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선점과 독점 그리고 데이터의 산출물 ‘플랫폼’

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작성자 조명광 비루트웍스 대표 (mkcho7@gmail.com) | 작성일 2021년 10월 11일 URL 복사
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규제의 상징이던 재벌이 점차 뉴스에서 사라지고 그 자리를 대신한 새로운 이름이 등장하고 있다. 그것은 바로 네이버와 카카오. 한국 IT 산업의 대명사이자 혁신의 아이콘이었던 이들은 어쩌다 규제의 대상으로 낙인 찍혔을까? 우선 이 두 가지 사실에 주목해보자.

 

하나, 1999년 6월 등장한 네이버의 2017년 국내 검색엔진 점유율은 87.3%였다. 둘, 2010년 3월 출시된 카카오톡의 2018년 국내 메신저 점유율은 94.4%였다. 

 

네이버는 PC시대를 선점한 플랫폼이고 카카오는 모바일 시대를 선점한 플랫폼 중 하나다. 그 후 해당 분야를 독점해 버렸다. 

 

현재 플랫폼이 여기저기서 규제의 대상이 되는 이유는 선점보다는 독점에 따른 부정적 파급 때문이다. 

 

사회 시스템은 독점의 틀에서 빠져 나오기가 점점 어려워지고 더욱 고착화되고 있으며, 기업은 독점을 활용해 더 많은 독점 비즈니스를 만들어내고 있다. 플랫폼은 왜 이렇게 거대해졌으며 규제와 감시의 대상으로 확장됐는지 하나씩 뜯어보자.

 

선점의 효과는 상상에 상상을 더한다

미지의 영역에 먼저 발을 딛는 사람을 개척자(프런티어)라고 한다. 프런티어의 대명사로 불리는 콜럼버스가 인도에 도착한줄 알았던 곳이 지금의 아메리카 대륙이다. 

 

물론 원주민이 살고 있었고 이미 바이킹들이 캐나다를 왔다갔지만 역사엔 콜럼버스만 남아 있다. 콜럼버스의 탐험과 발견은 유럽인에게 새로운 식민지와 기회의 땅을 보장했고 지금의 미국이 세계의 중심이 되는 출발선이 됐다. 그는 서양 역사상 가장 위대한 인물이 되는 영광을 누렸다. 

 

한국 산업의 모습도 마찬가지다. 폐허가 된 전쟁 난리 통에서 가내 수공업으로 시작한 회사들이 조선과 철강, 자동차, 화학 등 전 분야를 선점하고 이후 나라의 독점적 지원을 통해 글로벌 회사가 됐다. 

 

선점의 효과는 거대 비즈니스에서만 보여주는 것은 아니다. 동네 골목 상권에서 원조로 불리는 맛집들은 음식 맛만 잘 유지한다면 원조의 타이틀로부터 얻는 메리트가 상당하다. 

 

아날로그에서 디지털 시대로 바뀐 21세기에도 이런 원리는 유효하다. PC시대 새로운 창을 열었던 윈도우(Windows)는 경쟁자가 없는 독보적인 시장을 계속해서 주무르고 있다. 물론 모바일 시대를 맞아 또 다른 경쟁자들이 나타났지만 여전히 플랫폼의 힘을 보여주고 있다. 

 

전 세계 휴대폰 시장도 두 프런티어들이 왕좌를 지키고 있다. 2021년 3월 현재 전 세계 모바일 운영체계 점유율은 구글의 안드로이드가 71.81%, 애플의 iOS가 27.43%로 99% 이상을 차지하고 있다. 안드로이드가 삼성에게 구애했을 때 삼성이 다른 판단을 했다면 한국의 위상은 바뀌지 않았을까? 

 

플랫폼에서 선점은 후발주자가 따라가기 힘든 혜택과 이득을 얻는다. 오프라인의 제품들도 선점을 통해 독과점을 가져갈 수 있지만 다양한 변수에 의해 깨지기 쉽다. 포드가 포드 시스템을 통해 자동차의 대중화를 이루고 선점효과를 누렸지만 다른 회사들이 컬러풀한 자동차를 선보이면서 신화는 깨졌다. 

