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롯데온과 신세계 SSG의 실패에서 배우는 e-커머스

원가 줄이고 효율성 강조해야온라인 시장을선도할 결정적 요인 절실 오프라인에 이어 온라인에서도 1등 기업이 되겠다고 나선 롯데는 2023년 거래액 20조 원 달성과 함께 업계 1위를 하겠다고 호언장담 했었다. 그리고 앞으로의 미래는 온라인에서 시작된다던 신세계는 SSG를 백화점에서 분리해 별도의 법인으로 독립시키며, SSG 출범과정에서부터 해외 투자 운용사 어피티니(Affinity)와 비알브이(BRV)로부터 7천억 원을 지원받아 대규모 투자를 진행했다. 하지만 두 곳 모두 뚜렷한 실적개선을 기대하기 어려운 지경이다. 그들의 초라한 경영성적의 이면에는 어떤 공통점이 있고 어떤 실패의 원인이 있었는지 살펴볼만하다. 새로운 한방의 부재상품의 차별성이 전혀 없는 한국 온라인 커머스 환경에서, 그들은 IT시스템 구축을 미래 사업의 핵심요인으로 여기고 엄청난 물량으로 가격할인 정책을 진행하기만 하면 경쟁자는 거뜬히 물리치고 오프라인의 성공신화와 같이 온라인에서도 1등 기업으로 성장할 것으로 기대했다. 그러나 롯데와 신세계가 온라인에 쏟아 부은 막대한 투자와 마케팅은 뚜렷한 실적을 내지 못하고 있다. 롯데는 그룹 온라인을 한군데에 모아 시너지를 묶어 통합된 채널로 서비스를 강화하겠다는 포부로 롯데On을 출범하며 온라인시장의 성공을 꿈꾸었으나, 최근 롯데On을 기획했던 롯데닷컴을 비롯한 온라인 부분에 대해 전면적인 그룹감사를 벌이고 있다. 쓱하고 뭔가 해낼 것 같던 신세계는 남이 하던 새벽배송 같은 원가 높은 서비스를 쓱 베껴 따라하기 전략과 고가의 광고모델을 활용한 인지도 제고전략으로 활로를 찾으려 했지만, 규모는 커지나 수익은 전혀 나지 않는 수 십 년간 지속된 적자 성적표 앞에서 더는 참을 수 없었나보다. 정용진의 인맥을 강조하며 매년 곧 고지가 코앞에 있다고 주장하던 피노키오 같은 최우정 대표를 온라인 수장에서 몰아내고, 외부로 눈을 돌려 베인앤컴퍼니 컨설턴트 출신의 강희석 대표에게 온라인 조종관을 넘겼다. 강대표가 영입한 베인앤컴퍼니 출신 컨설턴트들은 현실적으로 원가부터 잡아 나가는 차원에서 팀을 통폐합하고, 오래된 부장급 인력들을 정리하고 있다. 지금 신세계의 온라인 주요 간부 인력들은 너나 할 것 없이 회사를 탈출하는 대열에 오르고 있다. 오프라인 유통의 강자였던 롯데와 신세계는, 온라인은 오프라인의 강점과 아무 상관없다는 것을 깨닫지 못한 채 매번 옷만 갈아입고 새로운 인물인척 고객 앞에 나서왔다. 새로 내놓은 서비스는 전혀 새로울 것 없는 구태의연한 것이었기에 온라인 시장을 선도할 한방이 없었던 것이다. 경쟁력이 없다롯데나 신세계, 그들이 온라인사업에서 잘하는 것이 무엇인지 살펴보려 해도 딱히 생각나는 것이 없다. 그야말로 경쟁력이 없다는 것이다. 그냥 물건을 사서 파는 장사치가 무슨 그런 방대한 조직을 운영하고 많은 원가가 들어가는 서비스를 제공하겠다는 건지, 그 모든 원가가 어디서 충당 가능한지 의문이다. 무엇보다 왜 서울 한복판에 제일 비싼 공간에서 온라인 사업을 하고 있는지, 그것부터가 의문이다. 롯데On은 우리나라에서 가장 상징적인 건물인 잠실 롯데월드타워에 들어가 있고, SSG는 종각역 바로 앞 값비싼 빌딩에 자리하고 있다. 온라인 기업은 원가를 줄여야 한다. 원가가 줄어야 고객에게 저렴하게 팔 수 있고, 이를 위해서는 중간에 관여하는 원가요인을 줄여 오프라인보다 효율성을 강조해야 한다. 그럼에도 이미 제품 생산 브랜드에서 모델까지 동원해 촬영한 제품 이미지와 모델 착장 사진 컷을 무시하고 별도의 돈을 들여 자체 촬영실에서 마네킹 컷을 다시 찍고 있는 무의미한 업무를 진행하고 있다. 