃도어 산업의 변화를 보고 우리의 스포츠 아웃도어 산업을 예측하는 것도 참고할만하다 할 수 있겠다.2007년 1회 도쿄마라톤 대회가 개최되고 일본의 마라톤인구는 급격히 증가하게 된다. 이때부터라고 말할 수는 없지만, 도쿄 및 오사카 등의 도심지에서 황궁과 공원 주변을 조깅하는 젊은 여성들이 늘어나기 시작한다. 이러한 젊은 여성들의 러닝붐은 다른 젊은 남성들의 참여를 이끌었고 일본 스포츠시장에 새바람을 불어넣게 됐다.러닝붐은 스커트나 드레스 스타일의 러닝웨어 또는 레이어드 패션 트렌드를 만들고 2009년 젊은 여성을 대상으로 하는 ‘란도네’ 등산잡지에서 ‘야마갸루’라는 신조어를 유행시키며 일본의 제2의 아웃도어 붐이 일어난다.2008년부터의 일본의 스포츠 아웃도어시장은 전문가보다 신규고객, 즉 젊은 20~30대의 여성소비자가 리드해 가는 시장으로 변모하며, 이들의 미용지향, 건강지향, 패션지향에 따른 다양한 상품들이 스포츠 및 아웃도어의 트렌드로 자리매김을 하게 됐다.젊은 층의 1인 가구를 급격하게 증가시키고 있는 에코베이비부머세대는 넓은 의미로는 1979~1992년 태생을 말하기도 하고, 좁은 의미로는 1979~1985년 사이에 태어난 세대를 말하기도 한다.2019년 이후 한국시장의 미래는?에코세대는 기존의 1차 및 2차 베이비부머들과 다르게, 참여형 스포츠에 익숙한 첫 세대이기도 하며, 기존의 세대들과 다르게 풍족하며 자유분방한 삶을 살아왔다. 이 세대는 1994년부터 시작된 농구붐의 주역이었으며, 2000년에 푸마를 성공으로 이끈 스포츠캐주얼의 주역이었고, 2010년의 데상트를 필두로 하는 고가 스포츠브랜드의 메인 고객이기도 했다. 그리고 이들이 여행을 테마로 하는 미디어와 연계된 아웃도어시장을 성장시켰고, 2015년 두잉 골프시장의 성장세를 이끌기도 했다. 가치관이 다른 새로운 세대의 등장은 스포츠시장에 새로운 수요를 창출하고 새로운 문화를 만드는 것이다. 1인 가구의 증가는 단순히 젊은 여성의 참여만을 이끄는 것이 아니라, 퍼스널 스포츠 웨어 시장을 확대시키는 요인으로 작용할 것이다.  

<프로스펙스 로고를 달고 뛴 한국축구대표팀. photo 박일왕>  해외 스포츠 브랜드 중 국내에 가장 먼저 법인을 설립한 것은 일본의 미즈노다. 1975년 법인 설립 이후 배구, 야구 대표팀과 1978년 방콕아시안게임 출전선수 및 임원들에게 유니폼을 무상으로 공급했다.  그다음은 아디다스다. 아디다스는 1980년 법인을 설립하고, 매장 오픈 전부터 축구 대표팀, 축구 대학 선발팀에 유니폼과 스파이크를 무상으로 공급했다. 야구 대표팀, 야구 대학선발팀, 데이비스컵 테니스 대표 선수들의 유니폼을 만들었다.  이러한 대표팀과 당시 유명선수들에게 옷을 무상 공급하며 선수들의 입을 통해 전해지는 탑 다운 방식의 홍보 전략은 상당한 효과를 거두었다. 이는 국내 업체들이 상표를 도용해 복제품을 만들어 판매하는 결과를 불러왔고 이 같은 복제품들은 아디다스에 커다란 광고효과가 되었다. 해외 브랜드들의 탑 다운 마케팅 방식은 1981년 루마니아에서 개최된 유니버시아드 대회에서 한국선수단이 일본 아식스와 미즈노 유니폼과 신발을 착용하면서 한국선수단이 일본사람으로 보이는 상황까지 만들게 된다. 이 사건으로 1981년 8월 대한체육회는 각 가맹경기단체에 공문을 발송하고 ‘태극마크가 달린 유니폼에는 상표나 상호를 부착시켜서는 안 된다’는 지시를 내리게 된다. 그러나 글로벌 브랜드로부터 제품을 무상공급 받아오던, 대한축구협회, 야구, 테니스협회 등의 반발로 인해 이는 해프닝으로 끝나기는 했지만 말이다. <프로스펙스유니폼후원> 국내 브랜드의 첫 후원‘한국선수는 한국 브랜드를 입어야 된다’라는 국민적 정서에 힘입어 국제상사가 프로스펙스 신발을 배구협회에 지원하고, 테니스 대표선수를 비롯해 모든 경기종목의 국가대표선수 5백 명에게 무상으로 신발을 공급하게 된다. 프로스펙스는 아시안게임과 88올림픽의 공식후원업체로 선정되게 된다. 이 같은 일련의 사건들은 왼쪽 가슴에 태극기를 달고 오른쪽에는 외국상표가 달린 유니폼을 입고 뛰는 국가대표선수들과 이를 허용하는 스포츠 단체에 대한 비판적 국민정서가 깔려 있었기 때문이기도 하지만 당시 변변한 국내 스포츠 브랜드가 없었기 때문이라고 하는 것이 더 정확한 이유일 것이다.  이에 당시 언론들은, ‘촌스럽기는 하지만 주체성은 잃지 말자’는 주제로 논평을 내기도 했다.프로스펙스는 86년과 88년의 서울올림픽을 발판 삼아, 88년에는 세계 50여 개국에 프로스펙스라는 이름으로 수출을 하게 되고, 대한민국을 대표하는 스포츠브랜드로 자리매김을 하게 된다.  올림픽이라는 가장 큰 스포츠 이벤트를 통해, 한국은 전 세계 스포츠 브랜드의 각축전에 뛰어들게 됐다. 빠른 경제성장과 민주화를 거치면서, 프로스펙스는 또 하나의 애국심 마케팅인 정복자시리즈를 마케팅으로 활용한다. 정신대(94년), 슈샤인보이와 학도병(95년), 96년(독도)에 이르기까지 다음과 같은 멘트들로 국민들의 지지를 끌어내며 국민 브랜드로 자리매김을 하게 된다. 정복당할 것인가? 정복할 것인가? 역사는 되풀이될 수도 있습니다. 독립했소? (학도병), 그 욕심! 조그만 바위섬 하나에 그치겠습니까? 물론, 정신대라는 당시 우리사회에 금기시되었던 대상을 광고로 내세운 것에 대해서는 많은 논란이 있었고 비판을 받았지만, 이러한 애국심 마케팅의 광고들은 1997년 IMF가 터졌을 때 역시 프로스펙스, 역시 국민 브랜드라고 하는 평판을 듣는 데 일조를 하게 된다. 애국심 마케팅의 틀을 깬 나이키하지만 이러한 애국심 마케팅은 한국시장에서 매출을 증진하고자 하는 나이키의 새로운 마케팅에 조금씩 희석되기 시작한다. 1994년 나이키는 메이저리그에서 한 번도 뛰어본 적이 없는 당시 새내기였던 박찬호에게 1994~1995년 50만 달러(한화 약 6억 원 상당)라고 하는 거금의 모델료를 지급하고 모델로 기용했다. 나이키는 한국 Top 야구선수 후원을 통해 한국 선수를 모델로 쓰는 브랜드는 한국 브랜드라는 공식을 깨버렸다. 이어 1996년 대한축구협회에 2년간 30억 원, 1997년 5년간 380억 원으로, 대한민국 축구협회를 2012년부터 2018년까지 8년간 현금 600억 원, 용품 600억 원을 제공하는 계약을 체결했다.  즉 나이키는 1996년부터 지금까지 한국 축구협회를 후원하고 있으며, 이러한 나이키의 마케팅방식은 한국의 스포츠발전을 위해 노력하고 있다는 이미지를 소비자들에게 심어주면서, 국내 브랜드들의 애국심마케팅을 유명무실하게 만들어 버렸다. 이러한 분위기는 2000년대에 들어서 더욱 심화됐다. 야구는 일본의 데상트가, 축구는 나이키가, K리그와 프로야구, 각종 프로리그에 이르기까지 국내 토종 브랜드의 자리를 해외 브랜드들이 차지하고 있다.  프로의 세상이며, 자본의 논리로 움직이는 시장이기는 하나, 왠지 국민의 한사람으로써 씁쓸하게 느껴진다.  어쩌면 해외 브랜드들이 잘 했다기보다 토종 브랜드들이 분발하지 못한 것이 현재의 모습을 만들었다고 해도 과언은 아닐 것이다.  국내 스포츠 선수들에 대한 후원은 애국심도 무기가 될 수 있으며 한국 브랜드이기 때문에 사용할 수 있는 보편적 수단이라고 볼 수 있다. 어쩌면 자본주의 사회에서 해외 브랜드들이 만들어 놓은 짜여진 프레임 안에 갇혀 우리의 무기인 애국심 마케팅은 서서히 무뎌져 버린 듯하다. 해외 브랜드들이 만들어 놓은 그 틀을 깨트리는 것 역시 토종 브랜드들의 몫으로 남아있다. 한국 스포츠 브랜드들에 후원하는 해외 브랜드들을 탓하는 것은 아니다. 국내 브랜드들의 분발을 바랄 뿐이다. 한국어 로고 조차 없는 국적모를 브랜드들에게 너무 많은 것을 바라고 있는 것일까.​ 

 희대의 악당 미국인 알카포네는 수많은 죄목으로 법정에 섰지만 자신은 “성실한 납세자였으며 나쁜 일을 한 적이 없다”고 당당히 말했다. 비슷하게도 대부분의 흉악범들은 자신의 잘못을 인정하지 않는다.  영화 ‘쇼생크탈출’의 대사 중에 “교도소에 있는 사람 치고 무죄가 아닌 사람은 거의 없다”는 농담마저 나온다.  당신은 악당인가 아닌가M인사과장 : X이사님, 직원들이 360도 평가에서 직원들이 이사님과 일하는 것이 매우 힘들다고 나왔습니다. 어떻게 생각하시나요?X이사 : 네??? 무슨 소린지 전혀 이해가 안 가네요. 제가 직원들을 얼마나 인격적으로 대하고 성장을 위해서 물심양면 도움을 주는데... 그리고 제가 지금까지 만들어낸 성과가 얼만데... 도대체 어떤 친구들이 그런 말을 하나요?   위의 예는 너무 지나치다고 생각이 될 수 있다. 하지만 우리 주변에는, 시대가 바뀌어도 다른 형태로 진화하면서, 유독 사람을 괴롭히는 ‘악당’ 상사들이 여전히 존재한다. 말을 함부로 하는 동료들이 있다. 이들을 인터뷰해보면 어떤 답이 나올까? 현재의 지위가 만들어준 면죄부는 잊어라 X이사는 과거부터 지금까지 승승장구해서 지금 자리까지 올라온 입지전적 인물이다. 그런데 어느 날 날벼락 같은 평가를 듣는다. 물론 희대의 악인 알카포네나 흉악범에 비유할 것은 아니지만, 결과적으로 자신에게 돌아오는 평가를 인정하지 않는다. ‘많은 사람들이 아니라고 할 때 당신은 맞다고 할 수 있느냐’라는 광고가 갑자기 떠오른다.  어떤 이유에서 X이사는 자신에게 돌아오는 평가를 쉽게 받아들이지 못하는 것일까? 그것은 바로 자신이 성장하면서 만들어 온 그릇된 신념 때문이다. 현재의 지위가 만들어준 면죄부 같은 것을 손에 쥐고 있는 것이다.  즉 현재의 지위는 조직이 인정하고 원했기에 가능했고, 모든 언행에 문제가 없었다고 하는 믿음도 덤으로 준 면죄부이다. 그 언행은 최소 십 수 년 이상을 지속해 왔기에 너무나 자연스러운 것이 돼버린 것이다. 지금까지 조직은 방관했기에 그런 신념은 더욱 견고하게 그를 둘러싸게 된 것이다. 이런 과정들이 하나의 견고한 신념을 만들어 낸다.  잘못된 신념은 잊혀지고 반복된다문제는 잘못된 신념이 자신을 포함해 함께 일하는 모든 이들에게 치명적일 수 있다는 사실이다. 즉 장기적 관점에서 회사는 손해를 얻게 될 것이다. 먼저 자신에게는 모든 가치관이 흔들리는 사건이다.  갑자기 망치로 얻어맞은 기분일 것이다. 분노가 일어날 것이다. 그래서 다면평가를 끝내 거부하는 조직도 있다. 분노는 직원들에게 알게 모르게 옮겨간다. 많은 이들이 떠나게 되고 조직은 흔들린다. 빈자리가 채워지면 또 잊혀지고 또 반복된다. 그 사이에 조직의 손실은 전혀 계산되지 않는다. 조직은 그 사이에 서서히 파괴되고 있다. 본의 아니게 ‘악당’이 돼버린 상사들은 아래의 내용을 고민해 보기를 바란다. 1. ‘나의 성과나 현재의 지위는 전적으로 나의 역량이 아니다’라고 생각하라. 혹은 의심하라.2. ‘내가 성과를 낼 수 있었던 이유는 그것을 가능하게 해 준 다른 이들이 있었기 때문’이라고 생각하라.3. 나의 현재 위치에 감사하고 그들에게 감사의 표현을 하라.4. 그들을 어떻게 나의 위치로 끌어 올릴 수 있을지 고민하라. 5. 부디 자리를 끝까지 지키려고 몸부림치지 말라. ‘이 자리는 잠시 임대한 것이다’라고 믿고 행동하라. 6. 끝없이 유지할 수 있을 것이라는 그릇된 신념이 얼마나 많은 이들에게 상처를 주었는지 돌아보라. 멀리서 기꺼이 나를 찾아오는 후배가 얼마나 되는가를 물어보면 답이 나온다. 7. 자리를 지키고 올라가는 것만이 최선이 아님을 직시하라.​ 필자는 현재의 권력에 연연하지 않고 자신의 성장을 위해 끊임없이 노력하고 후배들을 권면하는 선배를 보면서 그것이 얼마나 아름답고 동기부여가 되는지를 새삼 느낀다. 이런 올바른 신념은 기업을 떠나 사회 전체를 성장시키는 수준 높은 원동력이다. ​

 필자가 초등학생 시절에 IQ(지능지수)검사를 받은 적이 있다. 다행히 세 자리였던 것 같은데 솔직히 얼마였는지는 기억나지 않는다.  모든 것이 어설펐던 그 시절, 정보는 지극히 제한적이었다. 어린 나이지만 높은 지능지수가 인생을 결정지을 것 같은 생각마저 들었다. 이제 세월은 흘러 정보가 넘치는 사회로 변했고 돌아보면 어설펐던 그 시절에 대한 아쉬움이 가득하다. 이제 새롭게 알게 된 사실은 시간이 지날수록 지능지수보다 더 큰 역할을 하는 요소가 있다는 것이다. 그것이 다양한 구성원으로 된 사회에서 중요한 EQ, 즉 감성지수다.  성장을 견인하는 구심점우리에게 아직 이 표현은 어색하게 다가온다. 감성지수에서 감성이란 말이 갖는 뜻이 마치 지는 저녁노을을 보면 눈가가 촉촉해지거나, 추운 겨울 집을 잃고 돌아다니는 유기견을 보면 발동하는 감정의 변화 같은 느낌이 들어서 일 것이다.  아픔을 이해하거나 공감하는 것이 무관하다는 것은 아니다. 어쩌면 중요한 한 부분일 수도 있다. 하지만 좀 더 정확히 감성지수의 의미를 정의하자면 자신과 타인의 감정을 인식하고 이해하여 거기에 맞는 행동을 보여주는 정도이다. 단순히 타인에 대한 감정만이 아니라 자신의 감정도 포함된다는 점이 다소 어색하다.  그렇다면 감성지수가 왜 그리 중요한 것일까? 많은 외국에서 조사된 많은 사례들은 조직의 성장에서 감성지수가 어느 시점을 통과하면 지능지수를 능가해서 성장을 견인한다고 보고하고 있다. 그 이유는 바로 조직이 사람들의 집합체이며, 조직의 성과는 사람을 통해서 나오기 때문이다. 누구나 다 아는 진부한 사실이 왜 이리도 중요하게 부각되는 것인가? 이 점이 우리가 주목해야 할 포인트이다.  M차장 : 부장님, 우리 부서 논의는 그만하시고 그냥 이사님께 보여드리는 게 어떨까요?X부장 : 왜 그래? 우리가 충분히 논의하고 보고 드려야지.M차장 : 아시면서 왜 그러세요. 번번이 우리가 어떤 의견을 제시해도 이사님 본인 생각으로 결국 맞춰지는데 뭐 하러 저희가 고민해요. 그냥 욕먹더라도 지시 받는 게 낮지. 386이사님 계시는 동안은 그냥 죽은 듯 사시죠. 그게 부장님한테도 유리한 거 아닌가요? 괜히 상처받지 마시구요. 세상 자기가 가장 똑똑한 양반을 어찌 설득해요. 이게 오히려 편해요. 결국 자기 결정이니 우리가 욕먹을 일도 없고 머리 안 써도 되고. 일거양득이죠.X부장 : M차장 그래도 그건 쫌…. 경청과 공감은 필수직원들의 생각이 부족하다. 나의 경험과 판단에 비추어 볼 때 많이 부족한 편이다. 과거 실적을 보면 386이사의 판단이 거의 다 좋은 결과를 내왔던 것도 사실이다. 그래서 더욱 직원들이 내는 의견에 대한 경청과 공감은 뒷전으로 밀리고 있다. 이 과정에서 많은 좌절과 이탈이 발생하는 것이다. 과거의 보스들처럼 폭력적인 언행을 해서가 아니다. 과거에 전성기를 구가했지만 지금은 사라지거나 어려움을 겪는 국내 회사들의 공통점을 설문조사해본 적이 있다. 그 공통점은 정확히 리더들의 감성지수 문제였다.  심하게 표현하면 리더들이 ‘천상천하 유아독존’의 단계이거나 원활한 공감대 형성에 대한 필요를 전혀 느끼지 않는다는 사실이었다. 직원들을 성장시키지 않는 리더십을 자랑스럽게 구사했던 것이다.  무조건 들어라필자가 여러 차례 강조했지만 저성장기의 성장의 핵심은 구성원 하나하나의 역량을 끌어내는 것이다. 이 때 중요한 도구가 바로 감성적 리더십이다.  간단히 실천 방법을 정리하면 1. 무조건 충분한 시간을 갖고 듣는 연습을 하라. 2. 틀린 말이 나오더라도 시정하려 들지 마라. 3. 눈을 보면서 집중하고 들어라 4. 생각은 무조건 말이 끝나고 시작하라. 5. 충분히 감성적으로 연결됐다는 느낌이 들 때 피드백을 시작하라. 6. 부족하더라도 지지하라.  물론 실적이 문제가 될 경우를 대비한 Plan-B는 리더의 몫이다. 리더가 급여를 훨씬 더 받는 이유를 망각하지 마라.  한참이 된 이야기를 하나 하겠다. 과거 필자는 월드컵 이후 자체 평가를 하는 워크숍에서 놀라운 경험을 한 적이 있다. 평소 자기주장이 없던 직원이 엄청난 논리로 몇 분간 자기의 생각을 피력하는 것을 들었다.  함께 있던 많은 사람들도 동일한 생각을 했을 것이다. ‘이런 좋은 의견들이 왜 사전에 나오지 못했을까?’라는 의문이 들었던 순간이었다.  ‘무엇이 그의 훌륭한 의견을 묶어 두었던 것이었나?’ ‘나의 역량으로 전체를 이끌어 간다는 영웅주의적 그리고 전체주의적 사고는 회사를 병들게 하는 요소가 되지는 않을까?’ 조심스럽게 생각해 보기를 당부한다.   

  사회적인 관계에서 우리는 싫은 소리를 해야 할 때가 종종 있다. 누군가가 잘못을 하고 있고, 그것을 고치면 좋은 변화가 있을 것 같은데, 그 순간 우리는 망설이는 경우가 많다. 누구든 싫은 소리를 듣고 싶어 하지 않는다는 전제가 깔려 있기 때문이다. X부장: 이걸 M과장에게 어떻게 말해줘야 되나? 싫은 소리 나도 하기 싫은데… 그냥 넘어갈까? 다른 좋은 점도 많은데 스스로 고치겠지.M과장: 우리 X부장님은 우리 팀장들이 뭐라고 하는지 알고 계시나? 이런 거 조금만 더 신경 쓰시면 임원으로 승진하는데 참 도움이 될 텐데.386임원: 사장 눈에 난 잘하고 있는 걸까? 아무 말 없으니까 뭐 잘하고 있다고 봐도 되겠지.전통적인 한국 사회에서는 ‘하고 싶은 말이 있어도 참으라’고 교육받아 왔다. “하고 싶은 말의 반 만해라” “너나 잘해라” 등 흔히 이런 조언들을 많이 듣는다. 정말로 심각한 것까지도 그냥 뭍고 넘어가는 경우들도 참 많다. 조직 생활에서 직급이 높다 해도 참 어려운 것이 바로 이런 상황이다.  한국 문화에서 참 쉽지 않는 것, 즉 교육되지 않은 것이 바로 피드백(feedback)이다. 누군가의 단점이나 잘못을 지적하는 것이라고 생각해서 하지 않는 것, 그리고 배우지 못한 것, 그래서 도움을 주지 못한 채 넘어가게 되는 것이 바로 피드백의 결여에서 비롯된다. 물론 좋은 행동을 강화하는 피드백도 중요하다. 잘한 행동을 구체적으로 언급해서 습관이 되도록 도와주는 것 역시 피드백이 일부이다. 피드백과 지적질은 다른 차원의 것이다. 성장을 위한 조언과 야단의 차이라고 볼 수도 있겠다. 우리는 어린 시절 야단을 맞으면서 자라왔다. 그래서 누군가가 나의 생각이나 행동에 대해 평가하는 발언을 하면 그것이 야단 혹은 간섭이라고 판단되어 화가 나는 경우가 많다. 하지만 나의 부족함은 내가 쉽게 보지 못하기에 누군가가 정성껏 시의적절한 조언을 해주면 참으로 도움이 된다.  누군가를 지적한다는 느낌을 주지 않으면서도 도움이 되는 조언, 즉 좋은 피드백을 주는 데는 기술이 필요한 것이다. 서로 가슴을 열고 받아들일 수 있도록 하는 것이 관건이다. 피드백의 중요한 기본 원칙을 3가지로 정리해 보겠다.  1. 당신이 관찰한 내용을 말할 것 문제가 되는 행동만을 말하라. 거기에 사람을 탓하는 표현은 가급적이면 자제하라는 것이다. 행동과 사람을 분리해야 불쾌한 감정이 최대한 자제된다. “M과장, 당신 이렇게 계속 할꺼야” 라고 하면 이것은 피드백이 아니라 경고이고 문책이다. 따라서 사람은 빼고 행동만을 놓고서 이야기하는 것이 훨씬 받아들이기가 쉽다. 행동에 대해서 이야기하고 그 이유에 대해서 경청하라. 잘못 구사한 피드백은 폭력이다.   2. 짧게 할 것 길게 이야기하면 잔소리가 되고 사족이 된다. 미팅이 길어지고 짜증나고 비생산적이 되는 원인은 팀장, 부서장, 임원들이 불필요하게 거듭 강조하면서 시간이 늘어지기 때문이다.  리더들은 이것이 중요한 피드백을 주는 과정이라고 생각할 수도 있지만 그 효과는 상당히 미미하다. 짧게 하고 상대방의 생각을 듣는데 시간을 더 많이 사용하라. 상대방이 무슨 이야기를 하는지 경청해 보면 행동의 이유를 좀 더 파악하고 적절한 피드백이 용이하게 된다.  3. 미루지 말 것미국의 속담에 ‘녹슨 펜이 명석한 기억력보다 낫다’는 말이 있다. 하루만 지나도 기억력은 희미해진다. 그런 상황에서 M과장이 한 행동에 대해서 논의하면 서로 짜증이 날 수 있다. M과장의 기억에는 이미 사라진 일들일 수 있다. 정확히 기억도 나지 않는 것을 가지고 피드백을 하게 되면 효과가 날 수가 없다.  중요한 행동이 실수나 상대방의 성장을 방해할 상황에 대해서는 최대한 빠르게 피드백을 하는 것이 서로에게 도움이 된다. 피드백 받는 것을 부담스러워 할 것이라고 생각하지만 성장과 성공을 염두에 두고 일하는 직원들에게는 보석 같은 것이다.  즉, 피드백은 상대방에게 선물을 주는 것이다. 누군가가 피드백을 주면 일단 감사를 표현하라. 방어적인 자세를 버리고 선물을 받아라.  조직과 인생에서 성장이란, 당신을 아끼는 누군가가 주는 선물 같은 피드백을 얼마나 고맙게 받아 들이냐에 달려있다.      

 X부서장:M차장, 그동안 직원이 부족해서 고생했지. 한 명 더 충원을 승인 받았어. 근데 요즘 분위기가 사내에서 우선 후보를 찾으라는 거잖아. 누가 적당할까?M차장: 감사합니다. 그럼 회사 조직도를 보면서 누가 적임자인지 같이 보시면 어떨까요?이 가상의 대화를 나에게 대입시켜보자. 현재 상품기획부서에서는 충원이 필요하고 이 업무에 적합한 과장급 인원을 찾고 있다. 그렇다면 이들의 게임에 나는 후보자로 거론될 자질을 갖고 있는가? M차장: 이 친구 어때요? 나름 일 좀 한다는 친군데요.X부서장: 그래? 난 전혀 모르겠는데. 평소에 날 봐도 본 채 만 채 대충 인사하고 지나가는 그 친구 아닌가? 안경 끼고 키 좀 크고 맞지?M차장 : 아. 그럼 이 친구는 어떠세요? 태도도 좋고.X부서장: 뭐 태도가 반드시 일과 직결되는 건 아니지만. 그래도 이 친구 얘기는 들어본 적 있어. Y부장이 틈만 나면 자랑했거든. 나도 그런 친구 있으면 좋겠다고 생각했는데, 한 번 작업해 볼까?이 글을 읽고 있는 당신은 어떤가? 한 번은 같이 일해 보고 싶은 그런 직원인가? 어느 부서에서 찾더라도 최소한 내 이름에서 한 번 쯤 멈칫할 수 있겠는가? 이 질문을 던져보면 이 조직에서 나의 미래는 어떠한가를 스스로 가늠해 볼 수 있을 것이다.  오랫동안 직장생활을 하면서 안타까운 경우는 자기인식이 결여된 직원들을 만날 때이다. 의외로 자기 자신을 정확히 모르는 사람이 제법 많다. 연말 인사고가 시기에 너무나 쉽게 찾아 볼 수 있다. ‘왜 제가 C입니까?’, ‘왜 저는 A를 안 주시는 거죠?’, ‘제가 얼마나 열심히 일했는지 보셨잖아요?’   실제로 회사가 원하는 ‘열심히’ 그리고 ‘잘’을 어떻게 이해하고 있는가가 매우 중요하다. 필자는 프레젠테이션을 강의하면서 청중의 관점이 얼마나 중요한지를 거듭거듭 설파(說破)한다. 대부분은 자신이 생각하는 좋은 아이디어를 청중도 반드시 동의할 것이라는 그릇된 믿음이 있다. 그래서 실패한 프레젠테이션이 많은 것이다.  ‘예쁘게 멋있게 만들면 잘 설득될 것이다’, 혹은 ‘믿음이나 말을 약장수처럼 잘하면 될 것이다’라는 생각들도 관점이 어긋난 잘못된 인식에서 비롯된 것이다.   남들의 관점에서 나에 대해 정확히 인식만 되어도 직장에서 경쟁력은 더 높아질 것이다. 그것이 바로 ‘지피지기’에서 ‘지기’에 해당하는 것이다. 그렇다면 어떻게 ‘지기’를 할 것인가? 1. 반드시 사내, 사외에 멘토를 만든다. 사내는 가급적 타 부서 분들이 좋다. 멘토를 선정할 때 지속적으로 자기 변화를 추구하는 그런 분을 만나라. 거절할까 두려워 마라. 좋은 분들은 사람을 성장시키는 것을 좋아한다. 아니라면 그 분은 좋은 분이 아닌 것이니 이 또한 좋은 정보가 아닌가?  2. 정기적으로 피드백을 받는다. 가능하면 자주. 시간을 내기가 어렵다면 점심을 활용하라. 나에 대한 상사와 조직의 평가는 수시로 이루어진다. 수시로 이루어지는 평가를 놓치지 마라.   3. 중요한 사내 발표를 하면 같은 부서의 직원에게 반드시 피드백을 받는다. 좋은 점과 개선점 모두 피드백을 받는데 주저하지 말자. 4. 멘토나 상급자 동료들에게 피드백을 받는 당시 질타가 아프더라도 절대 변명하거나 이유를 들지 마라. 끝까지 인내하고 들어라. 아플수록 좋은 피드백일 수 있다. 반드시 피드백을 받은 후에는 ‘감사하다’는 말을 잊지 말아라. 5. 피드백을 기록하고 기억하라. 소중한 피드백을 실천하지 않는 ‘멘티(mentee)’를 어떤 멘토가 좋아하겠는가?  6. 직급이 올라가면 반드시 멘토를 자청하라. 타인을 멘토링하면서 나를 돌아 볼 수 있다. 위의 방법으로 나 자신을 정확히 이해하게 되면 행동 변화가 따라 올 것이다. 주지하듯 행동의 변화가 일어난 직원들은 금방 눈이 띈다. 행동 변화가 지속적으로 일어나면 주변 사람들에게 긍정적으로 각인되게 된다. 긍정적 각인이 바로 내 미래의 견인차인 것이다. ​ 

 욕망, 모든 감정에 숨겨 있는 동반자 욕망이란 통제의 대상이 아닌 인간의 본질 그 자체다.  욕망은 자신의 의식을 동반하는 충동이다. 충동은 자신의 이익을 유지하는 한에서 인간의 본질 자체다. 이 욕망은 독립적으로 존재하는 것이 아니라 타인과의 관계를 맺고 있다. 흔히 우리는 인간의 사고와 행동의 근원을 이성과 감정으로 나눕니다. 그에 따라 인과관계를 설명하려 합니다.  논리적으로 추론이 가능한 경우에는 숫자와 통계, 시간과 거리로 표현되는 속도의 도움을 받아 이성적으로 세상을 설명하고 마치 모든 것이 이성의 법칙에 따라 움직이는 것처럼 말합니다. 이성은 머리의 지배를 받고 한 치의 흐트러짐이 없으며 맞거나 틀리거나만 존재 할 뿐 그 사이는 없습니다.  그렇게 만들어진 세상은 12시간 내 지구 반대편에 가 있을 수 있고, 태어나서 죽을 때까지 모든 중요한 순간을 사진과 비디오로 남길 수 있습니다. 인간을 기아와 질병, 고통과 불편으로 부터 구원해 주는 것처럼 보입니다.  쓰레기로 변해가는 지구를 떠나 새 터전을 마련하기 위해 끊임없이 우주를 향해 무언가를 쏘아 올리고 동물을 복제하고 인간의 뇌를 리버스 엔지니어링 해 머지 않아 나와 똑같은 인간을 마주 할 수 있을 것 같습니다. 이성은 실로 위대합니다.  욕망을 넘어 사랑하다인간이 동물과 구별되어야 한다면 인간은 본질로서 모든 원초적 욕구와 욕망에도 개개인의 자유로움이 있어야 합니다. 이 과정을 찾고 물으며 살아가는 동안 삶의 의미를 찾아 평생 헤매는 것도 이성의 역할이지요.  이성은 인간답게 살아 갈 수 있는 토대를 마련했고 중세 암흑기 때 빛을 드리웠습니다. 이것이 많은 철학자들이 인간의 이성에서 비롯해 윤리학을 시작한 이유입니다. 하지만 인간이라는 마부가 이끄는 말은 이성만 있는 것은 아닙니다. 이성이라는 말과 욕망이라는 말 두 마리의 고삐를 쥐고 있고, 이것을 조화롭게 이끌 때 비로소 스스로 긍정하고 자신의 내면을 보다 잘 이해하게 됩니다.  스피노자가 다른 철학자들과 명백히 다른 점이 있다면 욕망을 있는 그대로 받아들이는 것을 넘어서 그것을 사랑한데 있습니다. 스피노자는 욕망을 긍정했고 욕망에 따라 행동하는 모든 감정을 심지어 인간 본질이라고 까지 말합니다. 그래서 스피노자의 철학을 욕망의 윤리학, 긍정의 윤리학이라고 합니다. 또 그를 감정의 철학자라고 부릅니다.    충동구매의 경험누구나 충동적으로 물건을 샀던 경험이 있습니다. 매치스 패션에서 릭오웬스의 신제품을 구매한 뒤 다음 달 카드 값을 걱정하고 발렌시아가의 트리플에스를 가졌더니 이번에는 스피드러너가 가지고 싶습니다. 어느새 둘러보니 방안은 내가 구매한 물건들로 산을 이루고 있고 언제 이것들을 샀는지 내가 진정 원했던 물건인지 후회가 밀려오지만 쇼핑을 멈출 수는 없습니다.  어떤가요? 자신의 이야기를 하는 것 같다고 너무 괴로워하거나 자책하는 사람에게는 스피노자가 도움이 됩니다. 그는 욕망과 의지, 충동은 인간의 보편적인 정서이기 때문에 그것을 없애버리거나 훼손할 필요가 없다고 말합니다.  다만 우리가 알아야 할 것은 내가 진정 스피드러너와 트리플에스를 원했냐 하는 것입니다. 라캉은 인간은 타자의 욕망을 욕망한다는 아주 무서운 말을 남겼습니다.  내가 구매했던 물건들은 어쩌면 자신 내면의 욕망이 아니라 부모님이 친구들이 때로는 직장동료가 나아가 사회가 욕망하는 것을 욕망했을지도 모릅니다.  스스로의 행복 돌아보기스스로 자신이 언제 행복한지 들여다보지 않은 사람은 쉽게 타인의 욕망에 감염됩니다. 스피노자의 가르침은 그저 욕망을 있는 그대로 받아들이고 충동의 노예가 되어 하고 싶은대로 하라는 것이 아닙니다. 내면의 소리에 깊이 귀 기울이면 각자가 진정으로 욕망하는 것이 무엇인지 알게 됩니다.  무엇이 나를 열정적으로 만들고 환호하게 하고 부드럽게 감싸는 빛이 되어주는지 생각해 본다면 우리의 쇼핑은 훨씬 즐거운 행동이 될 것입니다. 자신의 내면의 욕망을 이해하고 그것에 따라 행동하는 것은 인간은 본질이며 살아있는 증거이고 삶의 활력입니다.  

 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 말은 ‘그레샴’의 법칙이라고도 불리는데 ‘그레샴’의 법칙의 어원은 16세기 영국의 금융업자이자 엘리자베스 여왕의 재정 고문관이었던 토머스 그레샴의 이름을 따서 붙여졌습니다.  이 말을 처음 들었을 때 쉽게 이해가 되지 않는 이유는 ‘구축한다’라는 표현 때문에 그렇습니다. 흔히 우리가 일반적으로 사용하는 ‘구축하다’는 말은 ‘이루다’, ‘체계 따위의 기초를 닦아 세우다’의 의미로 사용하는데 그대로 적용해 보면 ‘나쁜 돈이 좋은 돈을 이룬다?’, ‘나쁜 돈이 좋은 돈을 세운다?’라고 떠올려져서 도대체 이게 무슨 말인가 싶습니다.  ‘구축하다’라는 말의 두 번째 뜻을 보면 비로소 해석이 되는데 ‘어떤 세력 따위를 몰아서 쫓아내다’의 의미가 있습니다. 예를 들어 ‘중국 어선이 불법 조업을 하자 구축함을 파견했다’에서 구축함이 ‘구축하다’의 두 번째 의미로 쓰인 단어가 되겠습니다. 이런 경우엔 오히려 번역보다 영어 표현이 더 쉬울 때가 있습니다.   악화가 구축한 양화‘악화가 양화를 구축하다’는 영어 표현으로 ‘Bad money drives out good if their exchange rate is set by law’ 인데, 해석해보면 ‘교환비가 법으로 정해져 있을 때 나쁜 돈이 좋은 돈을 몰아내다’입니다.  돈을 처음 만들었을 때 사람들은 몹시 당황했을 것 같습니다. 금속으로 만든 주화를 가지고 쌀이나 옷이랑 바꾸라고 하니, 이게 그렇게 해도 되나 싶었겠죠. 그래서 초기의 화폐가 금이나 은으로 만들어졌나 봅니다. 사람들이 귀하다고 여기는 금이나 은으로 만들면 화폐의 가치에 의문은 품는 사람은 없었을 테니 말입니다.  가치 있는 광물로 화폐를 만든다면 이제부터는 화폐의 무게가 모두 똑같아야 합니다. 그래서 각국에서 쓰는 돈의 단위가 중량에서 기원하기도 합니다.  파운드는 고대 로마의 중량 단위인 폰두스에서 유래했고 1파운드는 0.454킬로그램입니다.  달러는 체코슬로바키아의 은화였던 탈러에서 유래했으며 당시 1달러의 무게는 27.5그램이고, 멕시코의 페소는 라틴어 중량을 뜻하는 ‘펜슘’, 우리의 조선시대 돈이었던 관과 은도 각각 3.75kg, 37.5g으로 역시 중량에서 그 어원이 왔습니다.  돈을 만들어서 유통하니 세상이 편해지기는 했는데 세상의 왕들은 항상 더 많은 돈을 갖고 싶어 합니다.  이익을 위해 돈을 더 만들다16세기 영국의 헨리 8세는 무리하게 지속했던 전쟁과 종교개혁, 여섯번의 결혼을 통해 국가의 재정을 심각하게 만들었고 왕은 재정을 충당하기 위해 가장 손쉬운 방법인 돈을 더 찍어내기로 했습니다.  당시 은화의 은 함량은 92.5퍼센트였는데 은 함량을 33퍼센트까지 낮추어서 발행한 겁니다. 은 함량을 줄인 화폐가 기존의 은화와 같은 가격에 교환되면 은화를 발행한 왕은 그 차액만큼 이익을 볼 것으로 생각했습니다. 하지만 사람들은 은 함량이 다른 주화를 쉽게 구별해 냈고 질 좋은 주화(양화)는 집에 고이 모셔두고 질 나쁜 주화(악화)만 사용했습니다.  결국 은 함량이 낮아지면 더 많은 주화를 만들 수 있을 뿐만 아니라 시중에 돈이 돌지 않으니 더 많은 통화를 유통하게 되고 결국 은의 부족과 인플레이션에 이르게 됩니다.   그레샴의 법칙으로 본 이월과 정상헨리 8세 사망 이후 엘리자베스 1세가 토머스 그레샴에게 나라에 은이 부족한 원인을 조사하게 했는데 그레샴이 여왕에게 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 답변을 했고 경제사에 명언으로 남게 되었습니다.  그런데 이 말은 그레샴이 처음 했던 표현은 아니라고 합니다. 그 보다 앞서 코페르니쿠스가 동유럽의 무질서한 화폐 제도를 지적하면서 비슷한 말을 했고 그런 이유로 동유럽에서는 그레샴의 법칙이라고 하지 않고 코페르니쿠스의 법칙이라고 부릅니다.  ‘이월이 정상을 구축한다’라는 말을 ‘악화가 양화를 구축한다’라는 말에 빗대어 생각해 보면 별반 다르지 않다는 생각이 듭니다. 판매율은 물론 판매 예측을 잘못한 경우에도 낮아지지만, 의도적으로 물량을 많이 만들고 외형을 키우기 위해 낮게 설정 할 때도 있습니다. 판매율을 낮게 설정하면 시중에 유통되는 물량이 많아지고 판매 로스가 없어 외형은 커지지만 다음해에 재고가 남게 됩니다.  이렇게 비즈니스를 계속하다보면 쉽게 처분하기 힘든 수준으로 재고가 쌓이게 되고 심지어 재고 중에는 고어텍스와 폴라텍을 사용해서 만든 고기능성 제품도 속하게 됩니다.  신상품과 이월 상품을 비교할 때 디자인이라는 주관성을 배재하고 바라본다면 고어텍스 방수재킷은 비록 1년이 지나긴 했지만 같은 브랜드의 방수 재킷이라는 교환비가 성립합니다.  이런 제품들이 50%에서 많게는 70%까지 세일을 하면 소비자는 정상 제품을 사지 않고 이월 제품만 구매합니다. 결국 정상 제품의 판매율은 계속 낮아지고 재고가 정상 제품을 몰아내는 사태에 이르게 됩니다.  유통은 정상만으로는 판매가 힘들어져 재고와 정상 제품을 같이 취급하는 복합 매장과 같은 기이한 형태의 유통으로 변질 됩니다. 이미 우리가 경험하고 있는 일이며 현재 아웃도어 브랜드들이 심각하게 생각해 봐야 할 커다란 문제점 중 하나일 것입니다. ​ 

 <‘몽클레어’ 매장은 행거 하나에 8~9개의 상품을 진열할 수 있다. 66㎡(20평) 매장이라면 90개의‘MDQ(Minimum Di splay Quantity)’를 갖게 된다.> 11월과 12월은 당해 연도의 사업실적이 눈앞에 드러나는 시기이며 동시에 다음해의 사업계획을 작성해야 하는 시기입니다. 사업계획에는 많은 숫자가 기입되지만 그 중 ‘EBITDA(법인세 이자 감가상각비 차감 전 영업이익)’와 직접 관련 있는 숫자들은 판매율, 할인율, 마크업, 수수료, SG&A입니다.  결국 이 레버들을 어떻게 움직이느냐에 따라 패션회사의 이익이 좌우됩니다.  브랜드 이미지를 떠나서 숫자만 놓고 본다면 높은 마크업을 확보하는 것은 할인율 관리에 숨통이 트이고 높은 판매율을 달성한다면 수수료가 다소 높아져도 이익 보전이 가능하기 때문입니다.  하지만 사업계획 수립 단계에서, 특히 기획측면에서 더 중요한 숫자가 있으니 연간 진행하는 ‘스톡 키핑 유닛(SKU)’입니다. 패션전문자료 사전에서는 다음과 같이 설명합니다.  ‘스톡 키핑 유닛(stock keeping unit)’- 유닛 컨트롤을 전제로 한 상품단위. 재고품이 선반에 진열될 때의 단위란 데에서의 호칭이다. 또는 재고 관리 코드를 의미하며, 개별적인 상품에 대해 재고 관리 목적으로 추적이 용이하도록 하기 위해 사용되는 식별 관리 코드를 말한다. 생략하여 SKU라고도 한다. 쉽게 구색, 판매 최소 단위로 설명할 수 있는데 브랜드가 적정 SKU를 가져간다는 것은 생산원가에서 시작해 매장 내에서 소비자의 동선과 쇼핑 경험 편의성, 판매 로스 최소화, 매장 간 재고회전 등 생각보다 훨씬 많은 부분에 영향을 미칩니다.  산업군을 막론하고 재화를 판매하는 비즈니스라면 극단적으로 이상적인 SKU는 한 개일 것입니다. 주변을 둘러보면 적은 SKU로 무장한 가게들이 얼마나 더 효율적이며 강력한지 쉽게 알 수 있습니다.  예를 들어 리모와와 샘소나이트, 애플과 삼성, 냉면 전문점과 거의 모든 한식 메뉴를 취급하는 식당 등, 적은 SKU는 브랜드를 강력하게 만들 뿐 아니라 더 나은 이익을 가져다준다는 것은 의심의 여지가 없습니다.  하지만 무작정 선택지를 줄이거나 최적의 대안만을 제시하는 것도 정답이 될 수는 없습니다. 사람들은 대안이 하나 있으면 다른 대안을 찾아 서로 비교하고 어떤 것이 자신에게 최적의 선택이 되는지 확인하는 걸 좋아하기 때문입니다.  이를 ‘단일대안회피(single option av ersion)’성향이라고 합니다. 이와 유사하게 ‘중간가 책정’ 마케팅 전략도 단일대안회피 성향을 이용한 경우라고 볼 수 있습니다.   진열대에 고가, 중간가, 저가의 상품을 함께 배치함으로써 소비자들이 중간의 상품을 선택하도록 유도하는 기법인데 이것은 ‘골디락스 가격(goldilocks pricing)’이라고 합니다.  즉 마트에 명절 선물용 사과 상자를 사러 간 소비자가 가격이 너무 비싸면 경제적 부담을 느끼고, 너무 저렴하면 사과의 품질에 하자가 있거나 맛이 떨어진다고 생각해 자연스럽게 중간 가격의 사과 상자를 구입하는 경우가 이에 해당합니다.  선택지를 많이 주면 소비자가 스스로 고민하고 스스로에게 가장 유리한 선택을 하지 않을까 라는 생각에 배리 슈워츠 교수는 재미있는 실험을 하나 합니다. 슈워츠 교수는 실험 참가자들을 두개의 그룹으로 나누고 그들을 마트에 데려가 잼을 구매하도록 했는데 한쪽 그룹은 6개의 잼, 또 다른 그룹은 24개의 잼이 진열되어 있는 코너로 데리고 갔습니다.  실험 결과 6개의 잼을 진열했을 때 구매자 수가 더 많았고 오히려 선택지가 너무 많을 경우 쉽게 결정을 하지 못한다는 결론에 도달했습니다. 행동경제학에서는 이를 ‘선택의 역설(paradox of choice)’이라는 이론으로 설명합니다. 생필품이 필요해서 마트에 가는 사람도 선택지가 너무 많으면 구매까지 연결이 쉽지 않는데 하물며 옷을 사러 온 사람은 어떨까요? 현대인은 당장 옷이 없어서 옷을 사러 온 경우는 거의 없기 때문에 너무 많은 SKU를 제안한다면 오히려 구매 행동에 방해가 될 수 있습니다. 어느 정도 성장한 브랜드가 지속적인 매출 상승을 과업으로 삼는 사업계획을 짠다면 방법은 두 가지밖에 없습니다. 하나는 매장을 더 내는 것이고 또 하나는 소비자를 더 끌어들이는 것입니다. 그러나 매장도 더 이상 낼 곳이 없다면 그때부터 브랜드가 쌓아온 이미지나 커뮤니케이션해 왔던 소비자 집단과 동떨어진 옷을 만들 수밖에 없습니다. 그 결과 자연스럽게 SKU는 많아지고 선택의 역설에 빠진 소비자는 구매를 주저하며 충성 고객들은 브랜드가 정체성을 잃었다며 다른 브랜드를 찾아 떠날 것이 뻔합니다. ‘몽클레어’ 매장을 보면 흥미로운 인테리어 포인트가 있습니다. 행거에 홈이 파여 있고, 그 홈에 옷걸이가 고정되어 있어 옷을 구경할 때 옷이 행거 앞뒤로 움직이지 않습니다.  행거 하나에 8~9개의 홈이 파여 있고 20평 정도의 매장에 10개 남짓의 행거가 있으므로 20평 정도의 매장이라면 90개의 MDQ(Minimum Di splay Quantity)’를 갖게 됩니다. 인테리어에서부터 SKU와 MDQ를 제한해 버린 것입니다.  SKU를 늘려도 매장에 상품을 디스플레이 할 곳이 없고 SKU를 줄인다면 매장에 중복 디피를 해야 해서 매장이 자칫 단조로워질 수 있습니다. 게다가 생산 로트가 무리하게 올라가 판매율에 타격을 줄 수도 있습니다. 물론 몽클레어 관계자와 얘기를 해 본 것은 아니지만 저는 이 브랜드가 본인들이 만드는 아이템에 가장 최적화된 적정 SKU를 찾았기 때문에 이런 인테리어가 가능했다고 생각합니다. 내년도 사업계획을 수립하는 시점에서 입지가 다져진 브랜드라면 지나친 성장일로 보다 매출 한계를 인지하고 적정 SKU를 찾는 노력이 절실한 때입니다. 이를 통해 브랜드의 지속 성장을 유지할 수 있는 방향성을 가져가는 것이 바람직하다고 봅니다.​ 

 <리바이스 '자카드'​> 기술이 발전하면서 산업간의 경계가 무너지고 유통 구조가 재편되며 회사의 체질이 바뀌는 것은 더 이상 인류 미래 보고서에만 등장하는 이야기는 아닙니다. 세상은 빠르게 바뀌고 있고 우리는 하루가 다르게 신기술이 출현하는 시대를 살아가고 있습니다. 이런 시대에 새삼스럽게 의복 산업 관련 기술은 얼마나 발전했는지, 과연 다른 분야만큼의 혁신이 이루어졌는지 궁금증이 생기는 하루입니다.  스타벅스나 아이폰을 보면 우리가 혁신이라고 하는 것이 세상에 없던 서비스나 물건이 어느 날 갑자기 등장 하는 것은 아닌 것 같습니다. 스타벅스 이전에 쟈뎅과 같은 커피숍이 있었습니다. 쟈뎅이 있기 전 커피숍의 모습은 소개팅 하면서 헤이즐넛 커피를 주문하거나 삐삐를 치고 전화를 기다리는 모습이었습니다. 또 그 전에는 쌍화차를 파는 다방이라는 공간도 있었습니다.  스타벅스의 등장은 기존 산업구조에 돌풍을 가져왔습니다. 그 당시를 살아가는 우리에게는 딱히 이것보다 나은 공간이 필요하다거나 주말마다 가던 커피숍이 곧 문을 닫을 것이라는 생각을 하기는 어렵습니다. 하지만 창조적 파괴는 혁신적인 아이디어를 바탕으로 꼭 IT와 관련된 산업이 아니더라도 기존 시장의 질서를 바꾸고 경제구조를 재편할 수 있습니다.   창조적 파괴창조적 파괴라는 용어는 오스트리아 태생의 경제학자인 조지프 슘페터가 <자본주의, 사회주의와 민주주의>라는 책을 통해 널리 알린 이론입니다. 용어의 창시자는 독일의 사회학자 베르너 좀바르트이지만 슘페터가 이 용어를 더 많이 쓰고 전파했기 때문에 슘페터의 창조적 파괴 또는 ‘슘페터의 돌풍’이라고 부릅니다.  최초에 슘페터는 이 이론을 경제적 혁신 및 경기 변동주기의 원인을 설명하기 위한 개념으로 사용했습니다. 아울러 기술 혁신을 통해 낡은 것을 파괴하고 새로운 것을 창조하고 변혁을 일으키는 과정, 이 과정에서 생겨나는 이윤이 기업경제의 원동력이며 당연히 여기에서 발생한 이윤도 창조적 파괴행위를 성공적으로 이끈 기업가에게 온전히 돌아가야 할 정당한 노력의대가라고 설명했습니다.  슘페터의 이론에 따르면 창조적 파괴를 성공적으로 이끈 기업가를 모방하는 다른 기업가에 의해 자연스럽게 돌풍이 불었던 산업의 이윤은 소멸되고, 새로운 혁신적 기업가의 출현으로 다시 사회적 이윤이 생성된다고 보고 있습니다.  스타벅스가 생기면서 이러한 형태의 물리적 공간과 서비스를 모방하는 수많은 커피 전문점이 생겨나면서 파르페를 팔던 커피숍들은 문을 닫아야 하고 치열한 경쟁으로 이윤이 고갈되면 카페베네와 같은 유사한 점포도 설 자리를 잃게 됩니다.  혁신적인 아이디어의 돌풍아이폰도 슘페터의 이론에 잘 맞아 떨어집니다. 모토로라와 노키아가 일으켰던 돌풍으로 삐삐 시장은 사라졌습니다. 2G 핸드폰을 열심히 팔던 삼성과 LG, 모토로라와 노키아가 시장을 재편했고 여기에 애플이 스마트폰이라는 돌풍을 일으키며 모토로라와 노키아는 역사의 뒤안길로 사라졌습니다. 철강이나 석유화학 반도체처럼 시장 진입에 대규모 설비투자가 요구되는 산업에서 슘페터의 돌풍이 일어나기는 쉽지 않습니다.  하지만 사물인터넷이나 AI, 빅데이터를 기반으로 하는 4차 산업혁명 속에서라면 혁신적인 아이디어와 기업가 정신으로 무장한 누군가가 스타벅스와 아이폰을 밀어낼 돌풍을 몰고 올지 모를 일입니다.  그렇다면 의류산업도 오프라인 비즈니스가 온라인으로 넘어가는 과정이나 중앙 통제식 물류 시스템, MCN을 통한 다채널 마케팅 전략 등이 기존 비즈니스를 파괴 했다고 할 수 있을까요? 제 생각은 그렇지 않습니다.  <스마트패브릭> 위에서 말한 혁신들은 의류산업에 국한되어 일어난 변화들이 아니기 때문입니다. 의류와 IT산업이 만나 일으킬 수 있는 돌풍으로 오래전부터 웨어러블 디바이스에 대한 연구가 활발히 진행되었습니다.  오랜 노력의 결실로 볼 수 있는 것이 구글과 리바이스가 협력해 만든 커뮤니티 트러커 재킷 ‘자카드’입니다. 이 재킷은 기기에 직접 손대지 않고 소매단을 탭하거나 넘기는 동작을 통해 음악을 듣고 사진을 찍거나 통화를 할 수 있습니다.  기술의 핵심은 스마트 센서를 원단으로 직조한 전도성실에 있으며 무한한 아이템 확장 가능성을 내포하고 있습니다.  또 라일앤스콧과 버클리 카드는 비접촉식 결제 시스템인 비페이(bpay)칩을 활용해 카드 결재단말기 주변에 소매를 가져가면 결제가 되기도 합니다.  이 외에도 발열재킷이라든지 태양열 충전식 발광 재킷, 브로드캐스트웨어의 메세지 표시 기능이 있는 LED 티셔츠, 의류용 초박막 디스플레이를 개발한 로욜(Royole) 등 나름대로 웨어러블 디바이스와 의류의 협업 결과물들이 나오고 있습니다.  패션은 매우 복잡한 산업그러나 이런 스마트 의류들의 판매성적은 그리 좋은 편이 아닙니다. 아직까지 돌풍은 일으키고 있지 못한 것이지요. 의류산업의 구조는 매우 단순하지만 소비자의 심미적 만족감을 충족시켜야 한다는 점에서 매우 복잡한 산업이라고 생각합니다. 이런 이유로 혁신적인 아이디어가 의류와 접목 되더라도 그것이 창조적 파괴까지 이어지는 경우는 별로 없습니다.  나일론이나 폴리에스터의 개발 정도가 의류산업에서 슘페터의 돌풍이었다고 본다면 아마 다음번 돌풍은 복식의 형태나 디자인 또는 스마트 웨어라기 보다는 완벽하게 체온 조절이 가능한 소재 정도가 되지 않을까 하는 생각이 듭니다.  ​ 

지난 2월 4일 휴대폰사업으로 살아 남아있는 몇몇 브랜드 중 하나인 블랙베리가 더 이상 스마트폰 제조를 하지 않겠다고 공식적으로 발표를 했습니다. 블랙베리는 아이폰이 등장하기 전 모토롤라와 노키아가 휴대폰 시장을 주름잡고 있을 무렵 독특한 자판과 뛰어난 보안체계로 인해 명품 휴대폰처럼 시장에 진입했었지요. 국내에서도 그 독특한 생김새와 보안시스템 덕분에 일부 상류층들만이 사용했던 꽤나 경쟁력이 있었던 휴대폰이었습니다.  그런데 그 후 우리 모두 잘 아는 것처럼 아이폰과 갤럭시의 태동으로 바뀐 생태계에 제대로 적응하지 못했습니다. 중국 업체에 제조 및 마케팅 권리를 모두 넘기며 부활의 꿈을 꾸기도 했으나 대중화에 실패하여 이제는 마침내 역사 속으로 사라지게 되었습니다. <블랙베리>   성공을 위한 모험의 시도 변화하는 세상에 적응하는 것이 얼마나 어려운 지는 굳이 휴대폰 업계가 아니더라도 그 사례는 넘칠 만큼 많습니다. 오히려 블랙베리가 스마트폰 사업을 접는다는 사실을 듣고 처음 든 생각은 ‘아니, 그 블랙베리가 아직 살아있었단 말이야?’였습니다.  한 시대를 대표하던 노키아나 모토롤라도 역사 속으로 사라져 버렸는데 아직도 명맥을 유지하고 있었다는 사실이 더욱 놀라웠습니다. 하지만 이제는 경영학 시간의 케이스 연구사례나 기업체들의 실패사례용 교보재의 역할로만 기억하게 됐습니다.  시작은 비록 흉내내기 또는 카피(co py)였지만 이제는 아이폰의 유일한 대항마로 알려지게 된 갤럭시의 사례가 얼마나 대단한지 모르겠습니다. 하루가 멀다 하고 발전해나간 스마트폰의 또 다른 성공사례를 만들어낸 것과 별로 다르지 않으니까요. 기존 휴대폰 업계에서 톱 클래스이던 강점을 모두 던져버리고 검증되지 않은 안드로이드 생태계로 뛰어든 것은 분명 모험이었겠지요. 반대도 말로 다하지 못할 만큼 무척 많았을 것 같습니다.  가보지 않은 길로 게다가 성공이 확실하지도 않은 새로운 트렌드로 돌진하는 일은 마치 끝을 모르는 모험의 길로 들어가는 것과 같겠지요. 지금은 지나간 일이니까 쉽게 얘기할 수 있겠지만 그 누구도 그 당시에 그 길로 가는 것은 너무나도 큰 리스크를 떠안는 결정이었을 것입니다.  경영학의 사례연구를 할 때 우리는 너무도 쉽게 얘기들을 합니다. 디지털 시장 진입을 코앞에서 놓친 코닥필름을 예로 들 때, 디지털카메라로 변화될 시장을 예상하지 못하고 그 당시 업계 1위를 차지하고 있던 필름을 놓지 못해서라고 흔히 얘기합니다.  지금 시장을 보면 너무나도 맞는 얘기이긴 합니다. 그렇지만 전체 생태계가 이렇게 급변할 것이라고 생각하는 사람이 얼마나 되겠습니까. 아이폰처럼 트렌드를 만들어낸 것이나 갤럭시처럼 미투를 하는 것도 결과론적으로 보았을 때 특별히 성공한 사례일 뿐, 그 외의 숱한 기업들이 변화하는 시장에 따라 사라진 것이 오히려 당연하게 여겨지기도 합니다.    밀레니얼과 통한 버버리의 전략클래식의 전형으로 상징되는 버버리가 커다란 위기를 겪고 있을 때에도 그 누구도 지금처럼 다시 살아날 거라고 생각한 사람들은 많지 않았을 것입니다. 본사의 임원들마저도 포기하다시피 한 버버리의 대표 품목인 트렌치코트를 다시 살리기 위해 그들이 한 일은 핵심 타깃을 밀레니얼로 바꾼 것이었고 또 그러기위해 디지털 시장에 막대한 투자를 했습니다.  2006년 7월 새로운 CEO의 제안으로 시작된 이 작업은 그 후 3년 만에 성과를 내기 시작해 10여년 후인 2015년에는 디지털리포트 선정 톱 브랜드가 되었습니다. 모든 시스템을 디지털로 바꾼 이들의 노력은 그 후 전 세계 모든 패션업계의 롤 모델이 되었습니다.  패션업계의 가장 큰 숙제 중 하나는 주 고객이 될 것으로 예상되는 밀레니얼을 공략하는 것입니다. 브랜드가 없어질 정도의 위기에 처했던 버버리가 제조부터 마케팅까지 모든 시스템을 디지털화하여 그들을 공략했고 마침내는 그것이 성공을 거둘 것이라고 기대한 관계자들은 얼마나 되었을까요?  명품이라는 범주에 갇혀 있기만 했다면 그런 생각 자체를 하지도 못했겠지요. 전체 마케팅비용 중 60%를 디지털 미디어에 투자하고 10여년이 넘는 시간을 한 방향으로만 전진한 그들의 노력을 절대 무시할 수는 없을 것입니다.  밀레니얼을 공략하기 위한 많은 시도들이 있어 왔습니다. 하지만 우리가 잘 알만큼 성공한 것 또한 거의 없습니다. 더욱 안타까운 것은 그 밀레니얼들이 소비의 주체가 되고서야 저마다 그들에게 집중한 것입니다.   <노키아>  위기는 기회이며 지금이 바로 도약할 때경영의 가장 기본적인 전제 중 하나는 ‘잘 될 때 미래를 준비하라’입니다. 앞 서 언급한 휴대폰 업체들이 사라진 이유 또한 미래를 대비하지 못해서 입니다. 미래를 준비한다는 것이 얼마나 어려운지는 새삼 다시 얘기할 필요도 없을 것 같습니다. 미래를 읽는다는 것도 어렵지만 지금 잘 되는 것들을 버리고 불확실한 세계로 발을 들여야 한다는 것에 찬성할 기업인들이 얼마나 되겠습니까? 게다가 지금은 잘 되는 때도 아닙니다.  코로나라는 감염병으로 인해 세계경제가 얼마나 더 나빠질지 예상도 힘든 시점입니다. 최근 몇 년간의 위기보다 더 어려운 시간이 되고 있습니다. 그렇다면 어떻게 하든지 다른 길을 찾아야 할 때가 아닐까 싶습니다. 봄/여름을 위해 준비한 제품들이 매장에 걸리기 시작했습니다. 매장에 나가는 사람들이 별로 없기도 하지만 현재 출고되어있는 제품들은 작년이나 그 전 해의 제품들과 뭐가 다른지, 지금처럼 안 좋은 경기에 왜 그것들을 구매해야 하는지 잘 모르겠더군요.  이미 지난해에 미·중 무역 분쟁 및 일본과의 분쟁으로 인한 불경기를 겪어봤지만 한참 잘 나갈 때의 제품들과 뭐가 달라졌는지 알 수가 없습니다.  게다가 올해는 그것이 영감을 얻기 위한 것이든 카피를 위한 것이든 간에 해외 시장조사를 하던 기존 프로세스도 지속하기 쉽지 않습니다. 이것이 비단 패션업계뿐만의 일은 아니겠지만 우리가 지금까지 관행적으로 해오던 프로세스를 계속할 수만은 없는 상황이 된 것만은 분명합니다. 아마 패션업계 모두 이 위기를 어떻게 뚫고 지나갈지 연구 중이겠지요. 긴 팔을 반팔로 만들고 소재를 바꾸는 식의 매년 똑같은 제품 차별화로는 지금의 위기를 돌파하기 쉽지 않을 것입니다. 노키아나 블랙베리처럼 세계적인 업체나 제품들도 사라져 버리는 것이 냉혹한 지금의 생태계일진데 매년 해오던 같은 방식은 던져버릴 때가 아닌가 싶습니다. 형제간의 싸움으로 맛이 가던 구찌도 명품이란 허울 좋은 타이틀을 버리고 스트리트 패션을 접목해서 다시 살아났습니다. 이처럼 지금 뒤집어쓴 타이틀들을 모두 버리고 완전히 새로운 트랜드를 만들어 나간다는 마음가짐이 아니면 지금처럼 외부로부터 오는 위기를 이겨낼 수는 없을 것입니다.  어차피 모두 겪고 있는 어려움이라면 현재를 ‘진정한’ 도약의 시간으로 만들어야 ‘진정한’ 명품으로 다시 태어날 수 있지 않을까요?   ​ 