 

하지만 모바일 시대 플랫폼은 선점이 곧 비즈니스라 할 수도 있다. 네트워크 효과와 규모의 경제에 의한 구조를 갖춘 선발주자를 후발주자가 쫓아가기 어려운 환경이 만들어진다는 것이다. 

 

무진장 신발 사진 많은 곳이던 무신사는 현재 패션 플랫폼의 블랙홀이다. 패션기업이라면 무신사에 들어가지 않고 영업할 수 없는 구조가 만들어졌다. 물론 무신사에 들어간다고 모두 성공하는 것은 아니지만 무신사는 특별한 일이 없는 이상 한동안 지속적으로 시장을 지배할 것으로 보인다.

 

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선점을 한 자가 독점도 가능하다

일반적으로 시장을 선점한 자에게 별다른 경쟁자가 없거나 독보적 경쟁력을 가지고 있다면 독점적 지위 보장이 가능하다. 물론 오프라인에서는 독점적 지위를 보장하지 않기도 하거니와 경쟁자가 등장할 수 있는 다양한 변수들이 존재한다. 하지만 플랫폼 영역에서 선점은 독점으로 지속될 가능성이 충분하다. 

 

배달 플랫폼의 선두주자 배달의민족도 초기엔 여느 스타트업의 모습과 크게 다르지 않았다. 투자자들에게 투자를 받기 위한 데모데이 준비를 위해 플랫폼에 주운 전단지의 전화번호를 입력시키며 시스템을 만들어갔고 식당으로 가는 주문 전화를 직접 받기도 했다. 하지만 지금의 모습은 어떤가?

 

배달의민족은 독일의 딜리버리 히어로와 M&A 전에도 78%라는 독보적인 점유율을 기록했다. 거기에 더해 M&A 이후에는 100%라 해도 과언이 아닌 상태가 됐다. 공정거래 위원회의 승인을 받기 위해 요기요는 매물로 나와 있는 상태인데 과연 누군가가 요기요를 인수하는 것이 맞는가 하는 의문이 든다. 

 

플랫폼에서 선점 못지않게 독점이 중요하게 된 이유는, 플랫폼 비즈니스가 초기에는 무료로 시작하는 경우가 많고 차츰 서비스 자체가 유료화 되더라도 수수료를 통해 손익을 맞추려면 엄청난 고객이 서비스 이용자로서 유지가 되어야 하기 때문이다.

 

따라서 국내 시장에서는 하나의 영역에서 플랫폼이 여러 개 존재하기가 쉽지 않다. 초기 시장에서는 여럿 존재하던 플레이어들이 시간이 지날수록 줄어드는 것도 이러한 이유다. 

 

또 사용자에게 무료로 서비스를 제공하는 플랫폼 구조에서는 수익을 위한 모델을 만들기 위해서는 독점적 지위가 있어야 가능하다. 경쟁구조에서는 수익모델 만들기도 어렵거니와 만들더라도 수익이 남지 않기 때문이다. 

 

오프라인에서도 출중한 기술력으로 시장을 선점한 기업들은 독점적 지위를 계속 유지하는 경우가 많다. 기술력을 향상시키기 위해서는 거대한 투자가 절대적인만큼 지금의 비즈니스 환경에서는 새로운 기술만으로 새로운 비즈니스를 만들기란 불가능에 가깝다.

 

비즈니스에서 선점은 매우 중요하다. 그러나 플랫폼 비즈니스에서는 선점보다 독점을 가져갈 수 있는 기회의 포착이 훨씬 중요하다. 

 

독점을 하면 문어발 확장이 가능해진다

플랫폼 기업의 문어발 확장은 가장 중요한 요소에서 오프라인 기업과 차이가 있다. 오프라인 기업에서는 자금이 운영의 핵심 요소라면 플랫폼 기업은 데이터가 그 자리를 차지한다. 