또 받자마자 쓰레기통으로 들어갈 패키징 박스를 정성을 다 해 디자인하는 수십 명의 웹디자이너들, 그냥 온라인답게 문의사항을 등록하면 즉시 답글을 달아주면 될 것을 일일이 전화를 받아 응대하는 원가 높은 콜센터, 온라인을 하나도 알지 못하나 그룹본부나 계열사에서 넘어온 필요 없이 의사결정만 지연시키고 자리만 채우는 임원들, 거기에 뭔가 하려고 할 때 마다 시어머니처럼 관여하는 그룹의 의사결정까지 이 모든 것이 온라인 실패의 원인이다. <photo pixabay> 전문성을 갖추고 시간과 원가를 낭비 말라조직의 규모에 있어서도, 롯데On이나 신세계 온라인 조직이 하나의 회사로 또는 사업부로 운영할 필요가 있는지 의문이다. 필자의 생각으로는 두 회사 모두 온라인은 대표 직속의 팀 조직으로 운영하면 충분하다. 팀장으로 꼭 필요하다면 임원 한 명, 그리고 파트장 몇 명의 단출한 조직이면 운영할 수 있다. 뭐 대단하고 복잡한 의사결정도 필요 없다. 모든 결정은 과장 정도의 실무자 선에서 결정하면 된다. 돈이 되느냐 안 되느냐만 살피면 되는 것이다. 본사 근무지에 있어서도, 온라인 조직은 모두 물류센터에 한 켠에 사무실을 만들어 현장에서 근무해야 한다. 실제로 자기들이 바잉하거나 입점시킨 상품들이 얼마나 쌓여가고 있는지 눈으로 보면서 고객의 주문에 따라 물량이 어떻게 나가는지 직접 경험하면서 근무를 해야 한다. 그런데도 물류센터와 전혀 무관한 서울시내에 임대료가 제일 비싼 전망 좋은 사무실에서의 근무가 무슨 도움이 되는지 궁금하다. 오프라인 유통의 현장은 매장이지만, 온라인 유통의 현장은 물류센터이다. 롯데와 신세계 온라인 비즈니스, 그들이 살아남으려면 거시적 정책결정이 주목적인 그룹 성격에 맞춰 일일이 보고하고 지시를 받는 형식적인 업무 과정도 재고해봐야 할 일이다. 매월 엄청난 리소스가 투입되는 회장님의 보고자료 작성으로 업무낭비가 발생되는 것을 차단해야 한다는 것이다. 회장님도 온라인 운영에 있어 전혀 전문가가 아니기에 상식선에서 하는 조언을 그쳐야 한다. 현장에서 잘 팔리는 상품을 좋은 가격에 구해서 잘 팔면 그만인데 무슨 전문적 전략이 필요하기에 사내 팀장-임원-대표-그룹내 담당-팀장-임원-회장의 의사결정을 받기 위해 시간과 원가를 낭비해야 하는지 도통 모를 일이다. 이 모든 불필요한 프로세스가 바로 장님이 귀머거리에게 설명하는 격이다. 아무것도 못 보는 장님이 들을 능력이 안 되는 귀머거리에게 열심히 지시를 하고 뭔가 대단한 역할을 했다고 생각하고 있으며, 귀머거리는 장님이 못 보는 것도 모르고 열심히 보여 줄 보고자료를 만들고 있다. 업의 본질을 이해해야e-커머스는 좋은 상품을 빠르고 싸게 구매하는 비즈니스 모델이다. 업의 본질을 이해해야 한다. ‘좋은 상품’ ‘빠르고’ ‘싸게’ 이것이 핵심이다. 상품공급자들 입장에서는 쇼핑몰을 통해 고객에게 필요한 서비스를 제공해 주고, 쇼핑몰은 고객이 필요로 하는 상품과 서비스를 입점시켜 시너지를 만들어 내는 것이 큰 목적이다. 즉 e-커머스는 고객들이 상품을 구매한 후 상품자체가 조잡하거나 괜히 샀다는 생각이 들지 않도록 상품 하나하나에 신경을 써서 우수한 상품으로 구성을 하고, 구매절차가 불편함 없이 빠르게 진행될 수 있게 온라인 시스템과 결제과정을 갖추면 된다. 결국 물류에 최선의 노력을 기울여 배송절차를 빠르게 하고, 모든 불필요한 원가를 줄여 거품을 걷어내어 싸게 팔아야 한다는 것이다. 온라인의 성공은 투자하는 자본이 전부가 아님을, 투자하면 할수록 원가만 올라가는 비즈니스로는 결코 시장의 강자가 될 수 없음을 이해해야 한다. 롯데와 신세계가 앞으로 온라인을 어떻게 다시 정비할지 몹시 기대가 된다.

정형욱 前 하나투어SM면세점… | 12-14

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前 하나투어 SM면세점 온라인기획부서장
前) 갤러리아면세점 인터넷점장
前) 갤러리아백화점 전략실 e-커머스팀장
前) 신세계몰 EC사업부 EC기획총괄
前) 롯데백화점 유통정보연구소 연구원

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