 1년 중 가장 매출을 많이 올려야 하는 시기가 겨울인데 제 기억에도 몇 번의 겨울은 그렇지가 못했습니다. 외부적인 경제위기가 왔던 시기에도 당연히 팔리지 않았지만 언제부터인가 따뜻한 겨울이 자주 찾아와서 기획해놓은 두터운 겨울옷들이 팔리지 않는 겨울이 이어졌습니다.  지구 온난화 때문에 장기적인 날씨에 대한 예측이 어려워 지다보니 더욱 겨울옷이 팔리지 않게 됐습니다. 일반적으로 우리가 겨울이라고 느끼는 달도 12월이 아니었고 갑자기 봄이 찾아와 신상품을 내놓은 시기에 때 아닌 늦추위가 찾아온 최근 몇 년의 겨울만 봐도 잘 알 수 있습니다. 위기 상황에 대처하는 자세우리가 전통적으로 알고 있는 겨울용 제품이야 울 스웨터, 울 코트, 가죽제품, 그리고 최근 대세로 자리 잡은 다운 패딩류가 거의 전부입니다. 모두 기억하고 있다시피 2018년 겨울은 무척 추웠고 마침 그 시기에 일부업체에서 대량의 롱 패딩을 기획해서 대성공을 거둔 사례가 있다 보니 대부분 브랜드들의 겨울 주력 상품은 패딩류가 되었습니다.  이후 업체들은 패딩을 하느냐 마느냐에 대한 고민이 아닌 롱 패딩 혹은 숏 패딩 같은 길이 문제나 헤비 혹은 경량과 같은 두께에 대한 선택을 두고 고민했습니다.  그 결과 지난 2019년의 겨울처럼 날씨도 온화하지만 코로나19같은 돌발변수가 생기면 계획했던 매출의 전부가 날아가 버리는 상황이 되고 맙니다. 물론 이번 전염병 같은 경우는 매우 특수한 사례이긴 하지만 그 사태가 없었다고 해도 온화한 겨울날씨 때문에 매우 힘든 계절을 보냈을 것입니다. 또한 지금 계획하고 있는 2020 FW 상품기획방향 잡는 것도 어려운 작업이 되고 있을 것입니다.  윗분들이야 너무 쉽게 얘기들을 하시지요. “이제 패딩은 끝날 때가 됐으니 코트나 가죽 같은 다른 겨울제품으로 무게중심을 이동시켜야 한다”라고. 실무자들이라고 이런 고민 해보지 않았을까요. 다가올 겨울날씨 예측이 분명하지 않은 상황에서 결정을 내리는 것은 힘듭니다. 품평회를 해서 결정한다고 한들 그거야 상품 자체의 호오에 관한 문제이니 방향을 바꾸는 것이야말로 결정권자의 결정이 필요한 일이지요.   컨틴전시 플랜 세우기한 달 후의 날씨나 경기도 예측이 안 되는데 몇 개월 후를 예측하는 것, 그리고 그것을 믿고 추진하는 일 모두 쉬운 일이 아닙니다. 우리는 항상 미래 예측을 할 때 계획대로 되지 않았을 때를 가정한 대비도 하지 않습니까. 물론 올해처럼 미처 예상하지 못한 일들이 발생하는 상황까지 상정하는 것이야 불가능하겠지요.  경영계획을 세울 때 필수적으로 하는 작업 중 하나가 바로 컨틴전시(contingency)플랜을 세우는 일입니다. 모든 것을 예상할 수는 없지 않습니까? 올 겨울 모든 질서를 올 스톱시켜버린 코로나19 같은 사태를 예견할 수 있었겠습니까? 다들 아시는 것처럼 패션업체의 준비는 원부자재 같은 물리적인 것도 중요하지만 다운 패딩이냐 코트냐 아니면 가죽이냐를 놓고 무엇을 준비할 것인가를 결정해야 하는 더 큰 어려움이 있습니다.  우리는 벌써 몇 년 동안의 계절을 지내면서 축적한 경험들이 있습니다. 물론 과거의 경험들이 앞으로도 다 비슷하게 맞아 떨어지지는 않겠지만 가이드 역할을 할 수는 있겠지요. 온화한 기후에 대한 문제나 올해 같은 예상하지 못한 전염병 같은 것으로 인한 오프라인 매장들의 대면 접촉 문제, 그리고 매년 걱정하는 경기하락에 관한 문제들은 앞으로도 유사하게 생겨나지 않을까요?  기본을 지키는 것이 기본좀 바보 같은, 그리고 어쩌면 답정너 같은 해결책일지는 모르지만 결국 재고를 최소화하기 위한 원부자재 확보나 생산공장 라인 확보의 문제들은 가장 기본적인 방안인 QR을 어떻게 합리적으로 풀어나갈 것인지에 대한 고민으로 이어집니다.  ‘자재를 내가 구매해서 가지고 있을 것인가’나 ‘업체와 협의해서 생산 후 갖고 있도록 할 것인가’의 기본적인 문제부터 해결을 할 수 밖에 없지요. 여기서 시작되는 문제는 대부분의 패션업체, 특히 대기업들이 재고부담을 지지 않기 위해 아직도 대부분 중소업체들인 원부자재 업체들로 하여금 자재를 생산해서 보유하도록 하는 것입니다.  오랫동안 너무 많이 당해 와서 이런 협의조차 쉽지 않다는 점이 첫 번째 문제이지요. 어쩌면 가장 기본적인 당면 과제이기도 합니다.  나는 손해를 하나도 보지 않고 모든 리스크를 상대에게 지도록 하는 거래가 과연 오래갈 수 있겠습니까. 게다가 원가 때문에 대부분의 자재업체도 해외업체들과 거래합니다. 겨울제품처럼 단가가 높은 제품들은 이제는 유럽 쪽보다는 중국이나 동남아 업체에서 구매하는데 그들에게도 국내업체들에 했던 방식처럼 하는 것은 불가능하지요. 결국 결정해야 합니다.  올 겨울 같은 온화한 날씨를 예상해서 내가 조금 손해를 보더라도 원부자재를 가져가면서 대비할 것인가 아니면 위험부담이 있어도 완제품 재고를 감수할 것인가에 대한 것들을. 그런데 이런 기본적인 것들을 업체들은 당연히 다 알고 있습니다. 다만 원부자재 재고에 대한 부담을 지고 갈 수가 없어서 이런 정책을 쓰지 못했을 뿐입니다. 이것은 최종 결정권자가 지금 당장의 손실을 감수할 수 있느냐의 차원인데 지금 같이 좋지 않은 경기상황에서 모험을 하기는 어려울 거라 짐작합니다.  결국 지금 당장 내가 조금 손실을 입는 것을 감수하지 않으면 예전처럼 업체에 손실을 전가할 수밖에 없는 구조로 가야 할 것입니다. 하지만 그것은 잘 되지 않을 것 같습니다. 비상시에 대비할 생산라인도 문제이고 오프라인 중심으로 짜여있는 현재의 유통 상황도 문제이지요.   지난번에도 간단하게 언급한 것처럼 내 근처에 내가 통제 가능한 생산처를 비상용으로 가지고 있어야 하는 것도 필수이고, 온라인 중심으로 유통채널을 바꾸는 것도 당장 해야 할 일로 생각합니다. 당연히 쉽지는 않겠지요. 하지만 지금 같은 일이 다시 벌어지지 않는다고 누가 장담할 수 있겠습니까. 언제나 최악의 상황을 가정하고 계획을 세우는 것이 가장 기본임을 모르는 사람은 없을 겁니다. 예측불허의 시대, 모든 경우의 수를 대비하라지금 벌어지고 있는 일련의 사태들이 끝을 향해 가고 있는 지는 아무도 모릅니다. 그리고 이것이 올해 한 번만 일어날 것이라고도 누구도 장담할 수 없을 것입니다. 그렇다면 지금 잠시의 손해를 감수하고서라도 이번 같은 최악의 겨울을 대비해놓지 않는다면 계속된 매출감소를 맞을 수밖에 없을 거라는 생각이 듭니다.  한참 전에 지난겨울에 대한 이야기를 하면서 롱패딩의 재고를 걱정했던 적이 있었습니다. 그리고 공교롭게도 그 우려가 현실이 되었습니다. 물론 그 당시에는 이런 전염병으로 인한 경기악화를 생각하지는 못했지요. 그래도 어쨌든 다가올 미래의 최악의 상황을 준비는 하고 있어야 할 것 같습니다. 모든 업체들이 맞을 수 있는 가장 안 좋은 상황은 다 맞았기에 이제 생각해 볼 수 있는 것은 전부 생각해보겠지요. 유리한 방향으로만 고려하는 것만 주의하면 될 것 같습니다.  계획이 실패하는 가장 큰 원인중 하나가 준비한대로만 상황이 풀릴 거라 예상하는 것이지요. 끝나가던 전염병이 신천지로 인해 더 크게 증폭될 거라 예상한 전문가가 있었겠습니까? 항상 미처 준비하지 못한 변수에 대한 경계만 게을리 하지 않는다면 말이지요.  다가올 FW시즌은 너무 힘들어졌습니다. 어쩌면 그동안 생각만 하고 하지 못했던 모든 일들을 해야 할 때가 되었는지도 모르겠습니다.  전자업계가 일본과의 경제 전쟁으로 더 탄탄해진 것처럼 이번 같은 최악의 상황은 패션업계가 더 좋은 방향으로 발전해 나갈 수 있는 방법에 대해 고민할 수 있는 계기가 된 것 또한 사실 아니겠습니까. 현재의 고비들을 향후 성장을 위한 발판으로 삼고 새로운 한 해를 준비하는 원년으로 삼았으면 좋겠습니다. 그래도 봄은 올 테니까요.​ 

<봉준호 감독(좌)과 CJ이미경 부회장(우)> 아주 먼 옛날, 스포츠와 국내 연예계에 꿈처럼 여겨지던 것이 몇 개 있습니다. 피겨 스케이팅대회 결승에 한국 선수가 외국 선수들과 자웅을 겨루거나 올림픽에서 금메달을 획득하기도 하고(종목과 상관없이), 축구 국가대표팀이 월드컵 본선에 오르는 순간 혹은 국내 가수가 그래미 무대에 오르는 꿈, 그리고 토종 영화가 아카데미 영화제에서 후보가 되는 것 등 이었습니다.꿈은 이루어 진다지난 2002년 붉은 악마 응원단이 16강을 염원하며 만들었던 카드섹션 ‘꿈★은 이루어진다’는 말처럼 이미 모든 것이 이루어졌습니다. 월드컵은 4강 신화, 김연아는 2010 벤쿠버올림픽에서 피겨 금메달리스트가 됐고 박태환은 수영이라는 취약 종목에서 금메달을 획득하기도 했습니다. 또 BTS라는 보이그룹이 최근 몇 년 간 그래미 무대에 서고 있습니다. 그리고 며칠 전 국내 영화산업 101년 만에 ‘기생충’이 그토록 기다리던 국제 장편영화상 뿐만 아니라 아카데미 최고상인 작품상을 비롯해 4개 부문의 상을 받는 꿈같은 일이 벌어졌습니다.  각본상을 필두로 국제 장편영화상, 특히 그 누구도 예상하지 못했던 감독상과 작품상까지 받을 거라고 생각한 이는 아무도 없었을 겁니다.  이후로 한참은 봉준호 감독과 기생충에 대한 특집 프로들이 방영되며 우리에게 이 순간을 기억할 수 있게 해 주었습니다.  일어나지 않을 것 같은 시상식 관련 동영상은 지금도 유튜브에 수없이 등장하며 높은 조회 수를 보이고 있는데, 봉준호 감독이 하는 수상 소감도 많은 화제가 되고 있습니다.  경쟁자였던 감독들에게 고마움을 표현하던 감독상 수상소감은 아카데미 역사상 가장 뛰어난 수상 소감이라고 이야기 하는 전문가들도 많습니다.  물론 필자도 시상식을 직접 보다가 작품상을 발표하는 순간 저도 모르게 소리를 질렀습니다. 그리고는 감독상을 받았을 때 그 멋진 수상소감을 다시 들을 수 있을까 무척 궁금해지더군요.  <바른손 곽신애 대표(가운데>가 제92회 아카데미시상식에서 영화 기생충으로 작품상을 수상했다.​>  숨은 손하지만 작품상 수상소감은 제작사인 바른손의 곽신애 대표와 투자사인 CJ엔터테인먼트의 이미경 부회장이 했습니다. 그런 생각이 들기는 했습니다.  감독상을 받고 기대하지 않았던 수상에 놀라는 모습이나 미처 준비하지 못한 상태에서 멋진 소감을 이야기하긴 했으나 봉준호 감독의 소감 소재는 떨어지기도 했고, 작품상은 제작사에게 주는 것이므로 제작사 대표가 하는 것이 당연했기 때문입니다.  시상식후에 네티즌들 사이에서는 이미경 부회장의 소감발표에 조금의 논쟁이 있었던 모양이더군요. ‘누군데 거기 올라가느냐’ 라는 것부터 ‘도와준 동생(CJ의 회장인 이재현 회장)에게 감사를 표한 것이 과연 그 자리에 맞았는가’ 하는 것들이 주된 내용이었습니다.  하지만 그 후 이미경 부회장이 어떻게 봉준호 감독을 도왔는지에 대한 많은 기사들이 나오면서 불평의 글들은 줄어들었습니다. 저는 이런 생각이 들었습니다.  전 정권의 블랙리스트에 올랐던 봉준호 감독이나 송강호 배우가 그 어두운 시절을 이겨내고 마침내 세계에 우뚝 선 모습처럼 정치적인 이유로 탄압을 받은 이미경 부회장이 끈질기게 문화예술에 투자를 계속하면서, 그 결과를 얻어낸 오늘이야말로 어둠속에서 밝은 곳으로 모습을 보일 수 있게 된 첫날이 아니었을까 하는 생각 말입니다.  오늘이 얼마나 자랑스러우며, 수많은 사람들이 봉 감독을 믿지 못할 때 흔들림 없이 곁을 지켜준 이 부회장이 아니었으면 오늘의 결과는 얻지 못했을텐데 말입니다.  모두 포기한 문화 사업IMF가 오기 얼마 전 삼성과 현대가 문화사업을 시작했습니다. 현대는 영화사업부가 있었고, 삼성은 영상사업단을 시작했지요. CJ도 제일제당 시절, 영화사업부라는 이름으로 영화계에 들어왔습니다.  1995년 드림웍스에 3억 달러 라는 막대한 돈을 투자하면서 본격적으로 영화판에 뛰어든 CJ는 IMF를 거치면서 다른 그룹들이 돈이 되지 않아 하나둘씩 영화판에서 철수할 때 그 험난한 세월을 견뎌냈고, 위기가 지난 후 2006년 사업부를 독립시켜 독자법인인 CJ 엔터테인먼트를 만들었습니다.  당시까지 주먹구구식으로 운영되던 한국 영화판을 통째로 바꾼 것이지요.  아직도 기억하는 사람들이 많은 삼성영상사업단이 IMF의 어려운 시절 힘들게 제작했던 1990년대 말 부터 2000년 대 초 우리나라 최초의 성공적인 영화라 불리는 쉬리가 개봉하기 불과 한달 전 해체를 결정해 충격을 안기기도 했죠. 사실 당시는 정상적인 시기가 아니었기에 기업을 운영하기 너무나도 어려운 시절이었습니다.  돈이 안 되고 비전도 별로 보이지 않는 영화를 비롯한 문화사업에 투자를 한다는 것은 돈을 그냥 버리는 것과 같았습니다. 하지만 CJ는 끝까지 그곳에 남아서 우리나라 영화산업을 지켜냈지요. 이는 영화와 문화를 사랑하는 이미경 부회장의 집념 때문이 아니었을까 합니다.  박찬욱 감독의 영화 ‘박쥐’가 촬영 중 예산이 부족했을 때 묻지도 않고 추가 투자를 집행해준 유명한 이야기나 데뷔작을 실패한 봉준호 감독이 차기작 ‘살인의 추억’을 제작할 수 있도록 투자를 망설이지 않았죠.  그 후 봉 감독의 작품마다 투자를 집행해서 마침내 아카데미 작품상을 일구어 낸 이 부회장의 업적은 그리 쉽게 평가할 수 없는 사실입니다.  CJ가 만들어낸 오스카이번 수상도 마찬가지로 칸 영화제가 끝난 후 마치 선거운동처럼 각 도시에서 열린 영화제에 참석하며, 아카데미를 위한 캠페인에 드는 비용도 모두 CJ가 부담한 것은 이미 다 알려진 사실입니다. 과연 그러한 결정들이 이 부회장 아니었으면 가능했을까요?  삼성의 반도체가 시장에 진입했던 과정이나 그 후 세계에서 독보적인 위치가 된 데에는 이건희 회장의 시의적절한 결단이 가장 큰 이유였음은 각종 매체에서 숱하게 얘기해왔죠.  박찬욱 감독이나 봉준호 감독의 영화처럼 일반 대중들에게 호불호가 갈리고 심지어는 정권의 눈 밖에 난 영화에 투자하려는 투자자는 당연히 아무도 없을 것입니다. 결정권을 가진 오너가 아니라면 아무도 그런 결정을 할 수 없다는 것을 우리 모두는 너무 잘 알고 있습니다.  1995년부터 생각해보면 벌써 25년의 세월이 흘렀습니다. 그 오랜 세월, 끝이 보이지 않는 험한 길을 걸어갈 수 있도록 해준 것이 과연 오너가 아니었다면 가능했을까요?  특히 우리나라처럼 정치 경제적으로 큰일들이 계속 벌어지는 역동적인 나라라면, 그런 나라에서 기업을 하면서 기업체의 경제적인 문제만을 생각했더라면 어땠을까요? 아무도 장담할 수 없는 그 영화판을 떠나지 않고 끝까지 밀어붙일 수 있는 일은 오너가 아니라면 불가능하겠죠. 물론 우리나라에는 아직도 오너리스크라는 말이 존재하고 있습니다.  오너의 집념특유의 동양적 문화 때문에 전문성이 없는 오너 집안이 기업을 운영하면서 저지른 많은 행동들이 국민들에게 反 기업정서를 불러일으키고 경영에도 악 영향을 미치는 사례들이 너무도 많습니다.  그렇지만 삼성전자의 반도체나 CJ의 국내영화지원들은 오너의 결단이 아니면 이루어지기 어려운 일들이었다는 것은 누구나 아는 사실입니다. 물론 그렇다고 전문경영인과 오너의 행위가 ‘누가 옳고 누가 그르다’라고 말하고 싶은 것은 아닙니다.  다만 일부의 그릇된 결정으로 오너에 대한 무조건적 반감을 드러내는 것이 옳은 일만은 아니라는 것을 말하고 싶을 뿐입니다.  그동안의 온갖 고생들이 보상받은 것 같은 그 밤 그 자리에 올라서 단순히 수상소감을 말하는 것을 정형화되고 삐뚤어진 시각으로 보는 것을 경계하고 싶을 뿐입니다.  우리가 어렸을 적 꿈에서나 생각해보던 일을 현실로 만든 것은 누가 뭐라 해도 오너의 끈질긴 집념이 만든 결과가 아니었을까 생각합니다. ​ 

 세계가 교통수단의 발달과 IT의 발전으로 하나가 된지도 어느덧 많은 세월이 흘렀습니다. 각 나라간 무역 추이도 아주 오래전 보호무역으로 시작해 아직 완벽하지는 않지만 자유무역 시대로 접어든 것도 오래 된 일입니다. 그래서인지 최근 신종 코로나 사태처럼 나라가 좋던 안 좋던 서로 영향을 주고받는 것도 어쩔 수 없는 상황인 것 같습니다. 유사 이래 각 국 감염병 역사도 그리 짧지만은 않습니다.  역병의 역사그리스문화 중 펠로폰네소스 전쟁에서 국력이 상대적으로 강했던 아테네가 스파르타에게 패배한 원인중 하나도 그 당시 유행한 역병이 원인이었다 말하는 학자들도 있습니다.  이는 고대 역사가 투키디데스의 책에도 언급되는 내용으로 그 후의 연구에 의하면 아마도 장티푸스 였을 것이라 짐작되고 있습니다. 그 후 로마제국말기에 다시 역병이 창궐하면서 당시 유럽인구의 절반정도를 치사시키게 됩니다.  이후 중세 유럽을 거의 끝장낸 페스트의 한 종류<선 페스트 였을것으로 지금은 짐작됨>도 당시의 방역체계를 생각해보면 해결책 찾기가 거의 불가능했을 것으로 보입니다.  가장 세계화된 국가 중 하나였던 로마제국은 여러 가지 정치적인 문제도 있었겠지만 하루에 만 여명이 죽어갈 정도의 치명적인 역병의 존재에서 무사하지 못했던 것 같습니다. 각종 문학작품이나 역사서에도 언급되는 중세유럽의 페스트는 지금까지의 인간의 역사 중 가장 치명적이었습니다. 14세기 제노바와 킵차크 한국과의 전쟁 중 처음 발생한 페스트는 그 후 숱한 세월동안 유럽을 거의 공황상태에 빠뜨렸고 인구의 1/3 정도가 죽어갈 만큼 치명적이었습니다. 페스트는 중세유럽을 멸망시키고 세계사의 흐름을 바꾸어 버렸습니다. 병마에 대응하는 법그 후에도 우리가 잘 아는 유럽인들의 아메리카 발견 이후 옮겨진 전염병이나 지금도 전설적인 감염병으로 인구에 회자되는 스페인 독감 등은 그 당시의 체제를 바꾸어 놓을 만큼 위력적인 역할을 했습니다.  세계가 좁아지는 만큼 그 반작용으로 좋지 않은 영향들도 벌어진 것이지요. 물론 인간들은 이런 병균에 대항해서 현미경을 만들고 항생제를 만드는 노력들을 해 왔으나 언제나 바이러스들은 인간보다 한 발 앞서서 나타나곤 했었지요.  최근 전 세계를 공포에 빠뜨린 신종 코로나 또한 마찬가지로 발발한지 몇 달이 되었지만 지금의 발전된 의료체계로도 아직 원인 파악도 못하고 있고 치료약 또한 만들지 못하고 있습니다. 보다 더 걱정스러운 것은 그나마 회복세를 보이던 세계 경제의 흐름이 이젠 예측조차 어려워진 것입니다.  세계제조업의 공장 노릇을 하던 중국의 업체들이 거의 모두 문을 닫은 상태가 되어 버렸고, 인위적인 해결 방법 또한 보이지 않는다는 것이지요. 어서 빨리 이번 사태가 해결되기를 기다리는 것 밖에 다른 방법이 있을까요? 오래전 그리스와 로마의 멸망 원인 중 하나가 전염병과도 관계가 있다면 최근의 위기상황도 아주 오랜 세월이 흐른 후 또 어떻게 기억될 런지는 사실 아무도 모릅니다.   무시할 수 없는 중국 의존도그렇다면 일각에서 얘기하는 것처럼 모든 외국인에 대해서 입국을 금지시켜야 할까요? 이미 우리는 오래전부터 세계는 하나라는 것을 배워왔고 현재의 무역상황에서는 그것이 불가능하다는 것을 말하지 않아도 잘 알고 있습니다.  감염병이 퍼질 만큼 퍼져버린 현 상황에서 입국을 금지시켜버린다면 이 이후 국제적 무역을 하지 못하게 될 상태가 될 가능성이 더 커지겠지요. 섬유로만 한정 지어서 생각해봐도 대외 의존도, 그리고 중국 의존도가 너무나 큰 국내 산업에 끼칠 악 영향을 쉽게 짐작할 수 있지 않을까요? 잘 아는 것처럼 우리가 몸담고 있는 섬유 및 패션산업도 중국이 전 세계의 제조공장이 되어 버린 지가 너무나 오래 되었습니다.  우리 제품을 직접 만들지 않더라도 중국을 통해서 수입해야 할 원 부자재 종류도 엄청나고 한국을 방문해 제품을 구매하는 사람들의 숫자도 무시할 수 없는 수준입니다. 뿐만 아니라 대부분의 섬유 및 패션관련업체들도 중국현지에 법인을 만들어 사업을 시작한 지도 오래됐고 그곳을 통해서 만들어온 숫자 또한 적지 않습니다.  이번 사태가 벌어진 후 아쉬운 것은 그 동안 알게 모르게 해왔던 일들이 중국에 상상 이상으로 의존해 왔다는 것입니다. 90년대만 해도 그 많았던 섬유업체들은 문을 닫거나 해외로 공장을 옮겼고, 봉제 공장 또한 국내에는 거의 남지 있지 않습니다. 국내 패션 부문을 선도한다고 할 수 있는 대기업들이 원가 때문에 많은 부분을 해외로 넘길 수밖에 없었고 마치 가랑비에 옷 젖듯 중국 의존도가 높아져서 이번과 유사한 위기상황이 발생하면 능동적으로 해결하기 불가능한 것이지요.  중국 대응이 쉽지 않은 이유정부에서는 연일 경제상황을 점검한다면서 전자나 자동차 산업에 대한 이야기만 나옵니다. 실상 피해가 더 클 수밖에 없는 섬유나 패션산업에 대해서는 어느 한군데에서도 언급이 없습니다.  물론 그동안 중국의 인건비도 올라 많은 업체들이 동남아로 전진기지를 옮기기도 했으나 현 상태는 중국이나 동남아나 그리 다를 바 없는 듯 합니다. 지난해 대일무역 마찰이 심해졌을 때 오히려 이번 기회에 일본 의존도를 낮추고, 독자생존 의지를 보여준 반도체 업계는 당시의 심각한 상황을 반면교사(反面敎師) 삼아, 원부자재 업체들을 대부분 자체 조달하는 방법을 찾았습니다.  그래서 이제는 어떤 상황이 벌어져도 독자생존이 가능하게 되었습니다. 몇 년 전 개성공단의 갑작스런 폐쇄 시 국내 섬유업계는 큰 타격을 입었습니다. 그런데 사실 그 후에도 업계차원의 대책은 없었죠.  개성에 있던 대부분의 소규모 업체들은 동남아에 거점을 마련했고 패션업체들 또한 원가측면에서 개성공단 업체들을 저렴한 곳으로 이주시키는 것에만  집중했었지요. 물론 최근과 같은 상황이 향후 몇 년 안에 다시 벌어질지, 그렇지 않을 지는 알 수 없습니다. 하지만 최근의 전자 업계처럼 만일의 사태에 대비하여, 최악의 상황을 가정하고 움직여야 하지 않을까요?  최악의 상황에 대비하는 자세지금과 같은 최악의 감염병이 아니더라도 각 개별 국가의 정치적인 상황변화나 자연환경의 변화만 일어나도 우리만의 힘으로 대응하는 것은 거의 불가능합니다.  그렇다면 모든 일에 최악의 상황을 가정하고, 그 상황을 헤쳐나갈 수 있는 해결책 하나정도는 주머니에 가지고 있어야 하지 않을까 합니다. 그것들이 당장은 손익에 부담으로 작용할 수 있겠지만 숫자를 만들 수 있는 다른 방법을 찾아서라도 현재 같은 최악의 상황에 대비할 수 있는 방안을 가지고 있어야 우리가 주도적으로 주변 환경을 끌고 나갈 수 있습니다.  다르게 생각한다면 최근의 위기상황을 다시 한 번 되돌아보고 다시 이런 사태가 벌어졌을 때 해결책을 모색하는 기회로 삼는다면 어떨까요? 우리는 이 위기를 통해 하나라도 배우는 것이 생겨나지 않을까 하는 조금은 교과서적인 생각을 해 봅니다.​ 

 출근길 버스나 전철을 이용하는 대부분의 사람들 귀에 이어폰이 꽂혀 있다. 휴대폰 액정화면을 들여다보지 않아도, 걸어가거나 집안일을 하면서도 우리는 무언가를 ‘들을 수’ 있다. 청각은 멀티태스킹이 가능하다.  오디오북, 종이책을 대신하는가? 2016년 기준 우리나라 출판시장의 규모가 약 3조 163억 원이었을 때, 이 중 전자책의 출판은 약 2,310억 원 규모였다. 모바일 혁명 이후 한참의 시간이 지난 2019년에도 전자책이 전체 단행본 시장에서 차지하는 비중은 고작 5%에 그치고 있다. 이런 현황은 국내뿐 아니라 독일이나 프랑스의 경우도 마찬가지다. 종이책을 대신할 거라 예상했던 전자책은 전 세계적으로 매우 더딘 성장세를 보이고 있다.  기대에 미치지 못한 전자책의 파급력을 대신하듯 서점가의 새로운 틈새시장으로 급성장하고 있는 것이 오디오북이다. 오디오북은 말 그대로 귀로 들을 수 있게 만들어진 디지털 콘텐츠다. 초기에는 테이프나 CD에 저장했으나 최근에는 다운로드 가능한 인터넷 스트리밍 방식, MP3 파일 등 디지털 음원으로 제공되는 것이 더 많다. 스마트폰만 있으면 언제 어디서든 독서를 할 수 있다. 이미 시장에는 엄청나게 많은 오디오북이 유통되고 있다. 소설, 판타지, 미스터리, 비즈니스, 역사, 자기계발, 종교 등 일반적인 서적과 유사한 장르로 구분하고 있다. 구글에서 소개하고 있는 인기 오디오북은 쉬셴장의 ‘하버드 첫 강의 시간관리수업’, 노규성의 ‘커뮤니케이션 이해 총서’, 박형준의 ‘빅데이터 빅마인드’, 엄지인의 ‘안녕? 나의 한글 맞춤법’, 대교의 ‘고영이 수염에 불이 났어요’ 등 자기계발과 어린이를 대상으로 한 것이 비교적 많다.  전문 성우뿐 아니라 책 저자가 직접 낭독하는 경우도 있다. ‘아이돌이 읽어주는 이야기’라는 코너가 따로 있을 정도로 유명 연예인이 참여한 오디오북이 인기다. 청하의 목소리로 듣는 ‘환한 밤’, 하성운의 목소리로 듣는 ‘라면은 멋있다’ 등 아이돌의 네임 밸류를 이용한 마케팅을 하고 있다. 아이돌이 이미 오디오북 제작에 대거 참여하고 있다는 사실은 오디오북이 지닌 영향력과 앞으로의 비전을 증명하는 셈이라고도 볼 수 있다.  2030세대와 통하다오디오북의 확장세는 전 세계적인 현상이다. 미국 오디오북 시장은 2017년 기준 약 3조 2천억 원으로 전체 출판계의 10%를 차지했다. 2018년 프랑크푸르트 도서전에는 오픈 이후 처음으로 오디오북만 전문적으로 다루는 콘퍼런스가 개최되기도 했다. 독서강국인 일본의 경우 오디오북의 인기는 더욱 커서 종이책 없이 아예 오디오북만 출간하는 사례가 늘고 있다.  국내 오디오북 시장은 빠르게 성장하고 있다. 2017년 네이버가 KTB 네트워크와 300억 규모의 펀드를 만들면서 이러한 분위기가 가속화되었다. 2018년에는 오디오북 유료 이용 회원 수가 전년 대비 400% 가까운 신장세를 보이기도 했다. 교보문고는 출판사 미메시스와 함께 전문배우들이 낭독하는 ‘낭만서점 낭독극장’을 제작하는 등 전자책 사업에 힘을 쏟고 있다.  오디오북 유통에서 가장 인기를 얻고 있는 방식은 월정액을 지급하면 무제한 이용이 가능하게 한 회원제 서비스다. ‘밀리의 서재’는 배우 이병헌 등이 읽어주는 ‘리딩북’ 서비스로 화제를 모았고, 출판사 인플루엔셜이 출시한 ‘윌라’는 방대한 양의 오디오북과 함께 강연까지 들을 수 있어 빠르게 확산되고 있다. 오디오북은 종이책보다 미디어에 익숙한 2030세대에게 책과 친해질 수 있는 새로운 경로인 셈이다.  오디오북과 사랑을 책은 일반적으로 읽는 사람의 독해력과 상상력에 따라 책 내용에 대한 이해도와 그에 대한 감상이 달라진다. 그래서 흔히 행간을 읽는 능력이 매우 중요하게 작용한다.  이에 비해 오디오북은 책과 나 사이에 제3자가 엄연히 존재하며, 목소리라는 매체를 통해 책 내용이 나에게 전달된다. 특정인의 목소리를 빌어 책을 듣는 셈이지만, 엄밀히 말해 내가 직접 읽는 것과 똑같지는 않다.  오디오북은 책의 내용을 누군가의 목소리에 태워 그저 나르는 것(carrier)이 아니다. 책을 읽어주는 누군가는 소리를 내고 호흡을 하고 쉼을 두고 억양을 바꾸며 쉴 새 없이 연기를 하고 있다.  자신이 해석한 바에 따라 자간에, 행간에 의미부여를 하며 감정을 한껏 싣는다. 잘 만들어진 오디오북은 한편의 잘 만들어진 드라마(Well-made drama)처럼 나를 몰입하게 한다.  특히 여성에게 청각에 호소하는 오디오북은 매우 매력적인 매체이다. 성별로 느끼는 감각의 정도 차이는 엄마 뱃속에서부터 생기는데, 태아에게 분비되는 남성 호르몬은 시각 세포들을 발달시키고 청각과 후각은 손상시킨다.  남성이 여성보다 게임을 더 잘하는 것은 시각이 발달되었기 때문이고, 여성이 남성보다 이성의 목소리에 더 반응하는 것은 상대적으로 청각과 후각이 더 발달되었기 때문이다.  요즘 잠자리에서 잠을 청할 때 예전처럼 재미없는 TV 프로그램을 대충 보거나 휴대폰으로 음악 감상을 하지 않는다. 대신에 눈을 감고 좋아하는 목소리가 들려주는 책을 ‘듣는다’.  이어폰을 통해 흘러나오는 목소리는 세상과 나를 적당히 단절시켜준다. 편안하고 따뜻하며, 그래서 행복하다. 이러다 책이 아니라 책을 읽어주는 그 누군가와 사랑에 빠질 지도 모르겠다. 우리와 가장 친밀한 공간에 오디오북이 놓여 있다.​ 

 잠자리에 누운 한 여성이 좀처럼 잠들지 못하고 계속 무언가를 생각하고 있다. 허공에 대고 투두리스트(To-Do-List)를 적어가며, 당장 해야 할 일과 진작 했어야 할 일, 곧 해야 할 일들을 끊임없이 썼다 지우다를 반복하고 있다.   2011년 사라 제시카 파커가 주연으로 나온 ‘하이힐을 신고 달리는 여자’의 한 장면이다. 영화의 원제인 ‘I don’t know how she does it’가 말해주듯이 그녀에게는 엄마, 부인, 펀드매니저, 며느리 등 많은 역할이 있고, 그녀는 그것들을 다 제대로 하려 애쓰고 있다. 여러 개의 공을 던졌다 받았다 저글링하듯 아슬아슬하게 살고 있는 모습은 영화 속 워킹맘뿐이 아니다.  시시각각 변화하는 사회 속에서 우리는 모양만 조금씩 다를 뿐 모두가 고군분투하고 있다. 탄력을 잃기 시작한 공을 보면서 저러다 떨어지지 하면서도 다른 공을 부여잡느라 미처 손을 뻗지 못한다. 그러다 한꺼번에 공을 돌리느라 정신이 없어 공이 바닥에 떨어져 깨진 후에나 공 하나를 완전히 잃었다는 것을 깨닫기도 한다.   스스로 열심히 살고 있다 느끼든 그렇지 못하든 우리는 무언가 불안하고, 불현듯 초조하고, 때때로 답답하다. 숨이 차다. 숨을 쉬어야 한다. 2016년 일본 작가 3인의 공저로 출판된 ‘세계 최고 인재들의 집중력 훈련법’에서는 “멈추는 것이 오히려 일을 더 빨리, 잘할 수 있게 한다”고 말하고 있다.  불확실한 시대에 성과를 내는 힘‘불확실한 시대에 성과를 내는 힘’으로는 1.멈춰 서서 생각하고 지금의 방식을 내려놓은 힘, 2.불확실한 세계를 받아들이고 다시 일어서는 힘, 3.복잡함을 받아들이면서 앞으로 나아가는 힘, 4.모순이나 대립을 그대로 두는 힘, 5.지금 자신에게 일어나고 있는 일을 깨닫게 하는 힘, 6.아무것도 하지 않는 시간 속에서 행복을 만드는 힘, 7.행복을 전염시키는 힘, 8.타인을 공감하고 배려하는 힘, 9.지금 이 순간에 완전히 집중하는 힘 등 아홉 가지를 꼽고 있다.  몇 년 전 일리노이 대학 연구팀에서는 명상과 정신적 수양이 스트레스를 낮추고 뇌에 물리적 작용을 더해 우리 삶에 긍정적인 영향을 미친다고 발표했다. 애는 쓰고 있지만 오히려 남보다 더 애를 쓰고 있고 있는 것 같은데 좀처럼 성과로 연결되는 것 같지가 않다면 잠시 멈춰 보자. 멈춰서 호흡을 고르고 생각을 고르고 본질을 생각해 보자.  잠시 멈추는 것은 아까운 시간을 흘려버리는 것이 아니라 효율을 높인다. 자신에 대한 이해가 깊어지며 팀의 성과를 높여준다. 이러한 노력은 특별한 행위나 훈련을 통해 더욱 개발될 수 있는데, 이것을 우린 ‘마인드풀니스(mindfulness)’, 마음챙김이라고 부른다.  마음에 근육을 생기게 하는 힘우리는 대부분 바쁘고 해야 할 일이 너무 많다. 이것도 해야 하고 동시에 저것도 생각해야 한다. 컴퓨터 운용 프로그램 윈도우의 가장 큰 장점은 멀티태스킹이지만 불행히도 인간의 대뇌는 그렇게 작동하지 못한다. 여러 가지 일을 동시에 하고 있다고 느낄 뿐, 실제로 여러 대상에게 똑같은 양만큼의 주의를 기울이지도 못하고 일정한 성과를 내지도 못한다.   구글은 2007년부터 사내 마인드풀니스 프로그램 중의 하나인 ‘SIY(Search Inside Yourself: 내면검색)’을 시작했다. 강사 중의 하나인 보쿠라 사페 기미코의 설명을 빌자면 마인드풀니스 명상은 ‘야구 선수가 체육관에서 훈련하는 것’과 같다. 야구를 더 잘하기 위해서는 야구장이 아닌 체육관에서 근력운동 등에 힘써야 하는 시간도 필요하다는 거다.  마인드풀니스는 지금 이 순간 마음에 일어나는 모든 것들을 온전히 알아차리는 상태를 말한다. 우리를 스쳐 지나가는 많은 순간들을 잠시 멈추는 일이다. 그러기 위해서 마음에는 긴장을 풀고, 머리 속에는 생각을 비우고, 몸에는 힘을 빼야 한다. 편한 자세로 스스로의 호흡에 최선을 다해 집중한다. 단지 호흡을 들이마시고 내뱉는 단순한 과정에서 우리는 침잠(沈潛)하게 되며, 그 침잠을 통해 마음에 근육이 생겨날 수 있다.  마음챙김 습관들이기일상생활에서 잠시 멈추는 것. 마음챙김은 이루어야 할 목적이 아니라 일종의 습관이자 태도여야 한다.  시중에는 이미 명상을 보다 쉽고 효과적으로 할 수 있게 도와주는 다양한 앱이 나와 있다. 명상이 무엇인지, 어떻게 해야 하는지 전혀 몰라도 된다. 그저 앱을 작동시키고 그대로 따라 하면 된다.  무료로 접속할 수는 있지만 대부분 프로그램은 유료로 전환돼 있다. 대표적인 명상 앱으로는 ‘헤드스페이스(Headspace)’와 ‘캄(Calm)’이 있으며, 국내에는 ‘마보’가 대중적인 인기를 얻고 있다.  리치 피어슨과 앤디 퍼디컴이 공동 창업한 ‘헤드스페이스’를 켜면 전형적인 영국 악센트가 들려온다. 두 사람 모두 마음의 상처를 치료하고자 명상을 시작했으며, 각자의 재능을 살려 콘텐츠를 개발하고 명상을 가르쳤다.   영국 언론사 ‘가디언(The Guardian)’을 위한 독점 명상 콘텐츠 개발을 시작으로 지금에 이르렀다. 단순히 기초적인 명상에서부터 창의성, 행복, 집중력 등 분야별로 특화시켜 놓은 섹션도 있다. ‘마보’는 ‘마음보기 연습’의 약자로 ‘언제 어디서나 마음챙김 명상을 일상의 습관으로’라는 슬로건을 내세우고 있다. 마음챙김 명상과 구글 직원교육 명상프로그램을 기반으로 명상 전문가가 한국어로 직접 녹음한 명상 앱이다.  ‘마보지기’라는 일종의 퍼실리테이터를 두어 명상 초보자를 돕고 있다. 기초부터 주의력 집중까지 단계별로 훈련할 수 있게 하고 있으며, 특별한 상황이나 기분에 따라서도 선택할 수 있다.  세상이 혼란스럽다. 그런데 생각해보면 세상은 늘 혼란스러웠다. 이 혼란 속에서도 누군가는 묵묵히 자신의 삶을 살고, 성과를 내고, 성취를 하고 있을 것이다. 또 그래야만 한다.  자의반 타의반 각자가 격리된 채 창밖만 바라볼 수밖에 없는 요즘, 내면의 소리에 귀를 기울여 보자. 분명 내 것인데 내 마음대로 할 수 없는 것이 마음이기도 하지만 내 마음대로 할 수 있는 것이 또 마음이기도 하다. 토닥토닥 내 마음부터, 우리 마음부터 챙기자.  ​ 

   스무살 시절 학교 선배를 따라 인사동, 그것도 찻집이라는 곳에 처음 갔다.  커피를 마시는 분위기는 아닌 듯 한데 마셔본 차는 없어서 메뉴판을 한참 공부한 후에야 국화차를 주문했다. 잠시 후 내 앞에는 묵직한 도자기 잔이 놓였고, 뚜껑을 여니 마른 풀같이 생긴 것이 동동 떠 있었다.  조금 기다렸다 마시라는 선배 말에 잠시 있으니 꽃잎이 하나둘 벌어지며 곧 찻잔 가득 국화꽃이 피어났다. 태어나서 처음 본 신기한 장면에 감동하며 차를 음미했다.  코로는 은은한 국화 향을 느끼며, 입으로는 자꾸 들어오려 하는 꽃들을 연신 후후 불어대며 한껏 우아하게 차를 마시는 내 모습을 지켜보던 선배가 더는 참지 못하고 말했다. “필터를 꺼내고 마셔야지.”  오래된 것에 대한 그리움, 복고 눈에 보이는 것이든 눈에 보이지 않는 것이든 세상은 너무나 빨리 변하고 있다. 그 흐름 속에서 우리 또한 자신의 의지와 상관없이 빨리 변하고 있음을 느낀다. 누구나 가끔은 걸음을 멈추고 숨을 고르고 싶다.  복고(復古)의 원래 의미는 과거의 정치, 사상, 제도, 풍습, 모양새 따위로 돌아가는 것이다. 대중문화에서는 주로 한때 유행했으나 흘러가버린 옛 여러 가지 요소들이 다시 유행하게 되는 현상을 두고 복고, 레트로(Retro, Restoration)라고 말한다.   나에게 복고의 향기는 종종 원초적인 본능에서 시작된다. 오랫동안 사용하지 않아 닫혀 있던 다락방을 열었을 때 훅 들어오는 먼지 냄새, 한쪽 끝이 살짝 말아 올라간 중고서적의 책장을 넘길 때 손끝에서 느껴지는 눅눅한 기운, 빛이 들어가 반쯤은 바래진 흑백사진 등 세련되진 않으나 투박해서 더 좋다. 사실 복고는 우리 것이 아닌 듯 우리 것이다. 복고는 오래된 것에 대한 그리움이자, 지금은 멀어진 것들에 대한 향수다. 그래서 요즘은 옛 풍경과 문화를 고스란히 간직한 장소인 ‘레트로 플레이스’가 핫 플레이스로 떠오르고 있다.  <합지로> 어른들의 아지트 ‘힙지로’하루가 멀다 하고 첨단 테크놀로지와 트렌디한 신문화가 쏟아지는 이 시대에 여전히 쌍화차를 팔고 있는 한옥 카페, 산동네를 따라 이어지는 오래된 골목길, 전쟁 이후 옛 풍경이 간직된 박물관 마을이 있다. 최근 들어 을지로는 ‘힙지로’로 불리며 새로운 핫플레이스로 등장했다. 간판을 달지 않은 점포가 많아 초행길인 사람은 길 찾기가 어렵고, 아는 사람만 찾아갈 수 있다는 이 점이 오히려 매력으로 어필되고 있다. 유년시절에 어른들 모르게 단짝 친구들하고만 드나들었던 ‘나만 아는 가게’ 혹은 ‘우리들만의 아지트’처럼 비밀스럽다. 새로운 느낌을 칭하는 젊은이들의 언어인 ‘힙(hip)’과 ‘을지로’의 합성어인 ‘힙지로’라는 말 자체가 을지로에 불어온 새로운 복고 바람을 한마디로 보여주는 셈이다. 좁고 긴 통로와 오래되고 허름한 건물 외관과는 다르게 안으로 들어서면 화려한 조명과 음악, 감각 있는 소품들, 젊은이들의 열기로 넘친다.  마을 전체가 박물관으로 변신서대문이라는 이름이 더 익숙한 돈의문 옆에는 조선시대 동네의 흔적이 고스란히 남여긴 ‘돈의문 박물관마을’이 있다. 한 때는 과외촌으로, 한 때는 골목식당으로 유명했던 이 곳이 2003년 종로구 교남동 일대와 함께 ‘돈의문 뉴타운’ 지역으로 선정되면서 전환기를 맞는다.  옛 것은 일단 밀어버리고 마는 국내 재개발의 폐해가 다행히 이 곳은 비켜갔다. 기존 건물을 보수하는 도시재생방식으로 진행돼 마을 전체가 박물관처럼 변신했다.  마을에는 지역의 역사와 재생을 소개하는 전시관이 있고, 전통문화 체험공간인 한옥이 있으며 곳곳에 60~80년대 아날로그 감성이 묻어 있는 공간을 볼 수 있다. 그 시절 그 곳에 살았던 부모가 해설사가 되어 자녀들에게 직접 근현대사에 대한 설명을 해 준다.   <부산 수정산복도로> 좁은 골목길과 한옥 카페에서 느끼는 옛 정취부산 동구 백제병원이 있던 부근에는 골목길이 이리저리 연결된 ‘산복도로’가 있다. 산 중턱을 휘감으며 도로가 이어진다고 해서 붙여진 이름으로, 이 동네는 한국전쟁 때 갈 곳 없는 피난객들에 의해 만들어지기 시작했다.  급격한 개발로 옛 정취를 다 잃어버린 대도시와는 달리 좁고 구불구불한 언덕길을 따라 19세기와 20세기를 거쳐 21세까지 넘어오는 유산들이 적잖이 남아 있다. 흙먼지 나는 땅에서 놀며 자란 50~60대에게는 유년시절을 떠올리게 하는 고향 같다. 개발을 최소화한 마을 재생 사업인 ‘산복도로 르네상스 프로젝트’ 덕분이다.  걷기 싫어하는 이들을 위한 ‘이바구 자전거 투어’도 마련돼 있다. 문화재 해설사가 관광객을 전기 자전거에 싣고 이동하면서 지역 명서와 그에 얽힌 이야기를 재미나게 들려주는 체험 프로그램이다.   경기도 성남시 오야동은 서울 강남의 세곡동과 맞닿은 곳이다. 경주 이씨 집성촌으로 알려져 있는 이 곳에 ‘새소리 물소리’라는 한옥 카페가 있다.  1923년에 이씨 후손이 지은 전통 가옥으로, 산자락에 기대어 있는 한옥 주변에는 작은 대숲이 있고 300년 넘은 느티나무와 팔각정자가 있다. 한옥 바로 앞에는 작은 연못이 있고 전래동화에 나올 듯한 돌다리가 몇 개 놓여 있다. 방에 들어서면 요즘 보기 드문 두툼한 방석이 놓여 있다. 한옥의 정취가 듬뿍 담긴 이 곳에서 대추차나 쌍화차를 마셔도 좋고, 달달한 단팥죽과 몰랑몰랑한 경단을 함께 먹어도 좋다.  이처럼 마음 속 깊은 곳에 숨겨둔 서랍을 하나씩 하나씩 열어보는 고즈넉함이 우리가 복고를 찾는 이유가 아닐까? 어느 볕 좋은 날, 백년 한옥 툇마루에 앉아 안뜰을 내려다보며 가배차를 천천히 마셔보고 싶다. 별다방의 별스러운 커피와는 전혀 다른 맛이리라. ​ 

 90년대 초반 ‘미씨(missy)’ 바람이 불었다. 나이 들어 보이기도, 그런 소리를 듣기도 싫은 이들에게 단어 하나로 안티 에이징을 느끼게 해 주었던 단어가 다름 아닌 ‘미씨’다.  1994년 한국경제신문은 “미씨란 25~ 35세의 ‘처녀 같은 아줌마’, ‘젊게 보이고 싶어 하는 주부’를 일컫는 것으로 이른바 미씨층이 새로운 핵심 소비층으로 부상하고 있다”고 전했다.  실상은 생계를 책임지느라 버티고 있지만 남들 눈엔 그럴듯해 보이는 커리어우먼도, 남편과 아이에게 삶을 올인 하는 전업주부도, 20대 후반부터 30대, 나아가 40대까지, 아줌마로 불리기 싫은 한국 모든 여성들이 대중 미디어에서 일러주는 대로 스스로를 ‘미씨’라고 불렀다. 물론 그때부터 지금까지 나는 쭉 ‘미씨’다. 노화를 반기는 사람은 없다. 노화란 피부의 탄력이 떨어지고 여기저기 아픈 곳이 많아져 다른 사람의 도움 없이 생존하기 힘들어지는 것이다. 그러다 죽음에 이르게 된다. <'꽃보다 할배'에 출현한 배우 이순재> 젊음과 영생은 인간의 욕망동서고금을 막론하고 인간은 오래 살기 위해 갖은 애를 다 썼다. 대영박물관에 소장된 유물 중 현존하는 가장 오래된 서사시 ‘길가메시’는 영생을 구하러 모험을 떠난 영웅들의 이야기다.  중국 최초의 통일 국가를 만든 진시황이 불로초를 구하려 애를 썼다는 이야기는 그의 업적인 만리장성과 분서갱유보다 더 유명하다.  ‘안티 에이징(anti-aging)’의 사전적 의미는 노화방지, 항노화다. 노화를 방지하고 젊음을 오래 유지하기 위해 자신을 적극적으로 관리하는 것을 말한다. 화장품, 비타민 요법, 주사요법, 호르몬 치료, 식이요법부터 성형까지 노화 증상을 완화하거나 노화를 늦추는 제품, 기술과 서비스가 쏟아져 나오고 있다.  실제 나이보다 더 젊어 보이고자 하는 다운에이징(down-aging) 트렌드.  이 중심에는 더 젊고 더 아름답게 살기 위한 노력의 시간과 비용을 아끼지 않는 이른바 ‘젊은 중년’이 있다. 90년대 중반 국내 TV홈쇼핑이 시작되던 때 주 고객층은 당시 30~40대의 주부였다.  20년이 훨씬 지난 오늘날 그들은 중장년층이다. 홈쇼핑에 익숙하며 주요 품목만 생활용품에서 패션과 뷰티 상품으로 변화했을 뿐이다. 80년대 수강했던 패션마케팅 수업, 연령을 기준으로 한 시장세분화에서 55세 이상을 실버 존으로 구분한다고 했을 때 필자는 그러려니 했었다. 그런데 지금 내가 50대다.  하지만 나는 여전히 백화점 여성 캐릭터캐주얼 존에서 쇼핑을 한다. 종종 영 캐릭터 존을 기웃거리고, SPA 매장에서 1020세대와 섞여 세일 기간 득템에 열을 올린다. 필자에게 백화점 마담존이란 허리둘레가 지금의 두 배가 되거나 할머니가 되었을때나 들여다 볼 매장이다. <배우 문숙>‘나이듦’을 인정하기 늙는다는 건 인간으로서 자연스러운 현상이다. 그러나 얼마 전까지만 해도 대중은 스타의 ‘나이 듦’을 인정하지 못했다. 환갑이 넘은 제임스딘, 엘비스 프레슬리도 우리는 상상하기 힘들다. 이 같은 대중들의 인식이 180도 달라진 것은 다름 아닌 오드리 헵번이다. 헵번은 1987년 행사의 수익금 전체를 기부하는 국제 음악 페스티벌 행사에 초대받았다가 유니세프와 인연을 맺게 된다. 도움이 필요한 아이들에게 구호활동을 하는 그녀의 활동이 매스컴을 통해 알려졌다.  소탈한 옷차림에 화장기도 없이 지난 시간만큼 주름진 그녀의 얼굴이 전파를 탔다. 유니세프 친선대사로 활동하던 헵번의 모습은 우리가 기억하는 ‘로마에서의 휴일’, ‘티파니에서 아침을’에서 봤던 귀엽고 로맨틱한 여인은 아니었지만 어떤 영화 속 장면보다 더 아름답고 사랑스러웠다. 국내서도 비슷한 사례가 있다. 70년대 탤런트 겸 배우였던 ‘문숙’이 몇 십 년 만에 다시 텔레비전에 등장했을 때 대중은 그녀의 연기보다 그녀의 주름살에 더 주목했다. 한동안 안 보인다 싶으면 영락없이 어딘가 어색해진 뭇 여인들과 다르게 그녀는 세월을 그대로 얼굴에 담고 있었다. 흰 머리가 반쯤 섞인 긴 생머리, 굵고 가늘게 여러 줄 그어진 눈가 주름. 햇볕에 건강하게 그을린 살결, 여전한 큰 눈과 미소로 자연스럽게 나이 든 그녀를 대중은 ‘아름답다’라고 평했다. 외모든 내면이든 아름다워지기 위해서는 가꾸어야 하는 것은 맞다. 하지만 본질을 넘어서는 포장이 과연 얼마나 아름다움 수 있을까. 자연스럽고 편안하게 나이 들어 보는 이를 미소 짓게 하는 것이 바로 굿에이징이다.  <유니세프한국위원회에 재능기부로 참여 중인 안성기 친선대사.>곱게 나이 들고 싶다면어렸을 땐 나이 들면 저절로 어른이 되는지 알았다. 세월이 지날 때 마다 ‘나이 값’ 하는 것이 얼마나 힘든지 깨닫고 있다. 인생은 단 한번이다. 제대로 된 어른이 되기 위해서는 노력이 필요하다. 주름살은 비싼 화장품이나 발달된 현대의학의 도움을 받아 개선할 수 있다.  얼굴의 주름보다 지우기 힘든 것은 오히려 마음 속 주름이다. 기득권이라는 주름, 꼰대라는 주름, 매너리즘이라는 주름. 억지로 잡아당겨 팽팽해진 얼굴도 험하게 주름 진 마음도 모두 아름답지 않다. 그럼 곱게 나이 들기 위해 우리는 무엇을 하면 좋을까. 오드리 햅번이 죽기 전 아들 ‘션 페러’에게 읽어준 글의 내용 중 일부다.  “매력적인 입술을 갖고 싶다면, 친절하고 따뜻한 말을 하세요. 사랑스러운 눈을 갖고 싶다면, 사람들 가운데서 좋은 점을 찾아보세요. 가녀린 몸매를 갖고 싶다면, 배고픈 이에게 음식을 나누세요. 당신이 더 나이가 들면 손이 두 개라는 것을 발견하게 됩니다. 한 손은 당신 자신을 돕는 손이고, 다른 한 손은 다른 사람을 돕는 손입니다” 

 얼마 전 봉준호 감독이 오스카상을 받던 환희의 순간이 있었다. 수상 소감에서 그는 오스카 트로피를 텍사스 전기톱으로 5등분으로 나누고 싶다고 했고, 그 중 1/5 조각의 주인은 바로 샘 멘데스 감독이라고 말했다.  그는 영화 ‘1917’로 기생충과 함께 아카데미 작품상을 두고 경합을 벌였던 감독이다. ‘1917’은 1차 세계대전에 중 어느 프랑스 전선에서 벌어진 영국 육군의 이야기를 생생하게 담은 영화이다.  샘 멘데스 감독은 할아버지에게 들었던 이 이야기를 각색하여 영화화 했다. 고증도 매우 훌륭하여 밀덕(밀리터리 덕후; Military Mania)들에게도 꽤 인기가 있었다. 전쟁이란 인류에게 끔찍한 상처를 남기지만 아이러니컬하게도 전쟁을 통한 여러 기술의 발달이 이후의 인류에게 많은 도움을 주기도 한다. 군용으로 개발되었다가 전쟁 후 민간용으로 전환된 사례는 과거의 화학이나 포목 기술, 금속 제조 기술 같은 것부터 현대의 GPS 또는 레이더 등 셀 수도 없이 많다.  패션에서도 밀리터리 룩 외에 다양한 의복과 용품 등에서 현재까지 남아있는 것들을 볼 수 있다. 우리가 의식하지 못 하고 지나치는 디테일에서도 역사의 흔적이 남아 있음을 알게 된다면 ‘1917’ 같은 영화를 볼 때에 그것들을 발견하는 소소한 재미를 더할 수 있지 않을까.  트렌치 코트에 숨겨진 비밀수년 전부터 다시 유행하기 시작한 트렌치 코트 또는 매킨토시 코트 역시 군용 코트에서 시작되었다. 물론 요즘 디자인은 1차 대전 당시와는 아주 많이 다르지만, 우리가 흔히 떠올리는 버버리의 코트가 1차 대전 당시의 군용 코트와 유사한 디자인이다.  사실, 버버리의 내수성 원단인 개버딘을 사용한 코트는 1차 대전 이전 남아프리카의 보어전쟁에서부터 지급되었고, 그 길이도 현재와는 다른 무릎 위 길이었으며 고무가 발린 트렌치 코트와는 다른 제품이었다. 1차 세계대전 중 3대 악마라고 불리던 것들이 있었다. 바로 참호, 철조망, 기관총이었는데 현대전에서는 통하지 않지만 바로 이 세 가지 때문에 엄청난 수의 군인들이 사망했다. 그 중 가장 의외의 것이 바로 참호(Trench)이다.  당시에는 전선에서 2m 이상 땅을 파고 미로 같은 참호를 만든 뒤 그 안에 숨어서 적군끼리 서로 대립을 했다. 전선은 프랑스와 벨기에 쪽에 형성되었고(독일 소설 ‘서부전선 이상 없다’의 바로 그 전선), 하필이면 땅을 팠던 토양이 비옥했던 것에 비하면 무척이나 운이 없었다. 땅만 파면 수분이 올라와 진창이 되었고 흙이 무너지기도 했으며 비만 오면 물이 가득 차 군인들은 늘 축축하고 젖은 상태였다. 온갖 질병과 전염병이 만연했고 심지어 익사하는 사람들도 다수였다. 트렌치코트는 군인들에게 일말의 보호막이었다. 단단한 개버딘 천은 약간의 수분을 머금으면 섬유가 팽창을 하면서 조직을 더욱 단단하게 만들어 방수가 되었고, 바닥의 진흙이나 차오르는 물은 코트 길이가 짧아지게 했다. 몸 안으로 습기가 들어오지 않게 더블 브레스티드로 제작이 되었다.  당시에는 군인들이 무조건 뛰어 나가는 돌격전이라 수류탄을 허리에 찰 수 있도록 벨트에 D링이 달려 있으며 어깨에는 계급을 표시할 수 있는 견장이 있어야 했다. 이 모든 것들이 당시 필요에 의해서 만들어진 디테일이며 현재까지 그대로 이어져 오고 있다.  <하버백> 건 플랩과 하버백현대의 남성용 코트를 볼 때, 어깨에서 가슴까지 한 겹이 덧대어져 있는 것들을 볼 수 있는데 간혹 이것이 왼쪽 가슴에 붙어있는 것을 보면 살짝 한숨이 나오기도 한다. 이 부분은 건 플랩(Gun Flap) 이라고 불리는 부분이며, 이 플랩은 소총 사격을 위하여 견착을 할 때 개머리판이 오른쪽 가슴에 닿아 쉽게 더러워지거나 해어지기 때문에 탈부착이 가능한 덧대는 천을 붙인 것에서 유래가 되었기 때문에 전통을 따른다면 반드시 오른쪽 가슴에 디자인이 되어야 한다. 군인들은 그들의 많은 도구들을 가지고 다녔다. 그들에게는 옷, 부츠, 탄약, 그리고 개인 용품들이 지급되었고 각자 ‘하버백(Haversack)’ 이라고 불리는 작은 배낭(독일군은 이것을 ‘빵자루(Brotbeutel)’ 라고 불렀다)에 온갖 잡다한 것들을 담았다.  이 하버백은 아주 간단한 모양을 하고 있었다. 두 개의 벨트가 가방의 덮개 위를 지나는 모양이어서 당장 사용해야 할 탄약이나 구급상자, 물컵 등은 이 벨트 위에 달았고 덮개 내부엔 통조림이나 빵 같은 식료품을 담고 가방 내부엔 수건, 면도기, 늘 젖어있던 발에 뿌리는 파우더와 양말 등을 넣었다. 당시에는 군장이 간단해 보였으나 전반적인 무게가 꽤 나갔기에 이 작은 배낭이 꽤 유용했던 듯 싶다.  이러한 수납공간은 현대 군용 또는 아웃도어에서 사용되는 배낭의 용도별 수납에 지대한 영향을 미쳤다. 수많은 벨트고리를 만들고 물통을 끼울 수 있는 주머니라든지 신발 또는 젖은 물품을 넣을 수 있는 전용 방수 주머니를 따로 만들게 된 것이다.  현대 배낭의 기원2차 세계대전을 지나면서 군용 배낭의 사이즈는 점점 커졌다. 그 이유는 배낭 이외에 부착하고 다니던 여러 용품들을 체계적인 방법으로 한 군데에 수납을 하기 시작했기 때문이다. 점차 평원뿐 아니라 산악지대 전투가 많아지자 가방 내부에 등나무나 두꺼운 강철 프레임을 넣어 운반의 편리성을 강구하기 시작했다. 이것 또한 근현대의 대용량 배낭에서 볼 수 있는 프레임 배낭으로 발전했다. 현대의 가방에서 흔하게 보는 나일론 또는 폴리프로필렌 소재의 웨빙(Webbing; 직물로 짠 납작한 벨트형태의 끈)은 1차 대전 직전 영국군이 가죽끈을 대체하여 처음 도입하기 시작했다.  가급적 중량을 줄이려 했던 의도였으나 전쟁 발발 후에 당시의 산업 상황으로는 도저히 이 웨빙의 수요를 따라가지 못했다. 여러 가지 가죽 용품들은 훈련이나 재택 근무 시에만 사용하고 참전 시에는 웨빙으로 교체될 예정이었으나 실제로는 그 상태 그대로 가죽 끈을 맨 채 전장을 향했다고 한다.  당시의 사진이나 고증을 보면 면으로 만든 웨빙과 가죽끈을 혼용하고 있는 것을 볼 수 있다.(이 사실을 모르고 고증을 통한 클래식한 가방을 만들겠다는 생각을 했을 때 어느 것이 맞는지 내심 고민을 했던 기억이 있다.)  시대를 거쳐 여러 가지 이유에서 생겨난 수많은 디테일들은 현재의 패션으로 이어져 오고 있다. 지금은 잊혀진 기능이지만 아직 남아있는 흔적들을 빵가루를 좇아가듯 찾다보면 재미난 역사 속 이야기들을 발견할 수 있다.  훗날에는 지금 우리들의 디자인을 어떻게 생각할 지도 무척 궁금해진다. “세상에, 이 주머니가 말이야” 하면서.​ 

  여느 때 보다 따뜻한 겨울이 지나고 있다. 보통 겨울에는 추위와 안전상의 이유로 자전거를 잘 안 타게 되지만 영상을 유지하는 날씨 덕분에 여느 해 보다 길거리에서 라이더들을 많이 마주친다.  이제 곧 3월이고 많은 자전거 마니아들이 쏟아져 나올 채비를 갖출 것이다. 물론 따뜻한 날씨와 함께 몰려오는 황사와 미세먼지가 또 한 번 발목을 잡겠지만, 확실히 몇 년 전과는 다른 양상의 생활 패턴이 벌어지고 있다.  자전거에 필요한 스타일링은 ‘환경’ 자전거 라이딩은 그다지 어렵지 않아 이미 오래 전부터 대중에게 친숙한 활동이며 접근 방법도 다양하다.  그런데 왜 자전거 스타일링을 생각하면 딱히 떠오르는 이미지가 없는 것일까? 굳이 떠올려 본다면 역시나 빕숏(=쫄바지)에 주름도 안 보이는 저지를 입고 헬멧과 고글로 무장한 사이클리스트가 있을지 모른다. 투르 드 프랑스의 특정 선수도 아니고, 그냥 한강에만 나가도 흔하게 볼 수 있으니 자전거에 관심이 없어도 충분히 연상 가능하다. 주로 이런 레저(leisure)로 떠오르는 자전거 라이딩은 시간이 지날수록 전문 스포츠 쪽으로 편중되는 현상을 보이며 선수들이 쓸 법한 장비로 많은 관심이 쏠린다.  아니, 이런 것 말고 우리가 생활하면서 접하는 자전거에 필요한 스타일링은 과연 없을까? 이런 고민을 하다 보면 정말 많은 단어들이 떠오른다.  기능성, 편안함, 안전성, 지속 가능성(매우 필요하지만 왠지 정이 덜 가는 단어)·하지만 역시 대전제는 ‘자전거를 탈 수 있는 환경’이 아닐까. 라이프스타일이라는 것이 존재하기 위해서는 환경이 고민의 대상이 될 수밖에 없다. 자전거를 주제로 하는 여러 가지 이야기들 중에는 ‘환경’ 또는 ‘건강’이라는 이슈가 대부분을 차지한다. 환경 친화적 교통수단의 활성화가 녹색성장을 이루는 기초라는 것은 이미 널리 알려져 있는 사실이다.  따라서 대표적인 친환경 교통수단인 저공해 자동차와 자전거를 타야 한다는 얘기도 식상할 정도로 보편화 됐다.  문제는 이렇게 대기의 질이 나쁜 상황에서 어떻게 자전거를 탈 수 있느냐다. 자전거를 타면서 환경 개선에 동참하고는 싶지만 막상 그렇지 못한 현실을 마주한다. 영국의 가디언지에 재미있는 기사가 실렸다. 혼잡한 도심으로 매일 통근하는 사람들 중 대기오염에 가장 적게 노출이 되는 사람이 자전거를 타는 사람들이라고 한다.     스타일링도 정당성을 갖춰야영국의 리즈(Leeds)대학에서 실시한 실험이었다. 4km의 통근길에 버스, 승용차, 자전거, 도보로 이동하는 사람들에게 정밀한 측정장비를 사용해 검증한 결과, 놀랍게도 자전거를 탄 사람이 대기오염에 노출된 빈도수가 자동차에 비해 절반 수준이었고 도보로 이동하는 경우가 가장 많은 오염에 노출됐다. 격렬한 자전거 활동이 아닌 경우라도 통상 자전거를 탈 때에는 걷는 것에 비해 호흡이 세 배 정도 많아진다.  이것을 감안하더라도 자전거 이용자들의 결과가 차 안에 갇혀서 또는 걸으며 오염된 공기를 마주한 경우보다 훨씬 적게 노출된 것은 놀라울 뿐이다.  버스, 지하철, 승용차, 도보의 경우만 실험한 과거 연구에서는 승용차 운전자가 대기오염의 영향을 가장 적게 받는다고 나타난 바 있다. 최근 실험은 이마저도 완전히 뒤집는 결과였다. 자전거를 제외한 연구 결과에 따라 개인의 대기오염에 대한 노출을 약간 줄이기 위해 승용차 운전을 선택한다면 그것은 과연 정당한 것일까. 차의 창문을 닫고 에어컨과 공기 청정기를 틀어 놓으면 출퇴근길에서는 대기오염에 덜 노출될 수 있지만 지역사회의 오염 부담은 더욱 커질 뿐이다.  차에서 내려서는 결국 다른 사람들과 같은 공기를 마시게 될 테니 혼자만 좋아할 일은 아니다. 과연 개인의 위험이나 불편보다 사회나 집단에 도움이 되는 행동이 가져다주는 이득이 더 크다면, 범세계적이자 바로 우리 주변에서 일어나고 있는 오염 위기 속에서 무엇이 정당한지 더욱 고민할 필요가 있다. 적어도 자전거 타기의 관점에서 본다면 간단하다. 길 위에서 차 한 대를 치우고 자전거를 타는 것. 건강상의 혜택도 있겠지만 개인적인 보상과는 상관없이 도시 공기 질을 향상시키는데 여러분의 기여를 ‘정당화’ 할 수 있다. 한국 패션계에서도 환경과 관련해 업사이클링이나 지속 가능(여전히 정이 안 가는 단어)한 패션에 대한 관심이 높아지지만 특정 브랜드가 아닌 이상 기본 철학도 부족하고 메시지도 너무 약해 보인다. 늘 이런 점이 아쉽기만 하다. 간단하게나마 실제로 행동을 보여주면 좋으련만. 생각은 이러면서도 인터넷으로 라이딩용 재킷을 검색하고 있는 자신을 발견한다.    자전거를 탄다고 착장이 평상복과 완전히 달라지지 않겠지만 그에 적합한 스타일링은 꼭 있어야 한다는 믿음 같은 것이 있기 때문이다. 어쩌면 T.P.O.의 주술에서 못 빠져나오고 있는지도 모르지만 이런 작은 믿음에서 세상을 바라본다. 자, 이제 자전거를 타고 선거일에 투표를 하고 헬멧을 쓰세요. 이 말, 언젠가부터 꼭 글 말미에 쓰고 싶었다. 