 

2006년 731개였던 30대 그룹의 계열사 수가 2012년에는 1,150개로 증가했다. 이 과정에서 기업들은 자금을 내세워 금융, 부동산임대, 유통 등에 투자해 계열사를 늘렸다. 

 

반면 카카오의 2020년 계열사는 105개로 2021년 4월 현재 국내 2위를 기록하고 있다. 이것이 가능한 이유는 국민 메신저 카카오톡이 있었기 때문이다. 카카오톡으로 연결된 5천만 국민이 비즈니스 대상이기에 어느새 독점적 비즈니스 모델이 만들어지는 형국이다. 

 

자금은 현금흐름이나 자산운용상의 문제 등으로 규모의 등락에 변화가 생기지만 데이터는 한번 갖게 되면 줄지 않는 황금오리와 같아서 플랫폼이 가진 데이터와 커뮤니케이션 툴에서 소리 소문 없이 새로운 비즈니스를 만들 수 있게 해준다. 

 

카카오톡이라는 우물에 갇히게 되면 하늘이 동그랗게 보일 수밖에 없게 된다. 내비게이션 시장은 이미 모바일 시장으로 기울어가고 있다. 모바일 내비게이션 시장은 통신시장의 선두기업 SKT에서 시작한 T맵(현재 UT)이 시장점유율 55%를 유지하고 있다.

 

이는 개인 사용자 시장일 뿐 택시시장은 이미 카카오가 점유하고 있다. 이는 카카오T의 역할이 크다. 택시호출의 독점은 내비게이션 시장을 넘어 수많은 파생 비즈니스 모델로 이어진다.

 

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T맵이 SKT에서 분사해 새로운 브랜드를 출범하는 등의 노력을 하고 있지만 한번 기울어진 시장을 찾아오기란 쉬운 일이 아니다. 

 

최근 카카오T는 대리운전 업계에서 연일 이슈다. 전화콜 대리운전 2곳을 인수하면서 골목상권에 공룡이 나타난 것이라 분란은 불을 보듯 뻔하다. 카카오 입장에서는 비즈니스의 확장일 뿐이지만 기존 업계에서는 생존의 문제이니 난감한 상황은 계속될 것이다. 

 

이처럼 플랫폼 비즈니스의 독점적 지위로 인한 분쟁은 앞으로도 계속 발생될 것이고 점점 산업의 경계가 흐려지는 세상에서 거의 모든 부문에서 일어날 수 있다. 비즈니스 분야를 막론하고 안심하고 있을 상황은 아닐뿐더러 어쩌면 더 큰 폭탄이 물밑에 잠자고 있을지도 모른다. 

 

문어발은 데이터 수집에 최적화되어 있다

앞서 언급한 대로 현재 플랫폼 확장의 군불은 데이터에 있다. 이는 개인정보 소유 여부의 문제가 아니다. 독점적 지위에서는 많은 사용자의 개인 정보를 갖게 되지만 플랫폼에서 중요한 것은 그런 정보가 아니다. 플랫폼과 관련된 비즈 모델을 사용하면서 흘리는 데이터들이 문어발의 먹이이다. 

 

네이버나 카카오 그리고 쿠팡 등 플랫폼 비즈니스를 영위하는 모든 기업들이 개발자 사냥에 나서고 있다. 중소기업이나 기존 비즈니스 영역에 있는 개발자를 웃돈 주고 데려가니 개발자 지키려는 기업들은 죽을 맛이다. 

 

각사가 개발자를 데려가기 위해 필사의 노력을 하고 있다. 왜 그럴까? 데이터가 곧 비즈니스고 돈이며, 이를 다루는 개발자의 수준이 곧 기업의 수준이고 수익의 증대이기 때문이다. 먹이를 발굴할 사냥꾼을 모집하기 위해 모든 기업이 우수 개발자를 유치하기 위해 전쟁에 가까운 경쟁을 벌이고 있다.