 지퍼의 방향은 어느 쪽이 맞을까쓸모에 따라 디자인해야​ 가방 디자인에 첫 번째 고려 요소는 어디에 쓰일지에 대한 것이다. 이후에는 어떻게 쓰일지를 고민하는 것이며 필수 디자인 요소들과 차별점 등을 생각하게 된다. 특별히 아방가르드한 디자인이 아닌 경우라면 가방의 구조는 수납공간과 그 수납공간을 어떻게 사용하게 할 것인지 구상해야만 한다.  이렇게 스케치를 하던 도중 갑자기 지퍼의 방향에 의문이 생겼다. 가방 상단의 가로방향 지퍼라면 과연 어느 쪽으로 움직여야 정상적인 방향일까? 지퍼의 방향에 대한 의문무척 궁금해 한참을 찾았지만 공식적인 문헌 같은 것은 없었다.  다만 과거 가방들에 대한 자료와 해외 포럼 등에서 얻어낸 결과물에는 일반적으로 ‘왼쪽에서 오른쪽 방향으로 지퍼 풀러(손잡이)를 당겨 가방을 연다’라고 되어 있다.  충분히 이해가 된다. 전 세계적으로 오른손잡이가 왼손잡이에 비해 압도적으로 많기 때문에 지퍼를 여는 방향이 오른쪽으로 열게 되는 것을 기본으로 삼는다는 것이다. 여기서 다시 의문이 생긴다. 그렇다면 사용자는 반드시 가방 전면을 마주하고 지퍼를 열어야 하는 것일까?  많은 사람들이 가방의 전면을 몸통 바깥쪽으로 보이게 하고 다니는데 이 상태에서 지퍼를 열려고 하면 아까와는 반대 방향으로 지퍼가 달려야 한다.  또 가방의 형태가 크로스바디 백인지, 아니면 손에 들고 다니는 쇼퍼 스타일 백인지에 따라서도 방향이 달라질 것이며 왼/오른손잡이와는 상관없이 어느 쪽 손에 들고 다니는지에 대한 것에도 역시 영향을 받지 않을 수 없다. ‘루이비통’의 유명한 스피디(Speedy) 가방은 정면에서 보았을 때 오른쪽에서 왼쪽으로 열리지만 다른 숄더백은 왼쪽에서 오른쪽으로 열린다. ‘프라다’의 대부분의 백은 왼쪽에서 오른쪽 방향이다. 모던한 느낌의 백에는 다행히도 투웨이 지퍼(슬라이더가 2개가 달린 지퍼)가 있어 이런 쓸데없는 걱정을 날려버릴 수도 있으니 말이다. <루비뷔통> 잘못된 가방 착장은 몸에 무리가 온다. 조금 기능적인 가방을 만들려고 하면 지퍼의 방향보다 착장의 방법이 중요한 포인트다. 가방의 무게도 고려될 사항이자만 잘못된 가방 매기는 몸에 상당히 많은 무리를 가져온다.  많은 국내외 논문이나 문헌에 적시되어 있는 것을 보면 의사들은 꽤나 걱정을 하는 듯하다. 카이로프랙터(일종의 척추교정술사)들도 비슷한 언급을 하는데, 일련의 작은 신체적인 습관들이 몸을 망치고 있고 이것들이 더해지면 심해지면 호흡 곤란이나 긴장성 두통, 요통을 유발할 수 있다고 한다.  디자이너들은 고민해야 할 부분이 더 늘어만 간다, 역시나 가방은 위험한 물건이었던가. 상식적으로도 비대칭 가방은 몸을 뒤틀리게 하는 것이 당연하다. 한 쪽 어깨로만 메는 숄더백이나 크로스 바디백이 대표적인 예이다.  가방이 있는 곳의 어깨가 자연스레 위로 솟아 척추 곡만증을 유발할 수 있다. 물리치료사에게 전해들은 바로는 어깨를 뒤로 젖히는 습관을 들이면 좋아진다고는 하는데, 어깨에서 흘러내리는 가방은 어찌해야 하는지에 대한 대답은 듣지 못했다. <숄더백>올바른 가방 메기미국 어반웰니스클리닉(Urban Well ness Clinic)에서는 상단에 손잡이가 달린 가방을 손에 들고 다니는 것을 추천한다. 신체가 가장 쉽게 적응하는 운반 방법이자 좌우로 바꿔 잡는 전환도 매우 쉬울 뿐 아니라 악력도 키울 수 있기 때문이란다.  악력은 신체 근력의 축소판이라고 해서 웨이트 트레이닝에도 매우 중요한 요소이니 가끔은 이런 기분으로 가방을 쥐어 봄도 괜찮을 것이다. 그러나 소비자들과 의사의 가장 큰 지지를 받는 가방은 역시나 배낭이다. 멋들어지게 한 쪽으로만 메는 방법이 아니라 양 어깨에 스트랩을 얹는 정확한 착장일 경우에 한해서지만 좌우의 밸런스를 가장 잘 맞출 수 있기 때문이다. 가장 이상적인 무게는 체중의 10% 이하로 권장되며 목, 어깨 등에 대한 스트레스를 다른 가방에 비해 많이 줄일 수 있다.  매우 이상적인 형태라서 일상용부터 전문 산악용까지 두루 사용되지만 의외로 배낭을 제대로 메는 사람들이 적다. 대표적으로 배낭을 허리 아래까지 흘러내리듯 낮게 메는 경우가 많아 어깨와 허리 변형을 유발할 수 있다.  가급적 허리 위로 당겨서 메고, 어깨 패드가 정확하게 위치하여 하중을 분산시키게 해 줘야 한다. 조금 신경 써서 만든 제품들에는 어깨 스트랩을 이어주는 벨트가 달려 있기도 하고 허리 벨트가 달려 있는 것들도 많다. <올세인츠 키터>소소한 고민가방을 만들기에 아직도 고려해야 할 사항은 너무나 많다. 계속되는 의문과 해결을 하고자 하는 의지가 방법을 만들어 낸다. 이렇게 하나씩 고민을 하다보면 분명 좋은 제품이 나오기 마련. 최근 가방 디자인과는 거리가 먼 산업 디자이너 친구가 고심을 거듭하며 아주 멋들어진 자신의 첫 카메라 가방을 만들어 냈다.  목적과 쓰임새가 명확한, 하지만 군더더기 없는 아주 훌륭한 디자인이었다. 중간 과정을 봐 왔던 입장에서 정말 큰 박수를 쳐 주고 싶다. 가끔 본질을 잊고 쓰임새와 쓸모는 커녕, 무턱대고 디자인을 하는 디자이너들과 시스템이 곱지 않기 때문이다. 적어도 위트와 무지는 구분해야 할 중요 요소가 아니겠는가. 유럽의 한 걱정 많은 지갑 제작자가 지퍼로 지갑을 여는 방법에 대해서 이렇게 이야기한 기억이 있다,  그는 ‘왼손으로 지갑을 잡고 오른손으로 지퍼를 왼쪽 방향으로 열 경우, 지퍼의 열린 부분이 바깥쪽이 되니 도둑이나 소매치기에게 취약해 지면 어쩌냐’는 우려를 표시했다고 한다.  이렇게 걱정 많은 사람이 만들게 될 지갑은 나 자신도 무척이나 궁금하지만 무엇보다 디자이너는 너무 힘들다.​ 

 브랜드의 성장가치를 가늠하기 위해서는 그 대상이 되는 타깃 소비자 층이 어디에 있는지, 어떠한 군에 속해 있는지를 잘 구분해야 한다. 특정 연령대를 지정하고 그들의 라이프스타일이 어떠하고, 마케팅을 어떻게 전개할 것인지 등 후속의 이야기들이 이어진다.  물론 이 방식은 이미 철 지난 방식으로 치부되었고, 밀레니얼 세대의 독특한 소비 패턴이나 아주 새로운 패러다임의 판매 방식들이 현대의 시장을 이끌고 있다. 하지만 이런 가운데에도 언제나 소비자 타깃의 중심에 자리 잡고 있는 군이 있는데, 바로 30대 중반에서 40대 중반을 아우르며 실질적인 주된 소득계층인 ‘중년 남성’ 군이다.  어느 정도 사회생활을 하며 실제 구매력을 행사할 수 있는 소비자 그룹이며 이들의 라이프스타일을 자세히 들여다 볼 필요성이 대두 되었고 영국의 마켓 리서치 회사인 민텔(Mintel)에서 이러한 조사를 하다가 새로운 용어를 만들어 내게 되었다. 바로 마밀(MAMIL:Middle-Aged Men In Lycra) 이다. 번역하자면 ‘쫄쫄이를 입은 중년남’ 정도 되시겠다. 자전거를 타는 중년, 부의 과시이에 관한 보고서를 쓴 마이클 올리버의 표현에 의하면 “30~40년 전에는 경제적인 이유로 자전거를 탔다면 오늘날에는 자전거가 또 하나의 라이프 스타일로 자리 잡았고 이것은 또 하나의 ‘부의 과시’를 보여주는 방법이며 이 연구는 35세에서 45세 사이의 가족이 있는 남성들에 의해 자전거 판매 성장이 촉진되고 있다는 것을 보여준다”고 말했다.  이 남성들은 중년에 접어들며 스포츠카를 사는 대신 고급 자전거를 타러 가고 있다고 언급했다. 아하, 이런 부류라면 이미 우리 주위에서 흔하게 볼 수 있지 않았던가.  마밀이라는 단어는 이미 옥스포드 사전에 까지 등재되었다. 게다가 위키피디아에 올라온 내용은 조금 더 자세하게, 그리고 조금은 부정적인 느낌으로 설명이 되어 있다.  값비싼 레이싱 자전거를 타고 퍼포먼스 성능이 강화된 몸에 강하게 밀착되는 저지와 오랜 시간 안장 위에 앉아 있어도 편안한 패드가 붙어 있는 바지를 입은 중년 남성들. 여기서의 비싼 자전거의 정의는 가장 비싼 휠셋(바퀴), 카본파이버(탄소섬유)로 만들어진 프레임의 최상위 모델, 온갖 액세서리를 모두 포함한다고 한다.  그들이 갖는 특권의식 또는 과시 같은 것들에 대한 스스로의 인식부족이 이 단어의 인기 요인이라고 한다. 이제 다시 짧게 줄여서 표현해 보자면 ‘부끄러움을 모르는 중년들의 꼴사나운 복장의 고급 자전거 사교모임’ 이라고나 할까. <2017년 마밀을 주제로 한 다큐멘터리도 제작되었다.> 왜 마밀로 변신하는가아니, 그렇다면 도대체 왜 이런 조롱에도 불구하고 수많은 중년남들이 마밀로의 변신을 시도하게 되는 것일까? 사실 이에 관련한 많은 가설들이 있었는데 그 중 유력한 내용들을 조금 추려보자면 이렇다.  중년에 들어서니 예전과 같지 않은 체력, 늘어나는 허리둘레와 자꾸만 솟아오르는 배, 샴푸를 바꾸면 조금 나아지려나 하는 걱정이 일어나는 탈모 등 여러가지 이유가 있다.  어쨌든 운동은 해야 하겠으나 피트니스 센터에 가면 맨 몸으로만 운동을 해야 하니 뭔가 나를 가려주거나 돋보이게 만들어 줄 장비가 없는데다 젊은 트레이너들에게 자꾸 비교당하는 듯 하여 발길을 멈추게 되는 현실에 직면하면서 이러지도 저러지도 못하던 사람들.  그런 중에 투르 드 프랑스(Tour de France)나 UCI(국제 사이클 연맹) 주최의 세계적인 자전거 대회의 선수들이 그들의 눈에 들어왔던 것이다.  늘씬하고 탄탄한 몸매, 마치 슈퍼 히어로가 된 듯한 라이크라 아웃핏과 강렬한 디자인의 헬멧, 스타일리쉬한 선글라스에 매료되었고 고가의 장비를 가지면 왠지 그 선수들과 비슷하게 달릴 수 있지 않을까 하면서 빠져들게 되었다고 한다. (이쯤 되면 ‘장비병’은 정말 범세계적인 것이 아닌가 싶기도 하다.)  이 단어가 시작된 영국에서는 브래들리 위긴스라는 선수가 투르 드 프랑스와 올림픽에서 동시에 우승을 했을 때 폭발적인 자전거 붐(사실은 마밀의 붐)이 시작되었다.  <그들은 누구인가> 마밀들이 만들어낸 커뮤니티 그룹그래서 시작한 마밀들의 사이클링 라이프는 혼자가 아닌 각종 커뮤니티를 만들어 그룹을 짓는다. 옛날처럼 단독적인 슈퍼 히어로보다 현대적인 슈퍼 히어로 그룹 어벤저스나 저스티스 리그를 만들어야 더욱 그럴 듯 해 보이기 때문이다. 그리고 보통 주말을 함께 보내게 된다. 처음엔 지역에서, 그 후엔 전국 투어를 다니다가 여차하면 해외 원정도 마다하지 않는다.  이쯤 되면 서로의 장비 탐사를 하기 시작하며, 이전 자전거보다 더 비싼 자전거로 기기변경을 하거나 새로운 자전거를 하나 더 구입하게 된다. 아마도 한국적인 사정을 생각한다면 동네 마실용 소형 접이 자전거 쯤이 좋은 선택지가 될 수도 있겠다.  (물론 비싸다) 그 뿐만이 아니라 옷장 안에 걸려있는 저지는 늘 부족하고 입을 것이 없으며, 장갑도 시즌별로 필요하고, 새로 나온 사이클링용 GPS가 있어야 내가 얼마나 달렸는지, 불안해진 심혈관 때문에 지금 심박수가 얼마인지를 체크해야 한다.  그 뿐이랴, 조금이라도 가볍게 달리기 위해서 카본 휠에 무선 변속기도 필요하고 온갖 부품들을 10그램 단위로 체크해 가며 구입하는 이런 쇼핑의 개미지옥이 그들의 앞에 펼쳐져 있다.  중년 남성들의 위기 의식에서 탄생마밀이 된다는 것은 모든 중년 남성들의 위기와도 같이, 어쩌면 어린 소년처럼 행동한다는 것을 의미한다. 그들은 스스로 가져야 할 자전거의 완벽한 수는 N+1 이라고 한다. (N은 현재 갖고 있는 자전거의 수) 하지만 가정의 평화를 위한 다른 공식은 S-1 이라고도 한다.  (S는 부인이 이혼을 요구할 만한 자전거의 수) 이런 모든 과정을 거치는, 아니 아직도 거치고 있는 마밀들은 비록 온갖 비아냥을 받고는 있지만, 과연, 중년남의 입장에서는 어쩌면 겨우 하나의 탈출구를 찾아낸 것일지도 모른다.  그들에게 라이크라를 허락하자. 그리고 그 만큼의 내재된 시장에 눈을 돌리면 밀레니얼화 되어 가는 이 세상에서도 그들이 더 이상 밉상으로 보이지 않을지도 모른다. 꽃중년들이여, 힘내시라. ​ 

런던 옥스퍼드 스트리트에 위치한 아디다스 플래그십 스토어 'adidas-LDN​'스포츠매장은 고객의 체험유도가 절대적이다. 특히 운동화 및 스포츠 용품들은 매장에서 적극적으로 체험을 해야 하는 상품으로 여느 의류매장과 다른 체험공간을 갖추어야 한다.  리테일 업계는 기존의 전통 판매방식과 운영에서 벗어나 다양한 체험공간과 디지털 기술 및 앱을 활용한 새로운 경험 장소 제공에 초점을 맞추고 있다.  첨단 디지털과 앱 기술을 도입한 브랜드는 나라와 도시에 따라 차이가 있으며 브랜드만의 콘셉트도 조금씩 차이가 있다. 미국과 일본은 스포츠매장의 차별화 전략을 지속적으로 실현하고 있으며, 최근 런던에서도 오프라인만의 강점을 살려 첨단 디지털 경험을 극대화, 소비자들을 사로잡기 위해 노력하고 있다. 새롭게 변신한 아디다스 LDN 대형 브랜드 매장이 집결해 있는 런던 옥스퍼드 스트리트(Oxford Street)는 전 세계의 쇼핑객이 오가는 활동의 중심지이다.  옥스퍼드 스트리트 중심에 위치한 나이키 타운(Nike Town)이 오랫동안 최고의 스포츠 브랜드로 자리 잡고 있었으나, 최근에는 아디다스가 공격적인 마케팅과 매장환경 변화를 시도하는 생존전략으로 나이키 타운을 위협하며 급부상하고 있다.  아디다스의 플래그십 스토어는 ‘adidas-LDN(런던)’이라는 명칭을 사용할 만큼 이제까지 볼 수 없었던 획기적인 매장 콘셉트와 디지털 융합을 보여준다.유럽 상점들은 대체적으로 전통 건축양식에 브랜드만의 콘셉트를 제안해 독특하다. 고급 이미지를 유지하는 셀프리치 백화점 건너편의 아디다스 플래그십 스토어도 마찬가지다.  런던 건물의 질감과 상징적인 옥스퍼드 스트리트 환경에서 영감을 얻은 건축 외관을 유지하면서 혁신적 디지털 개념을 고유한 아키텍처로 표현했다. 그렇게 융합된 독창적인 외관은 고객을 바로 매장 안으로 유입하게 한다. 매장 입구에 전개된 흥미로운 연출 포인트는 방문자에게 브랜드의 기대감을 불러일으킨다. 이러한 기대감은 매장 내부로 들어가는 순간부터 공간, 체험 그리고 제품에 이르기까지 브랜드의 모든 것에 대해 궁금증을 불러일으킨다.  4층으로 구성된 아디다스 매장은 입구부터 전 층에 걸쳐 디지털 사이니지를 설치해 다양한 정보를 발산한다. 마치 브랜드가 얼마만큼 첨단기술을 집약하고 있는지를 소비자에게 보여주는 듯하다.  중앙 보이드 LED 스크린은 시시각각 바뀌는 영상출력으로 시선을 사로잡는다. 또한 화려한 조명 그리고 제품 접점을 유도하는 연출 포인트들은 방문자로 하여금 망설임 없이 브랜드 체험을 시작하게 한다. 이러한 전개는 소비자를 오랫동안 머물게 하고 매장 곳곳에서 제품과 공간에 자연스럽게 몰입하게 만든다. <유럽에서 가장 광범위한 라이센스가 부여된 축구의류, 모든 아디다스 영국 클럽 축구셔츠 등 브랜드 역사와 라인을 갖추고 있다> 최적의 브랜드 경험과 차별화아디다스 LDN의 차별화 전략은 3가지로 정리할 수 있다. 첫째, 디지털 혁신이다. 매장 내 또는 매장을 방문하기 전에 아디다스 앱 사용자는 다양한 서비스를 받을 수 있다. 옴니채널을 구축하기 위한 아디다스 앱은 ‘Bring IT To Me’ 기능으로 매장 내 위치정보 추적을 사용해 쇼핑객이 제품을 스캔하고 재고 확인, 크기를 요청하며 현장에서 대기 없이 구매할 수 있도록 구동했다.  또한 탈의실에 있는 대화형 거울은 RFID(무선인식)태그를 통해 제품을 감지한다. 탈의실을 나가지 않고 직원에게 원하는 크기와 색상을 요청하는 시스템을 활용해 고객맞춤형 브랜드 경험을 유도한다. <아디다스 대화식 탈의실> 둘째, 지속가능과 다양성이다. 이 매장은 100% 녹색 에너지로 구동하는 디지털 터치포인트가 있으며 매장 전체에 걸쳐 재생 플라스틱, 폼 및 섬유를 활용했다. 특히 집기, 벤치와 행거는 재활용 직물과 플라스틱, 신발 폐기물 등으로 만들어 지속 가능성, 책임감과 환경을 존중하고 보호하려는 브랜드 의지를 보여준다. 지속 가능에 대한 정책은 나이키매장에서도 분명했다. 옥스퍼드 스트리트의 나이키 타운도 나이키 앱을 시작해 방문자에게 즐거운 쇼핑을 제공하고 있다. 여성층만 리뉴얼한 나이키 타운 역시 매장 곳곳에 브랜드만의 지속 가능성에 대한 캠페인을 자연스럽게 노출하고 있다. 폐기물을 조각내 식물의 장식 재료로 사용할 뿐만 아니라 플라스틱을 재사용한 운동화 연출 부스는 방문자에게 브랜드의 지속가능성 정책 그리고 캠페인 등 상기시킨다.  셋째, 최적의 브랜드 경험 제공이다. 방문자에게 최적의 경험적 접점을 만들어낸 아디다스 LDN은 혁신적인 개념을 도입하며 주요 첨단 디지털 참여를 보여주었고, 방문자로 하여금 기대 이상의 경험을 하게 했다. 입구에 들어서면 눈길을 끄는 1층 천장과 바닥에 보이는 손가락 모양의 사인물은 디지털 쇼룸으로 안내해준다. 쇼룸 앞에 다가서자 절로 환성이 터졌다. 마치 가상의 게임공간에 들어온 듯, 아니 힙한 클럽에 들어온 느낌이랄까. 바닥은 물론 벽면 스크린에서 뿜어 나오는 다채로운 텍스트의 화려한 영상과 흥겨운 사운드가 방문자에게 어깨춤을 추게 한다. 고객을 대하는 직원의 태도는 브랜드의 만족감을 더욱 극대화한다. 춤추면서 다가오는 직원과 마주하는 방문자는 이미 그 분위기에 이끌려 웃음이 가득해진다. 직원은 제품을 홍보하거나 제품을 경험하라고 권하지 않는다. 쇼룸에 상품이 진열됐음에도 말이다.  현재의 공간을 즐겨보라는 듯 흥겹고 유연한 동작과 함께 웃음 가득했다. 그리고 포토라인에 서 보라며 즉석 사진을 찍어주고, 사진을 어두운 포켓에 넣어야 사진이 선명하게 나온다는 친절한 설명도 해주었다.  <디지털 쇼룸​> 제품이 아닌 브랜드를 구입하다‘최적의 경험’ ‘머물고 싶은 공간’ ‘브랜드 선호’ 이 세 가지는 아디다스 LDN에 대한 방문자의 기억을 함축적으로 나타낸다.  디지털 전환시대를 맞아 오프라인은 많은 어려움에 직면했다. 기업마다 매장에 디지털 기술을 도입하며 소비자와의 접점과 경험을 유도하지만 전개 방식이나 기술 서비스에 대해 아직 아쉬움이 많다. 소비자는 매장이 제공하는 재미있는 경험을 끊임없이 살피고 늘 새로운 것을 기대한다.  경험 마케팅의 정수를 보여준 아디다스는 매장을 제품 중심이 아닌 공간 중심으로 확장해 온라인에서 채워지지 않는 다양하고 재미난 경험을 선사했다. 이러한 브랜드의 행보는 제품보다 브랜드 경험을 유도하고 결국 브랜드 선호는 제품 구매로 이어진다. 아디다스는 리테일 주력의 역할을 재정의함에 따라 매장 환경의 모든 측면을 고려해 다양한 경험적 접점을 만들고, 새로운 혁신적인 개념을 도입해 매장을 편리하게 이용할 수 있는 시설 기능과 공간을 구축했다. <매장 입구 연출 부스> 

 세계 최대 규모의 리테일 전시회 ‘유로샵 2020(EuroShop)’이 독일 뒤셀도르프에서 열렸다. 유로샵은 소매 무역 및 파트너를 위한 세계 최대의 자본 상품 박람회이며, 유통 트렌드와 비전을 보여주는 소매업자를 위한 필수 플랫폼이다. 3년마다 개최하는 유로샵을 처음 관람한 때가 2008년이며 그 후 2020년까지 빠지지 않고 매번 박람회를 갔다.  처음 참가한 2008년 유로샵은 황홀할 정도의 공간과 환경 그리고 참가 기업의 매력적인 전개에 신선한 충격을 받은, 전에 경험하지 못했던 멋진 리테일 박람회였다. 하지만 어느 시점부터 박람회 참가기업의 쇼케이스를 보면서 관심분야가 축소된 느낌을 받았다. 특히 2017 유로샵은 역대 최고의 유로샵 박람회로 주목을 받았는데도 불구하고 그 동안 관람했던 박람회와 비교했을 때 새롭거나 흥미롭기보다는 다소 지루한 느낌을 받았는데 그 이유가 무엇일까? 유로샵은 어느 시점부터인가 상점의 혁신적인 기술 도입에 관한 카테고리를 늘리고 IT기업 참여를 적극적으로 도입했으며, 그 결과 디지털, IT 관련분야가 박람회 중심이 되었다. 이런 이유로 전통적인 리테일 공간의 비주얼 측면에서는 볼거리나 흥미로운 요소에 대해 다소 실망스러웠다.  2020년 유로샵에서는 오프라인 상점의 공격적인 마케팅을 제안하는 다양한 제안들이 펼쳐졌다.  유로샵 관람 초점은 전통적인 비주얼 관점에서 벗어나 고객의 필요에 부응하는 맞춤형 서비스를 어떠한 방향으로 제시할 것인가에 맞춰졌고, 소매 공간에서 간편함과 편리함을 연결하며 극적인 체험공간으로써의 디지털 기술을 보여주는 등 다양한 채널로 전개되었다. 또한 비주얼 머천다이징 리테일 방향과 함께 환경도 놓칠 수 없는 부분으로 지속가능에 관한 부분도 구성됐다. 유로샵 2020 리테일 트렌드 분석2020년 유로샵은 모두 8개의 전시 분야로 전개되었다. Fitting & Store Design(매장 피팅 & 매장 디자인), Retail Technology(소매 기술), Retail Marketing(소매 마케팅), Lighting(조명), Visual Merchandising(비주얼 머천다이징), Food Service Equipment(푸드 서비스장비), Refrigera tion & Energy Management(냉장 및 에너지 관리), EXPO & Event Marketing(엑스포 이벤트 마케팅) 8가지 전시 분야를 통해 최신 리테일 산업 트렌드를 종합적으로 살펴볼 수 있었다. 2017년 보다 기술 트렌드인 인공지능(AI)을 확대, 미래지향적인 융합제품들이 다양하게 펼쳐졌으며 매장 피팅 및 매장 디자인 그리고 조명 및 비주얼 머천다이징에서는 감성적인 체험을 유도하는 다채로운 공간 디자인과 제품을 소개했다. 특별전으로 포파이 빌리지, 에코파크, 디자이너스 빌리지, 이탈리안 라이팅 라운지 등 부대행사도 진행되어 유로샵 관람을 더욱 흥미롭게 했다.  <디자이너스 빌리지.> 특별전으로 가장 압도적인 전시는 디자이너 빌리지이다. 인테리어 디자인에서 미래 지향적인 소매 디자인 콘셉트에 이르기까지 유럽의 기성 및 신인 디자이너들 위주로 다양한 형태의 모듈식 공간 디자인 트렌드를 선보이며 소매 디자인 비전과 솔루션을 보여주었다. 2020년 유로샵에서는 3가지 키워드 부분이 더욱 두드러져 보였으며 이를 지속가능에 대한 솔루션, 오프라인 쇼핑과 온라인의 연결(옴니채널)에 대한 솔루션, 디지털 사이니지 아이디어 솔루션으로 정리할 수 있다.  <지속가능 제품 제안 및 쇼케이스>  첫 번째, 기업의 지속가능 비전은 기후변화와 폐기물 감소에 대한 기술적인 계획에만 그친 것이 아니라 고객과 기업관계의 초점을 맞춘 솔루션이 강조되었다. 저탄소를 위한 천연소재나 100% 재활용이 가능한 다양한 제품과 프로그램들이 시선을 끌었다. 예를 들어 마네킹은 재활용이 안 되는 소재이며 페인팅 과정도 환경오염이 심각했다. 하지만 앞으로는 친환경 소재로 대체될 전망이다.  유로샵 2020에 참가한 업체 대부분이 천연소재나 재활용이 가능한 원자재를 활용한 마네킹을 적극적으로 선보였다. 또한 인테리어 건축자재를 비롯해 옷걸이, 카트, 용기 등 친환경 소재나 재활용이 가능한 원자재 또는 재활용으로 만든 제품이 다양하게 소개되었다.  특히 냉매용 콘덴싱 유니트는 에너지 효율개선과 에너지 절감효과 그리고 CO2 밸런스에 중점을 둔 지속가능에 대한 솔루션을 담았다. 앞으로 기업은 얼마만큼 지속가능한 발전을 추구하며 경영을 하고 있는지는 리테일 방향이 옵션이 아닌 필수가 되었다. <옴니채널 제안 쇼케이스> 두 번째는 오프라인 쇼핑과 온라인을 연결하는 프로세스 흐름, 물류 등을 단순화하는 네트워크 및 제품들 즉 AI, VR. AR, IOT를 비롯해 다양한 소매 디지털 기술과 쇼핑에 있어 대화식 첨단 기술경험 제품들도 둘러볼 수 있었다.  소매 기술, 소매 마케팅 전시관에서는 진화된 무인 계산대, 모바일 결제, 상품정보와 계산이 완료되는 카트, 클라우드 POS 등 매장 경험의 성장과 디지털화의 최신 혁신기술을 발표했다.  옴니채널 분야에서는 개발된 새로운 기능으로-주문 정보 제공, 품목 찾기, 상품 픽업 또는 선적하기 등-실행 일정을 잡는 판매 직원에게 적절한 도움을 주며, 매장 내 생산성을 높이고 시간당 판매량을 늘리면서 판매와 고객 만족도를 높이는 시스템과 프로그램들이 선보였다.  앞으로 혁신적인 소매의 기술과 디지털 마케팅이 고객 및 브랜드 간이 관계를 빠르게 발전시키며 쇼핑의 새로운 경험 영역이 더욱 확대될 것으로 기대된다. 세 번째 디지털 사이니즈는 상점에서 고객과의 의사소통하는데 이상적이다. 유로샵 2020에서 둘러본 디지털 사이니즈는 고객이 몰입할 수 있는 시각적인 화려한 움직임과 청각을 자극하는 음향 그리고 의사소통이 가능한 사이니즈 등 고객을 매장으로 유인하도록 도우며 고객과의 상호작용에 새로운 지평을 열었다.  개인의 발에 맞추어 제작하는 맞춤화의 사이니지에서 보여주는 다양한 솔루션은 앞으로 디지털 사이니지가 상점에서 하나의 비주얼 머천다이징으로써의 기능은 물론 소비자에게 더욱 효과적인 상점 및 브랜드 인지를 전달하는 기능으로도 효과적임을 입증한다. 유로샵, 트렌드를 제안한 공간 디자인과 유럽 상점의 현황유로샵은 전 세계 유명 업체의 기술 및 제품과 아키텍처 그리고 공간 제안 등 박람회 자체가 리테일 디자인 영감과 트렌드를 살펴보는 기회의 장소이기도 하다. 이들 업체에서 제안한 전시에서 상업공간에 적용할 수 있는 공간 디자인과 비주얼 머천다이징 트렌드를 엿볼 수 있었는데 앞서 언급한 바와 같이 유로샵 3가지 키워드와 같은 맥락으로 이어졌다.  <친환경 공간제안 쇼케이스 사례> 첫 번째, 공간 디자인에서도 친환경 콘셉트는 많은 기업에서 실현되었다. 지속가능은 앞으로 기업이 나아가야 할 정책과 윤리철학으로 유로샵 2020에서도 많은 기업들이 친환경을 강조하는 공간 전개를 펼쳤으며 친환경 소재인 식물 연출이 많았다.  단순한 장식효과가 아닌 인테리어로 이어지는 재료로써 그리고 방문자로 하여금 유연하게 기업이미지를 느끼게 하는 이미지로서 자연스럽게 친환경 기업 이미지를 강조하였다. 그 외 자연소재의 나무, 돌 그리고 100% 재활용이 되는 소재 등으로 전개한 다양한 쇼케이스는 방문자에게 편안함과 기업 이미지에 대한 좋은 인상을 주었다. 유럽 유명 도시의 많은 리테일 공간에서도 자연소재를 활용한 공간 디자인들이 자주 목격되었고 이러한 식물 활용 연출과 인테리어 디자인으로 자연스럽게 연결되는 전개 등은 브랜드의 지속가능 콘셉트를 잘 보여주고 있다. <유로샵 아치형태 공간디자인 사례>  두 번째, 인테리어, 집기 디자인에서 미니멀리즘, 아치형태가 격전을 벌이듯이 기업 및 브랜드 이미지를 강조했다. 박람회가 심플한 디자인이며 면을 강조한 디자인이 대체적으로 많은 편이지만 올해 유로샵에서는 쇼케이스마다 마치 신상품이 가득한 로드샵에 머무르고 있는 듯 익숙함과 함께 새로움이 가득했다.  미니멀리즘을 강조하는 철제 프레임이 그 동안 유행하고 있었으며 올해는 더욱 철제 프레임을 강조한 공간 디자인이나 집기 제안이 많았다. 또한 아치 형태의 인테리어와 집기 형태들도 올해 적극적으로 시도하는 인테리어 디자인으로 눈에 띄었다. 유럽의 상공간에서도 역시 미니멀리즘으로 공간을 리뉴얼한 백화점 및 상점들을 곳곳에서 볼 수 있었다. 예를 들어 전 층 리뉴얼한 런던의 해롯 백화점은 그 동안 유지했던 클래식한 콘셉트에서 미니멀리즘의 인테리어 및 집기로 변신하여 세련된 분위기를 자아냈다. 클래식한 장식을 오랫동안 유지한 식품관은 천장을 화이트로 마감하고, 집기를 고급 슈퍼마켓 이미지로 리뉴얼을 했다. 뷰티관은 매트한 골드색의 프레임을 강조하는 인테리어와 집기로 미니멀리즘 스타일을 강조했다. 그 외, 파리 쁘렝땅 백화점 생활관은 심플하고 미니멀한 이미지로 리뉴얼 했는데 특히 공간 곳곳에 트렌드 컬러로 포인트를 주어 쇼핑에 집중도를 높였다. 세 번째, 디지털 사이니지를 활용한 공간디자인이다. 앞서 언급한 유로샵에서도 다양한 형태와 기술 그리고 색다른 디지털 사이니지 디자인으로 고객의 시선을 끌게 제안한 사례를 보았다. 최근 국내외 많은 브랜드에서 디지털 사이니지를 쇼윈도 연출효과로 활용한 사례를 자주 목격하는데 유럽의 상공간에서도 다채롭게 제안되고 있었다. <해롯 백화점. 런던 거리매장> 그렇다면 유럽의 상공간에서는 디지털 사이니지를 어떠한 형태와 디자인으로 전개를 했을까? 파리와 런던 위주로 살펴보면 파리의 백화점은 단순히 브랜드 이미지를 보여주는 디지털 사이니지 방식이 아닌 실제 상품과 연출 콘셉트를 표현하는 디지털 사이니지와 상품연출을 병행하는 쇼윈도 연출이 대체적으로 많았다. 런던에서도 마찬가지이다.  초대형 디지털 사이니지도 많았지만 브랜드만의 개성과 디자인으로 시선을 끈 사이니지도 볼 수 있었다. 예를 들어 리듬 있는 전개의 박스 형태와 각각의 사이즈가 다른 액자 형태로 시각적인 효과를 표현하는 브랜드 등 쇼윈도에서나 매장 안 연출 포인트나 정보 전달에 디지털 사이니즈를 적극 활용한 현황들을 확인할 수 있었다.                    오프라인 혁신을 꾀한 유로샵 2020 박람회코로나19로 인해 유로샵 방문객이 17% 감소했음에도 불구하고 유로샵은 어느 해보다 오프라인 공간의 혁신을 꾀하는 다양한 플랫폼과 트렌드 그리고 영감을 제안했다. 단순히 기술적인 부분을 강조한 제품을 선보이는 전시회에서 벗어나 극적이고 감성적인 직접 체험과 고객의 필요에 부응하는 맞춤형 서비스를 제안하는 것에 중점을 두었다.  미래 지향적 제품, 고객 지향적 서비스 그리고 다양한 분야의 융합 시너지로 고객이 오프라인 공간 즉 상점에 가야할 이유를 보여주었고, 리테일 매장은 전시공간으로써 혁신적인 솔루션에 중점을 두어야 한다는 것을 확인하며 앞으로 나가야 방향을 공감하였다.​ 

 <신주쿠 러쉬 플래그십 스토어> 신선하고 강렬한 향에 이끌려 매장에 들어서면, 알록달록한 빛깔의 비누와 입욕제 등이 날것으로 진열돼 있다. 더욱 흥미로운 점은 시장이나 식료품점의 판매 방식을 활용해 마치 전통시장에서 장을 보는 것 같은 재미를 준다.  입구에서는 하얀 거품과 향기로 고객이 제품을 경험하도록 유도하는 이 매장은 바로 영국 코스메틱 브랜드 ‘러쉬(LUSH)’다. 친환경 제품, 핸드 메이드를 지향하는 러쉬는 과대포장과 광고를 지양하고, 마케팅이 아닌 제품의 질에 집중한다는 원칙을 고수한다. 사회적 캠페인과 더불어 다양한 기업 활동을 통해 자신들의 윤리적 철학을 아주 잘 보여준다. 이렇게 만들어진 기업 이미지는 러쉬 팬덤을 형성하기에 이른다.  윤리적 소비와 사회적 가치 그리고 환경을 중시하는 밀레니얼 세대와 Z세대에게 브랜드 철학은 의미 있고 착한 소비라는 인식을 준다. 그렇다면 러쉬는 어떠한 정책으로 브랜드에 대한 선한 영향력을 소비자에게 전달하고 있을까? <신주쿠 러쉬 플래그십 스토어>​ 안전한 원료 쓰고, 포장도 없다러쉬는 ‘우리는 믿습니다(We Believe)’라는 기업 슬로건으로 브랜드의 정책과 윤리를 강조하고 있다.    첫 번째, 좋은 품질을 위한 신선하고 안전한 원료 수급이다. 러쉬는 ‘Creative Buying’팀을 운영하여 정직한 재료의 원산지를 찾아 오지와 정글은 물론 전 세계를 탐험하며 원료를 수급한다.  러쉬의 이와 같은 윤리적 구매정책은 지역 사회의 이니셔티브는 물론 지역 활성화에 긍정적인 효과를 준다는 점이다. 기업이 소비자의 니즈를 반영한 제품을 생산하는 것도 물론 중요하지만 지역 활성화에 영향을 주는 정책은 소비자에게 더 큰 의미와 신뢰를 준다. 두 번째, 러쉬가 자연주의를 표방하며 ‘네이키드 코스메틱(Nacked Cosmetic)’으로 불리는 이유 중 하나가 무포장이다. 러쉬의 제품은 향과 색이 강하다. 제품의 본연의 물성을 그대로 드러내기 위해 제품을 포장하지 않는다.  무포장의 실천은 쓰레기를 발생시키지 않아 환경에 대한 부담을 가중시키지 않으며, 기업 입장에선 비용절감으로 제품의 품질 향상에 더 투자할 수 있게 한다. 현재 러쉬의 제품 약 40%가 네이키드 형태이며 별도의 포장지를 사용하지 않는다. 패키지가 필요한 제품은 플라스틱 용기 대신 100% 분해되는 무독성물질로 제조된 블랙팟 용기를 사용한다. 무포장의 제품들은 매장에서 형형색색 마치 과일과 채소를 수북이 쌓아 올린 듯 한 활기찬 매장 분위기를 자아낸다. 이때 향은 러쉬를 대표하는 경험 마케팅으로써 큰 역할을 한다.  고객이 선택한 비누를 매장직원이 도마 위에 자르는 모습은 마치 과일 가게에서 과일을 잘라 고객에게 과일의 맛과 향을 경험하도록 하는 시식체험처럼 오감을 자극한다. 이처럼 러쉬는 제품을 경험할 수 있는 매력적인 환경을 만들어 소비자에게 어필하고 있다.  지속적인 공익 캠페인세 번째, 러쉬는 천연 화장품, 자연주의를 확장하여 환경문제와 사회문제에 대한 공익적인 캠페인을 지속적으로 진행하고 있다. 이들은 동물보호, 환경보호, 인권보호 운동 등 30가지 이상의 캠페인을 전개하며 상생의 가치를 추구해왔다.  특히 동물 테스트를 하는 업체와 절대 거래를 하지 않는다는 ‘동물실험 반대’ 캠페인 실천의 일례로 ‘러쉬의 거대 중국시장 입점 포기’는 유명한 일화이다.  이와 같은 브랜드의 정체성과 창업자의 강력한 사명감과 의지는 제품에 대한 올바른 가치를 제공하고 고객이 항상 옳다는 믿음을 보여주며, 더 나아가 행복한 사람이 행복한 제품을 만들 수 있도록 모든 직원은 항상 평등하게 존중되어야 한다는 정책으로 이어졌다.  결과적으로 기업 윤리를 지키면서 좋은 제품을 만들고, 지속적인 성장도 이루고 있다. 디지털 기술 융합으로 몰입경험 유도러쉬의 매장 콘셉트는 런던의 재래시장 버로우 마켓과 주변 상점에서 영감을 얻었다. 러쉬의 내추럴하고 활기찬 공간 분위기는 전 세계 어디를 가도 동일한 브랜드 아이덴티티가 느껴진다. 이러한 러쉬의 내추럴한 콘셉트에 디지털 기술을 융합한다면 어떤 분위기일까?  2019년 도쿄 신주쿠에 세계 최초의 디지털 쇼핑체험을 제안한 러쉬 플래그십 스토어가 오픈했다. 그 동안 국내외에서 볼 수 없었던 디지털 기술을 접목한 첫 매장이다.  AI를 사용해 쇼핑을 더 간편하게 할 뿐만 아니라 혁신적인 기술을 사용해 감각적이고 초현실적인 디지털 놀이터로 구현했다. 곳곳에 흥미롭게 전개된 디지털 체험공간과 신주쿠점에서만 구입할 수 있는 스페셜 제품, 그리고 패션잡화 등 단순한 코스메틱 공간을 제안하기보다는 몰입경험을 추가한 복합문화공간으로 탄생했다. 신주쿠의 도시 경관에 맞춘 건물 외관은 디지털 사이니즈 전개를 비롯해 그동안 기존의 러쉬 매장을 방문했던 소비자 입장에선 새로움이 가득하다. 신주쿠 매장에서 몰입경험을 하고 싶다면 첫 단계가 러쉬 랩스(LUSH LABS)를 다운로드해야 한다.  영어, 한국어, 중국어 간체로 제공돼 언어 장벽이 제거된 러쉬 앱은 사용자들이 스캔 기능을 이용해 제품 정보와 구성요소 및 제품 사용방법 등을 가상의 경험으로 체험할 수 있어 더 큰 쇼핑의 즐거움을 느낄 수 있다.  이러한 디지털 테크놀로지는 언어와 문화의 경계를 초월한 브랜드 운영을 가능하게 하고 고객참여를 유도한다. 러쉬의 디지털 테크놀러지의 결합은 지속가능한 브랜드로서 큰 의미가 있다.  러쉬는 정책적으로 포장지를 최소화하고 플라스틱 사용을 줄이는 등 환경보호에 앞장선 브랜드다. 매장에서 아이콘과 시각자료인 디지털로 전개하는 앱을 사용함으로써 기존에 사용해왔던 가격고지, POP와 상품 설명서 그리고 각종 싸인물 등 매장 폐기물을 줄이겠다는 브랜드 환경정책 또한 주목받고 있다. <런던 러쉬 매장> 환경과 소비자 공감을 생각하는 지속가능성매장을 좀 더 둘러보면 4층으로 구성된 이곳은 1층 입구부터 러쉬의 대표 이미지인 ‘신선한 재료로 만든 제품’이라는 콘셉트를 보여준다. 수산시장에서 만날 법한 얼음 위 제품 전개는 ‘신선함’을 강조한다.  그 외 뷰티, 가든 등 제품을 체험할 수 있는 공간을 확대했다. 2~4층은 음악 도서관을 제안하여 휴식과 감성을 더했으며 매장 곳곳에 제품을 테스트할 수 있도록 더 많은 경험과 영감을 주는 공간으로 오감경험을 이끌게 했다.  소비자가 직관적인 소구를 할 수 있도록 층별 제품 디지털 영상들은 몰입경험을 유도했으며, 컨베이어 벨트로 상품을 전개해 재미를 준 코너는 마치 바로 나온 회전식 초밥처럼 신선함을 표현하여 웃음과 흥미로움을 자아냈다. 포장보다 그 안에 담긴 제품의 본질에 집중하는 러쉬는 브랜드 자체를 포장하지 않고 고유의 가치에 집중한다. 소비자와 친환경 제품으로 공감을 이끌고 쇼핑의 색다른 경험공간을 시도하고 있다.  이러한 행보는 소비자에게 참여형 소비를 구축하며 브랜드가 갖고 있는 윤리적 가치와 정직한 신념 그리고 철학으로 ‘필(必)환경’ 즉 그린 서바이벌(Green Survival)시대의 유통과 제조업계에 시사하는 바가 크다.  최근 웰빙 라이프스타일로 건강한 먹거리는 물론 생활 속 제품까지도 환경을 고려하는 시대가 되었다. 브랜드 철학과 환경을 생각하는 윤리정책은 옵션이 아닌 필수가 되었으며 앞으로 브랜드에 대한 소비자의 지속가능성으로 친환경에 대한 요구가 더욱 거세질 것이다. ​ 

 끌리는 상점은 입구부터 다르다. 하나의 콘셉트로 고객을 자연스럽게 매장 안으로 유도한다. 또 매장 안 곳곳의 볼거리들과 존재감을 표현하는 상품 전개로 그 공간에 고객을 오랫동안 머물게 한다.  만약, 입구의 매력적인 연출에 끌려 매장 안으로 들어갔지만 잠시 후 바로 퇴장하는 소비자들이 많다면 무슨 이유일까? 취향에 맞는 상품이 없는 이유도 있겠지만, 찾기 어렵거나 지루한 상품구성이 원인일 수 있다. 소비자에게 구매욕구나 상품탐색을 제안할 수 있는 시각적 전략, 즉 비주얼 머천다이징이 효과적인가를 이때 확인해봐야 한다. 비주얼 머천다이징의 용어 정리내용에 들어가기에 앞서 비주얼 머천다이징에 대한 용어를 간략하게 정리해보자. 비주얼 머천다이징(Visual M ercha ndising)은 시각상품전략, 혹은 시각상품기획을 의미하며, 편의상 약어 VM 혹은 VMD로 국내에서 사용되고 있다. 일본식으로 줄인 VMD를 먼저 도입했기 때문에 더 익숙하지만, 국제적으로는 일본식 영어가 통하지 않으므로, 국제적 통용 용어인 Visual Merchandising, 혹은 VM을 권장한다.  VM의 요소‘Visual Merchandising’은 상품을 시각적으로 전개하여 고객 경험을 창출하고 구매를 유도한다. VM 전개요소로는 보통 ‘포컬포인트(Focal Point)'와 ‘Style/Item Presentation’ 또는 ‘Planogram’으로 나누어 사용하고 있다. 국내에서는 포컬 포인트를 VP와 PP로 세분화하여 “VP/PP/IP’ 3요소로 역할을 나누고 있다. 끌리게 하는 연출 포인트매장 안 곳곳에 매력적인 연출 포인트를 제안하는 공간을 포컬포인트라고 한다. 효과적으로 전개된 ‘Focal Point’는 소비자에게 볼거리와 흥미를 제공하고 동선을 유도할 수 있으므로 고객의 매장 체류시간을 고려할 때 매우 중요한 VM요소라 할 수 있다.  포컬 포인트 전개를 통해 브랜드의 콘셉트를 일관성 있게 보여줄 수 있으므로 브랜드만의 차별화 전략을 펼칠 수 있다. 최근에는 단순히 이미지를 전달을 위한 연출보다 직접적인 상품 판매가 이루어지는 공간으로서 연출과 진열을 접목한 방식을 선호한다. <의류매장 입구에 설치된 Focal Point(VP)가 시선을 끈다.>포컬포인트 Part 1 - VP 의류매장이라면 입구에 포컬포인트로 시선을 끌게 할 것이다. 시선을 끌게 하는 방법 중 하나로 크로스 코디를 실행하는데, 브랜드 또는 관리자들은 마네킹 연출에 있어 크로스 코디(2가지 이하 색으로 포인트 연출)에 집착한다. 크로스 코디만 잘 표현된다면 매력적일까? 의외로 색만 조화를 이루는 코디네이션은 자칫 촌스러움을 주는 경우가 종종 발생한다.  브랜드의 전략상품과 트렌드를 반영하는 것은 당연하지만 지나치게 크로스 코디에 집중한다면 그 결과, 연출된 마네킹 하나하나의 코디네이션은 예쁜데 전체적으로 서로 어울리지 않아 브랜드가 제안하고자 하는 콘셉트를 찾기 어렵다. 그렇다면 어떤 문제들이 있는 것일까? 첫째, 소재나, 스타일이 서로 상이한데 컬러만 강조한 코디네이션(예: 클래식 라인 & 스포츠 라인) 둘째, 연출된 상품과 진열 상품이 연계되지 않는 코디네이션(예: 클래식 아이템연출 & 주변은 캐주얼 아이템 진열) 셋째, 뚜렷한 콘셉트가 없는 코디네이션(예: 시즌감, 타깃, 브랜드 고유성 등) 등을 들 수 있다. 연출에 있어 색에 치우치는 크로스 코디에 연연하거나 매장 안쪽의 상품 전개와 일치되지 않는 경우, 브랜드의 고유성이나 콘셉트가 전달되지 않는다면 소비자에게 공감을 사기 어렵다.  <입구부터 낮은 집기를 배치하고 적절한 연출포인트를 곳곳에 제안하여, 고객이 매장 안쪽까지 상품을 둘러보게 한다.>포컬포인트 Part 2 - PP 매장 안쪽의 포컬 포인트(PP)는 VP-IP 공간을 연결해주는 중요한 역할을 한다. 소비자가 아이템과 스타일을 찾기 쉽게 구분, 매장의 레이아웃을 정리하는 기준이 되며, 어떤 상품이 어디에 있는지 표지판이 되기도 하고, 스타일 또는 아이템을 클로즈업하는 역할을 한다.  매력적으로 전개된 포컬포인트는 소비자로 하여금 매장 구석구석 마치 보물을 찾고 싶은 구매 욕구를 자극한다. 스타일링을 제안하고 주변 상품과 연계한 코디네이션으로 다양한 상품 정보를 소비자에게 전달함으로써 한 개 살 것을 두세 개 구매하도록 유도하는 역할도 포컬 포인트의 몫이다. 매장 곳곳에 포컬포인트가 매력적으로 전개 될수록 소비자는 그 매장공간에 머물러 즐기게 된다. 머무르는 시간이 길수록 구매로 이어지는 확률도 높아지므로 포컬 포인트야말로 브랜드만의 엣지를 발휘해야 할 투자대상이라고 볼 수 있다. VM전개, 무엇을 강조할 것인가? Style/Item Presentation 즉 IP는 매장 내 상품이 진열되어 있는 모든 공간을 지칭한다. 매장을 차지하는 비중이 넓어 전반적인 분위기와 환경을 만들어내기도 하지만, 직접적인 상품의 판매가 일어나는 곳이다. 시각적인 접근 외에 상품에 대한 정보와 아이템을 정리 분류하는 공간이며 적극적으로 매출에 관여하기 때문에 매장에서 가장 중요하게 다루어야 할 공간이다. 브랜드 VM컨설팅과 교육에서 가장 중요하게 다루는 것이 진열공간이다. 대부분의 브랜드 VM 전개를 살펴보면 진열을 가장 마지막으로 전개한다. 매장의 70%이상이 진열공간이다.  진열공간이 무너지면 매장 전체가 어수선하며 콘셉트를 찾기 어렵게 하기 때문이다. 그렇다면 VM 전개 시 많은 시간을 투자하고 공을 드려야 할 곳이 바로 진열공간이다.  VM컨설팅과 교육에서 강조하는 것 중 하나가 VM전개 순서이다. 대부분의 브랜드에서는 VP>PP>IP 순서로 전개하지만 그래서 문제가 발생할 수 있다. 앞서 말했듯이 매장의 대부분을 차지하는 공간이 진열 공간이므로, 진열부터 우선 전개해야 매장 전체의 VM방향을 잡을 수 있다. 다시 말해, 상품을 분리 정리하면 어느 공간에 어떤 아이템과 스타일을 제안할 수 있는지 상품과 공간의 흐름을 잡을 수 있다.  온라인 쇼핑으로는 채워지지 않는 차별성진열이 완료되었으면 해당 공간마다 ‘Focal Point’를 전개하고 최종 마무리 단계로 쇼윈도나 입구 Focal Point(VP)를 전개해야 하나의 콘셉트가 완성된다. 즉 IP>PP>VP로 전개순서로 전개하는 것을 중요하다. 고객이 매장에 들어와 빠르게 매장을 떠나는 이유에 대해 고민해봐야 한다. 입구에 전개된 매력적인 연출로 매장에 들어왔지만, 막상 공간에 들어갈수록 상품구성에 대한 불편함과 시선을 끌 만한 요소가 없다면 소비자는 지루한 공간으로 여겨 발 빠르게 매장을 나선다. 물론 VM 전개의 문제가 아닌 직원의 태도나 제품 또는 가격 등 만족스럽지 않은 이유도 있겠다. 하지만 종종, 공간의 분위기가 결정적인 요소가 되어 고객의 발길을 돌리게 한다.  전자상거래는 오프라인 위협하고 있다. 따라서 오프라인 공간의 변화가 더욱 필요하다. “오프라인을 새로운 가치의 경험 공간으로 만든다”라고 외치지만 현실적으로 그런 매장은 많지 않다.  온라인에서 채워지지 않는 차별성과 공간의 가치 그리고 경험의 과정을 담아야 하는 오프라인 공간이, 근본적으로 소비자의 마음을 읽고 소비자의 삶의 여정을 들여다보며 계획한 공간이, 그리 많지 않다는 이야기다.  즉 보여주기식 또는 남들이 해서, 그리고 갑자기 회사 정책이 바뀌어서 등의 이유로, 브랜드만의 고유성이나 콘셉트를 녹여내지 못하고 있다. 비주얼 머천다이징에서도 이러한 면을 쉽게 목격한다. 소비자와 제품 그리고 콘셉트, 이 모두가 호흡할 수 없는 공간은 소비자로 하여금 끌리지 않는 공간으로 인식된다.‘온라인 쇼핑으로 채워지지 않는 차별성’의 구체적인 사례에 대해 연재하고자 한다.​ 

   “누구나 그럴싸한 계획을 가지고 있다. 얼굴을 한 방 맞기 전까지는” - 마이크 타이슨  제일 좋은 계획은 무계획패션매장을 2년 가량 운영한 적이 있다. 여성복에 신입사원으로 입사해서 영업부터 일을 시작했고, 이후 기획MD를 거쳐 영업팀장과 기획팀장을 두루 거쳤던 터라 매장운영에 대해서는 어려움이 없을 거라 생각했다. 누구보다 잘 할 수 있으리라 생각했고, 얼마 지나지 않아 매장은 잘 돌아갈 거라 믿었다. 나는 계획이 있었다. 매장에서 충분한 수익을 창출하고 그 수익으로 또 다른 사업을 시작한다는 계획. 현장이 생각했던 것과 다르다는 걸 깨닫기까지는 오래 걸리지 않았다. 본사에서 배우고 익혔던 것은 매장을 운영하는데 별 도움이 되지 않았다. 첫 해에는 현장을 이해하고 판매사원들을 관리하느라 주말도 없이 매장을 지켜야 했다. 그리고 이듬해에는 세월호 참사가 발생했다. 모든 것은 나의 계획과 다르게 흘러갔다. 영화 기생충에서 배우 송강호(기택 역)가 아들에게 했던 다음 대사를 들을 때에는 매장을 운영하던 당시가 떠올라 쓴웃음이 났다.“제일 좋은 계획이 뭔지 아니? 무계획이야! 인생이란 게 계획을 하면 계획대로 안 되거든” 조직 밖은 위험해새로 창업을 하거나 사업을 시작하는 후배들은 늘 자신만만하게 얘기한다. 프로세스를 잘 갖추면 사람이 아닌 조직이 일을 할 것이라고, 시스템을 만들면 본인이 없어도 회사는 굴러가고 안정적인 수익이 날 거라고.그럴 때마다 서두에 언급한 타이슨의 말이 떠오른다. 많은 사람들은 조직에 익숙해져 있다. 그곳은 이미 모든 것이 잘 갖추어져 있어서 개인은 조직이 요구하는 일만 잘 처리한다면 어느 정도 성과를 낼 수 있다.하지만 조직을 벗어난 사회는 정글이다.  그 곳에는 나를 지켜주는 조직도 시스템도 프로세스도 없다. 오로지 나만의 능력으로 모든 것을 해결해야 하며, 직접 몸으로 뛰어야 한다. 조직에 있는 사람들은 잘 느끼지 못한다. 조직이 얼마나 자신을 안전하게 잘 보호하고 있는지를. 조직의 소중함은 조직을 떠난 뒤에야 비로소 알 수 있다. 지금 필요한 것은 적응과 대응사업은 실전이다. 누구도 대신해주지 않으며 스스로 모든 것을 헤쳐 나가야 한다. 내가 중심에 서있지 않으면 조직은 만들어지지 않고, 내가 일하지 않으면 시스템은 작동하지 않는다.  사람들은 목표를 수립하고 계획을 세운다. 큰 기업이나 조직뿐 아니라 자영업자, 중소회사도 계획을 세운다. 그러나 그 계획은 나의 계획일 뿐, 세상은 나의 바람대로 움직여주지 않는다. 우리나라 국민 모두의 2020년 계획에 코로나19는 없었다. 모든 상황이 지금과 같이 전개되리라고 예측한 사람은 누구도 없을 것이다.하지만 누구나 이 사실만은 분명히 알고 있다. 지금은 불확실의 시대이며 그 어떤 예측도 의미가 없다는 사실을. 하필 그 예측할 수 없는 위기가 코로나19였고, 그 위기는 생각지도 못하게 빨리 찾아와 상상했던 수준 이상의 충격을 주었다. 요즘 유행하는 린 스타트업(Lean Sta -rtup)이니 애자일(Agile) 경영이니 하는 것들이 나오게 된 배경도 불확실성이 증가한 요즘의 환경에 유연하게 적응하기 위한 전략들이다. 이제는 계획을 세우고 응당 이에 맞춰 실행하기보다 급변하는 현실을 정확히 바라보고 자각하는 것이 필요하다. 그 가운데서 실현가능한 일들을 골라내고 이런 환경에서 어떻게 성과를 창출해야 할지 고민해야 할 때다.  모든 것이 선형적으로 흘러가던 시대에는 잘 보이지 않았던 개개인의 실력이 지금과 같은 비선형적인 상황에서는 명확히 드러날 것이다. 계획이 불필요한 것은 아니지만 불확실한 시대에 필요한 실전능력은 적응과 대응이다.서로 도와 버티고 살아남기글을 쓰고 있는 지금은 코로나19가 한창 창궐하고 있는 때다. 이 칼럼이 기고될 때쯤 상황이 어떻게 진행돼 있을지는 모르겠다. 코로나19의 기세가 한 풀 꺾이고 상황이 좋아져서 모든 사람들이 일상으로 복귀하고 있을 수도 있다. 하지만 여전히 코로나19는 우리의 생활을 위협하고 소비는 위축돼 경제가 활력을 잃어가는 비관적인 상황이 전개될 가능성이 더 커 보인다. 개인적으로는 우리나라의 상황이 낙관적인 상황이 되길 바라고 또 그렇게 만들어갈 것이라 믿어 의심치 않지만 대비는 필요하다. 패션과 관련된 모든 기업이 힘들겠지만 누구보다 힘든 이들은 수많은 개인, 자영업자, 중소회사들이다. 매출은 일어나지 않고 자금줄은 묶이고 비용은 감당하기 힘들 것이다. 이런 때에 모두가 서로 도와 위기를 극복하길 진심으로 바란다. 사업을 하면서 가장 힘든 것이 살아남는 것이다. 힘들고 어려운 시기다. 그럼에도 어떻게든 버텨서 살아남아야 한다.​ 

 ‘품평회’는 브랜드가 기획스케줄을 수립할 때 가장 먼저 결정하는 일정이다.해당 시즌의 성패가 달려있는 상품을 결정하는 행사일 뿐만 아니라 일정 관리 측면에도 품평 날짜는 모든 기획스케줄의 기준이 되기 때문에 중요하다. 품평날짜는 상품 출고시점 대비 물리적인 생산기간을 감안해서 결정한다. 품평회가 너무 빠르면 변화하는 트렌드를 반영하지 못해 상품의 적중률을 높이기 어렵다.  반대로 품평회가 너무 늦으면 생산기간을 충분히 확보하지 못해 품질이 불안정해지고 상품 출고가 늦어진다. 이는 판매기회 손실로 이어져 매출저하를 가져온다. 때문에 기획스케줄의 기준은 품평회가 되고, 품평회 날짜는 브랜드별 상황에 맞는 최적의 시점으로 결정된다. 품평회 날짜가 결정되면 협력업체 상담, 상품구성, 샘플 투입 등의 스케줄이 그로부터 역산하여 결정된다. 스타일을 선정하고 생산량을 결정하는 ‘툴’우리나라 패션산업에서 품평회가 갖는 의미는 해외와 다소 다르다. 국내와 해외의 패션산업 구조 차이 때문이다. 국내는 제조사인 브랜드가 유통에게 제품을 위탁으로 공급하는 구조다. 반면 해외의 경우에는 유통이 브랜드로부터 제품을 사입하는 홀세일 비즈니스다.이 차이로 인해 국내와 해외의 스타일 결정 및 생산량 결정 프로세스가 다르다. 해외의 경우에는 유통이 제품을 사입하기 때문에 브랜드는 오더받는 제품을 오더받는 수량만큼만 생산하면 된다. 오더는 컨벤션이나 수주회를 통해 진행된다. 국내는 비즈니스 모델이 다르다. 유통은 브랜드로부터 제품을 위탁으로 공급받아 판매한다. 시즌이 끝나면 판매하고 남은 재고를 브랜드로 반품한다. 여기서 유통의 수익은 판매대행 수수료이다. 따라서 브랜드는 제품을 얼마나 만들어 유통으로 공급할지 자체적으로 결정해야 한다. 이를 위해 국내 브랜드는 판매량은 극대화하고 재고는 최소화하는 최적의 생산량을 결정할 수 있는 프로세스를 갖춰야 한다. 이 프로세스 중 품평회가 스타일을 선정하고 생산량을 결정하는 툴(TOOL)이다. 품평회에는 기본적으로 매장 매니저들이 참여해 제품을 평가한다. 판매 현장에서 고객들과 항상 접하는 업무 특성상 매장 매니저들은 소비자의 니즈를 가장 잘 알고 있으리라 여겨지기 때문에 그들의 의견을 제품 결정에 반영하기 위해서이다. <패션그룹과 소셜커머스간 최초의 콜라보레이션 제품 품평회 모습. photo 티몬> 여성복은 패션쇼처럼, 그 외는 설명회처럼품평회가 진행되는 방식은 복종별로 차이가 있다.일반적으로 여성복은 품평회에 전문 모델을 활용하는 경우가 많다. 마치 패션쇼처럼 모델이 옷을 입고 워킹하며 제품을 보여준다. 디자인실장이나 디렉터는 모델이 입고 나오는 옷을 하나하나 설명하며 평가하는 매장 매니저의 이해를 돕는다.  모델이 실제로 옷을 착장하고 있기 때문에 실루엣이나 느낌은 더욱 잘 표현된다. 디자이너들은 상하의와 이너, 액세서리까지 세심하게 코디할 뿐만 아니라 품평장소, 조명, 시즌 콘셉트를 표현하는 조형물 등 옷을 돋보이게 만들기 위해 최대한 다양한 도구와 방법을 활용한다. 하지만 매장 매니저들은 이러한 연출이 옷을 실제보다 더 좋아 보이게 만들어 객관적인 평가를 방해한다고 불평한다. 일반인보다 옷을 훨씬 잘 소화하는 모델이 세심하게 연출된 옷을 입으면 아무래도 더 좋은 점수를 이끌어낼 수밖에 없기 때문이다. 그럼에도 불구하고 멋지게 옷을 보여주기 위해 여성복 디자이너들은 밤새워 준비하고 많은 공을 들인다. 여성복은 이런 대규모 품평 뿐 아니라 기동력이 필요한 경우 주별 품평을 통해 스타일을 결정하기도 한다. 그 때는 내부인원과 최소한의 매장 매니저가 참석해 품평을 진행한다. 옷은 피팅을 겸하는 막내 디자이너가 입는다. 반면 남성복이나 캐주얼, 스포츠 복종의 품평회는 좀 더 실제적인 평가를 위한 방식으로 이루어진다. 먼저 디자인실장이 시즌 콘셉트와 방향에 대해 설명한다.  이후 제품을 하나하나 보여주며 설명하고 매장 매니저들은 이 내용을 들으며 평가한다. 또는 옷걸이에 진열된 옷을 매장 매니저들이 돌아다니며 직접 입어보고 만져보며 평가하기도 사용한다.  이 경우에는 매장 매니저가 고객의 입장이 되어 담당 아이템의 디자이너, MD와 소통하며 상품에 대한 의견을 개진할 수 있는 장점이 있다. 하지만 일부 무리의 편향된 의견이나 일부 목소리 큰 사람의 주장으로 인해 전체 결과가 왜곡될 수도 있는 단점이 있으니 주의해야 한다. 이들 복종도 모델을 활용해 품평을 진행하는 경우가 없는 것은 아니다. 브랜드 리뉴얼과 같이 변화된 모습이나 임팩트 있는 품평을 진행할 필요가 있을 때에는 모델을 활용해 품평회를 진행하기도 한다. <부산패션창작스튜디오 디자이너 최종품평회 photo 부산디자인진흥원> 브랜드의 사활이 걸려있는 리뷰회의품평회를 마친 후에는 품평시트 점수를 바탕으로 제품의 당락을 결정하는 리뷰회의를 진행한다. 매장 매니저들이 점수를 매기는 품평시트는 브랜드마다 각자에게 적합한 형식으로 만든다. 평가방법은 대체로 5점 척도, 3점 척도가 많이 쓰이고 간혹 OX로 하기도 한다. 또 각 스타일별로 의견을 적을 수 있도록 공간을 둔다. 리뷰회의를 통해 매장 매니저들은 평가를 완료한 품평시트를 취합하여 점수결과를 집계하고 제품의 순위를 매긴다. 품평샘플을 준비하고 제품별 의견도 정리한다. 리뷰회의에 참여하는 대상은 본부장, 기획팀, 디자인실, 영업팀, 생산팀 등 브랜드의 전 부서원이다. 리뷰회의는 한 시즌의 매출을 좌우하는 중요한 회의니만큼 각 브랜드는 평가의 정확성을 높이기 위해 다양한 노하우들을 동원한다. 주요 매장들의 점수에 가중치를 두거나 주요 매장의 점수만을 따로 집계하기도 한다. 주요 매장들의 기준은 매출이 높은 매장들일 수도 있고 롯데본점, 신세계강남점과 같은 대형 점포들의 매장일 수도 있다.  그 외에도 선구안이 좋다고 여겨지는 매장 매니저의 의견을 중요하게 반영하는 방법도 있다. 지역별로 구분하기도 하고 백화점과 대리점을 나누어 결과를 분석하기도 한다. 오랜 시간의 치열한 논의 끝에 당 시즌에 진행될 상품과 수량이 결정된다. 통상 리뷰회의의 결과는 집계된 결과와 일치하지 않는다. 매장 매니저들의 평가결과표는 스타일 결정에 있어서 대략의 기준과 가이드를 설정하는 역할 정도이다(물론 품평반응이 너무 안 좋으면 최악의 경우 품평자체나 또는 특정 아이템이 ‘엎어지기도’ 한다. 그 경우 품평을 다시 준비해야 하는 악몽 같은 일이 벌어진다). 왜냐하면 매장 매니저가 제품을 판단하는 기준은 자신의 과거 판매 데이터에 의존하고 있기 때문이다. 그들은 앞으로 올 트렌드에 대해서도 잘 알지 못한다. 브랜드 방향성에 대한 정보도 부족하다. 선구안이 좋다는 매장 매니저도 실제로는 객관적으로 검증된 바가 없는 사후확신편향에 가깝다.  성공 확률 높여주는 보조수단으로 활용해야예전 여성복 기획팀장으로 근무하던 시절 여름 품평회를 진행한 때였다. 모델이 입고 나온 꽃무늬 원피스를 보고 모든 매니저들의 입에서 감탄사가 나왔다. 하지만 모델이 뒤를 도는 순간 감탄은 탄식으로 변했다. 등 한가운데 있는 왕지퍼와 검고 굵은 지퍼테이프 탓이었다. 품평시트에는 모두 같은 의견이 적혀있었다. “등 부분의 지퍼는 안보이게 처리해주세요.”  그 해 여름 명품브랜드 컬렉션에서 보여진 왕지퍼는 여성복의 핫트렌드 디테일이 되었다. 왕지퍼가 흉해서 판매를 못하겠다고 말하는 매니저는 한 명도 없었다. 또 다른 사례는 골프브랜드에서 근무할 때의 있었던 일화다. 모 골프브랜드가 품평회 후 매장 매니저들로부터 기립박수를 받았더라는 소문이 돌았다(사실 이런 소문은 처음 들어봤다. 매장 매니저들은 언제나 ‘이번 품평회는 별로이며, 지난 시즌에 나왔던 옷이 훨씬 좋았다’라고 얘기하기 때문이다).  얼마나 훌륭한 제품이 나오는지 궁금했다. 하지만 시즌이 끝나고 난 뒤 그 브랜드의 성적은 초라했고, 해당 브랜드 매장 매니저들은 사실 그 정도는 아니었다고 입을 모았다. 품평결과에 매장 매니저의 평가를 그대로 적용하기 어려운 이유다. 그렇다고 매장 매니저를 품평회에 참여시키는 것이 의미가 없는 것은 아니다. 그들은 고객의 니즈를 가장 많이 듣고 있다. 이들이 가진 정보를 제품에 적절히 반영하여 상품의 완성도를 높이는 것은 매우 중요한 일이기 때문이다. 국내 브랜드는 최적의 스타일과 생산량을 결정하기 위한 방법으로 품평회를 진행하고 있다. 그러나 지금까지 살펴본 것처럼 품평회는 모든 것을 예측하거나 완벽한 결정을 내릴 수 있는 툴이 되지 못한다. 미처 생각지도 못했던 리스크를 찾아내 예방하고 다양한 의견을 청취해 성공 확률을 높여갈 수 있는 보조수단일 뿐이다. 결국 브랜드가 할 수 있는 일은 구성원들의 역량을 키우고 더 나은 시스템과 프로세스를 지속적으로 개발하려는 노력을 지속하는 것이다. 

  “좋은 디자인이란 어떤 것이라고 생각하십니까?” 패션교육을 진행할 때마다 교육생들에게 묻는 질문이다. “예쁘고 트렌디하며 내 마음에 꼭 드는 디자인” “많은 사람들이 좋아하는 디자인” “소비자에게 잘 맞고 편안하며 품질도 우수한 디자인” 이와 같은 다양한 답을 교육생들에게서 들을 수 있다. 그리고 다음의 답도 꼭 나온다. “많이 팔리는 디자인” 아마도 영업직이거나 매출에 목말라 있는 직무자의 대답이리라. 사실 이 질문에 정답은 없다. ‘좋은 디자인’이라고 생각하는 것은 개인마다 다를 수 있으며, 답한 기준도 각자의 지식과 경험에 따른 것이다. 미학적으로 볼 때 좋은 디자인은 ‘미적쾌감’을 주어야 한다. ‘형태’와 ‘색채’에 있어서 아름답고 완성도가 높아야 한다. 하지만 심미성만으로 좋은 디자인의 기준을 삼을 수는 없다. 그 이상의 무언가를 전해줄 수 있어야 좋은 디자인이라 불릴 수 있다. 그러한 관점에서 교육생들은 자신들이 중요하다고 생각하는 가치를 담아 좋은 디자인을 정의했을 것이다. 위의 대답들이 대부분 교육 때마다 나오는 대표적인 답의 범주들이다. 이에 반해 ‘좋은 디자인’에 대한 색다른 시각을 보여준 디자이너가 있다.  <이노디자인의 터블러> ‘이노디자인’의 대표이자 디자이너인 ‘김영세’ 씨는 ‘이노베이터’(2005, 랜덤하우스)라는 책에서 ‘이익과 직결된 디자인이 좋은 디자인’이라고 했다. 김영세 씨는 서울대 (구)산업미술과를 졸업하고 미국 일리노이대학원에서 공부한 뒤 산업디자인 교수와 디자인 컨설턴트를 거쳐 이노디자인을 설립했다. 그는 국제적인 디자인상도 수차례 수상하는 등 산업디자인계에서는 활발한 활동을 하고 있다.  그는 본인의 저서에서 ‘좋은 디자인이란 이익과 직결된 디자인’이라고 이야기 한다. 여기에 덧붙여 그는 ‘쓰기 좋고 아름답지만 가격도 더욱 경쟁력 있게 책정하는 것이 진짜 디자인이다. 디자인을 잘 한다는 것은 비즈니스 감각이 있다는 것’이라고 강조하고 있다. 디자이너인 그가 이렇게 말했다니 매우 의외다. 그러나 곰곰이 생각해보면 그는 디자이너이지만 디자인을 콘텐츠로 하는 ‘디자인 비즈니스’의 본질을 놓치지 않고 있음을 알 수 있다. 패션산업은 패션을 콘텐츠로 하는 ‘비즈니스’지 ‘예술 활동’이 아니다. 비즈니스는 수익을 창출하고 이익을 내는 것이 본질이다. 패션산업의 구성원들은 간혹 이 사실을 잊는다. 개인의 예술적 감각과 창의적 역량이 드러나는 것이 가장 중요하다고 생각하는 듯하다. 이것이 기업의 성과와 연결된다면 말할 나위 없이 좋은 일이다.  하지만 기업의 수익이나 이익과 상관없다면 그것은 비즈니스의 본질을 망각하고 자신의 본분을 잊은 것이다. 본인의 크리에이티브한 감각을 발현하는 것이 중요하다면 그건 사적활동 영역 내에서 하면 된다. 그것은 취미 활동이 될 수도 있고 개인 브랜드 론칭이 될 수도 있다. 하지만 기업에 소속되는 순간, 기업의 비즈니스에 충실해야 한다. 각 기업들은 각자의 비전이 있고, 사회적으로 감당하고자 하는 미션도 있다. 하지만 기업이 수익을 창출하고 이익을 내지 못하면 그 어느 것도 이룰 수 없다. 기업은 자선단체가 아니다. 수익이 나야 존재할 수 있고 이익이 나야 지속될 수 있다. 그 이후에야 비로소 비전도 이루고 미션도 감당할 수 있다. 착한 기업으로 잘 알려진 신발 브랜드 ‘탐스’를 살펴보자.  <탐스> 탐스는 신발 한 켤레를 구매하면 한 켤레를 기부하는 활동으로 유명해진 브랜드다.  2006년 론칭 후 2012년에는 매출이 5억100만 달러에 이를 정도로 급속히 성장했다. 2015년에는 CSR 1위 기업에 오를 정도로 사회적 책무를 다하고 있었다.  하지만 탐스는 기본인 이익 창출을 위한 기업 운영에 실패했다. 12년 동안 히트상품이 단 한 모델일 정도로 상품개발 역량이 부족했고, CEO ‘블레이크 마이코스키’는 사회적 책임에만 관심 있을 뿐 패션기업을 운영할 만한 리더십이 없었다. 누구도 탐스의 진정성을 의심하지는 않았지만, 아무도 탐스가 이익을 낼 수 있는 경영능력을 가졌다고 믿지 않게 되었다. 결국 2019년 말 탐스의 소유권은 제프리스 파이낸셜 그룹, 넥서스 캐피탈 매니지먼트 등 복수의 채권단에게 넘어갔다. 수익과 이익을 낼 수 있어야 기업이 존재할 수 있다. 탐스의 사례는 좋은 의도만으로는 기업이 유지될 수 없음을 보여준다. 경영의 신 ‘이나모리 가즈오’는 ‘기업은 수익을 내야 한다’고 말했다. 패션기업은 디자인이란 콘텐츠를 통해 비즈니스를 하는 회사이다. 따라서 패션기업의 디자인은 이익을 내는 디자인이어야 한다.  ‘좋은 디자인이란 무엇인가?’에 대한 생각은 각자 다를 수 있다. 하지만 비즈니스를 하는 구성원은 ‘이익을 내는 것’이 항상 기본적으로 전제되어야 한다는 것임을 꼭 기억해야 한다. 이익을 내는 디자인, 그것이 좋은 디자인이다.​  

  연세대학교 사학과 설혜심 교수가 2017년 8월 출간한 ‘소비의 역사’라는 책이 있다. 이 책은 일상에서 만나는 상품, 판매방식, 소비자의 행위와 소비방식을 역사적 사실과 함께 설명하면서 소비의 다양한 면모를 보여준다. 저자는 이 책을 통해 그 동안 국내에서 진지하게 논의되지 않았던 소비라는 주제를 다룬다. 그는 근대사회에서는 생산을 중시했으며 소비에 대해서는 그 의미를 폄하해왔다고 말한다. 그 대표적인 예로 ‘생산적인 관계’라는 말과 ‘소비적인 논쟁’이라는 표현을 든다. 단순하게 수평적으로 대비하는 것을 넘어서 소비라는 것은 열등하며 부정적인 함의가 있다는 것이다. 또한 소비는 방탕, 사치와 연결시키는 사회적 통념 때문에 소비를 진지한 연구 대상에서 제외시켰다고 주장한다. 저자는 이 책 이전에 ‘여성과 소비의 역사’(설혜심, 2014, 여성과 역사 20권 0호, 255-285) 논문을 통해 소비의 주체로서의 여성에 대한 모습에 대해 얼마나 다양한 탐구가 있었는지 살펴보았다. 이 논문에 인용되는 다양한 사례들을 좀 더 구체적으로 역사적인 설명과 소비라는 주제로 엮은 책이 바로 ‘소비의 역사’라 할 수 있다. 생산 효율성 극대화의 한계오랫동안 패션계에서도 생산은 중요한 화두였다. 생산성을 극대화하여 가격을 낮추고, 비용을 절감하며 이익을 높이는 것은 제조를 기반으로 하고 있는 패션기업의 입장에서 가장 중요한 문제였다. 이를 위해 생산능력을 강화하고 머천다이징을 통해 상품의 각 요소들을 최적화하는 것이 그 동안 패션기업이 기울여왔던 노력의 핵심이다. 하지만 이제 생산의 효율성을 극대화하는 것은 한계치에 다다른 듯 보인다.  공급이 수요를 초과한지 이미 오래다. 기업들은 넘쳐나는 재고를 처분하는데 허덕이고 있고, 이는 신상품 생산에 영향을 미치고 있다. 소비자는 가격을 낮추라고 요구하고 있고, 브랜드는 떨어지는 이익률을 유지하기 위해 원가를 절감하지만 그 비용이 ‘0’이 될 수는 없다. 생산량을 더욱 늘려 규모의 경제를 이루고 경험곡선의 효과를 발휘하더라도 효용에는 한계가 있다. 모든 기업들의 역량이 상향평준화된 작금의 상황에서 생산량 확대를 통한 경쟁력 확보는 쉽지 않다. 그렇다면 이제 패션기업들에게 남은 것은 ‘생산’이 아닌 ‘소비’에 집중하는 것뿐이다. 설혜심 교수에 따르면 그 동안 국내에서는 소비에 대한 연구가 거의 이루어지지 않았다고 한다. 소비에 대한 학계의 관심은 매우 미미했으며 사회학과 경영학, 그 중에서도 마케팅 분야에서만 다루었을 뿐이다. 그나마도 일부 서구 소비이론의 번역이거나 상품의 판매량 증진과 관련된 내용이라는 것이다.  소비에 대한 연구와 고민 부족자본주의와 관련하여 익숙한 학자는 마르크스와 베버다. 그들의 영향으로 우리들은 ‘생산’을 중심으로 자본주의를 고찰하였다. 하지만 일찍이 소비에 눈뜬 학자들과 그들의 저서가 있다. 소스타인 베블런의 ‘유한계급론’(1899), 베르너 좀바르트의 ‘사치와 자본주의’(1922), 쟝 보드리야르의 ‘소비의 사회’(1970), 피에르 부르디외의 ‘구별짓기’(1979) 등이 그것이다.  이들을 시작으로 이후 해외에서는 1980년대에 소비사에 대한 연구가 크게 성장했고 그 분야가 활발해지고 있다. 하지만 국내에서는 학계의 연구가 부족할 뿐만 아니라 패션을 비롯한 산업계에서도 ‘소비’에 대한 고민과 이해, 접근은 많이 미흡한 것이 현실이다. 소비를 진작시키기 위해서는 소비에 대해 정확히 이해하고 그 주체인 소비자를 정확히 공략하는 것이 필요하다. 우리에게는 소비 진작을 통해 경제에 활력을 불러일으켰던 사례가 있다. 1980년 국내에 최초로 출시된 ‘금성(현 LG)’ 컬러 TV가 그것이다. 당시 컬러TV는 수출용으로만 생산되고 있었다. 국내는 과소비 조장과 계층 간 위화감 조성 등의 이유로 정부가 시판을 금지했다. 하지만 심각한 경제상황을 타개하기 위해 컬러TV 방송을 결정했고, 같은 해 12월 1일 방송이 시작되었다. 컬러TV는 폭발적인 반응을 가져와 국내소비를 진작시켰다.  그 결과 이전까지는 승승장구했지만 오일쇼크로 10년 만에 마이너스 성장으로 떨어진 국내경제가 충격에서 벗어났다. 컬러TV는 소비뿐 아니라 생산에도 영향을 미쳐 전자산업이 활성화되도록 만들었다. 또 생활 전반에 컬러화라는 새로운 흐름을 만들어냈다. 컬러 광고는 식품, 화장품, 패션 등의 상품에 대한 소비자의 구매욕을 자극시켜 시장을 확대시켰고, 신상품 개발이라는 순환을 가져왔다.  소비 진작을 통한 경제 활성화 절실위 사례와 같이 지금도 소비의 진작을 통한 경제 활성화가 절실한 상황이다. 현재 국내 경제는 저성장의 기조가 계속될 것으로 예측되는 등 전망이 우울하다. 패션산업도 몇 년째 2% 내외의 저성장을 보이고 있다.  더욱 우려되는 것은 상황이 나아질 기미가 보이지 않는다는 사실이다. 지금까지 해왔던 생산성의 증가를 통한 패션산업의 성장은 더 이상 기대하기 어렵다. 이제는 모두가 눈길을 ‘생산’에서 ‘소비’로 돌려야 한다. ‘소비’에 대한 부정적 인식을 걷어내고 적극적으로 ‘소비’를 공부해야 한다. 기업들은 소비자를 이해하는 것이 중요하다고 말하지만 정작 ‘소비’라는 것이 무엇인지 관심을 두지 않았다. 하지만 ‘소비자를 이해’하기 위해서는 ‘소비라는 인간의 행위를 이해’하는 것이 우선이다. ‘소비’는 우리의 주머니를 축내는 탕자가 아니고, 우리의 경제를 진작시킬 수 있는 램프 안의 지니다. 이제는 우리 모두가 ‘소비’에 관심을 가져야 할 때다.​ 

  필자의 첫 해외여행은 고등학교 시절이었던 1994년이었다. 1994년, 로스앤젤레스모교의 LA 지역 동문회의 초청으로 난생 처음 미국이라는 나라에 가게 되었다. 마침 월드컵 열기로 후끈 달아올랐던 축제 분위기까지 겹쳐서 LA는 거대한 용광로 같았고, 난생 처음 ‘선진국 맛’을 봤던 충격은 아직도 잊히지 않는다.  교복에 까까머리를 하고 기껏해야 방과 후 오락실을 가거나 농구를 하는 것이 인생의 전부였던 고등학생의 눈으로 본 ‘미국’이라는 나라는 하나부터 열까지 모두 좋아 보이는 것 투성이었다.  그래서 다음 생에 다시 사람으로(?) 태어난다면 부디 미국인으로 태어나면 좋겠다고 생각했던 그런 나라였다. 물론 새벽에 코리아 타운에서 된장찌개를 먹다가 총소리를 들었던 끔찍한 경험은 제외하고 말이다.  시간은 흘러 2000년. 군복무를 마친 필자는 유럽으로 배낭여행을 떠났다.  2000년, 유럽태어나서 처음으로 혼자 떠나는 여행이었기도 했고, 언젠가 꼭 가보고 싶었던 유럽이었기에 군복무 기간 내내 비행기에 오르는 순간만을 꿈꿨던, 당시로서는 인생에서 가장 큰 프로젝트이자 버킷리스트 0순위였던 유럽여행이었다.  유럽을 여행하면서 내내 함께 했던 것은, 폐허에서 다시 시작한 한국과는 달리 수 백 년 된 건물들조차 그대로 보존되어있는 거리, 작은 기념품 하나조차 허투루 만들지 않는 장인정신, 소박하지만 세련된 사람들의 옷차림, 그들의 여유로운 삶의 태도와 그런 삶을 뒷받침 해주는 사회 시스템 등이었다. 여전히 투박하고 모든 것이 촌스러웠던 당시 대한민국과 하나부터 열까지 비교되었다.  하필이면 로마를 여행하던 시기에 ‘성모수태일’이 겹치면서 로마와 바티칸 어디에도 사용가능한 화장실을 찾을 수가 없어 ‘지릴 뻔’ 했던 불편함이야 있었지만, “Do Rome in Rome”이라 하지 않았던가. 로마에선 로마법을 따라야 하건만, 그조차도 하필 로마에서 소변이 마려웠던 필자의 잘못이지 아니한가.   2006년, 뉴욕이전의 해외여행들을 통해 깨달은 것은, 우리가 세계에 바라는 것과는 관계없이, 세상이 바라보는 대한민국은 여전히 존재감이 거의 없는 나라라는 것이었다.  하지만 무엇인가 조금 달라졌다고 느끼기 시작한 것은 유학생활을 통해서였다. 물론 한국에 무지한 미국인들이 “북한사람이야, 남한 사람이야?”라고 묻는 질문은 여전했지만, ‘올드보이’를 너무 재미있게 봤다는 친구부터 일식과 달리 한식은 건강한 음식이라 좋아한다며 한식을 자주 먹는다는 친구까지 있었다. 미국의 주류라고 할 수 없는 수준이었지만, 마치 한국인들이 ‘아제르바이잔’이나 ‘죠지아’같은 나라에 대해 아는 바가 전혀 없듯, 아무렇지도 않게 “한국인이면 나카타의 나라에서 왔네? 곤니치와!”라는 말을 듣던 시절에 비하면 격세지감(隔世之感)이지 아니한가.  격세지감이란 아주 바뀐 다른 세상이 된 것 같은 느낌 또는 딴 세대와 같이 많은 변화가 있었음을 비유하는 말로서 그만큼 필자는 놀라웠음을 뜻하는 것이다.  <충북 진천에서 대구 계명대 동산병원 의료진에 샌드위치를 보냈다. 계명대 대구동산병원 제공> 그리고 2020년, 대한민국난생 처음으로 세계를 경험하고 싶어 미국에 발을 내딛던 때로부터 26년이, 유학생활을 마치고 돌아온 지는 10년이 지난 2020년을 살고 있는 요즘, 대한민국은 물론 신진국으로 여긴 나라들마저 너무 많이 달라져 있음을 느끼게 된다.  세계를 강타한 바이러스의 무시무시한 위력에 맞서는 모습에서도 변화를 감지할 수 있다. 한 때 세상을 호령했고 거의 모든 분야에서 언제까지고 우리가 따라가야 할 대상으로 여겨온 유럽의 어떤 섬나라의 총리는, 이 바이러스의 침투를 막을 수 없다면서 사랑하는 사람들이 죽어가겠지만 어쩔 수 없다는 정신 나간 소리를 하고 있다. 우리가 ‘천조국’으로 치켜세워주며 이 세상에서 가장 완벽한 나라로 여기며 ‘대한민국’이 생긴 이후로 끊임없이 사랑해 마지않았던 ‘선진국들의 선진국’은 이제야 대한민국식 드라이브 스루 시스템을 도입하고 있고, 하원의원은 청문회 도중 한국에 가서 검사를 받고 싶을 정도라는 실토를 하고 있다.  우리는 작년의 BTS를 통해서, 또 바로 얼마 전 봉준호 감독의 기생충을 통해 대한민국이 서있는 위치가 많이 달라졌음을 충분히 깨닫기는 했다. 물론 대중음악과 영화는 전체 대중문화에서도 압도적으로 메인 스트림의 정점에 있는 양대 문화 콘텐츠임은 의심의 여지가 없다.  하지만 지금 한국의 이름이 오르내리는 것은 ‘세계적 차원’이 아니라 ‘지구적 차원’에서의, 조금 과장하자면 ‘인류의 생존’이 걸린 문제라는 점에서 BTS의 명성과 봉준호 감독의 오스카상 수상과는 또 다른 성과이지 않을까 싶다.  이제 한국은 불과 얼마 전까지만 해도 ‘문화적으로 존중할 가치가 있는 나라’에서 ‘닮아야 하고 따라야 할 나라’로 또다시 자리가 바뀌었다. 작년에는 천부적인 재능을 갖고 있던 젊은이 몇 명이, 또 얼마 전에는 천재적인 감독과 훌륭한 배우들이 무언가를 보여줬고 세상의 사람들을 흥분하게 만들었다면, 지금의 주인공은 대한민국의 국민들인 셈이다.  평소 우리 민족은 세계에서 가장 많은 술을 들이 붓고 밤을 새워 노래를 부르고 놀기 좋아하며, 뭐든 빨리빨리 하지 않으면 답답해서 못 견디는 성격에, 심지어는 매운 청양고추를 무려 고추장에 찍어먹는 괴상한 모습을 지니고 있다.  반면 지금은 전 세계를 뒤덮은 미지의 바이러스에 맞서 질서정연하고 냉정하고 침착한 태도를 보여주고 있다. 세계가 매일 언론을 통해 보내주는 찬사의 메시지들은 결코 립 서비스이지는 않을 것이다. 우리는 충분히 그런 칭찬을 들을 자격을 갖춘 사람들이고, 적어도 지금 대한민국은 우리가 선진국이라고 부르던, 그래서 늘 부러워하고 따라잡고 싶었던 나라들 중 어느 누구도 흉내조차 내지 못하는 일을 두 달 동안 해내고 있는 것이다.  요즘 해외 언론을 훑을 때마다, 그들이 ‘Korea’를 언급할 때 언제나 존재감이라곤 거의 없이 아직도 북한과 폭탄을 쏴대며 전쟁하는 나라로, 아시아 어딘가에 붙어있는 후진국으로만 여겨지던 얼마 전까지의 대한민국을 생각해본다.  이제는 “두유 노 손흥민? 두유 노 김치?”를 우리가 물어봐야 할 것이 아니라, 오히려 그것을 모르는 사람들이야말로 시대에 한참 뒤떨어진 사람이라는 생각이 든다.    <해군과 해병대는 코로나19로 고통받고 있는 대구·경북지역 주민들을 위해 성금을 모아 기부했다. photo 해군본부> “日本人でよかった(일본인이라서 다행이야)”일본 인터넷 커뮤니티에서 꽤 오랫동안 사용되고 있는 ‘日本人でよかった’라는 밈(Meme)이 있다. ‘일본인이라서 다행이야’라는 뜻의 이 문장은 주로 한국과 중국에서 벌어진 불행한 사건들에 대해 비아냥거리듯이 “(모든 면에서 비교할 수 없는 우위에 있는) 일본에서 태어나서 저런 일을 겪지 않아도 되니 다행이다”라고 읊조리는 뉘앙스의 문장이다.  실제로 어떤 일이 있을 때마다 2CH 등의 인터넷 커뮤니티에서 밥 먹듯이 사용되었던 문장이기도 하다. 실제로 2011년에는 일본 전국의 8만 여 개 신사를 포괄하는 신사본청에서 애국의식을 장려하기 위하여 이 문장을 포함한 포스터를 제작해 붙이기도 했다.  한 때는 모든 문화가 동경의 대상이었던 일본. 그리고 언젠가부터 신기하리만치 후져 보이기 시작했던 일본이 코로나 정국을 대하는 태도는 모두가 알고 있듯이 철저하게 후진적이다.  질병을 대하는 국가의 태도, 그 국가의 거짓말을 못 본 척 해주고 오히려 포장해주는 언론, 그런 거짓말과 위선에도 불구하고 촛불 한 번 들고 일어난 적이 없는, 아직도 국민의 절반 가까이가 아베에게 표를 주고 있는 국민들까지, 지금의 일본은 여전히 훌륭한 문화적 콘텐츠와는 별개로, 너무 후지다.  국가는 막아줄 수가 없으니 알아서 병에 걸려 죽거나 살거나 하라는 저쪽 섬나라 미치광이를 바라보고 있자니, 대통령이 지금 우리는 전쟁 중이니 제발 집에 있어달라고 호소하는데 민주주의를 왜 침해 하냐면서 광장으로 놀러나가는 말 안 듣는 국민들로 가득한 그 옆의 나라를 보고 있자니, 중국만 틀어막으면 된다고 굳게 믿고 있다가 사망자가 2천명을 넘겨버린 어떤 나라를 보고 있자니, 이 와중에도 열심히 올림픽 홍보에나 힘을 쏟고 혐한에만 열을 올리는 슈퍼마리오 아저씨를 보고 있자니, 이런 생각이 절로 든다.   “한국인이라 참 다행이다!” ​ 

<영화 '마스크' 한 장면>  오래 전에 재미있게 봤던 영화 ‘마스크’의 주인공 스탠리는 단조로운 일상을 살아가는 평범한 은행원이다. 그는 우연히(라고 쓰고 필연으로 읽는다) 고대의 유물인 마스크를 손에 넣게 된다.  영화와 신화 속, 힘의 원천이자 매개체이 마스크에는 신비로운 힘이 있어서, 마스크를 쓴 사람은 초인적인 힘을 가진 불사의 몸이 된다. 이후 스탠리는 이전과는 완전히 다른 사람으로 성장하게 되며, 그 힘을 이용해서 악당들과도 한바탕 소동을 벌인다. 지금 보기엔 너무 뻔하고 유치한 내용이지만, 1994년 개봉 당시에는 짐 캐리의 열연에 힘입어 북미에서만 1억 2천만 달러, 전세계적으로는 2억 3천만 달러의 엄청난 흥행을 기록했다.   모치즈키 미네타로의 1995년작 ‘드래곤 헤드’에도 비슷한 이야기가 등장한다. 드래곤 헤드는 멸망해버린 일본에서 살아남은 자들의 생존기를 그린 포스트 아포칼립스 만화다.  초반 생존자 중 한 명인 노부오는 매우 소심하고 약한 학생으로 묘사되지만, 언제까지 살 수 있을지 모르는 상황과 터널 속 어둠의 공포로 인해 정신이 붕괴되면서 완전히 다른 성격으로 바뀐다. 그가 달라졌음을 상징적으로 보여주는 것은 얼굴과 몸을 뒤덮은 기괴한 분장이었다.  이처럼, 마스크를 쓰거나 분장 등을 통해 원래 자기 모습과는 다른 초자아를 갖게 된다는 주술적인 의미에서의 자기 방어적 콘셉트는 인류 문화권에서 동서고금을 가리지 않고 공통적으로 흔히 발견된다.  <영화 '브레이브 하트'의 한 장면​>  장난의 신이자 불의 신인 로키가 계속 말썽을 피우자 오딘과 토르가 벌을 내려 그를 가면 속에 가두었다는 북유럽 신화, 선조들의 영혼이 깃든 가면을 쓴 자는 선조들의 보호를 받게 된다는 아프리카의 미신, 영화 ‘브레이브 하트’ 속 스코틀랜드 전사들의 페이스 페인팅이나 ‘매드 맥스:분노의 도로’의 워보이들이 용기를 갖기 위해 입 주위를 크롬으로 떡칠하는 장면 등. 인류 문화에서 마스크는 언제나 원래의 모습이 갖지 못한 강한 자아를 현실화해주는 매개체로 존재해왔다.  강하면서도 예뻐야또 한 가지 재미있는 점은, 마스크는 앞서 언급한 주술적 성격과는 별개로 아름다움을 표현하는 수단으로도 역시 작용하고 있다는 점이다. 예를 들면 우리에게 익숙한 슈퍼 히어로들의 복장들을 조금만 들여다보면, 저 유명한 루이스 설리반의 ‘Forms follow function(형태는 기능을 따른다)’이라는 철학에 철저하게 역행하는 수많은 요소들을 발견할 수 있다. 대체 배트맨의 마스크에 귀가 봉긋 솟아 있어야 할 이유는 무엇이며, 구태의연한 망토는 왜 두르고 다니는지, 온 몸을 방탄 갑옷으로 둘러놓고 눈과 입은 뚫어 놓은 이유가 무엇인지 알 수 없다. 아이언맨의 수트가 도대체 왜 붉은색과 금색이어야 하는지, 또 아크 원자로 모양이 왜 원형에서 세모 형태로 바뀌는지, 또 하필 그것이 가장 공격당하기 좋은 위치에 있어야 하는지 알 수 없다. 가면 역시 실질적인 기능과는 전혀 관계없이 때로는 오히려 기능에 방해가 됨에도 불구하고, 시각적으로 멋있으니까 그것으로 충분한 듯 보인다. 인류 역사 속의 가면들은 보기에 아름다워야 한다는 암묵적인 공식을 항상 따른다는 점에서 ‘강함’과 ‘아름다움’간의 묘한 상관관계를 음미해볼 수 있다.   코로나 판데믹 2019년 1월 19일, 국내 첫 확진자가 발생한 이후 불과 한 달 반이 지나는 동안 대한민국은 정치적인 갈등부터 인종차별에 종교문제까지 뒤섞이면서 혼란 그 자체를 경험하고 있다.  하루가 멀다 하고 기하급수적으로 늘어나는 확진자 수를 보는 것만으로도 스트레스지만, 눈에 보이지도 않는 정체 모를 바이러스가 언제 어떻게 내 몸에 들어올지 아무도 모른다는 무지의 공포가 주는 압박감은 날이 갈수록 커지고 있다. 그런 의미에서, 이른바 ‘마스크 대란’은 사람들이 단순히 어디서 날아들지 알 수 없는 타액을 막기 위한 수단 이외에도 앞서 언급한 ‘마스크’가 갖고 있는 역사 속의 의미들과도 연관이 있지 않을까? 섣부른 판단일지 모르지만, 마치 매일 청바지만 입던 사람이 수트를 입고 나면 평소와 행동이 달라지듯이 마스크를 쓴 사람들은 쓰지 않은 사람들과는 다른 눈빛을 한다는 것을 최근 깨달았다. 나름대로 할 수 있는 최소한의, 그리고 최선의 대비책은 준비됐다는 듯한 표정이랄까?  심지어 가장 필터링이 강력하다는 KF94(이런 용어까지 기억하게 되다니 코로나가 대단하긴 하다)급의 마스크를 쓴 이들에게는 영화 배트맨에 등장하는 빌런인 베인(Bane)이라도 된 것 같은 알 수 없는 강력한 전투력마저 느껴진다.  “올테면 와봐”라고 말하는 듯한, 그리고 숨이 잘 쉬어지지 않는 마스크 특성 때문에 더더욱 도드라져져 보이는 일그러진 표정은 그들의 결연한 태도를 짐작케 한다.    그리고 불편한 진실얼마 전 본사에서 우연히 마스크를 얻었다. 일반적인 흰색과 검정색의 마스크와는 달리 회색 기능성 원단으로 만들어진 이 마스크는 보건용이 아닌 빨아서 재사용이 가능한 미세먼지용 마스크이다. 물론 키트에는 필터가 들어있어서 KF80급의 필터링이 가능하기는 하지만, 필자가 받은 것은 생산 중에 살짝 문제가 있어서 납품이 되지 못한 것들로 필터는 없었다.  마스크 구하기가 하늘의 별따기이던 얼마 전, 어머니께 이 마스크를 드렸다. 어머니는 마침 회색 옷에 쓸 마스크를 찾고 있었는데 원단이 회색이라 너무 고급스럽다고 하시면서 무척 만족스러워 하셨다.  또 부직포로 된 마스크는 바이러스가 차단이 된다고는 하지만 오래 착용하면 피부 트러블이 생기기도 한다면서, 이렇게 디자인에도 신경 써서 만든 마스크는 당연히 기능적으로도 훨씬 좋지 않겠냐고 하셨다. 자랑스러운 아들이 없어서 못 구하는 고급 마스크를 선물해서 코로나 걱정은 없겠다는 자랑까지 덧붙이셨다.  물론 어머니께 사실은 그 마스크엔 필터가 꼭 붙어야 기능을 제대로 하는데 필터는 구할 수가 없었고, 결과적으로 그 마스크는 그냥 천 쪼가리를 걸고 다니는 것과 하등 다르지 않다는 진실을 말씀드리지는 않았다.  어머니는 코로나 바이러스를 완벽하게 차단해주는 고급 마스크를 착용해서 오늘도 아무 문제없을 것이라는 확신으로 자신 있게 현관을 나가셨다. 어쩌면 모두가 힘든 지금, 우리에게 무엇보다 필요한 것은 백신이 아니라 곧 모든 것은 되돌아갈 것이며 우리는 그때까지 아무 일 없을 것이라는 ‘믿음’이지 않을까.​ 

 봉준호 감독의 영화 ‘기생충’이 4개의 오스카상을 거머쥐자 대한민국이 뒤집어졌다. “뭐 그럴 수도 있는 것 아닌가?”라고 묻는 사람이 있을지도 모르지만, 이는 미국 사회가 혹은 미국 주류 사회가 얼마나 보수적이고 권위적인 지를 전혀 모르기에 할 수 있는 말이다.   미국에서 생활하면서 느낀 것들 중 가장 충격적인 것 중 하나가 바로 미국 사회의 보수적인 면이었다.  우리나라에서 말하는 ‘보수’와는 급이 다를 만큼 지독하게 권위적이고, 답답하다 못해 구차스럽다고 해도 모자를 정도로 영화나 대중문화 속의 미국 주류의 시선은 상상 이상으로 보수적이다.  물론 최근 들어 미국 사회의 ‘보수’라는 큰 틀이 뒤흔들리고 있고 변화의 과도기에 있기 때문에 영화 기생충의 수상이 가능했다는 의견에 공감하기도 한다.  하지만 이번 수상이 영화사에 기록될 큰 사건임은 분명하고 기생충이라는 영화는 충분히 이 상을 거머쥘 만 한 자격을 갖춘, 힘 있는 영화라는 것 또한 사실이다.   다만 기생충의 수상 이후에 정치판에서 벌어지는 기상천외하고 안쓰럽기 짝이 없는 촌스럽고 천박하며 상스럽기까지 한 발상들을 보고 있자면 왜 요즘 코미디 프로그램들이 인기가 없을 수밖에 없는 지를 곱씹게 된다.  어처구니없는 이번 일부 의원들의 언행은 ‘문화’를 바라보는 공무원들의 시선을 단적으로 보여주는 좋은 예라고 생각한다. <2020 FW 서울패션위크>  “결재가 되지 않아서요”몇 년 전, 서울패션위크에 참가하게 된 이후에 몇 차례 간담회에 참석하게 되었다. 서울패션위크의 운영에 대한 디자이너들의 여러 목소리를 들어보고, 수용할 것은 적극적으로 수용하면서 서울패션위크를 세계적인 패션위크로 키워보자는 취지로 열리는 이 간담회에서 디자이너들이 공통적으로 말하는 문제점은 한결같았다.  요약하자면 업계에 뿌리박힌 기형적인 유통구조와 업계의 불균형 문제, 작은 규모의 브랜드들을 육성하는 시스템 문제 등, 서울시가 부르짖는 ‘세계 5대 패션위크로의 도약’을 위해서는 반드시 해결되어야 할, 어찌 보면 당연한 이야기들이 언급되었다.   하지만 수년간, 수차례 똑같은 이야기를 반복했음에도 사실상 몇 년 동안 바뀐 것은 단 하나도 없었고, 어느 간담회에서 필자가 실무자에게 “도대체 똑같은 이야기를 계속 반복하고 있는데 바뀌지 않는 이유는 무엇인가”를 물었을 때 돌아온 답변은 꽤 충격적이었다.  “결재가 되지 않아서요.” 즉, 공무원들은 실적을 내야하고, 그 실적을 임기 내에 낼 수 있는 건이 아니라면 사실은 별로 관심이 없기 때문에 근본적인 문제를 해결하려고 하기 보다는 단기간에 효과를 볼 수 있는 것들을 위주로 도장을 찍어준다는 것이다. 비슷한 사례는 또 있었다. 2010년, 뉴욕에서 학교를 마치고 일하고 있던 때에, 한국의 모 부처에서 주관하는 행사에 통역사가 필요하다는 공고를 보고 신청해서 참가한 적이 있다.  부산에서 활동하는 여성 패션 디자이너들이 주체가 되어 뉴욕에서 수주회를 진행하는 행사였는데, 기억으로는 20여개의 브랜드가 참가하여 이틀에 걸쳐 진행되었고, 한 호텔의 1층 전체를 사용하는 나름 규모있는 행사였다.  결과적으로 이틀에 걸쳐 받은 수주라고는 적어도 필자가 눈으로 확인한 바로는 ‘전혀’ 없었고, 이틀 동안의 행사기간 동안 행사장을 찾은 바이어는 아무리 많아 봐야 50명이 채 되지도 않았고, 필자가 맡았던 부스의 경우 단 2건의 상담, 그 중 한 명은 들어와서는 “여기가 뭐하는 곳인가요?”라고 묻고 그냥 갔던 행인이었으니, 이 행사가 얼마나 어처구니없이 진행되었는가를 알 수 있었다.   이틀간 단 2명을 상담하고 300달러 정도의 통역비를 받았으니 개인적으로는 나쁠 것이 전혀 없는 기분 좋은 용돈이었지만, 도대체 어떤 멍청한 공무원 머리에서 패션산업의 본거지인 뉴욕에서 ‘한국 부산지역의 여성 디자이너 브랜드 수주회’라는 아이디어가 나왔는지는 아직도 궁금할 정도이다.   물론 10년 전의 일이지만, 지금도 이른바 ‘공무원’들이 주관하는 패션 행사의 수준은 전혀 달라진 것이 없다.  뉴욕에서 ‘부산의 여성 디자이너 브랜드’를 팔겠다는 발상이나, 봉준호 감독의 동상을 세우겠다거나 그의 고향인 대구에 영화 박물관을 세우겠다는 발상의 수준이 도대체 어디가 다르단 말인가.    한국 패션, 특유의 개성과 공감 이끌어 내야 국내 대중문화에서 가장 강력한 소프트 파워를 가진 두 분야를 꼽자면, 그건 다름 아닌 영화와 음악일 것이다. 그리고 그 두 분야의 공통점은, 이른바 ‘아카이브’가 굉장히 두텁게 쌓여있다는 점이기도 하다.   음악의 경우 미국과 일본 음악의 영향 아래 차곡차곡 쌓여온 한국 대중음악이 ‘K-pop’이라는 카테고리로 특정한 개성을 가진 형태로 만들어지기 까지는 수 십 년의 시간이 걸렸다.  그 시작을 ‘서태지와 아이들’로 볼 지, ‘조용필’로 볼 지는 평가하는 사람의 입장에 따라 다르겠지만, 결국 한국 특유의 감성이 세계의 젊은이들에게 특정되는데 까지는 이렇게 긴 시간이 필요했던 셈이다.   영화의 경우도 마찬가지이다.   한국 영화에는 헐리우드 영화나 유럽 영화와는 현저하게 다른 어떤 특징이 존재한다고 한다.  그 지점을 ‘유머’라고 말하는 사람도 있고, 마치 ‘비빔밥’처럼 딱히 뭐라고 규정할 수 없지만 결론적으로 맛깔스러운, 온갖 것들이 뒤섞여 있는 ‘혼종’이라고 말하는 사람도 있다. 결국 한국 영화에는 특유의 톤과 감성이 있다는 것이고, ‘기생충’ 역시 그런 한국 영화 특유의 개성들이 잔뜩 배어있는, 전형적인 한국 영화이라는 의미다. 즉 세계의 영화팬들이 모두 공감할 수 있기까지는 거의 100년의 시간이 필요했다.   그나마 대중문화에서 영화나 음악은 언제나 주류의 위치에서 대중들의 관심을 받아온 장르임에 비해, 한국에서 ‘패션’이라는 개념이 시작한 것은 길게 봐야 1960년대 이후다.  그나마도 본격적으로 대중들이 문화로서 패션을 인식한 것은 1980년대 이후의 이야기이니 한국의 패션 산업은 영화나 음악에 비해 아카이브가 빈약할 수밖에 없다.   여전히 한국의 패션 산업은 가치보다는 가성비가 우선인 ‘동대문’을 중심으로 움직이고 있고, 국내의 브랜드 역시 트렌드 세터의 역할보다는 트렌드를 따라다니는데 집중하고 있는 것이 현 주소다.  또한 작지만 개성을 추구하는 디자이너들은 힘을 써보기도 전에 말라죽는 일이 빈번한 것이 현실임에도 그것을 극복하려는 노력보다는 서로 폭탄 넘기기에만 몰두하고 있는 것처럼 보이는 것이 사실이다.   봉준호 감독의 수상과 함께 유명해진 두 이름이 있다. CJ 엔터테인먼트와 바른손 이앤에이는 각각 투자·배급과 제작을 맡아 이번 시상식에서 이름을 올렸다. 안타까운 이야기이기도 하지만 이미 르네상스 시대에도 메디치 가문의 투자가 없었다면 미켈란젤로같은 예술가가 탄생하기 어려웠듯이, 봉준호 감독 역시 자본의 투자가 없었다면 결코 오스카상을 거머쥘 수 없었을 것이다.   패션업계, 투자는 물론 노력과 헌신해야세계 5대 패션위크’라는 억지스럽고 자위적인 표현은 차치하고 뉴욕, 파리, 밀라노, 런던을 잇는 도쿄나 바르셀로나 패션위크 수준으로 올라서기 위해서도 반드시 투자가 필요하다.  그것은 단순히 몇 년 동안 몇 백억을 쏟아 붓는다고 해결될 문제가 아니라, 얼마의 시간이 걸리든 적어도 수 십 년 앞을 내다보고 꾸준히 밑바닥부터 다지면서 만들어가야 하는 문제인 셈이다.  봉준호 감독이 상을 받기까지, 한국 영화계는 끊임없이 스크린 쿼터제나 미투논란, 갑질문제 등 충무로의 고질적이고 해결되지 않는 수많은 문제들을 해결하고 극복하려고 한 이들의 노력이 있어왔다.   또한 대중음악에서도 BTS가 그간 이뤄낸 믿을 수 없는 업적들 뒤에 오랜 기간 동안의 표절문제나 아티스트의 자질 논란 등, 많은 문제들을 어떻게든 풀어내려고 했던 사람들의 헌신이 있었다.  이러한 노력과 헌신을 패션 업계 역시 생각해 봐야 할 것 같다.   모두가 아는 고질적이고 근본적인 문제들을 “결재가 안 되서”라는 이유로 외면하는 동안에, 봉준호 감독에 버금가는, 훌륭한 패션 디자이너들이 죽어 나가고 있다는 사실을 도장 찍는 분들만 모르고 계신 것은 아닐까? 

<축구 국가대표 유니폼.> 지난 5일, 대한축구협회(KFA)는 지난 2001년부터 19년 동안 사용해 온 기존의 앰블럼을 버리고, 새로운 형태의 BI를 발표했다. 대한민국을 상징하는 붉은색과 푸른색, 그리고 흰색이 메인 컬러인 점은 동일하지만, 기존 앰블럼에 사용되던 컬러에 비해 채도가 높아졌고, 전형적 유럽의 앰블럼 형태였던 기존 디자인을 버리고 사각형태로 간결하게 만들었으며, 호랑이의 실루엣 역시 다소 복잡하던 기존의 호랑이 대신 기호적인 형태로 바뀌었다.  호랑이가 고양이로?사실 대한민국은 1948년부터 가슴에 태극기를 달았으며, 이 전통은 2001년까지도 이어졌다. 다만, 국가대표 선수가 가슴에 태극기를 크게 새겨 넣는 행위가 우리들에게는 당연하고 또 자랑스러운 일이었지만, 사실 1930년에 시작된 1회 월드컵 때의 사진 속에도 축구 유니폼에 국기를 크게 새겨 놓은 팀은 없는 것으로 보아 굉장히 넌센스로 여겨졌던 것 같다. 아무튼 2002 월드컵을 계기로 대한민국은 나이키와 스폰서 계약을 체결하면서 축구협회 앰블럼 디자인도 맡겼고, 그렇게 만들어진 푸른 바탕의 백호 엠블럼은 19년 만에 새 디자인으로 바뀌게 된 셈이다.  물론 전체적인 평가는 후하지 않아 보인다. 호랑이가 사자같이 생겼다는 의견부터 조금 더 조롱을 섞어 고양이 같다는 의견도 있고, 예전 것이 훨씬 나은데 굳이 왜 바꿔야 했느냐는 혹평을 받고 있다.  사실 과거 호랑이 엠블럼 역시 발표 당시에는 호랑이가 용맹스럽지 않고 순둥순둥하게 생겼다느니, 발톱을 묘사하지 않은 디자인 때문에 이빨 빠진 호랑이 아니냐는 둥, 한동안 똑같은 흑역사의 기간이 있었으니, 결국은 사람들 눈에 익숙해질 때 까지는 어쩔 수 없는 모양이다.  <엠블럼 변경 전(좌) 후(우)> 폰트의 차이다만 개인적으로 100점짜리는 전혀 아니라고 생각하지만, 어느 정도 세계적인 트렌드를 적극적으로 반영한 것만은 분명해 보인다.  최근 10년 사이에 패션계에서 가장 큰 화두는 가방의 사이즈나 청바지의 형태가 아니라 폰트였다고 해도 무방할 만큼 많은 브랜드들이 산세리프 형태의 폰트로 로고를 리뉴얼 했는데, 이에 대해서는 세리프 폰트가 주는 고루함을 벗어던지려는 오랜 브랜드들의 노력과도 관계가 있다.  이미 우리는 모든 것이 ‘로고’ 하나로 설명 되는 기호와 상징의 시대에 살고 있다는 식의 진부한 이야기는 수도 없이 많은 잡지에서 볼 수 있다. 산 세리프 폰트로 로고를 변경한 버버리나 생 로랑등의 이야기도 굳이 또 언급할 필요는 없을 것 같고, 대한 축구 협회의 새 엠블럼 역시 그런 차원에서는 아무튼 뒤로 걷지는 않은 셈이니 최소한 박근혜 정부 때 행해진 정부부처 로고변경사업보다는 백배 천배 낫다고 박수라도 쳐주고 싶은 마음이다.  다만, 지난 19년간의 엠블럼을 대하는 태도는 굉장히 아쉽다. 물론 백호 앰블럼이 만들어지기 이전에도 대한축구협회 엠블럼은 있었다. 하지만 축구팬들이 기억할 만 한 근사한 형태의 엠블럼으로는 처음이기도 했고, 19년간이나 사용되면서 나름대로의 의미가 분명히 남아 있는 엠블럼임에도, 마치 기다렸다는 듯이 컬러 톤부터 기본적인 뼈대까지 싹 다 갈아 엎어버리고 뭔가 대단히 신선하고 색다른 것을 보여주겠다는 듯한 태도는 대단히 천박한 발상이지 않은가.    <영국 프리미어그리그 엠블럼 변천사>  英 프리미어 리그 로고의 변화            영국 프리미어 리그 역시 최근에 꽤 큰 변화가 있었다.  1992년 ‘프리미어 리그’가 시작된 이래 처음으로 사자의 몸통 없이 얼굴만 있는 엠블럼으로 변경이 되었다. 대한 축구협회가 이 로고를 참고 했는지는 모르겠지만 (개인적으로는 그렇다고 생각하고 있다) 프리미어 리그의 로고 변경 과정은 특히 2016년은 파격적이라고 할 만큼 큰 변화였음에도 불구하고, 여전히 이어지고 있는 맥락만큼은 건드리지 않는데, 이번 대한 축구 협회의 로고 변경은 마치 앞선 19년을 완벽하게 지워버리고 혁명이라도 하겠다는 태도처럼 느껴진다.   물론 조금만 생각해보면, 이런 행태는 우리나라에서 언제나 있어왔던 흔한 일이었다.  멀리 갈 것도 없이 매 년 12월이 되면 이유도 없이 멀쩡한 보도 블럭을 뒤집어 까고 새 벽돌을 채워 넣는다던가, 아담하게 숨어있던, 오래되었지만 운치 있어 자주 가던 어느 뒷골목 작은 순대국밥집이 맛집으로 등극하더니, 어느 순간 으리으리한 건물로 옮기고, 갑자기 클래식음악을 틀어놓기 시작한다던지  심심치 않게 보아오던 한국식 패턴이지 않던가.  물론 이 디자인을 담당한 사람들과 최종적으로 승인한 사람들 눈에는 이런 것이 혁신이고 두려움 없는 전진이라고 생각했을 지도 모르겠다. 하지만 이 새로운 도안의 디자인성이 어떻고 추구하는바가 어떻고 하는 말장난은 뒤로하고, 이 새로운 엠블럼에는 아무런 한국축구의 발자취가 느껴지지 않는다. 또 아무런 지난 19년 간 이어진 첫 백호 엠블럼에 대한 리스펙트가 느껴지지 않는다는 점에서 최악이라고 밖에는 평가할 수 없다. 혁신을 위한 전진가만히 생각해 보니, 독일인이 개발한 앞바퀴가 큰 자전거를, 영국인 찰리채플린이 떠오르는 사람이 타고 있는 로고를 만들어 놓고, 정작 디자인은 미국의 폴로를 그대로 베끼는 브랜드가 있었다. 심지어는 포지션 상 그 브랜드와 가장 먼 지점에 위치하고 있던 지드래곤을 모델로 쓰기도 했는데, 뭐 이쯤 되면 콘셉트가 어쩌고 일관성이 어쩌고 하는 필자가 뭘 모르는 것은 아닌가 하는 생각마저 들 정도이다.  정몽규 축구협회장은, 이 새로운 BI에 대해서 “안주냐, 도전이냐의 갈림길에서 새로운 도전을 선택했다.”라고 말했다. 정 회장은 자신의 사촌 형이었던 정몽준 전회장의 손으로 만들어냈던, 결코 짧지만은 않은 대한민국 축구 역사를 갈아 엎어버리고 자신의 이름으로 새 역사를 쓰겠다는 다짐일까?  뭐 어찌되었 건, 정 회장의 말대로 이 작업이 새로운 도전이라면, 그 도전의 성공 여부를 떠나, 도전 그 자체로는 대성공이라고 감히 평가할 수는 있을 것 같다.  새로 변경된 백호 엠블럼을 가슴에 달고, 힘차게 골문을 향해 달리는 ‘얼룩 전사’와 ‘핑크전사’라니, 이 얼마나 시대를 제대로 읽을 줄 아는 이들의 PC함 이란 말인가. 유레카! PC함 : 정치적 올바름이란 뜻의 단어 Political Correctness의 약자 PC와 함의 합성어, 정치적 올바름을 지킨다는 의미의 신조어. 

 연초만 하더라도 많은 업계인들과 다수의 경제학자들이 올해 2020년은 그동안 지속되던 불경기와 침체기를 조금은 이겨내거나 털어내고 다시 성장세가 소폭 상승하여 재도약하는 경기회복과 경제가 발전하는 한해가 되지 않을까 하는 희망 부푼 전망과 기대감을 갖게 했었다.  하지만 정말 누구도 예상치 못한 ‘코로나19사태’라는 마치 영화에서나 나올법한 초유의 재난상황 같은 감당 못할 대형악재로 인해 지금 우리 대한민국과 시장은 물론이고 전 세계가 흡사 생존을 위한 생지옥의 전쟁터이자 거대한 인류의 가둔 교도소가 되어버린 듯하다.  알고지내는 패션기업의 대표님 한 분과 임원은 급격한 매출하락은 물론이고 이번 코로나19사태로 인하여 사무직 필수인력 몇몇을 제외하고는 재직 중인 임직원 대부분을 몇 주 전부터 자체휴가를 사용하게 하거나 급기야 무급휴직에 강제로 들어가게 했다고 전해왔다.  앞으로 얼마나 더 이 사태가 지속될지 혹은 과연 올해 상반기 중에는 해결이나 될지 알 수 없어 매출도 거의 없는 상황에서 기업을 운영하고 헤쳐 나갈 일을 생각하면 정말 가슴이 답답하기 만하고, 이럴 때 어디 한군데라도 실질적인 도움을 받거나 터놓고 애로사항을 하소연할 방법조차 없다는 한숨 섞인 이야기를 전해주셨다.  정말 미력하나마 뭐라도 도와 드려야 하는데 싶은 마음이 앞서면서도 우선 내 코가 석자이고 나도 살아남기 위해 처절한 몸부림과 안간힘을 쓰는 지금, 같은 처지인지라 뭐라 주제넘게 위로를 전하기도 어려웠다. 그저 자포자기하듯 무조건 소나기는 피하고 상황이 좋아질 때까지 최대한 버티셔야 하지 않겠냐는 말로 아쉬운 인사와 위로를 대신하는 중이다.     실질적인 지원과 제도 절실요즘 주변을 돌아보면 정말 힘들거나 어려움에 처했을 때 우리 업계를 위한 패션기업 전담의 상담창구나, 패션기업 규모별 혹은 상황에 따른 맞춤형으로 애로사항을 해결해주기 위한 실질적인 지원처나 손 내밀 곳조차 없다는 사실을 깨닫게 된다. 이 같은 패션업계의 현실이 사업과 기업운영을 하는 사람들에게는 더 암울하게 다가오지 않을까 라는 생각이 들었다. 연일 텔레비전에서 발표하는 중앙정부차원의 거리감 있어 보이는 거시적인 제도들이나 마치 남의 떡 같은 지원책들은, 소규모 영세사업자들이나 패션디자이너 같은 개별업체들에게 그리 와 닿지 않는다는 업계 분들의 투정 섞인 말이 자꾸 마음에 걸린다.  그도 그럴 것이 수십조 원의 추경을 편성하고 시중금리를 유래 없이 낮추고 재난지역선포니 세제해택시행과 같은 대단한 지원책들이 많이 쏟아져 나오고 발표되고 있다. 하지만 이마저도 어느 기관이 어떤 기업에게 무엇을 어떤 방법으로 지원해주는지도 정리되지 않아 활용하고 이용하기에 혼란스럽기만 한듯하다.  쏟아지는 각종 제도들의 실효성과 활용도를 높이려면 앞으로 업계의 애로사항과 고충을 실질적으로 지원해주는 기관들이 많이 마련돼야 한다. 또 실무자들은 정부의 발표를 재전달하는 차원이 아닌 보다 산업과 실제 시장에 도움 되는 방법을 도출하여 지원책을 찾는 노력을 기울여 주기를 바래본다.    지식재산권을 다루고 있는 필자의 입장에서 업계를 도와줄 방법을 생각하다보니 문득 코로나19사태가 터지기 전인 지난 1월초에 다녀온 특허청의 ‘2020년도 지식재산 지원제도와 시책’ 설명회가 떠올랐다. 지금처럼 어려울 때는 매출을 일으켜서 이익을 남기려하기 보다는 불필요한 지출과 경비를 줄이고 절감하는 방법을 꾀하는 것이 우리 기업들 입장에서는 보다 실질적이고 현명한 대응일수 있다.  알면 힘이 되는 정부시책이에 국내 특허청 혹은 관련기관들이 지원하는 지식재산관련 지원사업과 시책에 대하여 약식으로나마 정리하고 소개하려 한다. 업계에서는 이왕 해야 하는 IP업무이고 기업의 상황이라면 자사에 알맞은 지원제도와 사업을 발굴하여 이를 적극 활용하고 이용함으로써 정부와 기관의 지원금을 통해서 한 푼의 비용이라도 절감하고 지원 혜택을 누리는 것이 좋다.   지식재산권 중에서 문화체육관광부가 소관으로 관리하는 저작권분야를 제외한 특허, 실용신안, 상표, 디자인 등 대부분의 권리를 관장하고 있는 소관 기관이 우리 특허청이다.  특허청에서는 매년 업계의 지원을 위한 다양한 지재권관련 지원사업과 시책들을 확정하여 업계가 활용하고 비용 등을 지원받을 수 있도록 연초마다 수도권과 각 주요 지역별로 설명회와 세미나 등을 열어 발표하고 제도를 설명 시행해 오고 있다. 그럼에도 아직 업계 관계자 대다수가 특허청의 지원제도를 비롯해 제도별 활용법을 잘 모르는 경우가 많다.    지식재산권의 창출과 확보 지원 제도특허청의 지재권관련 지원 사업들은 크게 3가지 큰 틀과 구분으로 운영하고 있다.  첫째는 국내외에서 지식재산을 만들고 권리화하는 ‘지식재산창출’ 부분이고, 둘째는 확보한 지식재산권의 국내외 효과적인 관리와 보호를 위한 ‘지식재산의 보호’, 셋째는 이러한 다양한 지식재산권을 사업에 활용하고 이용하는 ‘지식재산의 활용’ 부분이다.  이번 호에서는 먼저 ‘지식재산권의 창출과 확보를 지원하는 제도’를 세부적으로 살펴본다.  ‘지식재산창출사업’은 국내든 해외든 사업을 시작하려는 사람이나 이미 잘하고 있는 규모불문의 많은 기업들이 현업과 주력사업을 추진함에 있어 꼭 필요한 지원 사업이다. 특허(국제특허(PCT)포함), 실용신안, 상표(브랜드), 디자인 등 산업재산권을 새롭게 만들고 이를 출원하여 자신의 독점적 지식재산 권리로 등록하고 확보함에 소요되는 제반비용과 필요한 업무 등을 전문가들이 자문하고 컨설팅 혹은 직접 지원해 준다.  세부적인 사업내용을 살펴보면 우선 ‘개인 및 예비창업자들’의 우수한 생각과 추상적인 아이디어를 구체화하고 이를 체계적으로 권리화하여 궁극에는 창업까지 하도록 도와주는 스타트업 지원사업이 있다.  또 업력이 약한 소규모 영세 사업자를 중소기업으로 확장시키거나, 경쟁력을 갖춘 중소기업들은 글로벌경쟁력을 갖춘 선도기업 혹은 강소기업으로 도약하도록 지원하는 사업이 있다.  이와 함께 특허청 산하 각 지역지식재산센터(1661-1900, http://www.ripc.org)가 주관하는 다양한 제도들이 있다.  ▲개인이나 예비창업자를 도와주는 ‘IP디딤돌프로그램’, ▲업력이 짧거나 패션디자이너 같은 영세한 창업상태 기업의 사업초기 IP문제를 맞춤형으로 도와주는 ‘IP나래프로그램’, ▲중소기업법상 중소기업 규모와 조건에 해당하는 기업을 대상으로 3년 연속으로 최적화된 컨설팅을 지원해 해외로 제품을 수출하거나 사업역영을 넓히는데 도움을 주며 사업을 완성시켜주는 ‘글로벌IP스타기업육성’ 사업이나 ▲‘중소기업 IP 바로지원서비스’ 등이 있다.  이밖에도 한국특허전략개발원(02-3287-4350 사업홍보팀)에서 스타트업의 특허경쟁력 제고를 위해 직접 주관하는 스타트업특허바우처(02-3475-1331) 제도나 지재권 연계 연구개발 전략지원사업(02-3287-4339), 기업 공동핵심기술 IP전략지원사업(02-3287-4268), 표준특허 창출지원 사업(02-3475-8560), 정부R&D특허기술동향조사 사업(02-3287-4303) 등이 있다.  특허청의 산업재산창출전략팀((042-481-8499)에서는 ‘글로벌 기술혁신 IP 전략개발사업’ ‘정부R&D특허전략지원 사업’ ‘정부R&D특허설계지원 사업’ ‘IP정보서비스 벤처기업 육성’ 등 다양한 분야별 지원 사업들이 운영되고 있다.  특히나 지재권 관련기관 중 한국여성발명협회(02-538-2710)는 일반인들까지 활용 가능한 ‘생활발명코리아’ 사업을 시행하고 있고, 한국특허정보원(02-6915-1508)에서는 ‘지식재산 데이터 기프트(GIFT)제도’ 등을 통해서 많은 기업과 IP수요들을 지원하고 있다.  다음 호에서는 ‘지식재산권보호’와 ‘지식재산권활용’ 부분에 대한 지원제도와 시책을 살펴보기로 한다. ​ 

 섬유패션산업 분야에서 상표권이나 디자인권 만큼 실제 비즈니스나 사업수행과 밀접한 연관성이 있는 중요한 지식재산권을 꼽으라고 한다면 저작권일 것이다. 특히 저작권은 오늘날 단순한 글과 그림 캐릭터 등의 사용뿐 만아니라 어문, 음악, 미술, 응용 등 장르와 범위 그리고 영역이 매우 광범위하고 다양하다. 뿐만 아니라 보호기간도 저작자의 생존기간을 포함 사후 70년까지이므로 10년 단위로 갱신해 권리를 유지하는 상표권을 제외하고는 현존하는 지식재산권 중에서는 보호기간을 가장 길게 적용 받고 있는 중요한 권리이다.  저작권은 경제활동의 기본권리저작권은 애초부터 창작만 완료되면 권리는 유효하게 발생된다. 즉 저작권은 권리의 발생과 효력에 아무런 절차와 형식 등 요건이 요구되지 않는 무방식주의를 원칙으로 한다. 실제 일반에 공지, 공표까지 된다면 국제저작권협약(베른협약) 가입국가들(우리나라를 비롯 UN가입국 대부분이 여기에 해당) 어디에서든 상호주의원칙에 따라 보호된다. 또 권리자는 다양한 분야와 산업별 활동에서 사용이 가능한 만능의 지식재산권리로 인식, 활용되고 있다.   특히, 앞선 칼럼에서도 살펴 본적이 있지만 저작권은 일반적으로 소설, 시, 수필과 같은 ‘어문저작물’로부터 우리가 잘 알고 있는 ‘음악저작물’, ‘연극저작물’, ‘미술저작물’, ‘건축저작물’, ‘사진저작물’, ‘영상저작물’, ‘도형저작물’, ‘컴퓨터프로그램저작물’, ‘응용저작물’ 등 다양한 영역과 분야에서 인정된다.  최근에는 국내에서 발생하는 지재권관련 많은 분쟁들 중에서 저작권관련 분쟁과 소송이 매년 급격한 증가추세에 있고, 차지하는 비중도 매우 많아지고 있는 실정이다.  누구나 책을 읽고 음악을 듣고 스마트폰으로 사진을 찍거나 영화를 보는 등 일상생활에서 저작물의 이용은 불가분의 관계다. 특히 기업들도 온라인과 모바일로 제품과 상품을 홍보하거나 판매 혹은 주문을 받고 배송을 하며, 다양한 홍보영상물이나 각종 유튜브와 SNS상에서 동영상을 보고 활용하고 있다. 경제계와 상업 활동 또한 이제는 저작물의 사용과 접합을 배제하고는 설명이 안 되는 그야말로 저작물이 전자상거래구조를 이루는 기본인자가 된 것이다.  저작권의 시대이제는 우리 업계관련 의류나 패션잡화 등 모든 물품의 거래가 국경을 넘나들며 전 세계적으로 다양한 온라인 채널을 통해 유통되고 이전되는 구조가 형성됐다. 누군가의 콘텐츠와 저작물을 하루라도 사용하지 않거나 접하지 않고서는 일상생활도 경제활동도 안 되는 ‘저작권의 시대’를 살고 있다고 해도 과언이 아니다.  상황이 이렇다보니 패션업계에서도 기업 활동 시 과거 단순한 불법소프트웨어의 사용과 관련된 문제정도로 단순하게 인식해오다가 최근에는 저작권과 관련한 크고 작은 많은 분쟁과 문제점이 노출되면서 인식이 바뀌고 있다.  특히 온라인 환경에서 사용되는 각종 사진과 이미지, 사람의 초상 등 콘텐츠들과 홈페이지나 쇼핑몰 등을 운영하기 위해 사용하는 글자체 또는 이미지폰트 그리고 다양한 온라인 작업을 수행하기 위한 포토샵이나 3D프로그램, 어플이나 앱 등 컴퓨터관련 소프트웨어 사용 그리고 각종 데이터베이스와 같은 저작물 관련한 권리자와 이용자 간의 분쟁과 갈등이 적지 않게 야기되고 있다.    그동안 이런 현대사회의 변화와 눈부신 과학의 발전에 맞춘 현실적이고 올바른 저작권법의 개정노력이 국내외적으로 많이 요구돼 왔다. 올해 들어 이런 취지와 요구에 맞춰 저작권법이 일부개정 됐고 이번 편에서 소개하고자 한다.  이번 저작권법이 개정된 주요골자는 한마디로 권리자와 이용자(침해자)간의 저작권 분쟁을 보다 신속하고 효율적으로 해결하기 위한 “직권조정결정제도의 도입”과 “저작권 허위 등록에 대한 직권말소 근거 신설” 등을 주요 골자로 하고 있다. 이번 저작권법(법률 제16933호) 개정안은 절차상 지난 2020년 1월 9일 국회 본회의를 통과해 2020년 2월 4일 정식으로 공포됨으로써 이 개정안은 공포 후 6개월이 경과된 올해 8월 5일부터 실제 시행 및 적용된다. 직권조정결정제도 도입이번 개정안의 핵심은 그동안 권리자인 저작권자들과 이용자(혹은 침해자)들 간에 발생되어온 크고 작은 저작권관련 분쟁에 대한 “직권조정결정제도”의 도입이라 할 수 있다.  이는 향후 패션업계를 비롯한 다양한 분야에서 발생되는 많은 저작권 분쟁과 갈등을 신속하고 효율적으로 해결하는데 그 목적을 두고 있다. 현행 저작권법에서는 조정제도에 따라 조정을 하더라도 당사자 일방이 해당 조정안에 동의하지 않게 되면 조정이 유효하게 성립되지 않아 결국에는 조정불성립에 따른 법원으로의 소송 진행이 유일한 분쟁해결 방안이었다.  때문에 사안이 경미하거나 굳이 기업 활동에 도움이 되지 않는 소송으로 가지 않아도 될 성격과 내용의 저작권 침해와 분쟁 등에 대해서도 당사자 간 혹은 업계 간 형사고소와 손해배상금 요구 등 자존심 싸움의 합의금을 종용하는 소송과 강제집행 등이 남발되는 경향이 있었다. 이러한 저작권분쟁 해결 상의 문제와 소모적이고 불합리함을 미연에 방지하고 국가차원에서 조정제도의 실효성을 높이고 안착시키기 위해 이번 개정법에서 ‘직권조정제도’가 도입된 것이다.  다만 이번 개정에서도 직권조정제도에 해당되고 적용받기 위해서는 선결조건이 두 가지가 있음을 알아두어야 한다. 첫째, 분쟁조정 예정가액이 1천만 원 미만인 경우이면서 둘째, 어느 한쪽 당사자가 합리적인 이유 없이 한국저작권위원회의 조정부가 제시한 조정안(금액 등)을 거부하는 경우 조정부의 직권으로 조정을 성립시켜 종결할 수 있게 된다는 점이다.  현재 상표권 침해 시 권리자는 증명 없이 법정손해배상금을 청구할 수 있는 기준이 5천만 원인 것에 비하면 금액적 기준이 조금 더 상향조정됐더라면 하는 아쉬움은 있다. 그러나 이런 기준이 신설되고 마련된 것만으로도 업계를 위해서는 정말 다행이라는 생각이 든다.    당사자간 협의와 원만한 조정이 뒤따라야최근 상담해 준 저작권관련 분쟁과 사례를 살펴보면 단순하게 온라인 공간에서 타인의 사진, 그림 몇 장과 초상, 데이터 등을 잘 모르고 사용했다든지 아니면 단순한 문서작업을 위해서 워드, MS 등의 컴퓨터프로그램 등 불법소프트웨어를 무단 사용해 문제가 됐다는 식의 경미한 사안이 대부분이었다. 사안이 이 정도라면 굳이 권리자 측이든 이용자(침해자)측이든 간에 무리한 형사고소를 강행하거나 사건해결을 위한 변호사를 대리인으로 내세워 고액의 손해배상을 요구하고 협의를 진행해 문제를 키워 해결법을 찾을 필요는 없지 않나싶은 것이 필자의 생각이다. ‘가장 좋은 명판결과 해결법은 상호 당사자간 협의와 원만한 조정으로 이룬 것’이라는 법원의 격언처럼 말이다.   이밖에도 이번 개정법에서는 “저작권 등록제도 개선”으로 저작권 시장의 혼란을 축소하는 방안을 제시하고 있는데, 저작권은 등록하지 않더라도 권리가 인정되는 무방식주의를 채택하고 있다. 때문에 그동안 일반적으로 개인이든 업체든 제대로 등록하지 않고 있는 것은 물론 설사 등록을 하더라도 심사기관의 등록 심사가 매우 형식적으로 이루어졌었다. 이로 인해 시장에서 분쟁이 생기고 큰 혼란을 초래한 경우가 많이 있었다.  따라서 이를 바로잡기 위해 보호받지 못하는 저작물인 경우나 권한 없는 자가 저작권을 등록 신청하는 경우 등록을 반려할 수 있게 했고, 사후에라도 잘못 등록된 것으로 확인될 경우 직권으로 등록을 말소할 수 있도록 했다. 권리관계를 명확하게 함으로써 진정한 저작권자의 권리를 보호하고 시장의 혼란을 방지할 수 있게 한 것이다.  국내외시장에서 저작권관련 분쟁이 날로 증가하고 있고 유형도 다양해지고 있다. 이럴 때 일수록 우리 업계에서도 매사 신속한 IP분쟁의 해결과 원만한 종결을 위한 저작권분쟁 조정제도를 이해하고 이를 적극적으로 활용해보는 것도 좋을 듯하다.​ 