 

왜 그러면 데이터 분석이 중요한 것인가? 

우리의 생활 패턴을 보면 알 수 있다. 갤럭시 플립으로 알람으로 하루를 시작하고 아침 러닝을 위해 나이키 러닝 앱을 열고 운동 후에는 갤럭시 와치로 체지방을 측정한다. 

 

아침을 먹는 동안 포털에서 뉴스를 골라보고 밥값은 T머니로 결제하고 버스나 지하철을 타고 가는 출근하는 동안 넷플릭스나 유튜브를 본다. 

 

잔디나 슬랙을 통해 업무를 보고 점심시간에 배달의민족으로 맛집 음식을 주문하고 오후에 잠시 당근마켓에 올려 둔 물품을 거래하고 저녁엔 클래스101로 자기계발 강의를 듣고 밤에는 쿠팡이나 쓱으로 새벽배송 시킨다. 

 

셀 수도 없이 우리는 데이터를 흘리고 다니고 있고 이는 플랫폼들의 먹잇감으로 변신하고 있다. 

 

데이터를 어떻게 수익모델로 만들 것인가가 플랫폼들의 지상과제인 셈이다. 반대로 이런 비즈니스 모델이 확장될수록 데이터 얻기가 더욱 쉬워진다. 그리고 더욱 풍부해진 데이터는 새로운 비즈니스 모델의 밑거름이 된다. 

 

어떻게 플랫폼을 받아들여야 하나? 

플랫폼 비즈니스는 선점과 독점 그리고 데이터로 거의 모든 비즈니스를 만들어낼 수 있다. 플랫폼이란 말이 시장에 던져지고 관련 기업들이 나오기 시작하면서 시장은 이미 짜인 구조대로 변해가고 있다. 

 

올드패션기업들 중에는 이런 흐름에 편승해 기존의 비즈니스를 플랫폼화 시키는 경우도 있고, 어떤 기업들은 자산을 활용해 플랫폼 사업을 시작하기도 한다. 성공하기도 하고 실패하기도 하겠지만 기존 사업자들에게는 생존에 직결된 문제이니 관망만 하다가 기회가 지나간 줄도 모르기 일쑤다. 

 

플랫폼이 선점과 독점 그리고 데이터라는 끊임없이 샘솟는 화수분 같은 자원을 바탕으로 우리 생활을 지배해가고 있다. 

 

넷플릭스 오리지널 시리즈 ‘블랙 미러’ 중 한 에피소드엔 사람들이 다 같은 회색 옷을 입고 자전거를 타고 있다. 이들은 자전거를 돌려 코인을 얻고 이를 가지고 생활을 하면 모은 코인으로 아메리칸갓탤런트에 나갈 기회를 사고 자전거에서 탈출할 기회를 얻는다. 플랫폼 구조의 모습을 아주 적나라하게 보여준다. 

 

플랫폼 세상에서 살아가는 것은 어쩌면 필연이다. 디지털 세상이 만들어지고 현실과 가상의 구분의 점점 사라지는 변화 속에서 이를 받아들이지 않고 살기는 어렵다. 다만 이 필연적 미래에서 부가적으로 발생하는 부작용이 생각보다 크다. 

 

독점의 과학은 필연적으로 희생자를 필요로 한다. 그리고 양극화를 가속화 시킨다. 이를 위해 시장은 지혜를 모을 필요가 있다. 플랫폼의 효율성과 편의성이 인류의 생사여부를 가름하는 것은 결코 바람직하지 않기 때문이다. 시장에서 플랫폼을 시장의 원리로 잘 진화시키려면 다양한 고민이 필요해 보인다. 