 전 세계가 주목하는 가운데 2020년 1월 29일 유럽연합(EU : European Union) 의회는 벨기에 브뤼셀에서 본회의를 열고 역사적인 영국의 유럽연합 탈퇴(브렉시트, Brexit) 조건을 정한 협정안(Withdrawal Agreement)을 가결하기에 이르렀다. 이로써 4년여 간이나 많은 우려와 잡음 속에서 진행되었던 영국의 홀로서기 노력과 대혼란이 일단락됐다.  전편에서 이미 언급한 바 있지만, 영국의 유럽연합 탈퇴가 확정됐다고 해서 지금 당장에 달라지는 것은 없다.  그동안 우리는 영국을 포함해 유럽연합이라는 하나의 경제체제 또는 시장과 단일 협상 국가나 마찬가지인 유럽연합과 2011년 한·EU FTA를 체결하고 시행하는 등 활발한 교류를 진행해왔다.  따라서 공동체제의 지식재산권이나 상표제도 등 상호 관련된 모든 경제적, 정치적 어떤 면에서도 크게 달라지거나 바뀌는 것도 없고 직접적인 영향은 더욱 없다고 이해해도 될 것이다.  기존 EU 지식재산권법 동일하게 준수연일 브렉시트와 관련한 영향과 변화에 대한 언론의 보도가 계속 이어지면서 최근 들어 유럽지역 관련 업체들이 브렉시트와 관련해 물어오는 경우가 많아졌다.  유럽지역의 패션 또는 섬유 관련 전시회에 꾸준히 참여하고 있거나 참여 예정인 패션디자이너와 패션업체들은 물론, 현지 직진출은 아니지만 온·오프라인 쇼룸입점 등의 형태로 유럽 시장에 참가하거나 모바일을 비롯한 다양한 유통채널을 통해 의류 제품을 유럽에 유통하고 있는 크고 작은 업체들이 브렉시트 이후 브랜드 운영에 달라지는 점은 무엇이고, 또 무엇을 유념해 야 하는지 궁금해 했다.  브렉시트 이후의 향후 일정과 방향을 조금 살펴보도록 하자.  이번 영국과 유럽연합 간 탈퇴에 관한 협정안에 따르면, 영국은 2020년 1월 31일 EU를 탈퇴하게 됐지만, 협정의 발효일인 2020년 1월 31일로부터 2020년 12월 31일까지는 소위 전환기간(Transition Period)을 갖고 해당 기간 동안 EU내 단일시장에 기존과 같이 남아 그동안 회원국들과 함께해온 지식재산권법 등을 비롯해 모든 EU법을 기존과 동일하게 준수해야 한다.  또한, 전환기간 종료 전까지 EU와 영국은 국가 간 경제적 측면에서 반드시 필요한 자유무역 협정(FTA)체결을 비롯해 안보와 이민 그리고 외교와 교통 등 사회 전반에 이르기까지 주요 쟁점 사항들에 대한 관계를 규율하고 향후 운영 방향을 정하는 구체적인 협정체결 및 비준을 위해 최선의 노력을 다해야 하는 과제가 남은 것이다.  만약 전환기간 중에 이들 간의 원만한 분야별 합의가 이루어지지 않거나 확정되지 않을 경우에는 2020년 7월 1일 이전에 상호 협의를 통해 불가피하게 올해까지인 전환기간을 한 차례 더 연장할 수도 있다.  다만 현재 탈퇴한 영국 측의 입장을 살펴보면 이왕 탈퇴가 확정된 이상 신속한 영국 단일체제의 안정과 경제 분야 등 전 분야의 홀로서기 완성을 위해서라도 전환기간의 연장은 있을 수 없다는 입장을 분명히 하고 있다.  반면, 유럽 시장에 능통한 경제학자들이나 일부 유럽 국가 전문가들은 양측의 미래관계에 대한 협상에 대해 각국과의 첨예한 이해관계가 걸려있는 사인들이 많은 만큼 원만한 합의 도출이 쉽지는 않을 것으로 전망하고 있다.    만약 앞으로 양측의 전환기간 10개월여의 촉박한 일정으로 인해 어떤 합의안도 도출하지 못한다면 영국이 EU를 일방적으로 떠나는 노딜 브렉시트(No-deal Brexit)도 우려되고 있는 상황이다.  우리와도 많은 부분에서 밀접한 관련이 있는 만큼 양측의 협상 과정에 관심을 갖고 주의 깊게 상황을 지켜보면서 적절하게 대응할 필요가 있다.  특히 정부 차원 또는 우리 패션 산업 차원의 변화와 영향분석은 반드시 이루어져야 할 것이며, 이를 토대로 각 개별업체와 관련자들은 향후 시장에 미칠 변화에 대한 철저한 분석과 준비 그리고 적절한 대비책을 마련해야 할 것이다. 영국 지식재산권 규정 및 산업재산권 알아야 2021년부터 영국이 홀로서기를 한다는 전제하에 이제는 유럽연합에서 분리한 영국만의 고유 지식재산권 제도와 상표 제도를 간략히 살펴볼 필요가 있다.  우선 영국은 법과 제도적인 측면에서는 불문법 내지 판례를 중심으로 미국과 유사한 국가운영체계를 가지고 있다. 물론 지식재산권 측면에서는 특허, 상표, 디자인, 저작권으로 크게 분류하여 개별법과 관리 틀을 가지고 있으며, 우리나라와 매우 흡사한 체계를 가지고 있다고 해도 과언이 아니다.  우리와 다른 점이라면 우리가 인정하고 있는 소발명제도인 “실용신안제도”를 영국은 두고 있지 않다는 점이다. 또한, 특허의 경우에도 등록 후에 신규성이나 진보성이 결여된다고 판단이 될 경우에는 등록이 거절될 수도 있다.  디자인의 경우에는 등록디자인은 5년 단위로 권리를 갱신하여 사용할 수 있고 우리나라 디자인권보다 5년이 더 긴 최대 25년까지 권리가 보호된다. 그리고 미등록 디자인의 경우에도 디자인을 완성한 날로부터 15년간 보호되는 특징이 우리와 차이가 있다. 앞서 본 것처럼 그동안 유럽연합을 통하여 공동으로 확보된 특허와 상표 등 지식재산권들은 아마도 전환기간 중에 양자 간 협의를 통하여 유효한 법적인 보호 장치가 마련될 것이 분명하다. 다만 이제는 유럽연합의 IP 제도만으로는 영국 시장에서 자동으로 보호받기 어려울 수 있으므로 이에 대한 영국 내의 개별법에 따른 별도의 접근법도 알아두어야 한다.  따라서 완전히 분리되는 시점까지는 지금의 유럽지식재산청(EUIPO)을 중심으로 공동체 특허나 공동체 상표인 유럽연합상표(EUTM)와 같이 운영되고 있는 것을 적극 활용하는 것도 한 방법이다.  영국도 현재는 특허와 상표 같은 산업재산권에 대해서는 우리처럼 등록주의와 선출원주의를 대원칙으로 채택하고 있기 때문에 만약 영국 시장에서 다양한 사업을 계획한다면 반드시 진출 전이나 유통 전인 사업 초기에 시장에 대한 IP 확보와 관리 틀을 마련하여 두는 것이 필요하다.  특히 다양한 섬유패션전시회가 영국에서 많이 개최되고 있는 만큼 이러한 전시회에 참가하기 전에 IP 제도를 이해하고 대비해야 할 것이다. 즉, 유럽과 영국을 별개의 국가와 체제로 이해하고 접근하는 인식의 전환이 필요한 것이다.   우선심사제도 활용영국에서의 상표에 대한 영역과 분류체계도 우리와 같은 국제상품분류(니스분류)를 따르고 있어 상품(1류~34류)과 서비스표(35류~45류)에 대한 영역이 동일하게 적용된다.  상표권을 등록하고자 할 때는 우선심사제도와 일반심사제도로 나뉘어 있으며 사업의 진행이 빠르다면 당연 6개월 정도 소요되는 우선심사제도를 활용해야 한다. 상표의 종류도 우리와 매우 흡사하지만, 소리와 냄새 같은 비전형 상표권을 비롯한 맛상표도 인정되고 있다.  상표권 등록이 완료되면 10년간 권리가 부여되며, 이후부터는 갱신제도를 통해 권리를 유지하면 된다. 등록 후 상표의 불사용 취소제도는 유럽연합과 마찬가지로 5년간 불사용 원칙을 적용하고 있고 앞으로는 자국 내 사용이 원칙이 될 것이 분명해 보인다.  이 밖에도 여러 가지 상표 제도의 운영은 우리나라가 유럽연합과 유사하다고 보면 충분하고 상품분류에 있어서 분류구분을 넘어 유사 여부를 심사해야 할 상품, 서비스가 정해져 있다.  이를 “크로스 서치 리스트(Cross Search List)”라 하며 영국의 지식재산청이 이를 전반적으로 관장하고 있다.  특히 유럽연합 국가들과 국경이 연결되어 있다 보니 영국은 물론 유럽국가 각 국가별 세관을 통한 상표권 보호 등록 제도를 동시에 활용하면 보다 효과적인 상표권 등 침해관리가 될 수 있음을 참고하자.  특히 영국은 신사의 나라인 만큼 불법과 침해 그리고 IP 분쟁에 대한 대응에 보다 강력하고 엄격한 잣대를 적용하고 있다.  아직은 영국과 유럽연합의 결별을 위한 준비 기간이 충분히 남아 있는 듯 보이지만 피할 수 없는 시장의 변화인 만큼 우리 모두 신속히 대응해 사업에 만전을 기하는 현명함을 갖도록 하자.​ 

  지구상의 패션산업 분야에서 거대시장 유럽연합(EU)이 차지하는 역할은 절대적이다. 또 큰 의미를 가지고 있다. 섬세하면서 화려한 예술적 감각과 능력, 그리고 창의적인 문화를 가진 유럽내 여러 국가들은 마치 패션산업의 발산지이자 전 세계 패션 디자이너의 성지처럼 여겨지고 있다.   무엇보다 유럽은 선구자적으로 패션산업에 대한 발전사 등 유구한 역사를 가졌다. 고유한 색감과 유럽풍의 디자인, 브랜드의 운영은 패션 정신을 독창적으로 잘 실현한다는 평가와 패션선진국으로 인정받기에 지구상 패션인들에게 큰 영감과 교육, 성장의 기회를 제공하고 있는 곳이다. 유럽연합(EU)은 유럽 국가들의 경제와 정치를 통합하자는 ‘유럽을 하나로’라는 정신 아래 유럽의 여러 나라로 구성된 국가들의 연합체다.  영국, 47년 만에 유럽연합 공식 탈퇴 얼마 전까지만 하더라도 그리스 등 28개국이 참여해왔었다. 하지만 안타깝게도 지난 2020년 1월 31일부로 대표적인 회원국이었던 영국이 소위 “브렉시트(Brexit)”를 단행하면서 EU 가입 47년 만에 공식탈퇴를 최종적으로 확정했다. 이 때문에 현재 유럽연합은 27개국의 회원국(그리스, 네덜란드, 덴마크, 독일, 라트비아, 루마니아, 룩셈부르크, 리투아니아, 몰타, 벨기에, 불가리아, 스웨덴, 스페인, 슬포바키아, 슬로베니아, 아일랜드, 에스토니아, 오스트리아, 이탈리아, 체코, 크로아티아, 키프로스, 포르투갈, 폴란드, 프랑스, 핀란드, 헝가리)으로 구성되어 있는 단일체제이자 시장이 된 것이다. 유럽연합(EU)의 흐름과 상황을 조금 살펴볼 필요가 있다. 지금의 유럽연합(EU)은  1993년 11월1일에 창립되었고 최초 12개 국가에 의하여 구성되어 출발하면서 확대되어 오늘에 이르고 있다.  유럽연합 ‘EU’를 구성하게 된 가장 원초적인 밑거름이 된 것은 1,2차 세계대전에서 격렬히 싸웠던 프랑스와 독일 사이에서 비롯됐다. 이들은 상호 적대요인을 극복하고 항구적인 평화를 실현하기 위해 1952년에 ‘유럽석탄철강공동체’(ECSC)를 설립했다. 이것이 유럽연합의 모태다.  이후 1957년에 이르러 구성된 유럽경제공동체(EEC)와 그간의 여러 국가들과 함께한 활동과 노력들을 토대로 1967년 구성한 유럽공동체(EC) 그리고 이후 유럽연합(EU)의 공식 출범과 구성으로 이뤄졌다.  1999년 EU공식 단일 통화인 유로화 도입 및 시행과 2000년대까지 최초 12개 국가이던 회원국을 28개국까지 대폭 늘리고 확대하는 등 50년 넘게 유럽 단일체제로 순항하면서 경제적, 정치적 유럽 통합작업으로 지금의 모습으로 발전하게 된 것이다.  하지만 2008년 촉발된 미국발 리먼브라더스사태로 인한 국제금융위기의 불경기와 지속된 침체기 이후 국가별로 느끼는 유럽연합 참여에 대한 회의론이 급속도로 확산됐다. 그리고 추가 가입 희망국(터키, 알바니아, 몬테네그로, 세르비아, 코소보, 보스니아 등)들에 대한 가입 여부 판단과 심의 등 논의를 거치는 과정에서 국가별 입장과 부담해야 할 이해관계에 따라 반목과 연합체활동에 대한 피로감이 확산되기 시작했다.  급기야 2016년 6월23일 영국 국민들이 예상을 깨고 EU 탈퇴 국민투표에서 탈퇴가 결정됐다. 3년7개월이라는 기간의 우여곡절 끝에 2020년 1월 9일 영국 하원에서 브렉시트 탈퇴가 비준 확정된 셈이다.  당분간 EU체제 기준 지식재산권 규정 유지 물론 탈퇴가 확정되었다고 기존 EU체제 규정 준수와 약속 이행을 전제로 했다. 갑자기 모든 것이 순수 영국식으로 달라진다거나 경제적인 혹은 시장의 큰 혼란이 야기되는 일은 없을 것이다.  적어도 올해 말까지는 양자 간 탈퇴에 따른 법률을 비롯한 모든 영역과 지재권 제도분야를 포함해 전 영역에 대해 적용과 분리해 나갈 것인지에 대한 협의와 협상이 진행 될 것으로 보인다. 다만 우리가 더 주목해야 할 것은 기존의 유럽연합시장과 영국시장을 이제는 분리해서 판단하고 접근해야 한다는 점이다.   국내 패션기업과 디자이너들은 이미 오래전부터 프랑스, 독일, 이탈리아, 영국 등 유럽 국가에서 개최되는 섬유와 패션 관련 박람회 또는 전시회에 적극 참여해 왔다. 앞으로도 적극 활동해야 할 시장임은 분명하다. 때문에 시장에 대한 현황과 정서는 물론 사업에 필요한 기준과 IP법제 등 법률적인 특징을 반드시 알아두고 접근하는 것이 좋을 듯싶다.  IP 분류체계 한국과 비슷하지만 강력한 법 집행  우선 유럽연합의 제도를 보자. 유럽연합의 지식재산권적 측면에서만 보면 우리와 매우 유사한 점도 있고 다른 점도 있다.  우선 지식재산권의 분류체계는 한국과 비슷하게 운영되고 있지만 개별 권리에 대한 엄격한 관리와 적용, 시장에서 법집행이 이뤄지고 있다. 특허나 실용신안, 그리고 상표, 디자인과 저작권 같은 IP의 분류체계는 우리와 같다. 다만 회원국 개별 단독국가가 아닌 유럽연합이라는 27개 회원국의 5억 인구와 20여개가 넘는 국가별 언어를 반영해 통일되게 운영되고 있는 것이 특징이다. 개별국가는 각 국가별로 독자적인 IP제도와 관련법을 별도로 두고 병행해 적용하고 있기도 하다. 따라서 지식재산권은 유럽지식재산청(EUIPO)을 중심으로 공동체 특허나 공동체 상표인 유럽연합상표(EUTM)와 같이 운영되고 있는 것을 활용하자.  특허와 상표 같은 산업재산권에 대해 우리처럼 등록주의와 선출원주의를 대원칙으로 채택하고 있기 때문에 만약 유럽연합에서 사업을 계획한다면 반드시 시장 진출 전 IP확보와 관리 틀을 미리 마련해야 한다. 특히 전시회에 참가하기 전에 제도를 이해하고 접근할 필요가 있다. 간혹 계약 성사를 앞두고 IP확보가 되지 않았거나 특정국가에만 권리를 개별 출원해 둔 상황이라 어려움을 토로하는 경우를 보게 된다. 이에 대한 각별한 관리와 세심한 주의가 필요해 보인다.   EU 가입국 1곳서 상표 출원… 27개국에서 효력 인정특히 유럽연합상표는 1국가 1출원만으로도 EU전역에서 효력을 가지는 상표권을 취득할 수 있어 브랜드의 경우에는 우리 업계는 이 방식을 적극 활용할 필요가 있다.  유럽연합에서 상표에 대한 영역과 분류체계도 우리와 같은 국제상품분류(니스분류)를 따르고 있어 상품(1류~34류)과 서비스표(35류~45류)에 대한 영역이 동일하게 적용된다.  다만 상표권을 등록하고 사용하지 않아 취소되는 불사용취소제도는 우리는 3년간 불사용을, 유럽은 5년간 불사용 원칙을 적용하고 있다.또한 원칙적으로는 유럽연합 중 1개 회원국에서만 사용되고 있다면 상표권의 취소를 면할 수 있다고 보면 된다.  상표권의 존속기간은 우리의 경우 등록설정일로부터 10년이지만 유럽연합은 출원일로부터 10년이므로 심사 기간을 고려해 우리보다 짧은 특징이 있다. 상표권은 최초 등록 후 10년 마다 갱신이 가능하다.  특히 상표를 등록 심사할 때 우리는 선 등록상표 중 유사여부도 심사하여 등록을 해주지만 유럽연합은 유사 여분에 대한 판단은 거의 하지 않고 있으며 이는 각 시장에서의 주체들 간에 조정과 판단에 맡기고 있다.  이 밖에도 여러 가지 상표 제도의 운영은 우리와 유사하다고 보면 족하고 여러 국가에 걸치다 보니 각 세관을 통한 상표권 보호 등록 제도를 활용하면 보다 효과적인 관리가 될 수 있음을 참고하자. 다음 편에서는 영국의 상표 제도에 대해 살펴보기로 한다.   ​ 

얼마 전, 모 인터넷 커뮤니티에 인하우스 마케터라는 분이 ‘몇 가지 광고매체(이하 ‘채널’) 조합만으로 ROAS(광고비 대비 매출액)를 최소 2,000% 이상 달성할 수 있다’라는 글을 남긴 적이 있다. 필자는 순간 다음과 같은 생각을 하게 됐다.  *어떠한 상품 카테고리를 판매하는 것일까? 패션? 식품? 뷰티? 리빙? 건기식?*어디에 재직 중이고, 이직 의사가 있으려나?*ROAS를 광고 집행 시 트래킹된 매출액만 계산해야 하는데, 광고비 대비 전체 매출액을 계산한 것은 아닐까? 즉, 광고비는 100만원 집행해서 트래킹된 매출액은 700만원인데, 전체 매출액이 2,500만원 달성했다고 ROAS를 2,500%로 계산한 것은 아닌지?*UTM 코드(자사몰 URL 주소 뒤에 코드값을 입력해 트래킹하는 방법)로 트래킹된 매출액이 아닌, 채널에서 제공해 주는 리포트(직·간접전환 매출 모두 포함)의 합을 계산한 것은 아닐까?​ 그가 실력자가 맞다면, 스카웃을 하거나 퍼포먼스 마케터를 원하는 지인의 기업에 추천을 하려고 했기 때문이다. 그 분이 누구인지 뒷조사(?)는 하지 않았지만, 자사몰 마케팅을 말하면 ROAS가 높은지 낮은지 만을 가지고 마케터의 실력을 평가하는 시대가 된 지금, 관심이 갈 수밖에 없다. 마케터 KPI로 ROAS만 부여하지 마라자사몰 마케팅 업무를 전사 마케팅팀이 담당하게 되면 KPI가 달라지겠지만, 온라인팀에서 담당하는 경우 마케터 KPI로 ROAS만 부여하는 경우가 있다. ROAS가 높으면 당연히 매출이 높아지고 이익률이 개선되겠지만, ROAS만을 KPI로 부여하는 경우 다음과 같은 문제점이 발생한다. 1. 브랜드의 영속성은 브랜딩이고, 자사몰의 영속성은 신규고객 유입과 재방문임에도 불구하고, 당장의 ROAS만 연연해 효율이 높은 리타게팅(Re-Targeting) 위주(크리테오, 타게팅게이츠, 모비온, 페이스북 등의 채널을 통해)로 광고 집행을 하게 된다. 즉, 마케터가 브랜딩과 신규고객 유입에는 신경 쓰지 않고, 재방문(또는 재구매)에 초점을 두고 마케팅을 하는 것이다. 브랜딩을 위한, 그리고 신규고객 유입을 위한 광고 집행은 광고비가 비싸고, 고객유입도 저조하고, CVR(구매전환율, 방문자수 대비 구매자수)이 저조하기 때문에 기피하는 것인데 적절하게 믹스하지 않으면 영속성은 깨지기 마련이다. 2. 브랜딩을 위한 광고소재의 경우 가격, 할인율, 후킹하는 카피 등이 아닌 비주얼, 기능 등으로 표현해 주어야 하는데, 이를 무시하게 된다. 필자도 주니어 시절, 노세일 아웃도어 브랜드 본사에 있었음에도 불구하고 매출과 ROAS 압박으로 인해 임직원, 대리점주, 백화점 매니저들이 모르게 가격, 할인율, 후킹하는 카피에 집착하여 집행한 적이 많다. 저조한 상품 SKU와 재고 DEPTH에도 불구하고, 경쟁사 대비 ROAS가 높게 나와 뿌듯했지만, 지금 돌이켜 보면 다소 반성을 하게 된다. 카피 하나 잘못 선정했다가 한 순간에 브랜드가 망가질 수도 있다는 생각이 들기 때문이다. <브랜딩을 위한 광고소재>  그물망 설계를 해라필자가 자사몰 마케팅과 관련해 외부 강의 시 주구장창 외치는 말이 있다.“물고기를 낚는 그물망처럼 촘촘하게!” 그물망이 널찍널찍 하면 아무리 큰 물고기도 새어나가는 만큼, 피라미 한 마리도 못 빠져나갈 정도로 촘촘하게 ‘마케팅’ + ‘UI/UX 개선’ + ‘CRM’을 하라고 표현하기 위해 만든 카피이다. STEP 1. 매출목표 대비 광고비 예산을 책정한다. 브랜드와 자사몰 론칭 시점 및 자사몰에서 브랜딩까지 고려하는지 여부에 따라 예산을 달리 책정하지만, 일반적으로는 매출목표 대비 15% 전후로 예산을 책정한다. 여기에 추가 변수는 프로모션비, 사은품비 등의 포함 여부이다.STEP 2. 마케팅 채널 믹스를 해야 하는데, 이는 다음 장에서 설명하고자 한다.STEP 3. 고객이 유입되면 ‘STEP 2’에서 채널마다 효율(R OAS), 트래픽(신규고객 유입 등), APP 설치 등 목적에 따라 수립한 KPI를 바탕으로 광고효율을 측정한다.또한, 고객이 유입됐기 때문에 GA, 핫자, 로거, 에이스카운터 등의 웹 분석도구를 이용해 고객이 이탈되는 페이지, 구매전환이 떨어지는 페이지, 체류시간이 저조한 페이지, 클릭/구매전환이 저조한 배너 등을 찾아 UI/UX 개선을 진행하도록 한다.STEP 4. 유입된 고객이 자사몰에서 이탈되더라도 목표전환(재방문, 회원가입, 구매전환, APP 설치, 프로모션 참여 등)을 할 수 있게 앞에서 설명했던 리타게팅 채널로 유도한다.STEP 5. 목표전환이 됐다 하더라도 재방문, 재구매, 휴면회원 방지를 위해 전환 후 리텐션(Retention, 보유한 회원을 대상으로 마케팅 또는 CRM을 하는 활동)을 이메일 발송, 문자 발송, 앱/웹 푸시, 카카오 알림톡 등으로 진행한다.이와 같이 그물망 설계를 해야 이탈이 되지 않을 뿐더러 브랜드명, 자사몰명, URL을 고객에게 각인시킬 수 있다. 각인된 고객은 웹브라우저에 즐겨찾기를 추가하거나, URL 직접입력, 앱 설치 등을 통해 자사몰에 직접유입을 하게 된다. 직접유입 비중이 높을수록 고객 충성도가 높고, 광고비 절감으로 인해 이익률이 높아진다고 말할 수 있다. <그물망 설계 프로세스> 마케팅 채널 믹스를 해라마케팅 채널 믹스(MIX)란 무엇인가? 각 광고매체(채널)별 특징을 바탕으로 한정된 예산 내에서 목적에 맞게 효율(ROAS), 트래픽(신규고객 유입 등), 앱 설치 등의 ‘매체 조합’ + ‘매체별/월별 예산 배정’ + ‘KPI 수립’을 하는 일련의 활동이다. 브랜드와 자사몰 론칭 초기라면 무엇보다 브랜드·자사몰을 알려야 하고 투자하는 시기인 만큼, 상품이나 텍스트 소재로 된 광고보다 배너 광고를 할 수 있는 네이버 DA, 카카오 모먼트, GDN, 모비온 고정배너 등의 매체에 예산을 집중한다.  여기에 유튜브와 같은 동영상 매체, 페이스북·인스타그램과 같은 SNS 매체도 적절하게 믹스해 준다. 즉, 브랜딩에 초점을 두는 것이다. 초기가 지나면 브랜딩도 중요하지만 유입 및 매출 극대화를 해야 하는 시기인 만큼, 앞서 소개한 리타겟팅 매체 비중을 높여 주는 것이 필요하다.단, 네이버·카카오·구글 키워드 광고(SA)와 네이버쇼핑, 카카오 쇼핑하우와 같은 EP를 이용한 제휴마케팅은 론칭 초기, 안정기, 재도약기와 상관없이 필수로 집행하도록 한다. 마케팅 채널 믹스는 최초 수립한 것으로 끝나지는 않는다. 브랜드·자사몰의 내·외부 상황, 채널 광고효율, 신규 채널 도입 등에 따라 재믹스 하도록 하며 그 주기는 최소 한 달 단위로 해야 한다. 그것만이 영속성을 유지할 수 있는 방법이다.    <ㅇㅇㅇ몰 채널 MIX 예시​> TIP*인하우스 마케터 : 광고대행사가 아닌 기업 내 소속된 마케터를 말한다.*퍼포먼스 마케터 : 광고매체(채널)를 통해 자사몰에 유입된 고객이 최종적으로 어떻게 매출로 전환되는지 등을 분석해 성과를 극대화시키는 마케터를 말한다.*리타케팅 : 자사몰에 방문한 고객에게 DA 광고, 네이티브 광고를 집행하여 상품, 배너를 지속적으로 보여줌으로써, 재방문/구매를 유도하는 기법을 말한다.*직접전환 : 고객이 광고를 클릭한 후, 세션(보통 30분)이 끝나기 전에 일으킨 전환을 의미한다.*간접전환 : 고객이 광고를 클릭한 후, 동일한 세션 안에 전환을 일으키지 않고, 간접전환 인정기간 내에서 일으킨 전환을 말한다.*직접유입 : 광고, 검색, 타 웹사이트 참조가 아닌 즐겨찾기(북마크) 실행, 주소창에 URL 직접입력, 앱 실행, 바탕화면 바로가기 아이콘 실행 등으로 자사몰에 고객이 유입된 것을 말한다. [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:06:06 이커머스 마피아/이희택에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:06:42 PHOTO에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:07:40 이커머스 마피아/이희택에서 이동 됨] [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-04-06 19:08:30 FOCUS에서 이동 됨]

약 11년 전. 어느 날 갑자기, 팀장님으로부터 미션이 떨어졌다. “이대리. 공연 초대 이벤트 하나 준비해 볼래?” 이커머스 전략기획을 하던 필자가 프로모션 기획도 맡게 된 건 1년에 약 1천개씩 이벤트에 응모했던 것을 팀장님이 알고 계셨기 때문이다. 아파트라도 당첨 되었더라면 해당 업무를 맡는게 억울하지도 않았을텐데… 그 당시 당첨된 것 중 가장 비싼 것은 디지털카메라였다. 여기서 말하는 프로모션(PROMOTION)이라 함은 ‘기획전<특정한 주제를 바탕으로 콘텐츠(상품, 서비스 등)를 진열하여 고객에게 보여주는 행위>’ + ‘이벤트<고객에게 참여를 유도하게끔 만드는 행위>’를 말한다. 기획전은 판매(매출)에 초점을 두지만, 이벤트는 고객유입과 참여에 초점을 둔다고 말할 수 있다. 그렇다면, 자사몰에서 프로모션 시 어떻게 해야 많은 참여를 유도할까.  프로모션의 목적과 비용을 상세하게 기입해라기업에 따라 상이하겠지만, 프로모션을 하기 전 품의를 올려 CEO/임원, 본부장/팀장의 컨펌을 받아야 하는데, 그 안에는 진행배경(목적), 세부내용, 마케팅(노출구좌, CRM), 비용(소요예산), 기대효과를 상세하게 기입해야 한다. 또 유관부서의 협조가 필요한 경우(예를 들어 물류창고 재고 중 A,B,C 품번을 자사몰 단독 상품으로 출고 받아야 하는 경우, 특정기간 동안 자사몰만 최저가로 판매해야 하는 경우, A 품번을 자사몰 사은품으로 사용하는 경우 등), 유관부서에 요청하는 사항도 기입해야 한다. 기업 내부환경과, 프로모션 경중 등에 따라 일부 사항은 생략할 수 있다.<품의(기안)에 포함되어야 할 사항​>  위 사항 모두가 중요하지만 유의해야 할 사항 몇 가지를 들자면 다음과 같다. 1. 메인/서브 타이틀은 평상시에 TV, 뉴스, 예능, 영화, 유튜브 등을 보면서 학습하고 타깃에 맞게 결정하지만, 너무 일반적인 타이틀이나 유행어는 피하는 것이 좋다. 비슷한 시기에 ‘지금까지 이런 OOO는 없었다’, ‘OOO 블랙 프라이데이’, ‘OOO이 왕이 될 상인가?’ 등으로 진행하게 되면, 타사와 차별화도 없고 임팩트를 줄 수 없기 때문이다. 마리오몰 ‘핵싸데이’, 정관장몰 ‘정몰, 반값습니다’, SSG ‘쓱데이’ 처럼 누구나 들으면 알 수 있는 해당 브랜드만의 차별화를 두어 진행하는 것을 권장한다.  2. 기획전이 아닌 이벤트 진행시 ‘혜택’은 적립금, 쿠폰, 자사 상품 보다는 범용적으로 사용 가능하며 누구나 받고 싶어하는 백화점 상품권, 기프티콘, 전자제품, 예매권 등으로 증정한다.  예를 들어 SNS 공유 이벤트를 진행하는데 모든 조건이 동일하다는 전제하에 100만원 상당의 자사 상품과 100만원 상당의 노트북을 경품으로 정한 경우, 후자에서 최소 5배 이상 참여자가 많다고 볼 수 있다. 물론 브랜드 충성도가 높은 브랜드라면(예: 샤넬, 루이뷔통, 나이키, 아디다스) 자사 상품으로 진행해도 참여자가 많고, 원가에 진행할 수 있어 저비용으로 고효율을 달성하겠지만 일반 브랜드사 라면 권장하지 않는다. 스토리보드(SB)를 작성하여 업무 관련자와 소통한다 스토리보드(SB. Story Board)란 무엇인가? 스토리보드는 웹, 모바일, 앱 화면 구성에 대한 아이디어 스케치로서, 실제 제작 전 설계 단계에서 최종적으로 작성하는 것으로 와이어프레임, 플로우 차트, 이용되는 프로그램, 아이디어, 화면에 대한 정의, 기능정의 등이 들어가는 것을 말한다(출처 : jeanne lee 스토리보드 제작하기) 스토리보드는 왜 작성해야 하는건가?프로모션 기획자는 혼자서 일할 수가 없다. 타 서비스 기획자, 온라인MD, 마케터, 웹디자이너, 퍼블리셔, 개발자 그리고 유관부서(대리점팀, 백화점팀, 특판팀, CS팀, 영업MD팀, 기획MD팀, 물류센터, 총무팀, 회계팀 등), 외주업체와 소통을 진행함에 있어 단순히 이메일, 문자, 메신저, 구두로서는 기획의도를 전달할 수가 없다.  따라서 화면 구성에 대한 아이디어 스케치(스토리보드)를 하여 업무 관련자와 소통을 하는 것이다. 상세하게 작성할 수록 시간이 많이 소요되겠지만, 그만큼 시행착오를 줄여 완성도가 높아지는 만큼 공을 들여야 한다. 스토리보드 작성 툴은 무엇이 있는가?<AXURE> <POWER MOCKUP>카카오 오븐(OVEN), 액슈어(AXURE), 파워 목업(POW ER MOCKUP), 파워포인트(PPT) 등이 있으나, IT 및 이커머스 전문기업이 아니라면 업무 관련자들이 보기 편한 툴을 이용하도록 한다. 처음 작성해 본다면 파워포인트를 권장한다. 스토리보드에는 어떤 내용이 들어가는가? 품의(기안)에서 설명했던 것 중 ‘세부내용’을 보다 상세하게 기입하고 다음 몇 가지 사항을 추가로 기입하여야 한다. *스토리보드 파일 버전 : 작성한 이후에도 수정이 빈번히 발생하기 때문에 파일 버전 관리를 통해 업무 관련자와 소통을 해야 함*디바이스 : 어떠한 디바이스(웹, 모바일, 앱)에서 진행할 것인지 기입해야 함*레이아웃 : 이미지, 아이콘, 표, 텍스트 등을 이용하여 화면구성을 해야 함. 인터랙션(Interaction)이 이뤄지는 것도 표현해야 함*디스크립션 : 레이아웃에서 표현할 수 없는 사항을 업무 관련자가 이해하기 쉬운 단어를 써서,서술 형태로 기입해야 함*관리자 기획 : 고객이 보는 화면(프로모션 페이지. 프론트단) 외에 프로모션 기획자 등의 관리자가 관리할 수 있는 화면(어드민 페이지. 백단)에 대해서도 기획해야 함<ㅇㅇㅇ몰 프로모션 스토리보드> 커뮤니티나 단톡방을 활용한 마케팅 마케팅은 꼭 비용을 써서 진행해야만 하는가. 비용이 투입되면 그만큼 많은 참여를 유도하겠지만 일부 커뮤니티나 단톡방을 활용한다면 무료로 가능하다고 말할 수 있다. 판매에 초점을 둔 기획전이라면 일부 제약사항이 따르지만, 이벤트의 경우, 경품전문가, 이패스, 뽐뿌 등의 커뮤니티와 경품으로 살림장만 하는 사람들의 모임 등의 단톡방을 통해 무료로 마케팅 할 수 있다. 기획전의 경우, 뽐뿌, 클리앙, 루리웹 등에 마케팅 할 수 있다. 다만 유의해야 할 사항이 있다. 무료인 만큼 커뮤니티는 등업을 해야 하는 번거로움이 있고, 기업이 아닌 개인이 정보를 제공한다는 느낌으로 글을 작성해야 한다. 경품전문가 카페나 이패스가 아닌 곳에서, 나쁘게 말해 ‘업자’의 느낌이 나면 바로 유저들이 신고를 하고 계정정지가 될 수 있기 때문이다. 커뮤니티나 단톡방을 활용하는 이유는 무료인 것도 있지만 파급력도 크기 때문이다. 예를 들어 회원가입시 선착순 1,000명에게 스타벅스 아메리카노 기프티콘 증정 이벤트를 진행한다면 하루만에 달성할 수도 있고, 노세일 브랜드에서 30% 할인 기획전을 진행한다면 해당 자사몰 서버를 다운시킬 수도 있다. 이유는 단순히 커뮤니티에 등록되서가 아니라 유저가 해당 프로모션을 다른 커뮤니티, 단톡방, SNS 등으로 공유하기 때문이다.외부/내부 노출구좌를 확보해라아무리 파격적인 프로모션을 진행한다 하더라도 마케팅(노출구좌, CRM)이 뒷받침 되지 않으면 무용지물이다. 어딘가에는 노출이 되어야 고객이 인지를 하고 참여를 할 수 있기 때문이다. ​지금이야 네이버 급상승 검색어에 AI시스템 ‘리요(RIYO)’ 알고리즘이 적용돼 효율이 급감되었지만, 2018년부터 열풍을 일으켰던 실검 마케팅도 파격적인 프로모션과 함께 진행되었을 때 그 빛을 발휘할 수 있었다는 것을 모두 알고 있을 것이다. 프로모션 기획자라면 기본적으로 마케팅 감각과 능력이 있어야 한다. 외부 노출구좌(DA, SA, 제휴마케팅, 동영상, SNS 등)는 어떻게 마케팅 채널과 믹스하고, 어떠한 소재로 노출할지, 비용은 얼마만큼 투입할 것인지를 논의해야한다. 또 내부 노출구좌(배너, 팝업, 커튼 콜, 공지사항, 온사이트 마케팅 툴 등)은 어떤 소재로 어디에 노출할지 등을 미리 계획해야 한다 마케터가 있다면 함께 협의해 진행하면 되겠지만, 패션 경우 이커머스 조직규모상 온라인MD가 기획자/마케터 영역까지 겸하거나, 기획자 겸 마케터인 경우가 많아 더욱 마케팅 역량을 필요로 한다.  <ㅇㅇㅇ몰 외부 노출구좌> 이와 같은 준비 후 프로모션을 오픈 했다면 트래픽, 프로모션 참여 등의 모니터링을 하여 개선점을 찾아가야 하는데 이 는 추후 자사몰 데이터 분석법에 대해 설명할 때 논하고자 한다. 

   - 김 상무(영업 본부장) :  최 팀장!! A 브랜드 자사몰의 경우 매출이 연 17억이고, 이익률이 약 30%로 상당히 높다는데, 왜 우리는 웹사이트에서 상품 판매를 하지 않고 있는 것인가?- 최 팀장(E-biz 팀장) : 상무님. A 브랜드 담당자에게 알아본 바로는 구축비 3억원, 유지보수비(자사몰 운영을 위한 인력용역비 등) 연 1.8억원, 시스템비(서버, 호스팅, 보안 등) 연 1.2억원이 들어가서 총 6억원에 내부 인건비/관리비까지 계산해 보니, 상당한 손해가 났다고 합니다. 또 브랜드 홍보용 웹사이트도 구축했는데, 이는 이익률에 반영조차 안했다고 합니다. 이에 판매가 가능한 자사몰 구축보다는 이미 매출과 이익률에 기여하고 있는 판매채널인 네이버, 11번가, 하프클럽에 집중하고, 2~3년차 단독 이월물량을 제공하여 행사 및 광고 지원받도록 해 보겠습니다.위 내용은 모 브랜드사의 실 대화사례를 각색한 것이다. 과연, 자사몰은 매출과 이익률이 모두 부정적인가? 결코 그렇지 않다. 일반적으로 자사몰은 매출이 낮을 순 있어도 이익률은 타 판매채널(외부몰) 대비 높은 편에 속한다. 위 사례는 브랜드 내부사정과 운영전략 등을 고려하지 않고 독립형 쇼핑몰로 구축하고, 웹 에이전시에 전적으로 끌려 다녔기 때문에 과도한 구축비와 유지보수비가 발생하여 나타난 현상이다. 어떻게 하면 비용을 절감하고, 이익률을 높이는데 기여할까? 브랜드 내부사정과 운영전략 등에 따라 자사몰을 구축한다- 외부 브랜드를 입점 받지 않고, 단일 자사 브랜드만 판매함. - 재고는 온라인 물류창고에서 보유하고 있는 것만 판매함. 자사몰 매출목표는 15억임.- 실시간 가격/재고 연동 필요없음. 자사몰 회원과 오프라인 회원 연동 필요없음.- 조직내부에 웹기획자, 웹디자이너, 퍼블리셔, 개발자는 없으나, 담당자가 카페24로 구축한 쇼핑몰을 운영해 봄.이 경우, 굳이 웹 에이전시에 의뢰하거나, 독립형으로 구축할 필요가 없고, 담당자가 경험해 본 카페24로 직접 구축하는 것이 효율적이다.  물론 브랜드 자사몰인 만큼, 디자인 부분만 웹 에이전시에 의뢰하면 3억원이 아닌 3천만원으로 비용을 90% 절감할 수 있다. 여기에 유지보수비, 시스템비를 고려하면 비용절감 혜택은 더 커지게 된다. 초기부터 욕심내지 말고, 린(Lean)하게 시작하자! 필자가 초년생 시절 갖고 있었던 문제점은 모든 것을 다 갖춘 뒤, 자사몰을 구축하려고 했던 것이다. 작성해 둔 RFP(R equest for Proposal. ‘제안요청서’ 또는 ‘요구사항정의서’로 담당자의 요구사항을 명확하게 정리한 문서) 파일만 보더라도 욕심 덩어리였다. 그로 인해 발생한 문제점은 다음과 같다. *리소스가 과도하게 투입됨(RFP 파일 작성시간, 시스템 연동을 위한 유관부서와 협의시간 등)*자사몰 구축기간이 길며 구축비, 유지보수비, 시스템비 등이 급증함 *디자인, 기능이 조잡해지고, 오픈 전/후로 오류가 많이 발생함독립형이든 임대형이든 초기부터 욕심내지 말고, 린(=Lean. 불필요한 일, 낭비적 요소를 제거하여 효율성을 높이는 것)하게 꼭 필요한 디자인, 기능으로만 자사몰을 구축하고 데이터(트래픽, 회원, 상품, 매출 등) 등을 측정하여 개선해 나가는 것이 가장 효율적이다.     Lean Startup 핵심모형(에릭 리스)  웹 에이전시사에게 RFP를 통해 명확한 요구사항을 전달한다. RFP에 담당자의 명확한 요구사항이 없으면, 브랜드사와 웹 에이전시는 커뮤니케이션이 되지 않을 뿐더러 구축기간이 길어지고, 비용이 급증하게 된다.    RFP는 구축 배경, 프로젝트명, 기간(희망 오픈일 포함), 도메인, 브랜드 소개 및 컨셉, 브랜드 메인 컬러/폰트, 구축범위(PC, MO, APP), 벤치마킹 쇼핑몰, 요청 솔루션, 개발 언어, 현 시스템 제원, 시스템 연동사항, 희망 디자인(참고 이미지 첨부)/기능, 계약체결 방법, 대금 지급방법 등을 적절하게 MIX하여 작성한다.  웹 에이전시는 RFP를 참고로 하여 브랜드사와 미팅 후 견적을 산출하는데, 명확하지 않거나 담당자가 구축 관련 기본지식이 없다고 판단하면, 네고한다는 것을 고려해 견적을 최소 수 십~ 수 백 퍼센트 이상 높게 제안한다. 정부 보조금은 ‘눈먼 돈’ 이라고 생각하는 경향과 같은 이치이다. 그러므로 담당자는 RFP 작성시 명확한 요구사항을 기입하고, 심혈을 기울여야 비용절감을 할 수 있다. 전문가 집단에게 조언을 구하는 것도 방법 조직내부에 자사몰 구축 전문가가 있다고 하면 비용도, 고민도 당연히 줄겠지만, 어려운 경우 전문가 집단에 소속된 멤버들에게 조언을 구하거나, 컨설팅을 받는 것도 좋다. 이커머스 전문가 집단으로는 파이리(패션 이커머스 리더들의 모임), e커머스 마피아(플랫폼 스터디 모임) 등이 있다. 이들은 패션 e커머스 전문가들인 만큼, 단순 비용절감 차원이 아닌 구축/운영 노하우도 배울 수 있으며, 매출증대 방법도 배울 수 있기 때문이다.   Tip*독립형 쇼핑몰(이하, ‘독립형’)- 솔루션의 제약사항 없이 원하는 디자인, 기능을 추가/수정할 수 있는 쇼핑몰 형태.- 이미 대중화된 솔루션(후이즈 맞춤형 쇼핑몰, 가비아 독립형, 위사 독립형, 영카트5, 마젠토 등)을 이용하거나, 웹 에이전시가 자체 보유하고 있는 솔루션을 이용하여 구축함.- 원하는 디자인, 기능에 대한 커스터마이징이 가능하고, 확장성<시스템 연동(ERP, POS, WMS, 타 매장재고), API 제휴 등>이 좋으나, 초기비용(구축비 등) 및 유지보수비, 시스템비가 비싸며, 전문적인 지식이 있어야 운영 가능함.  *임대형 쇼핑몰(이하, ‘임대형’)- 솔루션을 임대하여 제한된 범위내에서 디자인, 기능을 추가/수정할 수 있는 쇼핑몰 형태.- 카페24, 고도몰5, 샵바이, 아임웹, 가비아 임대형, 쇼피파이 등을 이용하여 구축함.- 초기비용(구축비 등) 및 유지보수비가 저렴하고, 전문적인 지식이 없어도 운영이 가능하나, 커스터마이징이 제한적이고, 확장성이 떨어짐.​  ​ 

 지속가능 실현에 있어 가장 어려운 점은 우리 모두의 습관을 바꾸는 것이라고 합니다. 빠르고 간편한 소비에 익숙해진 시대, 빠른 변화의 속도에 익숙해진 것을 바꾸는 일이 어렵다고 합니다. 그것이 좋은 것만은 아니기에, 우리의 삶을 피로하게 만들며 불행하게 만들기 때문입니다.  “습관의 굴레에서 벗어나는 것이 어렵다. 하지만 한 걸음씩 천천히 내딛으며 살다보니 차츰 더 큰 자유로움을 느끼고 있다.” 이옥선 디자이너의 ‘오픈플랜(OPEN PLAN)’은 ‘지속가능 패션’이란 명제에 집중하며 기존과는 다른 결을 갖고 있습니다. 이상을 지향하는 동시에 현실적인 실천을 이어가고 있습니다. 누가, 그리고 언제? 이옥선 디자이너가 2017년부터 이옥선 디자이너는 데무의 박춘무, 오브제의 Y&Key, 한섬의 타임을 거쳤습니다. 그리고 2010년에 ‘아웃스탠딩오디너리’를 통해 자신의 브랜드를 시작했습니다. 그러다 다큐멘터리 ‘플라스틱 차이나(Plastic China, 2016, Jiu-Liang Wang)’를 보고 큰 감동을 받아 이번 호에 소개할 ‘오픈플랜’을 시작했습니다.  2017년 겨울, 당시 크게 느낀 생각을 담아내고자 ‘오픈플랜’을 시작했습니다. 2019년 헬싱키 패션 위크에 참여했을 때가 브랜드의 전환기가 되었다고 합니다. 당시 선보인 옷들은 브랜드의 이념을 충실하게 구현합니다.  GOTS(Global Organic Textile Standard) 인증을 거친 오가닉 코튼, 리넨, 라이오셀 원단을 ‘보태니컬 다잉(오직 식물성 원료만 사용하는 기법)’으로 염색했고, 플라스틱 지퍼와 단추를 사용하지 않고 너트 단추를 써 플라스틱 프리 99%의 컬렉션을 만들었습니다. 지금은 디자이너와 디렉터의 두 사람이 만드는 소규모 브랜드입니다.  <헬싱키 패션위크 2019 Photo Chau Hoang.jpg> 어디서? 하남, 우리나라, 전세계경기도 하남시 조정경기장 옆 미사리의 한적한 곳에 스튜디오가 있습니다. 이 곳에서 기획된 디자인은 모두 국내 공장에서 만들어집니다. 다만 내수 생산을 고집하는 이유가 조금 다릅니다. 지역경제에 조금이나마 이바지하는 것, 이동거리를 줄여 탄소배출을 낮추고, 공급과 유통구조를 간소화해 노동인권 문제도 줄여나가는데 보탬이 되고자 합니다. 판매처는 세계 각국입니다. 중국을 비롯한 아시아, 영국, 이태리, 프랑스 등의 유럽, 두바이와 이스라엘의 중동, 미국과 호주에도 오픈플랜 제품들이 진출했습니다. 중국의 i.t, 미국의 Lisa Says Gah와 같은 유통사들을 통해 세계 사람들과 만납니다. 전 세계로 나가지만 가치를 잊지 않습니다.  원재료의 재배 과정부터 제조, 가공, 유통, 소비자 사용 후 폐기까지의 모든 과정에서 발생하는 환경영향을 최소화하는 ‘지속가능한 패션’을 추구합니다. 수출을 포함하는 유통 역시 그 과정에 속하며, 오픈플랜은 보다 나은 방법을 찾기 위해 섬세하게 다가설 것입니다. 무엇을? 경계가 없는 옷, 다만 아름다움을 잃지 않는 옷브랜드가 어떤 카테고리에 있다고 생각하느냐는 질문에 이옥선 디자이너는 ‘지속가능한 패션’이라 답했습니다. 성별이나 나이로 규정하지 않으며, 브랜드 주제와 방식을 좋아하는 사람이라면 그 누구와도 소통할 수 있다고 합니다. 작년에는 좋은 평가를 많이 받았습니다. 지속가능을 고려하는 윤리적 패션 브랜드들에 대한 선입견이나 편견에서 벗어난 세련된 컬렉션이라는 평가를 얻었다고 합니다. 작년 중 반향이 좋았던 제품군은 일상에서도 입을 수 있는 드레스입니다. 디자이너는 간결하면서도 아름다움을 놓치지 않은 드레스, 탑, 스커트 제품을 추천합니다. 물론 디자인만 신경을 기울인 것은 아닙니다. 앞서 설명한 ‘플라스틱 프리 99%’인 동시에 화학물질의 사용을 최소화했기에 환경과 입는 사람 모두를 생각한 옷입니다. <헬싱키 패션위크 2019 Photo Emilia Bengtstrom> 어떻게? 삶과 환경을 살피며 세부적이고 포괄적으로디자인은 어떤 상황, 혹은 문제를 해결하는 독특한 방식이라고 생각합니다. 디자이너는 그것을 수행하는 사람입니다. 패션은 멋과 아름다움을 논하는 분야라 생각하며, 동시에 그 멋과 아름다움은 다른 생명에 위협을 가해서는 안 된다고 생각합니다.  이옥선 디자이너는 과거 패션 산업이 보인 태도, ‘더 많이’ ‘더 싸게’ ‘더 빨리’ 만드는데 몰두하던 태도에 대해 반성해야 한다고 합니다. 이미 세상에는 옷이 너무 많고, 더 이상 만들지 않아도 될 정도라고 봅니다. 패션 디자이너는 오늘날 패션의 문제를 해결하는 사람이 되어야 할 것입니다. 그 과정에서 지켜야 할 가치가 많아 보입니다.  많이 만들지 않고, 과대포장하지 않으며, 자극적으로 말하지 않고, 지역사회와 지역문화를 소중히 여기고, 모든 생명에 친절하며, 편견과 증오를 멀리하고, 사랑과 평화를 이야기하며, 현재의 우리뿐만 아니라 다음 세대의 지구를 생각하며, 패션의 진정한 가치를 사람들과 나누는 것. 이 모두가 브랜딩에 있어 중요하다고 합니다.  <강원도 산불 피해 복구 숲 조성 현장> 왜? 반성과 역할과 기능,  그리고 지속가능작년 식목일의 강원도 산불에 가슴이 많이 아팠습니다. 그래서 그동안 모아둔 오픈플랜 트리펀드로 1,500여 그루의 나무를 강원도에 심었습니다. 작은 노력이지만 새로운 숲이 시작되는 현장에 함께 있을 수 있어 무척 뿌듯했다고 합니다. 앞으로 더 많은 나무를 심으며 나아가고 싶어 합니다. 개인의 도덕적 성취, 동시에 브랜드 이념을 구현하는 수단으로 유효할 것입니다. 이옥선 디자이너에게 오픈플랜은 입체적인 의미를 가지고 있습니다. 스스로의 삶에 균형을 맞추는 요소이며, 오늘날의 환경적 위기에 대응하며 지속가능성에 대해 말하는, 동시에 패션 본연의 아름다움을 구현하는 과제라고 생각합니다. 그리고 이 셋은 서로 상호작용하며 묶여있습니다. 얼마 전까지만 하더라도 본인을 포함한 우리 세대의 디자이너들이 패션을 대할 때 단지 외형의 미만 보고 말해왔다고 반성합니다.  패션은 멋지고 아름다운 동시에 빠르고 강력한 매체라고 생각합니다. 그것을 증명하는 브랜드가 되기를 희망합니다. 멋지고 아름다운 가치를 빠르고 강력하게 전달하는 매체, ‘지속가능 패션’을 생각하는 오픈플랜이 나아갈 길입니다.​ 

  샐러드볼즈(SALAD BOWLS)는 ‘걸리시 캐주얼웨어’를 다루는 소규모 독립 브랜드입니다.  2009년에 시작해 오늘날까지 이념과 운영방식을 바꾸지 않고 나아가고 있습니다. 디자이너 브랜드의 정체성을 지키고 있으며 독립성, 대중성, 동시대감각 모두를 어느 한 곳에 치우치지 않으며 다루고 있습니다.  한재환 디렉터에게 이런저런 이야기를 물었습니다. 그는 풍성한 이야기를 간결한 어투로 전해줬습니다. 누가, 그리고 언제? 한재환 디렉터와 사람들이 2009년부터 오늘까지샐러드볼즈는 올해 39세의 한재환 디렉터가 이끌고 있는 브랜드입니다.  세종대학교 패션디자인학과를 졸업한 후 두타에서 매장을 연 것을 시작으로 에이랜드 입점을 거쳐 오늘날까지 사업을 이어가고 있습니다.  수많은 유통처 가운데 에이랜드를 기억하는 이유는 브랜드의 전환기가 되었기 때문입니다.  2011년 무렵 에이랜드의 공격적인 운영에 발맞춰 샐러드볼즈 브랜드도 에이랜드에 집중하며 사세 확장에 도움을 받았습니다. 2009년에 시작한 브랜드로 10년이 넘었습니다. 단순히 규모만 크게 불리며 이어가는 회사는 아닙니다.  법인 전환도 2015년에 했고, 현재 5명의 직원들과 함께 하고 있습니다. 디자인 파트에 2명, 머천다이저 1명, 물류 1명, 그리고 마케팅에 1명이 임합니다.  다만 소규모 브랜드인 만큼 R&R을 엄밀하게 나누는 것은 아닙니다. 그간에는 탄력적으로 일해 왔으며 작년부터 업무를 나누며 점진적으로 서로의 영역과 역할을 정립하고 있습니다.  <2019년 런웨이 쇼.photo 샐러드볼즈> 어디서? 대학로에서 국내제조, 내수와 수출과 온라인과 오프라인 모두서울시 종로구 이화동에 사무실이 있습니다. 사무실은 카페, 그리고 쇼룸을 겸합니다.  다수의 패션 브랜드들이 강남이나 동대문 근처에 사무실을 운영하고 있는 반면, 샐러드볼즈는 독특하게도 대학로에 위치하고 있습니다. 국내 제조를 기반으로 하며 국내에서 소화할 수 없는 품목만 중국에서 만듭니다. 섬세한 디자인과 품질관리를 우선해야 할 브랜드이기에 당연한 선택입니다. 물론 국내 패션 제조처들의 현황은 한재환 디렉터에게 고민을 안겨주기도 합니다. 대다수의 품목을 국내에서 제조하기에 제조 공장의 직공들(디렉터는 이모님들이라 부릅니다)이 언제까지 일할 수 있을지가 문제입니다.  그 분들이 일을 계속 할 수 있어야 샐러드볼즈 브랜드 역시 계속 이어질 것이라 말합니다. 제조한 제품의 7할은 국내 유통망을 통해 유통하며 3할은 해외에 수출합니다. 국내는 더블유컨셉, 무신사 등의 셀렉트숍을 통해 판매하고 있으며 셀렉트숍마다 좋은 반향을 얻고 있습니다. 직영 온라인 스토어도 있으며 해외 중 8할은 홍콩이며 그 외 대만, 중국, 태국 등이 있습니다.  앞으로 유통에 있어서는 내수로 발생하는 매출을 더 끌어올리며 공고하게 하는 것, 그리고 해외 판매처를 늘려나가는 것을 목표로 두고 있습니다. 그 일환으로 중국 유통업체와 대량 수출에 대해 논의하고 있으며 올해 안에는 이루어질 것이라 전망합니다. 무엇을? 걸리시 캐주얼웨어여성복 전반을 다루며 캐주얼웨어를 주로 만드는 브랜드입니다. 특히 소녀풍의 캐주얼웨어를 만듭니다. 10년이 훌쩍 넘었지만 여전히 젊고 동시대적인 감각의 옷들을 만들고 있습니다. 이같은 감각을 잃지 않는 것은 본인만의 이념을 고수하기 때문입니다. 한재환 디렉터는 “옷은 100% 상업 디자인이라고 생각한다. 판매가 되지 않을 옷은 그저 천쪼가리에 불과하다”고 말합니다. 작년에는 저지로 만들어 벤트 디테일을 더한 원피스의 반응이 좋았다고 합니다.  다른 브랜드에서는 볼 수 없는 디자인이기에 좋았다고 자평합니다. 추천하는 제품군 역시 원피스입니다. 새 제품군을 기획할 때마다 실루엣을 새로 잡으며 당대 유행하는 실루엣을 디자인에 반영합니다.  이 방법이 좋은 반향의 원인이었다고 생각합니다. 원피스 외에 추천할만한 제품군으로는 스웨트셔츠가 있습니다.  이 역시 원피스와 같은 방법론을 따라 만든다고 합니다. 앞으로 시도하고 싶은 제품은 여성용 가죽 가방과 액세서리입니다.  이미 옷으로는 전방위를 소화하고 있기에 그 다음 행보로 당연하게 보입니다.   어떻게? 팔릴 수 있으며, 사고 싶은 디자인, 역할을 다하는 옷, 자생할 수 있는 브랜드앞서 옷에 대해 말했던 것처럼 한재환 디렉터는 디자인, 더 나아가 패션 브랜드가 가져야 할 상업적 가치에 대해 중요하게 생각합니다. 팔릴 수 있고, 소비될 수 있는 디자인이 아니라면 무가치하다고 생각합니다.  샐러드볼즈 브랜드의 제품들이 동시대적 감각을 잃지 않는 것과 시도하기 편한 가격대를 갖추는 것은 디렉터의 한결같은 이념에 기인합니다. 캐주얼웨어를 주로 만드는 브랜드답게 일련의 브랜드들과 미적 지향점이 비슷합니다. 누구나 편하게 입을 수 있되 멋을 낼 수 있는 옷을 지향합니다.  브랜드는 사람들이 그저 체온을 유지하고자 옷을 입는 것이 아닌, 장소에 따라 어떤 옷을 입어야 하는지를 알려줄 수 있어야 한다고 생각합니다. 유통환경에 대해서는 고민이 많습니다. 특히 급변하는 점에 대해 고민이 많습니다.  온·오프라인 어느 한 곳에 국한되지 않고 다양한 시도를 해야 하되 유의미한 결과를 도출해야만 하는 상황은 쉽게 이해하기도 대응하기도 어렵다고 합니다. 이는 오늘날의 소규모 브랜드들이 공통적으로 겪는 문제입니다.  제조 기반의 업체에서 소수의 인원이 역동적으로 바뀌는 시장현황을 이해하며 대응하는 일은 쉬운 일이 아닙니다. 필자 역시 뾰족한 해법을 찾지 못했습니다. 혹 해법을 찾았다해도 급변하는 속도로 인해 기존의 해법 역시 무의미해졌습니다. 난해한 현황 안에서도 샐러드볼즈 브랜드와 한재환 디렉터와 직원들은 자생할 수 있는 브랜드를 만들고자 노력하고 있습니다.  그리고 그 기조는 정석을 따릅니다. 유통처와 시장현황에 끌려 다니지 않고 브랜드가 나아가는 것, 단단한 역량을 가지는 것을 기조로 합니다.  동향에 휩쓸리지 않는 브랜드, 어느 시절에나 자기 역할을 할 수 있는 브랜드를 지향하며 샐러드볼즈 브랜드는 나아가고 있습니다. <‘샐러드볼즈’를 이끌고 있는 한재환 디렉터. photo  샐러드볼즈> 왜? 자연스럽게, 사람들과 함께, 균형감각을 갖추며한재환 디렉터는 왜 이 일을 시작했냐는 물음에 크게 고민해보지 않은 듯 “패션디자인과를 졸업했기 때문에”라며 단순하게 말합니다. 그리고 그간의 시간을 어찌 버틸 수 있었냐는 물음에도 쉽게 “우리 옷을 즐겨 입는 사람들 덕”이라며 간결하게 말합니다.  수사나 잡다한 생각을 더하지 않았습니다. 그에게 샐러드볼즈 브랜드를 운영하는 일은 자연스럽고 본연에 당연한 일입니다. 앞으로 소규모 브랜드들이 모여 큰 단체를 만들면 좋겠다고 희망합니다. 홀로는 하기 어려운 일들, 업계 다른 사람들과 공통으로 가질 수 있는 목적을 이루는데 있어 사람들의 연합은 도움이 될 것입니다.  앞서 살핀 유통환경에 대한 고민 역시 이를 통해 조금이나마 덜 수 있을 겁니다. 샐러드볼즈 브랜드는 “합리적인 가격으로 옷을 판매하는 디자이너 브랜드”로 사람들에게 읽혀지기를 희망합니다.  이 안에 디렉터의 간명한 이념이 알차게 담겨 있습니다. 합리성, 다가서기 쉬운 가격대 설정, 그리고 디자이너의 취향을 담은 디자이너 브랜드란 요소 모두가 담겨 있습니다. “전방위적인 균형감각을 갖추며 제 역할을 다하는 패션 브랜드”라고 샐러드볼즈를 이해해주기를 희망합니다. 한재환 디렉터의 이야기를 들으며 그가 매우 노련하다고 생각했습니다. 간명하게 간추린 이야기와 어법 안에는 10여년이 넘는 동안 소규모 독립 브랜드를 운영하며 얻은 가치관들이 정돈되어 담겨 있었습니다.  소비자를 포괄하는 사회 안에서 적절한 위치를 찾아야 한다는 것, 산업에서의 패션 브랜드가 할 역할, 그리고 디자이너 브랜드를 이끄는 디자이너로서의 디자인에 대한 고민 모두 생각하고 있으며 그 어느 쪽으로도 치우치지 않았습니다.  특수한 업을 오래 다룬 사람의 역량을 느낄 수 있었습니다. 그리고 ‘이 정도는 해야 이렇게 할 수 있구나, 치열하고 어려운 곳에서는 이 정도로 두루 살필 수 있어야만 오래 업을 이어갈 수 있구나’란 생각에 조금은 안타까웠습니다.  험난한 시절을 보내고 있을 소규모 독립 브랜드들에게 존경과 응원을 보냅니다. 샐러드볼즈의 운영방식은 좋은 사례이니 이모저모 살펴보시는 것도 좋겠습니다. 물론 그들의 사무실 겸 카페를 찾아 이야기를 나눠보시는 것도 좋겠습니다.​ 

  10년차 여성복 브랜드 ‘느와’는 영캐주얼, 컨템포러리, 스트리트웨어를 넘나듭니다. 다섯 명의 사람들이 함께 만들며 자본의 조력 없이 독립적인 운영을 이어가고 있습니다. 대다수 제품은 서울에서 만들고 온라인과 오프라인, 내수와 수출을 병행합니다. 브랜드만이 보여줄 수 있는 각별한 디자인과 제품, 그리고 동시대성을 잃지 않는 지속성을 중요한 가치로 생각합니다. ‘느와(NOIR)’ 브랜드의 이야기입니다. 조준혁 디렉터와 방담을 나눴습니다. 조준혁 디렉터와 다섯 사람들 ‘느와’는 37세의 조준혁 디렉터가 이끌고 있는 브랜드입니다. 조 디렉터는 경희대 의상학과와 경영학과를 복수 전공했으며 4학년에 참여한 ‘두타 벤처 디자인 컨퍼런스’에서 입상하며 두타에서 브랜드를 시작했습니다. 브랜드를 시작한 이후의 전개 방식은 조금씩 변화했습니다. 오늘날의 모습을 갖추게 된 것은 2016년 초 현재 사무실로 이전한 다음입니다.  초기에는 오프라인 매장에 위탁 판매를 했습니다. 많은 매장에 입점하기 위해 물량을 갖춰야 했고, 팔리지 않는 재고는 훼손되고 오염된 상태로 돌아와 창고에 쌓이곤 했습니다. 그 와중에 판매에 급급해 만족스럽지 않은 디자인을 한 적도 종종 있었다고 합니다.  가볍게 움직일 수 있는 스타트업의 장점을 잃어가고 디자이너로서의 정체성도 의심하게 될 무렵, ‘이러한 방식으로는 브랜드를 계속 운영할 수 없겠다’고 생각해 운영 방식을 바꿨습니다. 위탁판매와 이를 위한 생산량을 줄여갔고 자신이 좋아하는 제품, 대중에게 어필 할 수 있는 상품 비중을 늘리기 시작했습니다.  서울패션위크 GN쇼에 참가해 바이어를 만나며 새로운 판로를 찾기도 했으며, 그곳에서 만난 사람에게 의견과 새로운 디자인과 운영방식을 얻어 오늘날의 모습을 갖추게 되었습니다. 현재 다섯 명의 사람들이 함께 만듭니다. 디자인과 제조 2명, 영업 2명, 업무지원 1명이 근무하고 있습니다.  조준혁 디렉터는 ‘느와’ 브랜드가 자생력을 확보해 본인이 없어도 사업이 지속될 수 있다는 판단이 설 때 까지 일을 하려고 합니다. 브랜드에 도움이 된다면, 브랜드가 자생력을 지니고 만드는 사람들과 소비하는 사람들을 포용하는데 도움이 된다면, 매각이나 투자유치도 받을 것이라 말합니다. 사람들이 속할 수 있는 틀에서 ‘느와’ 브랜드를 항상 생각하고 있습니다.     성북동과 서울, 온라인과 오프라인사무실은 성북동에 위치합니다. 이곳에서 기획해 국내 공장에서 만듭니다. 대부분 서울에서 생산합니다. 다품종을 만들고 섬세한 여성복 브랜드인 터라 품질관리가 이점인 국내 제조가 적합하다고 보기 때문입니다. 판매처는 다양합니다. 오프라인과 온라인을 병행하고 국내와 해외 비즈니스도 병행합니다. 오프라인은 에이랜드와 커먼그라운드를 통해 명동, 가로수길, 홍대, 코엑스, 건대 등에 제품을 공급하고 있습니다. 온라인은 더블유컨셉, 무신사, 29cm, 에이랜드 등을 활용합니다. 수출도 활발한 편입니다. 내수와 수출 비중이 50:50입니다. 주요 공급 국가는 중국, 일본, 태국, 미국, 프랑스 등 입니다. 홍콩 IT 등 여러 해외 편집 매장에서 판매하고 있습니다.  직영 쇼룸이나 매장은 없습니다.  유통사에게는 개성을 바랍니다. 각각의 유통사들이 가진 콘셉트가 명확해지기를, 그리고 보다 다양한 방식으로 운영하기를 희망합니다. 브랜드와 제품의 다양성은 물론이거니와 그것을 보여주는 방식, 협업하는 방법에 유통 기업들의 개성을 더하면 브랜드와 유통, 그리고 소비자 모두에게 좋은 영향을 끼칠 것이라 생각합니다. 여성복, 영캐주얼, 컨템포러리 혹은 스트리트웨어‘느와’는 여성복 브랜드이자 영캐주얼에 속합니다. 컨템포러리와 스트리트웨어의 성향도 가지고 있습니다. 디렉터 스스로도 세부적인 카테고리 설정은 모호하고 무의미하다고 설명합니다.  현재의 디자인은 특정 분야에 귀속되지 않고 다양한 분야와 협력하며 새로운 미감을 만들어나가고 있습니다. 고객의 소비취향 역시 특정한 분야에 집중되는 경우는 드뭅니다. 다양한 분야가 협력하며 만들어지고 소비됩니다. 지난해에는 면직물 드레스의 반응이 좋았습니다. 이외에도 여유로운 실루엣의 드레스가 꾀 높은 판매를 올렸다고 합니다. 특히 드레스와 아우터는 여타 브랜드와 다른 재미가 있을 것이라며 추천합니다.  스케치보다 샘플을 만들며 수정해 만듭니다. 수 십여 개 샘플을 직접 뜯고, 고치며 만들고 있습니다. 일련의 과정을 통해 ‘느와’는 고객이 좋아하는 것을 정확하게 옷에 반영된다고 합니다. 요즘에는 지속가능성에 대해 고민하고 있습니다. 주변 디자이너들 사이에서 회자되고 있고 실천에 옮기는 사람들도 종종 있다고 합니다. 조준혁 디렉터 역시 고민하고 있습니다. 비용 등의 현실적 제약이 있지만 조금씩 제품과 유통을 바꿔나가려 합니다.  디자인에서는 ‘느와’가 보여줄 수 있는 차별성과 균형감을 중시합니다. 소재와 구조를 섞어 형태를 만들고 색과 세부를 가감해 디자인하는 것이 디자이너의 역할이며, 이러한 방법론 안에서 독특한 무언가를 만들어 제안하는 것이 디자이너 브랜드의 역할이라고 생각합니다.    패션 브랜드의 역할‘느와’는 남다른 동시에 각 요소들이 균형을 이룬 디자인과 제품을 지향합니다. 또 패션 브랜드의 역할에 충실히 임하는 것을 중시합니다. 이는 시즌에 맞게 새로운 옷을 선보이며 나아가는 것입니다.  어찌 보면 당연한 일이지만 요즘처럼 수없이 많은 브랜드들이 등장했다 사라지지고 하고, 브랜드가 노후화되어 새로운 것을 보여주지 못하는 시대에는 쉽지 않은 것입니다. 꾸준히 아카이브를 축적하되 동시대적 감각을 잃지 않는 디자이너 브랜드를 지향합니다. 즉 이것이 브랜딩에 가장 중요한 가치라고 판단합니다. 또 패션은 일상을 특별하게 만드는 방법이며, 패션 브랜드는 스스로의 고유한 방식으로 만든 다양한 선택지를 사람들에게 제안하는 것이 중요하다고 봅니다. 다양한 취향을 가진 사람들이 각자의 일상을 특별하게 만들 수 있게 선택지를 제공하는 것, 이것이 ‘느와’의 역할이자 나아갈 방향으로 설정하고 있습니다. 어느 덧 10년 조준혁 디렉터는 패션 관련 업종에 종사한 부모님의 영향으로 어린 시절부터 패션에 관심이 많았다고 합니다. 자연스럽게 의상학과를 나왔고, 밤새 옷을 만지며 만드는 순간이 재미있었다고 합니다. 이런 가운데 본인이 만든 제품이 기성 브랜드와 다른 무언가를 보여줄 수 있겠다고 생각하며 브랜드를 시작했습니다. 그리고 어느덧 10년이 지났습니다. 어려운 과정을 거치며 새로운 컬렉션이 만들어졌을 때의 성취감, 점차 많은 곳에 상품을 공급하며 느낀 책임감과 기대는 지난 10년간 브랜드를 이어올 수 있게 만든 동력이었습니다.  향후 소망은 소박합니다. 지나야만 알 수 있는 부족함과 아쉬움을 되돌아보며 ‘느와’를 잘 키우는 것이 소망입니다. 기회가 된다면 남성복과 라이프스타일 브랜드도 만들고 싶지만, 우선은 ‘느와’에 온 힘을 쏟을 것입니다. 고객이 ‘이 옷은 뭔가 좀 다르고 재미있어’라고 생각한다면 더할 나위 없이 좋을 것 같다고 합니다. 대형 자본을 바탕에 두지 않은 독립 브랜드로 10여년을 이어오는 것은 절대 쉬운 일이 아닙니다. 현재는 한두 해 버티는 브랜드도 흔치 않기 때문입니다. 유행은 자고 일어나면 바뀌고 있고 사람들의 취향도 급변하고 있습니다. 이런 가운데 10년 이라는 세월은 막대한 노력과 고충이 수반됩니다. 그럼에도 불구 10주년을 맞은 ‘느와’의 조준혁 디렉터는 무덤덤하게  이야기합니다.  그리고는 과거보다는 앞으로 갈 길, 무엇을 어떻게 보여주고 싶은지에 집중하며 이야기를 이어갑니다. 필자는 들으며 ‘어쩌면 이것이 가장 중요 했을 수 있겠구나’ 여겼습니다. 오늘이 아닌 내일을 생각하는 것, 보이는 것이 아닌 보여주고 싶은 것에 대해 고심하는 것이 과거와 현재 존재를 만드는데 가장 중요하다고 생각했습니다.​ 

 최근 몇 년 사이 1인 브랜드가 폭발적으로 늘어났습니다. 기술과 자원의 발전으로 과거 홀로 절대 못할 일을 가능하게끔 만들었습니다.  환경이 달라지면서 여러 1인 브랜드들이 등장했고 각자의 취향을 드러내고 있습니다. 이번 호에 소개할 ‘귓볼’이라는 브랜드 역시 그렇습니다. 1인 브랜드며 모든 공정과 실무를 홀로 다합니다. 결과물도 꽤 근사합니다. 독특한 디자인, 세련된 광고, 소비자들이 접근하기 편한 위치까지. 그리고 자아실현을 모두 이뤘습니다. 4년차 디자이너 홀로 만든 브랜드  ‘대표’라는 직함이 특정한 상황일 때 대상 인물이 속한 조직이나 구성원, 복수의 구성원을 대신한다는 의미를 담고 있습니다. 최근 몇 년 사이 늘어난 1인 브랜드의 ‘대표’를 말할 때 조금 혼란스럽습니다. 조직이 없고 그 인물이 브랜드를 완벽하게 대변하는 것도 아니기 때문입니다.  종종 ‘디렉터’라는 호칭도 혼란스럽습니다. 공정과 과정을 살피며 함께 일하는 사람들과 과정과 결과물을 조정하는 사람에 적합한 단어이기 때문이지요. 홀로 일하며 기획과 실무 모두를 다루는 1인 브랜드들의 ‘디렉터’에게는 어딘가 어색합니다.  그래서 디자이너라는 호칭이 편합니다. 1인 브랜드를 운영하는 인터뷰이가 스스로를 디자이너라고 말할 때는 고민 없이 들을 수 있어 고맙기까지 합니다.최지혜 디자이너는 귓볼 브랜드를 홀로 이끌고 있습니다. 지난 2016년에 시작해 올해로 4년차가 됐습니다.  대학 진학도 포기하고 23살 바로 브랜드 론칭 작업을 시작한 젊은 디자이너입니다. 물론 이 모든 과정을 홀로 이룬 것은 아닙니다. 그간 도움을 준 사람들을 물었을 때 최지혜 디자이너는 여러 사람들을 말했습니다.   브랜드의 로고가 만들어지는데 도움을 주고 브랜딩의 개념을 알려준 김거실 실장, 첫 룩북을 찍을 때부터 여러 일에 도움을 준 친구 한예지, 그리고 상상하는 인상을 현실로 구현해주는 여러 실장님들을 말했습니다. 그렇게 좋은 사람들과 함께 할 때 최지혜 디자이너는 ‘대표’이자 ‘디렉터’가 됩니다. 함께 하는 사람들과 브랜드를 대표하는 사람이자 브랜드의 둘러싼 일들을 총괄하는 디렉터가 됩니다.  여기까지 적으며 필자는 호칭에 대한 생각이 바꿨습니다. 호칭이 필요가 없음을, 1인 브랜드를 하는 사람들은 디자이너인 동시에 디렉터이자 대표입니다. 특정한 역할에 매이지 않고 전방위로 일하며 성취를 이뤄가는 사람, 오늘날 1인 브랜드를 운영하는 사람들입니다. 4개 브랜드가 모인 특별한 매장 ‘오운’ 디자인과 제조를 병행하는 작업실은 서울 이태원에 있습니다. 곧 한남동으로 이전할 예정이라고 합니다. 지난해 3월 연 한남동 매장에서 가까운 곳으로 이전하는 것이지요. 매장도 이색적입니다. 마음 맞는 3개 브랜드와 함께 연 곳입니다. 아뜰리에 파크, 언폴드, 모어올레스입니다. 아뜰리에 파크와 언폴드는 가방을 모어올레스는 세련된 여성복을, 귓볼은 독특하고 섬세한 액세서리를 만듭니다. 그리고 한 자리에 모여 서로의 취향을 보여줄 수 있는 매장을 열었습니다. 네 브랜드가 함께 운영하는 매장 이름은 ‘오운(OWN)’입니다. 아마도 찾아가 보면 젊고 각별한 브랜드들과 제품을 접할 수 있을 것입니다.   필자가 지난 1년간 지면을 통해 만나본 1인 브랜드들 다수가 무리한 판로확대를 원하지 않았습니다. 잘 다룰 수 있는 만큼만 판다는 것이 이들의 철학이라고 느껴졌습니다. 귓볼 역시 그렇습니다. 국내 유통에 집중하고 있고 4개의 브랜드가 함께 꾸린 매장 ‘오운’과 직영 온라인 쇼핑몰, 더블유컨셉, 29CM, 위즈위드 등에서 판매하고 있습니다. 가장 반향이 좋은 곳은 직영 온라인 쇼핑몰이라고 합니다. 브랜드에 대한 소비자들의 충성도가 높아 그런 것으로 판단됩니다.  수입 원석과 진주를 제외한 모든 제조 공정은 국내에서 합니다. 최근 세공 제품과 섬세한 손기술을 요하는 제품과 디자인이 늘어 종로의 장인들과 함께 하기도 합니다.   취향과 각별함과 현실성주요 제품은 자개 귀걸이와 원선 및 진주를 사용한 액세서리입니다. 디자인을 살펴보면 브랜드의 지향점이 묻어납니다. 쉽게 찾아볼 수 없는 디자인, 그리고 구현하기 어려운 디자인입니다. 최지혜 디자이너는 스스로가 묻어나는 브랜드를 지향한다고 말합니다. 지난해는 쿼츠 네크리스(석영 목걸이)와 꽃자개 귀걸이의 반향이 좋았습니다. 두 제품 모두 원석을 사용한 제품이며 상시로 구할 수 없는 재료를 사용했기에 의도치 않는 한정판이 되었다고 합니다.  추천할 제품은 얼마 전 출시한 홀리데이 시즌 컬렉션의 이어커프 시리즈입니다. 신경을 많이 기울였다고 합니다. 예전부터 하고 싶었던 제품이나 사람마다 다른 귀의 모양 때문에 설계에 대한 고민, 실용성과 현실성에 대한 고민이 많았다고 합니다.  그 부분을 해결했으며 다양한 디자인으로 만들었기에 실용적이며 각별하다 합니다. 필자도 제품을 보며 시도해보고 싶다는 생각을 했으나 서른여섯 남자 회사원이기에 포기했습니다. 앞으로는 여성과 남성 모두를 포용할 수 있는 제품을 시도해 보고 싶어 합니다.  남자도 할 수 있을 진주 목걸이 같습니다. 실제로 젊은 친구들은 착용하고 있는 제품입니다. 패션에 있어 성별 경계가 허물어지고 있는 만큼, 그에 대응할 수 있는 디자인의 제품도 곧 소개될 것으로 보입니다.  소비자와 함께 좋아하는 것  최지혜 디자이너는 당분간 브랜드 정체성을 만드는 일에 집중한다고 합니다. 그녀가 보여주고 싶은 것과 사람들이 좋아하는 것의 조화에 대한 고민했다고 합니다.  다만 시절과 동향에 휩쓸리지 않고 분명하며 오래 이어갈 수 있을 정체성을 만들고 싶습니다. 상품성과 시장대응력, 매출에 대해 민감해지기 쉽지만 그것에 휩쓸리지 않고 이어나가야만 제대로 된 브랜드가 되리라 생각합니다.  그렇게 디자이너의 취향을 드러내고 제품을 선택한 사람들의 취향을 보여줄 수 있는 브랜드, 대중이 아닌 각각의 개인에게 만족을 줄 수 있는 브랜드를 지향합니다.  최근 발표한 홀리데이 컬렉션이 그 노력의 산물이지요, 정체성이 선명해지면 품종과 제품군을 늘리는 시도에 나설 것으로 보입니다. 요즘은 실용성은 디자인과 현실성에 대해 생각한다고 합니다.  초기에는 미감을 우선하며 취향을 담은 독특한 디자인만 고려했다면 요즘은 무게와 구조 같은 특성을 먼저 고려하고 있습니다. 액세서리는 피부와 닫는 물건이자 하루 중 오래 함께하는 제품이라는 점을 감안해 불편하지 않을 제품을 지향합니다.  그렇게 귓불 브랜드만의 고유 디자인과 취향을 이어가려 합니다. 동향과 유행에 휩쓸리지 않는 브랜드, 귓볼을 좋아하는 사람들이 실망하지 않을 취향과 자아를 보여주길 희망합니다.  딸에게 물려주고 싶은 제품, 그리고 최지혜 최지혜 디자이너는 머릿속에 상상했던 코디네이션에 잘 어울리는 액세서리 디자인을 제품으로 구현하는 일에 재미를 느낀다고 합니다.  매장에서 귓볼 브랜드의 제품을 착용한 사람들의 표정에서 느껴지는 만족감에 재미와 행복은 말할 것도 없다고 전합니다. 귓불은 여느 브랜드와 확연히 도드라지는 제품을 지향하는 것처럼 고객이 제품을 딸에게 물려줄 수 있는 브랜드가 되기를 희망합니다.  영원한 가치를 추구하는 것이지요. 최근 살핀 1인 브랜드들은 여러 공통점을 가지고 있습니다. 무리하지 않는다는 점, 취향을 분명하게 드러낸다는 점, 그리고 기성세대는 상상할 수 없을 방법으로 일을 다룬다는 점 등이 있습니다.  귓볼 브랜드 역시 그렇습니다. 대량으로 생산된 기성 브랜드와 주얼리 전문 기업에서 할 수 없거나 하지 않는 방법으로 제품을 만들고 있습니다. 귓볼을 포함하는 오늘날 1인 브랜드들의 특징이자 공통점입니다.​ 

​ 서비스 디자인이 진행되는 단계는 탐구->창조->반영->실행이다. 이 중 이번 호에서는 ‘탐구’와 ‘창조’의 단계를 살펴보고자 한다. 1단계 -탐구서비스 디자인이 고객을 프로세스 중심에 두는 것을 목표로 삼고는 있지만 프로세스 처음부터 고객과 함께 일을 시작하는 경우는 극히 드물다. 서비스 디자이너의 첫 번째 과제는 서비스를 제공하는 회사가 서비스 디자인 사고를 이해하는지, 그런 프로세스를 수용할 준비가 되어 있는지 등과 관련된 회사의 문화와 목표를 이해하는 것이다.  서비스 디자인 프로세스는 일반적으로 공동 창작 과정을 포함한다.  따라서 서비스 디자이너가 이 프로세스에서 주도권을 얼마나 가질 것인지에 대한 합의가 중요하다. 이는 서비스 디자이너가 해결해야 할 문제를 확인하는 것에서 시작하며 그 문제는 일반적으로 조직의 문제이거나 조직의 입장에서 먼저 눈에 띈다.  따라서 무엇보다 특정 문제에 관한 회사의 관점을 이해하는 것이 중요하며 사실 서비스 디자이너 대부분의 역할은 조직의 문제를 고객의 관점에서 분명하게 설명하는 것이라고 해도 과언이 아니다.  두 번째 과제는 해결책을 찾는 것이 아니라 문제점을 찾는 것이다. 고객과 잠재 고객의 관점에서 특정 서비스의 상황을 명확히 이해하는 것은 성공적인 서비스 디자인을 위해 아주 중요하다. 다시 말하지만 큰 그림을 계속 보며 최대한 고객의 행동 뒤에 숨어 있는 진정한 동기를 알아내는 것이 중요하다. 즉 단순히 경험적 데이터를 모으는 것이 아니라 그를 통한 통찰을 발견하는 것이 필요하다.  서비스 디자인은 서비스와 연관된 모든 사람의 행동과 사고방식을 탐구하고 이해하기 위해 다양한 분야의 방법과 도구를 사용한다.  사회과학 분야의 민족지학적 접근방식은 이런 맥락에서 서비스를 디자인할 때 가장 일반적으로 사용하는 연구 방법 가운데 하나가 되었다. 간단히 말하면 서비스 디자인은 즉각적인 해결책을 찾는 것이 아니라 먼저 문제를 찾는 것이다.  세 번째 과제는 이런 결과물과 함께 무형의 서비스의 기본적인 구조까지 가능한 한 시각화하는 것이다. 이는 복잡하고 눈에 보이지 않는 프로세스를 단순화하며 제 기능을 하지 못하는 부분이 어디인지 찾아내고 정할 수 있다는 확신을 디자인 팀과 서비스 이해관계자들에게 알려 준다. 다시 말하면 이를 위해 사용하는 다양한 분야의 수많은 방법과 도구가 있다.   2단계-창조창조는 이 반복적인 프로세스 가운데 생성 단계에 해당되며 이후 진행되는 반영 단계와 밀접한 연관이 있다. 이 창작과 반영의 두 단계 사이에서 가장 많은 반복이 이루어진다. 이 과정은 아이디어와 콘셉트를 테스트하고 또다시 테스트하는 것이 전부이다. 서비스 디자인 사고의 주요 특징 가운데 하나는 실수를 피하는 것이 아니라 오히려 가능한 한 많은 실수를 탐구해 보는 것이다.  여기에서 핵심은 ‘실수’를 될 수 있으면 빨리 만들고 아이디어를 실행하거나 새로운 콘셉트를 채택하기 전에 이로부터 가능한 한 많이 배우는 것이다. 콘셉트 디자인 단계에서 추가적인 반복 과정에 따른 비용은 출시 후 콘셉트의 실패에 따른 비용에 비하면 미비하다. 누군가는 서비스 디자이너들에게 ‘포스트잇 강박증’이 있다고 오해할지 모른다. 하지만 거기에는 그럴 만한 이유가 있다.  포스트잇은 프로세스를 시각화하고 연관성과 관계성을 보여 주며 아이디어를 생성하는 과정에서 연상을 이용해 기억을 도와주는 간단하고 신속한 도구이다. 서비스 디자인 사고는 여기에 제시된 4단계의 프로세스뿐 아니라 그 각각의 단계에서 진행되는 워크숍과 브레인스토밍 등에서도 모두 그 과정을 반복할 수 있다. 포스트잇은 신속하고 반복적인 개발 방법이 가능하도록 시각적 도움을 준다. 그 실질적인 목적은 문제 발견과 고객의 요구, 동기, 기대, 서비스 제공자의 프로세스와 그 제약조건을 찾아내고, 터치 포인트의 순서를 고려한 고객여정을 설명하는 과정 같은 탐구 단계에서 생성된 깊은 통찰을 바탕으로 해결책을 개발하는 것이다.  전체적이고 지속적인 해결책을 구축하기 위해서는 주요 이해관계자들과 고객, 직원, 관리자뿐 아니라 엔지니어, 디자이너, 서비스 디자인과 서비스 제공 프로세스에 관련된 모든 사람을 포함하는 학제적인 팀과 작업하는 것이 매우 중요하다. 이런 창조적 협업이야말로 훌륭한 서비스 디자인의 주요 특성이라 할 수 있다.  이때 다섯 가지 원칙(1. 사용자 중심 / 2. 공동 창작 / 3. 순서 정하기 / 4. 증거 만들기 / 5. 총체적 관점)에 따라 사용자 중심으로 모든 터치 포인트 순서를 고려하고 증거를 제공해 전체적인 콘셉트를 만드는 해결책을 공동으로 만드는 것이 중요하다. 이를 위한 다양한 방법과 도구가 있다.​ 

 자동차와 같은 물질적 제품의 디자인 과정을 상상하는 것은 오히려 간단하다.  시장조사를 통해 잠재 고객이 선호하는 자동차의 종류와 성능, 차체, 색상, 인테리어, 엔진 등을 알아보는 것에서 시작할 수 있다. 물론 이 제품에 대한 시장 요구가 있을 때에만 그 제품을 디자인하는 의미가 생긴다.  사전 조사를 바탕으로 디자이너는 아이디어를 창출하기 시작하고 다양한 디자인 스케치와  3D 모델링, 점토로 만든 모델로 초기의 아이디어가 점차 형태를 갖추게 된다.  이후에는 처음 도출한 디자인 콘셉트에 기술적 요소들을 하나하나 통합하면서 다양한 측면을 재구성하고 개선한다.  프로토 타입이 개발되면 기능성과 사용성, 생산 가능성, 비용 및 가격, 시장 반응 등의 관점으로 테스트한다. 테스트 결과가 긍정적인 경우에만 새로운 자동차가 시장에 나올 수 있게 된다.  이러한 일련의 과정에서 조그마한 실수라도 있다면, 막대한 비용 발생은 물론이거니와 출시 후에도 있을 수 있는 자동차 리콜과 같이 해당 제조업체의 이미지와 명성에 손상도 가져올 수 있다.  √ 발견(Identify) - 개발(Build) - 평가(Measure)√ 통찰(Insight) - 발상(Idea) - 프로토타이핑(Prototyping) - 전달(Delivery)√ 발견(Discovering) - 개념화(Concepting) - 디자인(Designing) - 개발(Building) - 실행(Implementing)​ 즉 탐구, 창조, 반영, 실행의 디자인 과정은 새로운 제품의 디자인을 위한 주도면밀한 접근이 차후의 성공을 위해 매우 중요하다는 것을 분명히 보여준다. 이렇게 물리적 제품 구현을 위한 체계적인 디자인 프로세스가 있다면 서비스 디자인 역시 체계적 방법을 구축하는 것도 가능하지 않을까? 서비스 디자인 프로세스를 위한 프레임 워크를 살펴보자. 실제 디자인 과정은 비선형적으로 이루어지지만 대략적인 구조는 분명히 설명할 수 있다. 이때 구조 자체가 반복적이라는 것을 이해하는 것이 중요하다.  이는 서비스 디자인 프로세스의 모든 단계에서 전 단계로 돌아가거나 처음부터 다시 시작하는 것이 필요할 수도 있다는 것을 의미한다. 가장 중요한 것은 이전의 실수에서 개선점을 찾는 것이다.  프로세스는 그저 대략적인 틀이며 이를 절대적인 순서나 방법으로 간주해서는 안 된다. 디자인하고자 하는 서비스 맥락에 따라 달라질 수 있으며 결국 프로세스가 프로젝트마다 다를 수 있다는 것을 뜻한다. 따라서 서비스 디자인의 가장 첫 번째 단계는 그 프로세스 자체를 디자인하는 것이라고 할 수 있다. ‘디자이너는 디자인 프로세스에 관한 그 어떤 이론이나 모델에 대해서도 비판적이어야 한다.’ 의식적인 프로세스가 있는지 아닌지의 여부는 어쩌면 그다지 중요하지 않고 최종 결과물에 달려 있다고 볼 수도 있을 것이다.  하지만 어떤 디자인 결과물이 나올지에 대해 디자이너가 숙고하며 더욱 많은 영향력을 가지기 위해서는 명확한 디자인 프로세스가 있는 것이 도움이 된다. 탐구, 창조, 반영, 실행의 반복적인 네 단계는 복잡한 디자인 프로세스를 구조화하기 위한 매우 기본적인 접근 방식이다. 기존의 연구나 사례를 보면 셋에서 일곱 혹은 더 많은 단계로 구성된 다양한 프레임워크가 있지만, 근본적으로는 모두 같은 사고방식을 공유한다. 또 사용하는 용어도 다음의 몇 가지 예시처럼 다르다. 디자인 프로세스를 고민할 때에는 몇 가지 기본적인 사항을 잊지 말아야 한다.  세부 디자인 작업과 전체 디자인 작업을 반복하면서 디자인을 발전시키는 것이 필요하다. 이는 터치 포인트의 세부 사항을 디자인하면서 전체 고객 여정에서 어느 지점에 터치 포인트가 있는지 고려하거나 직원들의 상호작용을 디자인하면서 전체 조직의 구조를 고려해야 한다는 것을 뜻한다. 나아가 딜레마와 모순에 항상 대응할 수 있어야 한다. 모든 측면을 다 고려하고 모든 통찰과 입장을 주목할 수는 없다. 따라서 예산이나 자원, 클라이언트의 의견을 고려해 최적의 의사결정을 내려야만 한다. 

  우리는 다양한 분야의 전문가가 모여 시너지를 내는 경우를 일상 곳곳에서 찾아볼 수 있다. 대학교 학부 수업에 팀 프로젝트를 진행해보면, 어떤 친구들은 오래전부터 잘 알고 있던 비슷한 전공을 하는 친구끼리 모여서 팀을 짠다.  반면에 어떤 친구들은 수업 시간에 처음 만난 전혀 다른 전공 친구들과 팀을 짠다. 그런데 구성원들의 배경이 다를수록 성과는 더 좋게 나타났다.  물론 초반에는 적응하는 기간이 필요해 어렵게 시작하지만 중간고사 기간 이후에는 판도가 완전히 뒤집히는 경우가 허다했다.  서비스 디자인 역시 다양한 분야의 전문가들이 시너지를 내는 경우가 많다. 그렇다면 서비스 디자인을 하기 위해서는 어떤 분야의 전문가들이 필요할까?  인문학서비스 디자인을 하는 경우 사용자에 대한 이해가 가장 중요하다. 사람과 서비스 간의 접점을 가장 잘 이해하는 학문은 인문학이다.  인문학은 철학, 심리학, 사회학, 인류학 등 매우 다양한 분야를 포괄한다.  서비스 디자인 전문가들은 소비자들이 어떤 패턴으로 소비를 하는지, 사용자들이 어떤 환경에서 제품 또는 서비스를 사용하는지 조사와 분석을 하고 인간은 어떤 특징을 갖고 있는지 연구한다.  그리고 사회문화적인 맥락을 파악하고 공감을 바탕으로 사용자의 불편 사항과 잠재 욕구 등을 발견한다. 사용자와 인간에 관한 연구는 서비스의 사용자를 이해하는데 매우 중요하다. 그래서 서비스 디자인에서 인문학 분야의 역할은 중요하다.  엔지니어링실제로 사용자가 볼 수 있고 사용할 수 있게 만들려면 어떤 시스템을 구축해야 하는지, 그리고 실제로 만든 시스템이 사용자에게 어떤 가치들을 제공해야 하는지에 대한 고민은 주로 엔지니어링 분야에서 이루어진다.  엔지니어링 분야는 전기 전자, 컴퓨터 공학, 로봇 공학 등 다양한 분야가 존재하며 수집된 다양한 정보를 바탕으로 서비스 시스템의 구조화와 서비스의 효과적 개발을 위한 모듈 구조 설계, 효율적 운영을 위한 최적화를 가능하게 해준다.  또 서비스를 구현하기 위한 기반 기술을 확보하고 확보한 기술의 요소를 구현해낸다.  그래서 사용자와 서비스가 직접 만나는 부분에서 기술적으로 기여해줄 수 있는 분야가 바로 엔지니어링 분야이다. 특히 ‘왜?’라고 생각할 수 있는 엔지니어는 서비스 디자인에서 없어서는 안 될 존재다. 그래서 스티브 잡스는 엔지니어에게 특히 약했다고 한다.  ​  디자인디자인 분야도 매우 중요한 역할을 한다. 디자인 분야 전문가들은 사용자를 중심으로 전체적인 서비스에 초점을 맞추고, 사용자나 인간에 대한 디자인 분야의 연구를 진행한다.  인문학 분야와 마찬가지로 공감을 바탕으로 사용자의 불편 사항이나 잠재 욕구를 발견하고 시각화함으로써 무형의 서비스에서 시각적인 요소를 만들어낸다.  그 과정에서 서비스 사용자의 감성적 요인 전반을 설계하는 등 감성적인 경험을 제공하는 방안을 수립한다. 즉 사용자와의 접점에서 프로토타입을 만들고, 실제로 서비스를 시각화할 수 있는 분야가 바로 디자인이다. 이처럼 보이지 않는 서비스를 감성적으로 시각화할 수 있는 디자인 분야는 서비스 디자인에서 매우 중요하다. 경제,경영서비스 및 조직의 운영과 관련해서 경제, 경영 분야의 역할도 중요하다. 이 분야의 전문가들은 경쟁 구도를 분석한 뒤 외부 환경과 내부 조직 역량을 파악하여 비즈니스 전략을 수립한다.  또 서비스의 지속적인 유지, 성장, 운영을 위한 비즈니스 모델을 수립하고 서비스의 확산과 가치 증대를 위한 파트너십 체결과 사업 개발을 수행한다.  그 외에도 서비스 관리를 위한 정량화된 목표치를 수립하며, 운영을 위한 모니터링 요소를 도출하고 집행한다.  서비스를 디자인할 때 전략적으로 많은 기여를 할 수 있는 분야는 경제, 경영 분야다. 서비스 디자인은 다양한 배경의 집합체 결과적으로 서비스 디자인을 한다는 것은 인문학적인 지식과 엔지니어링 능력, 디자인에 대한 감각, 비즈니스적 사고방식 등 다양한 분야의 지식과 능력이 필요하다.  그래서 서비스 디자인은 다양한 전공 및 배경을 가진 사람들의 집합체를 통해 운영되어야 한다. 그리고 이런 다양한 분야의 사람들 사이에 조화롭고 성공적인 협업이 가능할 때 좋은 서비스를 만들어낼 수 있다. 이제 더는 스티브 잡스 같은 특별한 사람만이 디자인 사고를 한다고 생각하지 않았으면 좋겠다. 디자인 분야에 속해 있지 않은 비전문가라도 누구나 디자인 사고를 할 수 있고 더 많은 소질을 가지고 있을 수 있다.  협업은 서비스 디자인에서 매우 중요하며, 다양한 분야의 사람들과 협업하면서 공동 창작을 이루어 낸다.  공동 창작은 서비스와 관련한 모든 이해 관계자가 과정에 참여해야 한다는 원칙이자 이를 통해 새로운 관점으로 문제를 찾고 해결할 수 있다.  서비스 공동 창작을 시작하는 첫 단계에서는 일련의 과정에 참여할 이해 관계자를 선별하여 이들과 함께 본격적인 워크숍을 진행한다.  이후 서비스 스테이징을 통해 실제 서비스가 진행될 장소 및 제품에서 모든 이해 관계자가 직접 서비스를 수행해보면서 서비스의 세부사항을 수정 및 보완할 수 있다. 서비스 디자이너로써 원칙을 실천하고 다른 디자이너들과 완벽한 협업을 이루어낼 때 사용자에게 더 좋고 더 완벽한 서비스를 제공할 수 있을 것이다.​ 

 디자인적인 사고는 디자이너만이 할 수 있을까? 우리는 스티브 잡스 같은 특별한 사람만이 디자인 사고를 하는 사람(Design thinker)이라고 생각하는 경향이 있다.  대부분의 전문가가 일련의 디자인 훈련을 받아온 것이 사실이지만 디자인적 사고를 하는 모든 사람이 꼭 디자인 학교에서 양성되지는 않는다. 오히려 전문적인 디자인 분야에 속해 있지 않은 많은 사람들이 디자인적 사고에 소질이 있기도 하다.  우리 주변을 돌아보자. 내 주변의 디자이너, 머천다이저 중 전문적인 패션 디자인 분야를 배우지 않고 일하고 있는 많은 동료, 선후배를 종종 볼 수 있다. 특히 서비스 디자인이라는 분야에서는 더욱 그렇다.  그렇다면 디자인 사고를 하는 사람들은 어떤 특징을 가지고 있고, 이러한 특징이 서비스 디자인에서는 어떻게 구현될 수 있을까?  서비스 디자이너의 가장 큰 특징은 공감 능력, 통합적 사고, 시스템 사고, 실험주의, 마지막으로 협업 능력의 자질을 지녔다. 디자인 사고의 다섯 가지 원칙에 대해 이야기하고자 한다.    1. 공감(empathy)능력제품이나 서비스를 둘러싼 다양한 이해 관계자의 입장이 되어 상황을 바라볼 줄 아는 것이다. 즉 서비스는 사람이 직접 해당 서비스를 경험해야 비로소 제공되기 때문에 디자이너는 서비스를 사용하는 사람의 관점에서 그들이 처한 상황을 바라볼 수 있어야 한다.  사용자를 더 깊이 있게 이해하기 위해 그들이 있는 현장으로 직접 가서 관찰하거나, 그들과 함께 서비스를 수행해봄으로써 불편했던 점들에 공감하곤 한다. 이와 같은 사람 중심 원칙과 연관된 서비스 디자이너의 자질이 공감 능력이다. 디자인 사고를 하는 사람들은 서비스에 포함된 이해관계자들이 각각 어떤 생각을 하고 어떤 처지에 놓여 있는지 충분히 공감하기 때문에 종종 다른 사람들이 미처 알아채지 못한 것들을 깨닫곤 한다. 이런 통찰력은 곡 새로운 혁신을 이끄는 원동력이 된다. 2. 통합적 사고 능력디자인 과정에서는 확산적 사고와 수렴적 사고가 반복적으로 이루어진다. 서비스는 사용자뿐 아니라 제공자의 관점에서도 바라봐야 한다. 즉, 통합적 사고 능력(integrative thinking)이 필요하다.  전통적인 제품 디자인이나 사용자 경험 디자인과는 달리 서비스 디자인에서는 여러 이해관계자가 얽혀 있으므로 다양한 관점에서 문제를 바라보는 것이 중요하다. 또한 분석적 사고와 창의적 사고의 균형 및 반복을 통해 현상을 뛰어넘는 혁신적 해결책을 찾기 위해서는 통합적 사고가 특히 중요하다.  사용자와 제공자가 처한 문제점을 이끌어내기 위한 분석적인 사고와 신선한 해결 방안을 제시하기 위한 창의적인 사고를 동시에 수행할 때, 혁신적인 해결책을 제시할 수 있게 된다.   3. 시스템 사고능력서비스 경험에서 시작점과 종점이 있고 그 사이에는 시간의 흐름이 존재한다. 사용자가 서비스를 경험하는 동안 시간의 경과에 따라 사용자는 행동의 흐름을 보여주는데, 그렇기에 서비스 디자인에서는 사용자에 대한 정교한 행동설계가 중요하다. 이때 행동을 설계하는 사람은 여러 가지 현상을 하나의 시스템으로서 체계적이고 종합적으로 이해할 줄 알아야 한다.  이러한 디자인 사고를 ‘시스템 사고’라 한다. 디자인 사고를 하는 사람들은 단순히 눈에 보이는 현상만을 이야기하지 않는다. 그들은 그 현상이 포함된 시스템 전체에 대해서 생각할 줄 안다. 이러한 시스템 사고 능력은 팀 프로젝트를 할 때 특히 유용하다. 예를 들어 모든 팀원이 부분에 사로잡혀 전체 그림을 보지 못하는 경우가 발생하였을 때, 시스템 사고 능력을 갖춘 사람이라면 전체 큰 틀을 보고 나서 세세한 것까지 생각을 해나가기 때문에 팀이 올바른 방향으로 나아가는 데 도움을 줄 수 있다. 4. 실험주의디자인 분야를 막론하고 해결 방안을 제시할 때에는 손으로 직접 해보는 것이 중요하다. 만약 행동이 아닌 말로써 전략을 세운다면, 얼핏 효율적으로 보일 수 있으나 실제로는 현실 감각이 없어지기 쉽다. 특히 서비스의 경우 제품과 달리 눈에 보이지 않으므로 서비스를 어떻게 시각화하고 경험해볼 수 있는 것으로 만들어내는지가 디자인에서 중요하다.  디자이너는 문제를 발견하고 해결책을 제시하는 과정에서 그것을 실제로 만들어봄으로써 효과를 측정하곤 하는데 이때 필요한 자질이 바로 실험주의(experimentalism)다.  말로만 하는 것이 아니라 실제 손으로 그려보고 만들어봄으로써 시각화하는 과정을 거치는 것이다. 이처럼 프로토 타입은 질과 관계없이 제품을 실체화 했다는데 큰 의미가 있다.  또한 과감한 시도는 주어진 문제가 완전히 새로운 방향으로 나아갈 수 있도록 하며 주요한 혁신을 가져오는 원동력이 된다. 5. 협업능력이제 혼자 일을 할 수 있는 분야는 거의 없다. 같거나 다른 분야의 사람들과 서로 협력함으로써 더 좋은 결과물을 내놓는 일이 대부분이다. 마찬가지로 서비스 디자인에서도 사용자를 포함한 모든 이해관계자가 참여해야 한다.  여러 전문가가 함께 복잡한 문제를 해결해나가야 하므로 디자인 사고를 하는 사람들에게 협업능력(collaboration capacity)은 필수 자질이라 할 수 있다.  특히 제품이나 서비스를 통한 경험이 복잡해짐에 따라, 우리 사회는 창의적인 천재 보다는 여러 사람의 열정적인 학제 간 협력자를 원한다. 이러한 흐름 속에 디자인 사고를 하는 사람들은 하나 이상의 분야에서 그들만의 전문성과 경험을 가지고 있는 경우가 많아졌다. 개체에서 시스템으로의 변환새 술은 새 부대에 담아야 한다는 말이 있다. 무엇보다도 주목해야 할 것은 개체에서 시스템으로의 변환이다. 디자이너는 전통적으로 제품이든 그래픽이든 하나의 디자인 대상을 디자인하는 것에 익숙했다.  하지만 서비스에는 사용자와 인프라스트럭처(infrastructure), 커뮤니케이션, 제품 등의 여러 요소가 존재한다. 즉 서비스를 디자인한다는 것은 이들의 관계를 기획하고 조직하는 것이다. 하나의 서비스 체계에는 유형적인 것과 무형적인 요소가 함께 포함되어 있다.  이들은 정적인 것이 아니며 사용자와 서비스 간의 터치 포인트에 따라 각 요소 간의 시간적 흐름과 관계구성이 매우 역동적으로 변한다. 이러한 상황에서 디자이너에게 요구되는 것은 눈에 보이는 현상을 추상적으로 개념화해 각각의 요소로 분해해 내고 이들의 관계를 맺을 수 있는 새로운 자질이다.    

  최근 들어 브랜드들이 자사몰을 이용해 유통에 직진출하는 경우가 많아졌다.  필자는 유통업에서 오랜 기간 몸담은 결과, 다양한 경험을 통해 유통업의 실체에 대해서 이론적이고 실체적인 지식을 쌓게 되었다.  첫 직장은 롯데백화점의 기획부문 소속 유통정보연구소, 두 번째 직장은 신세계 그룹의 전략기술연구소와 신세계몰 EC기획총괄, 그리고 세 번째 직장인 한화갤러리아의 전략실 온라인 총괄팀장, 네 번째 직장은 하나투어의 SM 면세점 서울점장, 온라인점장, CBT 사업부장 등 다양한 채널에서 유통의 경험을 거쳤다.  그중에서도 유통을 처음 접한 대학시절 아르바이트 경험은 무엇보다도 잊혀 지지 않는 유통에 대한 실질적 지식으로 남아있다. 크리스마스에는 재고를 확보하라대학교 3학년시절 첫 아르바이트로 신세계 백화점 본점 지하에서 크리스마스 시즌 케이크를 팔았다. 당시 인기상품 ‘크라운베이커리’ 케이크는 크리스마스를 맞아 인근 직장인과 가족단위 고객에게 그야 말로 날개 돋친 듯이 팔려나갔고 넘치는 손님으로 인해 매장에 재고가 모자를 정도로 장사는 잘됐다.  케이크를 냉동 창고에서 또는 본사로부터 매장까지 실어 나르는 과정에서 지하식품 매장으로 하루에도 몇 번씩 상품을 옮겨야 했다. 지하매장으로 이동하는 두 대의 화물용 엘리베이터는 늘 만원이었기에 원활히 엘리베이터를 사용하기 위해서는 당시 백화점 검품과 직원의 도움이 필요했다.  즉 상품을 빠르게 매장으로 옮기기 위해서 화물용 엘리베이터를 활용한 신속한 상품 이동이 중요한 경쟁력이었다. 크리스마스 이브, 고객이 짧은 시간 몰려드는 시간. 적어도 그 순간, 백화점 지하매장에 입점한 브랜드 입장에서 매출에 가장 영향을 미치는 것은 우수한 판촉사원도 아니고, 친절한 서비스도 아니며, 저렴한 가격경쟁력도 아니었다.  핵심 베이커리 매장의 경쟁력은 바로 케이크의 재고 확보였다. 그리고 고객에게 가장 중요한 것은 저렴한 가격도, 친절한 직원도, 판촉기념품도 아닌 본인이 원하는 케이크를 오래 기다리지 않고 바로 가져갈 수 있는지 여부였다. 이렇듯 유통의 핵심 경쟁력은 항상 불변하는 특정한 것으로 고정으로 정해진 것이 아닌 처해 있는 상황과 환경에 따라 변하는 것이기 때문에 그 상황과 환경을 잘 읽어내는 기업이 시장을 지배하게 된다. 30년 전 당시, 백화점 매장에 케이크 판매를 위한 경쟁력은 화물용 엘리베이터의 선점이었다. 때문에 화물용 엘리베이터를 원활히 확보하기 위해 백화점 검품과 직원에게 선물처럼 건네주어야 했던 케이크는 단순 호의가 아닌 필수 불가결한 핵심 비용이며, 한정된 시간 내에 다른 브랜드보다 더 많은 매출을 일으킬 수 있는 차별화 전략인 것이다.   당시 필자는 아르바이트 대학생이었지만 그 경쟁력을 확보하기위해 매장매니저의 승인 없이 케이크 선물을 집행했고 그로 인해 매장에 재고를 원활히 공급할 수 있었다.  그 때 케이크 한 두 개가 아까워서 엘리베이터를 작동하는 검품과 직원에게 성의를 보이지 않았다면 케이크 몇 개는 아낄 수 있었겠지만 몰려드는 고객을 응대할 수 있는 적시 판매기회는 잃었을 것이다.  우리는 흔히 유통의 경쟁력은 매장의 입지, 상품의 품질, 만족할 만한 서비스, 판촉, 마케팅, 고객데이터, 가격 등 다양한 요소에 있다고 생각한다. 하지만, 예를 들어 요즘처럼 코로나 변종바이러스가 창궐한 중국의 현지 시점에서 마스크 유통의 경쟁력은 위와 같은 것이 아니다. 바로 30년 전 크리스마스 케이크 매장처럼 재고확보가 가장 중요한 요인이다.  항상 처한 상황과 환경에 따라 유통의 경쟁력은 바뀌는 것이다. 재고가 가장 중요한 시점인 상황에서 충분한 재고 없이는 최고의 품질을 친절한 서비스로 제공한다 해도 어떤 경쟁력도 발휘하지 못하는 결과를 낳는다.  즉, 유통은 그 시점 그 시대에 소비자로 부터 요구되는 요소를 가장 빠르게 파악할 수 있어야 경쟁력을 가질 수 있다.  약장수에게 배우는 마케팅1950년대 아니 그보다도 더 이후인 70년대까지 시골 장터에 가면 약장수가 있었다. 성분 확인이 제대로 된 약도 아닌 제품이지만 약장수가 만병통치약으로 팔았던 그 약은 제품의 품질이 아닌 순전히 약장수의 말빨, 즉 언변으로 판매가 됐다.  장터에서 돌아오는 형편이 좀 되는 ‘호갱님’은 저마다 약장수의 말빨에 말려들어 약효가 증빙되지 않은 정체불명의 제품을 만만치 않은 금액으로 구매해 귀가하곤 했다.  각종 정보를 언제든 접하기 쉬운 요즘도 홈쇼핑 쇼핑호스트의 화려한 언변에 혹해 필요 없는 제품을 쌓아두는 가정이 얼마나 많은가.  1. 말빨 말빨이라고 불리는 언변, 그것은 오늘날 유통용어로 표현하면 스토리텔링이고  카피라이팅이며 광고며 홍보라고 하겠다.  오늘날의 TV 광고 역시 30초 안에 얼마나 함축적으로 재미있게 소비자에게 자신의 상품을 설명하느냐가 가장 중요한 광고의 요소가 된다. 그 당시 변변한 재미거리가 없던 시절, 장터에서 약장수의 위트와 재치에 성인용 음담패설까지 가미된 말빨은 상품을 소개하는 가장 중요한 경쟁력이라 할 수 있다. 그렇다고 약장수가 장터에 나타나 약을 팔 때 말빨만 믿고 느닷없이 제품을 파는 것이 아니다.  모든 유통전개의 첫 단계는 흥미유발이다. ‘매스 마케팅’이라고 불리는 흥미유발 과정을 살펴보자.  2. 마케팅 약장수는 장터를 돌 때, 등에는 북을 매고 다리에는 끈을 연결해서 다리를 뻗을 때마다 북채가 작동해 북을 치며 돈다. 그때 반드시 손을 잡고 대동하는 약장수의 조수가 있는데 다름 아닌 엉덩이가 빨갛고, 눈이 휘둥그런 ‘원숭이’다.  시골마을에 원숭이의 등장은 남녀노소 모두에게 큰 관심거리이다. 그 옛날 원숭이를 보는 것이 쉬운 일이 아니었다.  사람과 비슷하게 생긴 동물 원숭이는 약장수의 손을 잡고 장터를 함께 도는 것만으로도 관심을 유도하는 마케팅 수단이며, 약장수들이 장터 아이들에게 엿이나 사탕을 주며 호객을 하는 것은 아이들이 판매장소로 부모님의 손을 끌고 오게 하는 방법이다.  이제 사람들이 어느 정도 모이면 매스 마케팅에서 타깃 마케팅으로 그 전략이 수정되는데 지금까지 호객을 위해 활용된 돈 안 되는 고객인 애들은 가차 없이 쫓아낸다.  지금까지 애들의 관심사였던 원숭이는 케이지에 들어가고 “애들은 가라, 애들은 가라” 라는 외침으로 구매력을 보유한 성인 고객만을 남긴다.  그 후로는 성인들의 흥미진진한 주제인 정력으로 화두를 바꾼다. 노련한 약장수는 구매 대상 고객의 가장 큰 관심거리로 고객에게 다가서며 고객의 잠재 니즈를 충족시켜 나간다. 이렇게 시장 약장수부터도 이론적으로 학습하지 않아도 유통의 프로세스와 고객 접근 전략을 알고 있다.  약장수가 방문했던 이전 동네에서 안면이 있는 고객에게 가정사를 비롯해 안부를 묻는 것은 고객관리이며, 형편이 안 되는 사람에게 가격을 깎아 주는 것은 할인정책이고, 고구마나 옥수수, 닭 등을 약값으로 받았던 것은 결재수단의 다양화이다. 유통은 새로운 것도 어려운 것이 아니다. 단순히 상품을 거래하는 것이며 그 상황에 적절한 현실성이 가미되는 것이 바로 유통이다. 기본에 입각해서 상품을 준비하고, 고객의 흥미를 유발시키고, 고객을 모은 후 타깃 고객을 공략하는 일련의 절차가 유통에서 상품판매의 모든 과정이다.  ‘원숭이’가 없다면 ‘코알라’나 ‘라쿤’이라도최근 국내 유통체계에서는 가격만 강조되는 경우, 흥미만 강조된 경우, 고객관리만 강조된 경우도 발견된다.  어느 하나로 절대적 승부를 정하는 것이 아닌 상황마다 적절한 전략이 자연스럽게 적용되는 것이 유통성공의 방식임에도 어느 특정 기업이 어떤 수단으로 돈을 벌면 다들 그 수단을 따라 하고자 하는 경우가 심심치 않게 보인다. 브랜드가 유통으로 진출하는 경우 특히 그 방식이 온라인이건 오프라인이건 가리지 않고 다양한 유통의 기본 절차와 수단을 활용하는 것이 필요하다. 원숭이를 데리고 다니는 것은 여간 귀찮은 일이 아니다. 바나나도 먹여야 하고, 강아지나 고양이 보다는 훨씬 비싸게 비용이 발생된다. 그렇다고 시골의 약장사가 원숭이 데리고 다니는 비용이 부담스러워 원숭이를 고양이로 대처하면 비용은 절감되지만 그만큼 고객의 흥미는 예전보다 훨씬 끌지 못할 것이다. 유통에 나서는 브랜드들은 자사 브랜드의 원숭이는 무엇인지, 모두들 원숭이를 고객 집객 수단으로 활용한다면 이제 대중으로부터 흥미가 떨어진 원숭이보다는 코알라나 라쿤 등 뭔가 차별적 수단을 고민하고 사업을 착수하여야 한다.  유통으로 진출하는 브랜드라면 뛰어난 약장수의 자질부터 길러야 할 것이다.​ 

 유통 업계서 ‘온라인이 오프라인을 잠식한다’는 이야기가 10년 이상 흘러나오고 있다. 오프라인 대형 유통 기업이 온라인 시장 진입 초기, 바잉 파워만 믿고 온라인을 경쟁상대로 이길 수 없는 가격경쟁 구도를 만들어왔다. 가격이 경쟁 수단인 결과 항상 시장의 주도권은 온라인 유통 기업일 수밖에 없다. 당연한 이야기다. 오프라인 유통기업의 사업 고정 비용이 더 높기 때문이다.  문제는 아직도 오프라인 유통 기업이 구태의연하다는 점이다. 오프라인 유통 기업은 여전히 온라인 기업과 경쟁하려 든다. 자신들이 온라인으로 진출해 시장을 장악하는 것에서 한 발 더 나아가 온·오프라인 시장 전체를 잠식하겠다는 꿈을 꾸고 있다.  과연 대형 유통기업이 온라인 시장에 진출해 얻은 것은 무엇일까. 매출은 늘었지만 손익은 날로 줄고 있는 상황이다.  대형 유통기업 내 의사 결정권자들의 책임이다. 잘못된 사업 전략의 실수와 문제의식을 갖지 않는다. 오히려 잘나갔던 오프라인 체인 점포도 온라인과 함께 망가져 가고 있는데 대책도 없다.  의사 결정권을 지닌 대기업 온라인 유통 책임 임원들은 “앞으로 좋아질 것”이라고 지속적으로 말한다. 그리고 정년을 채우면 도망치기 바쁘다. 그래서 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’는 지금까지도 이어지고 있다.  너무 아까운 컨설팅 비용 오프라인 유통 기업 임원 가운데 온라인 유통 사업부로 자리를 옮기거나. 관련 사업의 보임 하게 되면 그럴 듯한 중장기 성장 계획의 청사진을 그려낸다. ‘누구나 맞기 전에는 그럴 듯한 계획을 하나씩은 가지고 있다’는 마이크 타이슨의 명언처럼 말이다.  그 청사진에는 기존 온라인 유통 기업과 경쟁에서 우위를 점하기 위해서는 ‘막대한 비용 투자’가 꼭 필요하다는 항목을 포함한다. 초기에는 시스템의 낙후성을 제일 큰 문제로 지적한다. 직전 온라인 유통 책임자를 비난하는 도구로 이보다 더 좋은 수단이 없다.  시스템의 문제 요소와 소비자 마케팅을 위한 DWH(Date ware house)구축과 CRM 마케팅 강화 측면의 여러 종류의 솔루션을 도입해야 한다는 설계다. 기업에 따라 위에 언급한 뻔한 내용을 토대로 몇 억 원씩 주고 컨설팅을 받기도 한다.   외부를 통한 일종의 책임 회피에 가깝다. 컨설팅기업을 거칠 경우 기업 내부 최고 결정권자에게 좋은 명분이 되기 때문이다. 실패한 경우, 특정 누구의 주장으로 진행된 계획이라면 그에 따른 책임이 따르겠지만 컨설팅기업을 거친다면 그 들의 무능함을 핑계로 삼는다.  때문에 반드시 컨설팅 기업을 최후의 방어막으로 활용하는 곳이 많다. 오너 일가에게 경영자가 함부로 할 수 없는 말들을 컨설팅 기업의 입을 빌어 과감하게 전달할 수 있기에, 몇 억을 주던지 내 돈도 아닌데 아까울 이유가 없는 것이다.  오너의 지인 컨설팅사오너 입장에서도 늘 해외유학 시절 같은 학교 동문들이 경영컨설팅 기업에 임원으로 포진한 경우가 많다. 그들은 컨설팅을 의뢰를 항상 부탁하는 처지라 오너를 포함한 가족의 학연 지연 관계가 밀접한 곳이 사실 선정되는 구조다.  오너 입장에서도 기업 내부 비용으로 그들에게 큰 턱을 낼 수 있어 대부분 유통사 내부 직원들 역시 반대하는 경우가 거의 없다고 보면 된다. 이 과정을 거친 컨설팅은 어떻게 될 것 같은가.  컨설팅 기업과 연계된 솔루션 개발 기업에게 시스템 설계 전략이 연결된다. 또 광고기획사도 이들과 연계된 곳으로 막대한 비용을 지불하게 되는 것이다. 시스템 개발, 믈류 프로세스 개선에 수 십에서 수백억 원을 소요하게 된다.  막대한 비용이 소요되는 서울 시내 콜센터도 장날이다. 고객이 무엇을 둘러 봤는지 로그를 분석, 다음 방문 시 상품을 제안하거나 고객 PC내 쿠키 값 분석해 상품을 제안하는 단순한 원리를 솔루션이라고 이름 붙여 몇 억 원을 지불하게 된다. AI(인공지능)라는 이름으로 또 상상 불가능 한 금액을 쏟아 붇는 것이 지금 대기업의 온라인 유통 사업이다.  그러니 시간이 지나 온라인 사업 투자에 따른 수익을 점검하면 대부분 저조하다. 당연한 이야기다. 투자된 모든 금액이 고정비로 장기간 감가상각으로 비용처리 되니 그 많은 비용을 어찌 온라인에서 최저가로 팔아치워 극복할 수 있겠는가.  급기야 오프라인 매장에서 판매하는 상품을 같은 기업의 온라인 몰에서 더 저렴하게 팔고 있으니 누가 매장으로 나오겠는가. 오프라인과 온라인은 고객과 상품을 달리해야 함에도 전혀 그렇지 못하는 게 국내 대형 유통기업의 현주소다. 굳이 온라인과 가격경쟁을 해야 한다면, 오프라인 매장은 시간을 금전으로 환산한 가치를 매겨야 한다. 오프라인의 정확한 서비스 가치를 추가하고 온라인 최저가에서 적정한 지불 가치를 산정해 가격 경쟁을 하면 된다.  항상 1백 원 더 싼 상품을 찾는 고객은 타깃에서 제외하자. 즉 최저가격 대응을 하지 말자는 뜻이다. 어차피 최저가가 아니면 두 번째의 최저가는 의미 없다. 소비자가 “이 곳은 두 번째로 가격이 싸니까 사야겠다”라는 생각을 할까. 결국 온라인 사업을 키우겠다고 덤벼들다 오프라인 유통 사업도 동반 추락을 맛보게 된 것이다. 누구의 탓으로 돌릴 수도 없다.   <중국‘위시’쇼핑몰.> 선별된 상품 채워야이제 오프라인 매장은 이것저것 많은 상품을 구비하는 곳이 아닌 선별된 바이어의 눈에 가장 경쟁력 있는 상품을 채우는 형태로 달라져야 한다. 정제화된 상품과 부가가치가 높은 콘텐츠 위주로 점포를 운영해야 한다.  고객이 온라인에서 구매 후 사이즈나 색상, 품질이 기대 이하인 경우도 많다. 오프라인의 장점을 부각시키는 방법도 중요하다. 최근 한국 시장을 타깃으로 한 중국 온라인 쇼핑몰 ‘위시(WISH)’가 있다. 불법 위조품에 품질도 형편없지만 놀라운 서비스가 있다. 바로 배송이 늦어지면 묻지도 따지지도 않고 환불 해준다.  상품이 환불 이후 도착 시에는 ‘고객이 해당 상품을 소유하라’고 안내까지 한다.  국내 대기업의 온라인 쇼핑몰과 다른 것은 작은 희생은 감수하는 서비스를 갖췄다는 것이다. 앞서 말한 것처럼, 국내 대기업의 온라인 몰은 수백 명의 직원이 엄청난 공간을 차지하며 자동화된 콜센터 장비로 고객을 응대한다. 친절하고 서비스 수준도 체크하고 정말 대단하다. 하지만 정말 고객에게 만족을 줄까? 고객센터 직원과 대화를 시도하려면 ‘지금 고객님의 전화가 많아 서비스가 지연되고 있습니다.’라는 멘트를 반복하는 경우가 흔하다.  다시 걸어달라는 친절한 멘트. 몇 번의 기다림과 반복된 연락으로 지치기도 한다. 어렵게 서비스직원과 연결되면 말투만큼 친절하고 속 시원하게 해결해 주는 일이 있는지 말이다. 목소리는 친절하나 내용은 하나도 친절하지 않다. 중국의 위시는 전화를 걸 필요 없다. 고객센터도 없다. 그냥 모바일 버튼을 몇 번 누르다 보면 그냥 환불을 해준다. 심하게 말하면 고객이 원하는 것을 들어주면 비용이 1천 원인데 고객의 요구를 들어주지 않기 위해 소모되는 비용이 5천원이다. 가격 경쟁으로는 수익 못 내가정해 보자. 위시에서 소비자가 구매한 제품은 단순 변심으로 교환이 안 된다. 제품에 고객이 인위적으로 손상을 주고 배송 과정의 사고를 핑계 삼으면 교환이 된다. 판매자 입장에서 큰 손해를 보는 경우다. 고객이 원하는 모든 요구를 들어줘도, 당연히 정당한 요청은 어차피 들어줘야 한다.  하지만 정당하지 않은 막무가내 고객은 비용으로 인정하는 것이 훨씬 비용구조가 건전해 질 수도 있다. 불량 고객의 클레임이 두세 번 반복되면 퇴출시키는 과정을 거치면 안정된 서비스 구조는 확보할 수 있다.  쉽게 말해 초가집 화재 피해금액이 오백만원 인데 초가집 주변에 불날까봐, 불나면 혼날까봐 몇 십억 원 들여 소방서를 지어 놓는꼴이 국내 온라인 대기업의 전략이다.  가격 문제로 돌아오자. 온라인은 판매 제품 가격에 최소한의 마진을 붙여야 경쟁력이 생긴다. 그렇다면 각양각색의 고객 서비스는 제품 판매 가격에 반영하지 않을까?  온라인 쇼핑몰에 입점해 본 기업들을 알 것이다. 온라인 쇼핑몰 마진이 30%대 속한다고 치자. 해당 마진에서 할인 쿠폰으로 10%, 카드사 할인으로 5%, 고객 센터 운영비에 1%, 물류비 3%, 제휴 수수료 8% 주고 나면 대략 3% 가량이 남을 것이다. 기투자한 시스템의 감가상각비도 못 뽑는 구조다.  모든 온라인 쇼핑몰에서 판매되는 제품은 유통 대기업이 됐던, 개인 사업자가 운영하는 쇼핑몰이 됐던, 유사하다.  결국 가격으로 경쟁하니 대기업이 온라인 사업으로 수익을 내지 못하는 것이다. 스타트업의 과감함과 빠른 의사결정도 없다. 온라인 유통 운영이 쉬운 것이 아니다. 오프라인 마인드로 온라인시장에 열심히 일하면 ‘멍청한 사람이 부지런해 사업이 망하는 길로 가는 것’이다. 또 큰 온라인 유통 기업을 몇조 원에 산다면 어떨까. 적어도 그 비용 마저도 투자비로 고스란히 반영돼 영원히 회복 불가능한 마이너스 비용 구조가 굳어질 것이다. 적자 상태라면 마이너스 실적이 마이너스를 더해 적자폭만 커질 것이다.​ 

온라인 사이트는 예쁘다고 좋은 것이 아니다. 온라인은 고객이 사용하기 편해야 하는 것이다. 쇼핑몰에 유입된 고객을 빈손으로 나가게 하지 않는 것, 그것이 UI의 역할이다. 고객을 위한 사이트 구성이 되어야 한다. 서비스 제공자가 사고발생 시 면피하기 위해 사이트를 설계하니 필요 없는 시스템이 나타나고 전 국민이 그 많은 수고를 조그만 모바일 화면상에서 하고 있는 것이다.   ​ ​우리가 온라인 쇼핑몰을 들어가 보면 제일 먼저 차별적으로 다가 오는 것이 UI(User Interface)와 UX(User Experience)다. UI라는 것은 말 그대로 고객이 사이트를 마주쳤을 때 느끼는 인상이라고 할 수 있다. ​오프라인 유통매장으로 본다면 매장외관, 내부 인테리어와 매장 배치라고 할 수 있다. 대형 쇼핑몰을 지을 때 1층의 층고를 어느 정도로 만들 것인지, 보이드(void)를 뚫을 것인지, 그리고 층별로 어떤 브랜드와 상품을 배치 할 것인지 하는 전반적인 유통 매장의 콘셉트가 있다. 이후 이것은 고객으로 하여금 ‘이쯤에는 이런 상품군이 있겠구나’하고, 감으로 매장을 찾아가게도 하고 어느 카테고리 옆에는 어떤 것이 있을 것이라는 과거의 일반화된 쇼핑 관습을 충실히 증명하는 쇼핑의 일반적 행태를 지향하기도 한다. 사이트를 구축하는 유통업체나 브랜드가 온라인 UI에 대한 개념을 가지고 있지 않다면? 해당 사이트를 이용하는 고객은 상품 분류를 전혀 예측하지 못하거나, 상품을 강조해야 하는 디테일이 필요한 자리에 브랜드의 홍보가 노출되는 등 어색하고, 다르고, 약간 불편하다는 느낌을 주는 UI가 나타날 확률이 높다.  온라인 사이트는 예쁘다고 좋은 것이 아니다온라인은 고객이 사용하기 편리해야하며, 쇼핑몰에 유입된 고객을 빈손으로 나가게 하지 않는 것 그것이 UI의 역할이다 온라인 사이트는 예쁘다고 좋은 것이 아니다. 온라인은 고객이 사용하기 편해야 하는 것이다. 고객의 편리함과 일반적인 표준 상식이 반영된 온라인몰은 그 안정적인 구성으로 인해 고객이 쇼핑 중도에 사이트를 이탈 하는 경우가 상대적으로 적다. 모바일이나 PC로 쇼핑을 하는 동안 모든 프로세스가 자연스럽게 물 흘러가듯 다음 화면으로 고객을 인도하고, 마침내 원하는 상품과 연관 상품들을 고객에게 제시함으로써 쇼핑몰에 유입된 고객을 빈손으로 나가게 하지 않는 능력을 보여준다. 이것이 UI의 역할이다. ​반면에 비슷하지만 조금 더 기술적인 면을 일컫는 UX는 고객이 느끼는 경험을 말한다. 즉각 마주하는 경험이라기보다 한 단계 한 단계 프로세스를 거치면서 경험하는 사이트의 기능적 안정성으로 보면 좋을 듯하다. 어느 온라인몰은 사이트에 접속하려고 하는데 반드시 회원가입을 먼저 하라고 요구한다. 상품의 구매여부도 불확실한데 회원가입부터 하라니, 고객은 이것저것 개인 정보를 넣는 과정에서 ‘에잇 귀찮다’ 하고 사이트를 이탈하는 경우가 생긴다. 이런 것이 잘못된 UX구성의 한 예이다. ​​또 다른 예. 온라인상 어떤 광고를 보고 모바일에서 구매를 하려고 배너를 클릭했더니 어떤 회사는 해당 커머스몰의 앱을 다운받으라고 팝업창을 띄운다. 고객이 조금 귀찮지만 앞서 본 상품을 구매하고자 하는 마음에서 앱스토어(IOS체계의 모바일을 사용한다면)에 들어가 해당 앱을 다운 받는다고 치자. 고객은 잊고 있었던 애플아이디와 비밀번호를 넣으라는 요청을 받는 경우가 생긴다. 할 수 없이 어디다 적어놓은 아이디와 비밀번호를 찾는다. 이것부터 벌써 보안의 취약성이 시작되는 것이다. 서비스를 제공하는 사이트의 보안은 취약하지 않지만 한꺼번에 아이디와 비밀번호를 특정 메모장에 적어놓는 고객의 보안은 몹시 취약해지며 불편도 증가하게 된다. ​초기구매는 '모바일 웹'으로 유도를 해야 구매와 연계가 쉽다. 그럼에도 불구하고 몇몇 유통사는 고객의 핸드폰에 자사의 앱을 올려놓고 싶은 마음에 '모바일 앱'을 설치하도록 강요한다. 고객을 위한 사이트 구성이 되어야 한다서비스 제공자가 사고발생 시 면피하기 위해 사이트를 설계하니 필요 없는 시스템이 나타나고 전 국민이 그 많은 수고를 조그만 모바일 화면상에서 하고 있는 것이다고객은 어쩔 수 없이 불편함을 감수하고 앱을 다운 받는다. 이제 사용하려 하는데 회원가입을 하란다. 아이디를 생성하라고, 비밀번호를 연속해서 두 번 넣되 영문자 대문자와 특수문자를 섞어서 넣으란다. 경우에 따라서는 열자리 이상으로 넣으라고도 한다. ​외우기는 더더욱 어려워진다. 모든 사이트 아이디와 비밀번호를 같게 만들 수밖에 없다. 그리고 까먹지 않게 수첩에 적어두거나 메모장에 써놓거나. 여하튼 한고비를 넘기면 사이트에 따라 마케팅에 활용하기 위해서 이런 저런 정보를 넣으라고도 한다. ​고객을 위한 사이트 구성이 되어야 한다. 서비스 제공자가 나중에 책임을 면하기 위해 사이트를 설계하니 1년에 한 두건 발생할까 말까하는 사고를 방지하기 위해 필요 없는 시스템이 나타나고 전 국민이 그 많은 수고를 조그만 모바일 화면상에서 해야 한다.  ​이미 핸드폰을 켜는 순간 본인 확인이 들어가는 게 요즘 세상이다. 초기화면을 열어놓는 경우가 거의 없기 때문이다. 아내의 핸드폰도, 남편의 핸드폰도 다 잠겨 있다. 이미 모바일 회사에서 쇼핑몰 회사보다 더 강력한 보안체계를 만들어 그 디바이스로 입장한 고객을 온라인 쇼핑몰 회사가 다시 복잡한 프로세스와 인증절차를 거친다는 것은 현명하지 못하다. 금융권 사이트도 다른 UI적인 것은 상당히 불편하고 한심해 보일지라도 인증 부분에 있어서는 모바일 디바이스의 인증(지문 인식 등)을 활용하는 편리성을 갖췄다.  ​​온라인 쇼핑몰을 만드는 이유는 고객이 자기 회사에서 판매하는 상품을 온라인에서 쉽게 접촉하게 만들어 판매기회를 높이려는 의도를 가지고 있다. 하지만 많은 회사에서 온라인쇼핑몰을 만들 때 고객의 입장에서 보지 않고 자기 회사의 보안 관리 입장에서, 또는 향후 마케팅 정보를 보다 확대하려는 의도만을 강조하는 경우를 본다. ​​고객은 사이트의 답답함에 혈압이 오른다. 아직도 수없이 연계되는 팝업창, 어떤 사이트는 PC상 키보드 보안 프로그램을 깔라고 하기도 하고, 어떤 사이트는 현재 열려 있는 브라우저를 다 닫으라고도 한다. ​대한민국 온라인 쇼핑몰은 거의 비슷한 상품을, 다 비슷한 가격으로 판매하고 있다. UI와 UX의 불편함을 감수하면서까지 특정 사이트에서 반드시 상품을 구매하겠다는 고객이 얼마나 될까.지나치게 비싼 개발이 좋은 시스템 개발은 아니다. 그렇다고 아무 생각 없이 다 만들어서 호스팅 해주는 사이트를 그대로 싼값에 빌려 쓰는 것도 최선은 아니다. 이커머스 시대에 부합하는 쇼핑몰을 만들 때는 회사가 추구하는 커머스 전략을 먼저 명확히 해야 한다. 그 전략에 기반해 UI와 UX가 정해져야 하고, 그 후에 온라인 마케팅이 더해져야하는 것이다.