 

1) 플랫폼의 정의가 중요하다


아직 플랫폼에 대한 정확한 시장의 규범적 정의가 부족하다. 플랫폼은 어떤 형태, 어떤 규모, 어떤 행위를 통해 수익을 얻는 비즈니스 모델인지, 거기에 참여하는 자원과 인력이 어떻게 구성되고 어떤 과실을 얻는지, 그리고 그로 인한 피해가 발생한다면 어떻게 보호하고 처리할 것인지 구체적이지 않다. 국가적 통제가 항상 바람직한 것은 아니나 플랫폼 비즈니스의 여러 부작용에 대한 대비책과 구조적 규범화를 지속할 필요가 있다. 

 

옛날 방식으로는 미래를 대비할 수 없다. 플랫폼의 독점적 지위를 보장하더라도 다양한 안전장치를 설계해야 한다. 이는 사업자들도 마찬가지다. 비즈니스 모델을 만들 때 당장 눈앞의 수익도 중요하지만 시장 참여자들의 활동이 어떻게 변하고 진화할 것인지에 대해서 꾸준한 모니터링도 필요하다. 

 

2) 독점의 열매는 시장에서 나눠져야 한다


독점적 지위를 가진 플랫폼의 열매는 사실 플랫폼 설계자들만의 것이 아니다. 플랫폼 구조에 들어가 사업을 영위하는 사업자들 그리고 이 플랫폼이 독점적으로 유지되게 하는 소비자들이 함께 만들어 놓은 시장의 산물이다.

 

그 산물의 지분을 계산하기가 어려운 것은 사실이나 수익이 난만큼 수익을 보장받지 못하거나 파산하는 이해관계자들도 있게 마련이다. 이들을 위한 구제책 그리고 시장에서 얻은 산물의 분배를 위한 현명한 플랜을 비즈니스 모델 발굴 초기부터 같이 고민해야 한다. 

 

산물이 큰 만큼 양극화의 불쏘시개가 되는 것이 자명하다. 사회 구조적 양극화 해소를 위해 기업과 정부가 같이 머리를 맞대는 모습도 보여야 플랫폼의 미래가 보장될 것이다. 

 

3) 혁신과 규제는 종이 한 장 차이다


세상이 미래영화를 보듯 변화해 가고 있다. 이런 환경에서 혁신과 규제는 어쩌면 종이 한 장 차이의 모습일 수 있다. 혁신을 반대하면 발전이 없고 규제가 적을수록 부가적 피해는 늘어날 것이다. 

 

혁신과 규제는 서로 다른 말이 아니다. 혁신을 위해서는 안전장치도 마련돼야 한다. 문제는 시간과 속도다. 속도의 시대에 혁신과 규제를 동시에 만족시키긴 어렵다. 이럴 때일수록 시장 이해관계자들의 협업과 대화가 절실하다. 

 

모바일 시대와 함께 전 세계가 실시간 중계되는 세상이 됐다. 경제력만큼이나 상상력과 융합력이 더욱 빛을 발하고 있다. K-POP은 진화를 해가며 새로운 장르로 자리잡아가고 있고 K-무비와 K-드라마는 넷플릭스 상위를 차지하며 전 세계가 열광하고 있다. 

 

이런 모든 그림이 일어나는 곳이 플랫폼이다. 아직 한국에서는 글로벌 시장 전체를 아우르는 플랫폼 비즈니스가 나오지 않고 있지만 조만간 등장할 것으로 보인다. 이럴 때일수록 플랫폼에 대해 더욱 관심을 갖고 연구해야 한다. 오징어 게임도 게임 플랫폼에서 살아남는 인간의 이야기 아닌가? 

 

경력사항

  • 현 비루트웍스 CEO/ 씨엘앤코 대표컨설턴트/ 한양대사이버대학원 마케팅MBA 겸임교수
  • 전 신세계 백화점 CRM팀 과장
  • 현대캐피탈 고객전략팀 과장
  • 타이드스퀘어 상품팀 부장
  • 삼성카드 브랜드팀 차장
  • 인스테리어 CMO
  • 저서 : <마케팅무작정따라하기>, <호모마케터스>,<21일마케팅>

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