​온라인 경쟁력 없는 백화점들 고객 핸드폰 앱에 깔린 오픈마켓에 ‘셋방살이’ 저가경쟁에 매달릴 수 밖에 없어 한국의 대형 백화점들은 자사 유통에 입점해 있는 국내 브랜드들을 망가뜨린다. ​지난 글에서도 이야기했듯이 백화점들은 온라인사업 초기전략을 ‘더 싼 가격’에 두었고 이것이 패착이 됐다. 이는 동참한 브랜드들의 가치를 떨어뜨리는 동시에 백화점 스스로의 수익성 하락으로 이어졌지만 지금도 벗어나지 못하고 있다. ​백화점은 지나친 가격경쟁 외에 그들의 온라인 판매채널 자체로 국내 패션브랜드의 가치하락을 야기한다. 현재 대다수 백화점은 온라인매출 확대와 단기성장을 위해 백화점 입점 브랜드를 자사몰에서만 판매하지 않고 G마켓, 11번가, 옥션과 같은 오픈마켓으로 가지고 들어가는 선택을 했다. ​이는 브랜드가 보유하고 있던 ‘백화점 브랜드’라는 프리미엄 가치를 백화점이 훼손하는 행동이다. 유통의 기본 경쟁력인 매장 입지 차원에 서 볼 때, 트래픽(온라인상 유동고객)이 큰 오픈마켓에 매장을 전개하는 전략을 틀리다고 할 수는 없다. 하지만 유동고객이 많다고 아무 곳에나 백화점을 열 수는 없는 일이거늘, 초기에 저가 상품 위주로 구성됐던 오픈마켓에 백화점 브랜드를 입점 시킨 것이다.  온라인은 클릭 한번으로 채널을 손쉽게 이동할 수 있기 때문에 포털사이트 키워드 마케팅 이후에는 백화 점 자사몰로 트래픽을 모으는 전략에 치중했어야 한다. 당장의 매출을 위해 남의 트래픽에 얹혀서 가려는 전략은 단기간에 매출이 늘어날 지라도 장기적으로 바람직하지 못한 전략이다. 타 사이트에 트래픽이 종속된 후에는 종속된 사이트에서 벗어나기가 쉽지 않기 때문이다. ​​더군다나 온라인 환경의 중심은 PC에서 모바일로 이동했다. 현재 대다수 온라인몰은 자체 앱을 기반으로 영업을 집중해 고객을 차곡차곡 만들어 나간다. 그렇게 만든 고객의 모바일에 유통사의 앱이 독립적으로 깔리는 것이 무엇보다 중요한 것이다. 그런 시점에 타사 앱에 상품을 공급하는 전략은 자사몰 의 경쟁력을 저하시키는 결과를 초래하고 말았다. ​ 최근 고객 소비행태를 보면 고객은 꼭 필요한 물건을 사는 목적구매 보다 여유시간에 여기저기 둘러보다 괜찮은 상품을 발견하면 ‘꼭 사지 않아도 되지만 있으면 괜찮을 것 같은’ 상품을 충동 구매하는 경우가 많다. 그러다보니 서 너 개 정도 마음에 드는 온라인몰 앱을 핸드폰 바탕화면에 깔고 잠자기 전이나 지하철을 타고 이 동하는 중에 해당 사이트를 서핑 하듯 둘러보다 소비로 연결 하는 경우가 많아졌다. ​상품의 다양성이나 차별성 등 온라인 경쟁력을 가지지 못한 유통 사이트들은 고객의 핸드폰에 직접 앱을 등록시키기가 어려운 탓에 이미 고객의 핸드폰에 앱으로 자리 잡은 몇 몇 오픈마켓에 그렇게 스리슬쩍 끼어드는 것이다. 고객이 우연히 사이트를 둘러보다 자기들의 상품이 고객의 눈에 걸려들기를 희망하면서 말이다. ​백화점에서는 ‘매출이 인격’… 매 달 실적 발표 후 혹독한 책임추궁 지점에서는 온라인 이벤트로 손실 메꾸려 해 수익성 낮은 행사상품에 자체 할인까지… ‘매출연동 할인전략’ 등장 백화점 온라인몰의 ‘오픈마켓 셋방살이’는 백화점이 가진 브랜드 상품정보 DB가 통째로 오픈마켓으로 이동하면서 프리미엄 고객정보까지 오픈마켓의 자산이 되고, 백화점 스스로는 오픈마켓과 브랜드를 연결 시켜주는 중계인의 역할로 전락하는 꼴이다. 이러한 상황이 된 이유는 백화점 온라인 조직의 전략적 실수와 더불어 오프라인 매장관리자의 단기실적 위주 매장운영이 한 몫 거든 탓이다.  백화점에서는 ‘매출이 인격’이라는 말이 아주 자연스럽게 통용된다. 백화점 점장들이 모인 영업전략 회의에서는 매월 실적이 발표되고, 전월보다 매출이 떨어진 지점은 혹독한 책임추궁을 당한다. 매출이 빠지면 이 를 개선하기 위해 마케팅적 방법론을 더 찾아내야 하는데, 매출이 빠졌다는 이유로 마케팅 비용도 줄어든다. 결국 마케팅 비용이 없는 자리에는 어김없이 ‘매출연동 할인전략’이 등장하고 마는 것이다. 매출로 타박당한 백화점 지점장들은 지점 영업팀장에게 더 큰 질책을 가하고, 매출에 압박을 당하는 영업 팀장이 가장 손쉽게 매출을 올릴 수 있는 수단은 온라인이다. 오지 않는 고객의 매장 방문만을 학수고대할 수 는 없기 때문이다. 그렇게 되니 브랜드에게 온라인 전용 행사상품을 요청하고, 수익성이 낮은 행사상품에 자체 할인까지 얹어 온라인으로 가격경쟁을 치를 수밖에 없다. 오픈마켓 입장에서는 백화점 브랜드들을 단번에 유치함으로 상품력이 더 강화되고, 고객확보 마케팅 차원으로도 큰 노력 없이 백화점에 충성스러웠던 좋은 고객을 그대로 넘겨받게 되는 것이다. 그야말로 꿩 먹고 알 먹고, 마당 쓸고 동전 줍고, 도랑 치고 가재 잡는 식의 성과를 거두게 되었으니 백화점의 입점이 어찌 반갑지 않겠는가. 게다가 온라인에서 자 기들 비용으로 대폭 할인을 해대니 말이다. ​단기 실적에 목숨 줄이 달린 브랜드의 경영진도 백화점이 자기 상품을 오픈마켓에 가져다 파는 상황을 바라만 보았다. 브랜드의 타 판매채널, 예를 들면 가두 직영점이나 대리점의 운영이 이로 인해 어찌 될 것인지 생각해보았어야 했다. 오픈마켓은 백화점보다 낮은 수수료로 움직이는 데, 온라인에서 이렇듯 가격경쟁이 벌어지면 오프라인 로드숍의 운명은 자명한 것이었다. ​​백화점보다 낮은 마진구조의 대리점들이 하나 둘 쓰러지고, 정상상품이 출시 된 지 일주일 만에 할인가격으로 팔린다. 대리점이나 자사 채널의 수익성 감소는 당장 눈앞의 1차 피해다. 더 큰 2차 피해는 긴긴 시간, 차곡차곡 쌓아온 브랜드의 고부가가치가 무너지는 것이다 ​시간이 지나면서 결국 백화점에 더는 입점하기 싫다는 브랜드가 나오고, 기존매장도 철수하겠다는 브랜드도 생겨나고 있다. 한국 백화점은 과거의 화려했던 시절을 추억하며 점차 온라인 매장의 보조채널로 전락해 전시 공간이나 피팅숍 역할을 하는 상황이다. 매장을 축소하거나 매각하는 사례도 어렵지 않게 볼 수 있다. 단기 땜빵식 처방을 해온 백화점, 그들의 미래가 궁금하다.    

 공유 경제((Sharing Economy), 서브스크립션 커머스(Subscription Com merce), 렌털 플랫폼(Rental Platform) 등 요즘 자주 들을 수 있는 새로운 비즈니스 모델은 소비 행태의 변화상을 반영한다. 필요한 물건이 생기면 제품을 구입하는 것을 당연하게 여기던 시대에서 ‘필요할 때만’ 물건을 ‘빌려 쓰거나 구독하는’ 시대로 변하고 있다. 제품도 ‘서비스로 이용’하는 시대인 것이다.  이번 호에서는 일본의 공유 경제 분야에서 최근 주목 받고 있는 한 스타트업을 소개하고자 한다. 개인 간의 물건 렌털을 중개하는 앨리스 스타일(Alice Style)에 대해 살펴보자.  필요할 때만 빌려 쓰는 시대우리 모두 집에 사용하지 않는 물건 몇 개쯤은 가지고 있을 것이다. 다이어트를 계획하면서 구입한 홈 트레이닝 기구, 새로운 취미를 만들어 보려고 거금을 주고 구입한 고성능의 카메라, 새해부터는 자신의 외모에 투자하겠다는 다짐과 함께 구입한 미용기기, 마사지기 등은 ‘사용 후 방치되는’ 대표적인 아이템일 것이다.  앨리스 스타일은 이렇게 사용하지 않는 물건을 다른 사람에게 빌려주거나, 반대로 필요한 물건을 다른 사람에게 빌리는 거래인 ‘개인간(C2C) 렌털’을 중개하는 서비스 앱이다.  2018년 10월 서비스를 시작한 앨리스 스타일은 론칭 1년 만에 앱 다운로드 수가 15만에 이르렀다. 빌릴 수 있는 제품군으로는 헤어 드라이기, 얼굴 마사지기 등 뷰티가전부터 피트니스 관련 용품, 전기밥솥, 커피 머신 등 주방용품, 로봇 청소기, 가습기 등 생활가전을 비롯해 베이비 용품 및 장난감에 이르기까지 현재 약 4,000개의 제품이 등록돼 있다.  대여비는 출품하는 사람이 직접 결정한다. 다이슨의 헤어 드라이기 렌털이 1주에 2,000엔, 다리 전용 마사지기가 1주에 3,000엔, 기능이 좋은 전기밥솥이 1주일간 2,500엔 정도의 요금으로 거래되고 있다.  회원 중에는 자신의 집에서 잠자고 있는 물건을 빌려주어 연간 10만엔(한화 110만원) 이상 버는 사람도 많아지고 있다고 한다. 물론 이런 물건을 중고 시장에 팔수도 있지만 아직 애착이 남아 있거나 혹은 1년에 3~4번은 쓰기 때문에 팔기에는 애매한 물건인 경우 주로 앨리스 스타일에서 거래되고 있다.  빌리는 사람 입장에서는 물건을 소유하지 않고 필요할 때만 빌려 쓸 수 있는 장점이 있다. 예를 들어 아이들의 장난감이나 유모차 등 육아관련 용품은 시간이 지나면 필요 없게 되는 물건이다. 굳이 사지 않고 빌려 쓰면 나중에 쓸모없어진 장난감이나 유모차를 처분하기 위해 고민할 필요도 없게 된다.  제조업에서도 환영소비자 뿐만이 아니다. 앨리스 스타일은 최근 제조업에 있어 마케팅 플랫폼으로 새롭게 떠오르고 있다.  앨리스 스타일 이용자 5명 중 1명은 대여해 사용해본 후 만족한 상품을 실제 구매하고 있으며, 회원의 반 이상이 상품을 빌려서 사용한 체험과 리뷰를 SNS에 올리고 있다. 이것은 제조업체에 있어서 새로운 마케팅 인프라를 제공하는 것이다.  파나소닉은 자사의 대표적인 미용 가전 중 하나인 나노케어 헤어 드라이어를 리뉴얼하면서 앨리스 스타일을 통해 소비자가 일주일간 집에서 드라이어를 무료로 체험해 보는 마케팅 캠페인을 실시했다.  기존 제품보다 나노 이온의 효과를 18배 더해 모발의 수분과 촉촉함이 향상되도록 리뉴얼한 제품으로 파나소닉은 고객들이 직접 체험해 보면서 이전 제품과 ‘다름’을 느껴보도록 했다.  ​<앨리스앱>  ‘빈 손 여행 서비스’로 업그레이드 앨리스 스타일이 최근 재미있는 서비스를 내놓았다. ‘빈 손 여행 서비스(手ぶら旅行 サービス)’라고 불리는 이 서비스는 여행 중에 사용하는 헤어 드라이기, 액션 카메라, 비치 용품, 유모차, 미용 가전 등을 여행지에서 빌릴 수 있는 서비스다.  여행하면서 평소에 자신이 사용하던 물건을 다 들고 다니기는 어렵다. 필자도 여행을 다닐 때 불편한 점 하나는 집에서 쓰던 헤어 드라이기를 사용할 수 없다는 것이다. 대부분의 호텔이 비치해 놓은 헤어 드라이기는 오래된 제품이 많고 때로는 열 조절이 되지 않거나 너무 뜨거운 열이 나와 불편할 때가 많다. 그렇다고 집에서 쓰던 드라이기를 들고 가자니 부피도 만만치 않을 뿐더러 전압이 달라 사용하지 못하게 된다.  앨리스 스타일의 신(新)서비스를 이용하면 필요한 물품을 여행 전에 인터넷에서 미리 주문하고 여행지의 호텔이나 지정한 장소에서 받는다. 물론 반납도 호텔에 그대로 남겨 두거나 지정 장소에 가져다주면 된다.  앨리스 스타일의 빈 손 여행 서비스는 여행을 더 편안하게 즐길 수 있도록 할뿐만 아니라, 더욱 풍부한 체험이 가능하도록 한다. 따라서 앨리스 스타일이 빌려주는 물건은 단지 여행에 국한된 물건만은 아니다. 파나소닉과 같은 기업들도 빈 손 여행 서비스에 적극 동참하고 있는데 여행지에서 소비자의 체험이 좋은 마케팅 수단이 되기 때문이다. 예를 들어, 고객이 직접 들고 가기 힘든 파나소닉의 미용가전(이온 헤어 드라이어, 피부 스티머, 다리 마사지기 등)도 빌릴 수가 있다.  유럽의 도시와 같이 많이 걸어 다녀야 하는 여행지를 간다면 필자는 헤어 드라이기 뿐만 아니라 다리 마사지기, 허리 마사지기 등을 죄다 빌리고 싶을 것이다. 동남아로 다이빙 여행을 가거나 홋카이도로 스키 여행을 간다면 성능 좋은 액션 카메라를 빌려 갈 것이다.   하와이를 넘어 더 많은 국가로 확산되길‘빈 손 여행 서비스’는 작년 여름 항공사인 ANA와 연계해 하와이에서 시범적으로 진행됐으며, 작년 말에는 일본의 최대 여행업체인 HIS와 손을 잡고 오키나와 여행객에게 서비스를 선보였다. 아직 시범 단계이고 적용할 수 있는 여행지가 몇 군데 없지만 이 서비스가 여러 국가로 확산된다면 여행지에서의 경험이 한 차원 높아질 것임이 분명하다.  앨리스 스타일은 물건이 필요할 때 ‘구입’이라는 선택지 이외에 빌려서 사용하는 새로운 옵션을 제공함으로써 소비자의 가계에 직접적으로 도움이 될 뿐만 아니라 더욱 현명한 소비가 가능하도록 돕고 있다.  가격대가 높은 물건을 구입하기 전에 대여를 통해 미리 사용해봄으로써 제품의 장단점을 비교할 수 있다. 물건을 소유하지 않고도 원하는 기간만큼만 물건이 제공하는 편익을 빌림으로써 생활과 여행에서의 경험이 풍부해진다.  물건을 소유하지 않는 시대, ‘소유’에서 ‘공유’의 시대로 변화하는 소비 트렌드를 리드해가는 앨리스 스타일은 앞으로도 일본 소비자들의 지지를 받을 것이다. 필자는 최근 구입하고 싶은 미용 가전이 있는데 우선 앨리스 스타일을 통해 한 달간 시험적으로 사용해 볼 생각이다.  또한 앨리스 스타일의 ‘빈 손 여행 서비스’가 더 많은 나라로 확산돼 짐이 거의 없이 떠나는 여행을 즐길 수 있는 날이 오기를 고대한다. ​ 

 편의점과 어패럴 업계가 손을 잡아 도쿄에 새로운 협업이 등장했다. 일본 의류 브랜드인 어반 리서치(UR BAN RESEARCH)와 편의점인 패밀리마트가 협업한 새로운 형태의 점포인 ‘어반 파미마(アーバン・ファミマ)’가 도쿄의 토라노몬 힐즈에 오픈한 것. 최근 패션업계는 다양한 업종 및 브랜드와 협업을 진행하고 있다. 하지만 지금까지 본 적 없는 어패럴과 편의점의 협업은 어떻게 탄생하게 된 것일까? 그리고 이들의 목적은 무엇일까?  많은 의류 브랜드들이 타업종과 협업을 하는 이유는 경영 환경이 변함에 따라 더 이상 고객을 모으는 것이 어려워졌기 때문이다.  협업을 통한 집객 효과 일본 어패럴 업계의 상황은 점점 어려워지고 있다. 2013년 이후 의류 소매 시장 규모는 9조2천~3천억엔 사이에 정체돼 있으며, 여성 의류 시장은 2013년 5조 8290억엔에서 2018년 5조 7214억엔으로 감소했다.   <어반파미마 내부.>  이처럼 가계 소비 중에서 의류가 차지하는 금액은 줄어들고 있으며, 옷 구매 방법으로는 오프라인보다 온라인을 선호하고 있다. 어반 리서치측은 한 매체와의 인터뷰에서 이번의 협업을 이렇게 설명하고 있다.  “패션업계는 소비자와 접하는 터치 포인트가 점점 적어지고 있다. 이번 협업을 통해 터치 포인트를 넓히고 싶다. 다양한 고객이 방문하는 편의점과 협업함으로써 브랜드를 접할 수 있는 기회를 늘리려는 목적이다.” 편의점은 어떤 상황일까? 편의점의 점포당 매출과 고객 수가 감소하고 있다. 1인 및 2인 가구의 증가와 함께 유통 채널 중 가장 빠른 성장률을 보이던 일본 편의점이 정점을 찍고 포화 상태로 접어들기 시작했다.  그나마 새 점포를 계속 오픈하면서 성장세를 유지해온 편의점 업계가 작년부터는 점포 수 마저도 감소세로 돌아섰다. 인력 부족과 이로 인해 24시간 영업을 포기한 점포가 증가함에 따라 편의점을 둘러싼 환경 또한 예전 같지 않다.  패밀리마트는 이번 협업을 통해 주말에는 사람이 거의 없는 오피스 빌딩 내에 위치한 패밀리마트 매장에 고객이 모이는 효과를 기대하고 있다. 자, 협업의 목적을 알았으니 함께 공간을 둘러보자.   <편의점 전경> 더 오래 머물도록 설계한 공간필자는 ‘어반 파미마’를 직접 방문하기 전에는 편의점과 의류의 협업이 어떻게 펼쳐질지 그림이 잘 그려지지 않았다. 어반 리서치는 20~30대가 메인 타깃으로 남성복, 여성복, 잡화 등을 직접 제작할 뿐만 아니라 해외 브랜드들을 선택해 제공함으로써 전반적인 라이프스타일을 제안하는 브랜드이다.  가격대는 여성복 기준으로 재킷은 2만엔대, 스커트나 바지는 1만엔대 정도가 가장 많다. 마치 슈퍼마켓과 같은 편의점과의 협업이 오히려 어반 리서치의 브랜드 이미지를 훼손시키지는 않을까라는 우려도 있었음을 고백한다. 하지만 필자가 가졌던 우려는 기우에 불과했다.  어반 파미마의 편의점은 기존의 편의점과는 다르다. 일본 편의점의 평균 면적이 160~200㎡(50~60평)인데 반해 어반 파미마의 패밀리마트는 약 317㎡(96평)으로 규모가 크고 상품 진열대의 간격도 넓을 뿐만 아니라 천장이 높아 들어서는 순간부터 탁 트인 느낌이다.   <어반파미마의 매장안에는 어패럴과 식료품이 함께 진열되어 있다.>  어반 리서치는 약 265㎡(80평)의 규모로 패밀리마트와 어반 리서치를 합치면 약 595㎡(180평)의 규모이다. 두 점포가 한 장소에 뒤섞여 있을 것이라는 필자의 예상과 달리 편의점 섹션과 어패럴 섹션은 자연스럽게 분리됐다. 어반 리서치 브랜드의 분위기가 그대로 보존돼 있으며 온전히 어반 리서치의 상품에 집중할 수 있었다.  이는 패밀리마트에서 어반 리서치로 넘어가는 공간에 좌석과 테이블을 마련해 놓음으로써 두 공간이 자연스럽게 분리되도록 설계했기 때문이다. 편의점 내 식사가 가능한 공간인 ‘잇인 스페이스(Eat-in Space)’는 패밀리마트와 어반 리서치를 분리하는 역할 이외에 한 가지 역할을 더 하고 있다. 바로 고객들이 점포 내에 오래 머물도록 한다. 최근 일본의 편의점들은 잇인 스페이스를 늘리는 추세이다. 하지만 일반적으로 잇인 스페이스는 좌석 수가 몇 개 없는 곳이 많고 패스트푸드 매장 같은 분위기가 대부분이어서 빨리 먹고 일어나야겠다는 생각이 든다. 하지만 어반 파미마의 잇인 스페이스는 마치 카페와 같다. 좌석 수도 38석으로 많을 뿐만 아니라 대부분의 좌석에 콘센트를 설치해 놓았고 무료 와이파이를 이용할 수 있다. 흐르는 음악도 카페와 같은 분위기를 연출하는데 한 몫하고 있었다. 실제로 잇인 스페이스를 이용하는 사람의 반 이상이 업무를 하거나 회의 중이었다.  오피스 워커를 타깃으로 한 상품 구성한 가지 더 필자가 눈여겨 본 점은 편의점과 어반 리서치의 상품 구성이었다. 어반 파미마가 위치한 곳은 토라노몬이라는 오피스가 밀집해 있는 곳이며, 특히 외국계 회사들이 많이 위치해 있다. 어반 리서치의 의류들은 직장인을 타깃으로 단정하면서도 세련된 오피스 룩을 중심으로 구성해 놓았으며, 최근 인기있는 해외 브랜드 의류 및 액세서리도 잘 편집해 놓았다. 패밀리마트에는 일반적인 편의점에서는 보기 힘든 선물 세트, 특히 전통 스낵 등과 같은 일본을 대표하는 선물 세트를 많이 구비해 놓았는데 이는 주변에 있는 외국계 기업을 겨냥한 것이다.  실제로 필자가 외국계 컨설팅 회사에서 근무하던 시절의 오피스도 어반 파미마 근처였다. 가끔 해외에서 임원진들이 방문하는데 그 때마다 기념품 혹은 선물을 준비하기 위해 관리팀 직원이 시부야나 신주쿠의 백화점을 가곤 했다. 만약 그때 어반 파미마가 있었다면 굳이 백화점을 가지 않아도 될 정도로 선물 세트가 충실히 구비돼 있다.  편의점과 의류 브랜드는 서로의 고객을 공유함으로써 고객층을 확장했다. 고객층을 확대한 후에는 고객들이 더 오래 머물 수 있도록 공간을 카페처럼 만들었다. 여기에 고객들의 니즈와 취향에 맞는 상품을 제안함으로써 매출 향상을 꾀하고 있다.  결국 오프라인 점포의 가장 큰 과제는 ‘집객과 ‘체류’로 귀결된다. 오프라인 유통은 어떻게 하면 한 명이라도 더 점포를 방문하게 할 것이며, 방문한 고객을 어떻게 오래 머무르게 할 것인가에 대해 고민한다. 편의점과 의류 브랜드의 협업은 이러한 오프라인 공간의 고민을 해결하기 위한 시도이다. 앞으로는 어느 의류 브랜드가 누구와 손을 잡을지, 또 편의점은 어떤 업종과 협업할지 더욱 기다려진다.  

  기술과 온·오프 채널 융합한 체험   패션, 가전, 화장품 등 많은 산업에서 최근 고객 체험을 강조한 오프라인 공간을 선보이고 있다. 소비의 패러다임이 온라인 중심으로 바뀌면서 오프라인 공간은 새로운 가치를 제공하지 않으면 안 되기 때문이다. 이러한 트렌드에 맞춰 국내 화장품 업계 또한 아모레 성수, AHC의 퓨처살롱, 애경의 루나 시그니처 매장 등 체험을 강조한 공간을 열었다.  최근 도쿄에서도 화장품 업계의 체험형 점포 두 곳이 연달아 오픈했다. 한 곳은 일본의 유명한 화장품 브랜드를 다수 보유하고 있는 ‘코세(KOSE)’가 긴자에 선보인 체험형 시설인 ‘메종 코세(Maison KOSE)’이고, 다른 한 곳은 일본 최대의 화장품 리뷰 사이트 및 편집숍을 운영하는 ‘앳코스메(@cosme)’가 하라주쿠에 문을 연 ‘앳코스메 도쿄(@cosme TOKYO)’이다.  체험형 화장품 매장 인기이번호에서는 이 두 공간을 둘러보자. 먼저 긴자의 ‘메종 코세’. 이 곳의 테마는 ‘파인드 유어 오운 뷰티(Find Your Own Beauty)’로 자기다운 아름다움을 발견하는 장소이다. 즉, 본인에게 맞는 화장품이나 화장법을 모르는 여자들의 고민을 해결해 준다는 테마 하에 설계됐다.  우선 매장을 들어서면 곳곳에 설치된 아이패드가 눈에 띈다. 가상 메이크업이 가능한 앱이 설치돼 있어, 아이패드 바로 옆에 진열된 코세가 만드는 파운데이션, 아이섀도, 립스틱 등의 메이크업 제품을 사용했을 때의 자기 이미지를 볼 수 있다. 실제로 제품을 발라보는 수고를 하지 않아도 다양한 색상의 아이섀도나 립스틱을 손가락 터치 한 번으로 체험하는 것이 가능하니 필자 또한 시간 가는 줄 모르고 여러 가지 색을 시도해 보았다.  이어서 필자가 가장 재미있게 본 기술은 스노우 뷰티 미러(Snow Beauty Mirror)다. 파나소닉이 개발한 거울 앞에 앉아서 내 얼굴을 촬영하는 것만으로도 피부상태를 진단해준다. 우선 연령대와 함께 주름, 기미, 모공 등 걱정되는 피부 고민 5가지를 선택한 후, 얼굴을 촬영한다. 약 10초 후 거울 화면에 현재 나의 피부 상태가 수치로 나타난다. 필자는 주름과 모공이 가장 낮은 점수를 받을 것이라 예상했는데, 의외로 기미가 가장 큰 문제였다.  스노우 뷰티 미러는 의료기기와 같은 수준의 정밀도로 피부 표면뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 숨은 기미, 모공 등을 진단해 준다. 필자는 겉에 드러난 주름이나 모공만 신경 썼는데, 피부 속까지 체크한 결과 가장 신경써야할 부분은 기미였던 것이다.  진단결과와 내 피부의 니즈에 맞춰 코세의 화장품을 추천해 주는데 5000엔(한화 약 53,000원) 이상으로 살 수 있는 제품들과 5000엔 미만으로 살 수 있는 제품으로 나누어 추천해 주기 때문에 예산에 맞게 적당한 제품을 고를 수 있다.   <일본 화장품 기업 코세(KOSE)가 도쿄 긴자에  화장법을 모르는 여성 소비자의 고민을 해결해 준다는 테마의 체험형 매장‘메종 코세’를 열었다.> 내 피부의 가장 큰 문제가 기미라는 사실을 알게 해준 것만으로도 이미 큰 소득이었다. 또한 카시오가 개발한 네일프린터도 주목할 만하다. 등록된 디자인 중에서 마음에 드는 디자인을 선택하기만 하면 실제로 손톱에 프린트하는 것이 가능하다.  프린트에 걸리는 시간은 단 15초, 프린트 후 건조 및 코팅을 하면 네일 프린트가 완성되는 것이다. 파나소닉과 카시오는 ‘메종 코세’라는 공간에서 새로운 기술에 관한 소비자들의 피드백을 듣고, 소비자들의 행동 데이터를 수집해 제품 개선에 활용할 계획이다.  하라주쿠에 위치한 ‘앳코스메’ 매장은 20~30대 여성들로 붐비고 있었다. 예상보다 손님이 많아 놀랐다. 앳코스메에는 필자가 생각할 수 있는 모든 일본 및 해외 화장품 브랜드들이 집결해 있으며200개 이상의 브랜드를 만날 수 있다.   온라인 사이트를 오프라인 속으로헤어 드라이어부터 메이크업 도구까지 화장품 이외에도 뷰티 관련 제품들이 충실하게 구비돼 있다. 앳코스메 매장의 첫 인상은 마치 온라인 사이트를 오프라인으로 그대로 옮겨 놓은 듯한 느낌이었다.  매장 입구에 위치한 ‘앳코스메 더 베스트 코스메틱 어워즈(@cosme The Best Cosmetic Awards)’라는 원형의 공간에는 인터넷에서 상위에 랭킹된 상품이 진열돼 있고, 안쪽의 ‘앳코스메 위클리 랭킹(@cosme weekly ranking)’에는 현재 인기 있는 제품들이 카테고리별로 진열돼 있다.  이 외에도 오프라인 매장에서의 베스트 상품 등 매장 곳곳에 온·오프라인에서 사랑받는 제품들을 순위별로 진열해 놓아 트렌드를 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 계산대 뒤의 액정 화면에서는 현재 사람들이 어떤 제품을 구입하고 있는지 실시간으로 표시가 되고 있다.  앳코스메는 월간 방문자 1,600만 명, 월간 페이지뷰 수 3.1억 뷰를 자랑하는 일본 최대의 화장품 종합 사이트로 자신들이 온라인에서 수집한 정보를 오프라인에서도 활용하고 있다. 또한 아이템별로 화장품을 테스트해 볼 수 있는 장소를 곳곳에 많이 설치해 놓았는데, 재미있게도 제품 밑에 온라인에서 몇 개의 리뷰를 받았고 별을 몇 점 받았는지를 표시해 놓았다. 자신들의 강점인 온라인 리뷰를 그대로 오프라인으로 옮겨 놓은 것이다.  즉, 앳코스메의 플래그십 스토어는 온라인에서 수집한 데이터를 제공하면서 동시에 만져보고 체험해볼 수 있는 오프라인의 강점, 두 가지를 모두 만족시킬 수 있도록 설계했다.   정보와 재미가 한 곳에일본을 대표하는 화장품 제조업과 화장품 유통업이 거의 동시에 오픈한 두 공간을 둘러보면서 필자는 다른 듯하면서도 비슷한 체험을 할 수 있었다. 코세에서는 테크놀로지를 활용한 최첨단 뷰티 테크를 체험해 볼 수 있었고, 앳코스메에서는 온라인과 오프라인의 영역이 융합되어 ‘화장품을 고르는 재미’라는 체험을 할 수 있었다.  하지만 접근 방법은 다르더라도 두 공간의 목적은 같다. 큐레이션 즉, 고객에게 맞는 제품을 추천해 주는 것이다. 코세는 스노우 뷰티 미러와 가상 메이크업 앱이 탑재된 아이패드를 통해, 앳코스메는 온라인상의 추천과 리뷰를 통해 나에게 맞는 화장품을 고를 수 있도록 도와준다.   수 백 개의 브랜드, 수 천 가지의 아이템 중에서 나에게 맞는 제품을 고르는 것은 쉽지 않다. 하지만 여성 고객들은 화장품을 고르는 과정에서 재미를 느낀다. 두 곳 모두 고객들이 자신에게 맞는 화장품을 만날 수 있도록 도와주고 있으며, 그 과정에서 재미를 느끼도록 설계돼 있다.  필자 또한 놀이하듯 매장을 거닐다 보니 1시간이 훌쩍 지나갔다. 그리고 두 곳에서 모두 꼭 필요하지만 비싸지는 않는 제품을 구입했다.  스노우 뷰티 미러를 통한 진단 결과를 본 후에는 기미 방지 크림을 사지 않을 수 없었다. 앳코스메에서는 별점이 가장 높은 파운데이션 5종류를 얼굴 여기저기에 발라본 후에 구입했다. 두 곳 모두 화장품에 소비를 많이 하지 않는 필자의 지갑을 열게 한 면에서 잘 설계된 공간이라고 할 수 있다. ​ 

  <한큐 맨즈 오사카>  최근 패션업계를 포함한 다양한 산업에서 남성 고객에 대한 관심이 뜨겁다.  명품 브랜드(루이비통 멘즈, 디올 옴므 등)에서 남성 전용 매장을 내거나 (남성 편집숍)전문관을 운영하는 백화점이나 유통 채널이 늘고 있다. 일본은 우리보다 앞선 2000년대 후반부터 남성 고객을 대상으로 본격적인 마케팅을 시작했다. 대표적인 예가 한큐의 남성 전문 백화점 ‘한큐 멘즈(Hankyu Men’s)’다. 일본의 한큐 백화점은 당시 여성이 핵심 고객이라는 전제를 과감히 깨고 2008년 남성 전문 백화점을 오사카에 처음으로 오픈했다. 한큐 멘즈 오사카는 개점 후 1년간 방문 고객 870만 명, 매출 265억엔(2,862억원)을 기록하며 성공적이라는 평가를 받으며 2011년에 도쿄 유락초에 2호점을 열었다. 당시 도쿄 신주쿠에는 이미 남성 전용 백화점인 이세탄 멘즈가 젊은 남성 고객을 타깃으로 운영 중이었다. 한큐 멘즈 도쿄는 이세탄의 고객보다 조금 더 연령대가 높은 30~40대 중년 남성층, 특히 비즈니스 맨을 타깃으로 설정했다.  매출은 2011년 91억엔(982억 원)에서 2015년 145억엔(1,566억원)까지 순조롭게 성장했다. 하지만 한큐 멘즈 도쿄의 매출은 지난 2015년부터 감소하기 시작했다. 2018년에는 138억엔(1,490억 원)을 기록했다.   <한큐 멘즈 도쿄는 지난해 3월에 대규모 리뉴얼을 진행했다.>​日 남성 라이프스타일의 변화 10년 성장이 정체된 이유는 무엇일까. 한큐 멘즈 도쿄가 메인 타깃으로 삼고 있는 30~40대의 남성 소비자의 라이프스타일 변화가 가장 큰 요인으로 분석된다. 한큐 멘즈 도쿄가 문을 연 2011년과 현재 우리가 살고 있는 2020년은 불과 10년의 간극이지만 소비자들의 라이프스타일은 많은 변화가 따랐다. 슈트 착장의 출근복을 권장하지 않은 기업들이 늘었고 일보다 개인의 여가 생활을 중시하는 가치관이 퍼지고 있다. 소비자들은 패션과 의류 품목에 지출을 확대하기보다 자신의 라이프스타일이나 여가 생활과 관련된 소비를 늘리고 있다. 한큐 멘즈 도쿄도 시대 변화에 맞춰 새로운 전략을 시행 중이다. 지난 1월 초, 한큐 멘즈 도쿄에는 개장 전부터 약 400명의 젊은 남성들이 줄을 서며 개점을 기다리고 있었다. 하라주쿠에서 젊은이들 사이에 인기 있는 스니커 숍인 아스게트(Askate)의 의류를 구입하기 위한 남성들이다. 비즈니스 맨들이 주요 타깃이었던 한큐 멘즈에 어떤 변화가 일어난 것일까. 과거 한큐 멘즈는 비즈니스맨을 메인 타깃으로 고급 브랜드 중심의 영업을 해왔다. 즉 고객층이 한 쪽으로 치우쳐 있었다. 또 이들의 내점 빈도가 낮은 것이 큰 과제였다. 이는 매출 정체로 이어졌다.    <한큐 멘즈 도쿄 내부 전경> 한큐의 새로운 전략때문에 한큐 멘즈 도쿄는 지난해 3월에 대규모 리뉴얼을 진행했다. ‘크리에이티브한 남자들을 위한 모험 기지’라는 새로운 콘셉트를 내세워 18억엔(194억원)을 들여 점포의 70%에 해당하는 카테고리를 리뉴얼했다.  두 개층을 차지했던 슈트 매장은 축소하고 대신 가구, 레코드, 잡화, 중고 빈티지 의류 매장과 편집 매장을 유치했다. 남성들의 라이프스타일 전반을 제안하는 장소로 탈바꿈했다. 젊은 남성을 타깃으로 한 브랜드를 대거 유치하기도 했다. 파격적인 시도도 따랐다.  ‘누구나 안전하게 즐길 수 있는 성(性)’을 모토로 2005년 일본에서 탄생한 섹슈얼 헬스케어 브랜드 ‘텐가(Tenga)’를 유치했는데 섹슈얼리티 관련 브랜드가 백화점에 입점하는 것 자체가 일본 최초의 시도였다.    한큐 멘즈 도쿄가 리뉴얼을 단행하면서 가장 공을 들인 곳은 6층의 이벤트 스페이스를 활용한 다양한 이벤트다.  지난 1월 8일부터 14일까지 1주일간 스니커 판매 플랫폼인 키쿠시(きくし) 주관으로 희귀한 빈티지 스니커즈를 모은 전시를 진행했다. 이벤트로 하라주쿠에서 인기를 끌고 있는 스니커 숍인 ‘아스게트(ASKATE)’를 파트너로 초대한 것이다. 해당 이벤트로 남성 고객 약 400명이 아침부터 줄을 섰다.   <한큐 멘즈 도쿄 내부 전경>​ 매장 스태프가 직접 참여하는 앱(app) 매장의 리뉴얼뿐만 아니다.  한큐는 1월, 공식 앱을 런칭했다. 가장 큰 특징은 매장 스태프의 참여다. 스태프가 직접 추천 아이템을 코디해 사진을 찍어 업데이트하는 것이다. 스태프가 찍어 올린 사진을 보고 소비자의 매장 방문을 유도하려는 의도다. 한국과 일본, 국가를 불문하고 많은 리테일 기업이 변화하는 소비자의 가치관과 라이프스타일에 맞춰 전략을 수정하고 있다. 한큐 멘즈의 새로운 전략은 고객층을 확대하고 기존 고객들의 달라진 라이프스타일에 대응하려는 시도이다.  젊은이들에게 인기 있는 브랜드를 초대하는 이벤트를 개최해 한큐 멘즈에 관심이 없던 연령층을 불러들이고 있다. 실제로 키쿠시의 빈티지 스니커즈 전시 이벤트를 계기로 한큐 멘즈에 처음으로 방문한 20대도 있었다.  이벤트의 개최는 고객의 내점 빈도를 높이는 역할을 하고 있다. 한 중년 남성은 정기적으로 바뀌는 이벤트로 더 자주 한큐에 방문하게 되었다고 했다.  SNS를 활용한 고객과 소통은 고객층 확대와 내점 유도라는 두 마리 토끼를 잡기 위한 심산이다.   <한큐 멘즈 도쿄 내부 전경>​  시대 흐름을 꿰는 도전과 발견 현지 언론을 통해 한큐 멘즈 도쿄 점장은 이렇게 말했다. “한큐의 독자성을 내세우는 것이 점점 더 중요해지고 있습니다. 지금까지 해온 일만 하다보면 진부해질 수밖에 없습니다. 끊임없이 도전해 나감으로써 고객이 방문할 때마다 새로운 것을 발견할 수 있기를 바랍니다”  일찍부터 ‘남성 고객’이라는 새로운 타깃층을 발굴하며 화제를 불러 일으켰던 남성 전용 백화점도 시대의 변화와 소비자의 변화에 대응하지 못하면 진부한 곳으로 전락하게 된다.  이것이 우리가 항상 안테나를 세우고 시대의 흐름과 소비자의 행동을 관찰하며, 이에 맞추어 새로운 것을 시도하고 도전해 가야 하는 이유이다. ​ 

 BTS는 2016년 학생복 브랜드 SMART의 모델이 되었다. 발탁 배경은 10대들과 가장 원활한 소통을 하는 아이돌이라는 이유였다. 이듬해 BTS는 2017년 아메리칸 뮤직 어워드 레드카펫을 밟을 때 명품 브랜드 구찌로 온몸을 감싸고 등장했다. 그들은 2018년 빌보드 뮤직어워드(BBMAs)에도 구찌를 선택했고, 이제 BTS는 구찌 보이(GUCCI BOY)로 불린다.  2014년 소주 참이슬의 전속모델이었던 가수 아이유는 2019년 구찌 화보를 찍으며 인간 구찌로 불리기 시작했고 2015년 엑소는 패스트패션 브랜드 스파오의 전속모델이었는데 멤버 카이는 시간이 흐르면서 또 다른 인간 구찌로 불린다. 엑소의 막내 세훈도 루이비통의 베스트 드레서로 선정되며 인간 루이비통이 되었다. 패스트패션 에잇세컨즈 전속모델이었던 빅뱅의 지드레곤도 샤넬 앰배서더로 유명하다.  인간 샤넬이라 불리는 블랙핑크의 제니를 언급하지 않으면 서운할 것이고 또 다른 여자 아이돌 그룹 ITZY는 루이비통 패션쇼에 등장하기도 했다. 이제는 헤아리기도 쉽지 않을 정도로 많은 아이돌 그룹이나 멤버가 명품 브랜드의 얼굴로 변신하고 있다.  10대를 주요 타깃으로 하거나 생활 밀착형 브랜드의 모델이었던 아이돌은 어떻게 명품 브랜드의 아이콘이 되었을까? K-POP 위상의 변화와 글로벌한 인기 소비 주도세력으로 떠오른 밀레니얼의 힘, 소비시장의 이동 등이 주요원인이다. 하나씩 살펴보자.  명품이 사랑한 ‘K-POP 아이돌’명품 브랜드의 큰 손 ‘아시아 밀레니얼’아시아 밀레니얼이 아니라 차이나 밀레니얼이라 해도 과언이 아니다. 최근 가파른 성장세로 주목받고 있는 구찌의 성장에는 알렉산드로 미켈레라는 탁월한 크리에이터의 역할과 리버스 멘토링같은 조직 유연성이 큰 역할을 했지만 가장 큰 성장 배경에는 중국과 밀레니얼 세대가 있었다.  구찌는 동양풍의 문양 등을 사용하여 일찌감치 아시아 지역의 젊은 세대를 타깃으로 삼았고 이는 실적으로 이어졌다. 2019년 상반기 매출 분석에 따르면 아시아 태평양 지역은 35.3% 성장하며 매출 증가를 이끌었다.  물론 미국과 중국의 무역 분쟁과 코로나19 등의 대외변수가 성장에 장애로 나타났지만 큰 흐름에는 변화가 없을 것으로 보인다. 밀레니얼 세대가 소비 주도 세력으로 부상한 것도 중요한 요인이다.  <휠라 모델 BTS>  명품 브랜드는 성공의 상징으로 소비여력이 풍부한 중년의 상류층이 주요 타깃이었으나 미국의 서브프라임 사태 이후 글로벌 경제의 저성장 기조와 함께 시장의 양극화가 지속되면서 하이엔드 브랜드들은 지속적으로 성장한 반면, 일부 명품 브랜드들은 어려움에 봉착했다.  이들은 양극화 기조로 미래보다는 현실에서 희망을 찾는, 저축보다는 소비의 미덕을 먼저 알아버린 밀레니얼들의 소비력에 주목했다. 이는 적중했고 밀레니얼 세대는 명품 시장의 큰손으로 급부상했다. 아시아 밀레니얼은 양극화의 유탄을 맞기 시작한 명품 브랜드를 위한 구세주처럼 보였을 것이다. 아시아 밀레니얼들이 열광하는 K-POP 스타들이 명품 브랜드의 얼굴로 나서는 것이 자연스러워진 가장 큰 이유다.  K-POP은 1세대로 불리는 HOT에서 시작되었다. 이들은 주로 국내시장이 타깃이었는데 2007년 원더걸스의 ‘텔미’ 열풍 이후 빅뱅, 소녀시대가 등장하면서 시장이 중국, 일본, 동남아로 확대됐다.  K-POP 위상의 변화이후 2012년 ‘강남스타일’의 핵폭탄급 인기는 세계 시장의 문을 열어 주었고 BTS의 등장으로 정점을 찍고 있다.  이같은 K-POP의 위상 변화는 국내 시장 트렌드를 주도하던 K-POP스타들이 글로벌 시장의 얼굴로 성장하는데 밑거름이 되었다. 아시아 밀레니얼 뿐만 아니라 유럽과 미국 시장까지 K-POP스타들의 일거수일투족에 영향을 받고 있다.  2019년 7월 미국의 월스트리트 저널은 이런 K-POP 위상의 변화를 단적으로 보여주는 헤드라인을 뽑았다. “Are K-Pop Stars the World’s Biggest ‘Influencers’?” 한국의 케이팝 아이돌이 세계 패션업계에 막강한 영향력을 끼치는 ‘인플루언서’로 성장했다는 기사였다.   <‘인간샤넬’로 불리는 블랙핑크 제니.> K-POP의 성장은 SNS의 성장과 그 궤를 같이했다고 해도 과언이 아니다. 2012년 강남스타일은 유튜브의 영향력을 제대로 보여준 사례였고 영민한 K-POP 스타들의 소속사들은 이를 전략적으로 잘 활용해왔다.  팬들의 놀이터이자 성장앨범이었던 SNS의 힘은 반대로 밀레니얼의 힘을 보여주는 장으로 이용되기도 한다. 이제 갓 등장한 신인팀을 미리 점찍은 팬들은 직접 성장과정에 참여하고 소통하며 아이돌 성장에 큰 영향력을 끼치고 있다. 서로 영향을 미치며 시장의 큰손들이 되었다는 뜻이다.  밀레니얼의 놀이터 ‘SNS’서로에게 영향력을 행사하는 스타와 팬들의 문화는 럭셔리 브랜드들이 놓치면 안 되는 기회의 땅이다. 명품 브랜드들은 SNS의 활용법을 터득하고 그들의 타깃들에게 K-POP 아이돌을 이용해서 큐피트 화살을 계속해서 쏘고 있다.  시장은 정직하다. 아담 스미스가 일찍이 얘기했던 ‘보이지 않는 손’이 적용되는 곳이다. 특별히 악의적인 변수를 시장에 침투시키는 빌런이 없다는 전제라면 시장은 K-POP의 위상이 올라간 만큼 국내 브랜드들도 글로벌 시장에서 주목받을 것은 자명하다.  하지만 K-POP 아이돌들이 전속모델이 되었던 국내 플레이어들의 위상이 그만큼 주목받고 있는지는 물음표다. 국내 SPA 브랜드들은 글로벌 브랜드에 점점 밀리고 있고, 스포츠 브랜드도 글로벌 빅2의 시장 확장에 속수무책이다. 동대문 시장의 인기도 예전만 못하고 화장품 브랜드들의 글로벌 진출도 정체된 상황이다. 국내시장은 K-POP을 어떻게 활용해야 할까?이런 상황에서 여전히 상승곡선을 그리는 ‘휠라’는 BTS와 글로벌 전속모델 계약을 맺고 남다른 행보를 지속하고 있다. 휠라코리아는 2007년 글로벌 본사를 인수하면서 이탈리아 태생의 110여년 역사를 가진 레거시와 국내 시장의 속도감 그리고 상품력 등을 버무려 글로벌 브랜드와 어깨를 견주고 있다. K-POP의 성장과 이를 토대로 수년간 K-뷰티가 수혜주였다면 이제는 K-패션, K-컬처 등이 순서를 기다리고 있다. 기생충의 아카데미상 작품상 수상도 일조를 할 것으로 보인다.  시장의 많은 플레이어들이 한꺼번에 이런 파도를 잘 탈 수는 없겠지만 시장 흐름을 잘 활용할 수 있는 플레이어가 많아져야 한다. 그리고 국내 플레이어들은 좀 더 K-POP스타들의 인기를 전략적으로 활용할 필요가 있다.  첫째, 성장하는 K-POP 아이돌의 입도선매가 필요하다. 이제 기획사만 아이돌을 키우는 시대가 아니다. 시장의 플레이어들은 될성부른 떡잎을 키우는데 연예기획사와 콜라보레이션을 해야 한다. 반짝하고 커버린 스타들을 바라보기엔 글로벌 플레이어의 힘이 너무 세다. 가까이서 지켜볼 수 있는 국내 플레이어들은 예비 스타들의 성장에 일조를 하고 그들의 성장이 성공을 이룰 때 같이 수혜를 입는 프로세스를 고민해보자.  둘째, 글로벌 시장의 문화를 비즈니스 모델의 기초로 삼아야 한다. 단순히 국내나 아시아 시장을 목표로 삼기에는 글로벌 시장의 속도와 문화속성의 변화가 매우 빠르다. ‘보더리스(Borderless)’ ‘젠더리스(Genderless)’ ‘에이지리스(Age less)’를 전략의 기본으로 삼고 이에 상응하는 마케팅전략을 설계하고 실행해야 한다. <구찌를 입은 아이유> 셋째, 잘하는 것보다 즐기는 것이 중요하다. 이런 흐름에 최적화된 세대가 밀레니얼이고 디지털 네이티브들이다. 산업성장 시대의 주역들은 이미 뒷방 늙은이가 되었다. 디지털 네이티브들이 비즈니스를 주도해야 생존할 수 있다. 잘하는 것도 중요하지만 즐기는 것도 중요한 시대다. 비즈니스는 이런 시대적 흐름과 따로 놀 수 없다.  시장의 주도세력의 취향에 따르고 상품이나 서비스가 그들의 놀이에 적합하지 않으면 시장에서 자연 도태될 것이다. 아직 성장하지 않은 K-POP 스타 예비 아이돌들은 글로벌 시장을 바라보며 연습에 매진 중이다. 하지만 비즈니스 플레이어들은 글로벌 시장을 바라보며 실전 무대를 준비해야 한다. 다만 아이돌이 성장하기 위해서 기본기가 중요한 것처럼 기업들도 미래의 변화를 위해 기본기는 단련하고 있어야 한다. 세상의 빠른 변화가 마냥 즐거운 일은 아니지만 준비하는 자에게 기회가 오는 것은 만고불변의 진리다.  

 기술의 발전 속도가 빨라지면서 유통 시장을 둘러싼 환경과 트렌드가 통째로 바뀌고 있다.  이미 온·오프라인의 무한경쟁은 당연한 일이 됐다. 각 채널 간 차별화 전략과 서비스를 마련하며 생존의 몸부림을 치고 있다. 상황을 대변하는 소식은 차고 넘친다. 최근 보도된 몇 가지 주요한 이슈를 살펴보면 유통업계가 얼마나 치열하게 움직이고 있는지 드러난다.  무신사와 배달의 민족지난해 온라인 유통에서 가장 큰 이슈는 무신사와 배달의 민족을 꼽힌다.  무신사는 지난해 11월 세계 최대 벤처 캐피탈 업체로부터 2000억 투자를 유치하면서 2조가 넘는 기업 가치를 인정받았다.  신발 덕후 고등학생이 만들었던 커뮤니티가 국내 1위 온라인 패션 전문 쇼핑몰로 성장했다. 배달의 민족의 우아한 형제들은 독일기업 딜리버리 히어로에 4조 7천억 규모로 인수되면서 연말 핫이슈로 떠 올라왔다.  오프라인 쪽을 살펴보면 온라인 유통과 경쟁하며 생존을 위한 다양한 시도들이 따랐지만 쉽지 않았다는 것과 양극화와 대형화가 이어지고 있다.  대형마트가 위기라는 소식은 하루 이틀 된 이야기도 아니다. 이마트의 새로운 시도였던 삐에로쇼핑이나 일렉트로마트, 부츠의 부진은 오프라인 생존이 쉽지 않음을 보여주고 있다.   이 같은 온·오프라인 유통업계의 이슈들은 새해 기업들이 생존을 위해 어떤 점을 간과하면 안 되는지 메시지를 던지고 있다. 첫째, 업계가 유통 트렌드를 주도하는 시대는 끝났다는 것이다. 이제 소비자가 트렌드를 주도한다. 무신사의 성장은 MZ세대의 취향과 쇼핑 환경을 제공을 바탕으로 급성장했다.  럭셔리 산업계도 마찬가지다. 지난해 구찌의 부활의 배경에 MZ세대의 지지가 가장 큰 역할을 했다. 온·오프라인 유통업계는 MZ세대의 관심을 받지 못한다면 생존 경쟁에서 뒤쳐질수 있다는 것이 지난 한해 드러난 셈이다.  소비자가 트렌드를 주도배달의 민족의 성장 배경에도 MZ세대가 큰 역할을 했다. 물론 독일 기업에 인수되면서 배달의 민족이 게르만민족이 되었다는 원성도 따랐지만 성장이라는 틀에서 보면 대단한 결과다. 많은 기업이 MZ세대의 선택을 받기 위해 노력하지만 빠른 트렌드 전환과 기술의 발전 속도에 제대로 발맞추기가 쉽지 않다.  실제 백화점을 시작으로 대형마트와 수많은 오프라인 유통 기업이 MZ세대들의 발길을 돌리기 위해 마케팅 투자를 확대하고 이종 기업 간 제휴와 협업으로 이슈 만들기에 정성을 들이고 있다.  MZ세대가 중요한 이유는 그들의 구매력에 그치지 않는다. 이들이 구매 과정에서부터 발신하는 메시지와 행동이 전체 소비 트렌드를 주도 하고 있기 때문이다.  ​ 끊임없는 혁신, 유통의 생존법칙두 번째는 오프라인 유통의 생존법칙은 끊임없는 혁신에 있다는 점이다. 최근 백화점이나 대형마트의 변화가 이를 대변하고 있다.  지난 1월 10일 신세계 영등포점 리빙관 1층에는 백화점 업계 최초로 식품관이 문을 열었다. 1층과 지하 1층 4,620㎡(1,400평) 규모의 식품관이 문을 열면서 백화점 1층은 명품과 화장품이라는 공식을 깼다. 시간을 두고 지켜봐야겠지만 일본과 대만처럼 디저트 시장과 문화가 성장한다면 오프라인의 새로운 성장 요소가 될 가능성도 높다.  롯데백화점도 상권별 VR체험관을 조성하거나 키즈 카페를 확장하는 등 다양한 시도가 잇따르고 있다. 대형 마트도 장을 보는 곳이라는 이미지를 벗어던지고 있다.  F&B 콘텐츠로 전국 유명 맛집을 모으거나 대형 휴게공간을 제공하며 커뮤니티 형태를 강화하고 있다. 문제는 온라인 채널로 유통의 주도권이 넘어가면서 자원이 많이 투입되어야 하는 오프라인의 특성상 대형업체가 아니면 쉽게 시도하기 어려운 일이는 점이다.  작은 유통 기업이나 프랜차이즈 형태의 소형 점포의 차별화를 위한 자원 투자에 한계가 있다. 그럼에도 불구하고 해마다 발표되는 트렌드 리포트의 키워드만 쫓는 기업보다 자신만의 색깔과 특성을 만들고 트렌드를 주도하려는 오프라인 업체들은 돋보인다는 점이 유일한 희망이다.  핫플레이스로 대변되는 성수동에 특색 있는 공간들을 선보인 아모레 성수나, 성수연방 그리고 패션업체들이 줄지어 들어가면서 자신들만의 색깔을 선보이고 있다.  트렌드 리포트에 나오는 키워드들이 마케팅에 있어서 매우 중요하긴 하지만 트렌드 리포트에 실렸다는 점은 과거라는 것이다. 소비자들은 과거에 연연하지 않는다는 점을 유의하고 트렌드를 주도하기 위해 고민해야 한다.  세 번째는 기본기는 배신하지 않는다는 점이다. 많은 유통기업들이 시대의 변화와 소비자의 취향에 갈피를 못 잡고 흔들리고 있지만 기본기를 꾸준히 유지하는 기업들은 여전히 한 자리를 차지하고 있다는 점이다. 물론 기본기만 지킨다고 해결되는 것은 아니다. 트렌드만 쫓고 기본기를 등한시해서는 살아남기 힘들다.    배신하지 않는 기본기유통의 기본은 상품의 구색과 오감을 통한 체험, 물류다. 소비자는 트렌드도 주도하지만 이런 기본기를 잘 지키는 곳들에겐 쉽게 등을 돌리지 않는다. 동네 슈퍼마켓들 중에 살아남는 곳은 이 같은 기본기를 가장 충실하게 지켜주고 있다.  또 사라져가는 서점들이 다시 독립 서점의 형태로 계속 생겨나는 이유 역시 대형서점들이 지켜주지 못하는 서적의 취향이나 오감과 같은 유통의 기본을 다시 생각하게 하는 것이다.  츠타야가 한국 유통의 교과서처럼 회자되던 몇 년이다. 츠타야가 다양한 변신과 업태간 경계를 허물고 라이프스타일을 주도했다는 점이 벤치마킹의 요소이기도 했지만 츠타야를 찾는 이유는 츠타야 특유의 서적과 DVD 유통 체험이 그 근간에 있었기 때문이다.  마켓컬리나 쿠팡이 온라인에서 두각을 나타낸 것도 가격과 배송이라는 유통의 기본에 충실했기 때문이다. 양극화된 시장에서 백화점은 고급화와 오감체험, 대형화를 통해서 생존하고 있고 다이소나 미니소 같은 생활잡화 유통업체들은 최저가와 다양한 구색력으로 소비자의 생활권 안으로 파고드는 전략으로 확대일로다.  유통 트렌드 변화의 파고에도 기본기는 가장 중요한 생존비법이다. 올해 전쟁 같은 유통 환경 속에서 생존을 위한 업계와 마케터들의 몸부림이 눈에 띈다.하지만 몸부림만으로 소비자의 선택을 받기에는 환경이 녹록치 않다. 속도라는 가장 무서운 환경이 가져온 양극화와 트렌드의 급변은 더욱 가속화될 것이기 때문이다. 그럼에도 불구하고 살아남기 위해서는 기본기를 지키면서 혁신을 지속해야 한다는 점이다. 말처럼 쉬운 일이 아니다. 생존과 변신을 동시에 요구받고 있으니 말이다.  기본기 지키며 혁신해야 한다이런 요구는 비단 일부 업계에만 해당하는 일이 아니다. 의식주 모든 분야가 이런 흐름에 휩쓸리고 있다. 거기에 가계소득의 양극화는 중간대 시장을 무너뜨리고 있어 더욱 힘들다. 한시라도 한눈을 팔기 어렵다.  이제는 전쟁이라는 용어를 생각할 때 포탄이 쏟아지고 총알이 빗발친다는 생각을 한다면 이미 뒤쳐지는 것이다. 드론과 레이저, 인터넷이 전쟁이라는 이미지를 이미 바꿔 놓았다.  유통이라는 단어도 단순히 흐르고 통하게 한다는 개념이 사라진지 오래다. 유통은 이제 라이프스타일이고 트렌드다. 트렌드를 주도하지 못하는 유통은 이제 유통이 아니다. 기본은 충실히 이행하면서 트렌드를 만들어내고 주도하는 유통업체가 되어야 2020 원더유통으로 회자될 것이다.  [이 게시물은 채수한 기자님에 의해 2020-02-17 16:21:39 SPECIAL에서 복사 됨]

 <김태호PD(좌)​와 나영석PD(우)​>  캐나다출신의 학자 마샬 맥루한은 “미디어는 메시지다”라는 명언을 남겼는데, 멋진 말처럼 들리지만 사실 무슨 뜻인지 선뜻 이해하기는 쉽지 않다. 세상을 떠난지 40년 된 그의 말을 지금의 언어로 해석해 보자면 미디어의 성격에 따라 메시지는 변화하고 미디어 변화에 따라 메시지의 정의도 달라진다는 것이다.  신문-라디오-TV-SNS로 발전해 가는 미디어와 그 매체들이 발신하는 메시지의 모습을 보면 관성의 법칙 같은 과학적 정의나 발견 같다. 그의 말이 최근에 더욱 생각나는 이유는 온라인 미디어를 통해 생겨나는 메시지의 성격과 이에 반응하는 시장의 변화가 두드러지기 때문이다. 개그맨 이경규가 만든 라면이 시장을 휩쓸었던 때가 있었다. 2011년 한 예능 프로그램에서 만든 이 라면은 꼬꼬면이란 이름으로 시판이 되었고 첫해에만 8천만개가 팔렸다.  미디어가 만들어내는 제품력2019년 그가 만든 라면이 또 시장에 나왔다. 그 이름은 마장면인데 앞선 나왔던 꼬꼬면과 달리 미디어가 전달자의 역할만 하는 것이 아니라 미디어 자체가 메시지를 넘어서 상품으로서 시장에 출현했다는 점이다. KBS의 예능프로그램인 ‘편스토랑’은 판매를 목적으로 요리 경연을 한다. 다음날 CU 편의점에는 ‘편스토랑 우승상품’이라는 이름으로 진열되고, 판매되며 캠페인이 진행된다.  원코노미(One+Economy), 스피디코노미(Speed+Economy), 블러이코노미(Blur Economy:산업간 경계가 사라진 경제) 시대에 맞게 ‘상품’은 공장에서 소비자에게 전달되는 물건이라는 의미에서 가치와 메시지까지 더해진 복잡한 성격의 ‘상품’ 되었다는 뜻이다. 이러한 변화는 시장 곳곳에서 이미 자연스럽게 보인다.  ‘백종원의 골목식당’이나 ‘맛남의 광장’이라는 프로그램도 이런 흐름에 기인한 콘텐츠이자 상품이다. 열악한 골목상권에 백종원이라는 이름과 방송이라는 마법의 가루가 뿌려지면 소비자들은 콘텐츠를 소비하기 위해 찾아 들고, 상권은 활기를 되찾는다.  ‘맛남의 광장’은 어떤가? 소비 예측이 힘들고 판로개척이 까다로운 농수산물에 그와 미디어의 조미료가 첨가되면, 사람들은 휴게소나 공항에 잘 버무려진 콘텐츠를 소비하러 찾아오고 이 콘텐츠는 이마트에 진열되어 시청된다. 이러한 상품들은 발을 뻗어 온라인으로 확장한다.  골목, 휴게소, 편의점에서 소비되며 콘텐츠화 된 상품 후기들이 글과 영상 그리고 이미지들을 통해 확산되고, 마트에서 구입한 상품들로 요리한 메시지들이 뒤를 잇는다.  미디어에서 소비되는 상품들이는 비단 음식이나 상품에 해당하는 것은 아니다. 뷰티 상품들은 미디어에서 소개되는 수준이 아니라 상품을 위해 프로그램이 기획되고 있고, 집이나 인테리어도 콘텐츠화 되어서 소비자를 찾아간다. 미디어를 통해 소비되는 콘텐츠들은 바로 상품이 되기도 하고, 상품이 콘텐츠가 되어 미디어 속에서 소비되기도 한다. TV 프로그램의 예를 들었지만, 온라인 미디어의 다양한 형태에서도 많은 시도가 이뤄지고 있다. 입고 먹고 마시는 모든 일들이 과거 시장에서 거래되는 상품이었다면 이제는 미디어에서 전달되는 콘텐츠가 되고 있다.  <삼시세끼 아이슬란드 편에 협찬한 삼립호빵> 이런 미디어와 상품 유통의 변화에 적응하려면 기업은 이제 마케터가 필요한 것이 아니다. 나영석이나 김태호 PD처럼 상품부터 미디어까지 전 영역을 기획하고 메시지를 창조하고 소비자와 소통하는 마케터+PD의 역량을 가진 멀티플레이어를 육성해야 할 것이다. 그 어느 과거보다 현명해지고 똑똑해진 소비자들에게 선택받기 위해서 상품 혹은 콘텐츠를 기획하려면 김태호 나영석 PD의 어떤 역량이 필요할까. 첫째, 김태호 PD처럼 시장의 트렌드의 본질을 프로그램에 적재적소에 배치하고 맥락을 이해하면서 자신만의 새로운 트렌드로 만들어 내는 트렌드 번역 능력이 필요하다.  단순히 트렌드 키워드를 안다고 해결되는 문제가 아니다. 유행의 속도는 그 어느 때보다 빠르다. MZ세대이면서 1인 혹은 2인 가구가 소비의 중심에 서 있다. 이들의 소비행태는 예측하기가 참 어렵다. 이들의 사는 모습이 소비 트렌드가 되는데 논리적이기 보다는 감성적이다. 그리고 미래지향적이기 보다는 현실만족적이다. 즉흥적이고, 치밀하고, 촌스러워 보이지만 최신의 커뮤니케이션 방식을 사용해야 한다.  삶의 진정성을 날 것으로김태호 PD가 MBC ‘놀면뭐하니’라는 프로그램에서 유재석을 유산슬로, 유스타로 키워 내 소비하는 방식은 트렌드를 번역해 나만의 방식으로 내 것을 만들고 있는 것과 같다. 고민만 하다가는 고민도 과거가 되고 만다. ‘Plan-Do-See’라는 시계열 방식이 틀렸다는 것이 아니라 이 세 가지를 한꺼번에 조합하고, 지금 가장 핫한 트렌드가 무엇인지 끊임없이 살펴보고 반영해야 한다. 두번째, 김태호 나영석 PD는 프로그램 속에 삶의 진정성을 담아, 날 것으로 내 놓는다.  이 두사람이 만들어온 프로그램들을 보면 공정의 가치, 공존의 가치, 노동의 가치 등을 예능이라는 프레임 속에 녹여 시청자의 눈과 귀를 즐겁게 한다. 날 것처럼 어색하지만 신선하며, 시청자들을 생각하게 만든다. 김태호 PD가 무한도전 시절 만들었던 ‘나비효과’편에서 유재석 등은 재미라는 틀에서 놀고 있지만, 지구환경에 대한 경각심을 불러 일으켜 이슈가 됐다.  나영석 PD는 ‘꽃보다청춘’, ‘삼시세끼’등에서 세대 간 벽을 넘고 노동과 삶의 관계 등을 녹여내기도 했다. 그들의 프로그램은 아니지만 ‘맛남의 광장’이라는 프로그램이 인기인 이유는 그냥 재미만 있는 것이 아니라 사회적 약자들과 공존을 고려해 연예인들이 촬영장소에서 얼굴 마담이 아닌 노동의 가치를 손수 보여주고, 소비자와 민낯으로 소통하고 있어서다.  시청자들은 핫플레이스, 핫피플, 핫한 상품들이라 할지라도 사회적 가치를 해치면 가차 없이 손절각이다. 기업의 목표는 이익이지만 사회적 공존을 모색하지 않는 기업에게 이익을 돌려주지 않는 소비자가 시장의 권력을 다 가진 시대임을 생각하여야 한다.  세번째, 나영석 김태호 PD처럼 소비자와 즐겁게 소통하고 그들의 참여를 자연스럽게 유도해야 한다. 나영석 PD의 신서유기 외전, ‘삼시세끼-아이슬란드간 세끼’에 PPL로 등장한 ‘삼립호빵’은 시청자 호응에 맞게 이수근 은지원 모델 만들기 캠페인을 만들었고, 결국 그들은 소비자이자 시청자들의 적극적인 참여로 모델이 되었다.  <김태호PD가 연출한 '무한도전'의 토토가3편에서는 협찬받아 지어진 무대와 조명 등을 위트있는 자막으로 자연스럽게 소개했다.>소비자의 참여를 유도하라어색한 PPL(Product Placement)보다는 대놓고 PPL을 공개하거나 상황에 맞게 자연스럽게 노출하는 재미를 주는 등 소비자가 원하는 형태의 소통방식을 따르고 있다. 미디어든 상품이든 일방적 소통을 강요하거나 가르치려고 하는 태도의 메시지는 배척당하고 소비되지 못한다.  현대자동차가 그랜져를 페이스리프트해서 내 놓으면서 10여년 전 광고를 다시 꺼내 들었다. 그 안에 들어 있는 키워드는 성공이었고 이를 현대적으로 다시 해석했지만 여기저기에서 쓴 소리가 흘러나왔다. 10년 전 친구의 잘 지내냐는 물음에 ‘그랜저로 답했다’라는 카피는 여전히 성공이라는 잣대를 자동차로 보여주려는 과거의 틀에서 벗어나지 않고 있다는 것이다.  이제는 기업들이 소비자와 친구처럼 사회의 동반자처럼, 격 없이 자연스러우면서도 기업의 목표를 위해서 진정성과 신뢰를 보여준다면 소비자들은 상업적 메시지일지라도 반기고 적극적으로 참여하고 퍼뜨리기를 마다하지 않는다.  소비자를 설득하기 위한 미디어시장 환경은 점점 복잡해지고 산업 업태 콘텐츠 간 경계는 사라져 간다. 과거 필요에 의해 형성된 시장에서는 결핍을 채워줄 기능을 설명하는데 미디어를 이용했다면 욕망이 지배하는 시장에선 미디어는 소비자를 설득하는 데 필요하다.  시장에서 공급자들은 공급자이면서 이제는 소비자여야 한다는 뜻이다. 미디어를 통해 일방적으로 정보를 전달해 소비자를 움직이려하지 말고 이제는 진정성, 공존, 생명의 가치 등 함께 살아가는 데 필요한 많은 것들을 담아 공급자 역시 소비자임을 증명하는 메시지를 전송하면 된다.  이에 설득 당한 소비자들은 스스로 공급자를 찾게되고, 다시 다른 소비자에게 전달하는 선순환 구조를 만드는 촉매제 역할을 할 것이라는 의미다. ‘미디어는 메시지다’라는 말은 여전히 유효하고 앞으로도 그러할 것이다.  그리고 이제 미디어와 상품이라는 경계도 없다. 미디어는 메시지이기도 하지만 상품이자 콘텐츠이므로 이 모든 정의를 진두지휘할 수 있도록 시장 참여자 모두 멀티 플레이어가 되는 훈련을 열심히 해야 한다. 이제 미디어는 상품이다.​  [이 게시물은 임경량 기자님에 의해 2020-02-10 18:25:08 test에서 이동 됨]

  필자는 중국 도매 시장이 이미 한국 내 의류 유통에서 큰 자리를 차지하고 있다는 사실을 이번 중국 우한 코로나19 사태를 겪으면서 더욱 실감하고 경험하게 됐다.  현재 중국 광저우 상품들의 외국인 구매는 한국을 제외하고는 베트남이 가장 높다.  베트남 하노이 최대의 보세의류 도매 시장에서 유통되는 중국 의류 유통 현장을 확인하기 위해 지난 1월 15일 광저우를 떠나 베트남 하노이 의류 도매 시장을 조사하고 한국으로 귀국할 때까지만 해도 중국 우한 코로나 사태는 심각하지 않았다. 하노이 보세의류 80% … 광저우에서 매입베트남인들의 중국 보세의류 매입 규모가 점점 커지고 있다는 베트남 친구의 말에 직접 하노이 의류 도매 시장 조사결과, 하노이 보세의류는 80% 이상이 광저우에서 넘어온 의류임을 확인했다. ‘광시성 국경의 산에서 굴려서 베트남 국경을 넘어간다’는 우스갯소리 처럼 베트남 현지 물류업체들이 옮기는 광저우 도매 시장의 보세의류가 담긴 초록색 의류마대에는 산에서 굴린 듯 모두 흙이 묻어 있는 것도 직접 봤다. 현재 의류 생산을 많이 하고 있는 베트남의 한 의류 유통업체 마저도 광저우 의류를 들여오는 이유는 자국의 기본적인 생산은 수출 중심의 생산으로, 대형 봉제공장에서 외국 오더를 원단과 부자재를 모두 중국에서 수입해 생산하는 구조다.  베트남 로컬 도매 시장의 보세의류는 일반적으로 인건비 비중은 낮지만 원단과 의류 부자재 비중이 현저하게 중국 의존도가 높다. 따라서 베트남 내에서의 소량 생산은 중국 생산보다 원가는 조금 낮출 수 있을 수 있으나, 디자인 변화에 따른 비용과 경쟁력에서 중국 시장을 넘을 수 없다.    <지하철 역사에서 코로나19 예방수칙 전단지와 마스크를 나눠주고 있다> 다양한 중국 보세의류의 디자인 구성 특성상, 한국의 보세의류 도매 시장과 베트남 로컬 도매 의류 시장이 대량 재고를 준비하고 판매하던 방식에서 벗어나 유사한 구조를 보이는 이유가 여기에 있다. 베트남도 다양한 디자인을 개발하고 준비해야 하는 의류 유통 경쟁의 현실에서 하노이의 로컬 봉제공장에서 생산하는 비중보다 이미 중국 15억 인구를 위한 다양한 디자인과 재고들이 준비돼 있는 중국도매시장에서의 소량 직수입이 효율적이라고 생각하는 것은 당연하다.  베트남 도매 상인들의 생각은 현재 한국의 동대문 도매 시장의 상인들과 한국 내의 오픈마켓 및 온라인 판매자들의 생각과 큰 차이가 없다. 의류유통에서 재고만큼 무서운 것이 없기 때문이다. 코로나19 사태로 동대문 시장도 비상동대문 도매 시장 또한 이미 중국이든 베트남이든 봉제공 1인당 하루 생산량 기준으로 보면, 판매 이후 실시간으로 판매 부족분을 재입고하는 의류 매입 형태로 보세의류 도매 시장의 상품을 구성하는 것이 재고부담을 현저히 줄이게 한다.  중국 도매 시장 매입방식은 베트남과 한국의 동대문 도매 시장, 온라인 판매자들의 매입 방식과 동일하게 수입하고 중국도매시장 의존도 역시 매우 높았다. 한국의 동대문 도매시장, 온라인 판매자, 동남아 국가에 이어 이번 시장 조사로 확인한 베트남 하노이 또한 중국 현지 도매시장에 도매로 판매되고 있는 의류와 중국 공급상들이 생산한 의류를 매입해 수입하는 형태의 규모는 실제 보세의류 도매 물량의 50~70% 가량 되는 것으로 나타났다. 2020년 1월 중국 우한 코로나19 사태로 2월 15일 현재, 광저우를 비롯한 중국 여러 지역의 도매시장이 개장 일정이 지났음에도 중국 정부의 허가가 확정되지 않아서 개장 일정이 무기한 연기되고 있는 상황이다.  기존에 중국 의류 매입으로 진행하던 한국의 동대문 도매 시장, 온라인 판매자들은 봄 상품 확보가 되지 않아서 판매에 큰 혼란이 발생하고 있다. 지금의 사태는 3월이나 4월까지 이어질 것으로 보인다. 의류유통에서 부자재 등 물류와 생산인력 등의 연결고리 한 곳만 문제가 생겨도 생산과 판매에 차질이 생기는데, 지금처럼 후베이성, 허베이성, 저장성, 광시성까지 통제가 되면 중국 의류생산 자체가 불가능하다.  이미 구정 이전에 생산해 준비한 봄 상품 물량 또한 많지 않기 때문에 구정 이후에 중국 내수 의류 생산이 불가능해지면 중국 내수 시장은 물론 도미노 현상으로 한국 동대문 도매시장, 한국 온라인 판매자, 베트남 로컬 도매시장까지 바로 큰 타격을 받게 된다.  유통 구조가 이미 중국 도매시장과 중국 내수 상품을 기반으로 동남아 전체가 끈끈하게 형성돼 있기 때문이다. ​ 中, 생산라인 차질중국에서 원단 및 의류 부자재가 베트남, 미얀마, 캄보디아, 방글라데시, 파키스탄으로 배송되어서 임가공만 하는 형태의 생산방식으로 운영하는 한국 내의 홈쇼핑과 대형 브랜드 업체들도 이번 우한 코로나 사태의 피해는 피할 수 없는 상황이 될 것 같다.    단순하게 생각하면 중국 의류 매입 정도의 업무에만 영향이 크게 미칠 것 같지만 중국 원단, 부자재로 동남아 제3국에서 임가공 생산하는 기업들에게도 큰 타격이 예상되고 있다.  패션 관련 부분만이 아니라, 다양한 중국 수입 공산품 유통업체 또한 현재 중국 전체의 인력이동 및 물류이동 제한 등으로 인한 중국정부의 막강한 규제로 생산 차질은 이미 크게 발생하고 있다.  실제로 광저우와 1,000km 이상 떨어진 허베이성의 소도시에 살고 있는 자사 여직원의 경우 소도시의 촌정부에서 마을 입구를 봉쇄하고 출입을 막아버리고 업무 복귀를 위해 광저우를 가려면 통행증을 신청하고 촌정부 승인과 정부의 승인이후 통행증이 있어야 이동이 가능하다.  이같은 중국 정부 방침에 더해져 각 지역의 불안한 심리가 작용해 각 마을 입구 통제를 촌정부가 자치 관리를 하는 터라, 많은 농민공들이 오도 가도 못해 본인들 근무지로 이동 자체가 불가능하다. 이같이 생산과 사무인력들이 광저우 현지로 복귀할 수 없는 상황도 생산에 큰 차질을 발생시키는 원인이 되고 있다. 또 고향을 떠나서 1년에 한 번 구정에 고향을 찾아 한 달 가까이를 가족과 함께 생활하고 복귀하는 농민공의 경우는 이번 코로나 사태로 외부 출입이 제한된 것을 도리어 가족 간의 정을 더욱 나눌 수 있는 기회가 되었다고 여기는 사람들도 일부 있다. 대비책 마련해야중국인들 자체가 중국 언론을 불신하는 경향이 있어서 중국 정부 발표보다 코로나19 사태가 위중하고 위험하다고 판단하고 외부 출입을 하려고 하지 않다보니 자사 직원 일부도 광저우 복귀를 3월 이후로 미루고 있다. 이번 중국 코로나 사태로 인한 중국 수입은 생산과 매입과는 별개로 큰 차질이 있을 수밖에 없다. 필자의 둘째가 다니고 있는 광동 외국어대학 부설초등학교도 개학이 무기한 연기된 채 수업이 온라인으로 진행되고 있고, 각 대학들의 개강 역시 무기한 연장된 것을 보면 중국 전체가 당분간은 순조롭지 않을 것이다. 따라서 코로나19 사태에 따른 예비책을 빨리 준비해야 할 것이다. 중국 수입을, 기획 생산 수입 형태와 중국 내수 상품을 매입해 수입하는 형태로 간단히 나눠 볼 때 업무의 정확성, 빠른 정보, 내공이 업무 효율을 극대화시켜 준다.  현재 중국 내의 물류를 정부가 통제를 하고 있지만, 소규모 물류를 통해 광저우에서 산동성까지 배송하는 업무를 하는 중국 업체들과 광저우에서 광시성 국경에서 베트남 국경의 산으로 초록색 의류 마대를 밀어서 국경을 통관시키는 수입도 이루어지는 것이 사실이다.  중국 내수 의류를 둘러싸고 중국대 제3국의 수출은 여전히 다양한 방법들이 동원되고 있다. 

필자는 국내 동대문 도매 시장을 포함해 미국과 남미 한인 도매상인들에게 옷을 공급하는 매입 대행 사업을 하면서 다양한 고객들과 만나왔다. 중국 최대 도매 시장인 광저우에도 지사를 두고 있다. 중국 현지 기업을 운영하기 때문에 현지의 시선에서 바라본 한국 도매상인들의 특징도 꿰고 있다. 대형 패션 기업들은 베트남 등에서 대량 생산으로 수입 판매하지만 소호 브랜드 의류를 판매하는 도·소매상들은 조금 다르다. 소량 다품종 판매를 위해 동대문 도매 시장을 선택하게 되고 그 중에서 판매가 잘 되는 상품은 추가 구매를 하는 일반적 시스템이다.SNS 활용한 소매 판매자먼저 동대문에서 매입해 판매하는 유통 업체들을 구분해 보면 다음과 같다. 온라인은 소호몰 운영자, 오픈마켓 입점 판매자, 네이버밴드, 카카오스토리, 인스타그램 등 SNS를 활용한 소매 판매자가 주류다. 오프라인은 백화점 팝업 스토어나 지방 상권의 의류 도·소매 유통 업체들이 있다. 추가로 중국 및 동남아의 도소매 판매자를 상대로 수출하는 업체도 있다.동대문 도매 업체도 유통 채널에 따라 조금씩 차이는 있지만 ▲동대문 의류 취급과 중국 생산과 매입 병행 판매자 ▲중국 위탁 생산과 매입 병행 판매자 ▲100% 중국 도매시장 매입 상품 판매자로 구분된다. 최근 중국에서 위탁 생산과 현지 도매 시장 매입 상품 판매가 늘어나고 있다. 판매자 중 중국 도매 시장 매입 제품을 팔다 품절돼 동일상품으로 재생산 하는 경우가 크게 증가한 것으로 알려지고 있다. 이 같은 경우 동일 상품을 판매했던 중국 광저우 도매상을 통해 재생산을 의뢰하거나 대행업체를 찾아 유사 제품을 생산하는 구조다.  동대문 의류 매입 앱 활용동대문 의류 매입 앱 ‘신상마켓’ ‘링크 샵스’ 등을 이용하는 것도 트렌드다. 물론 전통적인 매입 방식인 ‘매입 버스’를 이용하기도 한다. 지방과 서울을 오가는 버스를 이용하면 의류 도·소매상들은 동대문 도매시장으로 상경하고, 버스 시간에 맞춰 바쁘게 단골 매장을 돌아보고 신상품을 발굴 한다. 하지만 낮 시간에 옷을 팔고, 밤에는 서울로 올라오는 일은 육체적으로 힘들 수밖에 없다. 따라서 스마트폰 앱을 이용한 신상 발굴이 새로운 사업 트랜드로 발전해 나가고 있다.소량 구매 시, 구매 상품을 정확하게 알고 있다면 수고스럽게 발품을 팔지 않고 동대문 매입 어플을 이용해 일명 ‘사입삼촌’의 수거를 통한 서비스로 매입 및 배송업무를 할 수 있다. 매입을 위해 방문하는 시간을 줄여 소매 판매에 에너지를 쏟을 시간을 확보하는 것도 덤이다. 중국도 같다. 광저우 도매시장에도 지난 15년을 전후로 한국 동대문 도매시장으로 의류를 수출하는 업체들이 많이 생겨나고 있다. <광저우 도매시장>中, 매입대행 업체 증가중국에서 대행 업무 즉, 한국내 ‘사입삼촌’ 같은 의미의 업무를 하는 업체들이 늘고 있다는 것이다. 이들의 주요 고객사는 한국과 일본의 패션잡화 관련 유통 기업이다.대행업체들은 크게 한국, 대만, 일본 업체로 나뉜다. 광저우에는 적잖게 일본 업체들이 상주하고 있다. 대만이 일본의 식민지 시절이었던 때와 관련이 있다고 보인다.대만은 중국 문화권과 뗄 수 없는 관계인 동시에 식민지 시절 받아들인 일본의 비즈니스 시스템이 많이 남아 있다. 즉 업무의 편의 관계와 이해관계가 맞아 떨어지며 광저우에 상주하고 있는 한국 업체보다 더 많은 물량을 일본에 납품, 배송하고 있다. 또 한국 내에서 활동하던 일본 배송전문 물류 기업들이 이제는 거의 중국에서 직 매입을 하는 시스템이다. 때문에 이들 기업이 광저우로 이전해 운영하는 경우도 많아지고 있는 것이다. 중국에서도 제조와 도매 시스템이 보편화 되면서 국내 도·소매상인뿐만 아니라 제도권 패션 기업들도 중국 광저우 시장 매입이 늘고 있다. 온라인 도매 활성화 될 것글로벌 경기불황을 한국만 피해 가기는 힘들다. 경기 침체로 경기 속에서 한국 내 의류 제조생산이 축소했다고 볼 수 없다. 또 동대문 도매상인들이 중국 도매 시장에서 매입해 판매하는 경우도 마찬가지다. 우선 국내 생산 시설이 부족하다. 인건비는 높아졌다. 여기에 패턴과 디테일 등 손이 많이 가는 제품에 대한 봉제 업체들의 생산 기피가 커졌다. 이제 중국 도매 시장은 싼 상품을 매입할 수 있는 소싱처가 아니다. 한국에서 생산하기 어려운 디테일이 복잡한 상품과 실크, 캐시미어 등 고급 원료를 사용한 생산품을 접할 수 있는 고급 도매 시장으로 변해하고 있다. 중국내 상품도 무조건 싸지 않다. 품질이 좋고, 고급스러운 상품은 중국 도매가격이 한국의 도매 판매자들에게 부담스러운 수준이다. 동대문 도매 판매자들이 매입 가격이 부담스러운 제품은 국내 대형 온라인 쇼핑몰에서 디자인을 각색해 판매하는 경우도 쉽게 볼 수 있다.   이처럼 중국의 도매 시장의 구조와 환경은 빠른 속도로 달라지고 있다. 중국에서 필자와 같은 매입 대행 기업도 전문화되고 시스템을 갖추지 않으면 생존하기 어려운 구조라는 것이다. 필자 역시 자바 스크립트 서적을 두 권 구매했다. 온라인을 통한 도매 판매 역시 곧 중국 시장에서도 성업 할 것 같아서다. ​ 

  <푸웬양마오 도매시장​> 중국에서 스웨터를 수입하는 방식은 크게 주문 생산과 사입 대행으로 나뉜다. 주문생산은 우리가 잘 알고 있는 OEM생산과 ODM생산으로 구분되는데, 스웨터 생산의 특성상 소량은 도매 시장의 오더숍에서 발주를 넣는 시스템이 대부분이다. 중국은 정부 차원에서 지역별로 특정 품목을 집중 육성하기 위해 생산처를 한곳에 모아 놓는 경우가 대부분이다. 이중 스웨터 생산기지는 광동성 동관(東莞)의 따랑(大朗)과 산토우 청하이(汕頭 澄海)가 중심이다. 광동성 산토우 청하이는 광저우 시내에서 대략 400km 정도 떨어진 지역이고, 동관 따랑은 약 90km 정도의 거리여서 샘플 생산이나, 생산된 스웨터 검품이 용이하다. 광동성을 제외한 지역은 저장성 자싱의 푸웬양마오 도매시장(濮院羊毛衫市场)과 홍허도매시장(洪河羊毛衫市场）, 허베이 칭허가 스웨터 생산기지로 스웨터 생산과 스웨터 원사도매, 도매시장이 혼합되어 있는 형태로 발전하고 있으며, 산둥성 하이양 (山东海阳)은 OEM, OEM 생산기지가 밀집된 지역이다. 필자의 경우는 허베이 칭허를 가기 위해서는 산동성 지난까지 항공편으로 이동한 다음, 공항에서 렌터카로 직접 운전하여 방문한다. 가까운 곳에 중국 최대 토끼털과 라쿤털, 여우, 모피, 가죽제품 등 털 제품을 취급하는 생산기지가 있어 꼭 두 곳을 동시에 방문해 신상품을 조사하고 공장 방문도 하고 있다. 저장성 자싱의 푸웬 양마오 도매시장과 허베이 칭허 시장(河北清河羊绒市场)의 공통점은 캐시미어와 울 스웨터를 많이 생산하는 곳이다. 중국서 일하는 한국인들의 열정의류 소매 판매자들이 동대문에서 스웨터를 구매하여 유통을 하고 있는데 동대문 도매시장들의 주요 소싱처가 광저우 시내 도매시장과, 저장성 푸웬양마오 도매시장으로 표현할 수 있는데, 일부 상인들은 항저우 시내의 와이탄 양마오산 도매시장(杭州外滩羊毛衫批发市场)에서도 사입 하기도 한다. 현재 일부 한국물류업체들은 추동시즌에만 항저우와 자싱에서 한국으로 의류를 배송하기도 하고 있다. 필자는 한국에서 의류 도매업과 중국 광저우에서 의류생산과 사입 대행 비즈니스를 13년째 하고 있지만, 신상품 개발과 생산 관리를 위해 의류 생산기지들을 방문 할 때면, 중국 곳곳에 최선을 다해서 살아가고 있는 한국인들의 열정이 참 대단한 것 같다는 생각도 한다.  생산기지들이 도시와 동떨어진 곳에 위치해 있음에도 불구 10년 전 산토우 시골의 속옷 의류 공장 혹은 스웨터 의류 공장에 시장 조사를 다닐 때 버스에서 만났던 한국인들을 보면서 이미 광저우 및 이우에서 무역대행업체를 운영하는 통해서 한국과 미주에 납품한 경험이 있는 공장들도 많이 볼 수 있는 것은 그만큼 많은 한국인들이 중국 구석구석을 다닌다는 것일 것이다.  중국의 도매시장은 점점 온라인 도매 유통으로 진화해 나가고 있다. 중국에서 생산하는 다양한 상품들 중에서 특히 의류가 온라인 도매로 활성화 되어가고 있는 추세이다.  도매 시장의 온라인화중국 광저우에서 운영하는 의류 수입 대행업체의 전체 매출을 보면 온라인을 통한 중국 수입량이 크게 증가하는 추세이다. 그만큼 대량생산보다 소량으로 다양하고 빠른 디자인 구성으로 인한 스피드 있는 중국 소싱과 함께 중국 내의 생산자, 온라인 도매판매자들도 이제 발 맞춰 의류 특유의 좋은 이미지로 판매신용도가 점점 높아져가고 있다는 증거 같다. 이제 중국의 의류 촬영 방법도 한국 수준에 많이 근접해 상품을 이해할 수 있는 좋은 이미지들이 많아졌기 때문에 온라인구매도 더욱 늘어나고 있는 것 같다. 빠르게 변하는 온라인 수출 마켓며칠 전 알리바바 광저우 백운구 지부에서, 새롭게 개편되는 알리바바 해외 판매에 대한 설명회가 있다고 해서 담당 직원과 함께 방문했는데, 중국 내 온라인 수출과 도매를 하는 의류 판매자 100여 명이 새롭게 개편되는 알리비바의 판매 방법을 배우러 왔다.  기존의 대량생산, 수출에서 소량 다품종 수출로 전환되고 있다는 알리바바 항저우 본부의 내부 데이터와 함께 중국 전역에 의류 생산기지와 도매시장이 있지만, 의류 도매유통과 수출량은 광저우가 가장 많다고 제시했다. 2002년 당시 한국 사업자로 인증을 받고 영문 알리바바를 직접 운영해보았던 그때와 지금의 해외 알리바바의 변화 속도는 너무 차이가 있다는 것을 느꼈다.중국 내의 생산기지와 도매시장 판매자들 중 온라인 도매에 빨리 적응하는 현지 업체는 지금의 무한 경쟁시대에 살아남고, 그렇지 못한 업체는 사라지는 현상은 꼭 한국에서만이 아닌 중국과 미국에서도 똑같이 일어나는 현상 같다. 중국 대륙도 온라인 C2C, B2C, B2B로 대부분 바뀌어가고 있으며 하물며, 미국 LA 자바 도매시장이 재래식 도매시장에서 온라인 도매로 급격히 탈바꿈되는 현상과, 한국의 도매시장 또한 온라인을 통한 도매로 변모해가는 모습을 보면 이제 중국 의류 생산과 도매도 온라인으로 급속하게 변화해가리라 판단된다.  

 10월에 접어들면 전통적으로 중국산 스웨터의 사입 물량이 크게 늘어난다.  중국에서 의류 생산과 의류 사입 대행업을 운영하면서 다양한 도매시장을 시장조사를 하면 꼭 스웨터는 정해진 곳에서만 생산 하는 것을 알 수 있다.  국내 역시 스웨터를 만드는 지역이 정해져 있다. 하지만 서울, 경기권의 경우 성남, 신림동, 면목동 등지에 분산되어 있는 형태라고 하면 중국은 한 지역에 밀집되어 있는 구조다. 광동성의 니트 도매시장을 기준으로 보면 광저우의 도매 시장의 경우는 광동성 동관(東莞)의 따랑(大朗)과 산토우 청하이(汕頭 澄海)가 다양한 스웨터 생산 공장들이 밀집되어 있다. 판매 구조는 소량 사입이 가능한 의류 도매 시장과 최소 주문량을 기준으로 오더만 할 수 있는 일명 오더숍이 밀집된 도매 시장으로 나뉘게 된다. 광저우 스웨터 도매상가 중 현물 소량 사입이 가능한 지역은 아래와 같다. -광동성 광저우 스위터 도매상가（현물 소량사입）1. 스산항(十三行) 의 신중국대사 (신중꾸어따샤 新中国大厦) 4층 5층2. 홍펜티앤 (红遍天服装交易中心) 의 4층 5층3. 홍펜티앤(红遍天大厦) 건너 건물 동방홍빌딩(东方红大厦)1~3층 4. 싸허도매시장 진마 도매시장(金马批发市场)1층 -광동성 스웨터 오더 도매시장- (샘플 오더주문)5. 광저우역앞 신다디 广州新大地服装城）전체건물6. 뿌부까오 (步步高毛织广场) 2~5층7. 광동성 산토우  仁美商场 , 澄海中心市场 (야간 영업) 광동성을 제외한 스웨터 생산에서 12게이지 제품은 주로 광동성 동관의 따랑에서 생산한다. 또 3~5게이지는 산토우 청하이(汕頭 澄海)에서 주로 생산된다. 스웨터 의류 사입을 위한 중국 유통구조를 살펴보면 OEM 생산구조인데, 공급상들이 대량으로 생산하여 중국 전역에 공급하는 스웨터 제품이 대부분이다. 이중 스산항의 신중국대사의 다소 고급스러운 스웨터들과 홍펜티앤의 스웨터들은 주로 산토우 청하이 제품이 많다.사허 도매시장, 난청 도매시장 1층의 상품들은 주로 광동성 동관의 따랑과 저장성에서 만들어진 제품으로 다소 저가 제품이 주를 이루고 있다.  한국의 도매 시장은 주로 밤에 영업을 시작하는데 반해 광저우에서 소량사입 가능한 도매시장은 통상 오전에 오픈하여 오후 3시전 후에 영업을 마감하며 오더숍 개념의 도매시장은 오전부터 오후 6시까지 영업을 한다. 하지만 산토우 청하이 도매시장은 한국의 도매 시장처럼 저녁 7-8시경 매장을 오픈하여 새벽 2-3시에 영업을 마감한다.  이 도매 시장의 구조는 공급상 개념으로 이해해야 한다. 스웨터 생산기지의 특성으로 밤에 포장을 하여 새벽 1~2시경 광저우 각 도매시장으로 생산된 스웨터를 화물로 보내고 당일 새벽에  각 도매시장에 도착하여 오전부터 도매시장에서 도매 판매와 의류수출무역회사에 보내어져 각 나라로 판매된다. 중국 도매시장은 통상 구정 일주일 전 정도에 영업을 마감한다. 따라서 내년 1월 25일 구정을 기준으로 하면 18일 전 후로 각 도매시장들이 영업을 마감한다.  그동안의 경험을 기준으로 보면 구정 한 달반부터는 생산 오더를 모두 거절하고 도매시장 사입 만 한다. 생산 리스크 측면에서 이 시기의 제품은 추천하기 어렵다고 본다.   중국 구정이라는 대명절로 봉제공들의 들뜬 마음과 귀향으로 인한 인원 부족, 한 달 가까이 생산을 하지 못하는 시기이며 봄 상품과 수출 물량을 미리 생산해야 하기 때문에 납기지연, 불량 발생 등의 비율이 구정 직전에는 어느 때 보다 월등히 높아 이 시기의 중국 의류생산은 불량 리스크가 매우 높다고 볼 수 있다.  

  필자는 환갑이 넘은 나이에 뒤 늦게 인스타와 TikTok을 시작했다. 지금 현재 인스타의 경우 2,300명이 넘는 팔로워들과 거의 매일 소통을 즐기고 있는 중이다. 올해 4월에 나온 필자의 졸저 ‘그레이트 그레이’에서 천명한 바 있는 ‘지셀럽’이 되려면 SNS 활동은 필수 중의 필수다.  물론 그것만이 SNS를 열심히 하는 이유는 아니다. SNS는 이미 이 세상을 살아가는 인류가 소통하기 위한 일종의 ‘호흡’과도 같다. 우리는 주문한 식사를 기다리는 그 짧은 순간에도  핸드폰을 들여다보며 각자의 디지털미디어 소싸이어티에서 호흡하고 있는 가족이나 친구들 모습을 보고 있다.  심지어는 기저귀 차고 있는 어린 아이들까지도 국그릇 놓을 자리에 핸폰을 옆으로 돌려 세워놓고 유튜브로 뽀로로를 보면서 밥을 먹는다.  그러고도 밥 숟가락이 입으로 용케도 찾아간다. 아이들만 봐도 그들의 멀티태스킹 능력은 참으로 놀랍다. 내가 SNS를 열심히 하는 이유는 바로 미래의 주역인 젊은이들과 지금은 물론 미래에도 같이 호흡을 하며 살아가고 싶기 때문이다. 젊은이들도, 은퇴한 노인들도 ‘방콕’이미 100세 시대의 문턱을 넘어서고 있는 지금도 대부분의 사람들은 은퇴 후엔 세상에 나오는 것을 삼가고 자기만의 세계 속에 갇히는 경우가 많다. 그리고 페이스 북이나 인스타 같은 SNS 활동은 고사하고 은퇴 전에 하던 그 흔한 카톡 대화방에의 참여도 줄이거나 아예 닫아 버리는 경우도 많다.  이는 명백히 시대의 변화에 따라가지 않고 나만의 방식대로 나머지 여생을 소비(?)만 하겠다는 강력한 의지의 표현이다.  어떻게 대문(?)을 걸어 잠그고 30~40년을 더 버티며 살겠다는 것인지 안타깝기 그지없다. 이미 의심할 여지없이 SNS는 외부와 그리고 미래와 소통하는 아주 효과적인 창구이다.   소위 은퇴라는 것을 진즉 실행한 필자로서는 앞으로 아무리 더 나이를 먹더라도 바깥세상과의 ‘접속’을 이어갈 생각이다. 세상과의 접속 뿐아니라, 젊은이들과의 접속 그리고 미래세계와의 접속은 절대로 끊지 않을 생각이다. 그러기 위해 가장 좋은 방법 중 하나는 SNS 활동이다. 이는 가장 강력한 수단이기도 하다.   틱톡과의 조우얼마 전 틱톡코리아 본사에서 연락이 왔다. 영광스럽게도 필자를 한국의 중장년층 대표 크리에이터(틱톡커)로 선정했다는 소식이었다. 어리둥절했다.  그 동안 틱톡을 안 한 것은 아니지만, 동영상 제작이 그리 순조롭지 못해 한동안 활동을 중단했다가 다시 재개한 지 얼마 되지 않은 새내기 틱톡커에 지나지 않았기 때문이다.  물론 새롭고 야심차게(?) 제작한 동영상 몇 개가 이른바 대박을 치긴 했다. 단 두개의 동영상으로 100만뷰를 넘었고, 그 중 하나는 무려 오늘 현재 69만 뷰를 기록 중이다. 한국 팔로워 외에도 베트남, 중국 등 외국의 팔로워도 늘고 있는 추세다.   틱톡 측에서도 나의 심상치 않은(?) 조짐을 눈치 챘는지 나를 포함 4명의 대표 크리에이터(물론 나머지 3인은 젊은이 들이다)를 중심으로 틱톡 홍보동영상도 찍었다. 이른바 틱톡 모델로 발탁이 된 것이다.   틱톡으로 젊은이들과 호흡틱톡은 최근 저변도 확대되고 절대 이용자 수도 괄목할 만한 성장세를 보이고 있다. 그러나 세계적인 동영상 플랫폼 유튜브를 추격하려다 보니 어떻게든 그 이용자의 저변 확대를 위해 특히 중장년층 유저를 늘려야 하는 과제를 가지고 있기도 하다. 나를 중장년 대표 틱톡커로 낙점한 이유 또한 같은 맥락일 것이다.   처음 틱톡을 시작하게 된 계기는, 틱톡 측에서 먼저 제안을 해 왔기 때문이다. 물론 제의한다고 누구나 덥석 제의를 받아들이지는 않는다. 나도 마찬가지였다. 막연하게나마 유튜버를 꿈꾸고 있었던 터라 조건부로 그 제안을 받아들였다.  조건은 간단했다. 동영상을 올리면 ‘추천영상’으로 푸시 알림을 해 줄 수만 있다면 해 보겠다고 했다. 동영상은 올리자마자 추천 영상으로 올라가면서 대박 행진을 하게 된 것이다.   <인스타그램>결국 콘텐츠 경쟁올리자마자 상당한 반응이 나오는 것을 보고, 필자는 놀랐다. 한편으로는 “아마 틱톡에서 계속 푸시 알림을 해 주니까 그럴꺼야”라고 생각했다.  그런데 틱톡에 확인 차 문의를 해 보니 본사느 영상을 올린 후 처음 한 번만 푸시를 할 권한이 있고, 그 다음부터는 AI가 알고리즘에 따라 푸시 알림이나 스프레드 여부를 결정하는 것이라고 했다.  콘텐츠가 재미있고 경쟁력이 있기 때문에 조회수가 높게 나온 것이라는 피드백을 받았다. 그렇다면 내가 만든 콘텐츠가 재미있었다는 것 아닌가? 그것도 어린 나이의 유저들까지도 좋아하는 영상이라는 것이 증명된 셈이었다. 틱톡 본사의 도움을 받긴 했지만, 결국 콘텐츠 자체의 승리였던 셈이다. 어떤 동영상을 올려야 더 많은 사람들이 좋아하고, 차별화되고 ‘나’ 다울 수 있을까, 고민 끝에 ‘패셔니스타 할아버지의 코디 제안’을 콘텐츠화 하기로 했다. 빠른 비트에 맞춰 옷을 갈아입는 동영상이 대박을 쳤다.  결국 차별화 된 패션 콘텐츠가 관심을 모으게 된 것이다. 지금의 밀레니얼, Z세대는 아주 어린 나이 때부터 패션에 대한 관심이 훨씬 더 많은 듯하다. 앞으로 ‘세대를 관통하는 패션 이야기’를 좀 더 고민해서 재미있고 유익한 콘텐츠를 선보일 생각이다.   팔로워들의 격한 반응동영상도 대박이지만, 진짜 대박은 초딩들을 포함한 많은 팔로워들의 격한 반응이었다. ‘잘 생겼다’ ‘간지 난다’ ‘1초 문재인이다’ 심지어는 ‘대통령님~’ 등 찬사 일색이지만, 그 중 가장 특이한 것은 ‘프랑스 애니메이션 레이디버그에 나오는 아드리앙 아버지랑 닮았다’라는 반응이었고, 많은 젊은 친구들이 ‘맞다 맞다’며 맞장구를 친 것이다.  필자는 전혀 모르는 그들만의 공감대가 형성되고 있었다. 필자도 네이버를 검색해서 그가 누구인지 어떻게 생긴 사람인지 알아봤다. 신기했다. 진짜 좀 비슷했다. 다행히 만화 속 아드리앙 아버지는 아주 패셔너블한 멋쟁이였다.  사실 그 전까지는 내가 다른 사람들에게 어떻게 비춰질 지에 대해 그렇게 깊이 생각해 보지 않았었다. 그 동안 자신은 모르지만 상당히 다양한 모습으로 보여 지고 있었다는 것도 알게 되었다.   젊은이들과의 소통 창구전 세계 젊은이들의 우상 BTS 음악의 리듬이 젊은이들의 호흡과 닮았다면, 15초짜리 짧은 동영상도 그들의 비트와 유사하다. 미래는 그들이 주인공이다. 상대적으로 느린 기성세대들의 호흡은 산소포화도도 많이 떨어진다.  우리가 나이 들었다고 그저 미래의 세대들과 담을 쌓고 100세 시대의 나머지 긴 긴 세월을 따로 살 수도 없지 않은가? 어떻게든 미래 세대들과 ‘접속’을 하고 있어야 한다.  그러려면 그들의 일상적 호흡과도 같은 SNS에 줄을 대야 한다. 그 줄이 바로 우리의 남은 생애를 받침해 줄 생명 줄이다. 떨어져 있는 산소포화도도 끌어올려야 한다. 가장 좋은 방법이 SNS활동이다. 특히 젊은이들이 득실득실한 물반 고기반의 틱톡 어장이 제격이다.  유행하는 옷에만 패션이 있는 게 아니다. 미래의 주역들이 하루 한시라도 없으면 안 되는 디지털라이프가 바로 패션이라는 생각이 든다. 결국 패션이란 ‘시대를 앞서가는 어떤 흐름’ 아니겠는가? 필자가 죽을 때까지 패셔니스타를 포기하지 않겠다고 하는 것은 바로 이런 의미까지 포함된 중의적 표현이다.   독자들이여, 우리 모두 SNS 특히 틱톡같은 젊은 취향의 SNS를 가까이함으로써 시대를 앞서가는 디지털 패셔니스타가 되어보자.​ 

 지금 시대엔 자기나이에 0.8을 곱하면 그게 바로 진짜 나이라고 한다. 지금 60세라면 예전의 48세 정도라고 보면 된다는 것이다. 주로 신체적 상태, 건강 정도를 말하는 것 일 게다. 고개가 절로 끄덕여진다.   어쩌다 마주친(?) 100세 시대, 국가도 개인도 준비가 안 된 것은 마찬가지다. 과거 50세 전후 은퇴하고 나면 그저 10여 년을 은퇴의 隐(숨을 은)자 처럼 물러나서 늙어가다 수명을 다하면 그만이었다. 그러나 지금은 50세 전후에 은퇴한다고 가정하면 무려 4~50년을 더 살아야 한다.  그러다 보니 노후 설계에 관심들이 많다. 주로 노년의 재테크, 연금 등 재정적인 문제와 자식 손주들과의 관계 등이 단골메뉴로 등장한다. 그러나 눈을 씻고 봐도 나이에 맞는 옷차림은 무엇이고, 어떻게 입으면 좀 더 활기차고 자신감 있고 심지어는 젊어 보일 수 있다는 인생 2막의 차림새에 대한 꿀팁은 별로 없다.  내로라하는 은퇴 설계가들 마저도 이를 거론하는 걸 들어본 적이 없다.  사실 ‘나이에 맞는 옷차림’이라는 의미조차도 시대에 따라 달라져야 한다. 필자는 오히려 ‘나이에 맞지 않게 되도록 젊게 입자’가 되어야 한다고 생각한다. 은퇴 후에도 더 이상 세상이라는 무대를 떠나 숨어서 늙어가는 시대가 아니다.  여전히 액티브하고 당당하게 사회의 일원으로 살아야하는 시간들이 길어도 너무 길다. 그러니 오래도록 나이에 맞지 않게 젊게 입는 것이 좋다. 젊고 트렌디한 옷을 입어라재미있는 실험이 하나 있다. 나이든 사람과 젊은 사람 옷을 바꿔 입고 전후를 비교해 본 것이다. 옷을 바꿔 입고 난 후 사진 속의 젊은이는 여전히 젊고 멋스럽게 보이고, 나이든 사람은 확연히 젊어 보인다. 나이 들수록 억지로라도 젊은 취향의 옷을 입어야 한다는 것을 증명해 보이고 있다.  나이들 수록 젊고 트렌디한 옷을 가까이해야 한다. 이왕 자신의 패션을 바꾸려거든 사진처럼 확 바꿔보라. 스타일부터 패턴, 실루엣까지 모두 바꿔보라. 물론 쉽지는 않다.  쉽지 않은 것은 개인들뿐만이 아니다. 브랜드 회사들도 고민일 것이다. 당장의 매출에 영향을 줄까 봐 브랜드 아이덴티티를 갑자기 젊은 취향으로 바꾸지 못한다. 그러다 보니 브랜드도 고객들과 함께 늙어간다. 그런데 시대가 변했다. 세상이 바뀌고 있다. 브랜드들도 젊게 변하지 않으면 고객들이 먼저 외면하는 시대다. 변하지 않으면 매출을 유지하기는커녕 줄어들게 뻔하다.     가끔 중년의 나이에 옷을 트랜드에 맞게 입으려면 어떻게 해야 하는지 묻는 분들이 있다.  그때마다 필자의 답은 미안하지만 ‘쉽지 않다’이다. 하루아침에 짠하고 트렌디하게 바뀔 수는 없다.  패션 애티튜드도 미술이나 연극 뮤지컬 같은 문화에 대한 깊이나 골프나 당구 같은 취미처럼 상당기간 갈고 닦아야만 만들어진다. 즉 경험치가 쌓여야만 한다. 결국 패션도 한 사람의 인생이 녹아있는 것이다. 물론 생각만 조금 바꾸고 새로운 패션에 도전을 한다면 어제보다 나은 오늘의 모습은 만들어 낼 수는 있다. 그러나 트렌디해 진다는 것은 별개다.  40~50대 중년에 갑자기 그것도 하루아침에 멋쟁이가 되기는 불가능에 가깝다. 그렇다고 포기하지는 말자. 다만 조급해 하지 않기를 먼저 권한다. 마침 100세 시대가 왔다.  이제 겨우 인생의 절반을 지나고 있는 것에 불과하다. 인생의 반을 트렌드와 무관하게 살며 심지어 거리풍경마저 망쳐왔다(?)면, 나머지 인생의 절반은 거리의 미화(?) 차원에서라도 트렌디해지면 어떨까? 시작이 반이다. 일단 시작은 하고 보자. 당장은 어려울지 몰라도 ‘시나브로’ 변하는 자신을 발견하기는 그리 어렵지 않을 것이다.   ​<나이든 사람과 젊은 사람이 옷을 바꿔입었다. photo 구글> 패션에 눈을 떠라그러려면 일단 책방에 들러 패션잡지 한 두 권부터 사자. 그리고 인스타그램, pinterest, 영화 심지어 음악프로그램 등 다양한 소스에 관심을 가져라. 차를 타고 창밖을 응시할 때나 거리를 걸을 때도 무심히 쳐다보거나 그냥 걷지 마라.  특히 패피들이 많이 모이고 거니는 가로수길이나 로데오 거리 홍대, 삼청동, 익선동 혹은 유명 쇼핑몰 그리고 멋진 카페 같은 곳에 의도적으로라도 더 나가보라. 일단 눈부터 떠야 한다.  심청이 아버지 심봉사처럼. 아니다. 심봉사처럼 심청이 보고 싶어서 눈은 떴는데 심청이는 이미 죽었다면 말짱 꽝이다. 열심히 꾸준히 트렌디해지려고 노력해서 겨우 트렌디 해졌는데, 건강이 허락하지 않아 멋지게 당당하게 걸을 수조차 없다면 소용없다. 아무도 눈길을 주지 않을 것이다.  뒤늦게 눈 뜬 심봉사와 다르지 않다. 사실 패피의 행복은 타인들의 곁눈질 빈도수와 정비례한다. 그러니 이왕 트렌디하게 옷을 입기로 작정했다면 그에 걸맞은 옷걸이(몸매)와 걸음걸이는 필수다.  옷을 고르고 액세서리를 착용하고 스타일을 바꾸는 데는 일부러라도 더 과감해져라. 그래야 ‘시나브로’를 ‘어느새’로 바꿀 수 있다. 남은 인생은 아직 충분하다. 이왕이면 그 긴 시간을 ‘스타일 난다’로 살면 좋지 않겠는가?  심리적 나이에 한계는 없다 당장 이번 주말에 백화점부터 나가보라. 아니면 인터넷 쇼핑몰에 들어가보라. 아주 싸고 또 멋진 젊은 감각의 옷들이 얼마든지 있다.  가격도 생각보다 저렴한 것이 넘쳐난다. 이참에 온라인 쇼핑도 내 삶의 일부로 만들어보라. 어차피 세상은 변하고 있고, 당신도 변하는 세상에서 몇 십 년을 함께 살아내야 한다. 남의 일이 아니다. 당장 지갑을 열고 컴퓨터를 켜고 온라인 쇼핑을 시작해보라. 쇼핑의 즐거움은 덤이다. 주민등록상 나이는 그저 참고 기준일 뿐이다. 진짜 중요한 나이는 ‘심리적 나이’다. 심리적 나이에는 한계가 없다. 당신이 마음먹기에 따라선 몇 초 만에 바뀔 수도 있다. ‘나이에 맞지 않게 어떻게 저런 옷을…’ 이런 식의 시대착오적인 반응은 그냥 의미 없는 ‘악플’이라 생각하자.   의례 나이 들면 쇠퇴하고 퇴보한다는 고루한 생각은 당장 쓰레기통에 던져 버리자. 이제부터 당신의 진짜 나이는 ‘심리적 나이’다. 당신의 가슴이 원하는 ‘심리적 나이’에 맞춰 살고, 생각하고, 행동하고, 옷을 입어라. 주민등록상 나이에 0.8을 곱한 것은 당신의 건강나이다. 심리적 나이는 0.7이나 0.6을 곱하라.  이건 비밀인데 필자의 심리적 나이 셈법은 곱하기 0.5다.  ​ 

 <상시아 매장> 필자는 단언코 된장남이 아니다. 하지만 어쩌다 명품브랜드를 득템했을 때의 기쁨과 정신적 만족감은 부인할 수 없다.  세계 10대 럭셔리 브랜드 중에 안타깝게도 한국 브랜드는 없다. 아니 한국은 커녕 아시아 브랜드조차 없다. 필자는 과거 한국 토종브랜드들을 중국시장에 진출시키는 과정에서 온갖 서러움과 어려움을 몸소 겪어봤다.  특히 매장 입지선정 과정에서 브랜드파워의 위력을 뼈저리게 느꼈었다. 그럴 때마다 최고의 입지에 최고의 인테리어 그리고 최고의 가격으로 나 잘 났다고 뽐내던 럭셔리 브랜드들이 한없이 부러웠다. 그야말로 ‘넘사벽’ 이었다.    상하이 중심에서 ‘상시아’를 보다상하이의 중심상권이며 세계적 명품브랜드들이 즐비한 화이하이루, 그 중심에 핑크색 벽돌로 된 고색창연한 건물에 에르메스 플래그숍이 있다. 그런데 바로 옆 쌍둥이 외관의 건물에 낯설은 브랜드 하나가 떡 하니 있다.  상시아(SHANGXIA)라는 브랜드인데, 중국어 上下의 발음을 그대로 브랜드로 쓴 것이다. 말 그대로 ‘듣보잡’ 브랜드다.  중국의 전통을 계승하면서, 고대와 현대를 잇는다는 심오하고 원대한 뜻이라고 한다. 뜻이야 고상할지 모르지만 중국어로 된 브랜드라 그런지 꽤나 촌스럽다는 인상을 지울 수 없다.  그러나 상시아 매장에 들어가기 전 여러 번 놀랄 준비부터 해야 한다. 일단 일본의 유명한 건축가 쿠마겐코(Kuma Genko)가 디자인했다는 독특하고 고급스런 매장 인테리어에 놀라고, 또 최고급 다기와 장인의 손길로 빚어진 중국식 가구들 그리고 현대적 해석으로 거듭 난 중국 전통의상에 다시 놀라게 된다.  가격표까지 보고나면 상상 이상의 가격에 또 한 번 놀라게 되는 ‘깜놀’ 매장이다. 그런데 진짜 놀라운 것은 중국적인 DNA를 가진 이 브랜드가 실은 에르메스 그룹에서 직접 투자해 세계적 브랜드로 키우고 있는 프랑스 브랜드(실제론 Hermes와 중국 CEO 蒋琼儿의 합작브랜드)라는 사실이다.  마침 상시아의 CEO 蒋琼儿(장총얼)은 십 여 년 전 상하이에서 LG패션 디자인센터의 인테리어 설계를 맡기면서부터 알고 지내는 나의 오랜 친구이기도 하다.   가장 동양적인 것이 가장 세계적이다그녀는 중국 상하이 명문가의 후손이자 프랑스에서 가구 디자인을 전공한 재원이다. 그녀의 지론은 매우 명쾌하다.  “가장 중국적인 것이라야 가장 세계적이 될 수 있다”며 이제 중국도 짝퉁이나 저가브랜드가 아닌 제대로 된 세계적 브랜드를 탄생시켜야 할 때이고, 상시아 브랜드가 그 꿈을 이루겠다고 목소리를 높인다.    상시아 브랜드 탄생 훨씬 전, 필자는 상하이에서 <세계적 럭셔리 브랜드의 탄생, 우리에겐 꿈인가?>라는 포럼에 패널로 초대받아 참가한 적이 있다.  거기서 나는 “한중일 3국이 힘을 합해 세계적 브랜드 하나 정도는 키워낼 때가 되었다고 생각한다. 가장 동양적인 것이 가장 세계적이다.  삼국이 각자의 강점을 살려서 협업을 한다면 우리들도 세계적 럭셔리 브랜드를 후손들에게 물려줄 수 있을 것”이라고 제안한 적이 있었다.  그러고 보니 그녀가 주장한 “가장 중국적인 것이 가장 세계적인 것이 될 수 있다”는 말의 원조는 필자다. 그 멋진 말의 원조였고, 그 제안이 매우 그럴 듯 했는지는 몰라도 결국 우리는 공허한 말잔치로 끝나고 말았다.  정작 이를 실천하고 브랜드로 만든 장본인은 한국도 중국도 아닌 프랑스였다. 에르메스 그룹에서 먼저 그 불변의 진리를 근거로 상시아라는 중국DNA를 가진 브랜드를 만들고 또 세계적인 브랜드로 키우고 있는 모습을 우리는 지금 눈앞에서 목격하고 있다. 참으로 안타까운 현실이다.   세계가 K-POP에 젖은 지금이 기회몇 년 전 발표된 밀워드 브라운 옵티모어 선정 세계 10대 럭셔리 브랜드 리스트에 아시아계 브랜드는 역시 없었다. 앞으로 또 몇 십 년이 지나도 TOP 10 에 이름을 올릴 가능성은 매우 낮다는 게 정설이다.  서양인조차 서구문명에 대한 피로감이 팽배한 지금이 기회다. 게다가 단군 이래 지금처럼 세계가 우리의 문화 특히 BTS 같은 한국 젊은이들의 문화에 미쳤던 적은 없다. 중국이 과거에 자기들이 세계1등을 해 봤다고 큰소리치지만, 우리는 현재 세계1등을 하고 있다. 그야말로 절호의 기회다.  이 기회마저도 살리지 못하면 우리는 후손들에게 정말 부끄러운 선조들로 기록될지 모른다. 우리 후손들마저도 대대손손 서구의 럭셔리 브랜드만 동경하며 적지 않은 돈을 바치게 될게 뻔하다.  과거 필자의 제언처럼 동양3국이 각자의 강점을 살려 범 아시아적 브랜드를 기획할 수만 있다면 상당한 파괴력을 가질 수 있다. 중국의 거대한 시장 및 제조 인프라, 한국의 타고난 감각적 디자인과 손재주, 일본의 고급 원부자재 개발능력 등의 조합은 절묘하기까지 하다. 바야흐로 에디톨로지(편집)시대라고했다.   삼자가 유기적으로 장점만을 편집(?)해 낸다면 아시안 럭셔리 브랜드를 만들어 낼 수 있는 가능성은 충분하다. 문제는 그런 국가적 협력 가능성은 제로에 가깝다. 그렇다면 답은 대한민국이다.  우리가 이 절호의 기회에 더 늦기 전에 중국의 상시아를 능가하는 한국적 DNA를 지닌 세계적 럭셔리 브랜드를 만들고 키워내야 한다.  기업에게만 맡기지 말고 국가적 프로젝트로 진행하면 더욱 좋을 것이다.  그렇게 해서 전 세계인들이 갖고 싶어 안달하는 럭셔리 브랜드 중의 ‘BTS’를 만들어야 한다. 그래야 이 땅의 후손들에게 그야말로 GREAT GREY ‘위대한 선조’들로 남을 수 있지 않겠는가. 생각만 해도 가슴이 뛴다. ​   

 요즘 젊은이들은 인스타그램을 줄여 인스타 혹은 인별이라고 부른다. 인스타그램은 아직까진 젊은이들의 전유물처럼 느껴지는 게 사실이다. 요즘 거의 모든 젊은이들은 자신들의 일상을 페이스북이 아닌 ‘인스타’에 올리고 또 다른 사람의 일상도 들여다보며 많은 부분을 공유하면서 살고 있다. 이미 페이스북은 나이 많은 어른들도 많이 하다 보니 오히려 젊은이들은 기피 한다고 한다. 시대는 빠르게 변하고 있다. 변화가 너무 빠르다 보니 세대 간 격차도 점점 더 벌어진다. 이게 어디 기성세대의 잘못인가? 그런데 젊은이들은 ‘꼰대’라며 기성세대 전체를 도매급으로 넘기며 노골적으로 무시한다. 진짜 무시하려거든 ‘꼰대’라는 우리시대의 단어는 왜 쓰는지 따지고 싶다. 자기들 언어로 자기들끼리 비웃는다면 차라리 못 알아듣는 척이라도 할 텐데 말이다.  필자는 오랜 중국생활 끝에 3년 전 한국에 돌아와 정착했다. 돌아오자마자 아들 뻘 되는 젊은이들이 창업한 스타트업에서 마치 영화 ‘인턴’ 속 로버트드니로 처럼 인턴생활을 시작했다. 워낙 패션에 관심도 많긴 하지만, 젊은이들 속에서 기 죽지 않으려고 나름 꽤나 젊은 패션으로 무장을 하고 집을 나섰다. 하지만 겉모습만 그럴 듯 했지 소프트웨어는 역시 아재  이상도 그 이하도 아니었다.  스타트업 출근 첫날 임원회의에 참석했다. 7~8명 정도 젊은 친구들이 작은 회의실에 둘러앉았다. 순간 내 눈을 의심했다. 하나같이 날렵한 노트북들을 펼쳐놓고 회의에 임하고 있었다. 나  혼자 달랑 수첩 하나와 성공한 비즈니스맨의 상징인 몽블랑 만년필을 떡 하니 앞에 놓고 앉아있었다. 부끄러운 일이 벌어지기 전 먼저 선수를 쳤다. “노트북을 지참하는 거였군요. 가서 가져올까요?” “아니, 괜찮습니다. 다음부터 지참하시면 됩니다” 위로의 말이었으나, 전혀 위로가 되지 않고 얼굴만 새빨개졌다. 진짜 문제는 그 다음부터였다. 그 들은 회의를 하는 동안 특정 자료 같은 것은 회의시간 중에도 실시간으로 ‘LINE’창을 이용하여 공유를 했다. 나만 빼고. 그야말로 그 순간 ‘아싸’가 되어 버렸다. 사실 그 때까지 나는 ‘LINE’이 뭔지도 몰랐다. 완전 다른 세상이었다. 지금도 중국에선 페이스북을 할 수 없다. 그래서 나는 ‘LINE’은 커녕 페이스북 계정도 없었다. 나는 빛의 속도로 라인창을 깔고, 페이스북 계정도 오픈했다. 그제 서야 젊은이들과 소통할 수 있게 되었다. 가뜩이나 30년 넘게 나이 차이가 나서 매일 아침 ‘꼰대짓 하지 말자’고 다짐하며 출근에 나서는데, 늑장부릴 여유가 전혀 없었다. 그리고 부지런히 따라가려 노력했다. 하루빨리 그들과 같이 호흡하고 싶었다. 3년이 지난 지금 최소한 회사 일을 하는데 있어 소통에 큰 문제는 없을 정도는 된 것 같다.   작년 여름 어느 날 낯선 청년이 필자를 찾아왔다. 한 눈에도 패피 임에 틀림없었다. 린넨 소재 재킷에 카고 팬츠를 멋지게 매치한 자그마한 키의 젊은이였다. 그는 바로 ‘헬로 젠틀’이라는 회사를 운영하고 있는 대표였다. 그는 같은 건물에 근무하는 나를 평소에 엘리베이터 등에서 눈 여겨 봤다고 했다. 그리고 나의 출근 착장을 찍어 인스타그램을 같이 운영하자고 뜻밖의 제의를 해 왔다. ‘LINE’과 ‘facebook’에서 혼쭐난 나는 흔쾌히 인별의 세계에 뛰어들기로 했다. 우선 주위의 동료들에게 나의 ‘꼰대 아님’을 보여주고 싶었다. 그렇게 해서 시작한 인스타가 1년이 채 안된 지금 2천명에 달하는 팔로워를 보유하고 있다. 계정이름은 그레이트 그레이(great_ grey)다. 책 이름 그레이트 그레이도 이 계정이름에서 따왔다. 이런 나의 ‘탈꼰대’ 행보는 인스타그램에서 그치지 않았다. 요즘 초딩과 중딩 들이 가장 즐겨 한다는 ‘틱톡’도 시작했다. 책을 낸 후, 모 주간지와 인터뷰를 했는데, 틱톡을 언급했던 모양이다. 이를 우연히 본 틱톡 측에서 먼저 나에게 연락을 해 왔다. 그들은 특히 나의 인스타 속 착장과 열정에 관심이 많다고 했다. 60세가 넘은 나이에도 불구하고 3,40대 못지않은 패션을 인스타를 통해 당당히 보여주고 있는 인플루언서가 틱톡에도 필요하다고 했다. 기존 이용자들이 너무 어린 나이에 편중되어있어 앞으로 연령층을 다변화하려 하기 위해서라고 설명했다.그 후 바로 계정을 오픈했고, 지금까지 시험적으로 9개의 동영상을 올렸는데, 놀랍게도 두 달만에 900명의 팔로워가 생겼다. 그 중 한 동영상은 조회 수가 23만회를 기록해 틱톡 관계자들마저 놀라게 했다.과거엔 강산이 10년에 한 번씩 바뀌었다. 지금은 1년에 10번은 바뀐다. 거기다 100세 시대다.  지금 4,50대 라면 아직 살아가야 할 날이 살아온 날보다 많을지도 모른다. 그러니 나이 먹었다고 4차 산업혁명 같은 것은 나와 상관없다고 생각하면 큰 오산이다. 또 유튜브, 인스타 같은 SNS도 멀리하면 안 된다. 자칫하면 원시인 취급받기 십상이다. 어차피 4차 산업혁명이나 새로운 SNS 툴은 누구에게나 새로운 것이다. 여기엔 경험 많은 전문가가 없다. 누구나 초짜부터 시작이다. 얼마나 다행인가? 같은 스타트라인에서 시작한다면 젊은이들과 한 번 겨뤄볼 만 하지 않은가? 내가 틱톡을 시작한 것처럼 오히려 젊은이들보다 더 빨리 적극적으로 뛰어들어도 좋을 것이다. 지금 대한민국에서 60대 이상 어른 중 틱톡 계정을 오픈하고 운영하고 있는 이는 아마 거의 없을 것이다. 이 또한 얼마나 짜릿한 도전인가? 그리고 필자의 이 자그마한 도전이 머지않아 또 어떤 결과로 이어질지는 아무도 모른다. 어차피 미래는 아무도 모르는 것이니까.그러나 한 가지 확실한 건 지금 도전하지 않는 사람에겐 ‘미래’ 조차 없다는 사실이다.